ANALISIS KINERJA PEMASARAN BMT DALAM PEMBERDAYAAN ...repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/47043/1/NUR A… · “Analisis Kinerja Pemasaran BMT dalam Pemberdayaan Masyarakat

ANALISIS KINERJA PEMASARAN BMT DALAM PEMBERDAYAAN

MASYARAKAT DENGAN METODE ANP (ANALYTIC NETWORK PROCESS)

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Untuk

Memenuhi Persyaratan Memperoleh

Gelar Sarjana Ekonomi (S.E.)

Oleh:

NUR ADHARI QOSASIH

NIM : 1112046100118

PROGAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1440 H/ 2019 M

ii

LEⅣIBAR PERNYATAAN

Yang bcrtanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa saya:

つ４

り，

Nama :Nur Adhan QOSasih

: 1112046100118NIM

Tempat Tanggal Lahir: Kebumen, 29 mei2019

Fakllltas/Prodi : Ekonomi dan Bisnis/ Perbankan Syariah

Skripsi ini adalah hasil asli saya yang diajukan untuk memenuhi salah satu

persyaratan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (S.E.) di Universitas

Islam Negeri Syarif Hidayatr.rllah Jakarta.

Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan inr telah sa.va

canfumkan sesuai dengan ketentuan dan pedoman dari Fakultas Ekonorni

dan Bismis dn Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarla

Jika kemudian hari terbukti bahwa karya saya ini bukan hasil karya ash

saya atau merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya

bersedia menerima sanksi yang berlaku di Universitas Islam Negeri Syarif

Hidayatullah Jakarla.

1112046100118

LEMBAR PENGESAHAN

Hari ini telah dilaksnakan Ujian Skripsi atas mahasiswa:

Nur Adhari Qosasih

I I 120461001 18

Perbankan Syariah

Analisis Kineq'a Pernasaran BMT Dalam Pemberdayaan

Masyarakat Dengan Metode ANP (Artolytic l{ehvork

Process)

1. Nallla

2.NIM

3 Ju■lsan

イ Judul Smpsi

Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan sefia kemamplran yang

bersangkutan selama proses Ujian Skripsi, maka diputuskan bahwa mahasiswa

tersebut dinyatakan lulus dan skripsi ini diterima sebagai salah satr-r syarat untuk

memperoleh gelar Sa4ana Ekonomi (S E ) pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarla, 09 Juli 2019

PANITIA UJIAN:

Ketr-ra

Sekretaris

Pernbimbing

Penguji I

Penguji II

AM.Hasall Ali、 M.A.NIP.197512012005011005

Dr.AbduⅡaul Lc.,M.A.

NIP 197312152005011002

Dr.Moぬ .Bula。五 Muslim、 Lc.、 M.A.(_.… .多

INIP.197606262009011013

Dr So,an Rizal、 S.E"M SiNIP 197604302011011002

Mu′min Roup,MANIP.197004161997031004

..:…… …

‐ .)

:………)

ブ脅「 …… .)

(… …1.…

に_制.…→

:.ィ鷲

v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

A. Identitas Diri

Nama : Nur Adhari Qosasih

Tempat/ Tanggal Lahir : Kebumen, 29 Mei 1993

Jenis Kelamin : Laki-laki

Agama : Islam

Kewarganegaraan : Indonesia

Alamat : Jl. Koja rt 005/03 Kel. Cisalak Pasar, Kec.

Cimanggis, Kota Depok, 16953

Status : Menikah

No. HP : 085310740418

Email : [email protected]

B. Pendidikan Formal

1. SDN 3 Cisalak Pasar (Lulus 2005)

2. MTs Al-Zaytun Indramayu (Lulus 2008)

3. MA Al-Zaytun Indramayu (Lulus 2011)

4. SI UIN Syarif Hidayatullah Jakarta (Lulus 2019)

C. Pengalaman Organisasi dan Kerelawanan

1. Kordinator Al-Zaytun Tennis Club (2010-2011)

2. Sahabat Ramadhan dan THK Dompet Dhuafa (2014-2018)

3. Relawan Global Qurban ACT (2018)

4. Relawan Jabar Juara (2017-2018)

5. Relawan Indonesia Maju (2018-2019)

mailto:[email protected]

vi

ABSTRACT

NUR ADHARI QOSASIH, NIM 1112046100118. "Analysis of BMTMarketing Performance in Community Empowerment with ANP (NetworkAnalytical Process). Sharia Banking Study Program, Faculty of Economics andBusiness, Syarif Hidayatullah State Islamic University Jakarta, 1440 H / 2019AD, Number of pages 89 + Apendix 19 pages.

This study aims to explain the constraints, solutions and strategies inmarketing BMT (case study of KSU BMT UMJ Ciputat) in communityempowerment using the ANP (Analytical Network Network) method. The schemein the framework is divided into six clusters, namely aspects, internal constraints,external constraints, internal solutions, external solutions, and strategies.

The research conducted is a descriptive qualitative research with in-depthinterview methods and ANP (Analytical Network Process) method which is aqualitative approach that is non parametric non-bayesian, for the decision makingprocess with a general framework without making assumptions.

The results of this study indicate that BMT marketing conical in two mainobstacles, namely internal aspects and external aspects. Internal aspects are furtherdivided into two main obstacles namely internal BMT (capital requirements) andhuman resources (performance incentives). External aspects are divided into twomain obstacles namely competition between industries (BMT) and bargainingpower of service buyers (customers / partners). In line with the constraints,solutions that are prioritized based on internal aspects include, Internal BMT(displaying a good brand identity, making supporting policies) and humanresources (performance incentives that can have a positive influence).

In addition to this also, solutions regarding external aspects include,competition solutions between the BMT industry (increasing cooperation withrelated companies) and focus on the share of buyers (customers / partners) thatcan be worked on (massive promotion) Strategies to support the success of KSUmarketing BMT UMJ Ciputat in empowerment with a combined priority sequenceis through strengthening capital, improving the quality of human resources,effective promotion, mapping market segments, and improving advice andsupporting technology.

Keywords : ANP, BMT, Empowerment, Marketing, PerformanceAdvisor : Dr. Moch. Bukhori Muslim, Lc., M.A.

References : 1987-2019

vii

ABSTRAK

NUR ADHARI QOSASIH, NIM 1112046100118, “Analisis Kinerja PemasaranBMT dalam Pemberdayaan Masyarakat dengan Metode ANP (Analityc NetworkProcces). Progam Studi Perbankan Syariah, Fakultas Ekonomi dan Bisnis,Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, 1440 H/ 2019 M, Jumlahhalaman 89 + Lampiran 19 halaman.

Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan kendala, solusi serta strategi padapemasaran BMT (studi kasus KSU BMT UMJ Ciputat) dalam pemberdayaanmasyarakat dengan metode ANP (Analityc Network Process). Adapun skema dalamkerangka kerjanya terbagi dalam enam cluster, yakni aspek, kendala internal, kendalaeksternal, solusi internal, solusi eksternal, serta strategi.

Penelitian yang dilakukan adalah penelitian deskriptif kualitatif dengan metodewawancara mendalam serta metode ANP (Analityc Network Process) yaknipendekatan kualitatif yang bersifat non parametrik non bayesian, untuk prosespengambilan keputusan dengan kerangka kerja umum tanpa membuat asumsi-asumsi.

Hasil penelitian ini menunjukan bahwa pemasaran BMT mengerucut pada duakendala utama, yakni aspek internal dan aspek eksternal. Aspek Internal terbagi lagimenjadi dua kendala utama yakni internal BMT (kebutuhan modal) dan sumber dayamanusia (insentif kinerja). Aspek Eksternal terbagi menjadi dua kendala utama yaknipersaingan antar industri (BMT) dan daya tawar pembeli jasa (nasabah/mitra).Sejalan dengan kendala, maka solusi yang lebih diprioritaskan berdasarkan aspekinternal meliputi, Internal BMT (menampilkan identitas merek yang bagus, membuatkebijakan pendukung) dan sumber daya manusia (insentif kinerja yang dapatmemberi pengaruh positif).

