Analys och effektivisering av materialhanteringen på PPS AB · Analys och effektivisering av materialhanteringen på PPS AB Författare: David Karlsson Handledare: Everth Larsson,

Analys och effektivisering av materialhanteringen på PPS AB

Författare: David Karlsson Handledare: Everth Larsson, Lunds Tekniska Högskola Johan Svensson, PPS AB Institutionen för teknisk ekonomi och logistik Teknisk Logistik Lunds Tekniska Högskola

Förord Denna rapport har tillkommit som ett led i min civilingenjörsutbildning. Eftersom jag under min studietid blev intresserad av ämnet logistik samt att jag under två år har jobbat inom detta område var ämnesvalet inte så svårt. Examensarbetet är utfört på företaget PPS AB där jag sedan två år har varit anställd. Idéen till detta examensarbete uppkom under hösten 2004 då PPS AB beslutade att uppgradera sitt affärssystem. I det nya systemet kommer det ingå ett lagerstyrningssystem. Frågan som ledningen på PPS då ställde sig var vad det skulle få för konsekvenser på organisationen och dagens arbetssätt, skulle kanske kommande volymökningar och dagens problem kunna lösas? Arbetet har givit mig en djupare förståelse för helheten på PPSs flödeskedja samt de problem som idag finns. Jag vill tacka alla de personer på PPS AB som ställt upp på intervjuer och diskussioner under hela arbetsgången. Dessa har bidragit till många intressanta tankegångar och frågeställningar. Ett speciellt tack till alla trevliga och tillmötesgående lageroperatörer. Jag vill också tacka mina handledare Johan Svensson på PPS och Everth Larsson på LTH. Aneby, november 2005 David Karlsson

Abstract PPS’s business unit in Småland manufactures and distributes medical technical products, to sales companies in almost all European countries. The plant in Småland is developing strongly in the areas of volume growth, product development and logistical solutions. Today there are about 450 employees. Customers consist of distributors, county councils, hospitals, wholesalers, home living patients etc. Since the consolidation of European production 2000 volumes have continuously grown. The growth in production volume has resulted in the requirement of higher efficiency levels in internal logistical procedures, as well as better usage of current facilities. PPS has solved these requirements by continuous investments in re-building of existing free standing floor stacking to high density racking equipment, in order to provide sufficient storage space in the warehouse as well as establishing intelligent and straight forward manual processes. Today there is no space for further re-building in the current facilities whilst planned volume growth for the coming three years is doubling. The aim is to process with the same number of employees or less. The purpose of this master thesis is therefore to map the current activities in the raw material and finished goods warehousing, thereafter to give proposals how the internal logistical process could be more efficient with support from different kinds of investments. To be able to find these investment solutions a detailed account of the warehouse has been created. To obtain feedback from the current situation in the warehouse process, the staff who work within the different areas has been interviewed. Information caught during the creation of the detailed account, has been used to identify and analyse the issues. Data and information from both the current situation as well as the identified problems, underlie the investment proposals presented in the solutions chapter. Some examples of the identified problems are; extensive and time consuming manual administration, transportation waste for both lifts and staff, space shortage problems etc. The solutions I have found on the above mentioned problems have been divided into direct procedural improvements and fresh investments. Direct

procedural improvements consist of introducing a common pallet type for all European customers, changes in the warehouse organisation and level out work rate. Investments can shortly be summarized with a new palletising system, a functional warehouse management system and implementation of automatic lifts. Exact solutions for these investments will not be described but what PPS can benefit from them, how they affect today’s processes and what the consequences can be after implementation.

Sammanfattning PPSs enhet i småland tillverkar och distribuerar medicintekniska produkter åt koncernens olika försäljningsbolag som verkar i stort sett i alla länder i Europa. Fabriken är under stark utveckling då det gäller volymtillväxt, produktutveckling och logistiklösningar. Idag är antalet anställda i småland drygt 450. Kunderna består av distributörer, landsting, sjukhus, grossister, hemmaboende patienter etc. Sedan utbyggnaden som skedde 2000, pga. centralisering av den europiska produktionen, har PPSs volymer kontinuerligt vuxit. De ökade volymerna har inneburit krav på ökad effektivitet vad det gäller internlogistiken samt bättre utnyttjande av befintliga lokaler. Detta har PPS löst genom att kontinuerligt investera i ombyggnad av befintlig golvstapling till djuplagrande ställagehyllor för att skapa plats samt upprättat enkla och smarta manuella processer. Idag har PPS inte utrymme för mer ombyggnad av lagerytorna samtidigt som den planerade volymökningen de kommande tre åren är en fördubbling av dagens årsvolymer, vilken helst skall klaras av med samma mänskliga arbetskraft. Syftet med detta examensarbete är därför att kartlägga de aktiviteter som idag finns på PPSs råvarulager och färdigvarulager, för att därefter ge förslag på hur det interna materialflödet kan bli effektivare med hjälp av lämpliga investeringar. För att komma fram till dessa lösningsförslag har en genomgripande och detaljrik nulägesbeskrivning gjorts. Främsta verktyg, för att få fram en så sann bild som möjligt av dagens arbetssätt, har varit intervjuer med personal som jobbar nära och inom de olika aktiviteterna. Efter nulägesbeskrivningen har den information som framkom använts till att både identifiera och analysera problem i en problemanalys. Både nulägesbeskrivningen och problemanalysen ligger därefter till grund för de olika investeringsförslag som presenteras i lösningskapitlet med tillhörande investeringsbedömning. I analysarbetet framkommer det att PPS har flera problem med stor förbättringspotential. Det rör sig t.ex. om omfattande/tidskrävande manuell administration, transportslöserier för både truck- och gångtrafik, utrymmesbrist som genererar stora kostnader för exernlagring osv. De lösningsförslag som tagits fram på ovan nämnda problem har delats upp i direkta förändringar samt rena investeringar. De direkta förändringarna kan

summeras med att minska komplexiteten genom användning av en gemensam palltyp för alla kunder i Europa, organisationsförändringar samt utjämning av arbetsbelastningen. Investeringsförslagen kan kortfattat sammanfattas med nytt bansystem, funktionellt lagerstyrningssystem samt användande av automatiska truckar. För dessa investeringar beskrivs inte exakta lösningar och uppsättningar utan mer vad som PPS kan få ut av dem, hur egenskaper på dagens aktiviteter förändras och vad det kan få för konsekvenser.

Innehållsförteckning

1. Inledning ..................................................................................... 1 1.1 Bakgrund ............................................................................................................1 1.2 Problemformulering .........................................................................................1 1.3 Syfte.....................................................................................................................2 1.4 Fokus och avgränsningar .................................................................................2 1.5 Målgrupp ............................................................................................................3 1.6 Disposition.........................................................................................................3

2. Metodik ........................................................................................ 5

2.1 Synsätt och paradigm .......................................................................................5 2.2 Undersökningsmetoder och tillvägagångssätt ..............................................6 2.3 Datainsamling....................................................................................................7 2.4 Kvalitativ och kvantitativ bearbetning.........................................................10 2.5 Använd metodik och arbetsgång..................................................................11 2.6 Källkritik...........................................................................................................12

3. Teoretisk referensram .............................................................. 15 3.1 Begrepp och termer........................................................................................15 3.2 Processynsättet ................................................................................................19 3.3 Processflödesanalys ........................................................................................20 3.4 Processeffektivisering.....................................................................................22 3.5 Japansk produktionsfilosofi ..........................................................................25

3.5.1 Spagetti-diagram...........................................................................................27 3.6 Optimering av fabrikslayouter ......................................................................28

3.6.1 Avstånds-intensitetsdiagram .........................................................................29 3.7 Investeringsbedömning..................................................................................30 3.8 Användning av teori .......................................................................................31

4. Företagsbeskrivning ................................................................ 33

4.1 PPS och dess historia .....................................................................................33 4.2 Ägare.................................................................................................................35

5. Nulägesbeskrivning.................................................................. 37

5.1 Identifiering och kategorisering av materialflödet .....................................37 5.2 Ankomst och inlagring av råmaterial ...........................................................39 5.3 Råmaterial till produktion..............................................................................42 5.4 Ankomst av färdigvaror från produktion till färdigvarulagret .................44 5.5 B-Hallen (Ompackning).................................................................................48 5.6 Ankomst av färdigvaror från leverantör eller egna lager ..........................49 5.7 Orderplockning ...............................................................................................51 5.8 Utlastning .........................................................................................................54 5.9 Inventering.......................................................................................................55

6. Problemanalys .......................................................................... 57

6.1 Inledning ..........................................................................................................57 6.2 Administration och trucktrafik på råvarulagret..........................................57 6.3 Orderplock på färdigvarulagret.....................................................................59 6.4 Aktiviteten vid bansystemet ..........................................................................63 6.5 Externlagring av färdigvaror .........................................................................65 6.6 Två palltyper på färdigvarulagret..................................................................66 6.7 Containerlossning ...........................................................................................69 6.8 Varierande arbetsbelastning ..........................................................................70

7. Lösningsförslag........................................................................ 75

7.1 Inledning ..........................................................................................................75 7.2 Direkta förändringar.......................................................................................75 7.3 Investeringar ....................................................................................................79 7.4 Investeringsbedömning..................................................................................88

8. Slutsats och avslutande kommentarer................................... 93

8.1 Slutsats ..............................................................................................................93 8.2 Avslutande kommentarer ..............................................................................94 8.3 Förslag på fortsatta studier ............................................................................94

Referenser ..................................................................................... 97

Bilagor ......................................................................................... 101

- Inledning -

1

1. Inledning I detta kapitel presenteras bakgrunden till rapporten, dess problemformulering och syfte. Avgränsningarna, målgruppen och dispositionen av rapporten beskrivs också.

1.1 Bakgrund PPSs enhet i småland tillverkar och distribuerar medicintekniska produkter åt koncernens olika försäljningsbolag som verkar i stort sett i alla länder i Europa. Fabriken är under stark utveckling då det gäller volymtillväxt, produktutveckling och logistiklösningar. Idag är antalet anställda i småland drygt 450. Kunderna består av distributörer, landsting, sjukhus, grossister, hemmaboende patienter etc. 1999 beslutade sig PG för att sälja produktsegmentet och allt som hörde ihop med det. Köparen blev det amerikanska företaget PP. För att skapa möjlighet åt framtida ekonomiska resultat valde PP att centralisera sin nyköpta verksamhet till en fabrik och valet blev att investera i småland. Maskiner flyttades från Tyskland in i nybyggda lokaler och lagerkapaciteten utökades så att man skulle klara av att distribuera produkter till hela europeiska marknaden. Sedan utbyggnaden 2000 har PPSs volymer kontinuerligt vuxit för varje år. De ökade volymerna har inneburit krav på ökad effektivitet vad det gäller internlogistiken samt bättre utnyttjande av befintliga lokaler. Detta har PPS löst genom att kontinuerligt investera i ombyggnad av befintlig golvstapling till djuplagrande ställagehyllor för att skapa plats samt upprättat enkla och smarta manuella processer. Idag har PPS inte utrymme för mer ombyggnad av lagerytorna samtidigt som den planerade volymökningen de kommande tre åren är en fördubbling av dagens årsvolymer, vilken helst skall klaras av med samma mänskliga arbetskraft. Förutom detta ser PPS att trenden på marknaden är att kunderna mer och mer vill börja köpa direkt av dem och hoppa över steget via en distributör, vilket skulle innebära betydligt komplexare processer. Allt detta tillsammans gör att man måste hitta nya förbättringar och lösningar på hur de olika processerna inom internlogistiken skall byggas upp.

1.2 Problemformulering Med tanke på att PPS står inför kraftiga volymökningar, vilket kommer innebära problem med mer trucktrafik både vad det gäller körsträckor och upp- och nerlyftning av pall, tror PPSs logistikledning att ett intelligent lagerhanteringssystem kan vara en lösning. Att PPS dessutom ser att trenden

- Inledning -

2

på marknaden kommer innebära fler kundorder med mindre kvantitet men mer plockning gör en sådan investering än mer intressant. Frågan PPS nu ställer sig är hur ett lagerhanteringssystem påverkar organisationens olika processer och vilka vinster man skulle kunna uppnå. Inom kort kommer PPS dessutom att uppgradera sitt affärssystem till Oracle 11i, i vilket ett lagerhanteringssystem ingår. Kan denna implementering på något sätt utnyttjas tillsammans med till exempelvis truckdatorer för att skapa förutsättning åt kommande volymökningar och förbättra internlogistikens processer?

1.3 Syfte Övergripande syftet med denna rapport är att analysera dagens materialflöde och därefter skapa ett genomtänkt beslutsunderlag åt PPSs logistikledning då det gäller investering i ett lagerhanteringssystem samt ge förslag på vilka ytterligare logistiklösningar som rekommenderas. Denna övergripande syn på syftet kan även delas upp i mindre delar så som:

• Skapa potential för bättre lönsamhet. • Ge möjlighet till effektivare processer inom internlogistiken. • Skildra dagens processer. • Hur skulle ett lagerhanteringssystem påverka dagens processer? • Förslag på direkta förbättringar. • Investeringsbedömning.

1.4 Fokus och avgränsningar Rapporten kommer enbart att behandla de fysiska processerna med tillhörande informationsflöde som finns på PPSs råvaru- och färdigvarulager. Denna avgränsning har gjorts i samråd med PPSs logistikledning, dels på grund av att man tror att det är där de största vinsterna finns och effekterna av ett lagerhanteringssystem har störst nytta, men också för att få en rimlig omfattning på denna rapport. Processer och avdelningar som inte kommer behandlas i denna rapport men ändå berörs av ett lagerhanteringssystem är kundtjänst, skeppning och dess organisation, inköp, kvalitet etc. Rapporten kommer heller inte att i detalj gå in på alla tekniska lösningar utan istället fokusera på att förklara och beskriva vad man vill uppnå med tekniken.

- Inledning -

3

1.5 Målgrupp Detta examensarbete riktar sig främst till logistikledningen på PPS. Avdelningen för Teknisk Logistik vid Institutionen för Teknisk ekonomi och logistik på Lunds Tekniska Högskola, studenter samt andra personer på företag som befinner sig i motsvarande investeringsbehov är andra målgrupper.

1.6 Disposition Kapitel 1 – Inledning I detta kapitel presenteras bakgrunden till rapporten, dess problemformulering och syfte. Avgränsningarna, målgruppen och dispositionen av rapporten beskrivs också. Kapitel 2 – Metod I kapitel två presenteras teorier om metodlära samt hur dessa används. Vidare diskuteras övergripande användning av källor samt kritik mot desamma. Kapitel 3 – Teoretisk referensram Teorin inom relevanta områden för examensarbetet beskrivs. En del av teoriavsnitten kommer att användas mer än andra och vissa är mer till för att ge läsaren en överblick i ämnet logistik. Kapitel 4 – Företagsbeskrivning Detta kapitel syftar till att ge läsare utanför PPS en inblick i företaget, dess historia och organisation. Anledningen är att bredda kunskapen om företaget och på så sätt skapa bättre förståelse för fortsatta delar av rapporten. Kapitel 5 – Nulägesbeskrivning I detta kapitel identifieras och dokumenteras PPSs materialflöde ingående enligt de första stegen i en processflödesanalys. Syftet är att beskriva material- och informationsflödet från inleverans av råmaterial till utlastning av färdigvaror för att senare i rapporten ha möjlighet till en problemanalys och att ge genomtänkta förbättringsförslag. Kapitel 6 – Problemanalys Kapitlet innehåller en djupare analys av de problem som identifierats i nulägesbeskrivningen. Syftet är dels att få fram förslag på direkta förbättringar, men också att skapa underlag på vad eventuella nya investeringar skall klara av för att stödja internlogistikens funktion att bli effektivare. Problemanalysen kommer även att ligga till grund för stora delar av den investeringsbedömning som kommer skapas i lösningskapitlet.

- Inledning -

4

Kapitel 7 – Lösningsförslag I kapitlet presenteras olika förslag på hur PPS skall möta kommande volymökningar. Både direkta förändringar och förslag på investeringar beskrivs. Kapitlet avslutas med en investeringsbedömning för de olika investeringsförslagen. Kapitel 8 – Slutsats I detta kapitel beskrivs de slutsatser jag kommit fram till i mina analyser. Kapitlet avslutas med några avslutande kommentarer samt förslag på fortsatta studier.

- Metodik -

5

2. Metodik I detta kapitel presenteras teorier om metodlära samt hur dessa används. Vidare diskuteras övergripande användning av källor samt kritik mot desamma.

2.1 Synsätt och paradigm Vi har alla en generell föreställningsram på hur verkligheten är uppbyggd. Denna föreställningsram består av ett antal medvetna och omedvetna antaganden som formats av varje individs uppfostran, erfarenheter, utbildning etc. Vid beskrivning av olika verklighetsuppfattningar brukar begreppet paradigm användas. Inom vetenskapsteori består ett paradigm av en världsbild som innehåller en förhandsuppfattning om problemområdet och är något som styr vad som ses som intressant i problemet. Dessutom innehåller det en vetenskapsuppfattning som styr vad som uppfattas som god vetenskap.1 I företagsekonomisk forskningsmetodik finns tre olika synsätt att utgå ifrån tillsammans med sitt paradigm vid val av problemområde och ansats till lösning. Dessa är analytiska synsättet, systemsynsättet och aktörssynsättet.2 Det analytiska synsättet innebär att det finns ett antagande om att verkligheten har en summativ karaktär, dvs. helheten är summan av delarna. Kunskapen inom detta synsätt skall vara individberoende. Det innebär att kunskapen är beroende av subjektiva upplevelser. Synsättet är vanligt förekommande inom olika företagsekonomiska områden. Systemsynsättet utgår, i motsats till det analytiska, ifrån att verkligheten är arrangerad på ett sådant sätt att helheten avviker från summan av delarna. Även samband mellan helhetens delar blir viktiga, då dessa kan medföra både positiva och negativa synergieffekter. Aktörsynsättet å andra sidan gör gällande att helheten förstås utifrån delarnas egenskaper. Detta synsätt är intresserat av att förstå sociala aspekter, vilket sker utifrån de enskilda aktörerna. Syftet är följaktligen att kartlägga den betydelse och innebörd aktörerna lägger i sina handlingar och den omgivande miljön. Verkligheten antages därför vara en social konstruktion.

1 Wallén, G Vetenskapsteori och forskningsmetodik, s 20-21 2 Arbnor, I. & Bjerke, B. Företagsekonomisk metodlära, s 65-70

- Metodik -

6

2.2 Undersökningsmetoder och tillvägagångssätt3 I detta kapitel kommer olika ansatser på undersökningsmetoder presenteras samt hur forskaren kan gå tillväga då undersökningen skall utföras. Inom forskningen finns en rad olika typer av undersökningsmetoder att tillgå. Ofta skiljs dessa åt beroende på hur mycket kunskap som finns i det aktuella ämnet. I början då kunskapsmängden är bristfällig kommer utredningen vara av utforskande karaktär, därav namnet explorativ. Syftet med explorativa undersökningar är att samla på sig så mycket kunskap som möjligt i det aktuella problemområdet. Idérikedom och kreativitet är viktigt vid denna typ av undersökning då den ofta ligger till grund för vidare studier. Flera olika tekniker används vid datainsamlingen. Forskning inom problemområden där forskarna eller forskningsteamet redan har en del kunskap införskaffat t.ex. genom explorativa undersökningar och på sätt börjat skapa modeller, systematisera data osv. är beskrivande, deskriptiva undersökningar. Deskriptiva undersökningar kan både beskriva historiska förhållanden men också förhållanden som existerar i nutid. Oftast används endast en teknik för datainsamling. Deskriptiva undersökningar har därtill egenskapen att forskaren fokuserar på ett fåtal aspekter på problemet istället för att försöka få med allt på en gång. Aspekterna som väljs ut beskrivs dock mer ingående och noggrant. Hypotesprövande är en undersökningsmetod som kan användas då forskare kommit över en viss mängd kunskap och lyckats skapa teorier inom det aktuella problemområdet. Denna metod kräver att det finns så mycket kunskap inom området att man kan härleda antaganden och samband om förhållanden i verkligheten. Antaganden kallas hypoteser och är uppbyggda med om- och så-antaganden. Datainsamling med så hög precision och korrekthet som möjligt behöver användas. Ovan har olika ansatser beskrivits, men hur kan forskaren gå tillväga i upplägget? De tre vanligaste uppläggen är:

• Survey-undersökning. • Fallstudie. • Experiment.

3 Patel, R. & Davidson, B. Forskningsmetodikens grunder, s 12-13, 53-55

- Metodik -

7

Vid Survey-undersökning riktas undersökningen mot en större avgränsad grupp. Denna avgränsade grupp kallas population. Populationen och avgränsningen måste vara klart definierad så det inte råder några tveksamheter vem som tillhör populationen och vem som är utanför den. Detta tillvägagångssätt används ofta för att besvara frågor av typen när, var, hur och vad. Hjälpmedlet är ofta enkäter eller intervjuer på populationen. Svårigheten vid Survey är ofta att definiera populationen och välja ut rätt personer i denna då inte alla kan tillfrågas. Fallstudie är ett annat tillvägagångssätt. En fallstudie riktar sig mot en mindre grupp. Ett fall kan vara både en individ, en grupp eller en organisation. Vid detta förförande utgår forskaren från ett helhetsperspektiv. Det innebär att insamlad information skall vara så helhetstäckande som möjligt. Därför används ofta flera metoder i kombination för datainsamling så som observationer, enkäter och intervjuer. Fallstudier används ofta vid undersökningar av processer och organisationer. Det tredje och sista upplägget är experiment. Vid detta tillvägagångssätt studeras ett fåtal variabler och det som påverkar dessa. Variablerna brukar delas upp i beroende och oberoende variabler. De oberoende variablerna kan forskaren ge olika värden och på så sätt se hur utfallen på de beroende variablerna förändras. Experiment kan delas in i två olika kategorier, laboratorieexperiment och fältexperiment. Vid laboratorieexperiment utförs undersökningen i något form av laboratorium för att på så sätt minska yttre störningar som annars kan uppkomma och påverka utfallet. Fältexperiment utförs istället i verklig miljö. Forskaren får då försöka minska påverkan från de yttre störningar som kan uppkomma genom ”smarta” val av tid, plats etc.

2.3 Datainsamling4 I detta kapitel kommer tre olika tekniker för att samla in information att beskrivas; dokument, intervju och observation. Att rangordna metoderna efter faktisk verkan är inte relevant då de alla passar bäst in i olika sammanhang. Syftet med denna datainsamling är att få uppsatta frågeställningar besvarade på ett så bra sätt som möjligt. 4 Patel, R. & Davidson, B. Forskningsmetodikens grunder, s 63-65, 69-73, 87-89

- Metodik -

8

Dokument Med dokument menas flera olika former av informationsbärare. Det rör sig t.ex. om:

• Statistik och olika former av register. • Officiella och privata handlingar, t.ex. protokoll, brev, dagböcker etc. • Litteratur, tidningar och broschyrer. • Bild- och ljuddokument.

Dessa dokument kan användas för att besvara den frågeställning som är definierad kring existerande förhållanden och skeenden. Det är därför viktigt att ställa sig kritiskt granskande till all användning av dokument, dvs. vara källkritisk. Källkritiken kan delas upp i tre faser. Den första och inledande fasen innebär att information tas fram om när och var dokumenten skapades. Efter att denna information erhållits bör man ta ställning till varför ett dokument uppkommit, i vilket syfte och under vilka omständigheter. Den sista delen i källkritiken är att analysera och ta ställning till upphovsmannen själv. Vem var han, hade han någon relation till händelsen, påverkades han från något håll och vilken kunskap hade han, är frågor som bör tas i beaktning. Intervju och enkät Intervjuer och enkäter har gemensamt att de bygger på informationsinsamling genom frågor. Frågorna i en intervju kan antingen ställas personligen genom att träffa den eller de personer som skall intervjuas eller via t.ex. ett telefonsamtal. Vid enkäter skickas vanligen frågorna med post eller e-post till den eller dem som skall besvara frågorna. I vissa fall kan det dock vara bättre att besöka de som skall besvara frågorna då man tror att hjälp eller vägledning kommer behövas. För att lyckas med intervjuer och enkäter är det viktigt att de som skall besvara frågorna blir motiverade att göra det och att göra det på rätt sätt. Nedan följer några punkter som är viktiga att tänka på och som kan påverka detta positivt.

