ANALISIS LINGKUNGAN DAN SITUASI

107

Bilson Simamora Pemasaran Strategik IBII KKG

ANALISIS SITUASI DAN PENENTUAN SASARAN

Bilson Simamora

“Hence the saying: If you know the enemy and you know yourself, your victory will not

stand in doubt; if you know Heaven and you know Earth, you may make your victory

complete.”

Sunt Tzu – The Art of War

“Siapa anak muda tadi? Panggil dulu dia ke sini, saya ingin bertukar salam, ada yang

istimewa padanya”, pinta Kagenori, guru besar perguruan militer Obata kepada murid

kesayangannya Shinzo dari pembaringan dekat jendela puri utama perguruan militer

Obata.

“Oh, anak muda berpakaian rombeng tadi? Apa istimewanya?” sahut Shinzo

datar.

“Memang aku tidak mendengar dia tadi berbicara denganmu. Tidak juga jelas

wajahnya karena aku memandang dari jauh. Tetapi, cara dia masuk gerbang sangat

mengesankan. Sebelum masuk, dia berhenti sebentar di mulut gerbang. Dia mengamati

keadaan di dalam perguruan. Tata letak bangunan. Ketinggian tanah. Sepertinya dia

membayangkan dari mana datangnya serangan jika ada dan ke mana harus meloloskan

diri. Kemampuan menilai situasi itulah intinya Shinzo. Dia memiliki sesuatu yang tidak

dimiliki samurai biasa.”

“Apa yang istimewa dalam dirinya?” gumam Shinzo dalam hati sambil berlari ke

arah perginya Musashi, “Tetapi mungkin guru bisa melihat yang tidak bisa saya lihat”.

Cara pandang guru dan murid kesayangannya itu berbeda. Sinzho terpaku pada

penampilan fisik, sang guru melihat kedalaman jiwa. Kecermatan Musashi menilai

situasi, sebuah kelebihan yang berkontribusi bagi kemenangannya dalam setiap

pertarungan selama ini, sangat mengesankannya.

Kepandaian membaca situasi juga menjadi kunci kemenangan kerajaan Wu

melawan pasukan Cao Cao. Kisah nyata pada zaman tiga kerajaan yang diangkat dalam

108


film Red Cliff ini memperlihatkan bagaimana Zhuge Liang, ahli strategi kerajaan Wu

membaca situasi alam menghadapi pasukan Cao Cao.

Cao Cao yang membawa pasukan besar berencana menyerang pada malam hari.

Angin barat daya yang mengarah ke pasukan Wu akan menguntungkannya. Ia tahu itu.

Jika ia meluncurkan kapal-kapal terbakar maka pusat pertahanan Wu yang diapit karang

terjal akan terbakar habis dan jatuh dengan sendirinya. Tapi dia tidak tahu kapan angin

berubah arah.

Di sisi lain Zhuge Liang dan jenderal Zhou Yu, yang memiliki kekuatan lebih

kecil, pun berpikir yang sama, yakni menyerang dengan api. Tetapi angin masih

mengarah pada mereka. Serangan dengan api justru akan menghanguskan mereka sendiri.

Namun, Zhuge Liang tahu, tepat tengah malam, arah angin akan berubah. Itulah saat

yang tepat bagi pasukan Shu untuk meluncurkan kapal-kapal terbakar ke kerumunan

kapal-kapal Cao Cao. Singkat cerita, arah angin berubah seperti perkiraan Zhuge Liang.

Pasukan Shu pun langsung menyerbu pasukan Cao Cao bak kawanan belalang menyerbu

ladang. Cao Cao menyerah. Pasukannya habis. Kapal-kapalnya juga hangus.

Mari kita simak satu kisah lagi sebelum berbicara teori. Dalam perang dunia

kedua, Italia berniat mengulang kejayaan kerajaan Romawi dengan mendirikan Italia

Raya. Wilayah yang diinginkan mencakup Eropa Selatan dan Afrika Utara. Untuk

menguasai Afrika Utara ada ganjalan yang harus disingkirkan, yaitu Inggris yang

bercokol di Mesir. Untuk menyingkirkan Inggris, Italia mengerahkan armada laut dan

tentara darat berkekuatan 200.000 orang. Pasukan Italia menembaki Alexandria, Mesir.

Namun, apa daya, dengan pasukan 30.000 orang, Inggris dapat memukul mundur, bahkan

memburu pasukan Italia sampai ke Libya.

Melihat kekalahan telak Italia ini, Hitler turun tangan. Ia menerjunkan pasukan

elit Jerman, lengkap dengan jenderal yang paling bersinar saat itu: Erwin Rommel.

Pasukan gabungan Jerman dan Italia yang dikenal dengan Afrika Korps dengan

cepat memukul mundur Inggris dari Libya. Kini gantian pasukan Inggris yang diuber

sampai perbatasan Mesir. Mundurnya tentara Inggris adalah sebuah kesengajaan setelah

melalui penilaian cermat atas situasi. Jenderal Auchinleck, pemimpin pasukan Inggris,

merasa mustahil mengalahkan Jerman di gurun yang luas. Ia merasa bahwa El Alamein

adalah lokasi tepat untuk bertahan. Tempat ini hanya berjarak 90 km dari Mesir, sehingga

109


jalur suplai dekat bagi pasukan Inggris. Jaraknya yang 1500 km dari Libya merupakan

kerugian bagi Afrika Korps karena jalur suplai menjadi sulit. Untungnya lagi bagi

pasukan Inggris, di El Alamein adalah gurun yang sempit, hanya selebar 60 km. Di utara

ada laut Mediteriania dan selatan adalah Qattara Depression berpasir tebal yang lunak.

Tank-tank Rommel tidak mungkin melewati cekungan ini. Jadi, Auchinleck tidak perlu

khawatir akan serangan sisi (flanking attack) pasukan Jerman dan Italia.

Tentara gabungan Jerman-Italia dapat ditahan di tempat itu. Afrika Korps

menghadapi stalemate, maju kena, mundur kena. Dengan tambahan pasukan, suplai dan

senjata, dua bulan kemudian, Afrika Korps dapat dipukul mundur dan akhirnya disapu

bersih dari Afrika Utara.

Inti dari semua cerita ini adalah pentingnya analisis situasi dalam peperangan.

Situasi menentukan strategi perang. Karena diibaratkan sebagai peperangan, maka

analisis situasi juga sangat diperlukan sebagai bagian dari persiapan untuk merumuskan

strategi pemasaran (Pifield, 2007). Ini berangkat dari petuah Sun Tzu di atas: “If you

know your self and your enemy, if know heaven and earth” dan anda akan memenangkan

perang.

Pada dasarnya, pemasaran strategis berusaha mengharmoniskan situasi

lingkungan pada saat ini dan masa depan dengan sumberdaya yang dimiliki perusahaan

(Craven dan Piercy, 2006). Harmonisasi tersebut ditunjukkan oleh kesesuaian sasaran

pemasaran dan strategi untuk mencapainya dengan situasi internal dan eksternal yang

dihadapi perusahaan.

Setelah membaca modul ini diharapkan para membaca dapat melakukan analisis

situasi pada sebuah organisasi dan selanjutnya menetapkan sasaran bagi organisasi

tersebut. Untuk mencapai tujuan tersebut, modul ini dijabarkan ke dalam dua kegiatan

belajar, yaitu: (1) analisis situasi serta (2) analisis SWOT dan penetapan sasaran.

Kegiatan Belajar 1

ANALISIS SITUASI

Langkah pertama dalam perumusan rencana pemasaran strategis adalah memeriksa

komponen-komponen utama lingkungan. Selanjutnya, data tentang komponen-

110


komponen utama tersebut digunakan untuk perumusan strategi pemasaran. Ini

merupakan langkah terpenting karena kualitas semua keputusan dan perencanaan

tergantung pada seberapa baik analisis dilakukan.

Ada berbagai isu yang dipertimbangkan dalam analisis situasi (Tabel 3.1). Sekali

pun demikian, analisis situasi umumnya bersifat kualitatif. Sekalipun ada alat-alat (tools)

yang dapat digunakan, namun keputusan tetap tergantung pada penilaian (judgment)

pengambil keputusan dalam organisasi.

Aspek terpenting dari analisis situasi adalah sifatnya yang berkelanjutan (ongoing

process). Analisis situasi dilakukan bukan pada satu waktu, misalnya sehari atau

seminggu, lalu berhenti dalam beberapa waktu kemudian. Data harus di-update setiap

kali ada informasi penting. Manajer harus dapat mengakses informasi setiap waktu.

Analisis situasi harus memberi gambaran lengkap lingkungan pemasaran saat ini

maupun masa mendatang. Tiga di antara komponen lingkungan paling penting adalah:

lingkungan internal, lingkungan pelanggan, dan lingkungan persaingan.

A. Analisis Situasi Internal

Review Sasaran, Strategi, dan Kinerja Saat Ini. Secara berkala manajer perlu

memeriksa kinerja strategi pemasaran saat ini dalam hal volume penjualan, profitabilitas,

pangsa pasar, dan ukuran-ukuran lain yang relevan. Informasi lebih kaya diperoleh

apabila analisis kinerja dilakukan per merek, lini produk, segmen pasar, unit bisnis,

divisi, dan seterusnya. Pertanyaan yang perlu diajukan adalah apakah kinerja perusahaan

telah mencapai sasaran yang ditetapkan. Kalau sudah mencapai sasaran, apakah perlu

ditetapkan sasaran baru yang lebih tinggi untuk meningkatkan produktifitas. Kalau belum

mencapai sasaran perlu dipikirkan apakah sasaran perlu ditetapkan ulang dan apakah

strategi perlu dirumuskan kembali.

Tabel 3.1. Komponen-komponen Analisis Situasi

Lingkungan Internal

Review Sasaran, strategi, dan kinerja saat ini

Ketersediaan sumberdaya

Struktur dan budaya organisasi

Lingkungan Pelanggan

Siapa pelanggan saat ini dan pelanggan potensial?

Apa yang dilakukan para pelanggan dengan produk-produk kita?

Di mana para pelanggan membeli produk-produk kita?

111


Kapan pelanggan membeli produk-produk kita?

Mengapa (dan bagaimana) pelanggan menyeleksi produk-produk kita?

Mengapa pelanggan potensial tidak membeli produk-produk kita?

Lingkungan Eksternal

Tekanan persaingan

Pertumbuhan dan stabilitas ekonomi

Tren politik

Isu-isu hukum dan peraturan

Perubahan teknologi

Tren budaya

Sumber: Ferrel, Hartline, dan Lucas (2002)

1. Ketersediaan Sumberdaya

Manejer pemasaran perlu me-review sumberdaya organisasi saat ini maupun akan datang,

yang dapat digunakan untuk pemasaran. Apa saja yang di-review disajikan pada Tabel

3.1. Yang perlu diketahui adalah apakah ada perubahan sumberdaya pada masa yang

akan datang. Kalau sumberdaya berkembang lebih buruk, manajer pemasaran perlu

memikirkan langkah untuk mengkompensasi penurunan tersebut.

Tabel 3.2. Kerangka untuk Menganalisis Lingkungan Internal

1. Review Sasaran, Strategy, dan Kinerja Saat Ini

a. Apa sasaran dan tujuan pemasaran kita saat ini?

b. Apakah sasaran dan tujuan pemasaran kita konsisten dengan misi, tujuan, dan

sasaran perusahaan?

c. Bagaimana kinerja strategi pemasaran kita dalam hal volume penjualan, pangsa

pasar, profitabilitas, dan komunikasi (misalnya kesadaran merek)?

d. Bagaimana kinerja kita saat ini apabila dibandingkan dengan perusahaan lain

dalam industri yang sama? Apakah kinerja industri secara keseluruhan meningkat

ataukah menurun? Mengapa?

e. Apakah performa kita menurun? Apa penyebab utamanya? Apakah sasaran

pemasaran kita tidak konsisten? Apakah strategi kita gagal? Apakah penerapan

strategi bermasalah?

f. Kalau kinerja kita meningkat, tindakan apa yang perlu dilakukan untuk

memastikan kinerja meningkat terus? Apakah peningkatkan kinerja berkaitan

dengan lingkungan yang lebih baik daripada yang diperkirakan sebelumnya

ataukah perencanaan dan penerapan yang baik?

2. Review Sumberdaya Saat Ini dan Akan Datang

a. Bagaimana keadaan sumberdaya-sumberdaya organisasi saat ini (misalnya

keuangan, manusia, pengalaman, hubungan dengan pemasok atau pelanggan

kunci).

b. Apakah sumberdaya-sumberdaya tersebut berkembang ke arah yang lebih baik

ataukah lebih buruk dalam waktu dekat.

112


c. Kalau berkembang lebih baik, bagaimana kita memanfaatkan sumberdaya-

sumberdaya tambahan tersebut menjadi keunggulan kita dalam memenuhi

kebutuhan pelanggan dengan cara yang lebih baik dibanding pesaing.

d. Kalau berkembang lebih buruk, apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi

hambatan-hambatan baru sumberdaya kita?

3. Review Isu-isu Struktural dan Budaya Saat Ini dan Akan Datang

a. Apa aspek-aspek positif dan negatif budaya perusahaan saat ini dan mendatang?

b. Isu-isu apa yang berkaitan dengan politik dan perebutan kekuasaan internal yang

mungkin mempengaruhi aktifitas-aktifitas pemasaran kita?

c. Bagaimana posisi pemasaran sebagai fungsi di mata fungsi-fungsi lain? Apakah

posisi eksekutif kunci kemungkinan berubah pada masa yang akan datang?

d. Bagaimana orientasi pemasaran perusahaan mempengaruhi kegiatan-kegiatan

pemasaran kita?

e. Apakah perusahaan menekankan perencanaan jangka panjang ataukah jangka

pendek? Bagaimana penekanan ini mempengaruhi kegiatan-kegiatan pemasaran

kita?

f. Adakah isu-isu positif ataupun negatif yang mempengaruhi motivasi karyawan,

khususnya yang berada pada garis depan (front-line)?

