ANALIZE I ALATISWOT ANALIZA

SNAGE(Strengths)SLABOSTI(Weaknesses)

PRILIKE(Opportunities)SO strategija (Max/Max) Maksimalnim snagama maksimalno iskoristiti nastale prilike.(MAX/MAX)WO strategija (Min/Max) Minimizirani unutarnje slabosti maksimalnim koritenjem vanjskih prilika(MIN/MAX)

PRIJETNJE(Threats)ST strategija (Max/Min) Maksimalnim snagama minimiziranje prijetnji(MAX/MIN)WT strategija (Min/Min) Minimizirati prijetnje minimiziranjem slabosti(MIN/MIN)

VANJSKE MOGUNOSTI (anse) (O)1.2.3.4.INTERNE PRIJETNJE (T)1.2.3.4.

INTERNE SNAGE (S)1.2.3.4.SO"Maxi-Maxi" Strategija

Koriste se SNAGE za maksimizaciju MOGUNOSTIST"Maxi-Mini" Strategija

Koriste se SNAGE za minimizaciju PRIJETNJE

INTERENE SLABOSTI (W)1.2.3.4.WO"Mini-Maxi" Strategijaminimiziranje SLABOSTI koristei prednosti (MOGUNOSTI)WT "Mini-Mini" Strategija

smanjivanje SLABOSTI i izbjegavanje PRIJETNJE

PASTEL ANALIZA

ANALIZA 5 SNAGA

Prijetnje od novih firmi: Barijere za ulaz na triteObim i iskustvoPristup nabavljaima i kanali distribucijeOekivana osveta postojee komapnijeZakonodavstvo i vladine mjereDiferencijacija

Zato je substitucija (zamjena) prijetnja?Zamjena moe smanjiti potranju za odreenu vrstu proizvoda kada potroai preu na alternativni proizvod. Mogue implikacije: dodatni napori industrije odnos cijene i performance Snaga (prednost) kupacaPostoji li koncentracija kupaca?Koji su trokovi pri promjeni nabavljaa?Da li postoji vertikalna integracija unazad?

Snaga nabavljaaPostoji li koncentracija nabavljaa?Koji su trokovi pri promjeni nabavljaa?Da li postoji vertikalna integracija unaprijed?

Nivo konkurentskog rivalstva Balans konkurencije (veliina i uticaj konkurenata i elja za dominacijom) Stopa industijkog rasta (ostvarenje raste firme kao rezultat vee potranje ili na utrb konkurencije) Visoki fiksni trokovi Visoke barijere izlaza Mala diverzifikacija (mala diverzifikacija vee mobilnost potroaa, izbor) Atraktivnost industrije

Paukova mrea (5 snaga)