• Klargör syftet tydligt. • Betona individens roll vid undersökning. • Klargör hur den tillfrågades uppgifter kommer att användas. Är svaren

konfidentiella eller anonyma?

- Metodik -

9

• Visa intresse och förståelse för försökspersonen. Hur frågorna skall formuleras för att uppnå syftet med undersökningen är en annan viktig fråga då det gäller intervjuer och enkäter. I teorin beskrivs två olika aspekter, grad av standardisering och grad av strukturering. Med standardisering menas hur mycket ansvar som lämnas till den person som utför intervjun då det gäller utformningen av frågorna och dess inbördes ordning. Vid låg grad av standardisering utformas frågorna under själva intervjun och frågorna ställs i den ordning som tros passa den specifika intervjupersonen. Motsatsen, hög grad av standardisering, innebär att alla frågor formuleras lika och ställs i samma ordning till alla personer som blir intervjuade. Hög standardisering används då resultaten skall jämföras och generaliseras. Med strukturering menas i detta sammanhang hur fria frågorna är för den intervjuade att tolka fritt, beroende på sin egen inställning till området eller tidigare erfarenheter. Intervjuer som är helt strukturerade lämnar ett litet utrymme för den intervjuade att svara inom, t.ex. fasta svarsalternativ, och vice versa. Observation Observation används i olika syften och sammanhang. I vardagslivet är ju observation en av de vanligaste metoderna för att skaffa sig information om verkligheten på olika sätt. När den används som veteskaplig teknik skall observationen vara mer styrd och systematisk planerad. Den största användningen av observation vid vetenskapliga undersökningar sker vid explorativa undersökningar. Kunskapen som erhålls genom observation används därför som grund för vidare studier inom området. Ofta används också observationer för att komplettera data som samlats in genom andra tekniker. Fördelar med observation som metod är att beteenden och skeenden studeras i sitt naturliga sammanhang. En annan fördel som kan vara värd att nämna är att observation är tämligen oberoende av försökspersonernas eller gruppens villighet att lämna information, vilket t.ex. är en avgörande faktor vid intervjuer.

- Metodik -

10

Att beteenden och skeenden studeras i sitt naturliga sammanhang för inte bara med sig fördelar utan också nackdelar. Det rör sig t.ex. om frågeställningar av följande karaktär:

• Är skeendena och beteendena representativa? • Fångar vi spontana beteenden? • Påverkar vi försöket genom vår närvaro vid observationen?

2.4 Kvalitativ och kvantitativ bearbetning5 När undersökningarna gjorts och all data samlats in, måste informationen bearbetas för att man ska lyckas uppnå syftet med undersökningen. Inom vetenskapen finns två olika kategorier av bearbetning, kvantitativ och kvalitativ bearbetning. Det som avgör vilken metod som används är oftast hur problemet i undersökningen är formulerat och vilka typer av uppgifter man vill få fram. Kvantitativ bearbetning I kvantitativ bearbetning är det stora verktyget vetenskapen statistik. Statistiken används till att ordna, beskriva, bearbeta och analysera insamlad data på olika sätt. På grund av detta ställs ett avgörande krav på att insamlad data kan utryckas i någon form av tal för att kvantitativ bearbetning överhuvudtaget skall vara möjlig. Ofta skiljs statistiken i två typer, deskriptiv och hypotesprövande. Vid deskriptiv statistik analyseras den data som införskaffats genom olika former av siffror och tal, t.ex. centralmått, variation etc. Vid hypotesprövande formuleras statistiska hypoteser som sedan empiriskt testas. Kvalitativ bearbetning Vid kvalitativ bearbetning analyseras textmaterial i olika former. Det rör sig t.ex. om textmaterial från intervjuer och anteckningar från observationer. Även video- och ljudinspelningar går att analysera kvalitativt. Både under själva datainsamlingen och i den inledande bearbetningsfasen kommer ofta tankar, lösningar etc. som rör hela problemområdet upp. Dessa tankar kan vara väldigt värdefulla vid en slutbearbetning och därför viktiga att dokumentera på ett strukturerat sätt.

5 Patel, R. & Davidson, B. Forskningsmetodikens grunder, s 109-111, 118-121

- Metodik -

11

Vanligtvis analyseras insamlad data kontinuerligt för på så sätt hela tiden kunna ändra inriktning i undersökningen och utnyttja nya idéer som dyker upp. En annan orsak är att t.ex. vid intervjuer kan det vara lätt att glömma viktiga delar om den inte analyseras relativt snabbt efter själva intervjun. I resultatet av en kvalitativ bearbetning används ofta citat från intervjuer flitigt tillsammans med egna värderingar och kommentarer. Ofta är det en balansgång mellan egna kommentarer och citat tagna från undersökningen. Vid för flitigt användande av citat lämnas för mycket av analyseringen till läsaren. Vid motsatsen, om för mycket egna kommentarer bara finns med i resultatet, kan det vara svårt för läsaren att dra egna slutsatser och ta ställning till om resultatet är trovärdigt.

2.5 Använd metodik och arbetsgång Den föreställningsram eller paradigm som jag, både medvetet och omedvetet, använt som grund för detta examensarbete har formats av olika källor. De två främsta är nog utan tvivel mina fyra studieår på Lunds Tekniska Högskola samt de år jag jobbat som logistikutvecklare på PPS och tagit del av dess kultur, arbetssätt och värderingar. Eftersom denna undersökning avser en del av ett företag, lagerverksamheten, tror jag att systemsynsättet är det synsätt som har störst relevans och som passar bäst in som grundläggande synsätt för denna studie. Helheten, de beroenden som finns och de synergier som uppstår mellan olika aktiviteter måste studeras som en helhet och inte enskilt. När det gäller tillvägagångssätt har jag använt mig av fallstudie. Denna fallstudie var av explorativ karaktär i början av undersökningen. Detta berodde dels på den kunskapsbrist jag hade om olika aktiviteter på lagret men också önskan att få en bred kunskapsmängd till fortsatta delar av undersökningen. När väl kunskapen och förståelse för helheten fanns gick undersökningen över till att vara mer deskriptiv. Ett fåtal aspekter, de problem som identifierades i nulägesbeskrivningen, studerades mer ingående och detaljerat. Den data och information som användes i den deskriptiva delen var i princip samma som i den explorativa. Skillnaden var att kunskapen då fanns om hur informationen skulle bearbetas.

- Metodik -

12

I lösningskapitlet fortsätter undersökningen att vara av deskriptiv karaktär. I vissa avseenden kan den också ses som hypotesprövande med tanke på att diskussioner kring olika om- och så-antaganden har förekommit. Använd metodik vid analys av de identifierade problemen och framtagna lösningar har varit processflödesanalys och SWOT-analys. Processflödesanalysen, se kapitel 3.3, har framförallt varit ett stort hjälpmedel vid förståelse för processen. Denna förståelse har sedan kunnat användas för att identifiera de problem som är mest relevanta. SWOT-analysen har däremot varit ett underliggande verktyg vid hela denna analysprocess. Vad är då en SWOT-analys och hur har den använts? En SWOT-analys sammanfattar styrkor, svagheter, möjligheter och hot som en organisation och dess strategiska potential har i en affärsmiljö.6 Syftet med detta verktyg är att identifiera möjligheten den nuvarande strategin har att anpassa sig till förändringar i omgivningen. Denna kunskap ger sedan möjlighet att identifiera vilka förändringar som bör göras och vilka problem som finns. Inga konkreta exempel på styrkor och svagheter har sammanställts i denna rapport. SWOT-analysen har mer varit en grund för att t.ex. se om förslag på lösningar passar in i företagets strategi, identifierade problem är relevanta och förmodligen inte kommer minska i betydelse i framtiden. För datainsamling har flera olika källor används. Inledningsvis gjordes en omfattande dokumentinsamling i form av en litteraturstudie. Syftet med denna var att erhålla teorikunskap och skapa tankegångar för den fortsatta undersökningen. Eftersom en stor del av detta projekt gick ut på att identifiera problemområden, har mycket tid ägnats åt observationer ute i verksamheten. Dessa observationer tillsammans med de interna intervjuer som gjorts ligger till stor grund för hela projektet. De interna intervjuerna var ofta spontana med låg grad av strukturering och standardisering. Ovanstående datainsamling gav den kunskap som krävdes för att förstå vilken data som var av intresse i PPSs affärssystem. Denna data samlades in och har också används i denna undersökning. Ytterligare datainsamling har skett genom offentliga seminarier, studiebesök, artiklar från logistiktidskrifter och föreläsningar. 6 Johnson, G. & Scholes, K. Exploring Corporate Strategy, s 190

- Metodik -

13

Då det gäller bearbetning av det insamlade materialet av data har både kvantitativa och kvalitativa metoder använts. Alla observationer och intervjuer har på ett eller annat sätt fått gå igenom någon form av kvalitativ analys. Den data som sorteras ut från affärssystemet har däremot analyserats kvantitativt med hjälp av framförallt Excel.

2.6 Källkritik I teoriavsnitten har i huvudsak litteratur inom logistik och materialhantering används. Denna teori uppfattas oftast inte som kontroversiell. Det finns dock alltid en risk att utvald litteratur påverkar tankar och lösningsförslag. För att motverka detta har jag utgått från ett flertal litteraturer inom samma ämne. Observationer innehåller alltid en del brister. Eftersom personerna som jag observerat säkerligen uppfattat mig som någon form av ”detektiv” är det inte säkert att de utfört sitt arbete på normalt sätt. Å andra sidan om de hade fått veta att de var observerade är det inte säkert att resultatet blivit mer tillförlitligt för det. Själv tror jag att jag inte haft så stor påverkan då jag i mitt vanliga arbete ofta springer ute på lagret och på sätt är en känd person för de flesta. Alla intervjuer som jag gjort har skett muntligen med låg grad av standardisering och strukturering. Anledningen till detta har dels varit att om frågor missades eller kompletterande frågor uppstod i efterhand fanns alltid den intervjuade personen tillhands inom rimlig tid. Den andra anledningen till att intervjuerna utfördes på detta sätt var den öppenhet och attitydfrihet som uppstod då det mer var som ett samtal. Intervjuerna dokumenterades skriftligt för att skapa möjlighet till kvalitativ analys vid senare tillfällen. Data som kommer från affärssystemet kan ses som tillförlitligt då PPS har stabila datasystem. För att ändå försäkra sig om att använd data är korrekt har den validerats och uppskattats av personer med god kunskap inom specifikt område.

- Metodik -

14

- Teoretisk referensram -

15

3. Teoretisk referensram Teorin inom relevanta områden för examensarbetet beskrivs. En del av teoriavsnitten kommer att användas mer än andra och vissa är mer till för att ge läsaren en överblick i ämnet logistik.

3.1 Begrepp och termer I detta kapitel är några utvalda begrepp och termer inom logistikämnet, vilka är använda i denna rapport, kortfattat beskrivna. Anledningen är att ge de läsare som inte är så väl insatta i olika logistiska begrepp möjlighet att lättare förstå sammanhanget i rapporten, men också visa hur jag tolkat och använt dem i rapporten. Ledtid Ledtid är ett vanligt förekommande ord i många logistiska sammanhang. Definitionen är skillnaden i tid mellan ”beställning” och ”leverans”.1 Kortfattat kan det beskrivas som den tidpunkt kunden, extern eller intern, måste veta sitt framtida behov för att få arbete utfört eller produkt levererad vid den önskade tidpunkten. I ledtiden finns alla processer och aktiviteter medräknade från mottagning av kundens beställning till levererad produkt.2 Därför brukar ledtiden delas upp i tre olika delar för att lättare se hur den totala ledtiden är fördelad.3 Produktutvecklingsledtid, tiden mellan start av utvecklingsprojekt till färdig produkt tillverkas och finns färdig för lansering. Leveransledtid, tiden från beställning till leverans. Genomloppstid, totala tiden kopplad till produktion. Kan delas in i dessa tre delar:

• Tiden råmaterial ligger i råvarulagret. • Tiden från uttag i råvarulagret till produkt finns tillgänglig för inlagring i

färdigvarulagret eller direkt leverans till kund. • Tiden färdigvaran ligger i färdigvarulagret innan leverans till kund sker.

Leveranssäkerhet Leveranssäkerhet är ett mått på förmågan att leverera rätt produkt i rätt antal, i rätt tid och med rätt kvalitet.4 Med tanke på att i stort sett alla företag hela

1 Lumsden, K. Logistikens Grunder, s 227 2 Ibid, s 228 3 Knudsen, D. Litteratur för kursen materialhantering VT-02, s 3


16

tiden jagar kostnader för att höja lönsamheten och kapital för nya investeringar tänjer man hela tiden på gränserna vad det gäller lagerhållning. Detta medför att det inte finns utrymme för leveransfel och därmed får levererande företag som inte har en tillräckligt hög leveranssäkerhet betala dyra extraleveranser för att tillgodose kundens ställda krav, annars riskerar man att förlora kunden. Därför förväntas det att moderna lagerverksamheter har en låg felprocent, mindre än en procent av alla transaktioner. Samtidigt skall lagret ha hög flexibilitet och korta ledtider, vilket ställer stora krav på lagerpersonalen och ansvariga för lagret.5 Kapitalbindning När företag talar om kostnader för kapitalbindning inom logistik brukar oftast värdet på råvaror och färdigvaror samt produkter i arbete nämnas. Vad som är lätt att glömma är att det faktisk också påverkar de fasta tillgångarna t.ex. storlek på lagerlokaler, antalet truckar och annan kringutrustning.6 Givetvis måste företag ha ett lager, men det är viktigt att det är rätt dimensionerat för dess behov och ändamål. Kapitalet som binds i onödigt stora lager kan man se som ”döda” pengar, de ger ingen ränta eller kundvärde. Det borde istället användas till investeringar och nya projekt. Artikelplacering och åtkomsttid av artiklar Att välja den optimala lagerplatsen för artiklar och maximera lagrets flödeskapacitet kan vara svårt eller snarare omöjligt. Ett sätt att angripa detta problem är att identifiera speciella egenskaper hos artiklarna t.ex. plockfrekvens, storlek, vikt eller produktgrupp.7 I denna rapport kommer endast en princip beskrivas och det är popularitetsprincipen. Den bygger på egenskapen plockfrekvens. Anledningen att endast denna princip finns beskriven är att jag anser PPS har störst nytta av att tillämpa just denna. Artiklar med hög plockfrekvens placeras nära utlastningen för att minska den totala körsträckan och sänka den genomsnittliga åtkomsttiden. Åtkomsttid är

4 Lumsden, K. Logistikens Grunder, s 228 5 Maltz, A. & DeHoratius, N. Warehousing Today. Material Handling Management 6 Persson, G. & Virum, H. Logistik för konkurrenskraft, s 64 7 Lumsden, K. Logistikens Grunder, s 395


17

tiden det tar att köra från utlastningen till plockplats, hämta godset och köra tillbaka.8 Volymfrekvensen som artiklarna plockas används för att klassificera dem i tre kategorier i en så kallad ABC-uppdelning. För att popularitetsprincipen skall fungera tillfredsställande och ge bäst effekt är det en fördel om ABC-kurvan har en brant lutning, dvs. att ett fåtal artiklar står för en stor del av den totala volymen. Viktigt är dessutom att se helheten och inte bara titta på totala minskningen av körsträckor. Denna besparing i tid kan nämligen överskridas av det ökade arbetet med att placera artiklarna ”rätt”.9 Av den totala operationella kostnaden på ett lager står plockningen för 65 %.10 Att kunna påverka denna kostnad genom att ”smart” placera ut artiklarna på lagret borde vara intressant för alla företag. Problemet är att många gånger reduceras kostnadsbesparingen av ökad administration vid för detaljerad klassificering. I Petersen & Aase11 artikel visar dock författarna att stora besparingar kan göras genom att gruppera lagret och artiklarna i en rimlig form av ABC-uppdelning och ändå få ut stor effekt av förändringen. Lagrets fyllnadsgrad är en annan faktor som måste tas i beaktning då det gäller artikelplacering och åtkomsttid. Om fyllnadsgraden är hög påverkar det lagrets flödeskapacitet negativt på flera sätt. Nedan anges några av dem:

• Längre tid måste användas innan plockplats hittas. • Total transportsträcka ökar då lagerpersonal eller lagerhanteringssystem

inte kan lagra in artiklar där dess klassificering anses vara lämplig. Fasta och flytande lagerplatser Med en fast lagerplats menas att varje artikel har sin egen utpekade plats där inlagring och uttag skall ske. Ett lager med enbart fasta lagerplatser har en storlek som är summan av alla artiklars säkerhetslager plus dess hemtagna eller producerade kvantiteter.12 En annan variant som ger möjlighet till bättre utnyttjade av lagerytorna är flytande lagerplatser. Om denna metod tillämpas kan varje artikel placeras

8 Lumsden, K. Logistikens Grunder, s 394 9 Ibid, s 397 10 Petersen, C. & Aase, G. Improving order-picking performance through the implementation of class-based storage. IJPDLM. Vol. 34 No.7 11 Ibid 12 Lumsden, K. Logistikens Grunder, s 392


18

precis var som helst om inga andra restriktioner existerar. Detta innebär att så fort hela lagrade kvantiteten av en viss produkt är uttagen kan en helt skild produkt lagras in där. Val av lagerplats sker i samband med inlagring och ofta används någon form av intelligent lagersystem vars syfte är att optimera plockningen.13 Förvaringsmetoder14 Det existerar en mängd olika förvaringsmetoder i industrin idag. Vanligtvis utnyttjar varje företag flera av dem för att få tillgång till varje metods positiva egenskap. Oftast har företag artiklar med varierande egenskaper vad det gäller plockfrekvens, storlek, vikt etc. och de passar då bäst för olika metoder, allt för att få en så effektiv in- och utlagring som möjligt. Nedan följer en beskrivning av några utvalda metoder. Den vanligaste metoden kallas ställagelagring och används oftast tillsammans med någon typ av pall, se figur 3.1. Denna metod bygger på ett ställage uppdelat på ett antal fack där en pall kan lagras. Fördelen med ställagelagring är att varje pall alltid finns tillgänglig utan förflyttning av andra pallar samt att det är lätt att styra administrativt. Nackdelen är att ställaget tar mycket plats samtidigt som det krävs stor yta för transportgångar, vilket leder till relativt lågt golvutnyttjande jämfört med andra metoder. Djupstapling tillsammans med fristapling är en annan vanlig metod. Detta tillvägagångssätt innebär att pallar placeras i djup direkt på golvet samt ovanpå varandra i lämplig höjd. Figur 3.2 visar denna metod. För- och nackdelarna med den här typen av lagring är omvända jämfört med ställagelagring, dvs. åtkomligheten är begränsad men golvytan utnyttjas på ett bättre sätt.

13 Lumsden, K. Logistikens Grunder, s 393 14 Ibid, s 400-404, 407-408


19

Fig 3.1 Ställagelagring mha. EUR-pall.

Fig 3.2 Djupstapling i kombination med fristapling.

Den begränsade åtkomligheten spelar emellertid en mindre roll om varje lagringsplats endast lagrar en produkt. Detta kan dock endast tillämpas då omsättningshastigheten på lagret relativt hållbarheten av produkten är utan betydelse. Detta på grund av att ”Först In Först Ut” (FIFU) är svår att tillämpa. En annan fördel med denna metod är att initialkostnaden är relativt låg. Den sista metoden som tas upp i denna rapport är automatlager. Det är ett lager där pallar helt automatiskt kan lagras in och ut manuellt eller på order från ett lagerhanteringssystem. Den automatiska hanteringen av pallar sker med staplingskranar, vilka hämtar och lämnar pallar på bestämda platser. Eftersom staplingskranen är automatisk kan lagring ske på högre höjder än då in- och uttag sker manuellt. Detta är en intressant aspekt för företag med dåliga utbyggnadsmöjligheter. Automatlager är en stor investering men kan ändå löna sig då pallflödet är uppåt 100 pallar per timme. Största besparingen är minskat behov av mänsklig arbetskraft. Detta medför att en investering i automatlager är speciellt intressant för verksamheter där skiftgång tillämpas, eftersom extra skift i ett automatlager endast ökar de befintliga kostnaderna marginellt.

3.2 Processynsättet I alla företag och organisationer finns processer som löper genom företagets funktions- och avdelningsgränser. Det är dock inte säkert att företaget eller organisationen vet hur deras processer ser ut. Med processynsätt menas att gränserna mellan olika funktioner och avdelningar ”rivs” då man ser på sin verksamhet. Istället fokuseras det på verksamhetens helhet. Man ser på sin verksamhet som uppbyggd av värdeskapande processer som fokuserar på


20

kundens behov och önskemål, samt hur detta skall uppfyllas.15 Målet är att skapa förståelse för de processer som existerar. Vad är då en process? I Ljungberg & Larssons bok, Processbaserad verksamhetsutveckling, finns en metafor som beskriver processen som en väg som börjar i ”behovsbyn” och slutar i ”tillfredsställelsebyn”. Processen eller ”vägen” nyttjas av fordon i vilken det sitter människor och styr. Fordonen kräver resurser och kompetens. Längs denna väg finns olika hinder och gränser som skall passeras på samma sätt som processer i verkligheten måste förbi och genom olika funktioner, avdelningar eller organisationer. Definitionen på en process skiljer sig åt mellan olika böcker och författare. En definition av Ljungberg och Larsson16 följer nedan: ”En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att transformera ”objekt in” till ”objekt ut”, från identifiering till tillfredsställelse av kundens behov.” Definitionen visar att processen har en klar avgränsning som innebär att den börjar vid kundens behov och slutar vid kundtillfredsställelse. Den initieras av kunden och har kunden som utgångspunkt. I definitionen klarläggs också behovet av information och resurser för att processen skall kunna uppnå sitt mål.

3.3 Processflödesanalys17 Processflödesanalys är en metod för att analysera processen genom att sammanställa aktiviteter detaljerat och kompakt med olika grafiska hjälpmedel som t.ex. flödesschema och flödesdiagram. Metodens syfte är att ge en bra helhetsbild och förståelse för processen. Dessutom skall den synliggöra icke värdeskapande aktiviteter och på det sättet få fram möjliga förbättringar. Nedan följer de grundläggande stegen i en processflödesanalys:

1. Identifiera och kategorisera aktiviteterna i processen. 2. Dokumentera processen i sin helhet. 3. Analysera och identifiera möjliga förbättringar i processen. 4. Rekommendera och prioritera lämpliga processförändringar. 5. Implementera beslutade förändringar.

15 Loinder, A. Processledning för ökad samverkan mellan företag, s 12 16 Ljungberg, A. & Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling s 44 17 Knudsen, D. Litteratur för kursen materialhantering VT-02, s 18-20


21

Processanalysen av alla ingående aktiviteter kan kort beskrivas som en frågeprocess där frågor av typen var, hur, vem, vad, hur länge och varför skall besvaras. Varför utförs aktiviteten? Varför utförs aktiviteten på just det stället? Vad finns det för andra alternativ? Dessa typer av frågor är viktiga under processanalysen. För att enkelt kunna illustrera och hålla isär de förekommande aktivitetskategorierna i olika flödesdiagram och flödesschema definieras nedanstående symboler i Daniel Knudsens Litteratur för kursen materialhantering VT-02.