Sumber: Ferrel, Hartline dan Lucas (2002)

2. Struktur dan Budaya Organisasi

Salah satu isu penting yang perlu dikaji manajer pemasaran adalah bagaimana kedudukan

fungsi pemasaran menurut fungsi-fungsi lain dalam perusahaan. Selain itu, bagaimana

pandangan terhadap kegiatan pemasaran menurut fungsi-fungsi lain? Apakah kegiatan itu

hanya tanggung jawab pemasaran atau seluruh organisasi?

Budaya organisasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja

pemasaran. Perusahaan yang maju menempatkan pemasaran sebagai tanggung jawab

bersama setiap orang. Dalam posisi demikian, pemasaran bukan lagi semata-mata fungsi

atau kegiatan akan tetapi sudah menjadi budaya organisasi. Ini merupakan posisi ideal

bagi pemasaran, namun tidak mudah membentuknya karena terkait dengan nilai-nilai dan

cara pandang individu-individu dalam organisasi.

B. Analisis Lingkungan Mikro

Lingkungan eksternal pemasaran terdiri dari lingkungan mikro dan lingkungan makro.

Lingkungan mikro adalah pelaku-pelaku di luar perusahaan yang mempengaruhi

kemampuan perusahaan mencapai sasarannya. Lingkungan mikro terdiri dari konsumen,

113


pesaing, perantara, pemasok, dan publik. Di antara keempat komponen dua yang paling

penting adalah pelanggan dan pesaing

1. Analisis Pelanggan

Para manajer perlu mengetahui siapa pelanggan saat ini dan pelanggan potensial, apa saja

kebutuhan mereka, persepsi kualitas produk perusahaan dan pesaing di mata konsumen,

dan perubahan apa yang mungkin terjadi pada kebutuhan konsumen.

Informasi yang dibutuhkan tentang konsumen sebenarnya tidak terbatas.

Maksudnya, informasi apa pun tentang mereka diperlukan sepanjang berkaitan dengan

preferensi merek atau produk mereka. Salah satu metoda untuk memperoleh informasi

secara sistematis adalah model 5 W: who, what, where, when, dan why. Pertanyaan-

pertanyaan menyangkut model tersebut disajikan pada Tabel 3.3.

a. Siapa Pelanggan Saat Ini dan Pelanggan Potensial (WHO )?

Yang perlu diketahui adalah karakteristik pelanggan kita saat ini maupun pelanggan

potensial. Untuk pasar konsumen perlu dilakukan segmentasi berdasarkan variabel-

variabel demografi (jenis kelamin, usia, pendapatan, pekerjaan, pendidikan, etnisitas, dan

lain-lain), geografi (tempat tinggal, kota, pulau, kepadatan penduduk, dan lain-lain),

psikografi (sikap, opini, minat, motivasi, gaya hidup, dan lain-lain), dan perilaku

konsumsi (tingkat pemakaian, tipe produk yang dibeli, frekuensi pembelian, lama

berlangganan, dan seterusnya).

Untuk pasar bisnis perlu dilakukan segmentasi berdasarkan karakteristik bisnis

(jenis usaha, skala usaha, pertumbuhan usaha, lama berlangganan, dan lain-lain). Selain

itu, perlu juga diketahui unit pengambil keputusan atau siapa yang berwenang mengambil

keputusan dalam perusahaan pelanggan.

Profitabilitas setiap segmen, bahkan setiap konsumen kalau mungkin, sangat

berguna bagi perusahaan. Karena pada prinsipnya, layanan yang baik harus

diprioritaskan pada konsumen yang profitable, konsumen yang merugikan dapat

diabaikan. Oleh karena itu, perhitungan rugi laba atas setiap segmen atau konsumen

individu, kalau memungkinkan, sangat penting dilakukan.

114


Apabila data lengkap segmentasi pasar dapat dilakukan dengan ”Cluster

Analysis”. Dengan analisis ini kita dapat memperoleh profil setiap segmen. Apabila

dikombinasi dengan analisis diskriminan1, kita dapat membuat model tentang faktor-

faktor apa yang mempengaruhi profitabilitas konsumen saat ini. Model ini dapat

diterapkan untuk memprediksi profitabilitas setiap pelanggan potensial.

1 Untuk mengetahui petunjuk teknis tentang Cluster Analysis dan Discriminant Analysis silakan baca

Analisis Multivariat Pemasaran karangan Bilson Simamora (PT. Gramedia Pustaka Utama, 2005).

115


Tabel 3.3. Model 5W untuk Menganalisis Konsumen

1. Siapa Konsumen Saat ini dan Pelanggan Potensial?

a. Bagaimana karakteristik demografi, geografi, dan psikografi konsumen?

b. Siapa yang sebenarnya membeli produk kita?

c. Apakah pembeli berbeda dari pemakai produk kita?

d. Siapa yang paling berpengaruh terhadap pembelian?

e. Siapa penyandang dana dalam pembelian produk kita?

2. Apa yang dilakukan konsumen terhadap produk kita?

a. Berapa kuantitas pembelian? Produk dibeli bersama produk apa?

b. Bagaimana perbedaan antara pemakai berat dan pemakai ringan?

c. Adakah produk pelengkap selama pemakaian produk kita?

d. Apa yang dilakukan konsumen setelah mengkonsumsi (memakai) produk kita?

e. Apakah konsumen mendaur ulang produk atau kemasan produk kita?

3. Di mana konsumen membeli produk kita?

a. Dari perantara tipe apa konsumen membeli produk kita?

b. Apakah electronic commerce berpengaruh pada penjualan produk kita?

c. Apakah konsumen meningkatkan pembelian mereka melalui jalur bukan took,

seperti internet, MLM, atau katalog?

4. Kapan konsumen membeli produk kita?

a. Apakah pembelian produk kita bersifat musiman?

b. Bagaimana pengaruh even-even promosi terhadap pembelian dan konsumsi

produk kita?

c. Apakah pembelian produk kita terkait dengan perubahan lingkungan fisik, waktu,

maupun tugas pembelian?

5. Kenapa (dan bagaimana) konsumen memilih produk kita?

a. Apa fitur-fitur dasar produk kita dan produk pesaing?

b. Apa kebutuhan konsumen yang dipenuhi produk kita dan produk pesaing?

c. Seberapa baik produk kita dan produk pesaing memenuhi kebutuhan konsumen?

d. Bagaimana perubahan kebutuhan konsumen pada masa yang akan datang?

e. Bagaimana cara pembayaran yang diinginkan konsumen?

f. Apakah konsumen ingin membina hubungan dengan kita atau pesaing ataukah

hubungan sebatas pembelian saja (dan terutama didasarkan pada harga)?

6. Mengapa pelanggan potensial tidak membeli produk kita?

a. Kebutuhan dasar apa dari non-konsumen yang tidak dipenuhi oleh produk kita?

b. Apa fitur, benefit, maupun keunggulan produk pesaing yang menarik bagi non-

konsumen?

c. Adakah isu-isu distribusi, promosi, dan harga yang menyebabkan non-konsumen

tidak membeli produk kita?

a. d. Adakah potensi untuk mengkonversi non-konsumen menjadi konsumen?

116


b. Apa yang Dilakukan Konsumen terhadap Produk Kita? (WHAT).

Bagian ini merupakan perilaku konsumen setelah pembelian (post-purchase behavior).

Setelah pembelian perusahaan perlu mengetahui kepuasan konsumen dan bagaimana

konsumen memperla-kukan produk. Untuk pasar bisnis setelah pembelian produk tentu

masuk dalam proses produksi perusahaan. Untuk pasar konsumen, perilaku pembeli

setelah penjualan menyangkut perlakuan atas produk, perawatan produk, pembuangan

produk (apabila sudah tidak terpakai) dan seterusnya.

Perusahaan yang menggunakan kemasan botol perlu mengetahui bagaimana

konsumen memperlakukan kemasan setelah isi produk habis. Apakah dibuang atau

dipakai untuk menyimpan barang-barang lain? Sebagian besar pembeli Nutrisari

menggunakan kembali kemasan botol untuk menyimpan berbagai barang, seperti gula,

garam, bumbu dapur, dan lain-lain. Karena fungsi kemasan baik itu, pihak produsen

dapat memasarkan Nutrisari isi ulang (refill).

Contoh lain, banyak pemilik sepeda motor sport-touring (seperti Honda Tiger,

Yamaha Scorpio, Suzuki Thunder) yang menempelkan box pada bagian belakang

maupun samping sepeda motornya. Sudah sepantasnya produsen mendesain dudukan

braket yang baik untuk box karena aspek tersebut dapat menjadi pertimbangan bagi

pembeli dalam mengambil keputusan.

c. Di mana Konsumen Membeli Produk Kita (WHERE)

Pertanyaan ini berkaitan dengan distribusi. Tempat pembelian produk dapat dibagi

menjadi non-store retailing (MLM, door-to-door selling, personal selling, electronic

commercial, dan lain-lain) maupun store retailing. Eceran toko sendiri dapat dibagi

menjadi eceran tradisional dan eceran modern.

Eceran yang berkembang saat ini adalah eceran internet. Banyak produk

konsumen maupun bisnis yang dipasarkan melalui jalur distribusi ini. Bahkan, produk-

produk yang sebelumnya dijual di took, banyak yang sudah beralih ke internet, misalnya

soft-ware.

Jalur lain yang perlu diantisipasi adalah short-message-service (SMS). Berbagai

produser musik sudah melakukan penjualan lagu lewat SMS dengan kedok ring-tone.

117


Yang perlu diketahui dari saluran distribusi tidak hanya kondisi saat ini, namun

perkembangan dari waktu ke waktu juga sangat penting. Sebab, dengan mencermati

perkembangan tersebut, kita dapat memprediksi keadaan di masa depan. Sebagai contoh,

kembali pada penjualan lagu tadi. Tahun 1990-an penjualan kaset, CD, atau VCD murni

dilakukan melalui took khusus. Sejak tahun 2000-an ini lagu sudah bisa disebarkan

melalui SMS. Dengan teknologi yang semakin berkembang, kualitas lagu yang

disebarkan melalui SMS akan semakin baik. Dengan teknologi digital pula lagu tersebut

dapat direkam dari hand phone ke komputer. Kemudian, dengan komputer lagu tersebut

dapat disimpan ke dalam CD.

Bagaimana ke depan? Konsumen tidak lagi membeli CD, tetapi lagu. Sebab,

dalam satu CD yang berisikan sepuluh atau lebih lagu, yang disukai konsumen hanya

beberapa. Konsumen akan memilih lagu demi lagu yang disukai lalu mengumpulkannya

dalam satu CD. Dengan kata lain, konsumen dapat membuat album kompilasi sendiri.

d. Kapan Pelanggan Membeli Produk? (WHEN)

Pertanyaan ini berkaitan dengan waktu (timing) konsumen membeli produk. Banyak

produk yang penjualannya bersifat musiman. Musim dimaksud bisa bersifat bulanan,

mingguan, maupun harian. Payung dan sepatu lumpur adalah produk yang memiliki

siklus penjualan bulanan. Keduanya mencapai puncak penjualan pada musim hujan.

Pusat-pusat wisata umumnya memiliki siklus mingguan. Hari Sabtu dan Minggu adalah

puncak kunjungan.

e. Mengapa dan Bagaimana Konsumen Memilih Produk Kita (WHY and HOW)

Pertanyaan ‘WHY’ berkaitan dengan benefit apa alasan konsumen (disebut point of

selling) memilih produk kita. Agar lebih akurat perlu juga diketahui kenapa konsumen

tidak memilih pesaing. Pertanyaan ini perlu diajukan karena kadang-kadang perusahaan

tidak tahu kenapa pelanggan memilih produknya. Dengan mengetahui atribut-atribut

yang menjadi bahan pertimbangan konsumen, perusahaan dapat mengetahui keunggulan

bersaing produknya, sehingga dapat memberi prioritas untuk mengelola atribut-atribut

tersebut.

118


Pertanyaan HOW berkaitan dengan cara pembayaran yang diinginkan atau

mampu dilakukan konsumen, apakah kas, kredit, ataukah kartu kredit. Sebagai contoh,

sebanyak 80% pembayaran sepeda motor, mobil maupun rumah baru di Indonesia

dilakukan dengan kredit. Transaksi on-line umumnya dilakukan dengan kartu kredit.

Pertanyaannya, dapatkah cara pembayaran kita jadikan sebagai point of selling? Adakah

cara-cara pembayaran baru yang memudahkan konsumen membeli produk kita?

f. Kenapa (WHY) Konsumen Potensial Tidak Membeli Produk Kita?

Di Indonesia, ada satu merek skutik (skuter otomatik) yang dibuat dua tipe, satu untuk

perempuan satu lagi untuk laki-laki. Anehnya, 60% pembeli skutik perempuan justru

laki-laki. Skutik laki-laki sendiri kurang berhasil karena tidak dibeli laki-laki, apalagi

perempuan. Seringkali perusahaan sudah membuat produk yang berkualitas tetapi tidak

dibeli pelanggan potensial. Kalau yang tidak membeli sedikit, katakanlah kira-kira 10%

dari pasar potensial, masalahnya tidak serius bagi perusahaan. Masalah ini baru serius

kalau sebagian besar pelanggan potensial justru beralih pada produk lain.