BCG MATRICAStrateki ciljevi i BCG matrica

BCG matrica rasta i trinog udjela

BCG matrica rasta i novani tokovi

BCG matrica rasta putevi uspjeha (1) i putevi propasti (2)Kvadrant BCG Matrice (Zvijezde) Zvijezde imaju visoki relativni trini udio i djeluju na tritu visokih stopa rasta. Ovi poslovi imaju povoljne prilike za rast i mogunost za stvaranje konkurentske prednosti. Zvijezde koje su ve dugo na tritu visoko su profitabilni poslovi, i mogu generisati dovoljno gotovine za svoj daljnji razvoj. Zvijezde koje tek nastaju zahtijevaju velika ulaganja gotovine kako bi se odrale u skladu s brzim rastom trita ili ak postigle lidersku poziciju. Preduzea moraju razvijati zvijezde, jer one kasnije mogu postati profitabilni poslovi koji e donijeti gotovinu. Kvadrant BCG Matrice (Upitnici) U prvome su smjetene strateke poslovne jedinice koje su definisane kao poslovi pod upitnikom. U terminima konkurentnosti, ovi su poslovi slabi, jer imaju niski trini udio. No, oni se nalaze na tritu koje je u visokom rastu, te imaju povoljne prilike za rast i dugoronu profitabilnost. Poslovi pod upitnikom mogu postati zvijezde, ako se uloi dovoljno gotovine, a posebno, ako na tritu ve postoji lider. Budui da su to poslovi pod upitnikom, poduzee mora razmotriti potencijalne mogunosti svakog takvog posla i odluiti da li ulagati u vie takvih poslova, ili samo u jedan do dva, kako ne bi rasprilo svoja ulaganja.Kvadrant BCG Matrice (Krave muzare) SPJ sa visokim trinim udjelom na tritu niskih stopa rasta. Njihova konkurentska prednost proizlazi iz ekonomije obima te su oni niskih trokova po jedinici proizvoda i viih profitnih stopa. Preduzee ne mora vie troiti na proirenje kapaciteta SPJ krava muzara pa gotovinu koju one stvaraju moe ulagati u nove poslove ili zaostala dugovanja. BCG smatra da ova pozicija u matrici omoguava SPJ da ostane vrlo profitabilna. Ipak, postoji opasnost da u sluaju prevelikoga iskoritavanja, krave muzare ponu gubiti svoj trini udio pa ak preu u pse.Kvadrant BCG Matrice (Psi) Psi su strateke poslovne jedinice s malenim udjelom na tritu koje imaju niske stope rasta. Njihova je konkurentska pozicija veoma slaba i uglavnom ne stvaraju gotovinu ve gubitke, te rukovoditelji moraju odluiti da li ove poslove zadrati ili ne. Iako se psi esto zadravaju zbog sentimentalnih razloga, oni trae previe investiranja, te ih je potrebno ukinuti.Ciljevi BCG Matrice Ciljevi BCG matrice su identifikovati naine kako izvore gotovine najbolje iskoristiti u maksimiziranju buduega rasta i profitabilnosti preduzea.4 Strategije1. Strategija izgradnje 2. Strategija zadravanja 3. Strategija uzimanja prihoda 4. Strategija naputanja Strategija izgradnje - cilj je poveati trino uee, odriui se ak kratkoronih prihoda, da bi se postigli ovi ciljevi ako je potrebno. Izgradnja je pogodna za poslove sa znakom pitanja ije trino uee mora da raste da bi postali poslovi zvezde. Strategija zadravanja - cilj je zadrati trino uee. Ova strategija je pogodna za jake poslove izvora gotovine ako se eli nastavak velikog pozitivnog novanog priliva. Strategija uzimanja prihoda - cilj je poveati kratkoroni priliv novca, bez obzira na dugorone efekte. Ova strategija je pogodna za slabe poslove izvora gotovine, ija je budunost nejasna, a od kojih se oekuje vei priliv gotovog novca. Takoe, ova strategija se moe primeniti za poslove sa znakom pitanja i bezvredne poslove. Strategija naputanja - cilj je prodati ili likvidirati posao jer sredstva mogu biti bolje upotrebljena za neki drugi posao. Ova strategija je pogodna za bezvredne poslove i poslove sa znakom pitanja koji deluju kao prepreka u ostvarivanju profita organizacije.

STRATEGIJSKE GRUPEta su strategijske grupe? SG su organizacije u okviru industrije sa slinim starategijskim karakteristikama, u pogledu starategijskog planiranja ija se strategija konkurentnosti bazira na slinim principima. Hunt (1972) je definisao koncept SG u inustriji kucnih/industrijskih aparat otkrivajuci visok nivo rivalstva Karakteristike SGOkvir djelatnosti Nivo dierzifikacije proizvoda Geografska pokrivenost Broj ciljnih grupa Kanali distribucije Resursi Nivo brendiranja Marketing aktivnosti Nivoi vertikalne integrisanosti Kvaliteta proizvoda Liderstvo u tehnologiji Organizacija i njen obim Mapiranje strategijskih grupa