Operation Kontroll LagringTransport Hantering

Operation. Aktivitet som avsiktligt förändrar eller transformerar ett insatsmaterials fysiska eller kemiska egenskaper. Transport. En transportaktivitet betyder endast att ett objekt förflyttas mellan två platser, ingen påverkan på objektets egenskaper utan bara förändring i dess position. Kontroll. Kontrollaktivitet innebär inspektion av en tidigare aktivitet. Det kan t.ex. röra sig om att identifiera ett objekt som det rätta, undersöka dess fysiska egenskaper mot ställda krav etc. Lagring. Lagring innebär att ett objekt ligger på ett lager i avvaktan på nästa processaktivitet. Ofta krävs någon form av beordring för att objektet skall flyttas från sin lagringsplats. Hantering. Hantering är ett komplement till transportaktiviteten. Skillnaden är att transportsträckan är kortare som t.ex. vid lastning och lossning. Då varje aktivitet analyserats och en helhetsbild skall fås fram används någon av dessa metoder:

• Processflödesschema • Materialflödesschema • Layoutflödesdiagram

Processflödesschema I ett processflödesschema följs flödet från aktivitet till aktivitet genom hela processen. Symbolerna beskrivna ovan används för att beskriva vilken


22

kategori av aktivitet som utförs. Till detta kompletteras uppgifter om tid och avstånd. Syftet är att minska totala antalet aktiviteter och total transportsträcka. Förhoppningsvis leder det till en effektivare process. Materialflödesschema Materialflödesschema ger möjlighet att beskriva flera flödesvägar då olika delprocesser länkas samman i det totala flödet. Precis som vid processflödesschema används symbolerna ovan tillsammans med dess tidsangivelse. Vanligast är dock att man begränsar sig till operation och lagring. Med hjälp av tidsangivelserna och det uppritade schemat kan sedan den mest kritiska delprocessen belysas samt hur beroendet ser ut gentemot de andra delprocesserna. Layoutflödesdiagram Ett layoutflödesdiagram är ett processflödesschema fast varje specifik aktivitet är utplacerad på sin verkliga plats i fabrikslayoutritning. Detta skapar en tydlig och sann bild hur aktiviteterna är lokaliserade i förhållande till varandra, vilket leder till en klar bild av använda transportsträckor.

3.4 Processeffektivisering Effektivisera försörjningskedjan i företag handlar till stor del om att förbättra operativa delar, som t.ex. fysiska flödet och informationsflödet. I Stig-Arne Mattsons Effektivisering av materialflöden i Supply Chains finns en rad olika angreppssätt beskrivna.18 Dessa är kategoriserade i följande grupper: förenkla, kommunicera och automatisera, integrera och synkronisera. För att få ut den optimala effektiviseringen bör man noga tänka genom i vilken ordning tänkta förbättringar skall implementeras. Att först förenkla, sedan automatisera/kommunicera och till sist integrera/synkronisera är den oftast rekommenderad ordningsföljden. Detta gäller speciellt då integration avser en systemintegration, vilket kan vara värt nämna. Att första steget är förenkling är kanske inte helt onaturligt. Vinsten av att automatisera och integrera delprocesser som sedan kommer att förenklas är inte speciellt stor. Dessutom tas resurser i anspråk vid implementeringen till sådant som ändå kommer försvinna vilket inte är optimalt. Anledningen till att automatisera/kommunicera ligger före integrera/synkronisera i tiden är att störst effekt av integrering uppnås då den information som skall integreras mellan olika system skapas och överförs automatiskt. 18 Mattsson, S-A. Effektivisering av materialflöden i Supply Chains, s 163-201


23

Den rekommenderade ordningsföljd och strategiska modell som beskrivits ovan kan sammanfattas med figur 3.3.

Förenkla Automatisera/Kommunicera

Integrera/Synkronisera

Figur 3.3 Rekommenderad ordningsföljd vid effektivisering av processer.

Nedan följer en kort presentation om de olika stegen vid effektivisering av processer. Förenkla Det naturligaste och oftast minst kapitalkrävande sättet att effektivisera processer är att förenkla dem. Med förenkla menas minskning av processens komplexitet och eliminera förekomsten av inte nödvändiga aktiviteter. Minskas komplexiteten får man en effektivare process på ”köpet”. För att klara detta kan det vara en fördel att förstå ursprunget till inte nödvändiga aktiviteter. Det finns framför allt två vanligt förekommande orsaker. Den första är att processer eller aktiviteter oftast inte skapas medvetet och därmed heller inte systematiskt. De har sitt ursprung från något som måste göras och utformningen på processen bara följer med. Den andra vanliga orsaken till inte nödvändiga aktiviteter är att processers utformning ofta inte följer med de krav och tekniska möjligheter som hela tiden förändras. Enkelt kan detta scenario beskrivas med att arbete görs på ett visst sätt för så har det alltid gjorts. Reducera olika så kallade ”slöserier”, dvs. för kunden icke värdeskapande aktiviteter, ingår dessutom i denna kategori. Om detta finns det mer att läsa i kapitel 3.4, Japansk produktionsfilosofi. Kommunicera En förutsättning för att kunna skapa ett effektivt flöde är att kommunikationen fungera bra. Snabbare och säkrare kommunikation, både internt och externt med kunder respektive leverantörer, skapar bättre möjligheter till en effektivare process.


24

Det krävs tre olika klasser av information för att skapa och administrera ett effektivt materialflöde. Det första är historisk information, vilket t.ex. rör sig om försäljnings- och skeppningsstatistik. Den andra är planeringsinformation, information om vad som förväntas komma, t.ex. prognoser eller aktivitetsplaner. Den tredje och sista gruppen är operativ information eller aktivitetsinformation som den också kallas. Denna typ av information beskriver vad som pågår och vad som önskas pågå. En annan viktig och avgörande faktor för att kunna skapa effektiva processer är kvaliteten på informationen. Om kvaliteten är dålig skapas lätt störningar i verksamheten vilket bidrar till sämre effektivitet. Informationskvaliteten brukar delas in i de tre dimensionerna; hur korrekt, hur tidsaktuell samt hur komplett den är. Automatisera Användning av mekaniska, elektroniska och datoriserade system för att utföra värdeskapande aktiviteter med minskad mänsklig arbetsinsats brukar vara definitionen för automatisera. Detta innebär förenklat att arbete utfört av människan försvinner eller får en annan karaktär. Vanligaste orsakerna för att automatisera brukar vara höga lönekostnader, krav på kvalitetsförbättringar och sänkta ledtider. Automatisering inom flödeskedjan innebär ofta eliminering av manuella administrativa transaktioner av information. Det kan t.ex. röra sig om mottagning, inrapportering, uppdatering och behandling av information. Gemensamt för dessa aktiviteter är att de ofta kräver en hel del tid då de utförs helt manuellt, vilket gör automatisering intressant. Risken för mänskliga fel vid ovanstående aktiviteter är heller inte försumbar. Felen leder till försämrad informationskvalitet som sedan skapar störningar i hela organisationen och sänker effektiviteten. Möjligheterna att förbättra effektiviteten och sänka den mänskliga felfaktorn är många. En vanlig metod är att utnyttja möjligheterna med identifierings- och inscannings-system tillsammans med streckkoder eller elektroniska minnen. Vid lösningar av denna typ byggs processen upp så att människan får olika sorters systemhjälp vid vissa aktiviteter i så kallad delautomatisering. Andra möjliga förbättringsmetoder är t.ex. EDI-lösningar eller andra intelligenta systemstöd. EDI är en förkortning Electronic Data Interchange och innebär dataöverföring mellan olika system med ett fördefinierat format.


25

Integrera Integrera processer innebär att aktiviteter utförda av olika personer eller avdelningar slås samman till en process. Detta skapar en effektivisering av flödeskedjan då kostnaden tillsammans med den använda tiden är korrelerad mot totala antalet aktiviteter och aktörer. Även integration med kund och leverantör kan ge effektiviseringsfördelar genom att aktiviteter utanför företagets väggar slås samman. Synkronisera Att synkronisera processer och på så sätt öka flödeskedjans effektivitet handlar om att öka graden av samarbete mellan företaget, dess leverantörer och kunder. Möjlighet till ett omfattande informationsutbyte spelar en stor roll då det gäller denna metod för att förbättra processerna. Givetvis är det inte utbytet av information som är det primära målet, men det skapar förutsättning för att lyckas bygga upp anpassade materialflöden, synkroniserade ledtider och balanserad kapaciteter för att nämna några i leverantör - kundförhållandet.

3.5 Japansk produktionsfilosofi Japansk produktionsfilosofi med Toyota i spetsen utvecklades under 60- och 70-talet i japansk bilindustri.19 Idag har den blivit en förebild för många företag världen över. Filosofin har som målsättning att minimera produktionskostnaderna genom att minska all form av slöseri och därigenom enbart utföra, från kundens perspektiv, värdeskapande aktiviteter. Dessutom skall det finnas ett förebyggande kvalitetsarbete som ger en riktig kvalitetsnivå på alla produkter. Denna filosofi har idag blivit populär att tillämpa på andra delar av företaget än produktionen, t.ex. förbättring av lagerverksamheten. Istället för att alltid köpa ny teknologi och automatisera, vilket många gånger är resurskrävande att underhålla och sköta, försöker man skapa ett effektivt lager genom att förenkla de manuella processerna som finns. Inom denna filosofi är också genomtänkt och effektiv träning av lagerpersonalen en stor och viktig del.20 Att försöka implementera den här typen av filosofi är inte alltid det lättaste. Första steget är alltid att på något sätt lyckas definiera kundvärde.21 Lättast

19 Persson, G. & Virum, H. Logistik för konkurrenskraft, s 172 20 Weimer, G. ”Waste Not, Want Not”. Material Handling Management 21 Liker, J. The Toyota Way, s 27


26

görs det genom att försöka se på sina processer från kundens perspektiv och på så sätt försöka skilja på värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter. Om det är en intern kund kan det handla om att förbereda och utföra aktiviteten på ett sådant sätt att det gynnar nästa steg i den totala processen. När det gäller icke värdeskapande aktiviteter har Toyota identifierat sju huvudsakliga slöserier inom tillverkningsprocessen, vilka finns beskriva nedan.22 Överproduktion. Överproduktion uppstår då tillverkningen producerar fler produkter än vad marknaden efterfrågar eller av någon annan anledning hamnat före orderingången. Denna typ av slöseri ses som en av de allvarligaste i japansk produktionsfilosofi. Anledningen är att den genererar och ger upphov till en rad andra typer av slöseri som t.ex. stora lager och onödiga transporter. Väntan. Väntan handlar t.ex. om en montör som står och väntar på att arbetskamraten skall bli färdig med sin aktivitet innan han själv kan starta sitt arbete eller en maskinoperatör som står och övervakar en automatisk produktionslinje. Andra former av väntan är oplanerade maskinstopp, leveransförseningar etc. Onödiga transporter. Olika former av in- och utlagring mellan de olika aktiviteterna från mottagning av råmaterial till utleverans av färdiga produkter kan ses som onödiga transporter. Dåligt utformade fabrikslayouter där frekventa körsträckor är längre än icke frekventa är en annan orsak till onödiga transporter. Ett sätt att minska detta slöseri är att förändra layouten så den bättre passar flödet av material. Processlöseri. Processlöseri innebär att en tillverkningsprocess eller annan process inte utförs på ett optimalt och effektivt sätt. Ett vanligt fel som företag gör och som hamnar under denna form av slöseri är att producera produkter med högre kvalitet än vad kunden efterfrågar. Andra former är t.ex. ineffektiv produktion eller produktionsovänlig design på produkten. Stora lager. Stora lager innebär ökad materialhantering, ökat behov av lagerplatser och större andel skadat gods. Större lager än vad som egentligen behövs har dessutom egenskapen att det döljer de problem som en organisation besitter. Det kan röra sig om försenade leveranser från leverantör eller långa omställningstider i produktion för att nämna några. 22 Liker, J. The Toyota Way, s 28-29


27

Ett sätt att identifiera sköra processer i organisationen är således att sänka lagernivån tills problem dyker upp. Analysera och åtgärda problemet för att sedan återigen sänka lagernivån. Denna metod uppmuntrar och ställer krav på ständiga förbättringar då det gäller kvalitet och effektivitet. Ständiga förbättringar är en huvudaktivitet inom japansk tillverkningsfilosofi. Onödiga rörelser. Med onödiga rörelser menas icke värdeskapande aktiviteter som en operatör måste utföra i sitt dagliga arbete. Leta efter verktyg, material eller andra saker är några exempel. Även en sådan enkel sak som onödig gång tillhör den kategori av slöseri. Kassationer. Att tillverka och producera produkter som understiger företagets utlovade krav på kvalitet innebär betydande slöseri med resurser. Det rör sig inte bara om att ”kasta” tillverkade produkter utan även tidskrävande delprocesser som t.ex. laga feltillverkade produkter, sätt upp och organisera ett nytt produktionstillfälle samt inspektera felaktiga produkter. Även en åttonde kategori av slöseri finns beskriven. Den handlar om företagets oförmåga att dra nytta av de anställdas kreativitet. Genom att inte lyssna och uppmuntra de anställda förloras mycket idéer, förbättringar och dyrbar tid. 3.5.1 Spagetti-diagram Utgångspunkten vid förbättring av de interna processerna förslås i Voss, Calantone & Séller23 att vara en grafisk illustrering av processerna mellan företagets funktioner och avdelningar. Illustreringen skall visa utbytet och flödet av information mellan den interna kunden och interna leverantören. Ett effektivt sätt att angripa och visualisera processerna på detta sätt och därmed få fram möjliga förbättringar i en delprocess är att följa material eller information fysiskt genom hela dess flöde. Samtidigt som man går, antecknar och ritar man ner hela delprocessens väg, vilket ofta slutar i ett enda trassel av streck. Därav namnet ”spagetti”-diagram. Detta ger sedan möjlighet att räkna ut eller estimera total använd sträcka och tid osv.24

23 Voss, D. & Calantone, R. & Séller, S. Internal service quality – Determinants of distribution center perfomance. IJPDLM. Vol. 35 No.3. 24 Liker, J. The Toyota Way, s 29, 96


28

3.6 Optimering av fabrikslayouter Detta avsnitt kommer att till största del behandla optimering av fabrikslayouter med hjälp av en modell som heter Systematisk LokalPlanläggning. Hela avsnittet, förutom avslutande del om avstånd-intensistetsdiagram, är hämtat från Bergenståhls & Perborgs Industriell Anläggningsteknik.25 Systematisk LokalPlanläggning, SLP, utvecklades i början av 60-talet i USA. Beroende på vilken detaljeringsgrad som valts kan metoden tillämpas på allt från utformning och dimensionering av byggnader till att skapa en detaljerad arbetsplatslayout. Metoden är uppbyggd av 8 olika arbetssteg. Nedan följer en kort beskrivning av varje steg. Steg 1: Produkt-, kvantitets-, process- och produktionsanalys I detta steg tas den grunddata fram som senare kommer vara basen och ligga till grund för den fortsatta analysen. Det rör sig t.ex. om produkternas fysiska egenskaper, tillverkade och prognostiserade volymer, maskinbehov, samband mellan olika aktiviteter och materialhanteringsteknik. Det finns olika metoder att redovisa resultatet från en sådan analys som sker i steg 1. Två vanliga redovisningsmetoder är dels att göra ett processflödesschema som finns beskrivit i teorikapitlet 3.2, Processflödesanalys, dels en ABC-uppdelning för att se volymförhållandet mellan produkter eller produktgrupper. Steg 2: Funktionsindelning och funktionskrav Steg 2 består i att dela in aktiviteter som ställer likartade krav på sin omgivning i olika huvud- och delfunktioner. En funktion kan t.ex. vara en maskingrupp eller en yta där en viss aktivitet utförs. Efter en indelning listas de olika krav som varje specifik funktion har. Dessa krav brukar kategoriseras i följande grupper: verksamhetsanknutna, byggnadsanknutna, arbetsmiljötekniska, arbetsorganisatoriska och miljömässiga krav. Steg 3: Sambandsanalys och närhetsvärderingsschema I steg 3 analyseras sambanden mellan de funktioner som definierades i föregående steg och ett närhetsvärderingsschema skapas. Ett sådant schema består av en tabell där krav och önskemål på närhet mellan alla par av funktioner betygsätts. Betygsättningen kan stödjas av en rad olika samband. Det kan bland annat röra sig om material-, informations-, eller personalflöde. Ett närhetsvärderingsschema ger också möjligt att ange samband som inte är 25 Bergenståhl, H. & Perborg, L. Industriell Anläggningsteknik, s 98-111


29

önskvärda, t.ex. bullriga funktioner och funktioner som kräver en tyst arbetsmiljö. Steg 4: Sambandsdiagram och närhetsdiagram Steg 4 består i att visualisera det teoretiskt bästa flöde som analyserats fram i närhetsvärderingsschemat som gjorts i steg 3. Detta görs genom att representera varje funktion med en cirkel eller kvadrat som sedan samanbinds med en linje. Linjen skall variera i storlek beroende på hur starkt sambandet är mellan de olika funktionerna. Målet är att ha så få korsade linjer som möjligt. Processflödesschemat från steg 1 används här med fördel som en typ av referens. Steg 5: Blocklayout Blocklayouten är ett omgjort sambandsdiagram där både funktions- och sambandskraven sätts samman i det teoretiskt bästa sambandet. Dessutom tas varje funktions ytbehov i beaktning genom att varje cirkel eller kvadrats storlek är proportionellt mot dess ytbehov. Steg 6: Huvudlayout och tomtanpassning I steg 6 omvandlas blocklayouten från steg 5 till en byggnad. Hänsyn måste tas till de byggnadstekniska och arbetsmiljötekniska krav som existerar. Viktigt är här att flera förslag på huvudlayouter tas fram för värdering i nästa steg. Steg 7: Värdering I detta steg värderas de förslag på huvudlayouter som man kommit fram till systematiskt utifrån olika faktorer och kriterier. Med fördel sprids i detta skede dessa förslag ut till en relativt stor grupp i organisationen. Efter att ett eller två alternativ valts ut är det dags att skapa en detaljlayout. Steg 8: Detaljlayout I det åttonde och sista steget skapas en detaljlayout utifrån de bästa huvudlayouter som föreslagits. Alla detaljer i varje funktion ritas nu in. Det kan t.ex. röra sig om maskiner, transportgångar, pallställage, portar, etc. 3.6.1 Avstånds-intensitetsdiagram26 Ett avstånds-intensitetsdiagram beskriver transportintensiteten mellan två aktiviteter som en funktion av transportavståndet mellan dem. Givetvis är strävan att ha så litet avstånd som möjligt mellan de stationer som har högst transportintensitet och tvärt om. Denna enkla metod ger lättbeskrivligt en

26 Knudsen, D. Kompendium i Materialhantering VT-02, s 54-55


30

indikation på om aktiviteter är optimalt placerade i lokalen. I figur 3.4 visas ett exempel på ett avstånds-intensitetsdiagram.

Avstånds - Intensitetsdiagram

0

50

100

150

200

250

300

0 100 200 300 400 500

Distans

Inte

nsite

t [pa

ll / h

]

Intensitet mellan tvåspecifika avdelningar[pallar / h]Önskat utseende

Fig 3.4 Exempel på ett Avstånds – Intensitetsdiagram.

3.7 Investeringsbedömning Att bedöma och analysera olika investeringsalternativ är mycket komplext. Ofta byggs modeller upp med hjälp av olika antaganden och förutsättningar om hur verkligheten ser ut. I Nilsson & Perssons Investeringsbedömning finns en rad olika aspekter beskrivna som varje projekt kan jämföras och analyseras utifrån.27 Nedan finns tre av dessa aspekter kortfattat beskrivna. Strategiska aspekten. Denna aspekt innebär att investeringen bedöms utifrån företagets långsiktiga strategi och vision. Frågor som investeringsalternativet då ställs mot är t.ex.:

• Vilken eller vilka processförändringar kommer att ske i företagets värdekedja?

• Hur påverkar det företagets konkurrensfördelar? • Vad händer om konkurrenter investerar i likartade projekt?

Den strategiska aspekten ser man oftast som den viktigaste och den som har störst påverkan. Marknadsaspekten. Det är viktigt att titta på marknadsutvecklingen för att se om investeringsalternativet följer och är anpassat för marknadens trender.

27 Nilsson, S-Å. & Persson I. Investeringsbedömning s 183


31

Produktionsaspekten. Produktionsaspekten bygger på de uppsatta tillverkningsmål som är definierade, t.ex. mål inom kvalitet, leveranstid, leveranssäkerhet och tillverkningskostnader. Därefter värdesätts varje investering genom att bedöma vilka möjligheter den ger till att förbättra och överträffa tillverkningsmålen. När olika investeringsalternativ sedan skall bedömas bör samtliga alternativ undersökas utifrån varje aspekt. De olika aspekterna skildrar dock det totala målet som ett företag har på olika sätt. Detta leder till att varje investering inte värderas på samma sätt utifrån varje aspekt och ofta uppstår då en form av konkurrens mellan dem. Investeringen som sedan väljs bör vara bra utifrån alla aspekter för att bli lyckad. I teorin finns också en rad olika matematiska modeller beskrivna för att analysera och prioritera olika investeringsalternativ. Den absolut vanligaste av dessa metoder kallas Payback-metoden.28 Med Payback-metoden menas den tid det tar innan investeringens besparingar har betalat hela kostnaden. Payback-metodens styrka är att resultatet från den är enkelt att förstå och kan i princip inte misstolkas. Dessutom tar metoden även hänsyn till den osäkerhet i framtida konsekvenser som finns då den inte ger ett direkt tal på lönsamhet, utan ett mått på kapitalomsättning.

3.8 Användning av teori Teorin ovan har olika syften och påverkan på denna rapport. Kapitel 3.1 beskriver frekvent använda termer och begrepp. Syftet är att definiera dessa så som jag tolkat litteraturen och därmed visa hur de använts i denna rapport. Stora delar av kapitel 3.2, kapitel 3.3, kapitel 3.4, kapitel 3.5 och kapitel 3.7 används på ett övergripande sätt som referensram genom hela rapporten. De flesta av mina tankegångar har sitt ursprung från dessa kapitel. Teorin från slutet av kapitel 3.3 och kapitel 3.6 har inte direkt används i denna rapport. Syftet med att ha dem kvar i rapporten är att ge upphov till tankegångar, nya lösningar och framtida studier. 28 Nilsson, S-Å. & Persson I. Investeringsbedömning s 106


32

- Företagsbeskrivning -

33

4. Företagsbeskrivning Denna företagsbeskrivning syftar till att ge läsare utanför PPS en inblick i företaget, dess historia och organisation. Anledningen är att bredda kunskapen om företaget och på så sätt skapa bättre förståelse för fortsatta delar av rapporten.

4.1 PPS och dess historia PPS tillverkar, utvecklar och marknadsför medicintekniska produkter. I småland ligger centrum för PPSs europiska tillverkning, ekonomi, teknik, distribution och utveckling av nya produkter. Uppgiften för detta servicecenter är att tillhandahålla ovan nämnda ”tjänster” åt PPSs olika säljbolag som finns runtom i Europa. Enheten i småland är och har varit under stark utveckling i flera år. Från 1999 till 2004 kan utvecklingen kort sammanfattas med dessa sex punkter:

• 150 anställda → 450 anställda • 14000 m2 fabriksyta → 28000 m2 fabriksyta • 40 000 pall ut från produktion per år → 160 000 pall ut från produktion

per år • Norden fokus → Europa fokus • 10 produktionslinjer → 13 produktionslinjer • Tillverkningsenhet → Servicecenter • + 1000 MSEK i omsättning

Denna expansion fortsätter och just nu investeras det intensivt i volymtillväxt och produktutveckling. Figur 4.1 visar utseendet på dagens fabrik.


34

Fig 4.1 Flygbild på dagens fabrik i småland. Idag består kapaciteten i småland av 13 högautomatiserade produktionslinjer. Med dessa gör PPS över tre miljoner kartonger med medicintekniska produkter per år, vilket ungefär motsvarar 25 fulla lastbilar per dag. För att lyckas ha denna ”output” utnyttjas alla olika former av skiftgång beroende på hur hårt en viss produktionslinje är belagd. Allt från ett-skift till intermittent fem-skift tillämpas. I småland ligger PPS Europas distributionscentral med plats för mer än 20000 pallar. Utöver det har PPS ett plocklager man driver själv i Birmingham. I Wien och Köln finns även två andra plocklager men dessa är uppsatta med hjälp av tredjepartslösningar. För att vara konkurrenskraftiga genom ständiga förbättringar och på så sätt uppnå uppsatta ekonomiska och produktionsmässiga mål utnyttjar PPS verktyget TPM (Total Process Management).1 TPM utnyttjas inte enbart i produktion utan följer som röd tråd genom hela företaget i allt från administration till produktutveckling. Historiskt har det tillverkats medicintekniska produkter i fabriken i småland ända sedan 1959. Nedan följer några milstolpar över vad som idag är PPSs servicecenter i Aneby.