Banyak alasan kenapa pelanggan potensial tidak membeli produk kita. Beberapa

alasan yang umum ditemukan adalah (Ferrel, Hartline dan Lucas, 2002):

Kebutuhan dasar konsumen tidak dipenuhi produk.

Produk tidak memenuhi gaya hidup maupun citra diri (image) pelanggan potensial.

Produk pesaing memiliki fitur atau benefit yang lebih baik.

Produk terlalu mahal untuk sebagian pelanggan potensial.

Pelanggan potensial memiliki biaya peralihan yang tinggi.

Pelanggan potensial tidak mengetahui keberadaan produk.

Pelanggan potensial memiliki anggapan salah tentang produk.

Distribusi yang buruk menyebabkan produk sulit ditemukan.

Latihan 3.1

Komponen apa saja yang peril dipelajari dalam analisis situasi? Petunjuk: Pelajari

kembali Tabel 3.1.

119


2. Estimasi Ukuran Pasar

Ukuran pasar penting diketahui baik untuk produk yang sudah jalan (settle up) maupun

yang akan diluncurkan. Ukuran pasar umumnya dinyatakan dalam penjualan per tahun,

bisa nilai rupiah bisa pula dalam unit. Ukuran lain meliputi jumlah pembeli, rara-rata

pembelian, dan frekuensi pembelian.

Ada tiga ukuran penting sehubungan dengan ukuran pasar, yaitu potensi pasar

(market potential), prakiraan penjualan (sales forecast), dan pangsa pasar (market share).

Prakiraan penjualan mengindikasikan berapa penjualan suatu produk pada

periode waktu tertentu. Prakiraan penjualan dapat mencakup seluruh industri atau

spesifik menurut tipe, tingkat harga, maupun varian produk. Prakiraan penjualan

menggambarkan permintaan pasar (market demand).

Permintaan pasar adalah estimasi kuantitas produk yang akan dibeli pelanggan

sasaran pada area pasar tertentu, pada suatu periode, dalam lingkungan pemasaran

tertentu, dan program pemasaran tertentu. Mengingat perilaku konsumen dapat

distimulasi, maka permintaan pasar dipengaruhi oleh kondisi-kondisi pemasaran.

Pangsa pasar adalah perbandingan penjualan perusahaan dibanding penjualan

industri secara keseluruhan untuk suatu produk. Umumnya satuan penjualan yang

dipakai adalah volume (unit) penjualan dan nilai rupiah penjualan. Katakanlah di dalam

industri sepeda motor ada empat perusahaan dengan informasi penjualan sebagai berikut:

A=100.000 unit, B=50.000 unit, C=200.000 unit, dan D=150.000 unit. Berdasarkan data

penjualan tersebut, maka pangsa pasar adalah sebagai berikut: A=20%, B=10%,

C=40% dan D=30%.

Pangsa pasar menyatakan banyak hal. Pertama, menunjukkan dominasi atau

kekuatan sebuah perusahaan dibanding pesaing. Semakin tinggi pangsa pasar kekuatan

bersaing sebuah perusahaan tentu semakin tinggi pula. Pada empat perusahaan di atas

tentu C adalah perusahaan terkuat.

Kedua, data pangsa pasar dapat dipakai untuk memprakirakan penjualan di masa

depan. Misalnya, berdasarkan tren selama ini, perusahaan D menargetkan pangsa pasar

dari 30% menjadi 35%. Tahun depan penjualan total industri diperkirakan mencapai

600.000 unit sepeda motor. Maka, prakiraan penjualan perusahaan D tahun depan adalah

210.000 unit sepeda motor. Potensi pasar adalah penjualan maksimum yang dapat

120


dicapai suatu produk pada suatu waktu. Potensi pasar sepeda motor Indonesia tahun

2008 adalah jumlah maksimum sepeda motor yang dapat terjual di Indonesia tahun 2008.

Potensi pasar adalah untuk semua produk (misalnya semua tipe dan merek sepeda

motor) dan untuk semua perusahaan. Produk yang sebenarnya terjual umumnya selalu di

bawah potensi pasar. Misalnya, potensi pasar sepeda motor Indonesia tahun 2008 adalah

4 juta unit. Penjualan pada tahun itu adalah 3,5 juta unit. Kekurangan penjualan

dibanding potensi pasar terjadi karena masalah produksi, distribusi ataupun aksesibilitas

calon pembeli ke tempat pembelian produk. Pertanyaannya, bagaimana mengukur

potensi pasar?

Tidak ada rumus baku dan sederhana untuk mengukur potensi pasar dan

permintaan pasar aktual. Yang dapat kita dilakukan adalah membuat pendekatan-

pendekatan. Ada sejumlah metoda yang dapat digunakan, seperti dijelaskan berikut ini.

Judgment. Pendekatan paling mudah dan murah adalah judgment dan intuisi. Karena

sifatnya yang bersifat subjektif, metoda ini tidak ilmiah dan juga beresiko, sekalipun

dilakukan oleh orang yang sangat berpengalaman. Sekalipun demikian, metoda ini

sangat umum dilakukan.

Judgment dapat dilakukan oleh satu orang dapat pula dilakukan oleh sekelompok

orang. Apabila dilakukan sekelompok orang, maka teknik yang tersedia adalah teknik

Delphi dan wawancara mendalam (depth interview).

Dalam teknik Delphi, sumber informasi adalah sejumlah orang yang dinilai

berkompeten. Setiap orang memberi perkiraan sendiri-sendiri secara tertutup. Hasil

perkiraan kemudian diolah untuk mengetahui rata-rata dan penyimpangan (standar

deviasi). Apabila penyimpangan kecil atau dalam batas yang ditoleransi, maka hasil

perkiraan dianggap selesai. Apabila penyimpangan tinggi, maka hasil perkiraan ronde

pertama disampaikan kepada para nara sumber. Kemudian, pada ronde kedua, para nara

sumber kembali melakukan estimasi. Hasilnya diolah lagi. Apabila hasil estimasi

dianggap seragam (standar deviasi dapat diterima), proses dihentikan. Sebaliknya,

apabila penyimpangan masih tinggi, proses estimasi diulang terus sampai diperoleh hasil

yang seragam.

Wawancara mendalam juga dilakukan kepada beberapa orang yang dianggap

berkompeten. Namun, pendekatan ini lebih bersifat mendasar. Kepada setiap nara

121


sumber, selain estimasi potensi pasar dan permintaan aktual, juga diminta alasan-alasan

dibalik angka yang diberikan. Dengan demikian dapat diperoleh hasil estimasi yang

paling masuk akal. Apabila pendapat para nara sumber sama, hasil estimasi lebih dapat

dipercaya. Namun, apabila terdapat perbedaan pendapat, maka perusahaan dapat

menggunakan pendapat yang paling masuk akal.

Survai. Metoda ini dilakukan dengan mewawancarai pelanggan aktual dan potensil

tentang rencana pembelian mereka pada periode yang akan datang. Data yang diperlukan

adalah berapa yang merencanakan pembelian, berapa banyak yang akan dibeli, dan tipe

produk apa yang akan dibeli.

Misalkan sebuah perusahaan tekstil ingin mengetahui potensi penjualan celanan

tahun 2009. Katakanlah responden yang diwawancarai adalah 1000 orang responden

yang memiliki kualifikasi sebagai pasar celana jins. Dari 1000 orang tersebut 150 orang

(n) menyatakan pembeli dan rata-rata jumlah pembelian (q ) adalah 3 potong.

Kemudian, preferensi harga rata-rata adalah Rp 120.000. Maka, potensi penjualan (PD)

adalah tahun 2009 adalah 450 celana jins. Nilai rupiahnya mencapai Rp 54.000.000.

54.000.000 Rpxxpqn.rupiah) (dalam PD

jins xqn kuantitas) (dalam PD

000.1203150.

4503150.

Apabila para responden dianggap mewakili populasi, maka perhitungan potensi

permintaan (dalam kuanitas dan rupiah) dapat dilakukan dengan mengkonversi

persentase responden yang membeli (15%) ke dalam populasi.

Ada beberapa kelemahan metoda ini. Pertama, responden tidak dapat

memprediksi pembelian mereka pada masa yang akan datang secara akurat, terutama

menyangkut jumlah dan harga pembelian. Pembelian sering dipengaruhi oleh situasi.

Faktor ini luput dari survai. Kedua, wawancara tidak luput dari bias subjektif.

Maksudnya, untuk mengangkat harga diri, responden cenderung memberi respon yang

lebih tinggi dari yang sebenarnya, terutama menyangkut kuantitas dan harga pembelian.

Adalah lebih menyenangkan bagi responden menyatakan kuantitas dan harga pembelian

tinggi dibanding rendah. Ketiga, apabila populasi tidak terbatas (infinite), keterwakilan

sampel terhadap populasi diragukan.

122


Time Series Analysis. Metoda ini menggunakan data-data penjualan masa lalu untuk

mengestimasi penjualan yang datang. Ada empat pola data yang dipertimbangkan, yaitu:

tren, siklus, musim, dan pola acak. Ada berbagai teknik yang dikembangkan dalam

metoda ini tetapi tidak dibahas dalam buku ini. Para pembaca diharapkan mempelajarinya

dari buku-buku manajemen operasional atau teknik kuantitatif bisnis.

Statistical Demand Analysis. Metoda ini memberi perhatian pada faktor-faktor yang

mempengaruhi permintaan. Permintaan ditempatkan sebagai variabel dependen dan

faktor-faktor yang mempengaruhinya sebagai variabel independen. Keberadaan

komputer amat metoda ini sebab data yang banyak dan pola hubungan yang rumit antara

variabel independen dan dependen dapat dimodelkan. Metoda ini bermanfaat dalam

keadaan stabil. Apabila keadaan cepat berubah metoda tidak bermanfaat.

Latihan 3.2

Diperkirakan sepeda motor yang terjual tahun 2013 adalah sembilan juta unit. Umumnya setiap pembeli hanya membeli satu motor. KTM Duke adalah sepeda motor Austria yang baru masuk tahun 2012. Berdasarkan survai, ada 20% calon pembeli yang suka pada KTM Duke. Dari calon konsumen yang suka tersebut, ada 10% yang mampu membeli. Dari kalangan yang mampu membeli tersebut, sekitar 20% berencana melakukan pembelian KTM Duke tahun 2013. Pertanyaan: Berapa KTM Duke yang terjual di Indonesia tahun 2013. Petunjuk: Gunakan rumus di depan. Apabila anda menemukan angka 36.000 unit, maka perhitungan anda sudah benar.

3. Analisis Persaingan

Analisis situasi persaingan dimulai dengan penetapan pengertian persaingan. Kemudian,

dari antara sekian banyak pemain industri, perusahaan harus menetapkan pemain mana

saja yang menjadi pesaingnya. Setelah identitas pesaing jelas barulah perusahaan meng-

analisis situasi pesaingan untuk menghasilkan informasi yang diperlukan dalam

merumuskan strategi pemasaran.

a. Pengertian Persaingan

Tidak ada pengertian baku persaingan karena adanya perbedaan pandangan berbagai

kalangan, seperti ahli hukum, ahli ekonomi, aparat pemerintah, dan para pebisnis.

Namun, berbagai pandangan yang ada tentang dapat dipadatkan ke dalam tiga sudut

pandang utama, yaitu ekonomi, organisasi industri, dan bisnis (Jain, 1985).

123


1) Sudut Pandang Ekonomi

Para ahli ekonomi mengembangkan pandangan tentang berbagai struktur pasar, seperti

persaingan sempurna, oligopoli, monopoli, oligopsonik, dan monopsonik. Struktur pasar

terutama ditentukan oleh jumlah penjual, jumlah pembeli, dan keanekaragaman produk.

Dalam pandangan ini persaingan dianggap sebagai usaha setiap perusahaan untuk

mencapai keseimbangan antara permintaan dan suplai yang memberi keuntungan terbesar

bagi perusahaan.

Keadaan ekonomi yang ideal terjadi pada persaingan sempurna, di mana setiap

perusahaan tidak lagi memililiki kemampuan untuk menciptakan harga dan produk

sendiri. Pengaturan kedua komponen dilakukan oleh pasar melalui ‘tangan-tangan yang

tidak kelihatan’ (invisible hand).

2) Sudut Pandang Industrial Organisasi

Pandangan ini menganggap bahwa sebuah perusahaan perlu melihat persaingan secara

makro. Sebab, kinerja sebuah perusahaan ditentukan oleh faktor-faktor terkait industri,

seperti struktur pasar atau industri, pengarahan pasar (market conduct), dan kinerja pasar

(market performance). Stuktur industri meliputi: (1) konsentrasi industri (yaitu jumlah

dan ukuran perusahaan-perusahaan dalam industri, (2) hambatan masuk (barrier to entry)

dalam industri, dan (3) differensiasi di antara produk-produk yang dihasilkan industri.

Pengarahan pasar, yang pada dasarnya merupakan strategi, menggambarkan perilaku

perusahaan dalam membuat keputusan-keputusan, seperti pengembangan produk,

penetapan harga, distribusi, dan promosi. Kinerja pasar diindikasikan oleh

kemampulabaan (profitability), efisiensi, dan keinovatifan (innovativeness).

3) Sudut Pandang Bisnis

Dari sudut pandang bisnis persaingan diartikan sebagai pertarungan (rivalry) di antara

perusahaan-perusahaan yang memperebutkan konsumen yang sama (Kotler, 1997) atau

memenuhi kebutuhan konsumen yang sama (Jain, 1985). Setiap perusahaan mengingin-

kan bagian terbanyak dari konsumen untuk dirinya sendiri.