Di samping ini juga, solusi berkenaan dengan aspek eksternal meliputi, solusipersaingan antar industri BMT (memperbanyak kerjasama dengan perusahaan terkait)dan fokus kepada pangsa pembeli (nasabah/mitra) yang bisa digarap (promosi yangmasif) Strategi yang dilakukan untuk mendukung suksesnya pemasaran KSU BMTUMJ Ciputat dalam pemberdayaan dengan urutan prioritas gabungan adalah melaluipenguatan permodalan, peningkatan kualitas sumber daya manusia, promosi efektif,pemetaan segmen pasar, dan peningkatan saran dan teknologi pendukung.

Kata Kunci : ANP, BMT, Kinerja, Pemasaran, PemberdayaanPembimbing : Dr. Moch. Bukhori Muslim, Lc., M.A.

Daftar Pustaka : 1987-2019

viii

KATA PENGANTAR

Puji Syukur penulis haturkan kepada Allah Subhanahu Wata’ala, karena berkah,

rahmat dan karunia –Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul

“Analisis Kinerja Pemasaran BMT dalam Pemberdayaan Masyarakat dengan Metode

ANP (Analityc Network Process)”. Shalawat serta salam selalu tercurah kepada

baginda Nabi Muhammad Shallallah ‘Alayhi Wasallam, yang telah menghantarkan

manusia ke jaman yang penuh dengan ilmu pengetahuan.

Dibalik selesainya skripsi ini, terdapat orang-orang yang selalu mendukung

penulis baik dari segi materil maupun moril. Oleh karena itu, penulis mengucapkan

banyak terima kasih yang sebesar-besarnya kepada pihak yang terkait demi

selesainya skripsi ini. Penulis mempersembahkan ucapan terima kasih tersebut

kepada:

1. Bapak Dr. Ahmad Tholabi, Kharlie, S.H., MA., M.H. Selaku Dekan Fakultas

Syariah dan Hukum UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

2. Bapak AM. Hasan Ali, M.A. selaku Ketua Progam Studi Muammalat dan

Bapak Dr. Adurrauf, Lc., M.A. selaku Sekertaris Progam Studi Muammalat

3. Bapak Moch. Bukhori Muslim, M.A. selaku dosen pembimbing yang telah

sepenuh hati membimbing penulis sehingga terselesaikannya skripsi ini.

Terima kasih atas masukan, arahan dan perhatiannya selama penulis

menyusun skripsi ini.

ix

4. Kepada seluruh Dekanat dan Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta yang telah berbagi ilmu dan pengalaman kepada penulis

selama menjadi mahasiswa aktif di Fakultas Syariah dan Hukum yang pada

akhirnya passing out di Fakultas Ekonomi dan Bisnis.

5. Kepada Ibu, Bapak, Nenek, Kakek, Adik-adik, Mertua dan Istri tercinta serta

segenap sahabat seperjuangan di mana pun berada yang telah memberikan

semangat, motivasi, cinta serta do’anya kepada penulis dalam proses

penyusunan skripsi ini.

6. Rekan-rekan mahasiswa Perbankan Syariah tahun 2012 yang telah berjuang

dan berdiskusi bersama dalam menyelesaikan skripsi ini.

7. Terakhir kepada seluruh pihak baik individu maupun kelompok yang tak bisa

penulis sebutkan satu persatu, rasa hormat dan terima kasih selalu tercurah

kepada kalian yang telah memberikan semangat, bantuan dan doa kepada

penulis.

Jakarta, 26 Juni 2019

Penulis

Nur Adhari Qosasih

NIM.1112046100118

x

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........... ....................................................................... ....................... i

LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING........................................... ....................... ii

LEMBAR PERNYATAAN ....................................................................... ....................... iii

LEMBAR PENGESAHAN ....................................................................... ....................... iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ................................................................... ....................... v

ABSTRACT .......................... ....................................................................... ....................... vi

ABSTRAK ........................................................................................................................... vii

KATA PENGANTAR......................................................................................................... viii

DAFTAR ISI........................................................................................................................ x

DAFTAR TABEL ............................................................................................................... xii

DAFTAR GAMBAR........................................................................................................... xiii

BAB I PENDAHULUAN.................................................................................................... 1

A. Latar Belakang .......................................................................................................... 1B. Identifikasi Masalah .................................................................................................. 10C. Pembatasan dan Perumusan Masalah........................................................................ 11D. Tujuan dan Manfaat Penelitian ................................................................................. 12E. Teknik Penulisan....................................................................................................... 13F. Kerangka Penulisan................................................................................................... 13G. Sistematika Penulisan ............................................................................................... 16

BAB II TINJAUAN PUSTAKA......................................................................................... 17

A. Konsep Kinerja pada Organisasi ............................................................................... 17B. Konsep Baitul Mal Wa At Tamwil ........................................................................... 29C. Penelitian Terdahulu ................................................................................................. 48

BAB III METODE PENELITIAN .................................................................................... 51

A. Jenis dan Sumber Data .............................................................................................. 51B. Teknik Pengumpulan Data........................................................................................ 51C. Objek Penelitian ........................................................................................................ 52

xi

D. Metode Analisis Data................................................................................................ 52

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................................ 64

A. Gambaran Umum KSU BMT UMJ .......................................................................... 64B. Visi dan Misi ............................................................................................................. 66C. Struktur Organisasi Periode 2016-2019.................................................................... 66D. Budaya Kerja............................................................................................................. 68E. Produk dan Jasa Pelayanan ....................................................................................... 68F. Perkembangan Aset dan Penghimpunan Dana ......................................................... 70G. Hasil dan Analisis ..................................................................................................... 74

BAB V PENUTUP............................................................................................................... 84

A. Kesimpulan .............................................................................................................. 84B. Rekomendasi ............................................................................................................ 85

DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................................... 87

LAMPIRAN-LAMPIRAN ................................................................................................. 90

xii

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Iktisar Pencapaian Kinerja KSU BMT UMJ......................................................... 6

Tabel 1.2 Rasio Keuangan KSU BMT UMJ......................................................................... 7

Tabel 2.1 Studi Terdahulu..................................................................................................... 47

Tabel 4.1 Perkembangan Aset KSU BMT UMJ................................................................... 71

Tabel 4.2 Perkembangan Funding KSU BMT UMJ............................................................. 72

Tabel 4.3 Perkembangan Jumlah Mitra KSU BMT UMJ..................................................... 72

Tabel 4.4 Perkembangan Jumlah Saldo dari tiap Produk KSU BMT UMJ.......................... 74

Tabel 4.5 Daftar Nama Narasumber ANP ............................................................................ 77

Tabel 4.6 Hasil Analisis Kendala Internal dan Solusi Internal ............................................. 80

Tabel 4.7 Hasil Analisis Strategi dengan Metode ANP........................................................ 83

xiii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Perkembangan Penghimpunan Dana KSU BMT UMJ ..................................... 8

Gambar 1.2 Perkembangan Penyaluran Dana KSU BMT UMJ ........................................... 9

Gambar 1.3 Kerangka Penelitian .......................................................................................... 15

Gambar 2.1 Skema Model Lima Kekuatan (Five Forces Model)......................................... 25

Gambar 2.2 Skema Bai’ al-Murabahah................................................................................ 34

Gambar 2.3 Skema Bai’ Al-Istishna...................................................................................... 38

Gambar 2.4 Skema Perjanjian Musyarakah.......................................................................... 42

Gambar 2.5 Skema Perjanjian Mudharabah ......................................................................... 45

Gambar 4.1 Struktur Pengurus KSU BMT UMJ Periode 2016-2019................................... 67

Gambar 4.2 Struktur Pengurus KSU BMT UMJ Periode 2016-2019................................... 67

Gambar 4.3 Grafik Jumlah Mitra KSU BMT UMJ .............................................................. 73

Gambar 4.4 Skema Penelitian Analisis Kinerja Pemasaran KSU BMT UMJCiputat dalam Pemberdayaan Masyarakat dengan metode ANP.......................................... 76

Gambar 4.5 Kerangka-Kerangka Identifikasi Kendala, Solusi dan Strategi TerkaitAnalisis Kinerja Pemasaran KSU BMT UMJ Ciputat.......................................................... 78

Gambar 4.4 Hasil Analisis Kendala Eksternal dan Solusi Eksternal .................................... 82

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Dalam mengembangkan usahanya, suatu BMT atau koperasi memerlukan

pengelolaan manajemen yang benar-benar tepat dan matang guna memasarkan

produk jasanya agar diterima oleh masyarakat di sekitar BMT atau Koperasi tersebut.