STRATEGIJSKI SAT

STAKEHOLDER ANALIZAInteresnih grupa i njihova oekivanja Okvir korporativnog upravljanja definie formalne zahtjeve i granice u okviru kojih se donosi/razvija strategija i odnosi na meusobne odnose i odgovornpsti u lancu upravljnja pored toga je potrebno razumjeti i oekivanja i drugih grupa koje nisu u tome lancu (dobavljae, klijente, lokalna zajednica itd.) za sve IG unutra i izvan org. potrebno je razumjeti oekivanja i napravoiti procjenu moguih razlika medju njima kao i njihvog mogueg uticaja na ciljeve strategije Tri tipa (vrste) vanjskih IG IG dio poslovnog okruenja (nabavljai, kunkurencija, investitori, distributeri) IG dio drutveno-politikog okruenja- predstavnici javnog sektora, vladine agencije (politika razvoja) koji mogu uticati na drutveni legitimitet strategije IG dio tehnolokog ogruenja agencije za standardizaciju ICT, vlasnici ICT itd. Koji mogu uticati na prihvatanje i difuziju nove tehnologije Uticaj IG se razlikuje od situacije do situacije, konteksta (javni i privatni sektor) Brojni konflikti i oekivanja KonceptI za analizu uticaja i intresa intresnig grupaMatrica ili mapiranje:Konceptualini alati za identifikovanje i razumijevanje prioriteta i politikog uticaja pojedinih intresnih grupa (IG)2 osnovna problema:1-interes svake IG i njihvog uticaja na postojanje org. i njenu strategiju 2- da li IG ima uticaj da to napravi

Matrica ili (politiki) kontekst- klasifikacija IG prema njihovoj moi Segment D, kljuni igrai- za njih je prihvatljivost strategije od velike vanosti Segmnet C (najee institucije), obino pasvne IG ali u nekim situacijam mogu da imaju veliki uticaj (vanost komunikacije i redovnog informisanja) Segment B, (lokalna zajednica, nabavljai itd.) mogu biti od velike vaanosti i zato ih je vano adresirati njihova oekivanja u procesu stratekog odluivanja ANALIZA EKONOMIJE OBIMAEfikasnots trokova vazan izvor strateske sposobnosti - izvori njihove efikasnosti

ANSOFF MATRICAAnsoff-ova matrica predstavlja bazini, statiki alat koji posmatra konkurentsku situaciju i koji upuuje na pravce delovanja unutar mogueg proizvodnog portfolia. Ansoffova matrica uzima u obzir dva kljuna elementa: proizvod (ta se prodaje) i trite (kome se prodaje) . Okolnosti koje se uzimaju u obzir omoguavaju lake razumevanjeproblematike u okviru koje se donose pre svega strateki ciljevi. Matrica daje 4 strateke mogunosti:1.Trinja penetracija prodavati postojee proizvode na postojeim tritima 2.Razvoj trita iriti postojee proizvode na nova trita 3.Razvoj novih proizvoda -razvijati nove proizvode za postojea trita 4.Diversifikovanje trita -razvijati nove proizvode za nova tritaThe Ansoff matrix- mogunost/strategija rasta companije

Ansoff matricaPostojei proizvodNovi proizvod

Postojee tritePenetracija trita poveanje prodaje na postojeem tritu dublja penetracija u postojee triteRazvoj proizvoda razvoj novih proizvoda za postojee

Novo triteRazvoj trita postojei proizvodi na novom trituDiversifikacija novi proizvodi na novom tritu

SISTEM NAGRAIVANJA MENADERASistem nagraivanja top menadera Razdvajanjem vlasnitva od upravljanja preduzeem nastaje agencijski problem agencijska teorija Teorija uslunosti Agencijska teorija Agencijska teorija identifikuje agencijski odnos kao ugovor u kome jedna strana, principal, delegira odreeni posao drugoj strani, agent. U kontekstu korporacije vlasnik je principal, a direktor je agent. Agencijska teorija je definisana kao odnos izmeu principal, kao to su akcionari i agenti kao to su rukovodioci i menaderi preduzea. Principal-agent odnos znai da principal (akcionar) delegira rad ili voenje preduzea agentu (direktoru i menaderu), koji obavlja taj posao u ime nalogodavca ili principal. Agencijski problem od direktora u akcionarskim drutvima ne moe oekivati da e biti oprezni s novcem drugih ljudi kao to su sa svojim vlastitim. Agenti nee uvijek raditi u skldu sa interesima pricipla. Model agencijske teorije