Pertanyaannya, kalau kriteria bersaing adalah memenuhi kebutuhan yang sama,

apakah persaingan bisa terjadi antara produk yang berbeda? Bisa. Kategorisasi

124


persaingan yang diberikan Kotler (1997) memberi penjelasan jawaban yang baik tentang

pertanyaan itu. Ia membagi persaingan ke dalam empat tingkatan (Gambar 3.1), yaitu:

Persaingan merek (brand competition), yaitu persaingan antara produk setipe dan

sekelas, yang hanya dibedakan oleh merek. Misalnya, persaingan antara Honda

City, Suzuki Baleno, dan Toyota Vios untuk kategori sedan mini atau antara

Close-up dan Smile-up.

Persaingan industri (industry competition), yaitu persaingan antara produk tidak

setipe atau tidak sekelas, tetapi masih dalam industri yang sama. Misalnya,

persaingan antara Daihatsu Terios (low SUV) dengan Honda Jazz (mini MPV).

Persaingan manfaat (benefit competition). Ini terjadi antar produk dari industri

berbeda tetapi memberikan manfaat yang sama. Contoh, kebutuhan transportasi

Close-Up

Smile-Up

Pepsodent

Colgate Ciptadent

Enzim

Formula

Mouth-wash

Betadine Kumur

VCD

Majalah

Parfum

Buku

Pulpen

Gambar 3.2. Ilustrasi Tingkat-tingkat Persaingan yang Dihadapi Close-Up

125


Jakarta-Surabaya bisa dipenuhi oleh bus, kereta api, dan pesawat terbang. Oleh

karena itu, untuk jalur tersebut, ketiga moda transportasi tersebut bersaing satu

sama lain.

Persaingan generik (generic competition), merupakan persaingan antar-produk

yang memberikan manfaat yang sama sekali berbeda, tetapi memperebutkan uang

konsumen yang sama. Misalnya, pada sebuah keluarga muda muncul pilihan

apakah uang yang tersedia saat ini dipakai untuk membeli rumah ataukah

membiayai kuliah lanjutan suami. Dalam konteks ini, rumah dan perguruan

tinggi bersaing memperebutkan uang keluarga muda tersebut.

b. Tingkat Persaingan

Semua perusahaan menginginkan tekanan pesaing yang rendah. Dalam Blue Ocean

Strategy, Kim dan Manborgne (2005) menyatakan situasi ideal bagi sebuah perusahaan

memiliki bisnis yang berada dalam laut biru (blue ocean). Istilah ini merupakan

metafora situasi bisnis di mana persaingan menjadi tak relevan. Yang harus dihindari

adalah red ocean, yaitu situasi bisnis diwarnai oleh ’pertarungan berdarah-darah’.

Persaingan pada industri eceran modern dapat digolongkan dalam situasi ini. Pada

industri ini gerakan sebuah eceran modern dapat berdampak mematikan bagi eceran

modern lainnya.

Apa yang menyebabkan terjadinya red ocean? Tingkat persaingan tergantung

pada gerakan (moves) dan kontra-gerakan (countermoves) berbagai perusahaan yang

terdapat dalam industri. Secara lebih terperinci, faktor-faktor yang mempengaruhi

tingkat persaingan terdiri dari potensi kesempatan, hambatan masuk, hambatan keluar,

sifat produk, homogenitas pasar, struktur industri atau posisi bersaing perusahaan,

komitmen terhadap industri, kelayakan inovasi teknologi, skala ekonomi, iklim ekonomi,

dan keanekaragaman perusahaan (Jain, 1985).

Potensi Kesempatan. Kesempatan bisnis yang menarik cenderung menarik

banyak ’pemain’ juga, sehingga persaingan (rivalry) antar pemain menjadi tinggi.

Hambatan Masuk. Pada setiap industri yang mudah dimasuki (hambatan masuk

rendah), jumlah pemain akan banyak. Dengan pasar yang terbatas maka persaingan tinggi

antar pemain tidak terhindarkan.

126


Sifat produk. Apabila produk-produk yang ada di pasaran dianggap sama oleh

konsumen akan muncul persaingan harga. Persaingan demikikian umumnya sangat

merugikan perusahaan-perusahaan yang bersaing, sebaliknya menguntungkan konsumen.

Hambatan keluar. Banyak alasan yang membuat perusahaan sulit keluar dari

persaingan (menutup usaha), misalnya komitmen dengan pemasok atau pembeli,

investasi yang telah ditanamkan, perjanjian kerja dengan karyawan tetap, dan peraturan

pemerintah yang melarang penutupan usaha. Dalam situasi demikian, perusahaan-

perusahaan yang ada akan berusaha mempertahankan diri sekuat tenaga. Dampaknya

adalah persaingan antarperusahaan yang ketat.

Homogenitas Pasar. Apabila pasar homogen atau sulit disegmentasi, maka

persaingan akan berlangsung ketat karena semua pemain memperebutkan segmen yang

sama.

Struktur Industri. Apabila jumlah pemain dalam industri banyak, maka terbuka

kesempatan bagi setiap pemain untuk mencari posisi yang bagus (comfortable). Sebab,

dalam situasi demikian, gerakan setiap pemain tidak diperhatikan secara seksama oleh

pemain lain. Hasilnya adalah persaingan yang ketat. Lain halnya kalau jumlah pemain

sedikit (dalam ekonomi diistilahkan oligopoli). Gerakan satu pemain mendapat perhatian

besar dari pemain-pemain lain. Karena itu, setiap pemain tidak sembarangan membuat

gerakan bersaing. Sebaliknya, para pemain memiliki kepentingan untuk tidak saling

menjatuhkan. Akibatnya, sering terjadi kerjasama antar pemain. Apabila para pemain

membuat kerjasama demikian terbentuklah kerjasama yang disebut kartel.

Komitmen pada Industri. Sebuah perusahaan yang berbisnis sepenuh hati

dalam industri akan berusaha mati-matian untuk mempertahankan diri. Apabila semua

atau banyak perusahaan yang memiliki sikap demikian, maka persaingan industri akan

tinggi.

Fisibilitas Inovasi Teknologi. Apabila dalam suatu industri inovasi sering

dilakukan, para pemain di dalamnya akan berusaha memperoleh teknologi terakhir. Hal

ini menyebabkan tingkat persaingan yang tinggi.

Skala ekonomi. Apabila dalam suatu industri dibutuhkan skala ekonomi yang

tinggi untuk mencapai efisiensi, maka para pemain di dalamnya akan melakukan apa saja

untuk memperoleh sebesar mungkin pangsa pasar. Hal yang sama terjadi apabila biaya

127


tetap tinggi. Perusahaan akan berusaha memperoleh volume penjualan tinggi untuk

menyebarkan biaya tetap tersebut agar biaya rata-rata lebih rendah. Hasilnya adalah

persaingan industri yang tinggi.

Iklim Ekonomi. Persaingan umumnya lebih tinggi dalam situasi ekonomi yang

lesu dibanding bergairah. Sebab, dalam situasi demikian, permintaan konsumen

menurun. Akibatnya, persaingan para pemain untuk memperoleh pangsa pasar yang

lebih tinggi semakin ketat.

Keanekaragaman perusahaan. Apabila industri diisi oleh pemain-pemain

lama, maka perilaku-perilaku para pemain cenderung terpola menjadi semacam ’aturan’

yang diikuti bersama. Para pemain baru umumnya tidak terikat dengan ’aturan’ yang

sudah ada atau malah dapat menjadikan pengubahan aturan (changing the rules) (Hamel

dan Prahalad, 1990: 79-91) sebagai strategi bersaing. Apabila industri diisi oleh pemain-

pemain dengan pendekatan bisnis yang berbeda-beda, persaingan industri akan tinggi.

c. Analisis Pesaing

Merujuk pada Craven dan Piercy (2006) serta Alsem (2007), analisis persaingan

memerlukan lima langkah, yaitu: (1) mendefenisikan arena persaingan, (2) meng-

indentifikasi pesaing-pesaing kunci, (3) mengevaluasi pesaing-pesaing kunci, (4)

mengantisipasi aksi pesaing-pesaing dan (5) mengidentifikasi pesaing potensial. Dalam

uraian berikut ini langkah pertama dan kedua disatukan karena dapat dilakukan sekaligus.

1) Mengidentifikasi Arena Persaingan dan Pesaing Utama

Arena persaingan dapat dibayangkan sebagai ‘panggung pertandingan virtual’, di mana

lawan bias berasal dari tingkat persaingan merek, industri, benefit, maupun generik.

Dalam arena tersebut diidentikasi pesaing-pesaing dari setiap tingkat persaingan. Dengan

mengetahui arena persaingan, perusahaan dapat menentukan pada bidang apa ia bersaing.

Sebagai contoh, PT. POS INDONESIA. Sampai saat ini PT. POS INDONESIA masih

memonopoli surat dan wesel pos. Namun, apakah posisi sebagai monopolis ini lantas

memberikan posisi menguntungkan bagi PT. POS INDONESIA? Jawabnya tidak. Bisnis

pengiriman surat mendapat tantangan berat dari teknologi pengirim pesan instan, seperti

SMS (short message service), email, BBM (Blackberry Messanger), facebook, twiter dan

128


lain-lain. Bisnis pengiriman wessel pos mendapat tantangan dari transfer bank yang amat

mudah dilakukan. Nah, dari kejadian ini kita dapat menyimpulkan bahwa arena

persaingan PT. POS INDONESIA adalah industri komunikasi (bukan industri pengiriman

surat) dan pengiriman uang (bukan industri wessel). Dalam arena tersebut, sekaligus kita

dapat menyimpulkan pihak mana pesaingnya, seperti dijelaskan di depan.

Tujuan analisis pesaing adalah untuk mengetahui: (1) kekuatan dan kelemahan

pesaing, dan (2) perilaku masa depan pesaing. Kekuatan dan kelemahan pesaing

dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan kita. Situasi yang berbahaya

terjadi pada dimensi di mana pesaing kuat dan kita lemah. Sebaliknya, apabila kita kuat

dan pesaing lemah pada suatu dimensi, maka dimensi tersebut menjadi keunggulan

bersaing kita. Kalau sama-sama kuat pada suatu dimensi, maka kekuatan perusahaan kita

pada dimensi tersebut memiliki nilai strategis yang rendah. Kelemahan perusahaan kita

pada suatu dimensi tidak menjadi masalah besar apabila pada dimensi yang sama pesaing

juga lemah.

Penentuan ‘siapa pesaing kita’ dapat dilakukan dengan berbagai cara. Pertama-

tama adalah berdasarkan pendapat konsumen. Dalam pendekatan ini, ada jenis informasi

yang dapat digali dari konsumen, yaitu pertama, persepsi tentang kesamaan merek-

merek. Kedua, preferensi merek yang tersedia di pasaran. Dari sisi kesamaan, merek-

merek yang memiliki kesamaan adalah yang bersaing. Semakin banyak kesamaan

semakin tinggi persaingan antar merek.

Dari sisi preferensi, persaingan terjadi antar merek yang tingkat preferensi

konsumen pada mereka berdekatan. Sebab, menurut pengertian dari sudut bisnis,

persaingan adalah perlombaan antar merek untuk dipilih konsumen dalam pembelian.

Aspek kesamaan dan preferensi dapat diolah untuk menghasilkan peta persepsi

(perceptual map) yang menggambarkan persaingan secara visual. Pengolahan dilakukan

dengan menggunakan multidimension scaling. Dengan semakin majunya teknologi

komputer teknik ini tidak sulit dilakukan saat ini2.

Gambar 3.3 diperoleh berdasarkan data preferensi konsumen terhadap maskapai-

maskapai penerbangan nasional. Dalam peta tersebut, semakin dekat posisi antar-merek,

2 Petunjuk teknis Multidimension Scaling disajikan secara sistematis dalam buku Analisis Multivariat

Pemasaran karangan Bilson Simamora (PT. Gramedia Pustaka Utama, 2005).

129


semakin tinggi persaingan antar-mereka. Berdasarkan kedekatan jarak, maka pesaing

terdekat Adam Air adalah Batavia Air, setelah itu barulah Jatayu dan Lion Air. Posisi

Bouraq, Mandala, dan Merpati hampir berimpit. Artinya, ketiganya bersaing dekat.

Dari peta persaingan terlihat adanya kelompok-kelompok persaingan. Adam Air,

Jatayu, Batavia, dan Lion berada dalam satu klaster yang dapat dapat dikategorikan

sebagai pemain berbasis harga. Merpati, Bouraq, dan Mandala yang berada dalam satu

klaster merupakan pemain-pemain lama lapis kedua setelah Garuda. Garuda sendiri

berada dalam posisi sendiri. Artinya, maskapai ini tidak memiliki pesaing langsung

(brand competition) dalam industri, demikian pula Star Air.

Tidak memiliki brand competition tidak berarti perusahaan unggul dan memiliki

posisi persaingan yang menyenangkan (favorable). Untuk berbagai perusahaan ketiadaan

pesaing langsung memang dikarenakan posisi yang unggul dan unik seperti yang dimiliki

Garuda. Namun, bisa pula ketiadaan pesaing langsung disebabkan posisi perusahaan yang

lemah, sehingga oleh konsumen dipersepsikan tidak setara dengan pemain-pemain lain,

seperti yang terjadi pada Star Air.

Selain berdasarkan persepsi konsumen, persaingan juga ditentukan pendapat

perusahaan sendiri. Pendapat perusahaan dipengaruhi oleh penilaian (judgment) para

manajer dalam perusahaan. Dasar pertimbangan yang digunakan adalah pengalaman

Dimension 1 (Harga Tiket)

2.0 1.5 1.0 .5 0.0 -.5 -1.0 -1.5 -2.0

Dim

en

sio

n 2

(B

an

ya

kn

ya

ru

te)

1.5

1.0

.5

0.0

-.5

-1.0

-1.5

Star Air

Merpati

Mandala

Lion

Jatayu

Garuda

Bouraq

Batavia

Adamair

Gambar 3.3. Peta Persaingan Maskapai Penerbangan Lokal

130


dalam berbisnis. Para manajer tentu mengetahui pemain mana yang mempersulit

perusahaan mencapai tujuannya.