Dalam hal ini, tujuan utama dari pendirian BMT atau Koperasi biasanya dijadikan

semboyan atau motto BMT untuk menjalankan usaha tersebut. Di dalam manajemen

strategi suatu BMT, terdapat perencanaan strategi yang berorientasi pada jangkauan

masa yang jauh ke depan (visi)1, yang kemudian ditetapkan sebagai keputusan

pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar) agar suatu BMT

memungkinkan berinteraksi secara efektif (misi) dalam menghasilkan produk

jasa/layanan yang berkualitas sebagai implementasi dari tujuan didirikannya BMT

tersebut.

Strategi sebagai suatu manajemen memiliki komponen utama, yang pertama

yakni perencanaan strategi yang unsur-unsur utamanya ialah visi, misi, tujuan serta

strategi utama organisasi. Komponen yang kedua ialah perencanaan operasional yang

unsur-unsurnya meliputi sasaran-sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-

fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi

1 Didin Hafidhuddin dan Hendri Tanjung, Manajemen Syariah dalam Praktik cet 2 (Jakarta: GemaInsani, 2005), h. 92.

2

penganggaran, kebijaksanaan situsional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi

kontrol, evaluasi serta umpan balik.2

Adapun orientasi manajemen strategi yang biasa dipakai oleh perusahaan-

perusahaan memiliki 3 ciri yakni manajemen strategi yang berorientasi kepada

keunggulan produk, kemudian orientasi terhadap keunggulan operasional, serta

manajemen strategi yang berorientasi terhadap keunggulan pelayanan, dalam hal ini

biasanya mengutamakan pelayanan yang prima terhadap pelanggan. Manajemen

strategi tersebut dapat sekali diterapkan oleh BMT sesuai dengan kebijakan yang

diambil dalam rapat anggota3.

Kebijakan yang diambil oleh BMT beiasanya dipengaruhi oleh banyak faktor

yang penentuan pengambilan keputusannya dilakukan pada rapat anggota tahunan.

Hal ini dikarenakan BMT banyak yang berbadan hukum koperasi, baik koperasi serba

usaha, koperasi jasa keuangan syariah, ataupun koperasi simpan pinjam masih tetap

mengikuti aturan perkoperasian di Indonesia.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kebijakan yang diambil oleh suatu BMT

yang juga merupakan elemen penting dari kebijakan diantaranya ialah masalah yang

akan diatasi oleh kebijakan, cara untuk mengatasi masalah tersebut, tujuan yang ingin

2 Uswatun, Artikel Manajemen Strategi, diakses tanggal 23 Februari 2017, dari situshttps://uswatun037.wordpress.com/2010/06/26/3/3 Hendrojogi, Koperasi: Asas-asas, Teori, dan Praktik (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2007), h.147.

3

dicapai, kepentingan yang diinginkan, actor yang melakukan, perangkat untuk

melaksanakan kebijakan, serta aturan untuk menggunakan perangkat tersebut.4

Dalam ruang lingkup BMT, kebijakan bukan hanya apa yang tertulis di dalam

aturan organisasi, tetapi bisa merupakan refleksi dari struktur dan fungsi

kepengurusan BMT tersebut. Aturan dan ketetapan organisasi berisi batasan, hak dan

kewajiban, serta aturan lainnya yang sifatnya mengikat bagi anggotanya, yang

sebenarnya merupakan implementasi dari strategi pengembangan usaha BMT.

Implementasi tersebut tidaklah selalu berjalan mulus, seperti jalan tol luar

kota , terkadang tetap memiliki lubang atau kerikil kecil yang berserakan, hal ini juga

terjadi dalam BMT, selalu ada kendala dalam pengembangan usahanya. Kendala

tersebut dapat terjadi dari dalam organisasi ataupun dari luar.

Kendala-kendala tersebut sangatlah mempengaruhi orientasi pengembangan

usaha BMT, terlebih lagi bila BMT tersebut belum mahir dalam mengatasinya.

Kendala ataupun masalah yang sering terjadi pada BMT biasanya terkait akumulasi

kebutuhan dana masyarakat yang belum bisa dipenuhi BMT, hal ini terkadang

menjadi celah bagi rentenir untuk memberikan pinjaman modal yang relatife lebih

mudah mekanismenya meskipun berbunga tinggi.

Kendala lainnya tidak semua nasabah yang mengajukan pembiayaan terhadap

BMT memiliki tanggung jawab yang tinggi, sehingga terjadi pembiayaan yang

bermasalah. Di samping itu pula dikarenakan banyaknya BMT disekitar wilayah,

4 Euis Amalia, Keadilan Distributif dalam Ekonomi Islam (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2009),h. 36.

4

menimbulkan persaingan yang tidak sehat dan tidak islami antar BMT sehingga

semangat gotong royong dan persatuan yang merupakan ciri koperasi menjadi nihil.

Di balik itu semua, tidak dipungkiri pula masalah SDM syariah masih menjadi

kendala bagi banyak BMT, sehingga menjadikan keuntungan dan bisnis menjadi

prioritas utama. Dan masalah yang hampir terjadi di semua BMT saat ini adalah

ketimpangan fungsi utama BMT, yakni sebagai Bait al- Mal, dan Bait at Tamwil.

Kendala –kendala tersebut sebenarnya wajar dihadapi bila BMT akan

melakukan pengembangan usaha, karena memang pengembangan usaha kearah yang

lebih baik selalu disertai dengan risiko yang semakin besar dihadapi. Dalam kasus ini,

salah satu BMT yang sedang mencoba mengembangkan usahanya ialah KSU BMT

UMJ, Ciputat Kota Tangerang Selatan.

BMT yang berkantor di lantai dasar samping gedung rektorat UMJ5 ini

memiliki tujuan utama yang tertuang dalam visinya yakni membangun koperasi serba

usaha yang bermartabat dan islami dalam mengembangkan ekeonomi rakyat.

Karenanya, BMT ini secara tidak langsung dituntut untuk selalu berkemabang kearah

yang baik serta dalam koridor syariah demi terwujudnya pembangunan ekonomi

rakyat tersebut.

Ide pembangunan ekonomi rakyat sebenarnya sudah ada sejak era kolonial

Belanda. Tokoh yang saat itu gemar menyuarakan hal ini melalui banyak coretannya

yakni Bapak Koperasi Indonesia, Bung Hatta. Di saat itu ekonomi rakyat yang

merupakan ekonomi kaum pribumi atau ekonomi penduduk Indonesia mengalami

5 Company Profile KSU BMT UMJ

5

kemerosotan dan penindasan oleh kolonial Belanda. Bahkan sedemikian dalamnya

kegusarannya, pada tahun 1934 beliau kembali menyuarakan aspirasinya melalui

artikel yang tertuang dalam judul Ekonomi Rakyat dalam Bahaya (Hatta: 1954). Hal

ini yang kemudian menginspirasinya untuk terjun langsung ke arena politik.

Menurut pandangan Bung Hatta, untuk memperbaiki ekonomi rakyat adalah

yang paling mungkin dengan cara mengusir penjajah dari bumi pertiwi. Kemudian

setelah beliau menjadi wakil preseiden RI kala itu, aksi nyata beliau ini mulai telihat

dengan cara perwujudan koperasi salah satu. Jadi ekonomi rakyat dan koperasi

merupakan satu kesatuan yang saling berkaitan. Hal ini pula yang dijadikan oleh

KSU BMT UMJ sebagai implementasi tujuan pendiriannya yang dituangkan dalam

visinya.

Berbicara tentang implementasi kinerja KSU BMT UMJ, hampir tiap tahun

mengacu data tahun 2012 sampai dengan tahun 2015 ini selalu mengalami

peningkatan. Adapun yang perlu diberi catatan ialah penuruan jumlah aktiva tetap

pada tahun 2013 sebesar Rp. 110.756.578,- menjadi Rp. 65.772.000,- pada tahun

2014.

Penurunan jumlah aktiva tetap ternyata diikuti juga oleh penurunan jumah SHU

bersih yang dibagikan di tahun berbeda. Tercatat pada tahun 2012 jumlah SHU bersih

yang diberikan adalah sebanyak Rp. 80.978.410,- dengan jumlah anggota sebanyak

36 orang, jumlah ini mengalami penurunan di tahun 2013 yakni sebanyak Rp.