• 1959 startade Landstingets inköpscentral tillverkning av medicintekniska produkter vilket har lagt grunden för den fabrik som idag existerar.

• 1972 byggdes första delen av PPSs befintliga fabrikslokal.

1 Broschyr - Welcome to PPS Europe


35

• 1993 sålde Landstingets inköpscentral sin verksamhet till den amerikanska konsumentvaruföretaget PG. PGs inträde i denna organisation gav tillträde till värdefull kunskap och teknik framförallt då det gällde produktionsutveckling.

• 1999 sålde PG produktsegmentet, produktion, m.m. till PPS då ägt av en amerikansk familj.

• 2000 flyttades tre produktionslinjer från Tyskland till småland. Fabriken byggdess till med en ny produktionshall, E-hallen, samt råvarulager, färdigvarulager och kontor enligt figur 4.2.

• 2002 genomfördes en finansieringsreform för att skapa möjlighet och potential för långsiktig utveckling. Ny ägare blir investmentbolaget 3i tillsammans med den europeiska ledningsgruppen.

Fig 4.2 Fabrikslayout efter ombyggnad år 2000.

Kontor (2000)

E-ha

llen

(200

0)

RV

L (2

000)

FV

L (2

000)

RVL

Bansystem

C-hallen

FVLFVL (2000)

FVL (2000)

Kontor

B-h

alle

n


36

4.2 Ägare PPS ägs idag av företaget 3i tillsammans med den europeiska ledningsgruppen. 3i är en ledande europeisk aktör då det gäller private equity och venture capital. Signifikativt för företag som 3i satsar på är goda tillväxtmöjligheter och en stark ledning. I vilken fas ett företag är i spelar dock en mindre roll bara ovanstående villkor är uppfyllt. 3i har varit en ägaraktör under lång tid. Bolaget startade redan 1945 och idag har det utvecklats till att vara ett av Londonbörsens största företag med ett marknadsvärde på 50 miljarder SEK. Svenska bolag som ingår i portföljen är t.ex. Atle AB, Gant Company och Teknikmagasinet för att nämna några.

- Nulägesbeskrivning -

37

5. Nulägesbeskrivning I detta kapitel identifieras och dokumenteras PPSs materialflöde ingående enligt de första stegen i en processflödesanalys. Syftet är att beskriva material- och informationsflödet från inleverans av råmaterial till utlastning av färdigvaror för att senare i rapporten ha möjlighet till en problemanalys och att ge genomtänkta förbättringsförslag.

5.1 Identifiering och kategorisering av materialflödet Materialflödet på PPS startar med att råmaterial ankommer till godsmottagningen. Där kontrolleras råmaterialets fysiska skick innan det lagras in i råvarulagret. På råvarulagret lagras råmaterialet tills beställning från produktion sker. Figur 5.1 visar hur det kan se ut på råvarulagret på PPS. Antalet lageroperatörer där är 15 stycken. Strikt FIFU tillämpas. Komplexiteten på materialflödet in till och i produktion är relativt låg då i stort sett all tillverkning sker i helautomatiserade produktionslinjer med hög tillverkningshastighet. Uppgiften råvarulagret har är att leverera råmaterial, efter beställning från maskinoperatörerna, till angivna platser runtom produktionslinjen. När råmaterial efter tillverkning transformerats till färdiga produkter, packas, palleteras och transporteras kartonger automatiskt eller manuellt av produktionspersonal ut till färdigvarulagret. På färdigvarulagret lagras produkterna in manuellt i väntan på att bli plockade av en lageroperatör. Kapaciteten är idag 21500 pallar. Figur 5.2 visar utlastningsytan och ställagelagringen som används på färdigvarulagret. Uppgiften detta lager har i flödeskedjan är således att lagra in nytillverkade produkter, sammanställa kundorder för utlastning och lasta bokade utleveranser. Dessutom anländer en del färdigvaror från olika färdigvaruleverantörer istället för från produktion, vilket medför en del merjobb på olika sätt som kommer att beskrivas i kommande kapitel. Antalet lageroperatörer på färdigvarulagret är 29 stycken. Detta lager tillämpar FIFU när möjlighet finns. Ibland uppstår dock situationer där FIFU inte går att tillämpa, vid t.ex. externlagring. Kort kan detta sammanfattas med att FIFU används på de produkter som finns tillgängliga i fabriken.


38

Fig 5.1 Olika former av rullar inlagrade på råvarulagret.

Fig 5.2 Utlastningsytan på färdigvarulagret.

Som första steg i denna nulägesbeskrivning identifieras och kategoriseras ovan beskrivna materialflöde, som även finns sammanfattat i figur 5.3. Nedan följer de sju kategoriserade delprocesserna i punktform. Dessa kommer dessutom att mer detaljerat beskrivas i var sitt kapitel.

• Ankomst och inlagring av råmaterial. • Råmaterial till produktion. • Ankomst av färdigvaror från produktion till färdigvarulagret. • B-Hallen (Ompackning). • Ankomst av färdigvaror från leverantör eller egna lager. • Orderplockning. • Utlastning.

Utöver dessa delprocesser kommer även aktiviteten inventering att beskrivas och analyseras. Normalt sett är det inget direkt materialflöde, men det är en aktivitet som har stor påverkan på hela organisationen och är därför viktig att ta upp. I varje eget kapitel som dessa åtta olika delprocesser finns beskrivna kommer det dessutom att finnas en avslutande del med identifierade och av personal belysta problem. Dessa kommer senare i rapporten att granskas och analyseras djupare.


39

A-HallenC-HallenE-Hallen

Kontroll

B-Hallen

Kontroll

Råv

arul

ever

antö

r

Kun

d

Färdigvaruleverantör /egna lager

Produktion

Produktion

Godsmottagning Råvarulager Färdigvarulager Utlastning

Fig 5.3 Sammanställning av PPSs materialflöde.

5.2 Ankomst och inlagring av råmaterial

Kontroll

Råv

arul

ever

antö

r

Godsmottagning Råvarulager

Fig 5.4 Förenklat flödesschema över ankomst och inlagring av råmaterial.

Till godsmottagningen anländer råmaterial från ett 50-tal olika leverantörer. Vanliga råmaterial är plast, tissue, fluff, lim, nonwoven, plastpåsar och wellpappkartonger. Dessa ankommer antingen löslastade eller på pallar beroende på råmaterialets form och storlek. Råmaterialets egenskaper nämnda ovan tillsammans med kvantiteten och dess ändamål bestämmer även två ytterligare företeelser. Den första är var på råvarulagret godset skall tas emot och lagras in. Detta lager kan nämligen delas in i tre olika ”avdelningar”. Den andra är om lageroperatören skall välja att lagra in godset i vanliga ställage eller om det skall djup- och fristaplas. Bemanningen på godsmottagningen är tre operatörer på förmiddagsskiftet och två på eftermiddagsskiftet.


40

Truckar som används vid denna delprocess är skjutstativtruckar, klämtruckar av olika slag samt ledlåglyftare för lossning av råmaterial på pallar. I bilaga A finns en närmare beskrivning av PPSs olika truckar och dess användningsområden. För att på ett enkelt och systematiskt sätt beskriva delprocessen ankomst och inlagring av råmaterial kommer varje aktivitet att i kronologisk ordning beskrivas nedan. Denna beskrivning finns dessutom summerad i en processkarta, se bilaga B. 1. Det första som händer på morgonen är att en rapport exporteras ut ur

affärssystemet som innehåller information om dagens inleveranser, bland annat leverantör, artikelnummer, kvantitet. Denna information används därefter till att planera arbetsdagen, förbereda plats och placera om råmaterial i lagret.

2. När en inleverans ankommer tar lageroperatören emot chauffören som hänvisas till porten där lossning av godset skall ske. Detta gäller under förutsättning att inleveransen är planerad till denna tidpunkt då varje specifik inleverans får en förbestämd tid då mottag skall ske.

3. Råmaterialet lossas och ställs på en kontrollyta, enligt figur 5.5. Där kontrolleras godsets fysiska kondition och räkning sker så att ankommande kvantitet överensstämmer med kvantiteten på följesedeln.

4. Inleveransen lagras nu in på lämplig lagerplats och därefter startas en administrativ aktivitet som till största del utförs på råvarulagrets kontor, se figur 5.6.

5. Ankomstboken ger varje inleverans ett löpande ankomstnummer. I denna bok fyller lageroperatören dessutom i artikelnummer, inleverans datum, kvantitet och signatur.

6. Två pallkort skrivs ut innehållande pall id, ankomstnummer, artikelnummer, kvantitet, inleverans datum, pallplats, utgångsdatum och information om kvalitetstester är nödvändiga. Rör det sig om ställagelagring skrivs två pallkort per pall ut och om det djup- och fristaplas skrivs två pallkort per lagerplats ut.

7. En ankomstblankett ifylls med inköpsordernummer, artikelnummer, kvantitet, ankomstnummer och ibland containernummer.

8. Pallkort nummer ett sätts nu på godset. Om kvalitetsavdelningen kräver tester skickas pallkort nummer två tillsammans med följesedel till dem.

9. Ankomstblankett, fraktsedel och kopia på följesedel skickas till lageradministratören som rapporterar in råmaterialet i affärssystemet och arkiverar de olika dokumenten.


41

10. Då uttag av vissa material sker mot olika former av snittmängder anges även detta på en egen blankett som sätts fast på godset, t.ex. meter / pall eller meter / paket.

11. När kvalitetsavdelningen gjort sina tester och frisläpper råvaran för produktion skickas stämplat pallkort (nummer två) tillbaka till råvarulagret som sedan placerar detta kort i en ”Stock Locator”. Denna tavlas uppgift är att säkerställa FIFU och visa operatörer lagerplatser för respektive produkt. För råmaterial där kvalitetskontroll inte behövs sätts pallkortet direkt i denna ”Stock Locator” utan att passera via kvalitetsavdelningen.

Fig 5.5 Lageroperatör som lossar gods och ställer upp det för kontroll.

Fig 5.6 Råvarulagrets kontor för den omfattande administrativ processen vid leveransmottagning.

Föregående år (2004) var antalet inleveranser som fick gå igenom denna procedur ungefär 2900 stycken. Till största del rör det sig om hel- eller halvbilar, dock förekommer en del inleveranser som styckegods (1-5 pallar). En mer exakt inleveransstatistik av råmaterial från leverantören finns att studera i bilaga C. Identifierade problem Den omfattande manuella administrativa process som finns beskriven ovan mellan punkt fem till tio fungerar bra, men den är både tidskrävande och skapar dubbelarbete i många led. Några exempel är att olika personer gör olika delar t.ex. vid inrapportering i affärssystemet, att information manuellt skall transporteras mellan olika avdelningar och att samma information dokumenteras på flera olika ställen. Ett annat problem som belysts av personalen och som enkelt kan uppfattas om man studerar operatörernas arbete och möjligheter är trucktrafiken. Det rör sig t.ex. om att leta efter lediga lagerplatser och att flytta om gods för att skapa lediga lagerplatser. Dessutom finns bara en plats där operatören kan utföra ovan beskrivna administrativa process men tre olika ställen där lossning


42

av råmaterial sker. Då de tre olika lossningsställena är placerade i princip i var sitt hörn av fabriken skapar detta en del långa transporter för operatören, se layoutflödesschemat i bilaga D. Administrationskontoret är placerat i layoutens nedre vänstra hörn. Brist på lagerutrymme är ett annat stort problemområde som har identifierats i denna delprocess. Denna utrymmesbrist skapar och är ofta orsaken till onödig godshantering av ovan nämnd karaktär. Vissa inköpsorder beställs som avropsorder. Detta innebär planeringsproblem för godsmottagningen då ankomstrapporten i affärssystemet inte kan hantera dessa då det gäller t.ex. ankomstdatum och kvantitet. Övriga problem som identifierats och belysts av personal är:

• För få truckar. • Varierande arbetsbelastning. • Felaktig och bristfällig information på följesedel. • Leverantör levererar inte enligt specifikation. • All information finns inte i inleveransrapporten från affärssystemet.

5.3 Råmaterial till produktion


B-Hallen

Produktion

Produktion

Råvarulager

Fig 5.7 Förenklat flödesschema vid inleverans av råmaterial till produktion.

Denna delprocess initieras då någon av de 13 produktionslinjerna beställer råmaterial från råvarulagret. En beställning sker genom att maskinoperatören fyller i en materialrekvisition innehållande artikelnummer, beställd mängd, linje och jobbID. Därefter placeras denna rekvisition i en beställningskorg. Dessa beställningskorgar finns placerade på olika ställen runtom på råvarulagret.


43

När en lageroperatör upptäcker beställningen tar han eller hon materialrekvisitionen och åker till ”Stock Locator” för att se var beställt råmaterial finns att hämta. Figur 5.8 och 5.9 visar ovanstående procedur.

Fig 5.8 Lageroperatör som tar emot beställning.

Fig 5.9 Lageroperatör vid råvarulagrets “Stock Locator”.

Därefter packas beställningen ihop på önskat sätt ur produktionens perspektiv. Önskat sätt kan t.ex. betyda att en rulle som har fri- och djupstaplats placeras på pall innan den levereras in. Innan inleverans sker märks godset med artikelnummer och ankomstnummer. Anledningen till detta är att produktionsavdelningen dokumenterar ankomstnummer i olika former av loggböcker för att se vilket material som används vid en viss tidpunkt i produktionen. Syftet är att ha full spårbarhet mellan råvara och färdig produkt. Sista steget i denna delprocess är inrapportering i affärssystemet av beställd och inlevererad produkt. Under dagtid sköts det av lageradministratören som får in rekvisitionerna till sig. På kvällar, nätter och helger sköts det av operatören själv. Då lageroperatören gör det själv samlar han på sig alla rekvisitioner under sitt skift för att avsluta arbetsdagen med att rapportera in dem. Antalet inlevererade orderrader till produktionen uppgick 2004 till ungefär 33 000. Varje rekvisition uppskattas innehålla tre orderrader vilket betyder att inleveransprocessen startas 11 000 gånger per år. För en närmare granskning av inlevererade orderrader till produktion hänvisas till bilaga E. Bemanningen för att försörja produktionen med material är:

• Tre operatörer på förmiddagsskiftet.


44

• Tre operatörer på eftermiddagsskiftet. • Två operatörer på nattskiftet. • En operatör på helgen.

Samma varianter på truckar som används vid ankomst och inlagring av råmaterial utnyttjas i denna delprocess. Identifierade problem Även i denna delprocess har lageroperatörer belyst problemet med trucktrafiken. Lageroperatören måste t.ex. åka och titta efter nya order från produktion. Dessutom finns ”Stock Locator” bara placerad på två ställen i fabriken och dit måste man åka varje gång för att ta reda på lagerplatsen innan inleverans till produktion kan äga rum. Då inrapportering till största del sköts av lageradministratören uppstår både en transport av dokument mellan olika avdelningar samt en ineffektiv arbetsgång på råvarulagret. Förutom detta skall alla orderrader manuellt stansas in i ett affärssystem som upplevs icke användarvänligt och krångligt. Ytterligare problemområden som kan vara värda att nämna har med maskinoperatörernas beteende att göra. Lageroperatörerna framhåller att arbetsbelastningen över skiftet upplevs ojämnt fördelad på grund av maskinoperatörernas beställningsmönster. Ofta får råvarulagret in mycket beställningar i början av skiftet. Lagret anser dessutom att produktionspersonalen inte samordnar sina materialbeställningar. Resultatet blir då många rekvisitioner med få orderrader på varje beställning.

5.4 Ankomst av färdigvaror från produktion till färdigvarulagret


Produktion Färdigvarulager

Fig. 5.10 Förenklat flödesschema över mottagning och inlagring av nyproducerade färdigvaror.

Efter att råmaterialet transformerats till färdiga produkter packas dessa automatiskt eller manuellt av maskinoperatörer i transportkartonger. Transportkartongerna transporteras därefter ut till färdigvarulagret på tre olika sätt beroende på vilken linje som producerat produkten.

• Produkter som tillverkats vid de tre linjerna i E-hallen palleteras i en palläggare och plastas i en plastfilmssträckare innan de anländer till


45

färdigvarulagret. Installation av detta system skedde 2000 då tre produktionslinjer flyttades upp från Tyskland. I figur 5.11 visas delar av detta system.

• Produkter från fem av de tio produktionslinjerna i C-hallen palleteras, plastas och transporteras ut till färdigvarulagret i ett annat system som har installerats i omgångar sedan slutet av 80-talet, se figur 5.12.

• Vid de övriga fem linjerna i C-hallen, A-hallen samt delar av B-Hallen får maskinoperatörerna manuellt packa tranportkartongerna på pall. Efter att pallen packats transporteras den ut till C-hallens plastningsmaskin där den plastas och transporteras ut till färdigvarulagret.

Fig 5.11 E-hallens bansystem.

Fig 5.12 C-hallens bansystem.

I bilaga F finns en layout över detta bansystem. När pallarna sedan, packade och plastade, anländer till färdigvarulagret lagras de in på ledig lagerplats. Produkter med hög volym lagras in i ett hyllsystem som heter Maxipacker. Maxipacker är ett ställagesystem där pallar djupstaplas med hjälp av en robot som hämtar och lämnar pallar där trucken inte kommer åt. Värt att nämna här är att i princip alla E-hallens produkter mellanlagras på golvet ett skift innan de lagras in i PPSs Maxipacker. Anledningen till detta moment kommer att diskuteras längre fram i rapporten. För produkter med lägre årsvolym utnyttjas golv- och djupstapling eller vanliga ställagehyllor. Vid inlagring tas ingen hänsyn till förhållandet mellan skeppningsvolym och sträckan till utlastningsytan. Eftersom PPS till största del utnyttjar olika former av djupstapling har man ofta relativt många pallplatser per lagerplats, allt från 1 – 80 pallar per lagerplats tillämpas. En lagerplats är en definierad golvyta, ett antal kanaler i


46

hyllsystemet osv. där färdigvarulagret endast lagrar in en artikel. Denna lagerplats fylls inte på med en ny artikel förrän den är helt tömd. För att på ett enkelt och organiserat sätt hålla reda på vilka lagerplatser som är lediga finns en ”whiteboard”-tavla placerad vid mottagningen. Där kan lageroperatören enkelt se var i lagret det finns lagerplatser som kan användas för inlagring. Tavlan uppdateras kontinuerligt av lageroperatörer som avslutar en lagerplats då han eller hon tar de sista kartongerna av den inlagrade artikeln till sin kundorder. Administrationen vid denna delprocess består av utskrift av pallkort, två stycken per lagerplats och tillverkningsskift (Lot-Nr). Varje pallkort innehåller informationen pall ID, Lot-Nr, lagerplats, frisläppningsdatum, datum för påbörjad och avslutad plockning. Färdigvarulagret använder pallkorten på samma sätt som råvarulagret. Det innebär att ett pallkort skickas till kvalitetsavdelningen och ett sätts på lagerplatsen eller pallen. När batchen sedan frisläpps för plockning sätter lageroperatören pallkortet från kvalitetsavdelningen i en ”Stock Locator”. Denna ”Stock Locator” används sedan för att identifiera aktuell plockplats vid plockning på färdigvarulagret. Inrapporteringen i affärssystemet sköter kvalitetsavdelningen. Antalet pallar som transporterades och lagrades in i lagret 2004 genom denna delprocess uppgår till ungefär 160 000. Av dessa 160 000 pallar har 100 000 gått genom E-hallens bansystem, 45000 genom C-hallens bansystem och 15 000 packats manuellt av produktionspersonal. Beroende på hur många och vilka produktionslinjer som är igång varierar antalet ankommande pallar per timme en del. Teoretiskt är max-antalet pallar som kan komma ut från produktionen 65 pallar per timme. I bilaga G finns data presenterade om antalet tillverkade pallar och i bilaga H teoretiskt data för den produkt-mix som skapar mest antal pallar per timme. Denna delprocess är bemannad enligt följande:

• Tre operatörer på förmiddagsskiftet. • Tre operatörer på eftermiddagsskiftet. • Tre operatörer på nattskiftet tills mellanlagringen från E-hallen är

inlagrad. Därefter utnyttjas en av lageroperatörerna till orderplockning. • Två operatörer på helgen.


47

Vid mottagning av pallar på färdigvarulagret används endast skjutstativtruckar med 9.7 meter höga torn och långa gafflar som gör det möjligt att hantera två pallar åt gången enligt figur 5.13. Fyra stycken robotar för inlagring i Maxipacker finns också tillgängliga för denna delprocess. Identifierade problem Palläggare och plastfilmssträckare för produkter producerade i C-hallen har stora driftsstörningar. Periodvis måste lageroperatören använda mycket tid åt felsökning och utnyttja supportavdelningar som t.ex. mekaniker och elektriker. Idag sker all mottagning av pallar från produktion med kortsidan först, vilket visas i figur 5.14. Detta skapar en onödig och tidskrävande aktivitet innan pallar kan lagras in eftersom samtliga pallar måste vändas då långsideshantering enligt figur 5.13 tillämpas. Förutom detta måste pallarna sorteras artikelnummervis då det inte finns något styrsystem för pallarna.

Fig 5.13 Långsideshantering med två pallar.

Fig 5.14 Mottagning av pallar från produktion.

Då PPS utnyttjar två olika pallsorter, blåa pallar och vita pallar, läggs mycket tid åt planering av vilken produktionslinje som skall producera på vilken palltyp. Anledningen är att man vill förenkla för dem som skall plocka kundorder. Möjlighet till planering finns dock bara på E-hallens bansystem då det har två pallmagasin medan C-hallens bara har ett. Mellanlagringen av E-hallens produkter skapar en onödig extra hantering av varje pall. Denna extra aktivitet har uppkommit pga. felsortering vid arbetsmomentet beskrivet ovan. När felsortering sker och man i efterhand skall reda ut problemen skapas en mycket tidskrävande aktivitet då pallar måste plockas ut ur golv- eller hyllagringen för ny sortering. PPS har därför valt denna mellanlagring som säkerhetsåtgärd för att slippa detta.


48

Utrymmesbristen som beskrevs på råvarulagret finns även på färdigvarulagret. Denna skapar även här onödig och tidskrävande hantering av gods vid t.ex. externlagring eller andra tillkommande aktiviteter. Övriga problem som identifierats och belysts av personal är:

• Tidsåtgången att administrera pallkorten och ”Stock Locator”. • Varierande arbetsbelastning beroende på vilken produktmix som

produceras. • Rest-tömning inför helg finns inte. • För stora lagerplatser vid test- resp projektkörningar i produktion. • Långa körsträckor då pallar skall lagras in.

5.5 B-Hallen (Ompackning)

B-Hallen

Produktion

Färdigvarulager

Fig 5.15 Förenklat flödesschema över B-hallen.

I B-hallen packas färdigvaror om på olika sätt. Anledningen till att B-hallen fick bli en egen delprocess är att färdigvaror transporteras tillbaka in i produktion, vilket inte finns i någon annan delprocess. Skälet till ompackning av färdiga produkter är kundprover, Private Label och Retail för att nämna några. Aktiviteterna i denna delprocess är uppbyggda enligt tidigare beskrivna arbetssätt. Färdigvarulagret tar t.ex. emot order från B-hallen på samma sätt som råvarulagret får ta emot beställningar från produktionen i de övriga produktionshallarna enligt kap 5.3. Enda skillnaden är att B-hallen både ringer in sina beställningar och skriver en materialrekvisition. När produkterna är ompackade och klara packas de på pallar av maskinoperatörerna i B-hallen. Därefter följer pallarna delprocessen ankomst av färdigvaror från produktion till färdigvarulager beskriven i kapitel 5.4.


