Analisis Restrukturisasi Perusahaan-3

5/9/2018 Analisis Restrukturisasi Perusahaan-3 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/analisis-restrukturisasi-perusahaan-3 1/13

• Manajemen Strateg

Analisis Restrukturisasi Perusahaan

(Sebuah Kajian Ilmiah)

Dean Novel *)

Abstract:

Every corporate needs to maintain or even enhance it's performance in order to realize it's

obyectrves succesfully. In a contemporary sense, the main objective of every corporate is the maxi-

mwn corporate value for it's shareholder welfare. To obtain this output, the corporate have to

formulate and implement some proper strategies concerning with the improvement of it's operational

efficiency and effectiveness. The purpose of the strategies is to increase it's stakeholder benefits and

it's operational profit The reality shows that having several years Indonesia experiences economic

crisis, there are a nwnber of corporate in the country face fmcial and managerial problems. In

addition, the problems have an extend to the significant decrease of their performances in many

aspects due to their inefficiency and ineffective operation. Corporate restructuring is a suggested

strategy that is expected to empower the management in the corporate competitiveness and

profitability.

Kata Kunci: strategi, restrukturisasi, perusahaan, bisnis, manajemen,organisasi, keuangan, dayasaing.

Pendabuluan

Restrukturisasi merupakan suatu strategi

bisnis yang tepat untuk diimplementasikan pada

perusahaan-perusahaan yang terkategori under

performing. Istilah restrukturisasi perusahaan

menjadi populer di Indonesia sejak awal krisis

moneter dan krisis ekonomi pada pertengahan

tabun 1997 yang lalu. Kendatipun demikian,

basil observasi penulis menunjukkan bahwa

krisis ekonomi hanyalah merupakan salah satu

faktor penyumbang yang mendampaki hancur-

nya kinerja dunia bisnis nasional. Faktor pe-

nyumbang (constituent) lain yang tidak kalah

signiftkannya dalam memicu terpuruknya kinerja

perusahaan-perusahaan nasional pada umumny

adalah kurangsehatnya iklim usaha dan buday

bisnis yang diterapkan oleh para pelaku ekono

mi nasional. Kondisi ini justru terungkap secar

jelas setelah krisis ekonomi melanda negeri tecinta ini. Ternyata, stntktur ekonomi Indones

tergolong sebagai ekonomi biaya tinggi yan

diwarnai oleh praktik-praktik manipulasi da

berbagai bentuk inefficiency pengelolaan usaha

Di batik renomen itu terbukti pula bahwa sesung

guhnya faktor-faktor fundamental perekonomi

an kita selama beberapa dasawarsa terakhir i

sangat rapuh dan rentan terhadap krisis. Hal i

.) Penulis adalab alumni Program SI FaIru1tasEkonomi Univenitas Pancasila Jwusan Manajemen dan alumni Program Pasca Sarjana (S2-MM) Universi

Pancasi1a, taboo lu1us 2000. Ia kini menekuni profesinya sebagai Konsu1tan Manajemen dan Bisnis, Ketua Umwn Koperasi Wirausah. Indonesia, SekAnglcasa Saw Mitra - Paguyuban Usaba Kecil &. Koperasi PT Angkasa Pura I, Jakarta, Tenaga AhIi pada Sub-Konsorsiwn Pendidikan Akuntansi Direktor

Pendidikan Masyarak.t - Depdiknas, RI, dan Komisaris PT Putr. Mandiri Printindo - Jakarta.

PANUTAN BISNIS ISSN 1410-7805 VOLUME 5 NOMOR 1 1UNI 2002

http://www.univpancasila.ac.id 7/24



• Manajemen Strategik

terefleksi pada realitas kehancuran dunia usaha

nasional sejak awal krisis terjadi. Realitas ini

terungkap oleh banyaknya perusahaan nasional,baik swasta maupun BUMN, yang dilanda

kesulitan likuiditas, terpicu oleh teralaminya

kerugian secara periodik dan beban hutang yang

melebihi nilai riil aktiva mereka, sehingga tidak

mengherankan jika banyak dari mereka yang

tergolong ke dalam kategori non-performing

(distress) enterprises.