51.532.778 dengan jumlah anggota sebanyak 32. Data tersebut bisa kita lihat pada

tabel 1.1 tentang iktisar pencapaian kinerja KSU BMT UMJ.

6

Tabel 1.1

Iktisar Pencapaian Kinerja KSU BMT UMJ6

Iktisar Kinerja Tahun 2012

(Saldo Rp)

Tahun 2013

(Saldo Rp)

Tahun 2014

(Saldo Rp)

Tahun 2015

(Saldo Rp)

Jumlah Asset 1.389.737.638 1.686.931.113 1.942.214.324 2.239.716.961

Tabungan MAKAH 449.396.102 625.710.961 749.451.715 901.793.682

Deposito Madani 194.000.000 241.500.000 248.100.000 257.000.000

Pembiayaan 1.807.244.031 1.909.508.000 1.589.732.310 2.255.198.331

NPF 127.307.765 97.347.881 74.381.424 160.396.344

PPAP yang dibentuk 1.500.000 7.500.000 15.400.000 27.600.000

Permodalan Sendiri 309.760.194 370.992.155 343.041.648 393.760.245

Aktiva Tetap 99.465.996 110.756.578 65.772.000 302.289.600

AP Aktiva Tetap 19.807.469 25.726.554 25.726.554 38.612.024

Total Pendapatan 366.706.167 454.002.669 572.376.950 604.183.724

Total Biaya 309.368.680 361.899.853 469.907.685 392.413.126

L/R sebelum Zakat

dan Pajak

57.337.487 92.102.816 105.420.523 143.771.638

SHU Bersih 80.978.410 51.532.778 96.745.496 134.211.430

Anggota 36 32 39 63

Jumlah Rekening 573 709 876 1208


7

Selain penurunan diatas, ada hal positif tentang penurunan pembiayaan yang

kurang sehat (NPF). Tercatat tiap tahun jumlahnya semakin menurun, meskipun

jumlah aset yang dimiliki terus meningkat. Sebagaimana pada tabel 1.2 tentang rasio

keuangan KSU BMT UMJ, jumlah NPF di tahun 2012 persesntasenya sebsesar 11.35

% , tahun 2013 sebesar 7,87 %, tahun 2014 menjadi 5%, dan tahun 2015 sebesar 7%.

Ini adalah pencapaian positif selama 4 tahun.

Pencapaian positif ini masih ternyata masih ada catatan. Tingkat keefektivan

aset, modal dengan pengembalian modal yang relatif masih rendah. Misal dari jumlah

ROA yang selama 4 tahun ini dibawah 10 %, dan ROE dibawah 40%. Adapun untuk

FDR yang hampir selama 4 tahun ini selalu diatas 100%, sebuah pencapaian yang

sangat bagus.

Tabel 1.2

Rasio Keuangan KSU BMT UMJ7

Jenis Rasio Tahun 2012 Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2015

FDR 104% 94% 159% 195%

Profitabilitas 5% 7% 6,1% 6%

ROE 17% 22% 28% 34%

ROA 4% 5% 5% 6%

BOPO 81% 78% 82% 65%

NPF Gross 11,35% 7,87% 5% 7%


8

Pencapaian lainnya ialah pencapaian penghimpunan dana KSU BMT UMJ yang

yang selalu mengalami kenaikan dari tahun 2013 sampai tahun 2014. Hal ini bisa

dilihat dalam gambar 1.1 berikut ini:8

Gambar 1.1

Perkembangan Penghimpunan Dana KSU BMT UMJ

Kemudian, pencapaian penyaluran dana BMT UMJ tahun 2014 ymengalami

penurunan dibanding tahun 2014, yakni sebesar Rp. 2.571.175.445,- menurun sebesar


9

Rp. 2.255.198.331,- pada tahun 2015. Untuk lebih jelasnya bisa kita lihat pada

gambar 1.2 berikut ini:9

Gambar 1.2

Perkembangan Penyaluran Dana KSU BMT UMJ

Bila kita amati dari tabel iktisar kinerja,rasio keuangan, gambar

penghimpunan dana, dan penyaluran dana KSU BMT UMJ, bisa disimpulkan bahwa

banyak pencapaian positif yang telah dicapai oleh BMT ini, namun catatan yang perlu

digaris bawahi adalah terkait tingkat keuntungan dan pengembalian modal yang

masih relatif sangat rendah. Nah, faktor yang bisa menentukan hasil tersebut ialah

salah satuya strategi pemasaran. Menurut Porter masalah ini bisa dilihat oleh lima


10

indikator yakni persaingan antar pesaing dalam industri yang sama, kemudian

ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru, ancaman barang subtitusi, daya

tawar pembeli, serta daya tawar penjual. Kemudian pendekatan analisis priorits

keputusan oleh kesepakatan para pakar dan praktisi (Analytic Network Process) bisa

menjadi solusi refrensi evaluasi kinerja pemasaran KSU BMT UMJ. Hal inilah yang

sebenarnya dapat dijadikan acuan untuk menganalisis masalah yang terjadi pada KSU

BMT UMJ ini.

Maka dari itu, peneliti tertarik untuk mengangkat masalah ini kedalam

penelitian skripsi. Tema yang peneliti akan angkat adalah “ANALISIS KINERJA

PEMASARAN BMT DALAM PEMBERDAYAAN MASYARAKAT DENGAN

METODE ANP (ANALYTIC NETWORK PROCESS)”

B. Identifikasi Masalah

Setelah melakukan indepth interview untuk proses analisis kinerja pemasaran

KSU BMT UMJ dalam mengembangkan pemberdayaan ekonomi masyarakat

dengan metode ANP (Analityc Network Process), membuahkan enam buah cluster

utama yaitu:10

1) Aspek

2) Kendala Internal

3) Kendala Eksternal

4) Solusi Internal

10 Hendri Tanjung dan Abrista Devi, Metodologi Ekonomi Islam, h.227.

11

5) Solusi Eksternal

6) Strategi

Cluster Aspek memiliki dua elemen, cluster Kendala Internal dan Eksternal

yang masing-masing memiliki tiga elemen, Solusi Internal dan Eksternal memiliki

masing-masing tiga elemen, dan Strategi memiliki lima elemen

C. Pembatasan dan Perumusan masalah

Agar penelitian lebih terarah pada tujuannya, maka penulis perlu untuk

membuat batasan-masalah-masalahnya, yakni:

1. Penelitian ini dilakukan di KSU BMT UMJ Ciputat

2. Penelitian ini difokuskan pada masalah terkait kinerja pemasaran

KSU BMT UMJ Ciputat dalam pemberdayaan msyarakat dengan

metode ANP (Analityc Network Procces).

3. Metode Analisis yang digunakan ialah dengan metode ANP

(Analytic Network Process).

Penulis merumuskan beberapa hal yang perlu dikemukakan, di antaranya:

1. Apa saja kendala yang muncul pada proses pemasaran KSU

BMT UMJ Ciputat dalam pemberdayaan msyarakat dengan

metode ANP (Analityc Network Procces)?

2. Solusi apa yang dibutuhkan untuk mengatasi kendala pemasaran

KSU BMT UMJ Ciputat dalam pemberdayaan msyarakat dengan

metode ANP (Analityc Network Procces)?

12

3. Strategi apa yang perlu diprioritaskan untuk mendukung

pemasaran KSU BMT UMJ Ciputat dalam pemberdayaan

msyarakat dengan metode ANP (Analityc Network Procces)?

D. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Tujuan penelitian ini secara umum adalah untuk turut serta memberikan

kontribusi terhadap, wacana, pemikiran, kajian, dan praktik lembaga keuangan mikro

syariah yang sedang berlangsung. Sedangkan tujuan khusus dari penelitian ini adalah

sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui apa saja yang menjadi kendala pemasaran KSU

BMT UMJ Ciputat dalam pemberdayaan msyarakat dengan metode

ANP (Analityc Network Procces).

2. Untuk mengetahui Solusi apa saja yang dibutuhkan untuk mengatasi

kendala pemasaran KSU BMT UMJ Ciputat dalam pemberdayaan

msyarakat dengan metode ANP (Analityc Network Procces).