49

B-hallen är en relativt liten delprocess då det handlar om volymer. Inlevererade pallar (2004) var 6000 stycken. En normal inleverans består av fyra pallar vilket betyder ungefär 1500 inleveranser per år. Denna delprocess utförs vanligtvis av den lageroperatör som sköter inlagring av E-hallens mellanlagrade produkter från föregående skift. B-hallen kör normalt två-skift. Identifierade problem B-hallen är placerad i ett av hörnen i fabriken utifrån ett lagerperspektiv. Manuellt försöker lageroperatörerna lagra in dessa produkter så nära B-hallen som möjligt. Vid utrymmes brist eller när en lageroperatör glömmer bort sig kan emellertid produkter som skall packas om lagras in i andra änden av lokalen. Det skapar långa körsträckor då pallarna skall levereras in i produktionen. Lagret anser också att planeringen för B-hallen skulle kunna förbättras. Ibland händer det att B-hallen gör stora beställningar av en viss produkt för att en kort tid senare returnera stora delar till färdigvarulagret.

5.6 Ankomst av färdigvaror från leverantör eller egna lager

Kontroll

Färdigvaruleverantör /egna lager

Färdigvarulager

Fig 5.16 Förenklat flödesschema då färdigvaror ankommer från leverantör eller eget lager.

Delprocessen ankomst av färdigvaror från leverantören eller egna lager är relativt lik delprocessen beskriven i kapitel 5.2, ankomst och inlagring av råmaterial. Skillnaden mellan delprocesserna är att administrationen vid godsmottagningen på råvarulagret är mer omfattande. Vid mottagning av färdigvaror behövs endast mottagningsrapport, spårbarhetsblad och pallkort.


50

Innan administrationen startar har godset lossats, kontrollerats och ställts på plats. Om godset kräver godkännande från kvalitetsavdelningen innan det skickas till kund skickas mottagningsrapport och pallkort dit för frisläppning. Pallkorten utnyttjas här på samma sätt som i de tidigare beskrivna delprocesserna. PPS får idag hem färdigvaror från åtta olika leverantörer och ett eget lager. Volymerna från det egna lagret i Tyskland är inte speciellt stora, 600 pallar (2004). Däremot fick färdigvarulagret ta emot ungefär 12 000 pallar från de åtta leverantörerna. I bilaga I finns mer beskrivande statistik presenterad. Resurser som utnyttjas för denna delprocess är oftast operatörer som håller på med orderplockning. Lagrets skiftledare sköter inrapporteringen i affärssystemet. Identifierade problem Hade det inte varit för PPSs största leverantörer av färdigvaror hade det varit svårt att identifiera några nya eller större problem i denna delprocess. Leverantören levererar nämligen sitt gods i container utan pall. Vid varje sådan inleverans får ett antal operatörer ägna sig åt att packa produkter på pallar, plastfilma och lagra in dessa. Figur 5.17 och 5.18 visar denna lossningsaktivitet.

Fig 5.17 Lossning av container.

Fig 5.18 Inplastning av en pall.


51

5.7 Orderplockning

Färdigvarulager Utlastning

Figur 5.19 Förenklat flödesschema över orderplockning.

Detta kapitel börjar med en kort sammanfattning av vad som sker innan en plocklista kommer ut på lagret och orderplockningen kan börja. Anledningen är främst att ge läsare utanför PPS en bättre möjlighet till förståelse för delprocessens uppbyggnad och aktiviteter. Om en kundorder inkommer till kundtjänstavdelningen innan klockan ett på eftermiddagen skeppas ordern dagen efter om kunden begär det. De flesta kunder som PPS har utnyttjar detta, vilket innebär att PPS inte har någon omfattande ”orderstock”. Order för utlastning dag två anländer således som regel till PPS på förmiddagen dag ett. Ordern administreras först av kundtjänst som lägger in den i systemet. Därefter organiserar skeppningsavdelningen utlastningen. Det innebär bokning av transport, utskrift av plocklista, fraktsedlar och adresslappar. Efter dessa steg är plocklistan redo att läggas ut på färdigvarulagret för plockning. När alla order inkommit och administrerats sammanställer skeppningsavdelningen ett utlastningsschema för dag två. Detta utlastningsschema kommuniceras ut till berörda delar i organisationen. Nedan följer de aktiviteter en lageroperatör måste utföra för varje kundorder:

• Kolla morgondagens utlastningsschema och ta den order som skall lastas tidigast.

• Köra till färdigvarulagrets ”Stock Locator” och skriva ner den lagerplats som just nu används för varje artikel på ordern. Figur 5.20 visar en lageroperatör som utför denna aktivitet.

• Plocka ihop och sammanställa order på utlastningsytan. Dessutom skall varje kartongs lot-nr manuellt antecknas på plocklistan. Figur 5.21 visar en lageroperatör som plockar ut två pallar från ställagesystemet Maxipacker.

• Konfirmera order i affärssystemet och skriva ut följesedel • Anteckna det referensnummer som används som bokningsnummer hos

transportören på den sista sammanställda pallen. Anledningen är att förenkla utlastningen kommande dag.


52

Fig 5.20 Lageroperatör som antecknar aktuella lagerplatser.

Fig 5.21 Lageroperatör som gör uttag från Maxipacker.

Volymen och strukturen på en plockorder varierar. Antalet plockade orderrader (2004) var drygt 62 000 fördelade på ungefär 7700 olika order. I bilaga J finns statistik över antalet plockade orderrader per månad presenterat. Vid orderplockning används skjutstativtruckar med 9.7 meter höga torn och långa gafflar som gör det möjligt att hantera två pallar åt gången samt klämtruck för upplyftning av extra kartonglager. Fem stycken robotar för uttag i Maxipacker finns tillgängliga för orderplock. Delprocessen är bemannad enligt följande:

• Fyra operatörer på förmiddagsskiftet. • Fem operatörer på eftermiddagsskiftet. • Fyra operatörer på nattskiftet. • Ledig tid vid mottagning från produktion används till orderplock på

helgerna. Identifierade problem PPSs kunder utnyttjar och använder en rad olika orderstrukturer på sina order. Det rör sig t.ex. om fulla trailers med hela pallar, fulla trailers med extra höga pallar, plockorder, order med låga pallar osv. Ofta sparar PPS fraktkostnader på att modifiera pallar från produktionen, men det kostar mycket tid för lageroperatörerna på färdigvarulagret, se t.ex. figur 5.22 där ett extra kartonglager läggs på en normalpall. Värt att nämna här är även den förvirring som ibland skapas på färdigvarulagret, man vet helt enkelt inte hur order skall plockas.


53

Mycket tid vid plockning läggs på trucktrafik och nedlyftning av pallar. PPS utnyttjar t.ex. ingen form av ABC-analys på sina produkter, vilket betyder att ingen hänsyn tas till produkternas skeppningsvolymer. Administrationen med ”Stock Locator” skapar dessutom mycket trafik. Anta att en lageroperatör har åkt till ”Stock Locator” och fått en angiven lagerplats där han eller hon skall plocka två pallar. På lagerplatsen finns det bara en pall. Det betyder att lageroperatören får följande turer:

• ”Stock Locator” – lagerplats ett • lagerplats ett – utlastningsyta • utlastningsyta – ”Stock Locator” • ”Stock Locator” – lagerplats två • lagerplats två – utlastningsyta

Det figur 5.20 visar och beskiver är ett onödigt och tidskrävande moment i plockningsaktiviteten. Att behöva utnyttja ett antal minuter innan ens den fysiska plockningen kan börja är inte helt optimalt. Övriga problem som identifierats och belysts av personal är:

• Pallbyte då en produkt endast finns lagrad på den ena palltypen, men kunden kräver den andra. Denna aktivitet visas i figur 5.23.

• Ojämn arbetsbelastning mellan veckodagarna. • Ont om yta för uppställning av färdigplockad order. • Plockpall i vägen då helpall skall hämtas. • Gångtrafik med olika sorters dokument mellan skeppningsavdelningen

och färdigvarulagret.


54

Fig 5.22 Modifiering av en normalpall.

Fig 5.23 Byte av pallsort.

5.8 Utlastning

Kun

d

Utlastning

Fig. 5.24 Förenklat flödesschema över utlastningen.

Då chaufförer under dagtid anländer till PPS och skall lasta färdigvaror uppger de ett boknings-nummer till skeppningsavdelningen som hänvisar dem till rätt utlastningsport, enligt figur 5.25. På kvällar och helger då skeppningsavdelningen inte är tillgänglig finns en telefon för chaufförerna som automatiskt ringer upp lageroperatören. Efter att chauffören backat intill tar en lageroperatör emot honom och chauffören får återigen tala om vilket boknings-nummer som skall lastas, allt för att inte fel order skall gå iväg. Dessutom görs en inspektion av varje ankommande trailer innan lastning sker. Man kontrollerar att den är ren, hel och allmänt ok. Svenska chaufförer med tillstånd lastar själv, medan utländska får ta hjälp av lagerpersonalen. Efter att lastning skett antecknar lageroperatören utlastningen och tiden på utlastningsschemat. All lastning sker med ledlåglyftare eller motviktstruck. Figur 5.26 visar lastning med ledlåglyftare. En lageroperatör har hand om utlastningen under dagtid. Skulle lastning av någon anledning ske utanför denna tid används tillgänglig resurs på färdigvarulagret.


55

Fig 5.25 Skeppningsavdelningen hänvisar chaufför till rätt utlastningsport.

Fig 5.26 Lastning med ledlåglyftare.

Identifierade problem Nedan följer några punkter som identifierats som ett bekymmer vid utlastning:

• Pallar där extra kartonglager ligger på toppen kan ibland vara svårt att lasta pga. utrymmesbrist, defekter i trailern och begränsad synmöjlighet.

• Chaufför håller inte tiderna, vilket skapar oreda och ojämn arbetsbelastning.

• Punkten ovan påverkar också utlastningsutrymmet negativt då PPS har brist på uppställningsytor.

• Ojämn arbetsbelastning mellan veckodagarna.

5.9 Inventering På färdigvarulagret utgår de lageroperatörer som inventerar från pallkorten i ”Stock Locator” samt öppen plockplats. Efter att en total räknats fram jämförs resultatet med lagersaldot i affärssystemet. Om inte den inventerade siffran överensstämmer inom vissa gränser med affärssystemet görs omräkningar. I värsta fall får inventeringsteamet manuellt kontrollera varje lagerplats på lagret för att bekräfta informationen på pallkorten. I nuläget finns ingen bestämd tidsperiod mellan varje inventering på färdigvarulagret. Det förslag som förmodligen kommer att tillämpas detta år bygger på inventering en helg varje månad. Resurser som går åt vid inventering är 10-12 lageroperatörer under 5-6 timmar. Råvarulagret inventeras dagligen av lagrets administratör. Varje dag inventerar han ungefär 25 råvaruartiklar, vilket betyder att han ser över hela råvarulagret en gång per månad. Tidsåtgången ligger ungefär på fyra timmar per dag.


56

Pallkorten utnyttjas även vid inventering av råvarulagret. Skillnaden är att på råvarulagret får man istället för kundorder försöka hålla koll på inleveranser från leverantör och beställningar från produktion. Identifierade problem

• Vid inventering veta vilka kundorder och andra transaktioner som är avrapporterade i affärssystemet.

• Inte möjlighet till rullande inventering pga. ovanstående punkt. • Mycket springande mellan olika lagerplatser runtom på lagret då

saldosäkerhet varit releativt låg de senaste inventeringarna. Vid inventering på råvarulagret upplevs det ibland svårt att hålla ihop alla transaktioner och veta om det är inrapporterat i affärssystemet. Ofta leder det till en del ”springande” fram och tillbaka. Ett annat problem som ibland kan uppstå är när pallkort av någon anledning försvunnit från ”Stock Locator” och bara finns på pallen. Vilket även det leder till onödigt letande.

- Problemanalys -

57

6. Problemanalys I detta kapitel kommer de problem som identifierats i nulägesbeskrivningen att mer ingående analyseras och diskuteras. Syftet är dels att få fram förslag på direkta förbättringar, men också att skapa underlag på vad eventuella nya investeringar skall klara av för att stödja internlogistikens funktion att bli effektivare. Problemanalysen kommer även att ligga till grund för stora delar av den investeringsbedömning som kommer att göras i lösningskapitlet.

6.1 Inledning De problem som identifierades i processflödesbeskrivningen kommer att djupare analyseras i detta kapitel. Kommande kapitel om olika lösningar kommer därefter att använda denna information för att ge så genomtänkta rekommendationer som möjligt när det gäller processförändringar. Eftersom syftet och problemformuleringen för denna rapport är att förbättra internlogistikens processer genom olika former av automatiseringar, som t.ex. ett lagerhanteringssystem, har första delarna av figur 3.3 legat till stor grund för tankarna och skapandet bakom detta kapitel. Det gäller t.ex. en del av de problem jag valt ut som de mest kritiska för PPS. Figur 6.1 visar denna tankegång.

Förenkla Automatisera

Fig 6.1 Modell som legat till stor grund för detta kapitel.

Även tankegångar kring olika former av slöseri och icke värdeskapande aktiviteter utifrån ett kundperspektiv har styrt detta kapitel.

6.2 Administration och trucktrafik på råvarulagret I detta kapitel kommer råvarulagrets problem, då det gäller det beskrivna arbetssättet från kapitel 5.2 och 5.3, att djupare analyseras. Det största problemet på råvarulagret är förmodligen administrationen och trucktrafiken. När det gäller administration initierar den inte enbart problem i sig. Med det menar jag att den inte bara ger upphov till ett tidskrävande arbete med penna och papper utan det rör sig även om onödig trucktrafik och onödig gångtrafik eftersom man inte kan utföra administrationen på trucken med hjälp av t.ex. en truckdator.

- Problemanalys -

58

Förmodligen är det just administrationen som är orsaken till den största delen av den onödiga truck- och gångtrafik som finns på råvarulagret. Nedan följer några tydliga exempel:

• Endast ett kontor där administrationen kan utföras medan tre olika ställen där mottagning sker.

• Efter utskrift av pallkort måste lageroperatör tillbaka till inlagrat gods. • Efter beställning från produktion måste lageroperatör köra till

råvarulagrets ”Stock Locator” för att identifiera lagerplats. Att få ut ett mått på den omfattande administrationen och den onödiga trucktrafiken är väldigt svårt. Att PPS enbart utnyttjar flytande lagerplatser gör det inte enklare att göra mätningar som t.ex. avstånd - intensitetsdiagram. Ett enkelt sätt att identifiera och visualisera möjliga förbättringar är istället att rita ett spagetti-diagram över aktiviteten, se kapitel 3.5.1. Det ger inget exakt svar men det visualiserar dagens arbetssätt på ett bra sätt. Därmed fås även förbättringspotentialen och var framtida investeringar skall hjälpa operatörerna att bli effektivare fram. Med hjälp av delar av olika fabrikslayouter samt papper och penna har tre olika aktiviteter studerats närmare med denna metod. Genom att gå ut på lagret och verkligen följa alla transporter och gångvägar har intressanta diagram framkommit. Resultaten kommer att finnas presenterat i detta kapitel samt de två kommande kapitlena 6.3 och 6.4. I figur 6.2 har en lageroperatörs rörelseschema vid lossningen av sex staplar med plastrullar ritats. För att inte få ett allt för komplext diagram och därmed inte kunna se något valdes en lossning där inlagringen var relativt nära lossningsporten. Vid lossning av vissa material hade operatören fått åka ett antal gånger tvärs över hela fabriken då lossningsportar finns utspridda i olika delar fast bara ett ställe där administrationen kan utföras.

- Problemanalys -

59

Fig 6.2 Trucktransporter (heldragna linjer) och gångtrafik (streckade linjer) vid mottagning av råmaterial.

Vad som heller inte ses i figuren men klart uppfattades vid ritandet av den var tiden som administrationen kräver på råvarulagrets kontor. Administrationen hämtas och lämnas sedan av olika avdelningar på just detta kontor med ännu mer gångtrafik som följd. Figuren ovan visar dock en del av den onödiga gångtrafik som finns då lageroperatören går tillbaka till godset och kopierar fraktdokument för olika ändamål. Den ger även en sann bild av hur en inleverans går till på PPS.

6.3 Orderplock på färdigvarulagret PPS har idag två huvudproblem när det gäller orderplock på färdigvarulagret vilka kommer diskuteras i detta kapitel. För det första innehåller orderplockningen mycket ineffektiv truckkörning på grund av administrationens uppbyggnad, strukturen på order osv. Det andra huvudproblemet med dagens plockning är just strukturen på en order. PPS utnyttjar flera olika varianter på modifierade pallar. Detta skapar både komplexitet och är tidskrävande. Varför uppkommer det då mycket trucktrafik vid ett orderplock? Att peka ut en sak som svar på den frågan är svårt. Istället är det många delar som tillsammans är orsaken. Precis som på råvarulagret är administrationen en av de största orsakerna. Färdigvarulagrets ”Stock Locator” är det ställe där all administration och orderplock utgår ifrån. I nulägesbeskrivningen, sidan 53, beskrevs ett tydligt exempel då ineffektiv trucktrafik skapas av just ”Stock Locator”.

- Problemanalys -

60

Två andra orsaker som också påverkar är orderstrukturen och hur produkter lagras in utan hänsyn till volym. När det gäller orderstrukturen uppkommer dels transporter för modifiering av pallen då någon form av klämtruck används, men också då pallar där inte alla kartonglav plockats skall lagras in igen. Vid inlagring finns inte någon klassificering av produkterna enligt någon typ av ABC-uppdelning. Detta leder i en del fall till onödigt långa körsträckor vid plockningen; även inlagringen påverkas negativt av detta. För att visualisera vissa av de problem som finns har återigen ett spagettidiagram ritats upp, se figur 6.3. Ordern som plockats är en typisk order med 34 vanliga pallar där ett extra kartonglav lyfts upp på toppen. För att lyckas urskilja något bland alla trucktransporter avbröts dock ritandet efter sex plockade pallar.

- Problemanalys -

61

Fig 6.3 Truckkörning vid orderplock.

I figur 6.3 kan följande icke värdeskapande aktiviteter identifieras av de som finns vid orderplockning:

• Trucktransport för att hämta ny order. • De ”X” antal minuter som en lageroperatör använder vid ”Stock

Locator” för att skriva upp plockplatser.

- Problemanalys -

62

• Truck- och gångtrafik orsakad av modifiering av pallar. Alla onödiga aktiviter som uppstår vid plockning kommer inte så tydligt med i ovanstående figur. Dessa är t.ex. trucktransport vid förflyttning av roboten till Maxipacker, då olika artiklar skall plockas samt trucktrafik som uppstår på grund av ”Stock Locator”. När det gäller problemet med orderstrukturen uppstår det främst då PPS modifierar pallarna som packats i bansystemet. Anledningen till att PPS gör så här är den fraktbesparing som uppstår. I vissa fall kan det vara kunden som kräver ett visst mått på pallen. Då kan även motsatt effekt erhållas, lägre fyllnadsgrad i lastbilen. Figur 6.4 presenterar plockade pallar under 2004 uppdelat i fem kategorier.

• Hela pallar, plockorder där pallar inte ändras efter packningen i bansystemet.

• Höga pallar, plockorder där samma artikel läggs på toppen och skapar en högre pall än den som bansystemet har gjort.

• Interna order, order till interna lager. Alla pallar är upplyfta på något sätt. Behöver inte vara samma artikel på toppen, gör denna metod enklare än ”höga pallar”.

• Plock, order där pallar helt plockas om. • Låga pallar, plockorder där kund har krävt lägre pallar än 1.9 meter.

Plockade pall per plockkategori

0

10002000

30004000

5000

60007000

8000

Jan

Feb Mar AprMay Ju

n Jul

Aug Sep OctNov Dec

Månad (2004)

Palla

r

Hela pallarHöga pallarInterna orderPlockLåga pallar

Fig 6.4 Plockade pallar under 2005 uppdelat på fem kategorier.

- Problemanalys -

63

Diagrammet ovan visar att omfattaningen på ”ombyggnad” av pallar som kommer ut från bansystemet är omfattande. Mer än 50% av alla pallar som plockas förändras på något sätt. Med dagens fraktpriser gör PPS dock stora fraktbesparingar varje år på detta sätt. Det betyder att frågan PPS därför bör ställa sig är inte om man skall sluta med denna aktivitet utan om den utförs på ett optimalt sätt och den är rätt uppsatt på lagret, ordermottagning osv.

6.4 Aktiviteten vid bansystemet Detta kapitel beskriver de problem som finns i anslutning till bansystemet. Det innebär att första delen i aktiviteten mottagning av produkter från produktion kommer att studeras. Idag sker all mottagning av pallar som kommer ut från bansystemet med kortsidan på pallen först. Eftersom färdigvarulagret både lagrar in, transporterar, lagrar ut osv. med långsidan först enligt figur 6.5 skapas en onödig aktivitet direkt i anslutning till mottagningen. Att man dessutom får sortera pallar och manuellt ställa upp dem artikelnummervis gör det inte enklare för personalen på färdigvarulagret. Vad som därför sker efter att pallar anländer på färdigvarulagret är att lageroperatörerna lyfter av pall för pall och ställer ut dem på golvytan runtom utbanorna, dels för att sortera dem men också för att ställa dem två och två på rätt håll för vidare transport, vilket visas i figur 6.6.

Fig 6.5 Långsideshantering.

Fig 6.6 Nyproducerade pallar placerade per artikel innan inlagring.

I figur 6.7 nedan har 15 minuters arbete visualiserats för en lageroperatör som sköter mottagning av pallar tillverkade i c-hallen. Precis det som beskrevs ovan med sortering och pallvändning kan ses i detta mönster av trucktransporter. Under dessa 15 minuter tog operatören emot fyra pallar från produktion och lagrade in tre par med pallar.

- Problemanalys -

64

Fig 6.7 Truckrörelser vid mottagning av pallar från C-hallen.

Vad jag vill visa med detta är inte att PPSs lageroperatörer kör truck dåligt utan hur omständligt arbetssättet är vid mottagningen. På bara 15 minuter skapas väldigt mycket onödig trucktrafik. Om undersökningen istället hade gjorts på mottagning av E-hallens produkter hade samma sak visats samt den mellanlagring som görs för dessa produkter. Att över 100 000 pallar per år lagras in och ut en extra gång innan den ”riktiga” inlagringen sker är definitivt inte optimalt. Mellanlagringen djup- och fristaplas i lagerplatser precis bredvid mottagningen. Ett skifts jobb är således att lagra in mellanlagrade produkter från föregående skift men också mellanlagra nytillverkade. Anledningen till denna mellanlagring är det tidskrävande arbete som uppstår om operatörerna har sorterat fel pga. ovanstående aktiviteter. Ovan finns de problem beskrivna som uppstår efter att transportförpackningar packats och palleterats i bansystemet. Driftstörningarna i C-hallens bansystem får dock inte glömmas bort. Tyvärr finns ingen dokumentation över hur många stopp, antal timmar för åtgärder osv. tillgängligt. Enligt lageroperatörerna själva kan det under en normal dag krävas 30-40 tillfällen då man måste se till systemet. Oftast är det naturligtvis enklare åtgärder som krävs, men det är ändå ett tidskrävande och onödigt moment som gör att man blir avbruten i det ”dagliga arbetet”.

- Problemanalys -

65

Vid alla tillfällen som C-hallens bansystem krånglar behövs inte support från elektriker och mekaniker. Enligt uppskattning behövs de tillhands en gång per vecka. Behovet av tid varierar beroende på vilket typ av fel som har uppstått.

6.5 Externlagring av färdigvaror Utrymmesbristen på färdigvarulagret är ett problem på många sätt för hela PPSs Supply Chain organisation. Eftersom man tillämpar en produktionsmodell med tre veckors sommaruppehåll byggs färdigvarulagret upp under i princip hela året för att täcka behovet över sommaren. I figur 6.8 visas pallgrafen under 2004 för hela PPS Europa.