Dalam kondisi yang demikian, restruk-

turisasi perusahaan menjadi salah-satu alternatif

strategi pemulihan dan peningkatan kinerja,

perusahaan. Dengan retrukturisasi dapat dikem-

bangkan tingkat kemampulabaan perusahaan

dalam menciptakan laba, antara lain melalui

peningkatan dayasaing dan pengefisienan biaya.

Pengertian Restrukturisasi

Restrukturisasi merupakan inbound dan

process bagi manajemen perusahaan, sedangkan

outbound yang dihasilkan oleh restrukturisasi

tersebut cenderung berbeda pada setiap perusa-haan. Keragaman basil (outbound) yang dituju

tersebut tergantung pada persepsi manajemen

tentang restrukturisasi. Secara umum dipresen-

tasikan beberapa basil pelaksanaan restrukturi-

sasi yaitu terberdayakannya idle capacity da-

lam proses produksi dan operasi pada utilitas

terpasang, terjadwalkannya (debt rescheduling)

pembayaran hutang jangka pendek dan jangka

panjang, terberdayakannya pasar potensial yang

menjadi sasaran perusahaan dan terberdayakan-

nya fungsi manajerial perusahaan secara

maksimal. Restrukturisasi, menurut Alan H. Seed

52 VOLUME 5 NOMOR I JUNI 2002

dalam James B. Edgerly (1992) adalah

substantial change in business strategy and

financial structure of the under performinenterprise". Sedangkan sifat restrukturisasi m

numt Komite Restrukturisasi pada Kementeria

Privatisasi Polandia meliputi " ... organizati

nal, managerial, financial, product and tec

nical adaptation of companies to mark

conditions in order to increase their operatio

effectiveness" (James B. Edgerly, 1992). Da

keduapengertian tersebut dapat dikataka

bah:wa restrukturisasi merupakan strategi bisn

bagi perusahaan yang dianggap under pe forming, baik meliputi returkturisasi organisas

manajerial, financial, dan operasional, yang r

komendasi akhimya cenderung mengarah kepad

privatisasi.

Pengkondisian Untuk Restrukturisasi

Realitas mengungkapkan, bahwa tida

semua perusahaan yang "sakit" laik di restruk

turisasi. Sebagian dari mereka melakukan euth

nasia. Kriteria perusahaan yang laik direstruk

turisasi dapat diklasifikasi sebagai berikut.

(1) perusahaan dapat dibuktikan memiliki kap

sitas pendanaan (provenfinancing capacit

dan memiliki nilai ekonomis yang leb

tinggi dibandingkan nilai likuidasi atas aktiv

perusahaan tersebut;

(2) adanya komitmen dan leadership yang so

lid, dan

(3) kondisi strategik usaha yang laik (appro

priate strategic condition).

PANUfANBISNIS ISSN 1410-7




• Manajemen Strategi

Recapitalization

- Short Term

Turnaround

(liquidity)

- Debt Modification

and Conversion

- Equity Infusion

New Leadership

- Re-organization

- Downsizing

- Recruitment

- Org. & Mgmt.

Development

Improve Competitiveness

- Segmentation (focus,

change of product/-

market mix)

- Overhead Cost

Reduction

- Strategy Development

(Strategic alliances,

M&A, N, Re-grouping)

Tabel 1: Corporate Restructuring (Major Component)

?{ .•..••.••..••.•••••..,........................,...............,.......M~&Org{ •...:r.:.ljdihc~))?

: : . I • . ~ ~ . .

,_* •..::R e stm (tu if.: .•

Swnber: ADL h1stitute, Boston, USA, 1998, disesuaikan.

Pada tingkat unit bisnis (SBU) yang cen-

derung bersifat operasional, penanganannya

lebih terkonsentrasi pada short term tum around

of operating cash flow. Kebijakan restrukturi-

sasi pada tingkat SBU ini dimaksudkan untuk

meningkatkan kemampuan penciptaan arus kas,

antara lain dalam bentuk revisi kebijakan dan

strategi pemasaran, yang meliputi strategi penge-

lolaan produk, operasi, personalia, serta stra-

tegi persaingan, dan outsourcing.

Organization and Management Restructuring

(Restrukturisasi Organisasi dan Manajemen)

Restrukturisasi organisasi dan manaje-

men pada perusahaan yang under performing,

pada urnumnya dimaksudkan untuk memper-

oleh kepemimpinan bam yang memiliki visi, tidak

birokratik, tidak sentralistik, dan berprinsip BTO

(Bersih, Transparan dan Obyektif).