3. Untuk mengetahui Strategi apa saja yang perlu diprioritaskan untuk

mendukung pemasaran KSU BMT UMJ Ciputat dalam pemberdayaan

masyarakat dengan metode ANP (Analityc Network Procces).

Manfaat yang diharapkan oleh penulis adalah sebagai berikut:

1. Bagi penulis, penelitian ini dapat menambah wawasan dan ilmu

pengetahuan, serta pengalaman dalam menganalisis kinerja pemasaran

13

KSU BMT UMJ Ciputat dalam pemberdayaan masyarakat dengan

metode ANP (Analityc Network Process).

2. Bagi praktisi, penelitian ini dapat menjadi bahan referensi data untuk

kepentingan pengembangan usaha Lembaga Keuangan Mikro Syariah

di Indonesia.

3. Bagi masyarakat, penelitian ini dapat digunakan sebagai tambahan

informasi yang bisa menanmbah wawasan kelimuan terkait Lembaga

Keuangan Mikro Syariah di Indonesia.

E. Teknik Penulisan

Teknik penulisan yang digunakan dalam penelitian ini berdasarkan buku

panduan penelitian yang diterbitkan oleh UIN Syarif Hidayatullah Jakarta tahun

2012.

F. Kerangka Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode penelitian analytic network

process(ANP). Adapun fokusnya ialah untuk mencari sebenarnya apa kendala,

kemudian solusi serta strategi yang tepat dalam menganalisis kinerja pemasaran KSU

BMT UMJ.

ANP sangat cocok digunakan untuk penentuan sebuah keputusan atau strategi

karena ANP dapat menghasilkan bobot penilaian terhadap kriteria keputusan yang

ditawarkan. Nah, strategi ini mengacu pada kendala serta solusi yang dihasilkan oleh

kesepakatan para pakar dan praktisi yang terkait dalam penelitian.

14

Dalam ANP menggunakan sumber data primer, yang diperoleh melalui kajian

pustaka atau wawancara mendalam. Tinjauan pustaka berfungsi untuk

mengumpulkan data yang bersifat teori dan akan diverifikasi melalui wawancara

mendalam oleh pakar atau praktisi.

Kemudian dilanjutkan dengan pengisian kuesioner oleh pakar dan praktisi

yang sudah ditentukan oleh peneliti. Setelah pengumpulan data selesai, maka

selanjutnya adalah tahap analisis data dengan tahapan metode ANP yaitu pertama

dengan melakukan pairwise comparison (perbandingan pasangan) antar kriteria.

Untuk dapat menghasilkan nilai eigen vektor, yang nantinya akan dihitung

dengan pola perhitungan matriks untuk dapat menemukan nilai consistency index dan

consistency ratio. Setelah itu akan menghasilkan nilai yang disebut bobot prioritas

atau nilai priorita antar kriteria.

Begitu pula dengan perhitungan strategi yang ditawarkan tetap melalui proses

yang sebelumnya terlebih dahulu, hanya saja ditambahkan perhitungan formula

additive negative untuk dapat menghasilkan prioritas strategi yang tepat.

Setelah itu semua, maka dapatlah kita tarik kesimpulan dari hasil yang

didapat, kendala apa yang sebenarnya terjadi, kemudia solusi apa yang lebih cocok,

serta strategi apa yang harus diprioritaskan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada

Gambar 1.3 tentang kerangka penelitian.

15

Gambar 1.3

Kerangka Penelitian

16

G. Sistematika Penulisan

Untuk memberikan gambaran secara sederhana agar memudahkan

penulisan skripsi ini, maka disusun sistematika penulisan yang terdiri dari lima bab

dengan rincian sebagai berikut:

BAB I : PENDAHULUAN

Bab ini memuat tentang latar belakang masalah, identifikasi masalah,

pembatasan dan perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, kerangka

konseptual, dan sistematika penulisan.

BAB II : LANDASAN TEORI

Bab ini membahas teori-teori yang berkaitan dengan strategi, pengembangan,

kendala, Lembaga Keuangan Mikro Syariah serta Pemberdayaan Ekonomi.

BAB III : METODE PENELITIAN

Bab ini berisi tentang penjelasan mengenai metode penelitian yang akan

digunakan untuk menganalisis kinerja pemasaran KSU BMT UMJ Ciputat dalam

pemberdayaan masyarakat.

BAB IV : ANALISIS HASIL PENELITIAN

Bab ini memuat analisis penelitian terkait kinerja pemasaran KSU BMT UMJ

dalam dalam pemberdayaan masyarakat.

BAB V : PENUTUP

Bab ini berisi kesimpulan penelitian dan saran-saran berdasarkan permasalahan

penelitian.

17

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Konsep Kinerja pada Organisasi

1. Pengertian Kinerja

Kinerja dapat melibatkan beberapa unsur yang diantaranya adalah: hasil- hasil

fungsi pekerjaan, faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi

karyawan/pegawai, seperti motivasi, kecapkapan, persepsi peranan; pencapaian

tujuan organisasi/perusahaan; dalam periode waktu tertentu. Berdasarkan dari semua

keterlibatan unsur tersebut, pengertian kinerja adalah sebagai hasil fungsi

pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang

dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode

waktu tertentu.1

Kata kinerja (noun) dalam kamus besar bahasa Indonesia berarti sesuatu yang

dicapai/prestasi yang diperlihatkan kemampuan kerja.2 Kata kinerja menunjukkan

suatu hasil perilaku kualitatif dan kuantitatif yang terpilih.

Definisi kinerja menurut para ahli, diantaranya Stolovitch Keeps seperti yang

dikutip Veithzal Rivai dan Ahmad Fawzi mengatakan kinerja sebagai seperangkat

hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan suatu

pekerjaan yang diminta. Sedangkan menurut Griffin kinerja merupakan salah satu

1 Moh. Pabundu Tika. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan, Cet ke-I, (Jakarta:

Bumi Aksara, 2006), h. 121. 2 Tim Penyusun Kamus Pusat Bahasa, Kamus Besar Bahasa Indonesia, Cet. Ke-2 (Jakarta: Balai

Pustaka , 2002)

18

kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja. Menurut Donnelly, Gibson, dan

Ivan Cevich, kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas

serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik

jika tujuan yang diinginkan dapat dicapai dengan baik.3

Dari definisi di atas jika kinerja dikaitkan dengan performance sebagai kata

benda (noun) dimana salah satu entrinya adalah hasil dari suatu pekerjaan (thing

done), maka pengertian performance atau kinerja adalah suatu hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan

wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan

perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan

moral atau etika.

Maka dapat disimpulkan, bahwa pada hakikatnya kinerja merupakan prestasi

yang dicapai perusahaan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan standar dan

kriteria yang ditetapkan. Tolak ukur atau performance standart sendiri memiliki

pengertian “daerah atau wilayah kerja jabatan atau unit kerja perusahaan yang dapat

diterima atau ditolak terkait dengan upaya perusahaan untuk mencapai visi dan

misinya”.4

Dalam kerangka kerja analisis pemasaran jasa dengan pendekatan Dramagtury

jasa atau services dan barang atau Goods, mungkin bisa dikatakan sama karena

3 Veithzal Rivai dan Ahmad Fawzi Mohd. Basri, Performance Appraisal Sistem yang Tepat Untuk

Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya saing Perusahaan, Cet ke-1, (Jakarta: Raja

Grafindo Persada, 2005), h. 14. 4 Jiwo Wugu dan Hartanto Brotoharsojo, Merit System, Cet ke-I, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada,

2003), h. 53.

19

keduanya sama-sama dibutuhkan konsumen. Namun dalam melakukan kegiatan

transaksi bisa berbeda-beda dan juga dilihat dari segi kebutuhannya dan fungsi dari

keduanya. Hal yang paling penting adalah unsur-unsur yang ada dalam pemasaran

jasa (services marketing), dimana dalam services ada dua aspek penting yaitu aspek

sosial (social aspects) dan aspek fisik (physical aspects) yang sangat berpengaruh

terhadap kepuasan konsumen.