Pall Graf - PPS Europa

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53

Vecka (2004)

Palla

r

Europa Lager

Aneby Max

Lager Tyskland

Externlager

Aneby

Europa Max

Fig 6.8 PPS Europas pallgraf för 2004.

På färdigvarulagret i fabriken kan ungefär 16500 pallar av de 21500 platserna utnyttjas för att lagret skall kunna sköta sina dagliga uppgifter. Det betyder att PPS under ett antal månader under året måste hitta andra lagringslösningar för att klara produktionsstoppet under sommaren. Idag utnyttjar man därför två närliggande lokaler, vilka man driver själv med egen personal, samtidigt som tjänsten köps in av två olika tredjepartslogistiker för att klara årets lagringsbehov. Att utnyttja externlager på det viset PPS gör skapar en rad extra aktiviteter runtom i organisationen. På färdigvarulagret rör det sig framför allt om:

• Uttag och orderplock. • Utlastning.

- Problemanalys -

66

• Mottagning av hemkommande gods. • Inlagring.

Givetvis försöker administrationen på PPS minska ovanstående aktiviteter genom en optimal planering av det gods som skeppas iväg för externlagring. Optimal planering innebär att externlagrat gods skall röras så lite som möjligt fram till sommaren då allt skall skeppas ut. Denna planering går dock inte alltid som administrationen tänkt sig. Ofta beror det på att produktionen inte producerar med den effektivitet planeringsavdelningen planerat efter. Indirekt får ju det konsekvensen att det säkerhetslager som undanställts på externlager måste utnyttjas. Olika marknadsåtgärder, som t.ex. produktförändringar, är en annan orsak till att externlager måste omsättas. För att tydligare visa omfattningen på det resursslöseri i både pengar och arbete som externlagringen på PPS initierar finns tre grafer presenterade i bilaga K. Nedan följer en kort sammanfattning för åren 2002 - 2004:

• 50 000 pallar har transporterats in till olika externlager. • Av de 50 000 pallarna har 10 000 tagits hem till småland igen och

resterande skeppats till kund. • Total fraktkostnad för de tre åren är 4,8 MSEK (1.7 MSEK 2004). • Total lagringskostnad är 9,6 MSEK (4.7 MSEK 2004). • Trenden för kostnadskurvorna pekar uppåt då skeppade volymer växer

för varje år. Intressanta lösningar som på lång sikt minskar användningen av externlagring och därmed också resursanvändning kommer att presenteras i lösningskapitlet.

6.6 Två palltyper på färdigvarulagret PPS utnyttjar idag två palltyper, vita och blåa pallar, vilket får konsekvenser i framförallt delprocesserna ankomst av färdigvaror från produktion och orderplockning. Båda typerna är 800x1200 mm, enda skillnaden fysiskt är färgen. Affärsupplägget mellan dem skiljer sig emellertid åt. Den blå pallen hyrs och man får betala en avgift på 35 SEK per skickad pall. Vita pallen ägs istället och köps idag av olika leverantörer för 65 SEK per pall. Detta får som konsekvens att blåa pallar är fördelaktig om pallen går förlorad efter första skeppningen

- Problemanalys -

67

medan den vita pallen är mer lönsam vid möjlighet till återanvändning som vid t.ex. pallbytessystem. Anledningen till att PPS använder två palltyper är främst att det inte finns något europeiskt bytessystem av pallar motsvarande det som finns inom Sverige. Under flera år har därför PPS försökt hitta tillfredsställande lösningar för skeppningar utanför Sveriges gränser av vita pallar. Idag återstår endast kunderna i UK. Dit skeppas alla kundorder på blåa pallar. På de andra marknaderna runtom i Europa har man lyckats hitta lösningar som t.ex. sälja pallen, kunden lagrar PPSs pallar innan de skickas tillbaka till Sverige etc. Varför är det då ett problem för PPS att använda två palltyper? Det finns två huvudsakliga svar på denna fråga. Eftersom C-hallens bansystem endast har ett pallmagasin kan producerade produkter endast läggas på den pallsort PPS använder mest, vilket är vita pallar. Detta betyder att alla pallar skeppade till UK som producerats i C-hallen måste bytas manuellt vid orderplockning. Ovanstående antagande är inte helt sant då viss produktion på helger kan köras på blåa pallar. Pallplaneringen av E-hallens produktion är möjlig men slår givetvis ibland fel, vilket betyder att man också får byta blå pall till vit. Därför är nog antagandet att antal pallbyten per år är lika stor som antal skeppade pallar av C-hallsprodukter till UK nog inte helt fel och definitivt inte för stort. Figur 6.9 visar antal skeppade blåa pallar till kunder i UK tillverkade i C-hallen. Totalt skeppades 12 000 pallar med denna egenskap 2004.

- Problemanalys -

68

Skeppade pallar till UK tillverkade i C-Hallen

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Månad (2004)

Palla

r

Fig 6.9 Skeppade blåa pallar till UK tillverkade i C-Hallen.

Hur mycket extra tid tar då varje pallbyte jämfört med om man endast kunde göra ett uttag och direkt ställa det på utlastningsytan? Att få ett exakt svar på den frågan är i princip omöjligt. Efter en del tidsmätningar och observationer uppskattas denna tid till åtminstone fem minuter per pall. Det betyder att lageroperatörerna minst lägger 1000 timmar per år på pallbyte. Det andra huvudsakliga problemet med två palltyper har att göra med den utrymmes brist som framkom i nulägesbeskrivningen och som beskrivs mer i kap 6.5, Externlagring av färdigvaror. Eftersom ungefär 20 artiklar lagras med två palltyper finns det även två plockplatser öppna för dessa. Att varje plockplats i snitt är fylld till hälften är inget orimligt antagande. Då PPSs lagerplatser i snitt rymmer 60 pallar blir det en del pallplaster som går förlorade, närmare bestämt 20 x 60/2 = 600 pallplatser. Ytterligare problemområden som dessutom är värda att nämna följer nedan.

• Totala antalet lagrade tomma pallar är större om man utnyttjar två palltyper. Detta påverkar också negativt den utrymmesbrist som finns men inte i samma grad som öppna plockplatser.

• Tidskrävande pallplanering för E-hallens linjer på färdigvarulagret. • Tidskrävande administration på både lagret och andra avdelningar på

PPS.

- Problemanalys -

69

6.7 Containerlossning I kapitel 5.6 nämndes att PPSs största leverantör av färdigvaror levererar sitt gods löslastat i container. Under 2004 lossades ungefär 150 sådana container. Vid varje lossning engageras fyra stycken extra lageroperatörer utöver den operatör som lagrar in färdigplockade och plastade pallar på lagringsplatsen. Den uppdelning av operatörer görs pga. att oavsett om godset varit på en pall eller som nu löslastat måste det ju lagras in av en operatör. Proceduren vid en containerlossning ser ut enligt följande:

• Lossningen förbereds genom att tompallar körs fram till lossningsporten.

• Två operatörer packar kartongerna på pall (16-20 kartonger per pall beroende på sort), se figur 5.17.

• En operatör kör färdigpackade pallar mellan container och plastare enligt figur 6.10.

• En operatör plastar godset enligt figur 6.11. • Den femte lageroperatören lagrar in gods på lediga lagerplatser.

Fig 6.10 Transport mellan container och plastare.

Fig 6.11 Plastning av pallar.

Ett av problemen med containerlossning är det antalet operatörer som samtidigt måste arbeta med samma sak. Att lossa en container tar ungefär två timmar för fem personer. Det finns även andra aspekter som kan vara värda att nämna som problem vid lossning av container. De främsta är nog arbetsmiljörelaterade. Temperaturen i containern kan vara nedåt –20 grader på vintern och uppåt 40 grader på sommaren. En lossning skapar dessutom ungefär 1000 lyft på varierad höjd av kartonger som väger 6-7 kg styck.

- Problemanalys -

70

Ett annat problem är den oreda som tycks skapas vid en containerlossning på den redan begränsade utlastningsytan. Tompallar, oplastade pallar och inplastade pallar skall hållas isär med redan färdigplockade kundorder.

6.8 Varierande arbetsbelastning Under flera delar av arbetet med nulägesbeskrivningen belyste lageroperatörer att det fanns en ojämn arbetsbelastning över veckan, året eller skiften. En varierande arbetsbelastning skapar problem på många sätt. Det rör sig t.ex. om svårigheter att planera resursbehov, behov av resurser vid tillfällig frånvaro/sjukdom etc. Är det verkligen så att aktiviteten på PPSs lager tenderar till att variera? Eftersom flera personer inom PPS påstår detta har jag valt att undersöka fyra aktiviteter som har stort totalt resursbehov och därmed också stor negativ inverkan om de är varierande. Dessa fyra aktiviteter är:

• Godsmottagning av råmaterial. • Containerlossning. • Skeppade ordervolymer. • Mottagning av pallar från produktion.

Godsmottagning av råmaterial På godsmottagning upplever flera operatörer att de har mer att göra i början av veckan. Efter att ha sammanställt alla inleveranser under 2004 och delat upp dem per veckodag kan det enkelt ses i figur 6.12 att de har rätt. Antalet inleveranser på måndagen är nästan dubbelt så många som på fredagen, vilket är en betydande skillnad.

- Problemanalys -

71

Inleveranser per veckodag (2004)

0

100

200

300

400

500

600

700

800

måndag tisdag onsdag torsdag fredag lördag söndag

Inle

vera

nser

Fig 6.12 Inleveranser per veckodag.

Vad detta beror på är nog en svårare fråga att svara på. Eftersom PPSs produktionsavdelning tillverkar kontinuerligt över veckan har inte det någon påverkan. Efter en del intervjuer på planeringsavdelningen framkom dessa punkter som anledning till utseendet på figur 6.12:

• Affärssystemet lägger veckans råmaterialbehov som en klumpsumma på måndagen.

• Frisläppning för kvalitetsavdelningen tar mellan 3-5 dagar. • Stort behov av material efter helgens produktion. • Värdet på råmaterial mäts och rapporteras på måndag morgon. • Ofta kommer inleveranserna några dagar tidigare än planerat.

Min egna spontana förklaring till diagrammets utseende är att PPSs planerare vill vara på den säkra sidan, alltså plocka hem gods och få det frisläppt i god tid innan produktion startar. I så fall skulle detta vara ett typexempel på hur en organisation döljer problem med att ha stora lager. Containerlossning Containerlossningen som beskrevs i kapitel 6.7 skapar en tillfällig och ojämn arbetsbelastning. Om den dessutom i sig är varierande ställer den till med än mer problem. Därför har ett års lossning analyserats med avseende på container per månad, se figur 6.13.

- Problemanalys -

72

Lossade container med löslastat gods

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0


Månad (2004)

Con

tain

er

Container

Fig 6.13 Antalet lossade container per månad.

I figur 6.13 kan det ju tydligt ses att det finns variationer som dessutom är av väsentlig karaktär. Om man tar extremfallet och jämför januari med maj månad får man följande svar:

• Skillnad i antalet container är 17 stycken. • Skillnad i använd tid är 17 container x 10 timmar = 170 timmar /

månad. Med dessa variationer kan det inte vara helt enkelt att planera personalbehov under längre tidsperioder då en lossning är relativt resurskrävande under en kort tid. Vad är då anledningen till denna variation? Ett logiskt svar skulle kunna vara att man beslutade att skeppa container direkt till PPSs andra lager runtom i Europa under 2004. Efter en närmare undersökning hade variationerna varit ännu större om allt gods tagits till småland innan vidare distribution. Enligt inköpsavdelningen beror dessa variationer främst på varianser mellan efterfrågan och försäljningsprognos samtidigt som avtalade ledtiden är 10 veckor medan verklig kan ligga mellan 10 till 20 veckor. Arbetar inköpsavdelningen aktivt för att förändra utseendet på inleveranskurvan och är marknadsavdelningarna runtom i Europa medvetna om vilka konsekvensen blir med inkorrekta prognoser på dessa produkter är frågor som PPS definitivt bör lyfta fram.

- Problemanalys -

73

Skeppade ordervolymer På färdigvarulagret belyste lageroperatörerna att plockade och utskeppade volymer varierade under veckan; man har mest att göra måndag och fredag. Detta påverkar dessutom problemet med för få uppställningsplatser för färdigplockade order. Ojämnheter i plockade pallar per veckodag har PPS delvis löst genom att få skeppningsavdelningen att hela tiden försörja färdigvarulagret med framtida plocklistor från orderstocken, om det nu finns några. På det sättet jämnas plockningen ut över veckan. Vad skeppningsavdelningen inte kan styra och vad som istället styrs av kunden är utlastade pallar per veckodag. I figur 6.14 presenteras utlastningsdata för oktober och november 2004. Här kan den skillnad i arbetsbelastning som lageroperatörerna på färdigvarulagret belyst tydligt ses. För att ta ett exempel så är skillnaden i snitt mellan utlastade pallar på måndagar och onsdagar 150 pallar, vilket motsvarar 4,5 uppställningsplatser för färdigplockade helbilsorder.

Skeppade pall per veckodag (Okt - Nov 2004)

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

måndag tisdag onsdag torsdag fredag

Palla

r KundskeppningarInterna skeppningarTotalt

Fig 6.14 Skeppade pallar per veckodag under Okt – Nov 2004.

Mottagning av pallar från produktion I kapitel 5.4 nämndes att färdigvarulagret upplever en varierande arbetsbelastning vid ankomst av producerade pallar beroende på hur produktmixen ser ut. Med tanke på omständigheterna som beskrevs i kapitel

- Problemanalys -

74

6.4 kan variationer i tillverkade antal pallar påverka resursåtgången på färdigvarulagret i hög grad. Från ett teoretiskt perspektiv då det gäller maskinhastighet, effektivitet, produktmix etc. skulle det kunna finnas en variation av output pallar på 400 - 800 pallar per dygn från E-hallen. Detta är inte fallet då teori och verklighet inte alltid överstämmer. De variationer som dock finns kan säkerligen i verkligheten uppgå till 50 %. Anledningen är givetvis inte enbart den produktmix man tillverkar utan körd effektivitet, antal linjer som kör etc. påverkar dessutom.

- Lösningsförslag -

75

7. Lösningsförslag I detta kapitel presenteras olika förslag på hur PPS skall möta dagens problem samt kommande volymökningar. Både direkta förändringar och förslag på investeringar beskrivs. Kapitlet avslutas med en investeringsbedömning för de olika investeringsförslagen.

7.1 Inledning Detta kapitel kommer att presentera mina förslag på förändringar som jag tror PPS har stor nytta av vid kommande volymökningar. Kapitlet är uppdelat i två delar. Första delen beskriver förändringar som kan vara av stor betydelse för kommande automatiseringar men som inte kostar PPS något investeringskapital. Dessa förändringar tror jag både är nödvändiga och att de på ett eller annat sätt kan hjälpa till att finansiera de ”riktiga” investeringarna. Andra delen kommer att presentera förslag på olika former av investeringar samt i vilken ordning de bör implementeras. Liksom i föregående kapitel, om problem, styr fortfarande automatiseringsmodellen i figur 6.1 en stor del av tankegången, t.ex. att göra de direkta förändringarna först men också i vilken ordning som investeringarna bör ske.

7.2 Direkta förändringar En palltyp PPS skeppar idag 27 000 pallar på blå pallar till sina kunder i UK. Om dessa kunder kunde konverteras till vita pallar skulle komplexiteten på färdigvarulagret kunna sänkas och stor skillnad på dagens aktiviteter skulle uppstå. Eftersom marknadspriset på en vit pall i UK ligger mellan £ 2.5 – 3.5 skulle det dessutom kunna vara ekonomiskt försvarbart att endast använda vita pallar, vilket många gånger förenklar beslut av denna karaktär. Nedan i figur 7.1 följer en kalkyl på hur en sådan förändring till enbart vita pallar ekonomiskt skulle påverka PPS. Pallar SEK Direkt kostnadsökning vid byte av blåa till vita pallar [65-55 SEK per pall]. 27 000 -810 000 Pallförsäljning [£ 2 per pall]. 27 000 714 960 Arbetstid, enbart pallvändning av produkter tillverkade i C-hallen [5 min per pall, 300 SEK per timme]. Ej administrativt arbete osv. 12 000 300 000


76

Externlager [120 SEK per pall och månad, 12 månaders lagring]. 600 864 000 Trolig kostnadsökning på blåa pallar under 2005 [från 35 till 42 SEK]. 27 000 189 000 Pallvändning på lager i Tyskland från blåa till vita pallar. 100 000 Total Besparing per år 1 360 000

Fig 7.1 Besparingskalkyl vid användning av endast vita pallar.

Kalkyler på förslag av ovan nämnda typ kan alltid diskuteras och vändas på. Jag vill gärna nämna några tankegångar och funderingar som styrt mig vid min tolkning av en sådan här förändring. Arbetstiden det tar att byta 12 000 pallar uppskattar jag till 1000 arbetstimmar. Förmodligen kommer PPS inte att minska bemanningen bara för att pallar inte mer kommer att behöva bytas typ på. Därför uppstår ju inte egentligen inte en direkt besparing på 300 000 SEK, men som jag ser det får lagret 1000 timmar över till att göra mer värdeskapande aktiviteter för kunder och PPS själva än att byta palltyp. I vissa fall kan detta säkert vara värt mer än 300 000 SEK. När det gäller posten externlager beror besparingen mycket på hur PPS lyckas minimera rörelserna i lagret samt hur länge det lagras. Vad som också måste tas i beaktning är att externlagringen kommer vara en drivande faktor i flera kalkyler så att inte samma besparing används flera gånger. Det är ju inget problem i denna kalkyl men är något som måste följas upp i hela detta kapitel. Vad som inte finns med i ovanstående kalkyl, men som egentligen är den stora orsaken till mitt förslag att endast använda en palltyp, är den minskning av komplexitet som uppstår på en övergripande nivå på färdigvarulagret. En lageroperatör kan t.ex. koncentrera sig på plockning istället för att lägga fokus på pallbyte och frågor av följande typ:

• Vilken pall skall kunden ha? • Vilken palltyp hämtade jag produkter på nu?

Det finns både risker och antaganden med i kalkylen. Den största risken är att kunder i UK inte godtar något annat än blåa pallar. Detta kan säkerligen lösas genom prissänkningar på de skeppade pallarna. Ytterligare en stor riskfaktor med kalkylen är externlagring. Om PPS bestämmer sig för en utbyggnad eller


77

förändrar produktionsmönstret skulle eventuellt inte någon externlagring behövas. Jag tror ändå att användning av en palltyp är något som PPS bör satsa på, framförallt nu när man står inför olika automatisering- och effektiviseringsinvesteringar. Tydligare än så här kan inte modellen i figur 6.1 användas. Att först automatisera med två palltyper och lägga resurser på att få ihop det för att därefter upptäcka att man nog borde använda en palltyp är ju inte att använda resurser på ett optimalt sätt. Jämnare arbetsbelastning Att PPS har en ojämn arbetsbelastning vid olika aktiviteter har ganska klart framgått av både nuläges- och problemanalysen. I dagsläget är det inte kritiskt att förbättra detta fenomen vilket man heller inte gör speciellt aktivt. Detta beror förmodligen på att man inte måste göra det för att klara dagens arbete. Om PPS däremot väljer att investera i automatiseringar av olika slag och därmed minska den mänskliga arbetskraften ute på lagret kommer man att bli betydligt känsligare för variationer i arbetsbelastningen. I figur 7.2 följer en sammanfattning från nulägesbeskrivningen hur lageroperatörerna är fördelade mellan de olika aktiviteterna. FM EM Natt Helg Ledig Totalt Godsmottagning RVL 3 2 5 Inleverans till produktion RVL 3 3 2 1 1 10 Mottagning från produktion FVL 3 3 3 2 2 13 Orderplock, ankomst av färdigvaror etc FVL 4 5 4 13 Lastning FVL 1 1 Skiftledare 1 1 2 Totalt 15 14 9 3 3 44

Fig 7.2 Fördelning av lageroperatörer mellan olika aktiviteter.

Antag t.ex. att PPS lyckas minska antalet operatörer som plockar order med en person per skift genom ett lagerstyrningssystem. Vad skulle då den variation i arbetsbelastning som finns mellan veckodagarna eller containerlossning mellan årets månader få för konsekvens? Jag tror att det kommer att bli svårt att få ut maximal effekt av framtida investeringar. Därför tycker jag PPS snarast mer aktivt skall försöka jämna ut variationerna genom olika åtgärder. Enkla lösningar som skulle lösa hela


78

problemet finns inte. Nedan följer några förslag som kanske skulle förbättra situationen en del:

• Styra interna order till veckodagar med låga kundskeppningar. • Slumpvis förändra veckodagen då värdet på råmaterial mäts. • Förändra uppsättningen i affärssystemet för ett kontinuerligt

dagsbehov. • Aktivt förbättra prognos, leverantörsavtal och logistiska egenskaper hos

den leverantör som skickar gods i container. • Sätta upp önskvärda restriktioner för mix av produkter som tillverkas i

produktion. Organisation Ett sätt att motverka det problem som uppstår vid arbetsvariationer kan vara en förändring i organisationen på lagret. Med det menar jag att PPS aktivt borde ta bort organisationsgränsen mellan råvarulager och färdigvarulager och istället försöka vara ett gemensamt ”team”. En sådan förändring skulle i min mening bara få positiva effekter och inte bara påverka de problem som finns med variationer i arbetsbelastningen. Det innebär t.ex. att:

• Flera lageroperatörer kan utföra de aktiviteter som finns. • Större utbud av lageroperatörer vid arbetsbelastningstoppar. • Bättre förståelse för alla aktiviteter på lagret. • Bättre ”Back-up” vid sjukdom.

Antag t.ex. att det efter olika effektiviseringar bara är tre operatörer som jobbar vid plockningen. Dessa tre operatörer behövs tillfälligt vid en containerlossning tillsammans med två andra arbetskamrater på färdigvarulagret. Det betyder att fem personer av sju på färdigvarulagret är engagerade i en lossningsaktivitet under två timmar. Samtidigt sitter det tre operatörer på råvarulagret och väntar på order från produktion samt en chaufför som skall leverera in råmaterial om 30 minuter. Vid en organisationsförändring av ovan beskriven typ skulle förhoppningsvis inte detta inträffa. En organisationsförändring är inte enkel att genomföra, ofta trivs man på sin avdelning, med sitt arbete etc. Om PPS väljer att implementera ett lagerstyrningssystem kommer man få ett verktyg som kanske kan bidraga till


79

en enklare förändring. Anledningen kommer att diskuteras mer i kommande kapitel men beror i huvudsak på att uppdrag delas ut till lediga operatörer med rätt förutsättningar. Vad jag egentligen vill komma fram till med ovan nämnda resonemang är att det finns saker som jag tycker logistikledningen på PPS redan idag skall ta hänsyn till, om man har tänkt sig ett lagerstyrningssystem i framtiden och en genensam organisation på lagret. Det gäller t.ex. att hela tiden motverka olika former av restriktioner som kan finnas mellan och inom råvarulager och färdigvarulager. Vad jag syftar på är olika trucktyper, ställage, lastbärare osv. Hela tiden skall man tänka i form av ett gemensamt lager. Anledningen är ju att de uppdrag som skall utföras på lagret, oavsett om det kommer från ett lagerstyrningssystem eller inte, skall kunna utföras av så många operatörer som möjligt.

7.3 Investeringar Nytt bansystem Om den inslagna vägen skall följas och förenkla dagens arbetssätt innan man automatiserar längre fram i den totala processen borde aktiviteten vid mottagning av pallar från produktion ses över, se kapitel 5.4 och 6.4. Framförallt är det sorteringen och pallvändningen av nyproducerade pallar som hindrar ett optimalt flöde ut på färdigvarulagret. Till största del är det argumentet ovan som initierar en investering i ett nytt bansystem, men liknande tankar som fanns för två palltyper kan tillämpas. Då tänker jag t.ex. på att en lageroperatörer får flytta sitt fokus på sitt dagliga arbete till att få igång C-hallens palläggare som hela tiden ställer till problem. I figur 7.3 följer ett layout-förslag på hur en variant på lösning skulle kunna se ut. Denna kan jämföras med dagens layout i bilaga D.