Persaingan dari perpektif perusahaan lebih luas. Pesaing adalah perusahaan yang

berkompetisi dengan perusahaan dalam memperebutkan pemasok, perantara, maupun

konsumen akhir.

2) Mengevaluasi Pemain-pemain Utama

Setelah diidentifikasi, perusahaan harus mengevaluasi pemain-pemain kunci untuk

mengetahui:

Kinerja. Bagaimana penjualan, pertumbuhan penjualan, dan profitabilitas, yang

merefleksikan kesehatan pesaing?

Citra dan kepribadian. Bagaimana publik mempersepsikan dan memosisikan

pesaing?

Sasaran. Apakah pesaing berkomitmen terhadap bisnis? Apakah pesaing ini

bermaksud memperoleh pangsa pasar dan pertumbuhan yang tinggi?

Budaya. Apa yang paling penting bagi perusahaan? Apakah pengendalian biaya,

kewirausahaan, ataukah konsumen?

Stuktur biaya. Apakah pesaing memiliki keunggulan biaya?

Kekuatan dan kelemahan. Apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan pesaing dan

bagaimana perkembangannya dari waktu ke waktu?

Bagaimana mengelompokkan para pesaing? Kotler dan Keller (2012) membagi para

pesaing ke dalam empat kategori berdasarkan pangsa pasar, yaitu market leader (pangsa

pasar ± 40%), market challenger (pangsa pasar ± 30%), market follower (pangsa pasar ±

20%), dan market nicher (pangsa pasar ± 10%).

Empat kategori pesaing juga diberikan berdasarkan matrik 2 X 2. Metoda yang

diusulkan Calandro dan Lane (2007: 30-38), menggunakan dimensi pertumbuhan dan

profitabilitas untuk mengelompokkan, sekaligus memetakan para pesaing (Gambar 3.3).

Kombinasi kedua dimensi menghasilkan empat kategori pesaing, yaitu:

Franchise. Perusahaan yang masuk pada tipe ini memiliki profitabilitas dan

pertumbuhan lebih tinggi dari rata-rata industri.

131


Harvest. Perusahaan-perusahaan pada tipe ini memiliki profitabilitas di atas rata-rata

industri tetapi bertumbuh dengan tingkat pertumbuhan di bawah rata-rata industri.

Unprofitable growth. Merupakan kategori, di mana perusahaan memiliki

profitabilitas di bawah rata-rata industri, tetapi dengan pertumbuhan di atas rata-rata

industri.

Under-performer. Perusahaan demikian memiliki profitabilitas maupun

pertumbuhan di bahwa rata-rata industri.

Gambar 3.3. Matrik Pertumbuhan Relatif dan Profitabilitas Relatif

Sumber: Callandro dan Lane (2007)

3) Mengantisipasi Aksi-aksi Pesaing Utama

Aksi-aksi pesaing diperoleh dari komunikasi-komunikasi personal maupun pemberitaan-

pemberitaan media massa. Ada empat tindakan yang dapat dipilih menghadapi aksi-aksi

mendatang pesaing, yaitu: (1) tidak melakukan tindakan apa pun, (2) melihat dan

menunggu apa yang terjadi sebelum bertindak, (3) mengirimkan sinyal tandingan

(counter signal), dan (4) mengambil tindakan.

Tindakan yang diambil tergantung pada tingkat permusuhan (hostility) sinyal,

kredibilitas sinyal, dan komitmen penerima sinyal (Robertson, Eliashberg, dan Rymond

1995). Semakin tinggi tingkat permusuhan atau semakin berbahaya aksi pesaing,

semakin kredibel atau dipercaya sinyal, dan semakin tinggi komitmen penerima sinyal

(perusahaan) pada bisnisnya, semakin agresif penerima sinyal terhadap aksi pesaing.

132


4) Mengidentifikasi Pesaing Potensial

Secara global para praktisi bisnis tahu bahwa pesaing utama Toyota adalah General

Motor. Namun, menurut pengakuan petinggi Toyota pesaing mereka adalah Hyundai.

Alasannya, Hyundai yang mampu membuat mobil berkualitas dengan harga masuk akal

(reasonable) sudah diterima pasar global dan pangsa pasarnya menujukkan tren

meningkat (Tabloid OTOMOTIF, 26 November 2007).

Dari segi penguasaan pasar Toyota masih jauh di atas Hyundai. Namun, yang

dimaksud petinggi Toyota adalah Hyundai sebagai pesaing potensial.

Ada empat sumber utama pesaing baru yang perlu diwaspadai. Pertama,

perusahaan yang bersaing pada produk terkait. Betadin termasuk merek terkait dengan

dengan kesehatan rongga mulut, namun sampai saat ini merek tersebut baru membuat

antiseptik rongga mulut. Tak mustahil bila suatu saat juga Betadin membuat pasta gigi.

Kedua, perusahaan dengan teknologi terkait. Saat ini, Hewlett-Packard sudah membuat

palm-top. Alat ini memiliki teknologi serupa ponsel. Karena itu tak mustahil jika suatu

saat Hewlett-Packard juga membuat ponsel. Ketiga, perusahaan sudah menarget

kelompok konsumen yang sama. Sebuah merek yang diasosiakan dengan pemakai

(user) tertentu sangat mungkin membuat berbagai ragam produk bagi target pasarnya.

Contohnya, majalah Kartini yang selama ini diasosiasikan dengan pembaca wanita

dewasa dan berumah tangga (ibu-ibu), sangat mungkin membuat produk baru untuk

target pasarnya apabila dinilai memungkinkan, misalnya tas, parfum, bedak, dan lain-

lain. Keempat, perusahaan yang beroperasi pada wilayah geografis yang berbeda tetapi

memasarkan produk yang sama. Langkah ini semakin mungkin dilakukan kalau pemakai

dari daerah asal banyak berpindah ke daerah baru. Misalnya, kopi Luwak yang sangat

populer di Jawa Tengah, masuk ke Jakarta karena orang Jawa Tengah banyak di Jakarta.

Masuknya pendatang baru pada suatu industri dipicu oleh:

1. Marjin industri yang tinggi

2. Pertumbuhan industri yang tinggi

3. Hambatan masuk rendah

4. Pemain di dalam industri masih sedikit

5. Keunggulan bersaing atas pemain-pemain yang sudah dapat diperoleh (Craven dan

Piercy 2006).

133


d. Keunggulan Bersaing

Nilai absolut yang tinggi memang perlu, namun yang lebih penting adalah apakah

perusahaan mampu menciptakan nilai lebih tinggi dibanding pesaing dengan biaya yang

rendah? Untuk itu, perusahaan perlu memiliki keunggulan bersaing, yang oleh Kotler

dan Keller (2012) diartikan sebagai kemampuan perusahaan melakukan satu atau lebih

praktek bisnis yang tidak dapat disamai atau dilebihi pesaing. Menurut Michael Porter

(1985), keunggulan bersaing dimaksud harus bersifat dinamis. Artinya, dapat

ditingkatkan dari waktu ke waktu. Keharusan ini merupakan konsekuensi dari

perlombaan yang dilakukan pesaing. Setiap pesaing tentu berusaha menyamai atau

melewati keunggulan bersaing perusahaan kita. Sebelum itu terjadi, keunggulan bersaing

telah bergerak ke area yang baru. Mitsubishi merasakan getirnya pergerakan keunggulan

bersaing kijang. Ketika mengeluarkan Kuda MPI 2.0, Mitsubishi menarget Kijang EFI

sebagai lawannya. Teknologi Kuda jelas lebih tinggi yang ditandai oleh mesin lebih

mumpuni (Kuda 114 hp dan Kijang 87 hp). Belum sempat Kuda berjaya, Toyota telah

mengeluarkan Innova sebagai versi Kijang berikutnya. Mobil ini benar-benar keluar dari

ranah persaingan Kuda. Mesin VVTi yang diusungnya jelas lebih kuat (136 hp), tampilan

eksteriornya yang mencerminkan MPV sejati, dan desain interiornya juga lebih maju.

Hasilnya, produksi Kuda distop. Mereknya dimatikan.

Apa yang menyebabkan sebuah perusahaan mampu memperoleh keunggulan

bersaing? Hunt (1999) mencatat berbagai pendapat:

1. Faktor-faktor industri. Pelopor pendapat ini adalah Porter (1980). Dia

menyatakan bahwa keunggulan bersaing sebuah perusahaan tidak terlepas dari

faktor-faktor industri, di mana perusahaan itu berada, yaitu kekuatan tawar-

menawar dengan pembeli, kekuatan tawar-menawar dengan pemasok, potensi

pendatang baru, produk pengganti, dan persaingan antar perusahaan sejenis.

2. Kompetensi spesifik perusahaan. Pendapat ini dipelopori Hamel dan Prahalad

(1995). Keduanya menyatakan bahwa agar mampu bersaing, setiap perusahaan

harus memiliki praktek bisnis yang unik yang paling baik mereka lakukan (the

best they can do).

3. Sumberdaya yang tidak dapat ditiru.

4. Kemampuan-kemampuan yang dinamis.

134


5. Proses pembelajaran yang baik.

6. Relasi yang menciptakan nilai potensial.

7. Inovasi yang muncul terlebih dahulu.

8. Ekuitas merek.

Latihan 3.4

Pada persaingan dewasa ini telah terjadi konvergensi produk, sehingga berbagai produk sejatinya berbeda, dapat bersaing satu sama lain (Kotler dan Keller, 2012). Video Recorder (VR) dan Digital Camera (DC) adalah dua produk berbeda kategori, namun saling bersaing saat ini. VR memiliki kamera dan DC memiliki perekam video. Bagaimana konsep persaingan menjelaskan fenomena ini. Petunjuk: Baca kembali konsep persaingan di depan.

B. Analisis Lingkungan Makro

Lingkungan makro adalah pelaku-pelaku atau kekuatan-kekuatan eksternal yang selain

mempengaruhi perusahaan juga mempengaruhi komponen-komponen lingkungan mikro

lainnya. Termasuk di dalamnya adalah ekonomi, politik, hukum dan peraturan,

teknologi, dan tren industri. Aspek-aspek apa saja yang perlu diketahui tentang

komponen-komponen tersebut disajikan pada Tabel 3.6.

Yang perlu dicermati pada lingkungan makro ini bukan hanya pengaruh

langsungnya terhadap perusahaan, akan tetapi juga komponen lingkungan mikro yang

lain, yang pada akhirnya berpengaruh pada perusahaan secara tidak langsung.

C. Analisis Lingkungan Pasar Global

Analisis lingkungan pemasaran yang telah dijelaskan didasarkan pada sudut pandang

perusahaan domestik. Perusahaan-perusahaan yang go international menghadapi

lingkungan yang lebih kompleks dibanding perusahaan yang beroperasi domestik.

Sebagian komponen analisis lingkungan pemasaran global sama saja dengan pasar

domestik yang telah dijelaskan. Sebagian lagi merupakan komponen-komponen yang

selayaknya dianalisis dalam pemasaran global, seperti budaya, politik, dan nilai tukar.

Berdasarkan analisis komponen-komponen lingkungan pemasaran pada setiap

negara, perusahaan dapat mengetahui:

135


Tabel 3.6. Kerangka Analisis Lingkungan Makro

EKONOMI 1. Bagaimana keadaan umum ekonomi negara, provinsi, kotamadya, kabupaten, atau kecamatan, di mana

perusahaan beroperasi? 2. Secara keseluruhan, apakah konsumen optimis ataukah pesimis tentang keadaan ekonomi? 3. Bagaimana daya beli pasar individu-individu konsumen pada sasaran kita? 4. Bagaimana pola pengeluaran konsumen pada pasar sasaran kita? Apakah mereka membeli lebih banyak atau

lebih sedikit produk kita? Kenapa?

TREN POLITIK

1. Apakah pergantian pemerintahan berpengaruh pada bisnis dan ekonomi? 2. Bagaimana suhu politik nasional dan daerah setiap pemilihan umum? 3. Apakah ada usaha kita menjalin relasi dengan pemerintahan terpilih?

ISU HUKUM DAN PERATURAN 1. Perubahan regulasi apa yang mungkin terjadi? 2. Adakah insentif pajak yang akan diberlakukan yang mungkin mempengaruhi strategi? 3. Perubahan regulasi apa secara internasional, nasional, dan local yang dapat mempengaruhi kegiatan-kegiatan

pemasaran kita? 4. Adakah tuntutan hukum yang mengharuskan kita mengubah kegiatan-kegiatan pemasaran kita? 5. Apa efek dari kerjasama global maupun regional (WTO, APEC) terhadap kesempatan pemasaran internasional

kita?

TEKNOLOGI 1. Bagaimana tingkat kedewasaan teknologi saat ini? 2. Perkembangan teknologi bagaimana yang mempengaruhi industri? 3. Apa dampak perkembangan teknologi pada konsumen? 4. Adakah perubahan teknologi yang mengubah sistem operasi atau pengolahan produk kita? 5. Perubahan teknologi apa yang akan mempengaruhi kegiatan pemasaran kita, misalnya distribusi dan promosi? 6. Adakah perkembangan teknologi yang membuat produk kita ketinggalan jaman? Apakah teknologi baru dapat

memenuhi konsumen potensial atau kebutuhan yang belum terpenuhi?