Menurut Goffman, seperti yang dikutip Rambat Lupiyoadi mengatakan bahwa

melalui penggunaan metafor kinerja/penampilan drama melihat struktur interaksi

sosial yang muncul saat seseorang hadir sebagai orang lain. Performance atau

penampilan, dalam sebuah drama sangat diperlukan karena sifatnya menghibur serta

memberikan kepuasan secara tidak langsung ke dalam diri seseorang sehingga

dibutuhkan kinerja yang baik antara satu dengan yang lain, yaitu elemen-elemen yang

ada dalam sebuah drama. Hampir sama dengan services yang menyangkut kedua

aspek sebelumnya yaitu social dan physical. Dalam services dibutuhkan penampilan

atau juga kinerja yang baik agar setiap hal yang dilakukan akan diterima dengan puas.

Jadi, semuanya kembali lagi ke asal, yaitu seorang aktor harus mampu memberikan

pemanpilan terbaiknya kepada penonton. Sama halnya dalam bidang jasa, dimana

seorang penjual harus benar-benar memberikan service kepada konsumen dengan

sebaik-baiknya. Intinya adalah memberikan kepuasan.5

5 Rambat, Manajemen Pemasaran Jasa; Teori dan Praktik, h.12.

20

2. Evaluasi Kinerja

Strategi pemasaran harus tanggap pada kondisi yang berubah-ubah. Setelah

diimplementasikan, evaluasi dan pengendalian terus mempertahankan strategi berada

dalam sasarannya dan menunjukan kapan penyesuaian dibutuhkan. Evaluasi strategis

menuntut informasi untuk mengukur kinerja dan kemudian mengambil tindakan yang

perlu untuk mempertahankan hasilnya tetap berada pada jalurnya. Eksekutif

pemasaran perlu terus menerus memonitor kinerja dan kalau perlu merevisi

strateginya karena perubahan-perubahan kondisi.6

Ada beberapa definisi tentang evaluasi seperti yang dikemukakan para ahli dalam

tulisan yang mereka buat. Umar Husein mengatakan evaluasi sebagai suatu proses

untuk menyediakan informasi tentang sejauh mana suatu kegiatan tertentu telah

dicapai, bagaimana perbedaan pencapaian itu dengan suatu standar tertantu untuk

mengetahui apakah ada selisih diantara keduanya, serta bagaimana manfaat yang

telah dikerjakan itu dengan harapan-harapan yang ingin diperoleh.7

Salah satu cara untuk mengetahui kinerja perusahaan adalah dari sisi bagaimana

manajemen perusahaan merespon kondisi internal dan eksternalnya, yang dengan

tolok ukur tertentu dapat diketahui berapa tingkat turbulensinya dan berapa tingkat

perusahaan mampu mengantisipasinya.

6 David W. Cravens, Pemasaran Strategis. Jilid.II,terjemahan, (Jakarta: Erlangga), h. 159. 7 Husein Umar, .Evaluasi Kinerja Perusahaa, (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2005), h..37.

21

Seperti yang dikutip Husein Umar dari Igor Ansoff dan EdwardJ.Mc Donnell,

mengatakan kinerja potensial perusahaan dikatakan optimal bila tiga kondisi berikut

terpenuhi:

a. Agresivitas strategi perusahaan harus sesuai dengan turbulensi

lingkungannya.

1) Agresivitas strategi dicirikan oleh tingkat discountinuity dan dimensi

waktu respon perusahaan. Tingkat discountinuity berkisar dari tanpa

perubahan ke perubahan incremental, lalu keperubahan discountinous

yang dapat dideteksi sampai kepada perubahan kreatif yang sulit

dideteksi. Sedangkan dimensi waktu respon perusahaan adalah

ketepatan waktu pengenalan produk baru relatif terhadap produk

sejenis yang muncu di pasaran. Ketepatan waktu berkisar dari reaktif,

lalu ke inovatif sampai ke kreatif.

2) Turbulensi lingkungan, merupakan kumpulan ukuran dari suatu

perubahan (changeability) dan keterdugaan (predictability) atas

lingkungan perusahaan. Changeabilty terdiri atas kompleksitas

lingkungan dan bauran relatif dari tantangan berlanjut yang dihadapi

perusahaan dalam lingkungannya. Predictability terdiri atas kecepatan

perubahan, yaitu resiko kecepatan dimana tantangan berganti dalam

lingkungan dengan kecepatan merespons perusahaan; kejelasan masa

22

depan, di mana ketepatan dan kesesuaian informasi tentang masa

depan berperan penting.

b. Daya tangkap perusahaan harus sesuai dengan agresivitas strateginya.

Daya tanggap perusahaan dimulai dari level 1, yaitu custodial, dimana daya

tanggap perusahaan cenderung pasif, level 2, production, dimana perusahaan

mengutamakan orientasi pada produksi. Level 3, yaitu marketing dimana

perusahaan berorientasi ke pasar, level 4, dikatakan strategic, dimana

perusahaan dimotovasi oleh lingkungan yang lebih luas dan level 5, yaitu

fleksible yaitu perusahaan yang kreatif, yang menghasilkan perubahan yang

orisinal.

c. Komponen kemampuan perusahaan harus saling mendukung satu dengan

lainnya.

Kemampuan perusahaan adalah kemampuan untuk menerapkan sikap yang

akan mengoptimalkan pencapaian tujuan jangka pendek dan jangka panjang

perusahaan. Komponen kemampuan perusahaan tersebut dilihat dari beberapa

sisi, yaitu:

1) Iklim, yaitu tingkat kemampuan untuk merespons,

2) Kompetensi, yaitu kesanggupan perusahaan untuk merespons

pesaing, dan

3) Kapasitas, yaitu jumlah yang dapat direspon perusahaan.

23

Evaluasi tindakan pemasaran dan hasilnya sangat penting untuk mempertahankan

kinerja agar tetap sejalan dengan tujuannya.Bidang-bidang evaluasi meliputi

pemantauan lingkungan, analisis pasar produk, evaluasi program pemasaran, dan

penilaian efektifitas kompnen-komponen bauran-pemasaran spesifik seperti

periklanan. Evaluasi berusaha untuk:

a. Mencari peluang-peluang baru atau menghindarkan ancaman-ancaman.

b. Mempertahankan kinerja agar tetap sejalan dengan harapan manajemen.

c. Memecahkan masalah-masalah spesifik.

3. Pengertian Pemasaran

Pemasaran adalah suatu proses sosial yang di dalamnya individu dan kelompok

mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan,

menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak

lain.8

Ahli manajemen terkemuka Peter Ducker, seperti yang dikutip Kotler

mengatakan orang dapat mengasumsikan bahwa akan selalu ada kebutuhan akan

penjualan. Akan tetapi tujuan pemasaran bukan semata-mata untuk memperluas

penjualan kemana-mana. Tujuan pemasaran adalah untuk mengetahui dan memahami

pelanggan sedemikian rupa sehingga produk atau jasa itu cocok dengan pelanggan

dan selanjutnya menjual dirinya sendiri. Idealnya pemasaran hendaknya

menghasilkan seorang pelanggan yang siap untuk membeli. Semua yang dibutuhkan

selanjutnya adalah produsen menyediakan produk dan jasa itu.

8 Philip Kotlerdan Kevin Lane Keller, Manajemen Pemasaran, Jilid I, ( Jakarta: Erlangga, 2008), h. 5.

24

Dengan demikian jelas bahwa proses penjualan bukan puncak dari proses

pemasaran, melainkan sebagai bagian dari proses penciptaan pelanggan yang akan

bersedia membeli produk atau jasa tersebut.

Bagian pemasaran (marketing) yang menangani customer mempunyai dua peran:

pertama sebagai konseptor dan kedua sebagai implementator atau pelaksana fungsi.

Sebagai konseptor, bagian marketing merupakan “driving force” perusahaan, sebab

bagian marketing menentukan markets, customers, dan product perusahaan. Dapat

dikatakan “scope of the business” ditentukan oleh marketing. Sebagai implementator,

bagian pemasaran bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang berhubungan dengan

markets, customers, dan products.9

Pelanggan mementingkan manfaat atau value apa yang didapat dari apa yang

dikeluarkan. Sebagai salah satu elemen value, brand atau merk adalah value indicator

yang harus terus menerus diperkuat oleh strategi servis sebagai contact point utama

yang berhubungan dengan pelanggan. Servis bukan sekedar layanan pascajual,

layanan prajual, ataupun sebatas layanan selama penjualan. Servis bukan kategori

bisnis, tetapi setiap bisnis harus dianggap merupakan service business. Pelanggan

tidak lagi hanya memperhatikan produk yang ditawarkan, tetapi juga bagaimana cara

perusahaan menawarkannya, misalnya, apakah berkenan di hatinya atau tidak.10

4. Analisis Struktur Kekuatan Persaingan

9Robert B Widjaya, A Market Driven Corporate Strategy, Cet ke-I, (Jakarta: Tira Pustaka, 2004), h. 7. 10 Hermawan Kertajaya dan Muhammad Syakir Sula, Syariah Marketing, (Bandung,: Mizan Pustaka,

2006), Cet 2, h. 147.