Kepemimpinan baru yang terpilih basi

restrukturisasi hams memiliki komitmen terha

dap perubahan dan pengembangan perusahaan

secara berkesinambungan, serta memperbaiki sis

tern pengambilan keputusan. Kepemimpinan bam

tersebut pada urnumnya melakukan downsizing

dan reorganisasi, setelah itu, dilanjutkan dengan

recruitment (penarikkan) surnberdaya manusia

yang kompeten untuk menempati posisi manaje

strategik, guna menciptakan refreshment terha

dap suasana perusahan.

Financial Restructuring (Restrukt. Keuangan)

Restrukturisasi keuangan dimaksudkan

sebagai upaya untuk memperbaiki struktur pen

danaan yang sehat melalui optilnalisasi struktur

keuangan, struktur modal, dan rekapitalisasi.

Kebijakan restrukturisasi keuangan ini pad

umumnya melibatkan proses negosiasi dengan

PANtJI'AN BISNIS ISSN 1410-7805 VOLUME 5 NOMOR 1 JUNI 2002





Gambar 3: Restrukturisasi Pada Tingkat Strategic Business Unit (SBU)

Krisis

In <Out

Stabil

In= Out

Pemulihan

In> Out

Reduce Assets

o Kurangi / jual aktiva lancar

o Jual / divest aktiva noo-

produktif / underutilized assets

Sumber: Saiful M. Ruky (1999)

o Tingkatkan utilisasi

annada penjualano Revisi policies

o Produk / pasar baru

o Kontrol Arus Kas

o Outsourcingo Konsolidasi

pihak kreditor dan investor. Dalam hal ini, rna-

najemen secara transparan menunjukkan kepa-

da kreditor tentang debt servicing yang secarasubstansial dikurangi melalui fasilitas debt

reduction, modification and conversion.

Selanjutnya, restrukturisasi keuangan ini

ditindaklanjuti dengan rekapitalisasi dengan

memperbaiki struktur permodalan perusahaan.

Rekapitalisasi termaksud dapat dilakukan dengan

cara right issues, penerbitan obligasi, aliansi

strategis, penggabungan (merger), atau hutang

komersial. Menurut James B. Edgerly (1992),

cara-cara tersebut dapat dilakukan jika manajemen

memiliki "sound management team, stabilized cash flow, and a reorganized balance sheet".

56 VOLUME S NOMOR 1 1UN1 2002

Tabapan Restrukturisasi Perusabaan

Dalam mengimplementasikan program

restrukturisasi terdapat tiga tahapan kegiata

pokok, yaitu (1) due diligence (uji-tuntas) da

analisis prospek, (2) pengembangan program

dan (3) implementasi.

Due Diligence dan Analisis Prospek

Restrukturisasi dimulai dengan melakuka

due diligence (uji-tuntas) yang pada dasarny

merupakan audit dan analisis terhadap kondi

perusahaan secara internal dan eksternal. Has

dan rekomendasi uji-tuntas ini digunakan untu

menentukan kelaikan strategi restrukturisasi

PANUfAN BISNIS ISSN 1410-7




Aspek analisis internal (internal process

and output quality analysis) pada uji-tuntas ini

dimaksudkan untuk mengetahui kinerja danpotensiperusahaan di bidang pemasaran, logis-

tik, operasi,organisasimanajemen,dan keuangan.

Audit Sistem dan Kinerja Pemasaran

Investigasi elemen strategi pemasaran

sebagai upaya perbaikkan dan pengembangan

perusahaan sesuai dengan tujuan restrukturisasi.

Dalam analisis ini, diteliti bagaimana bauran

pemasaran, riset pasar, segmentasi pasar yang

terealisasi yang dilakukan perusahaan sebelum-nya dilengkapi dengan analisis trend untuk

mengetahui pertumbuhan kinerja pemasaran

secara periodik.

Audit Sistem Logistik dan Operasi

Audit sistem logistik dimaksudkan untuk

mengetahui tentang sumber-sumber "supply"

perusahaan dan kesinambungannya, serta ba-

gaimanapemenuhanbahanb~dan~~

pembeliannya. Sedangkan audit sistem operasibertujuan untuk menciptakan efisiensi, produk-

tivitas dan meminimumkanoverhead cost.