TREN BUDAYA 1. Bagaimana tren gaya hidup, fashion, dan komponen budaya lainnya, saat ini maupun mendatang? 2. Bagaimana perubahan demografi dan nilai-nilai masyarakat? Bagaimana pengaruh perubahan tersebut pada

produk, harga, promosi, distribusi, dan orang-orang kita? 3. Masalah dan kesempatan apa yang muncul akibat keanekaragaman konsumen dan personil perusahaan kita? 4. Bagaimana sikap masyarakat secara umum terhadap industri, perusahaan kita, dan produk kita? Dapatkah sikap

tersebut ditingkatkan? 5. Adakah kelompok pecinta lingkungan atau lembaga swadaya masyarakat (LSM) yang mampu mengintervensi

industri atau perusahaan kita? 6. Isu-isu etika apa yang perlu kita perhatikan?

TREN DEMOGRAFI 1. Bagaimana struktur keluarga, apakah masih didominasi oleh keluarga tradisional (suami, istri, dan anak) ataukah

sudah bergeser pada single parent dan anak? 2. Bagaimana komposisi penduduk berdasarkan usia? Apakah penduduk berusia tua semakin banyak? 3. Bagaimana distribusi penduduk, apakah lebih dari separuh berdiam di pulau Jawa dan apakah penduduk

pedesaan masih lebih banyak dibanding penduduk perkotaan?

TREN LINGKUNGAN ALAM 1. Lingkungan alam ditandai oleh pemerosotan kualitas. Hutan telah berkurang, gurun bertambah, air tanah

tercemar, danau dan sungai terpolusi, udara tercemari karbon dioksida, yang selain mengurangi kualitas udara, juga menyebabkan pemanasan global. Pertanyaannya, adalah apakah di antara tren tersebut yang menjadi isu penting dan menonjol belakangan ini?

2. Adakah tren baru lingkungan alam selain yang sudah ada selama ini? Sumber: Yang dicetak tegak dikutip dari Ferrel, Hartline dan Lucas (2002), kecuali pertanyaan-pertanyaan komponen

politik yang dibuat penulis. Yang dicetak miring dikutip dari Aaker (1998). Tren budaya dan lingkungan alam

diadaptasi dari Walker et al. 2003.

136


Daya tarik dan resiko pada setiap negara. Semakin rendah resiko, kehadiran

perusahaan pada suatu negara semakin intensif. Terdapat pilihan go internasional,

seperti (mulai dari kurang intensif): (1) ekspor tidak teratur, (2) ekspor melalui agen

independen, (3) pembukaan satu atau beberapa kantor penjualan, dan (4)

pembangunan fasilitas produksi di luar negeri (Kotler dan Keller 2006).

Persamaan dan perbedaan antar-negara. Ada dua pandangan tentang

memperlakukan pasar pada setiap negara. Pandangan pertama menganggap bahwa

setiap negara perlu diperlakukan secara berbeda. Pandangan ini melatarbelakangi

munculnya perusahaan multinasional yang anak-anak perusahaannya beroperasi

secara independen pada setiap negara. Pandangan kedua menganggap bahwa

perusahaan perlu fokus pada persamaan antar-negara. Pandangan ini

melatarbelakangi pemunculan merek-merek global dan perusahaan-perusahaan trans-

nasional yang memperlakukan seluruh dunia sebagai satu pasar (Keegan, 2006).

RINGKASAN

Situasi lingkungan pemasaran perlu diketahui sebelum menetapkan sasaran. Yang perlu

diketahui adalah situasi internal dan eksternal. Situasi internal mencakup sasaran saat ini,

ketersediaan sumberdaya, serta struktur dan budaya organisasi. Situasi eksternal terdiri

dari lingkungan mikro dan lingkungan makro.

Lingkungan mikro adalah pelaku-pelaku eksternal yang mempengaruhi

kemampuan perusahaan mencapai sasarannya. Termasuk di antaranya adalah: konsumen,

pesaing, perantara, pemasok dan publik. Dua di antaranya yang paling penting adalah

konsumen (pelanggan) dan pesaing.

Analisis situasi pelanggan mencakup jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan

yang diwakili oleh kata-kata: who, what, when, where, why dan how. Termasuk yang

perlu diketahui adalah kenapa konsumen potensial tidak membeli produk kita.

Persaingan memiliki pengertian dari sudut ekonomi, organisasi industri, dan

bisnis. Dari sudut pandang bisnis persaingan memiliki empat tingkatan, yakni: brand

competition, industry competition, benefit competition dan generic competition.

Intensitas persaingan dipengaruhi oleh potensi kesempatan, hambatan masuk, sifat

produk, hambatan keluar, homogenitas pasar, struktur industri, komitmen pada industri,

137


fleksibilitas teknologi, skala ekonomi, iklim ekonomi dan keanekaragaman perusahaan.

Analisis persingan memerlukan langkah-langkah: mendefenisikan area persaingan,

mengidentifikasi dan mengevaluasi pesaing utama, mengantisipasi aksi-aksi pesaing dan

mengidentifikasi pesaing potensial.

Lingkungan makro adalah pelaku-pelaku atau kekuatan-kekuatan eksternal, yang

selain mempengaruhi kinerja perusahaan, juga mempengaruhi komponen-komponen

lingkungan mikro lainnya. Komponen lingkungan makro adalah: ekonomi, politik,

hukum, teknologi dan tren industri.

138


Kegiatan Belajar 2

Analisis SWOT dan Penetapan Sasaran

A. Analisis SWOT

Analisis situasi tidak sekedar membuat gagasan (insight) tentang gambaran lingkungan

internal maupun eksternal, akan tetapi, yang lebih penting adalah membuat kesimpulan

tentang kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman. Berdasarkan faktor-faktor

tersebut perusahaan dapat merumuskan strategi bisnis.

Menurut Valentin (2001), untuk menentukan mana kekuatan, kelemahan,

kesempatan maupun ancaman adalah sederhana: cukup perhatikan apakah aspek yang

dinilai diinginkan (favorable) atau tidak diinginkan (unfavorable), lalu apakah sumbernya

internal ataukah eksternal. Lihat Gambar 3.4. Hanya saja, menurut Bloodgood dan

Bauerschmidt (2002), faktor-faktor strengths dan weaknesses harus dibandingkan dengan

pesaing.

Gambar 3.4. Struktur Konseptual Kerangka SWOT

Internal Factors External Factors

Favorable Factors STRENGTHS OPPORTUNITIES

Unfavorable Factors WEAKNESSES THREATS

Selanjutnya, faktor-faktor tersebut perlu diringkas, seperti format yang

ditampilkan pada Tabel 3.4. Setelah itu, dirumuskanlah strategi, seperti ditampilkan pada

Tabel 3.5. Sebagai contoh, mari kita berandai-andai tentang situasi yang bakal dihadapi

sepeda motor KTM Duke, sepeda motor asal Austria, yang berencana masuk tahun 2012.

Lihat kasus kecil yang disajikan berikut ini.

KASUS 3.1

139


Akankah KTM Duke Sukses di Indonesia

Salah satu motor yang paling ditunggu kehadirannya di Indonesia adalah KTM Duke. Dengan desain supermoto dan rangka teralis, motor ini menawarkan tampilan yang pastinya bakal sangat mencolok di jalanan. Tapi, pertanyaannya, apakah motor ini bakal sukses di pasar Indonesia? Kita bahas dulu faktor-faktor penghambat laju penjualan motor ini di Indonesia. Masalah terbesar Bajaj dalam menjual motor ini adalah kurangnya jaringan 3S Bajaj. Dengan melihat posisinya yang berada di kategori entry level sport, maka bermain volume menjadi keharusan. Tapi, dengan mindset pasar di level ini yang cenderung tidak mau repot dan menjadikan motor sebagai alat transportasi harian, jaringan 3S mutlak diperlukan untuk bersaing di pasar ini.

Masalah kedua adalah mindset nilai jual motor seken Bajaj yang jatuh. Melihat desainnya, maka pembeli potensial motor ini adalah anak muda, dimana cukup banyak proporsinya yang masih duduk di bangku sekolah atau di bangku kuliah. Motor milik mereka sebagian besar masih dibelikan oleh orang tua yang tentu saja cukup berpengaruh dalam pemilihan motor. Nah mindset motor seken Bajaj jatuh ini bakal sangat menghalangi persetujuan orang tua membelikan motor KTM Duke.

Masalah berikutnya adalah harga. Di India, motor ini (varian 200 cc) dibanderol dengan harga 125 ribu rupee yang setara dengan 21 juta rupiah. Maka, kemungkinan banderol motor ini di atas 25 juta cukup besar. Maka, pasar motor ini semakin sempit, karena kemungkinan konsumen terbesar motor ini berasal dari golongan anak muda yang sudah bekerja yang cukup mapan sehingga sanggup membeli motor ini.

Lalu, apa faktor yang bisa menjadi keunggulan motor ini? Desain. Tidak perlu banyak kata untuk menjelaskannya, cukup melihat gambarnya saja sudah sangat jelas. Tapi, apakah desain ini sanggup mengalahkan faktor-faktor penghambat di atas? Rasanya berat. Melihat kelas pasarnya yang harus bermain volume tapi banyak tuntutan selain teknis motor, Bajaj bakal kesulitan bersaing. Tapi bukan berarti bahwa KTM Duke bakal gagal total, saya rasa tetap

140


laris, tapi jangan dibandingkan dengan penjualan V-ixion, Mega Pro, atau Byson. Mungkin lebih tepat dibandingkan dengan pasar Tiger atau Scorpio.

Kalau saya malah merekomendasikan Bajaj memasukkan KTM Duke 250. Banderol harga jadi lebih tinggi, tapi konsumen di level ini tidak terlalu mempermasalahkan 3S (bukannya benar-benar tidak peduli, tapi asal spare part bisa dibeli di kota besar tanpa inden terlalu lama). Selain itu, margin profit bisa lebih besar sehingga tidak perlu bermain volume. Contoh saja strategi Kawasaki dengan Ninja 250R. Tapi tentu saja dengan banderol harga yang wajar. Di bawah 33 juta bakal mantap. Tapi perlu segera masuk, jangan sampai kalah cepat dari GW250. Kalau baru masuk pasca GW250, ya repot.

(Sumber: untaianmakna.wordpress.com)

Katakanlah berdasarkan kasus di atas, ditambah dengan pertimbangan-pertimbangan

professional, faktor-faktor SWOT yang dihadapi adalah seperti pada Tabel 3.5.

Tabel 3.4. Indentifikasi Faktor-faktor SWOT KTM Duke 200 CC

Favorable Unfavorable

STRENGTH WEAKNESS

INTERNAL

1 Merek yang sudah mendunia 1 Jaringan penjualan dan asfer sale service yang belum tertatat

2 Desain produk yang menarik 2 Hanya mengandalkan satu jenis produk

3 Tenaga mesin 200 CC setara dengan 250 CC

3 Harga sepeda motor yang lebih mahal dari sepeda motor asal Jepang untuk kelas yang sama

OPPORTUNITIES THREATS

EXTERNAL

1 Bahan bakar yang semakin mahal, yang menyebabkan semakin berpindahnya pemakai mobil ke sepeda motor

1 Asosiasi KTM dengan Bajaj. Bajaj memiliki citra lebih rendah dari KTM. Dengan asosiasi itu, citra KTM Duke di mata konsumen bisa jatuh

2 Daya beli konsumen Indonesia yang semakin tinggi, sehingga permintaan terhadap sepeda motor premium meningkat

2 Persaingan dengan motor-motor Jepang sekelas: GW250, Ninja R250 dan CBR 250

3 Perkotaan yang semakin macet, sehingga kendaraan berukuran kecil semakin cocok

Berdasakan faktor-faktor SWOT yang ditampilkan pada Tabel 3.4 kita dapat

merumuskan berbagai strategi, seperti ditampilkan pada Tabel 3.5 Tentu perumusan

141


strategi SO, WO, ST dan WT memerlukan kreatifitas dan pengalaman. Pemilihan

strategi SO, WO, ST dan WT telah dijelaskan pada Modul II.

Tabel 3.5. Matrik TOWS

Internal Strengths: a. Merek yang memiliki reputasi

global b. Desain produk yang menarik c. Tenaga mesin 200 CC setara

dengan 250 CC

Internal Weakness: a. Jaringan penjualan dan

bengkel yang belum terbentuk b. Hanya mengandalkan satu

jenis produk, yakni supermoto c. Harga sepeda motor yang lebih

mahal dari sepeda motor asal Jepang untuk kelas yang sama

External Opportunities: a. Bahan bakar yang semakin

mahal, yang menyebabkan semakin berpindahnya pemakai mobil ke sepeda motor

b. Daya beli konsumen Indonesia yang semakin tinggi, sehingga permintaan terhadap sepeda motor premium meningkat

c. Perkotaan yang semakin macet, sehingga kendaraan berukuran kecil semakin dicari

SO: a. Dengan merek bereputasi

global, KTM Duke 200 dapat diarahkan sebagai kendaraan alternatif untuk mobil.

b. Dengan desain produk yang menarik, KTM dapat diposisikan sebagai sepeda motor yang lincah di perkotaan

WO: a. Jaringan penjualan dan

bengkel didirikan di semua kota proprinsi

b. Membuat berbagai varian produk, sehingga konsumen memiliki berbagai pilihan

External Threats: a. Kuatnya persaingan dari

sepeda motor merek Jepang b. Persaingan dengan motor-

motor Jepang sekelas: GW250, Ninja R250 dan CBR 250.