Odnos principal-agent bazirano na Agencijskoj teoriji

Agencijska teorija razmatra dva problema koji se pojavljuju u odnosu principal-agent potekoe ili trokovi koji su ukljueni u praenje principal-agent ponaanja i uobiajnih radnji razliite preferencije u vezi interakcije izmeu principala i agenta, zbog njihovih razliitih stavova prema rizikuCentrali problemi Agencijske teorije Delegiranje prava na donoenje odluka od principala na agenta je problematino jer: interesi principala i agenta su obino razliiti; principal ne moe savreno i efektivno pratiti aktivnosti agenta; principal ne moe savreno i efektivno pratiti i stei sve informacije koje su dostupne ili posjeduje agent Rjeenja za agencijske probleme Usklaivanje interesa agenata sa interesima principala. Ugovor koji sadri specifikacije obaveza i dunosti agenta. Nagrade agentima, kao i prava principala da prati i nadgleda aktivnosti i performanse agenta. Usvajanje odgovarajuih podsticajnih sistema nagraivanja menadera je klju za rjeenje agencijskog problema. Teorija uslunosti (Stewardship theory) Direktori se posmatraju kao upravnici i zatitnici imovine preduzea i oni to ine u najboljem interesu akcionara. Direktori i menaderi esto imaju interese koji su u skladu sa interesima akcionara. Davis, Schoorman i Donaldson definiu teoriju uslunosti rukovodilac titi i maksimizira bogatstvo akcionara preduzea kroz performanse preduzea, jer na taj nain, i rukovodilac maksimizira svoje koristi. Teorija uslunosti ukazuje na to da su rukovodioci zadovoljni i motivisani kada je organizacioni uspjeh postignut, tj. da se identifikuju sa organizacijom. Model Teorije uslunosti

Menaderski ugovori Menaderski ugovori nastaju sa odvajanjem vlasnike i menaderske funkcije unutar preduzea Menaderski ugovor je ugovor kojim se regulie odnos izmeu vlasnika i profesionalnih menadera unutar preduzea koje angauje profesionalnog menadera Menaderskim ugovorom vlasnici na profesionalne menadere prenose dio ovlatenja vezanih za voenje poslovanja Svrha menaderskog ugovora jeDefinisati odnose izmeu vlasnika i profesionalnih menadera na nain da se interesi vlasnika (uspjenost preduzea) i menadera (kompenzacije) izbalansiraju Menaderski ugovor treba:biti poluga za definisanje i balansiranje odnosa vlasnici menaderi za cilj imati poveanje vrijednosti za vlasnike ali i ostale interesne skupine vezati naknade za stvaranje vrijednosti za vlasnike i za uspjenost preduzeaosigurati da je neuspjeh ili loe poslovanje preduzea koban za radno mjesto menadera (kazne) Menaderski ugovor bi trebao da sadri:pravni status ugovora (i menadera) djelokrug rada (zadaci, autoritet, odgovornost)performanse (uspjenost) poslovnog subjekta standari uspjenosti (menadera)nain i vrste kontrolekompenzacije (plata, kratkorone i dugorone nagrade)prijevremeno razrjeenje (otkaz ili ostavka) Dva sutinska elementa menaderskog ugovora Uspjenost biznisa Kompenzacija menadera Dobar menaderski ugovor stavlja u direktni odnos ove dvije dimenzije ugovora, veui uspjenost preduzea i kompenzacije (nagrade) Sistem nagraivanja top menadera Cilj sistema nagraivanja top menadera je uskladiti interese menadera sa interesima akcionara povezivanjem njihovih naknada sa performansama preduzea Sistem nagraivanja top menadera utie na motivaciju menadera u preduzeima Naknade su vaan faktor u privlaenju i zadravanju menadera Menaderske nagrade su najvanije komponente modernog sistema nagraivanja korporativnih menadera, i sve vie su izraene kako u svijetu tako i kod nas. Optimalni podsticajni ugovori se utvruju na osnovu koliko dobro podsticajne mjere utiu na performanse menadmenta preduzea (npr. nivo naklonosti prema rizicima i efikasnost u donoenju odluka). U sistemu nagraivanja top menadera mogu se izvodjiti tri politike: Stvaranje uslova da i menaderi budu vlasnici akcija Vezanje nagrada i kompenazacija sa ostvarenim rezultatima Otputanje (ili prijetnja odputanjem) u skuaju nepostizanja ciljeva i loih rezultata Kako bi najbolje funkcionisao sistem nagraivanja top menadera u preduzeima najbolje bi bilo koristiti kombinaciju ove tri politike. Oblici nagraivanja top menadera Direktne kompenacije Osnovna plata Bonusi i premije (kratkorino nagraivanje) Stock-opcijski planovi (dugorono nagraivanje) Indirektne kompenzacije Privilegije Koristi Menaderske plate (osnovna plata)= fiksni + varijabilni dio Na fiksnidio utie: veliina preduzea ikompleksnost organizacije, poloaj menadera na hijerarhijskoj ljestvici, cijena takvog menadera na tritu rada. Varijabilni dio uslovljen je ostvarenim rezultatima uinkom menadera Bonusi i premije su poslije osnovne plate najeekoriteni oblik nagraivanja zavise od ostvarenih rezultata najede jevezan za procenat od ostvarenog rezultata kratkoroni oblik nagraivanja menadera Nedostatak ove vrste nagraivanja menadera je mogudnost manipulacije krajnjim rezultatom poslovanja Stok-opcijski planovi nagrade u vidu akcija nagrada je razlika u cijeni akcije dugoroni oblik nagraivanja menadera vezani za cijenu akcija predzea u odreenim sluajevima daju menaderima procenat vlasnitva preduzea Slue kako bi se uskladili interesi menadera i vlasnika Pored navednih direktnih kompencija i nagrada koriste se i indirektne nagrade Privilegije Koristi Ove nagrede mogu biti: Automobil Stan Usavravanje Putovanja Luksuzne kancelarije Oblici nagraivanja top menadera Vie faktora utie na nagraivanje menadera u preduzeima radno mjesto i uinak, veliina organizacije, profitabilnost, lokacija, filozofija menadera, vrste posla, vrsta biznisa, sindikat...