Audit Organisasi dan Manajemen

Proses audit pada aspek organisasi dan

manajemen ini dimulai dengan menginventa-

risasi dan menstratifikasi (mengelompokkan

sumberdaya manusia berdasarkan pendidikan,

usia, jabatan dan keahlian), kekuatan tenaga

kerja, serta tinjauan (review) terhadap pengor-

ganisasian dan konfigurasi organisasi sesuai de-

ngangrand strategy perusahaan yang diaplikasi.

PANUfANBISNIS ISSN 1410-7805

o Manajemen Strateg

Selain itu dil~ pula tinjauan terhada

perangkat organisasi, sistem - prosedur kerj

job description, dan job spesification. Maksuaudit ini adalah untuk mengidentifikasi tingk

efisiensi dan efektivitas kerja organisasi dala

mewujudkantujuannya.

Audit Sistem Akuntansi dan Keuangan

Audit'sistem keuangandan akuntansim

rupakanbagian yang paling kritikal dan sensit

dalam proses restrukturisasi. Tujuan dilakuka

nya analisis akuntansi dan keuangan adala

untuk mengetahui peran dan fungsi sistedalam menyajikan realitas yang dihadapi ole

perusahaan. Beberapa hal yang seringkali dij

dikan fokus analisis ini yaitu: (1) kebijak

pokok akuntansi, (2) fleksibilitas dalam aplika

sistem ~ntansi, dan (3) mutu transparan

laporan (quality of disclosure).

Proses analisis akuntansi dan keuanga

ini harus memperhatikan "red flag" yang umu

terjadi yaitu: (1) terjadinya perubaban akuntin

yang' tidak dijelaskan pada saat kinerja perusaban sedang menurun; (2) transaksi yan

cenderung meningkatkan laba secara drast

dengan tidak disertai penjelasan; (3) penin

katan yang tidak biasa dalam persedian; (4

selisih antara laba yang dilaporkan dengan aru

kas yang berasal dari operasi; (5) selisih antar

laba yang dilaporkan dengan pajak perseroan

(6) penghapusan aktiva yang tidak direncan

kan; (7) adanya qualified opinion dari audito

publik; dan (8) transaksi yang terjadi anta

perusahaan dan pihak yang terkait (relate

party contract) ..

VOLUME 5 NOMOR I lUNl 2002





Gambar 4: Kerangka Analisis Rasio Keuangan Komprehensif

Tingkat Pertumbuhan

Berkesinambungan

Kemampuan Menciptakan

Laba dan Cash Flow

0 COGS/Sales 0 C.A. Turnover 0 Liquidity Ratios

0 Gross Profit/Sales 0 W.C. Turnover 0 Leverage Ratios

0 EBIT/Sales 0 F.A. Turnover 0 Debt Service

0 NIlSales 0 RO A 0 Coverage Ratios

0 others 0 ROCE, &others

. Sumber: Palepu, et aI, 1996

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis internal padadasarnya adalah

analisis terhadap kualitas proses aktivitas inter-

nal dan output yang dihasilkannya, sedangkan

analisis eksternal dimaksudkan untuk menge-

tahui permintaan terhadap produk perusahaan

dan kekuatan yang mempengaruhinya serta

berinteraksi di dalam industri sejenis. Faktor

lingkungan bisnis dan kekuatan persaingan dan

strategi .yang dikembangkan perusahaan saling

berinteraksi dan menciptakan demand atas pro-

duk perusahaan. Daya tarik industri menurut

Michael E. Porter "industry attractiveness"

S8 VOLUME S NOMOR 1 IUNI 2002

(1985) adalah fungsi dari suatu struktur indu

tri yang ditentukan oleh interaksi lima kekuata

(five forces), yaitu potensi ancaman pendatan

barn; ancaman barang pengganti (substitusi)

posisi tawar pembeli; posisi tawar pemasok

dan revitalisasi antarperusahaan dalam industr

Semakin rendah tingkat intesitas dari masing

masing kekuatan tersebut maka industri yang be

sangkutan akan semakin menarik dan potensial

Palepu dan Healy (1995) menggolongkan

lima kekuatan itu menjadi dua kelompok, yait

derajat kompetisi antara aktual dan potensial

serta posisi nilai tawar input-output (Gambar 5)