80

Fig 7.3 Förslag på nytt bansystem. Förslaget som ovanstående layout bygger på kan sammanfattas med nedanstående punkter:

• Ny palläggare, identisk med E-hallens, för de fem linjer i C-hallen som går in i bansystemet idag.

• Samma plastfilmssträckare som idag endast används till E-hallen får plastfilma samtliga pallar.

• Sortering av pallarna per artikel sker med hjälp av bansystemets styrsystem.

• Nio pallbanor ut på färdigvarulagret, en per linje samt en bana för manuellt packade pallar.

• Pallar anländer på upphämtningspositionen två och två med långsidan först.

• Systemet är förberett för att kunna producera pallar med höjden 2,5 meter.

Placering av C-hallens gamla bansystem

Nytt bansystem för C-hallen och löstade pallar.

Pallar sorterade per linje och artikelnummer.

Gemensam plastfilmssträckare.

Kartongbanor E-hallen.

Kartongbanor C-hallen.


81

Om PPS skulle jämföra truckkörningen efter en sådan här implementering med den som beskrevs och visualiserades i figur 6.7 kommer det vara stor skillnad. Förändringen skapar dessutom en bra och stabil plattform för att bygga vidare på med flera effektiviseringsinvesteringar. I vilken ordning dessa andra förslag skall implementeras som finns beskrivna nedan är dock svårare att avgöra. I kapitel 7.4 presenteras en uppskattad kostnadskalkyl med tillhörande besparingspotential för ett nytt bansystem. Lagerstyrningssystem Många av de problem som identifierats i nulägesbeskrivningen kan förbättras eller helt försvinna med hjälp av ett lagerstyrningssystem. Detta kapitel skall försöka ge en del svar på hur det kan gå till och hur det skulle förändra dagens aktiviteter. Vad är det då ett lagerstyrningssystem kan göra för att förbättra verksamheten på lagret? Ett kort svar på denna fråga är effektivisering av administration och truck- respektive gångtrafik. Med hjälp av lagerstyrningssystemet, streckkoder, streckkodsläsare, truckdatorer, truckskrivare osv. kan administrationen enklare utföras. Eftersom administrationen, som den är uppsatt idag, är orsak till mycket av den onödiga truck- och gångtrafiken blir även dessa effektivare då administrationen förenklas. Truck- och gångtrafiken påverkas också positivt av att administration och annat arbete flyttas ut från administrationskontor till trucken. Nedan följer beskrivningar på hur strukturen på lagret samt aktiviteterna godsmottagning, orderplock och inventering skulle kunna förbättras. Dessutom beskrivs lite andra relevanta tankar kring ett lagerstyrningssystem. Strukturen på lagret Idag har PPS samma artikel i alla kanalerna i en ”lager-kolumn”, se figur 7.4. Om man skulle ha ett lagerstyrningssystem skulle det vara möjligt att definiera lagret så att varje kanal istället är en lagerplats, vilket normalt skulle ge 12-16 pallar per plats istället för 50-80. Det innebär bättre fyllnadsgrad, vilket betyder att flera pallar kan hållas lagrade och behovet av externlagring minskar.


82

Fig 7.4 Lagrade pallar på färdigvarulagret.

Anledningen till att PPS idag endast har en artikel per kolumn i Maxipacker är dels att administrationen markant skulle öka om man istället arbetade kanalvis. Den andra orsaken är att räkneproblem skulle uppstå vid den inventering som skall utföras varje månad. Räkneproblem vid inventeringen är dock inget problem efter implementering av ett lagerstyrningssystem. Anledningen beskrivs senare i detta kapitel. Ett lagerstyrningssystem skulle även kunna göra det möjligt att dela in lagret i olika typer av zoner, t.ex. skulle PPS kunna ha nytta av att ha plockytor för vanligt plock, plockyta för modifiering av pallar osv. Att skilja på olika typer av plockning och därmed skapa möjlighet till specialiserad utformning av lagerplatsen skulle bara få positiva effekter för all form av plockning. En annan egenskap på lagret som förmodligen kommer att förändras vid installation av ett lagerstyrningssystem är den organisationsskillnad som finns mellan färdigvarulager och råvarulager. Största anledningen till detta är att lagerstyrningssystemet fördelar ut olika former av uppdrag istället för att operatören själv gör ett aktivt val vad han eller hon skall göra. Givetvis är det en balansgång på hur mycket man skall styra arbetet för att fortfarande ha motiverad lagerpersonal. Godsmottagning Råvarulager/Färdigvarulager Med hjälp av streckkoder och ett intelligent system skulle i princip all form av manuell administration kunna försvinna från godsmottagningen på både färdigvarulager och råvarulager. Genom att kombinera information från streckkod, leverantörs- eller produktionsinformation i affärssystemet, osv. skulle det räcka att lageroperatören läser av streckkoden på ankommande


83

gods. För att minska antalet avlästa streckkoder finns även standarder för att skicka elektroniska leveransaviseringar som sedan endast behöver en bekräftelse för inrapportering. Efter att godset identifierats föreslår systemet en lämplig lagringsplats. Lämplig lagerplats kan vara rätt typ av ställage, rätt placering beroende på årsvolymer eller rätt lageryta för att nämna några. Det finns en mängd konfigurationer på hur olika former av godsmottagningar kan sättas upp, man kan ha olika former av identitetsbevis på lagerplatsen, fasta eller manuella streckkodsläsare etc. Vad som är bäst för PPS är svårt att säga. Förmodligen når man det bästa resultatet genom att testa sig fram för att sedan utvärdera resultatet. Orderplock Råvarulager/Färdigvarulager Eftersom systemet, med hjälp av ovan beskriven typ av inlagring, vet var allt gods finns skulle PPS kunna utnyttja detta vid plockning genom att styra orderplockare till vissa specifika platser, använda sig av bulkplockning, sätta regler för olika ordertyper etc. Rätt uppsatta regler kommer att medföra stora besparingar på trucktrafik och tid för orderplock, framförallt på färdigvarulagret. Med en truckdator tillsammans med ovan beskrivna egenskap på systemet skulle lageroperatörer även kunna få beställningar från produktionen och kundorder direkt i trucken med all nödvändig information. Det skulle innebära ytterligare en minskning av onödiga transporter och andra inte värdeskapande aktiviteter som t.ex. att manuellt hämta plocklista på kontoret. Några övriga punkter som kan vara intressanta för orderplockning är lagerstyrningssystem som:

• Optimerar körsträcka. • Ger stöd vid plockning och omplockning av kartonger på plockpall. • Skriver ut kundanpassade etiketter.

Inventering Ett lagerstyrningssystem är ett bra hjälpmedel för att få in inventering i det dagliga arbetet. Med det menar jag att det finns möjlighet att skapa följdaktiviteter med hjälp av regler i ett lagerstyrningssystem. Antag t.ex. att en lageroperatör tar de sista två pallarna på en lagerplats enligt systemet. Finns det bara två pallar får han eller hon bekräfta att lagerplatsen är tömd och inga


84

justeringar är tvungna att göras. Om det däremot visas att det fanns tre pallar kvar måste justering av systemet ske enligt uppsatta normer. Detta borde kunna få till följd att endast en bokslutsinventering är nödvändig. Kontroll Eftersom ett lagerstyrningssystem innehåller väldigt mycket information av olika slag har det en stor potential att vara ett användbart statistik- och analysverktyg för logistikledning och andra intressenter. Användbar information kan både vara historisk data och nulägesdata. Historisk data kan t.ex. användas för att mäta effektivitet på olika sätt. Ett annat användningsområde kan vara uppskattning av tidsparametrar i systemet. Antag t.ex. att man inte vill släppa order för plockning för tidigt och på så sätt minska behov av uppställningsytor. Vet systemet att det tar ”X” timmar att plocka en sådan order behöver den ju inte släppas förrän ”X” + säkerhetstid innan lastning. Nulägesdata är användbar för att få en överblick över dagens arbete. Kanske finns det behov av att flytta resurser och prioritera aktiviteter i tidsnöd. Ett annat område där data från nuläget kan vara intressant är hur lagret är fyllt, alltså svara på frågor av typen:

• Var finns det lediga lagerplatser? • Finns behov av omflyttning? • Finns det behov av externlagring?

Spårbarhet Eftersom alla former av transaktioner finns med i systemet tillsammans med nödvändig information för spårbarhet finns möjlighet för PPS att enkelt spåra vart produkter skeppas under en viss tidsperiod med ett visst råmaterial eller produktionsegenskap. Då denna rapport endast täcker aktiviteterna på lagret har jag inte tidigare nämnt att PPS har som krav enligt lag att inom 24 timmar ta fram denna information. Detta scenario händer inte så ofta men om det händer skulle lagerstyrningssystem med dess tillbehör bli till stor nytta på andra delar i organisationen än lagret. System På marknaden för lagerstyrningssystem finns en rad olika aktörer. System som jag stött på under arbetet med detta projekt har varit;


85

• Consafe Logistics – Astro • Consafe Logistics – SattStore • Swisslog – Warehouse Manager

Dessa tre är renodlade system för lagerstyrning. På senare år har tillverkare av affärssystem insett fördelar med att kunna erbjuda heltäckande system som innehåller alla delar som kunden efterfrågar som t.ex. det PPS använder/implementerar, Oracle E-Business Suite. Problem Jag har identifierat en del problem som jag redan i detta skede skulle vilja ägna några rader åt när det gäller implementering av ett lagerstyrningssystem. Dels för att belysa dem för logistikledningen på PPS men också för att visa att det inte bara är att installera ett datorprogram så är allting löst och alla problem borta. Nedan följer dessa i punktform:

• Streckkodsläsning vid mottag och plock av dubbelställda pallar. Hur skall lagerhanteringsystemet lyckas identifiera vilken pall som finns bakom den första?

• Olika former av svårigheter kommer förmodligen att uppstå då de enheter som finns på råvarulagret och som inte är lika konkreta som pall eller kartong skall användas. Jag tänker då t.ex. på rullar som har enheten meter eller råmaterial med enheten kilogram.

• Streckkodsläsning vid den pallmodifering som till stor del sker. Då varje pall kommer ut från produktion får den en identitet och etikett som är unik för just den pallen. Därför ser jag framför mig ett stort antal streckkodsläsningar vid modifiering av pallar.

• Ovan nämnda punkt kommer också att innebära att ett stort antal nya etiketter måste skrivas ut om kunden vill ha pallettiketter med rätt information på.

Säkerligen kan en rad problem till listas upp och det kommer förmodligen att identifieras ett antal till om PPS väljer att implementera ett lagerstyrningssystem. Vad jag vill komma fram till är inte att ett lagerstyrningssystem är något dåligt. Troligtvis finns det lösningar på alla de problem jag skrivit om ovan. Det kommer dock inte vara helt enkelt och en installation som är rakt fram utan något som man kommer få växa in i. Dessutom kommer en del av den


86

manuella flexibilitet som idag används försvåras på olika sätt genom att arbete blir mer styrt på olika sätt. Övriga intressanta investeringar I detta avsnitt presenteras kortfattat ett antal övriga investeringar som kan vara av intresse för verksamheten på PPSs lager. Vissa av dessa kräver i princip ett nytt bansystem och lagerstyrningssystem medan vissa är helt fristående. Automatiska truckar En intressant lösning på de 160 000 pallar som ankommer från produktionen och lagras in på färdigvarulagret varje år är användning av automatiska truckar. Eftersom transporten är relativt enkel men tidskrävande pga. långa avstånd samtidigt som ett nytt bansystem ger fasta mottagningspositioner skulle säkert en lösning vara genomförbar. Denna lösning kan delas upp i två steg beroende på hur mycket man vill automatisera. Första steget är att endast låta automatiska truckar hämta pallar vid bansystemet för att sedan lämna av dem vid den lagringsplats som lagerstyrningssystemet givit dem, alltså låta trucken utföra transportarbetet. Ytterligare ett steg är att låta den automatiska trucken även lagra in pallar. Enligt företaget Swisslog finns lösningar specialanpassade för just Maxipacker där trucken har en robot med sig vid sina transporter samtidigt som den kan lagra in på 9-10 meters höjd. Med de flöden och avstånd PPS har skulle man uppskattningsvis behöva två automatiska truckar (60 pallar per timme). Vilken nivå av automatisering som är mest optimal är svårt att avgöra, som alltid är det en avvägning. Givetvis skulle det vara bra att ha automatiska truckar som även lagrar in pallar, men troligen är ett sådant system känsligare för störningar av olika slag. En lösning skulle kanske kunna vara att ha både automatiska lyfttruckar och hanteringstruckar. Ombyggnad Maxipacker Om PPS väljer att investera i bansystem som beskrivits i detta kapitel fås möjligheten att skapa ”höga pallar” redan där istället för dagens manuella aktiviteter. Med tanke på dagens volymer som skeppas ut med sådana pallar borde en sådan lösning vara av intresse för PPS. För att lyckas lagra in dessa pallar krävs en ombyggnad av befintlig Maxipacker. Lösningen skulle emellertid ge stor skillnad i tid för orderplock. I figur 6.3 kunde ju ses hur dagens situation ser ut.


87

Denna lösning är inte helt problemfri. Eftersom PPS idag maximerar höjden på lokalen med fem pallar högt finns det inte plats för ombyggnad för fem höga pallar, utan endast fyra. Det skulle innebära färre antal pallplatser, dock med fler kartonger per pall. Totalt sett blir det ändå mindre plats på färdigvarulagret och man tar hänsyn till antalet lagrade kartonger, vilket inte är bra med tanke på dagens behov av externlagring. Ett annat problem som uppstår är att PPS får ytterligare en parameter till samma artikelnummer, samma fenomen som finns idag med två palltyper. Även det innebär minskad lagringskapacitet samtidigt som den totala komplexiteten skulle öka. Komplexiteten som uppstår borde gå att lösa med hjälp av definierade regler i lagerstyrningssystemet och unika palletiketter. Minskad lagringskapacitet går nog inte att göra någonting åt. Andra risker som uppstår är längre och mer omfattande transporter av höga pallar. Det uppstår då dessutom fler upp- och nerlyft av dessa. Frågan är om kartonger håller för detta, pallar är tillräckligt stabila osv. Utbyggnad av lagringskapacitet En lockande tanke pga. den omfattande externlagring som sker är självfallet utbyggnad av lagringskapacitet. Med en externlagringskostnad på nästan 7 MSEK (2004) plus allt internt arbete som uppkommer finns det en stor besparingspotential, vilken dessutom kommer växa med större årsvolymer. Tyvärr är det inte så enkelt. Det stora behov av externlagring som finns beror på, som innan beskrivits, det produktionsstopp som är under sommaren. Ett alternativ som PPS har och säkerligen ligger närmast tillhands istället för utbyggnad är kontinuerlig produktion över hela året. Problemet med den lösningen är att PPS måste gå från fem-skift till sex-skift. Detta innebär lägre output per anställd, då arbetstiden för en sex-skiftsarbetare är lägre. Lagernivåerna kan dessutom sänkas med kortare ställtider och flexiblare produktion, men det löser knappast behovet av lageruppbyggnad för ett produktionsstopp under sommaren. Vad jag vill komma fram till med diskussionen ovan är att oavsett vilken väg PPS väljer så borde lagerutrymme i småland högt värdesättas.


88

Om PPS nu väljer att bygga ut skall det ske genom ett automatiserat kranlager eller bara genom en fabrikslokal med sju meter i takhöjd för fristapling med tre pallar högt? Denna fråga är inte helt enkel och skulle nog enbart kunna diskuteras i ett helt eget examensarbete. Kortfattat är min egna uppfattning att med dagens orderstruktur skulle ett enkelt lager för fristapling var det mesta optimala. Jag tror helt enkelt inte PPS skulle kunna utnyttja de fördelar som finns med automatiska lager. Om man däremot skulle ta över ”fin”-distributionen från sina distributörer och därmed får fler orderlinjer, fler kunder och mer plockning skulle det definitivt vara intressant. Den dag då PPS i stor skala har fått anpassa sig till den förändring som man idag redan har sett med mindre order, mer plock och färre distributörer är automatiska lager säkerligen ett bra sätt att möta marknadens nya krav på.

7.4 Investeringsbedömning Som de flesta andra företag har PPS en hel rad projekt på kö att få genomföra. Hur dessa prioriteras beror vanligtvis på investeringens besparingspotential, hur snabbt den betalar sig. En naturlig norm brukar därför vara att projekt som betalar sig snabbt blir godkända av styrelsen för implementering. Därför har jag valt att dela in de förändringar som föreslagits ovan i en gemensam investering då det gäller direkta förändringar, bansystem och lagerstyrningssystem. Övriga förändringar kommer få egna investeringskalkyler och bedömningar. Direkta förändringar, bansystem och lagerstyrningssystem Många andra företag som beskrivit sin investering i lagerstyrningssystem har ofta enkelt kunnat göra stora besparingar genom att öka plocksäkerheten och därmed reducera kostnaden som uppkommer pga. plockfel. PPSs kostnader för plockfel under 2004 visas i figur 7.5.


89

Kostnad pga. plockfel

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000


Månad (2004)

SEK Kostnad pga.

plockfel

Fig 7.5 Kostnader som uppstår pga. plockfel.

Totalt uppgår kostnaden endast till 90 000 SEK för 2004. PPS måste därför hitta andra besparingspotentialer. Nedan följer min investeringsbedömning på nytt bansystem och lagerstyrningssystem, figur 7.6. Kalkylen förutsätter att PPS väljer att endast erbjuda sina kunder en palltyp, ofärgade EUR-pall, samt att man aktivt försöker förbättra den ojämna arbetsbelastningen och den organisationsskillnad som idag finns mellan färdigvarulager och råvarulager. Grundinvestering - Bansystem SEK Bansystem enligt figur 7.3 5 200 000 Två styck Maxipacker robotar 300 000 Övrigt 600 000 Grundinvestering - Lagerhanteringsystem Mjukvara 500 000 Installation (Konsultarvode) 1 500 000 Truckdatorer, streckkodsläsare, skrivare etc. 1 000 000 Trådlöst nätverk 250 000 Total grundinvestering 9 350 000 Besparing per år Godsmottagning råvarulager Minskat resursbehov, 2.5 lageroperatörer à 350 tkr. 875 000 Minskat behov av 2 skjutstativtruck, à 120 tkr / år. 240 000 Inleverans till produktion Minskat resursbehov, 2.5 lageroperatörer à 350 tkr. 875 000


90

Minskat behov av 1 skjutstativtruck, à 120 tkr / år. 120 000 Färdigvaror från produktion Minskat resursbehov, 3 lageroperatörer à 350 tkr. 1 050 000 Minskat behov av 1 skjutstativtruck, à 120 tkr / år. 120 000 Orderplock Minskat resursbehov, 4 lageroperatörer à 350 tkr. 1 400 000 Minskat behov av 2 skjutstativtruck, à 120 tkr / år. 240 000 Övrigt Minskat behov av inventering, 750 timmar per år à 200 kr / timme. 150 000 En palltyp, enligt ovan. 1 360 000 Ökad lagringskapacitet i småland från 17100 till 19000 pallar. 2 050 000 Administrativt underhåll av system, 1 administratör à 350 tkr. -350 000 Övrigt underhåll -200 000 Total årlig besparing 7 930 000

Fig 7.6 Investeringsbedömning för bansystem och lagerstyrningssystem.

Några kommentarer till kalkylen ovan följer nedan:

• Minskade resursbehovet uppstår från det systemstöd som beskrevs i föregående kapitel.

• Övrigt för bansystemet innehåller reservdelar, optimering av plastfilmssträckare, entresol etc.

• Behov av nya robotar uppstår då inlagring kommer ske på flera artiklar samtidigt.

• Gäller under förutsättning att PPS väljer att använda det lagerstyrningssystem som ingår i den nya version av affärssystemet (Oracle 11.5.10). Om man väljer ett externt system ökar kostnaderna för en implementering.

• Ny lagringskapacitet värderas enligt följande; 1900 pallar x 120 SEK / pall & månad x 9 månader = 2 MSEK.

• I bilaga J finns uppskattad fördelning av lageroperatörerna mellan aktiviteterna efter investering i bansystem och lagerstyrningssystem.

Med kalkyl enligt ovan som referens skulle återbetalningstiden för denna investering bli ett år och en månad, vilket inte är speciellt mycket. Därför borde styrelse och ledningen se denna investering som mycket intressant.


91

Att räkna ut den exakta tiden det tar för investeringen att återbetala sig, enligt ovan, är dock inte helt rätt. Anledningen är ju dels den osäkerhet som finns i de olika besparingarna. Samtidigt kommer ju inte allt ske på en gång. Förmodligen kommer ett lagerstyrningssystem vara något som PPS får växa in i. Med det menar jag att ett lagerstyrningssystem måste vara något ”levande” som hela tiden uppdateras, optimeras och utvecklas av logistikanställda på PPS. Automatiska truckar Vid användning av automatiska truckar skulle lagret ytterligare kunna effektiviseras. Aktiviteten det då gäller är mottagning av pallar från produktion. Med hjälp av automatiska truckar borde PPS kunna minska personalresurserna från två operatörer till en vid denna aktivitet. Den uppskattade fördelning av arbetsresurser som uppstår efter investering finns presenterad i andra delen av bilaga J. Eftersom PPS generellt arbetar efter en fem-skift modell skulle en person mindre per skift vid denna aktivitet innebära att man skulle kunna gå från 32 till 27 lageroperatörer. Det medför en besparingspotential på 5 x 350 000 SEK samt årshyran för en skjutstativtruck (120 000 SEK), totalt nästan 2 MSEK per år. Om målsättningen är att ha en ”Pay-Off” på två år måste denna typ av investering vara intressant. Med nästan 4 MSEK i investeringsbudget borde PPS kunna upphandla två automatiska truckar med god marginal. Om budgeten räcker till automatiska truckar som även kan lyfta in pallar på 9-10 meters höjd får framtiden visa ifall PPS väljer att investera i två stycken automatiska truckar. Ombyggnad och utbyggnad Ombyggnad av Maxipacker tycker jag mer är ett strategiskt beslut än ett investeringsbeslut. Skall PPS fortsätta att distribuera dagens orderstruktur borde man i alla fall undersöka möjligheten på olika sätt få klart för sig om en sådan materialhantering med ”höga” pallar är möjlig. Min åsikt är att om PPS väljer att bygga om skall det göras i samband med implementering av ett lagerstyrningssystem, då det både skapar komplexitet på ett sätt och förenkling på ett annat. Jag tänker då främst på att det kommer finnas olika antal kartonger per pall på samma artikelnummer samt att det förenklar streckkodsläsning då en ”hög” pall kan plockas direkt från pallställaget.


92

När det gäller utbyggnad, och därmed minskning av externlagring, är de antydningar jag fått från ledningen att PPS kommer att välja nya skiftformer med produktion under sommaren som följd och flexiblare produktion istället för att expandera lagringskapaciteten. Det är säkert helt rätt bara det sker inom kort. För att fortsätta externlagra för 7 MSEK per år är ett av PPSs största problem. Visst har 7 MSEK reducerats i de olika investeringarna ovan men med ökande volymer är PPS relativt snabbt uppe i samma summor igen. Om nu utbyggnad inte är ett alternativ kanske det fortfarande finns potential för ombyggnad i befintlig lokal. Ett möjligt alternativ är att bygga om delar av råvarulagret så att färdigvaror lagras över de fristaplade råvarorna som inte kan lagras fristaplade upp till takhöjden, se figur 7.7. Ett annat alternativ är att bygga om befintlig fri- och djupstapling på gamla färdigvarulagret till samma typ av Maxipacker fast med endast 3 våningar högt, se figur 7.8.

Fig 7.7 Råvarulager med möjlighet till utbyggnad av ställage ovanför råmaterial.

Fig 7.8 Fri- och djupstapling på färdigvarulagret som kan byggas om till Maxipacker.