ST: a. Memosisikan sebagai sepeda

motor Eropa, sehingga persaingan langsung dengan sepeda motor asal Jepang dan India dapat dihindari

b. Memosisikan produk sebagai supermoto untuk pemakaian harian

WT: a. Menggunakan strategi fokus,

sehingga persaingan langsung dengan sepeda motor asal Jepang berkurang

b. Membuat berbagai variasi harga secara bertingkat, sehingga pilihan harga banyak

c. Melokalkan komponen-komponen tertentu, sehingga motor semakin murah dan resiko kenaikan harga akibat penguatan Euro dapat dikurangi

d. Menggunakan perusahaan berbasis KTM dalam pemasaran atau menghilangkan asosiasi dengan Bajaj

Dari strategi-strategi yang dirumuskan pada Tabel 3.5, mana yang dipilih, apakah satu,

beberapa ataukah semua strategi? Jawabannya tergantung pada sasaran yang ditentukan

perusahaan serta evaluasi atas kelayakan (feasibility) setiap strategi.

142


B. Antara Kesempatan dan Ancaman

Bagi Walker, Boyd, Mullins, dan Larreche (2003), setiap tren, dapat menghasilkan

kesempatan bagi sebagian pelaku bisnis dan menjadi ancaman bagi pelaku bisnis lain.

Pemanasan global dapat memberikan kesempatan pada produk-produk yang bersahabat

lingkungan, seperti sepeda.

Pada sisi lain, tren ini juga menjadi ancaman bagi produk-produk yang tidak

bersahabat lingkungan, seperti sepeda motor dua tak. Kenaikan harga minyak bumi,

sebagai sebuah tren, juga menjadi kesempatan bisnis bagi produk-produk penghemat

pemakaian bahan bakar pada kendaraan bermotor, bahan bakar nabati dan produk-produk

tanpa bahan bakar, seperti sepeda (Kasus 3.2).

Ketergantungan yang semakin besar pada bahan bakar nabati menyebabkan

alokasi sumberdaya pertanian yang semakin besar untuk menghasilkannya, sehingga

alokasi untuk memproduksi bahan pangan berkurang. Bahan pangan yang berkurang

pada satu sisi dan populasi dunia yang terus bertumbuh, merupakan dua tren yang

menyebabkan kenaikan harga bahan pangan. Dengan sendirinya, kenaikan ini menjadi

kesempatan bagi usaha pertanian pangan.

Tabel 3.7. Contoh Dampak Lingkungan Makro terhadap Perilaku Konsumen

KASUS 3.2

Naiknya Harga BBM Picu Pembelian Sepeda

BISMARCK, ND, MINGGU – Akibat kenaikan harga bahan bakar minyak global, sementara di AS harga bahan bakar minyak mencapai 4 dolar AS atau sekitar Rp 36.000 per galon (3.8 liter), jumlah pembelian sepeda dan reparasi sepeda di Bismarck, North Dakota, meningkat.

Warga di pinggiran kota besar mulai mengeluarkan sepeda dari gudang atau membeli sepeda baru untuk menghadapi kenaikan harga BBM tersebut. “Setiap orang yang datang ke toko selalu berbicara tentang harga BBM,” ujar Barry Dahl, pemilik toko Barry’s Bikes di Bismarck. Dia telah menjual lebih dari 50 sepeda pada April dan Januari lalu di atas target penjualannya. Joyce McCusker, guru dari Hemdon, Virginia, baru pertama kali memiliki sepeda yang dibelinya bulan lalu. Dia naik sepeda ke kantor yang jarak dari rumahnya sekitar 12,6 km. Dia menggunakan mobil untuk menjemput anaknya. “Saya masih menggunakan bahan bakar fosil,” ujarnya. Target saya, dalam dua tahun, adalah mengendarai dua jenis kendaraan itu sepanjang tahun ini.

143


Fed Clements, Direktur Eksekutif Asosiasi Pedagang Sepeda Nasional di Costa Mesa, California, menyebutkan, setiap tahun sekitar 18 juta sepeda terjual pada beberapa tahun terakhir dengan jumlah transaksi mencapai 6 milyar dolar AS (sekitar 5,4 trilyun). Tahun ini jumlah tersebut meningkat pesat. “Sekarang orang lebih sering bersepeda. Alasannya beragam, di antaranya meningkatnya harga BBM,” ujar Bill Nesper, juru bicara Liga Sepeda AS yang berbasis di Washington DC. “Jumlah telepon yang kami terima meningkat. Mereka menanyakan tips bagaimana menggunakan sepeda untuk kerja bolak-balik dari pinggiran kota.” Liga sepeda AS pekan ini mempromosikan gerakan “Pekan Bike to Work” pada Jumat (16/5). Nesper berharap tercapai rekor dalam jumlah orang bersepeda. Mark Krenz (48), warga Bismarck, saat ini berlatih untuk menyiapkan diri bersepeda ke kantor dari desanya yang agak berbukit-bukit. “Sekarang setiap orang berbicara tentang bagaimana menghemat bahan bakar,” ujarnya. (AP/ISW). Sumber: Kompas, 14 Mei 2008

Tren selalu ada. Komponen-komponen lingkungan makro yang telah dibahas pada

modul II menghasilkan tren makro yang patut dianalisis untuk mengetahui kesempatan-

kesempatan pasar, selain ancaman bisnis yang datang dari lingkungan.

Pertanyaannya, perusahaan apa saja yang patut mencermati perkembangan

lingkungan makro? Apakah kenaikan harga bahan bakar minyak (BBM) perlu

dicermati Bank Tabungan Negara? Bank ini tentu tidak memiliki hubungan langsung

dengan BBM, kecuali memiliki debitur yang bergerak di bidang perminyakan. Namun,

saat harga BBM dunia mencapai US $100 per barrel, bank ini tentu perlu melakukan

analisis. Soalnya, apabila kenaikan harga BBM terlalu tinggi, beban subsidi pemerintah

terlalu besar. Untuk menguranginya, pemerintah terpaksa menaikkan bahan bakar

minyak, walaupun dilakukan secara selektif.

Kenaikan harga BBM akan diikuti oleh inflasi, yang berdampak negatif terhadap

konsumen dengan dua cara. Pertama, dengan harga-harga yang semakin mahal daya beli

konsumen semakin rendah. Kedua, untuk menekankan inflasi pemerintah lewat Bank

Indonesia (BI) menaikkan suku pinjaman antar bank. Kenaikan ini memicu kenaikan

suku bungan pinjaman konsumen, misalnya suku bunga kredit perumahan. Kenaikan ini

menyulitkan pembayan konsumen, sehingga tunggakan meningkat. Peningkatan

tunggakan akan mengurangi likuiditas bank. Jadi, logikanya BTN perlu mengantisipasi

kenaikan harga BBM walaupun tidak termasuk dalam komponen biayanya.

144


Latihan 3.5

Pada April 2012 pemerintah menerapkan pembatasan BBM bersubsidi. Dengan peraturan

baru, pemerintah mewajibkan mobil-mobil pribadi menggunakan BBM non-subsidi.

Coba identifikasi, peraturan ini memberikan kesempatan dan ancaman pada siapa?

Petunjuk: Gunakan pengertian dasar kesempatan dan ancaman untuk melakukan

identifikasi

C. Sasaran

Kisah yang mengawali modul ini diulangi lagi. Alkisah, salah satu perang terkenal pada

perang dunia kedua adalah perang Afrika Utara, yang disebut Africa Campaign. Perang

itu dimulai dengan inisiatif Italia menyerang kota Alexandria di Mesir. Niatnya adalah

mengusir Inggris dari Mesir. Serangan itu dapat dipukul mundur dan Italia terdesak

sampai ke Libya. Untung bagi Italia, Hitler mengirimkan bala bantuan lengkap dengan

jenderal terbaik Nazi Jerman: Rommel.

Gabungan Italia dan Jerman berhasil melakukan serangan balik. Sekutu terbirit-

birit sampai El Alamein, yang jaraknya hanya ”sepelemparan” batu dari Kairo. Di kota

kecil ini Inggris dan sekutunya, pimpinan jenderal Auchinleck, berniat menahan gerak

maju Italia dan Jerman.

El alamein adalah celah gurun sempit. Di utara terdapat laut Mediterania dan di

selatan adalah cekungan Qattara. Celah itu dianggap ideal sebagai lokasi bertahan. Bagi

Rommel, Inggris dan sekutunya harus segera dikalahkan, sebelum pihak lawan

memperoleh bantuan.

Sasaran ’bertahan’ yang dipilih Auchinleck masuk akal sebab dia belum

memiliki cukup tentara dan peralatan untuk memukul balik tentara Jerman. Sasaran

’mengalahkan’ yang dipilih Rommel juga masuk akal, sebab dengan kemenangan

beruntun yang dialaminya, moral pasukannya sedang tinggi dan Auchinleck masih lemah

karena pasukan bantuan yang ditunggunya belum sampai. Inti cerita ini adalah: pemilihan

sasaran harus sesuai dengan situasi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.

Menurut Thompson dan Strickland (2003), sasaran (objectives) adalah target

kinerja organisasi, yakni hasil (result) atau keluaran (outcomes) yang ingin dicapai. Lebih

jauh keduanya menyatakan bahwa sasaran bisnis dapat dikelompokkan menjadi: sasaran

keuangan (financial objectives) dan sasaran strategik (strategic objectives). Sesuai

145


namanya, sasaran keuangan adalah hasil dan keluaran keuangan yang ingin dicapai

organisasi. Sasaran strategik adalah hasil-hasil yang mencerminkan peningkatan daya

saing (competitiveness) dan posisi bisnis (business position) yang lebih kuat. Rincian

sasaran keuangan dan strategik disajikan pada Tabel 3.6. Menurut Thompson dan

Strickland (2003), pada akhirnya memang sasaran strategik bermuara pada sasaran

keuangan. Namun, hal lain yang diperoleh melalui sasaran ini adalah posisi bersaing yang

lebih kuat dan prospek jangka panjang yang lebih cerah.

Tabel 3.6. Rincian Sasaran Keuangan dan Strategik

SASARAN KEUANGAN SASARAN STRATEGIK Pertumbuhan penerimaan

Pertumbuhan penghasilan (earnings)

Kenaikan deviden

Marjin keuntungan yang lebih tinggi

Tingkat pengembalian investasi yang lebih

tinggi

Economic value added (EVA) yang lebih baik

Surat utang dan peringkat kredit yang lebih kuat

Arus kas yang lebih kuat

Kenaikan harga saham

Kenaikan berkelanjutan market value added

(MVA)

Pengakuan atas reputasi perusahaan

Sumber penerimaan yang makin beragam

Penghasilan yang stabil selama masa resesi

Pangsa pasar lebih besar

Kemampuan merancang, membangun dan

mengomersilkan produk baru lebih cepat

dibanding pesaing

Kualitas produk yang lebih tinggi dibanding

pesaing

Biaya lebih rendah dibanding pesaing

Lini produk lebih luas dan menarik dibanding

pesaing

Kemampuan menjual lewat internet dan e-

commerce yang lebih baik dibanding pesaing

Pengantaran yang lebih tepat waktu

Merek yang lebih kuat dibanding pesaing

Layanan konsumen yang lebih baik dibanding

pesaing

Sistem distribusi dan penjualan yang lebih baik

dibanding pesaing

Pengakuan sebagai pemimpin teknologi dan

inovasi produk

Cakupan geografis yang lebih luas dibanding

pesaing

Kepuasan pelanggan yang lebih tinggi

dibanding pesaing

Keterangan: Pengertian konsep-konsep di atas silakan ditelusuri pada mata kuliah terkait

Sumber: Thompson dan Strickland (2003)

Sasaran fungsional, misalnya sasaran pemasaran (marketing objectives), adalah turunan

dari sasaran bisnis (Pearce dan Robinson, 1994; Thompson dan Strickland, 2003).

Namun, karena dikaitkan dengan strategi dan program pemasaran (Rust, Ambler,

Carpenter, Kumar dan Srivasta, 2004), sasaran terkait pasar lebih terinci pada level

pemasaran dibanding level bisnis. Sekalipun demikian, pada dua pendapat yang akan kita

lihat berikut ini, terdapat perbedaan pendapat tentang sasaran pemasaran.

146


Menurut Kokkinaki dan Ambler (1999) sasaran pemasaran dapat diringkas ke

dalam enam kategori: sasaran finansial (seperti turnover, contribution margin, dan

profits), sasaran persaingan pasar (seperti pangsa pasar, pangsa iklan dan pangsa

promosi), sasaran perilaku konsumen (seperti penetrasi pasar, loyalitas konsumen dan

perolehan konsumen baru), sasaran antara berbasis konsumen (seperti brand recognition,

kepuasan dan purchase intention), sasaran langsung konsumen (seperti tingkat distribusi,

profitabilitas perantara dan kualitas layanan) dan sasaran keinovatifan (seperti peluncuran

produk baru dan penerimaan dari produk baru dibanding keseluruhan produk).

Tabel 3.7. Sasaran-sasaran Pemasaran

Perilaku konsumen dan perantara

Kepuasan konsumen

Pengetahuan merek produk

Jumlah keluhan

Persepsi kualitas

Maksud pembelian

Jumlah pelanggan

Jumlah kontak

Daur hidup pelanggan

Keuangan

Volume penjualan

Keuntungan/profitabilitas

ROI

Marjin kotor

Pengeluaran pemasaran

Tingkat diskon

Pasar dan Inovasi

Pangsa pasar

Ketersediaan produk/layanan

Variasi harga

Jumlah produk baru

Promosi

Ukuran transaksi rata-rata

Return on advertising

Efektitas promosi

Banyaknya konsumen yang

mempromosikan produk

Sumber: Sampaio et al. (2011)

147


Sampaio, Simoes, Perin dan Almeida (2011) menyajikan 22 sasaran pemasaran,

yang terbagi ke dalam empat kategori, seperti diperlihatkan pada Tabel 3.9.