PANUrAN BISNIS ISSN 141Q .18





Gambar 5: Struktur Industri dan Kemampulabaan

Degree of Actual and Potential Competitions

o Rivalry Amongo Existing Firms

o Industry Growtho Concentrationo Switching Costo Exit Barries

Threat of New Entamts:o Scale of Economicso First Mover Advantageo Distribution Accesso Legal Barriers

Threat of SubstituteProducts:o Relative Price &

Performanceo Buyer's Willingness to

Bergaining Power in Input and Output Markets

Bergaining Power of Buyers:o Switching Costo Differentiation Importance of

product for Price and Qualityo Number of Buyerso Volume of Buyers

Sumber: Palepu, et ai, 1996

Analisis daya saing dan persaingan seca-

ra sederhana dapat ditelaah dengan membuat

tabeYmatriks posisi persaingan. Kemuelian elilaku-

kan komparasi dan benchmark antarperusahaan

dalam industri sejenis pada perspektif konsu-

men, basil analisis tersebut menghasilkan reko-

mendasi apakah perusahaan memiliki dayasaing?

Prospective Analysis (Analisis Prospek)

Prospek sebuah perusahaan dapat eliketahuisetelah dilakukan analisis internal dan eksternal.

Pada tahap ini, elilakukan suatu pengujian secara

PANUTAN BJSNJS JSSN 1410-7805

Bergaining Power of Suppliers:o Switching Costo Differentiation Importance of

product for Price and Qualityo Number of Buyerso Volume of Buyers

komprehensif terhadap kineIja terhadap pening

katan potensi.

Due Diligence internal dan eksterna

serta analisis output (kineIja historik), aka

menjadi dasar penyusunan strategi perusahaan

portofolio, biaya dan profitabilitas serta pe

ngembangan pilihan proses restrukturisasi yan

sesuai. Pada tahap ini, elilakukan penilaian usah

dan assets (simple valuation) untuk mengana

lisis nilai ekonomik dan nilai likuidasi. Skemdue diligence dalam rangka restrukturisasi e

presentasikan pada Gambar 6.

VOLUME 5 NOMOR 1 JUNJ 2002





Tabel2: Analisis Posisi Persaingan

Perspektif Konsumen

0 Mutu I Kualitas Produk * ** * **0 Harga * * ** ***0 Desain! Model * * *** *

Layanan * * * **0

Perspektif Distributor

0 Product Unes 1 2 3 4

0 Delivery 3 3 4 4

0 Terms of Payment . "4 3 4 1

0 Distribution Margin 4 2 3 1

, i f .

Sumber: HasH Kreasi Penulis

PengembanganProgram ..•

Tahap-tahap yang dipersentasikan beri-

kut ini adalah pengembangan program. restruk-

turisasi dalam rangka pemulihan usaba.; 1

Program jangka pendek

Program jangka pendek ini lebih ditekan-

kan pada short-term around of operating cash

flow yang dimaksudkan untuk mempertahankan

short-term liquidity and viability. Adapun upa-

ya untuk mempertahankan ketahanan keuangan

jangka pendek tersebut dilakukan melalui pene-

rapan kebijakan kas ketat, efisiensi (cost reduc-

tion program - CRP), penjualan aktiva non-

produktif dan aktiva keuangan.

60 VOLUME 5 NOMOR I JUNI 2002

Program jangka panjang

Penyusunan program pengembangan usa

dalam jangka panjang dilakukan dengan men

implementasikan strategi peningkatan laba d

penciptaan arus kas dalam bentuk peningkata

penerimaan dan penurunan biaya. Bentuk restru

turisasi jangka panjang meliputi:

1. Program perubahan dan pengembangan str

tegi persaingan,

2. program efisiensi operasi dan overhead co

melalui konsolidasi dan reallignment organ

sasi, administrasi, serta fasilitas lainnya.

3. Perubahan pendanaan atau struktur mod

dalam bentuk debt atau equity recapitali

zation.

PANUTANBISNIS ISSN 14I()"




I I",'1

Gambar 6: Skema Aktivitas Due Diligence untuk Restrukturisasi c.