25

Didalam teori persaingan kita mengenal ada suatu teori dari Michael Porter yang

sangat terkenal pada saat menganalisis persaingan atau competition analysis. Teori

tersebut sangat terkenal dengan istilah Porter Five Forces Model.11 Intinya

sebenarnya Porter menilai bahwa perusahaan secara nyata tidak hanya bersaing

dengan perusahaan yang ada dalam industri saat ini. Analisis yang biasa digunakan

sebuah perusahaan adalah siapa pesaing langsung perusahaan tersebut dan akhirnya

mereka terjebak dalam ”competitor oriented ”, sehingga tidak mempunyai visi pasar

yang jelas. Dalam five forces model digambarkan bahwa kita juga bersaing dengan

pesaing potensial kita, yaitu mereka yang akan masuk, para pemasok atau suplier,para

pembeli atau konsumen, dan produsen produk-produk pengganti. Lima kekuatan

tersebut menurut Porter dapat dilihat pada skema berikut:

Gambar 2.1

Skema Model Lima Kekuatan (Five Forces Model)

Keterangannya:

11 Mudrajad Kuncoro, Ekonomika Industri Indonesia: Menuju Negara Industri Baru 2030,

(Yogyakarta: Andi, 2007), h.. 160.

26

a. Persaingan antar pesaing dalam industry yang sama(rivalry among

competitors). Menurut Porter, faktor persaingan dalam industry yang

sama inilah yang menjadi pusat kekuatan persaingan. Misalnya dalam

industry perbankan Bank BRI Syariah bersaing dengan Bank Syariah

Mandiri, atau Bank BCA bersaing dengan Bank Mnadiri serta Bank

BRI. Semakin tinggi tingkat persaingan tersebut maka akan

menghasilkan tingkat profitabilitas yang tinggi pula. Namun hal ini

dapat pula mnyebabkan profitabilitas perusahaan menurun. Intensitas

persaingan bergantung pada beberapa faktor diantaranya adalah:

1) Pertumbuhan industry (industry growth)

2) Biaya tetap dan biaya penyimpanan (fixed and strong cost)

3) Deferensiasi produk (product differences)

4) Identitas merek (brand identity)

5) Biaya pengalihan ke barang lain (switching cost)

6) Konsentrasi dan keseimbangan (consentrate and balance)

7) Informasi yang kompleks (informational complexity)

8) Keberagaman pesaing (diversity of competitors)

9) Halangan keluar (exit barriers)

b. Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru (threat of entry).

Secara makro, datangnya pemain baru akan membuat persaingan

semakin ketat dan akhirnya berujung pada penurunan keuntungan yang

diterima bagi semua perusahaan. Misalnya awal munculnya

27

perusahaan jasas transportasi online seperti gojek dan grab bike pada

mulanya memberikan keuntungan yang besar bagi perusahaan dan

mitranya. Namun seiring berjalannya waktu munculah perusahaan lain

semacam uber motor, blue jek dan taxi motor lainnya memberikan

dampak yang signifikan bagi perusahaan serta mitra kerjanya.

Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah-sulitnya rintangan

memasuki suatu industry ialah:

1) Skala ekonomi (economies of scale)

2) Diferensiasi produk (proprietary products differences)

3) Identitas merek (brand identity)

4) Biaya pengalihan (switching cost)

5) Kebutuhan modal (capital requirements)

6) Akses terhadap distribusi (acces to distributions).

Keunggulan biaya absolute (absolute cost adventage)

7) Kebijakan pemerintah (government policy)

8) Reaksi pesaing (expected retalitation)

c. Ancaman barang subtitusi (threat of substitutions). Barang subtitusi

merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis.

Misalnya layanan pos kilat digantikan dengan layanan tiki atau juga

yang terbaru layanan dari perusahaan gojek bernama go-box. Faktor-

faktro yang menjelaskan ancaman distribusi diantaranya:

28

1) Harga relative dalam kinerja barang subtitusi (relative price

performance of substitutions)

2) Biaya mengalihkan ke produk lain (switching cost)

3) Kecenderungan pembeli untuk mensubtitusi (buyers propensity

to substitute)

d. Daya tawar pembeli (bargaining power of buyers). Daya tawar

pembeli menjadi rendah bila ketiadaan barang subtitusi, sehingga mau

tidak mau pembeli hanya memiliki satu opsi penawaran produk.

Adapun penjelasan terkait daya tawar pembeli dapat dilihat dari faktor-

faktor berikut:

1) Pangsa pembeli yang besar.

2) Biaya mengalihkan ke produk lain yang relatif kecil.

3) Banyaknya produk subtitusi.Tidak atau minimnya

diferensiasi produk

e. Daya tawar penjual (bargaining power of suppliers). Penyedia input

memiliki daya tawar yang tinggi bila perusahaan menjadi satu-satunya

penyedia bahan baku bagi perusahaan lain yang membutuhkan

inputnya. Artinya, penyedia input dalam hal ini memonopoli, baik

harga maupun kualitas barang. Berikut ini adalah faktor-faktor yang

mempengaruhi kuat tidaknya kekuatan daya tawar penyedia produk

(suppliers):

29

1) Industri pemasok hanya didominasi oleh sedikit

perusahaan.

2) Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang

subtitusi

3) Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi

pemasok

4) Produk pemasok merupakan produk yang penting bagi

pembeli

5) Produk pemasok dideferensiasikan

6) Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi

7) Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat

B. Konsep Baitul Mal Wa At Tamwil

1. Pengertian BMT

Baitul Maal Wat Tamwil ialah lembaga swadaya masyarakat dalam

artinya, didirikan dan dikembangkan oleh masyarakat.Dalam awal pendirian

ini biasanya memakai sumber daya serta modal dari masyarakat itu

sendiri.12Namun dalam perkembangannya pendirian ini juga dibantu dari

modal pihak luar yang bersifat konsepsional atau stimulan yang biasanya

berasal dari lembaga-lembaga yang peduli terkait pemberdayaan ekonomi

menengah kebawah, tapi disisi lain juga, BMT menjadi wadah penghimpun

zakat, infak serta sedekah.

12 M. Amin Azis, Kegigihan Sang Perintis (Jakarta, MAA Institute, 2007), h. 4.

30

2. Peran dan Fungsi BMT

Peran BMT pada dasarnya ialah melaksanakn dua jenis kegiatan, yakni

sebagai Bait Al-Mal, BMT menerima titipan zakat, infak, sedekah dan wakaf

serta menyalurkannya sesuai aturan dan kepercayaan yang diberikan.

Sedangkan sebagai Bait At Tamwil, BMT berperan mengembangkan usaha-

usaha produktif dan investasi dalam meningkatkan kualitas pengusaha

UMKM dengan mendorong kegiatan funding dan menunjang financing.13

Fungsi BMT sebagai Bait Al-Mal yakni sebagai pengemban amanah,

serupa dengan amil zakat, menyalurkan dana secara langsung kepada pihak-

pihak yang paling berhak dan membutuhkan. Cara penyalurannya pun

disesuaikan dengan produk yang digulirkan, ada yang secara hibah, pinjaman

murni (qordhul hasan) dan pembiayaan yang tentunya dengan metode

pendampingan usaha.

Fungsi BMT sebagai Bait At-Tamwil yakni sebagai suatu lembaga

keuangan mikro syariah yang melakukan upaya penghimpunan dana

berdasarkan prinsip syariah. Prinsip syariah dalam hal ini yang sering

digunakan ialah prinsip bagi hasil yang baik, adil baik dalam penghimpunan

maupun penyaluran dana.