Anledningen till att PPS inte byggt om till ett lågt Maxipackersystem på gamla färdigvarulagret är det arbetssätt med samma artikel inlagrad i hela ”lagringskolumnen”. Med hjälp av ett lagerstyrningssystem försvinner ju det enligt tidigare diskussion. Dessa ombyggnader skulle tillsammans öka den totala lagringskapaciteten med ungefär 1500 pallar, vilket jag skulle värdesätta till ungefär 1 MSEK genom samma modell som ovan fast med färre månader.

- Slutsats och avslutande kommentarer -

93

8. Slutsats och avslutande kommentarer I detta kapitel beskrivs de slutsatser jag kommit fram till i mina analyser. Kapitlet avslutas med några avslutande kommentarer samt förslag på fortsatta studier.

8.1 Slutsats Om PPS skall vara konkurrenskraftiga på lång sikt är det nödvändigt att på olika sätt automatisera sin verksamhet på lagret. Med de förslag jag kommit fram till hoppas jag kunna hjälpa PPS en bit på vägen för att både klara dagens volymer effektivare samt på ett mer kostnadseffektivt sätt stå förberett för framtida volymökningar. Jag anser därför att PPS skall implementera ett nytt bansystem, funktionellt lagerstyrningssystem samt två stycken automatiska truckar med tillhörande styrsystem som t.ex. slingor i golvet. Ett nytt bansystem skulle innebära stor effektivisering vid mottagning av pallar från produktion samt en bra plattform för lagerstyrningssystem och automatiska truckar. Eftersom PPSs olika aktiviteter kräver ett stort resursanspråk när det gäller administration är jag övertygad om att ett lagerstyrningssystem kommer att göra stor nytta för både lagret och andra organisationer. Med det systemstöd som uppstår kommer lagret dessutom kunna arbeta effektivare, då det gäller truck- och gångtrafik, inom alla aktiviteter som idag utförs. Totalt sett innebär detta ett minskat resursbehov med lägre kostnader som följd. Vad det gäller utbyggnad/ombyggnad beror mycket på vilken väg PPS väljer. Förmodligen blir det kontinuerlig produktion, vilket medför lägre externlagringsbehov. Då inget av de alternativ PPS har att välja på är optimala borde ledningen absolut undersöka vad ombyggnad i befintlig lokal skulle kosta. Förmodligen skulle det kunna innebära någon form av kombinationslösning. Med det menar jag att med en palltyp, lagerstyrningssystem, utbyggnad av ställage i befintlig byggnad samt kontinuerlig produktion skulle behovet av externlager kunna försvinna helt. De direkta förändringar som beskrivits i rapporten är något som jag rekommenderar PPS att redan idag börja arbeta med. Med hjälp av mer aktivt arbete då det gäller ojämnheter i arbetsbelastningen kommer kostnadsbesparingar enklare kunna genomföras i framtiden. På samma sätt skulle en mer flexibel organisation där inga direkta skillnader finns mellan färdigvaru- och råvarulager ge positiv effekt på arbetsbelastningen totalt men också på kommande investeringar.


94

8.2 Avslutande kommentarer Den avgränsning som gjordes vid starten av detta examensarbete tror jag var korrekt. När det gäller syftet med rapporten anser jag att jag täckt de flesta delar som definierades vid starten. Huvudmålgruppen, PPSs logistikledning, hoppas jag nu har fått ett verktyg att använda som beslutsunderlag för olika investeringar. Dessutom tror jag PPS kan ha nytta av min analys för identifiera andra förbättringsområden. Övriga målgrupper/intressenter hoppas jag kunna finna intressanta idéer och tankar som de på olika sätt kan utnyttja i framtiden.

8.3 Förslag på fortsatta studier Under framtagningen och skrivandet av denna rapport har det dykt upp många intressanta frågeställningar som skulle kunna ligga till grund för vidare studier. Dessa skulle både kunna passa som framtida examensarbeten eller interna undersökningar på PPS. Nedan följer de som jag anser som mest intressanta för PPS. En studie som PPS skulle kunna ha stor nytta av om man väljer att implementera ett lagerstyrningssystem är hur delprocesserna på lagret mer detaljerat skulle sättas upp, t.ex. hur skall avläsning av streckoder ske, var skall avläsning ske, vilka regler skall finnas i lagerstyrningssystem osv. I denna rapport finns ju förslag på hur PPS skall utnyttja systemstödet, inte hur det exakt skall det gå till ute på lagret, vilka steg kommer ske, hur påverkas affärssystemet/lagerstyrningssystemet etc. Syftet med ovanstående studie skulle kunna vara att undersöka hur PPS måste ändra sina processer för att bättre passa in i en verksamhet med styrt systemstöd. Resultatet skulle med all sannolikhet vara värdefullt vid uppsättning och beslut om anpassningar av affärssystemet och lagerstyrningssystemet. Denna rapport beskriver enbart hur aktiviteten på lagret skulle påverkas av ett lagerstyrningssystem. Intressant för PPS är hur det påverkar andra delar av den totala organisationen. Jag tänker då framförallt på:

• Skeppningsavdelning; hantering av dokument (plocklistor, följesedlar, fraktsedlar), bokning av lastbilar.


95

• Kvalitetsavdelning; inrapportering av tillverkade produkter, kontroll av råmaterial.

• Ordermottagning; orderhantering i affärssystemet, nya kundkrav. • Inköpsavdelning; etikettkrav på råmaterialleverantörer, möjlighet till

elektronisk leveransavisering. Eftersom ett lagerstyrningssystem kommer göra stor påverkan på lagret och dess miljö är en mer detaljerad layoutstudie säkerligen ett måste för PPS. Jag tänker då t.ex. på hur plockytor skall utformas på både råvarulager och färdigvarulager, vad kommer hända med administrationskontoren, måste det ske ombyggnad av befintlig lokal för att få ett lagerstyrningssystem att fungera etc. Vid en sådan studie skulle säkert den teori som beskrivits i kapitel 3.5 om optimering av fabrikslayouter kunna användas. Mitt sista förslag på fortsatta studier gäller automatiska truckar. Eftersom kunskapen på PPS är relativt begränsad när det gäller denna typ av teknik skulle säkerligen all sorts information vara av intresse i en undersökning. Några punkter som jag skulle vara intresserad av är:

• Allmän funktionsbeskrivning. • Vilka modeller/alternativ finns det? • Hur fungerar styrning och lokalisering i lokalen? • Säkerhet, hur går det till i en lokal med både mänskliga truckförare och

automatiska truckar. Med information och kunskap från dessa studier skulle PPS både stå väl förbered för kommande volymökningar men också för de förändringar som presenterats i denna rapport.


96

- Referenser -

97

Referenser Litteratur Arbnor, I. & Bjerke, B. (1994) Företagsekonomisk metodlära. Studentlitteratur. Lund. Bergenståhl, H. & Perborg, L. (2001) Industriell Anläggningsteknik. Institutionen för Teknisk Ekonomi och Logistik, LTH. Lund. Johnson, G. & Scholes, K. (1999) Exploring Corporate Strategy. Fifth edition. Prentice Hall Europe. Knudsen, D. (2002) Kompendium i Materialhantering VT-02. Institutionen för Teknisk Ekonomi och Logistik, LTH. Lund. Knudsen, D. (2002) Litteratur för kursen Materialhantering VT-02. Institutionen för Teknisk Ekonomi och Logistik, LTH. Lund. Liker, J. (2004) The Toyota Way. McGraw-Hill. United States of America. Ljungberg, A. & Larsson, E. (2001) Processbaserad verksamhetsutveckling. Studentlitteratur. Lund. Loinder, A. (1996) Processledning för ökad samverkan mellan företag. LiTH. Linköping. Lumsden, K. (1998) Logistikens grunder. Studentlitteratur. Lund. Materialhantering. (2002) TFK-institutet för transportforskning och Industrilitteratur AB. Stockholm. Mattsson, S-A. (1999) Effektivisering av materialflöden i Supply Chains. Institutet för Transportekonomi och Logistik, Växjö Universitet. Växjö. Nilsson, S-Å. & Persson, I. (1993) Investeringsbedömning. Liber-Hermods. Malmö. Patel, R. & Davidson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder. Studentlitteratur. Lund. Persson, G. & Virum, H. (1998) Logistik för konkurrenskraft. Liber Ekonomi. Malmö.

- Referenser -

98

Wallén, G. (1996) Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Studentlitteratur. Lund. Artiklar Maltz, A. & DeHoratius, N. (2005) Warehousing Today. Material Handling Management. May 2005. Petersen, C. & Aase, G. (2004) Improving order-picking performance through the implementation of class-based storage. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 34 No.7. Voss, D. & Calantone, R. & Séller, S. (2005) Internal service quality – Determinants of distribution center perfomance. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 35 No.3. Weimer, G. (2005) ”Waste Not, Want Not”. Material Handling Management. May 2005. Internt material Broschyr - Welcome to PP Europe Elektroniska källor www.atlet.com/swe. Atlet AB. 041215 www.3i.com. 3i Group. 050215 Intervjuade personer, internt Andersson, Ann-Charlotte. Planner. 050321 Axelsson, Claes. Skiftledare Lager 041214 Bergander, Patrick. Warehouse Manager. 041214 Ekberg, Roger. Lageroperatör FVL. 050119 Eklund, Per. Lageroperatör RVL. 041214 Essander, Jimmy. Planning Manager. 050321 Fagerström, Martin. Business System Manager. 050512 Fransson, Christer. Skiftledare Lager. 050105 Hörlen, Ewa. Purchaser. 050323 Mellberg, Mats. Supply Chain Management. 050427 Målqvist, Peter. Lageroperatör FVL. 050119 Olsson, Ingemar. Lageradministratör. 041214 Robertsson, Filip. Lageroperatör FVL. 050318 Svensson, Johan. Distribution Manager. 050217 Svensson, Kaj. Planner. 050321

- Referenser -

99

Intervjuad personer, externt Gustavsson, Peter. Project Manager. Moving AB. Småland 050222 Kjellegren, Joachim. Sales. Moving AB. Småland. 050222 Redenius, Per. Sales. IDNet. Småland. 041208 Sparf, Hans. Business Development Manager. Swisslog. Småland. 041014 Ebenhart, Ola. Projektledare. WM-data. Småland. 050427 Föreläsning / Seminarier / Studiebesök Logistiken bakom IKEAs framgång. Jönköping. 041111 Per Sahlin. CDC Manager Distribution Service North. IKEA Anders Anderberg. Software Sales. Swisslog Carin Andersson. Country Manager. LXE Hans Sparf. Business Development Manager. Swisslog Oracle Scandinavian AppsDay. Stockholm. 050127 Matti Viljo. Vice President Application Sales NOG Simon Pollard. Vice President Oracle EMEA Craig Kall. Oracle Corporation Lars Älvesand. Projektledare. WM-data Henrik Leth. Projektledare. WM-data Intelligenta logistiklösningar – Dagens och framtidens teknik. Jönköping. 050301 Tomas Eriksson. Regionchef. Flextronics Network Services Jan Eljas. Key Account Manager. Åkerströms Andra föreläsningar hölls av bland annat WM-Data och Baumer Ident.

- Referenser -

100

101

Bilaga A – PPSs truckar Skjutstativtruckar

Antal truckar: 5 Fabrikat: Atlet Lyfthöjd: 555 cm Lyftkapacitet: 1400 kg Gaffellängd: 120 cm Lägsta höjd: 240 cm Används främst på RVL till inleveranser till produktion.

Antal truckar: 1 Fabrikat: Atlet Lyfthöjd: 675 cm Lyftkapacitet: 1400 kg Gaffellängd: 160 cm Lägsta höjd: 250 cm Används på FVL vid mottagning av pall från produktion.

Antal truckar: 7 Fabrikat: Atlet Lyfthöjd: 970 cm Lyftkapacitet: 1400 kg Gaffellängd: 160 cm Lägsta höjd: 385 cm Används på FVL både vid orderplock och mottagning av pall från produktion.

102

Motviktstruckar

Antal truckar: 1 Fabrikat: Linde Lyfthöjd: 700 cm Lyftkapacitet: 3000 kg Lägsta höjd: 210 cm Används på RVL till att lossa C-hallens massarullar samt förbereda inleveranser till produktion.

Antal truckar: 1 Fabrikat: Toyota Lyfthöjd: 470 cm Lyftkapacitet: 1750 kg Lägsta höjd: 215 cm Används på FVL till att bygga om produktionspallar till högre distributionspallar.

Antal truckar: 1 Fabrikat: Toyota Lyfthöjd: 470 cm Lyftkapacitet: 1750 kg Lägsta höjd: 215 cm Används på RVL till att lossa olika former av rullar samt till förberedelse vid inleverans till produktion.

Antal truckar: 1 Fabrikat: Toyota Lyfthöjd: 430 cm Lyftkapacitet: 1600 kg Lägsta höjd: 220 cm Används på RVL till att lossa balmassa samt placera den i balrivaren.

103

Antal truckar: 1 Fabrikat: Hyster Lyfthöjd: 437 cm Lyftkapacitet: 2990 kg Lägsta höjd: 225 cm Används på RVL till att lossa E-hallens massarullar samt förbereda inleveranser till produktion.

Antal truckar: 1 Fabrikat: Caterpillar Lyfthöjd: 330 cm Lyftkapacitet: 1500 kg Gaffellängd: 160 cm Lägsta höjd: 205 cm Används på FVL vid lastning av gods.

Antal truckar: 1 Fabrikat: Caterpillar Lyfthöjd: 475 cm Lyftkapacitet: 1425 kg Lägsta höjd: 210 cm Används på RVL vid lossning av tissuerullar.

104

Ledlåglyftare

Antal truckar: 2 Fabrikat: Atlet Lyftkapacitet: 1600 kg Gaffelängd: 140 cm Lägsta höjd: 120 cm Används på RVL vid lossning av råmaterial samt en del inleveranser till produktion.

Antal truckar: 3 Fabrikat: Atlet Lyftkapacitet: 1600 kg Gaffelängd: 160 cm Lägsta höjd: 120 cm Används på FVL vid lastning av färdigvaror samt lossning av färdigvaror från leverantör.

Antal truckar: 1 Fabrikat: Atlet Lyfthöjd: 360 cm Lyftkapacitet: 1400 kg Gaffelängd: 140 cm Lägsta höjd: 235 cm Används för påfyllnad av pallmagasin vid bansystemet för E- respektive C-hall.

105

Bilaga B – Processkarta över mottagning av råmaterial

Inlagring pålämplig lagerplats

Kontroll efterföljesedel

Planering;förbereda plats &

omflyttning

Genomgång avdagen leveranser(Expected receipt

report)

Pallkort till Stock Locator Frisläppning

Kontroll

Mottagning iOracle

Pallkort 1 sättspå gods

Administrationankomstbok,

pallkort,ankomstblankett

etc

Ankomstblankett, fraktsedel, följesedel

J/N kodatråmtrl

J-kodat råmtrl. Pallkort nummer två & följesedel

Pallkort nummer två

NKvalitéLager adminLager

Arkivering

106

Bilaga C – Inleveranser av råmaterial

Inleveranser av råmaterial

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180


Månad (2004)

Inle

vera

nser Antal Helbilar

Antal Halvbil

Antal Styckegods-leveranser

Månad Antal Helbilar Antal Halvbil Antal Styckegods-leveranser Totalt Jan-04 157 87 45 289 Feb-04 125 82 38 245 Mar-04 134 97 42 273 Apr-04 108 98 33 239 May-04 103 84 30 217 Jun-04 125 90 35 250 Jul-04 25 24 5 54

Aug-04 99 106 26 231 Sep-04 149 107 30 286 Oct-04 150 104 41 295 Nov-04 138 82 43 263 Dec-04 128 85 27 240 Totalt 1441 1046 395 2882

Helbil = Full trailer Halvbil = Övrigt Styckegods = 1-5 Pallar Medelvärde [per månad] = 257 inleveranserMedelvärde [per dag] = 12 inleveranser Juli månad är ej medräknad i ovanstående medelvärdesberäkning. 21 arbetsdagar per månad har används i Medelvärde [per dag].

107

Bilaga D - Layoutflödesschema

Produktion, E-hallen

RVL

RVL

Produktion, C-hallen

Bansystem

RVL

FVL

RVL

Kontroll

Kontroll

Kontroll Utlastning

108

Bilaga E – Inlevererade orderrader till produktion

Inlevererade orderrader till produktion

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500


Månad (2004)

Ord

erra

der

Inlevereradeorderrader

Medelvärde [per månad] = 2905 orderrader Juli månad är ej medräknad i ovanstående medelvärdesberäkning.

Månad Inlevererade orderraderJan-04 2943 Feb-04 2874 Mar-04 3187 Apr-04 2614 May-04 2616 Jun-04 3030 Jul-04 994

Aug-04 2609 Sep-04 3310 Oct-04 3049 Nov-04 3019 Dec-04 2703 Totalt 32948

109

Bilaga F – Layout på befintligt bansystem

Bansystemet till höger med fyra utbanor på färdigvarulagret tillhör C-hallens produktionslinjer. Till vänster om detta är E-hallens bansystem placerat med tre utbanor på färdigvarulagret.

110

Bilaga G – Inlagrade pallar på FVL

Inlagrade pall på FVL

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000


Månad (2004)

Palla

r

E-hallen

C-hallen

Manuelltlastade pall iA-,B- & C-hall

Månad C-hall E-hall Manuellt lastade pall i A-, B- och C-hall Totalt Jan-04 3610 11056 1080 15746 Feb-04 3776 8354 1208 13338 Mar-04 4831 9266 1335 15432 Apr-04 3655 7506 1149 12310 May-04 3752 7587 1049 12387 Jun-04 4139 9393 1450 14981 Jul-04 1393 2369 631 4394

Aug-04 3664 6435 1010 11109 Sep-04 4287 10918 1250 16455 Oct-04 4293 12137 1062 17492 Nov-04 4281 9242 1186 14710 Dec-04 3933 7570 1284 12787 Totalt 45613 101833 13695 161141

C-hall E-hall Manuellt lastade pall i A-, B- och C-hall

Medelvärde [per månad] = 4020 9042 1188 Juli månad är ej medräknad i ovanstående medelvärdesberäkning.

111

Bilaga H – Teoretiskt pallflöde ”Worst Case”

Line Kartong / min Kartong / h Pallar / h Bansystem 1 3.8 225.0 11.3 E-hall 2 3.6 214.3 13.4 E-hall 3 3.1 187.5 11.7 E-hall

Summa: 10.4 626.8 36.4 4 0.9 53.6 2.7 C-hall 5 1.6 98.6 3.3 C-hall 6 1.4 81.3 5.1 C-hall 7 1.6 98.2 4.1 C-hall 8 0.9 55.0 2.3 C-hall

Summa: 6.4 386.6 17.4 9 0.3 17.4 0.7 Manuell 10 0.6 38.0 2.4 Manuell 11 1.6 93.8 1.3 Manuell 12 3.1 187.5 3.9 Manuell 13 1.2 72.0 1.5 Manuell 14 0.1 3.3 0.3 Manuell 15 0.3 20.0 0.4 Manuell 16 0.7 44.1 0.6 Manuell

Summa: 7.9 476.0 11.1

Total summa: 24.8 1489.4 64.8

112

Bilaga I – Mottagning av färdigvaror från leverantör / eget lager

Mottagna färdigvaror från leverantör / eget lager

0

200

400

600

800

1000

1200


Månad (2004)

Palla

r

Leverantör 1

Leverantör 2

Leverantör 3

Leverantör 4

Leverantör 5

Leverantör 6

Leverantör 7

Leverantör 8

Eget lager

Månad Lev 1 Lev 2 Lev 3 Lev 4 Lev 5 Lev 6 Lev 7 Lev 8 Eget Lager Totalt Jan-04 36 1033 12 3 306 20 19 1428 Feb-04 741 15 3 337 13 55 1165 Mar-04 65 695 16 2 305 30 14 1127 Apr-04 36 641 8 3 314 29 48 1080 May-04 196 5 2 280 14 38 534 Jun-04 287 12 4 323 42 84 752 Jul-04 36 295 17 2 216 13 42 620

Aug-04 12 18 393 4 2 285 30 90 834 Sep-04 30 68 443 10 3 396 39 94 1083 Oct-04 6 34 1018 17 3 360 29 57 1524 Nov-04 21 34 795 10 2 465 14 45 1387 Dec-04 36 34 778 14 5 324 34 38 1261 Totalt 33 263 170 7314 140 34 3909 307 625 12795

Medelvärde [per månad] = 1066 pall Medelvärde [per dag] = 51 pall 21 arbetsdagar per månad har används i Medelvärde [per dag].

113

Bilaga J – Plockade orderlinjer

Plockade orderrader

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Jan

Feb Mar Apr May Jun Ju

lAug Sep Oct

Nov Dec

Månad (2004)

Ord

erra

der

Kundorderrader

Interna orderrader

Månad Kundorderrader Interna orderrader Totalt Jan 4430 448 4878 Feb 4161 501 4662 Mar 4349 562 4911 Apr 4561 549 5110 May 4624 574 5198 Jun 4758 647 5405 Jul 4821 664 5485

Aug 4620 645 5265 Sep 4534 701 5235 Oct 4461 693 5154 Nov 5263 704 5967 Dec 4624 539 5163

Totalt 55206 7227 62433 Kundorderrader Interna orderrader Totalt Medelvärde [per månad] = 4601 602 5203 Medelvärde [per dag] = 219 29 248 21 arbetsdagar per månad har används i Medelvärde [per dag].

114

Bilaga K – Externlager av färdigvaror Graf 1 visar antalet pall som varit i rörelse pga. externlager varje kvartal mellan åren 2002 till 2004. Det rör sig om skeppningar till externlager, hem till småland från externlager och direkt till kund.

Skeppningar till / från externlager

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2002Qtr1

2002Qtr2

2002Qtr3

2002Qtr4

2003Qtr1

2003Qtr2

2003Qtr3

2003Qtr4

2004Qtr1

2004Qtr2

2004Qtr3

2004Qtr4

Palla

r Direkt till kund

Hem till Aneby

Till Externlager

Graf 2 visar vad rörelserna av gods i graf 1 har kostat i frakt.

Fraktkostnad pga. externlager

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

2002Qtr1

2002Qtr2

2002Qtr3

2002Qtr4

2003Qtr1

2003Qtr2

2003Qtr3

2003Qtr4

2004Qtr1

2004Qtr2

2004Qtr3

2004Qtr4

SEK

Till Externlager

Hem till Aneby

Direkt till kund

Totalt

115

Graf 3 visar kostnaden för lagerhyra, intag och uttag från externlager.

Kostnad för externlager

0200000400000600000800000

100000012000001400000160000018000002000000

2002

Qtr1

2002

Qtr2

2002

Qtr3

2002

Qtr4

2003

Qtr1

2003

Qtr2

2003

Qtr3

2003

Qtr4

2004

Qtr1

2004

Qtr2

2004

Qtr3

2004

Qtr4

SEK

Lager 1

Lager 2

Lager 3

Lager 4

Totalt

116

Bilaga L – Fördelning av arbetsresurser Fördelning av arbetsresurser mellan olika aktiviteter efter investering i bansystem och lagerhanteringssystem. FM EM Natt Helg Ledig Totalt Godsmottagning RVL 2 0.5 2.5 Inleverans till produktion RVL 2 1.5 2 1 1 7.5 Mottagning från produktion FVL 2 2 2 2 2 10 Orderplock, ankomst av färdigvaror etc FVL 3 3 3 9 Lastning FVL 1 1 Skiftledare 1 1 2 Totalt 11 8 7 3 3 32 Fördelning av arbetsresurser efter investering i automatiska truckar. FM EM Natt Helg Ledig Totalt Godsmottagning RVL 2 0.5 2.5 Inleverans till produktion RVL 2 1.5 2 1 1 7.5 Mottagning från produktion FVL 1 1 1 1 1 5 Orderplock, ankomst av färdigvaror etc FVL 3 3 3 9 Lastning FVL 1 1 Skiftledare 1 1 2 Totalt 10 7 6 2 2 27

Documents

Analys och effektivisering av materialhanteringen på PPS AB · Analys och effektivisering av materialhanteringen på PPS AB Författare: David Karlsson Handledare: Everth Larsson,