Internal Analysis

• Audit Sistem & KinerjaPemasaran

• Audit Logistik & SDM

• Audit Keuangan &

Akuntansi

• Kine~a Historik

External Analysis

• Industry Attractiveness

• Competitiveness• Demand Potential

Prospective Analysis

• Demand Projection

• Cash Flow generationCapability

• Restructuring Possibility

Ee. Value > Liq. Value

NO

• M4najemen Strateg

"• Assets' Revaluation

• Colleteral Review• Busin~\;s Valuation

j~

ji

!iUquidatet ,

. i'

Restructuring

Program

Sumber: HasHKreasi Penulis

PANUI'AN BISNIS ISSN 1410-7805VOLUME 5 NOMOR 1 JUNI 2002





Penyusunan program jangka panjang

hams realistik, dengan memperbatikan basil

kajian due diligence atas kinerja, potensi, dan

efisiensi, sehingga diperoleh operating cash

flo w yang logik. Bila arns kas yang tersedia

bagi capital providers logik dan realistik maka

dapat diimplementasi berbagai altematif skenario

restrukturisasi keuangan atau kredit yang ter-

representasi dalam berbagai altematif financial

charges dan debt service. Altematif-altematif

tersebut merupakan materi untuk negosiasi

dengan pihak penyedia capital atau kreditor de-

ngan isu pembicaraan seputar tenor length Gang-

ka waktu l.o"edit),tingkat bunga, opsi, swap (kon-versi hutang, ekuitas, atau aktiva), debt reduction

(forgiveness atau hair-cut).

Implementasi

Strategi restrukturisasi yang direncana-

kan dan diprogramkan tersebut akan bermuara

pada perubahan "policies and practices" serta

struktur modal, baik dalam profil hutang mau-

pun ekuitas. Perubahan operasi akan menim-

bulkan kemungkinan perubahan terhadap ang-

gota organisasi, sedangkan perubahan profil

capital akan menimbulkan perubahan dalam

pemegang kendali perusahaan. Dengan kata

lain, restrukturisasi akan membawa dampak

terhadap pemilik, manajemen dan karyawan.

Dalam mengimplementasi program restrukturi-

sasi, diperIukan beberapa persyaratan betikut.

1. Komitmen

Komitmen pemilik (pemegang saham)

dan manajemen mempakan faktor pendorongutama penyelenggaraan program restrukturi-

sasi yang efektif.

62 VOLUME 5 NOMOR 1 lUNl 2002

2. Legislasi

Restrukturisasi yang dilakukan ham

sesuai dengan aturan hukum yang berlakdan pengambilan keputusannya harns dida

sarkan pada hasil RUPS.

3. Adanya Unit Organisasi Pelaksana

Dalam rangka penyelenggaraan program

restrukturisasi, perusahaan perlu membentu

suatu unit organisasi atau satuan tugas khu

sus yang bertanggungjawab melaksanakan

program tersebut.

4. Kapasitas Perencanaan Strategik

Manajemen yang melaksanakan pro

gram restrukturisasi harns memiliki kapa

sitas dalam menyusun dan melaksanakan

perencanaan yang bersifat strategik.

s. Kapasitas Kepemimpinan dan Manajerial

Manajemen yang mengambil alih ke

pengurusan perusahaan (management o

change) hams memiliki kemimpinan da

managerial skill yang baik dalam melaksa

nakan program retsrukturisasi, serta mendapa

dukungan maksimal atau resistensi minima

dari anggota organisasi.

6. Prosedur

Dalam pelaksanaan program restruk

turisasi, perIu dibuat tahapan-tahapan yan

terencana seeara sistematik dan tertib, sehingg

proses perubahan dapat berjalan dan termo

nitor dengan baik. Selain itu, pelaksanaan

tahapan-tahapan tersebut hams dilakukandengan mengoptimalkan pengelolaan peru

bahan (management of change).

PANUrAN BISNIS ISSN 1410.7




.IL

' I

: 1I,

, : 1

'Ii

Simpulan &Rekomendasi

Restrukturisasi perusahaan merupakansuatu strategi perubahan yang bersifat substan-

sial dalam strategi bisnis dan struktur capital

yang bertujuan untuk meningkatkan daya saing

dan penciptaan cash flow agar dapat memberi

informasi balikan yang baik kepada penyedia

capital dan stakeholder lainnya. Biaya restruk-

turisasi cenderung mahal, karena memerlukan

penyusunan dan pengimplementasian program

yang terencana secara sistematik dan kompre-

hensif. Pengimplementasian program restrukturi-

sasi perusahaan memerlukan suatu sikap yang

bijaksana untuk menghindari muncumya sikap

PANlJI'ANBISNIS ISSN 1410-7805


resistensi dari pemilik, pi1Jk manajemen, dankaryawan. Jika hal tersebut !erjadi niscaya akan

menghambat proses pengimplementasian strategi.