Sejalan dengan Thompson dan Strickland (2003), Kokkinaki dan Ambler (1999)

serta Ambler, Kokkinaki dan Putoni (2002), menyatakan bahwa sasaran keuangan adalah

yang terpenting dibanding sasaran-sasaran lainnya. Menurut Rust, Ambler, Carpenter,

Kumar dan Srivasta (2004), sasaran keuangan harus dianggap sebagai sasaran akhir

semua sasaran pemasaran. Untuk itu, sasaran pemasaran harus dianggap sebagai sebuah

hirarki, yang hasil akhirnya adalah sasaran keuangan.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan tentang sasaran pemasaran menurut Seggie,

Cagusvil dan Phelan (2007) adalah:

Berorientasi ke belakang ataukah ke depan? Apakah penetapan sasaran adalah

berupa forecasting berbasis data masa lalu (backward-looking) ataukah ditetapkan

berdasarkan perkiraan tentang perkembangan lingkungan pada masa yang akan

datang (forward-looking)? Yang terbaik adalah berorientasi ke masa depan.

Jangka pendek ataukah jangka panjang? Perusahaan perlu membedakan sasaran

jangka pendek dan sasaran jangka panjang (Pearce dan Robinson, 1994). Menurut

Seige et al. (2007), apabila implimentasi strategi dapat menghasilkan efek jangka

pendek, misalnya promosi penjualan (seperti diskon, potongan harga, hadiah), maka

sasaran yang ditetapkan adalah jangka pendek. Seige et al. (2007) juga

menyebutkan bahwa apabila perubahan lingkungan terjadi cepat, maka sebaiknya

sasaran di buat dalam jangka yang lebih pendek.

Menggunakan data makro ataukah data mikro? Pada Gambar 2.9 diperlihatkan

bahwa sasaran ditetapkan berdasarkan analisis situasi. Tentu, dari analisis tersebut

diperoleh insight tentang situasi yang akan dihadapi perusahaan. Sebagaimana

lazimnya, insight tersebut diambil dari data yang bersifat umum atau data makro.

Misalnya, terjadi penurunan pangsa pasar 5%. Angka ini ada data makro. Data

tentang siapa saja pelanggan yang keluar sehingga pangsa pasar turun, adalah data

mikro. Apabila yang keluar itu adalah pelanggan yang sangat loyal selama ini,

maka penurunan tersebut adalah hal serius. Sebuah sasaran hendaknya didasarkan

pada data makro dan mikro sekaligus.

148


Dari metrik independen sampai metrik kausal. Sebuah sasaran dapat

ditempatkan independen, bisa pula saling berhubungan satu sama lain. Rust,

Ambler, Carpenter, Kumar, dan Srivasta (2004) melihat sasaran pemasaran sebagai

ukuran-ukuran produktivitas yang saling berhubungan satu sama lain (Gambar 3.7).

Pada akhirnya, menurut mereka, sasaran-sasaran pemasaran akan berujung pada

sasaran keuangan.

Tactical Actions

Advertising

Service improvements

Strategies

Promotion strategy,

Product strategy,

channel strategy, etc.

Customer Impact

Market share impact,

Sales impact, etc.

Marketing Assets

Brand equity,

customer equity, etc.

Market Impact

Market share impact,

Sales impact, etc.

Market Positions

Market share,

Sales, etc.

Financial Impact

ROI, EVA, etc.

Financial Position

Profits, cash flow, etc.

Impact on Firm

Value

MVA

Value of the Firm

Market Capitalization,

Tobin’s q

The Firm Marketing Actions

Gambar 3.5. Sasaran-sasaran Pemasaran sebagai Ukuran Produktivitas yang

Berhubungan Kausal Sumber: Rust, Ambler, Carpenter, Kumar, dan Srivasta (2004)

149


Dengan memperlakukan sasaran pemasaran sebagai ukuran-ukuran yang

berhubungan kausal, perusahaann memperoleh paling tidak dua keuntungan. Pertama,

aktivitas-aktivitas pemasaran dapat dipertanggungjawabkan secara keuangan.

Menurut Harvey (1991), apabila bentuk hubungannya kausal, maka pengaruh sasaran

awal (misalnya sikap konsumen) dan mediasi (misalnya penjualan) terhadap sasaran

akhir (misalnya ROI) dapat ditulis sebagai persamaan matematika, misalnya:

sikapROI

sikapXROI

SikapPenjualan

penjualanROI

*0008.0

*)67,0012,0(

*67.0

*012.0

Dengan persamaan tersebut, dampak keuangan dapat diprediksi. Pada contoh, setiap

peningkatan satu satuan sikap akan meningkatkan ROI sebesar 0.8%. Namun, harap

diingat bahwa perumusan persamaan matematika dimaksud harus dilakukan secara

cermat. Yang disajikan di sini hanya contoh dan tentu disederhanakan. Kedua,

menurut Seige, Cagulvil dan Phelan (2007), sasaran antara dapat dipakai untuk

mengontrol pencapaian sasaran akhir.

Dari absolut ke relatif. Perusahaan tidak sendirian dalam industri di mana ia berada.

Dengan demikian, ukuran-ukuran pemasaran (marketing metric) seharusnya

dibandingkan secara relatif dibanding pesaing. Ukuran relatif lebih akurat dibanding

ukuran absolut. Misalnya, ukuran penjualan, dapat dipakai dalam bentuk absolut

(misalnya 350.000 unit per tahun), dapat pula dalam ukuran relatif (misalnya pangsa

pasar = 7.5%). Apabila dikaikan dengan ROI, seharusnya hubungan pangsa pasar

lebih akurat dibanding penjualan. Sebab, dengan pangsa pasar berbeda, perusahaan

membutuhkan biaya pemasaran berbeda untuk men-stimulasi penjualan. Masalahnya,

untuk memperoleh data relatif, perusahaan sulit memperoleh data pesaing. Tetapi,

apabila perusahaan memiliki pusat data yang merekam segala informasi dan sinyal-

sinyal pesaing, masalah tersebut dapat diatasi.

150


D. Syarat-syarat Sasaran Pemasaran yang Baik

Apa syarat-syarat sasaran yang baik? Pearce dan Thomson (1994) menjawabnya dengan

terlebih dahulu membedakan sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan. Menurut

mereka, sasaran jangka panjang yang baik adalah: diterima (acceptable), fleksibel

(flexible), dapat diukur (measurable), menyemangati (motivating), sesuai (suitable), dapat

dimengerti (understandable) dan dapat dicapai (achievable).

Sasaran tahunan adalah sasaran terukur dan spesifik yang ditetapkan pemasaran

(unit organisasi), yang diharapkan memberikan sumbangan pada strategi induk (grand

strategy) perusahaan. Sasaran demikian harus dikaitkan dengan sasaran jangka panjang,

terintegrasi dan terkoordinasi dengan sasaran-sasaran dan kegiatan-kegiatan lain, terukur

dan memiliki skala prioritas.

RINGKASAN

Analisis situasi sebaiknya menghasilkan kesimpulan-kesimpulan tentang kekuatan

(strengths), kelemahan (weaknesses), kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats),

yang diringkas dengan SWOT. Berdasarkan faktor-faktor tersebut perusahaan dapat

merumuskan strategi dan pilihan strategi didasarkan pada sasaran yang ingin dicapai.

Sasaran bisnis adalah target kinerja organisasi, yakni hasil atau keluaran yang

ingin dicapai. Sasaran bisnis dapat dikelompokkan menjadi sasaran keuangan dan sasaran

strategik. Sasaran keuangan adalah kinerja keuangan yang ingin dicapai. Sasaran

strategik adalah hasil-hasil yang mencerminkan daya saing atau posisi bisnis yang ingin

dicapai. Sasaran strategik akan menghasilkan sasaran keuangan.

Sasaran pemasaran adalah turunan sasaran bisnis. Sasaran pemasaran dapat

diringkas ke dalam enam kategori, yakni sasaran finansial, sasaran persaingan pasar,

sasaran perilaku konsumen, sasaran antara berbasis konsumen dan sasaran keinovatifan.

Sasaran keuangan adalah yang paling penting di antaranya.

Beberapa karakteristik sasaran pemasaran: orientasi ke depan versus ke depan,

jangka panjang versus jangka pendek, menggunakan data makro versus data mikro,

independen versus kausal serta absolut versus relatif. Sasaran yang baik harus memenuhi

syarat-syarat: diterima, fleksibel, dapat diukur, memotivasi, sesuai, dapat dimengerti dan

dapat dicapai.

151


GLOSSARY

Ancaman

Analisis situasi

Analisis situasi internal

Analisis pelanggan

Analisis persaingan

Benefit competition

Brand competition

Estimasi ukuran pasar

Generic competition

Industry competition

Kekuatan

Kelemahan

Kesempatan

Keunggulan bersaing

Lingkungan makro

Lingkungan mikro

Lingkungan pasar global

Pesaing potensial

Sasaran

Sasaran bisnis

Sasaran pemasaran

SWOT

DAFTAR REFERENSI

Aaker, D. A. (1998). Strategic Market Management. Fifth Edition. John Wiley & Sons,

Inc., New York.

Alsem, J.K. (2007). Strategic Marketing: An Applied Perspective. New York: McGraw-

Hill, Inc.

Ambler, T., Kokkinaki, F. & Putoni, S. (2002). Assessing Market Performance: The

Current State of Metrics. Centre for Marketing Working Paper No. 01-903,

London Business School, London.

Bloodgood, J.M. & Bauerschmidt, A. (2002). Competitive Analysis: Do Managers

Accurately Compare Their Firms To Competitors? Journal of Managerial Issues,

Vol. 14, No. 4 (Winter 2002), pg. 418-434. Stable URL:

http://www.jstor.org/stable/30162018. Accessed: 21/02/2012.

Calandro, J. & Lane, S. (2007). A New Competitive Analysis Tool: The Relative

Profitability and Growth Matrix. Strategy & Leadership, Vol. 35 No. 2, pp. 30-8.

http://www.jstor.org/stable/30162018

152


Ferrel, O.C., Hartline, M.D. & Lucas, G.H. (2002). Marketing Strategy. Second Edition.

South-Western, Ohio.

Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990). The Core Competence of The Corporation. Harvard

Business Review 68 (May-June).

Harvey, C.M. (1991). Models of Tradeoffs in a Hierarchical Structure of Objectives.

Management Science, Vol. 37, No. 8 (Aug., 1991), pg. 1030-1042. Published by:

INFORMS. Stable URL: http://www.jstor.org/stable/2632563. Accessed:

08/12/2011 05:51.

Hunt, S.D. (1999). The Strategic Imperative and Sustainable Competitive Advantage:

Public Policy Implication of Resource-Adventage Theory. Journal of The

Academy of Marketing Science, Vol. 27, No. 2, pg. 144-159.

Jain, S.C. (1985). Marketing Planning and Strategy. South-Western Pub. Co., Cincinnati.

Kim, C. & Manbourgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy How To Create Uncontested

Market Space and Make The Competition Irrelevant. Harvard Business Review,

New York.

Kokkinaki, F. and Ambler, T. (1999) Marketing Performance Assessment: An

Exploratory Investigation into Current Practice and the Role of Firm Orientation.

Working paper no. 99-114, Marketing Science Institute, Cambridge, MA.

Kotler, P. & Keller, K.L. (2012). Marketing Management. Fourtenth Edition. Edinburg:

Pearson Education Limited.

Kotler, P. (1997). Marketing Management Analysis, Planning and Implementation.

Prentice-Hall, Inc., Upper-Sadle River.

Pearce II, J.A. & Robinson, Jr., R.B. (1994). Formulation, Implementation, and Control

of Competitive Strategy. Fifth Edition. Burr Ridge: Irwin.

Porter, M. (1980). Competitive Strategy. The Free Press, New York.

Porter, M. (1985). Competitive Advantage. The Free Press, New York.

Robertson, T.S., Eliashberg, J. & Rymon, T. (1995). New Product Announcement Signals

and Incumbent Reactions. Journal of Marketing, Jul., 59, 3.

Sampaio, C.H., Simoes, C., Perin, M.G. & Almeida, A. (2011). Marketing Metrics:

Insights from Brazilian Managers. Industrial Marketing Management 40, pg. 8-

16. Accessed through www.sciencedirect.com, DOI:

10.1016/j.indmarman.2010.09.005, 08/12.2011.


http://www.sciencedirect.com/

153


Seige, S.H., Cagusvil, E. & Phelan, S.E. (2007). Measurement of Return on Marketing

Investment: A Conceptual Framework and The Future of Marketing Metrics.

Industrial Marketing Management 36 , pg. 834–841. Stable URL:

www.sciencedirect.com, doi:10.1016/j.indmarman.2006.11.001.

Thompson, Jr., A.A. & Strickland III, A.J. (2003). Strategic Management Concepts and

Cases. New York: McGraw-Hill Companies.

Rust, R.T, Ambler, T., Carpenter, G.S, Kumar, V., Srivasta, R.K. (2004). Measuring

Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions. The Journal

of Marketing, Vol. 68, No. 4 (Oct.), pg. 76-89. Published by: American Marketing

Association. Stable URL: http://www.jstor.org/stable/30162018. Accessed:

08/12/2011, 21:02.

Valenti, E.K. (2001). Swot Analysis from a Resource-Based View. Journal of Marketing

Theory and Practice, Vol. 9, No. 2 (Spring), pp. 54-69. Published by: M.E.

Sharpe, Inc.Stable URL: http://www.jstor.org/stable/40470032. Accessed:

13/11/2011, 21:31.

Walker O, Boyd, H., Larréché, J.C. (2003). Marketing Strategy: Planning and

Implementation. Fourth Edition. Irwin/McGraw-Hill. Homewood, IL.

http://www.sciencedirect.com/



Documents

ANALISIS LINGKUNGAN DAN SITUASI