Dugoroni oblici nagrada bazirani na uinku Uee u vlasnitvu Opcijski planovi Pokloni u akcijama pod odreenim uslovima Pravo na dobit uslijed poveanja cijene akcija Fantomske akcije OECD principi korporativnog upravljanja

Standardi korporativnog upravljanja RSStandard 19 Naknade lanova upravnog/nadzornog odbora i uprave 19.1. Odreivanje naknada za lanove upravnog/nadzornog odbora i uprave drutva trebalo bi biti zasnovano na jasnim i javno objavljenim principima i procedurama, pri emu naknade ne moraju biti samo fiksno utvrene, ve se mogu odrediti razliiti oblici stimulacija u formi naknada baziranih na rezultatima poslovanja, koji se odvojeno objavljuju u finansijskim izvjetajima.19.2. Kod utvrivanja iznosa naknade, treba uzeti u obzir uspjenost po-slovanja drutva, njegove finansijske rezultate, obim nadlenosti svakog lana upravnog/nadzornog odbora i uprave, kao i funkcije koje su im povjerene, te nivo naknada lanova upravnog/nadzornog odbora i uprave u uporedivim drutvima koja posluju na tritu.19.3. Sve vrste i iznosi naknade ili drugih ekonomskih koristi koje lanovi organa drutva imaju od drutva trebaju biti objavljene nadlenim organima koji su birali te pojedince Mehanizmi korporativnog upravljanja Interni mehanizm Odbor direktora Nagraivanje menadera Koncentracija vlasnitva Transparentnost i objavljivanje informacija Eksterni mehanizmi Trite korporativne kontrole Pravna infrastruktura Zatita manjinskih akcionara Konkurentski uslovi

Principal

Agent

Vlastiti interes

Vlastiti interes

Zapoljava i delegira

Obavlja

Principal (vlasnik)

Agent (menadment)

Ugovor (delegiranje, ponaanje, performanse, izlaz...)

RadProfitDividendaIzvjetaji

ZadaciOdgovornostiPlataBonusi

Akcionari (Vlasnici)

Rukovodoci (Menaderi)

titi i maksimizira bogatstvo akcionara

Ovlatenja i povjerenje

Ciljevi preduzea i akcionara