Mengingat tingginyaH sensitivitas proses

restrukturisasi, stretegi restrukturisasi yang

telah direncanakan hams dapat dilaksanakan

secara tepat waktu. .

Dalam' mengimplementasikan program

.restrukturisasi diperlukan pengetahuan dalam

pengelolaan perubahan dengan penekanan pada

pentingnya komunikasi,koordinasi,dan pentahapan

pelaksanaan. Berikut ini dipresentasikan Gamba

7 yang mengilustrasikan prOgram restrukturisas

perusahaan seeara' komprehensif • ~'

VOLUME'5 NOMOR 1 JIJNJ 2002 "




Gambar 8: Model Program Restrukturisasi Perusahaan

Due Diligence

(Audit &

Valuation) J t Eco. Value>

Liquidity Value

•

Develop

Recovery

Program

Tum-Around of

Operating

Cash Flow

- + : ~ . ~Recovery

Program

DebtRenegotiation

••Recapitalization I + -

Plan (improve

capital structure)

• • •I Equity Infusion I

Improve

Competitiveness

&Growth

Audit &Valuation: Program Development:

Needs: Activities & Timing: Implementation:

Sumber: Diadaptasi dari D. Little Arthur &Mei (1992)

Recapitalization

Change of

Capital Profile

& Control

Procedures

Commitment

legislation

Strategic Planning

Capacity

Implementation Unit

leadership Capacity

Debt ModificationDebt Conversion

Procedure

Policies RevisionConsolidation

Outsourcing

Improve

Financing

Capacity

Sustain Short

term Liquid &

Viability

- - -••

ProspectiveAnalysis

Eksternal Analysis:

• Attractiveness

• Competitiveness

• Demand

• Valuation Assets,

• Business

~

Internal analysis:

• Market &

Marketing

• l og isti c &

Operation

• Org. &Mgml.

• Acct c $ Finance

• Performance

•

~~~

~

~

~.~: r . :

~

http://www.univpancasila.ac.id 7/



i .

Daftar Rujukan

Arthur, D. Little - MEl, 1992, Restructuring

Workshop Hand-Out Materials, USA,

Boston: The Recovery Group.

Copeland, Tom; Koller, Tim and Murrin, Jack,

1998, Valuation, Measuring and Ma-

naging the Value of Companies, USA,

New York: John Willey and Son.

Edgerly, James B, 1992, Elements of a Com-

prehensive Restructuring Program, USA,

Boston: The Recovery Group.'

Hamel, Gary & Prahalad, C.K., 1994, Compe-

ting for the Future, USA, Massachusetts:

Harvard Business School Press.

Hitt, Michael A., Ireland, R., Duane and Robert

E.Hoskisson,1997, Manajemen Strategis

:Menyongsong Era Persaingan dan Glo-balisasi, AIih Bahasa: Hediyanto, Armand,

Cetakan Pertama, Jakarta: Erlangga.

PANUTANBISNIS ISSN 1410.7805

• Manajemen Strateg

Palepu, Bernard and Healy, 1995, Business

Analysis & Valuation: Using Financial

Statement, Ohio:South Western College

Porter, Michael E., 1980, Competitive. Strate-

gy, USA, New York: The Free Press:

_______ ,1985, Corizpetitive Advantage,

USA, New York: The Free Press ..

Ruky, Saiful M., 1999, Menilai Penyertaan

dalam Perusahaan: Business Valuation

Jakarta: Gramedia P~staka Ut:a.m3..r :

Syakhroza, Akhmad & F. Jebarus, 1999, Bebe

rapa Alternatif Restrukturisasi Perusaha

an, Tinjauan secard Konseptual, USA

HAWAN NO.9 Sept., Jakarta: LPM-UI.

Weston, Fred 1., Chung,' Kwang S., Hoag

Susan E., 1990, Merger, Restructuringand Corporate Control, USA, Englewoo

Clifts, NJ: Prentice-Hall.

VOLUME 5 NOMOR 1 JUNI 2002


Documents

Analisis Restrukturisasi Perusahaan-3