13 Euis Amalia, Keadilan Distributif dalam Ekonomi Islam, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2009) h.

85-86

31

3. Karakteristik BMT

Karakter dari Baitul Mal Wat Tamwil ialah terlihat dari fakta yang

paling menonjol, yakni keberhasilannya dalam penyaluran dana berupa

pembiayaan yang diberikan kepada anggota dan nasabah (mitra). BMT

berhasil menjangkau pihak-pihak yang selama ini dapat dikategorikan pihak-

pihak yang tidak mempunyai akses ke pembiayaan oleh perbankan

(unbankable).

Hal tersebut tidak terlepas dari upaya peningkatan profesinalisme oleh

BMT dengan melakukan berbagai inovasi kegiatan usaha dan produk usaha.

Sesuai kondisi lapangan masing-masing, BMT berkreasi menciptakan

bentuk, nama, dan jenis kegiatan penghimpunan dan penyaluran dana. BMT

memakai brand yang biasanya diambil dari slogan atau ciri khas mereka

yang biasanya diilhami oleh kondisi masyarakat yang dilayani.14

4. Produk-produk BMT

1) Ba’i Murabahah

Ba’i Murabahah adalah salah satu jasa pembiayaan yang dilakukan

untuk jual beli secara tangguh, dengan kelebihan keuntungan yang

disebut margin.15 Dalam proses yang dilakukan antara BMT dengan

anggotanya, BMT memberikan dana kepada anggota untuk dibelikan

barang kepada distributor, yang nantinya dananya dikembalikan kepada

14 Awalil Rizky, BMT: Fakta dan Prospek, h. 9 15 Fatwa DSN-MUI No 04 tahun 2000.

32

BMT oleh anggotanya dengan cara dicicil, yang sudah ditambah dengan

selisih harga antara total harga penjualan dikurangi harga barang oleh

distributor, yang hal ini disebut margin keuntungan.

Dalam pengertian lain bai’ al-murabahah adalah jual beli barang

pada harga asal dengan tambahan keuntungan yang disepakati.16 Dalam

bai’ al-murabahah, penjual harus memberi tahu harga produk yang ia beli

dan menentukan suatu tingkat keuntungan sebagai tambahannya.

Misalnya, pedagang eceran membeli komputer dari grosir dengan harga

Rp 10.000.000,00, kemudian ia menambahkan keuntungan sebesar Rp

750.000,00 dan ia menjual kepada si pembeli dengan harga

10.750.000,00. Pada umumnya, si pedagang eceran tidak akan memesan

dari grosir sebelum ada pesanan dari calon pembeli dan mereka sudah

menyepakati tentang lama pembiayaan, besar keuntungan yang akan

diambil pedagang eceran, serta besarnya angsuran kalau memang akan

dibayar secara angsuran.

Bai’ al-murabahah dapat dilakukan untuk pembelian secara

pemesanan dan biasa disebut sebagai murabahah kepada pemesan

pembelian (KPP).Dalam kitab al-Umm, Imam Syafi’i menamai transaksi

16 Muhammad Ibn Ahmad Ibnu Muhammad Ibn Rusyd, (Beirut: Bidayatul Mujtahid wa Nihayatul

Muqtashid Darul-Qalam, 1988), vol. II, h. 216

33

sejenis ini dengan istilah al-aamir bisy-syira.17Adapun landasan

syariahnya tercantum dalam Al-Qur’an Surat Al-Baqarah ayat 27518

لك بأنهم قالوا با ل يقومون إل كما يقوم الذي يتخبطه الشيطان من المس ذ الذين يأكلون الر

با فمن جاءه موعظة من رب ه فانتهى فله ما سلف م الر البيع وحر با وأحل الل إنما البيع مثل الر

ئك أصحاب النار هم فيها خالدون ومن عاد فأول وأمره إلى الل

Artinya:

"Orang-orang yang memakan riba tidak dapat berdiri, melainkan

seperti berdirinya orang yang kemasukan setan karena gila. Yang

demikian itu karena mereka berkata bahwa jual beli sama dengan riba.

Padahal, Allah telah menghalalkan jual-beli dan mengharamkan riba.

Barang siapa mendapat peringatan dari Tuhannya, lalu dia berhenti,

maka apa yang telah diperolehnya dahulu menjadi miliknya dan

urusannya (terserah) kepada Allah. Barang siapa mengulangi, maka

mereka itu penghuni neraka, mereka kekal di dalamnya." (QS. Al-

Baqarah:275)

17 Sami Hasan Ahmad Hamoud, Tathwiir al=A’mal al-Mash-rafiyyah bima Yattafiqu ways-Syariah al-

Islamiyah (Amman: Matbaatu asy-Syarq wa Maktabatuha, 1982) 18Al-Qur’an Surat Al-Baqarah ayat 275

34

Gambar 2.2

Skema Bai’ al-Murabahah19

1. Negosiasi & persyaratan

2. Akad Jual Beli

6. Bayar

5. terima barang & dokumen

3.Beli barang 4. Kirim

2) Ba’i Istishna

Ba’i Istishna ialah akad jual beli dalam bentuk pemesanan

pembuatan barang tertentu dengan kriteria dan persyaratan tertentu yang

disepakati antara pemesan (pembeli, mustashni’) dan penjual (pembuat,

shani’);20 Dalam hal ini BMT berposisi sebagai pihak yang memberikan

pembiayaan kepada pemesan yakni anggota kepada produsen. Dan

pengembalian uangnya oleh anggota kepada BMT diberikan secara

dicicil, dengan tamabahan margin keuntungan.Ba’i Istishna biasanya

pembayaran bisa tunai diawal atau diakhir, dan barangnya bukan

19 Muhammad Syafi’i Antonio, Bank Syariah dari Teori ke Praktik, Gema Insani (Depok:2001), h.

107 20Fatwa DSN-MUI No 06 tahun 2000.

Nasabah

/Mitra Bank /BMT

Suplier / penjual

35

komoditas, di masa kini pembiayaan ini banyak digunakan dalam proses

proyek properti atau pembuatan bangunan lainnya.

Bai’ Al-Istishna merupakan kontrak penjualan antara pembeli dan

pembuat barang. Dalam kontrak ini, pembuat barang menerima pesanan

dari pembeli. Pembuat barang lalu berusaha melalui orang lain untuk

membuat atau membeli barang menurut spesifikasi yang telah disepakati

dan menjualnya kepada pembeli akhir. Kedua belah pihak bersepakat atas

harga serta sistem pembayaran, apakah pembayaran dilakukan di muka,

melalui cicilan, atau ditangguhkan sampai suatu waktu pada masa yang

akan datang.21

Menurut jumhur fuqaha, bai’ al-istishna merupaka suatu jenis khusus

dari akad bai’ as-salam.Biasanya, jenis ini dipergunakan di bidang

manufaktur. Dengan demikian, ketentuan bai’ al-istishna mengikuti

ketentuan dan aturan akad bai’ as-salam. 22

Dalam literatur fiqih klasik, masalah istishna mulai mencuat setelah

menjadi bahan bahasan mazhab Hanafi seperti yang dikemukakan dalam

Majallat al-Ahkam al-Adliya. Akademi Fiqih Islami pun menjadikan

masalah ini sebagai salah satu bahasan khusus. Karena itu, kajian akad

bai’ al-istishna ini didasarkan pada ketentuan yang dikembangkan oleh

21 Abu Bakar Ibn Mas’ud al-Kasani, al-Bada’I was-Sana’I fi Tartib al-Shara’I (Beirut: Darul-Kitab al-

Arabi), edisi ke-2 22 Muhammad Syafi’i Antonio, Bank Syariah dari Teori ke Praktik, Gema Insani (Depok:2001), h.

113

36

fiqih Hanafi, dan perkembangan fiqih selanjutnya dilakukan fuqaha

kontemporer.

Mengingat bai’ al-istishna merupakan lanjutan dari bai’ as-salam

maka secara umum landasan syariah yang berlaku pada bai’ s-salam juga

berlaku pada bai’ al-istishna. Sesungguhpun demikian, para ulama

membahas lebih lanjut keabsahan bai’ al-istishna dengan penjelasan

berikut.

Menurut mazhab Hanafi, bai’ al-istishna termasuk akad yang

dilarang karena bertentangan dengan semangat bai’ secara qiyas. Mereka

mendasarkan pada argumentasi bahwa pokok kontrak penjualan harus ada

dan dimiliki oleh penjual, sedangkan dalam istishna, pokok kontrak itu

belum ada atau tidak dimiliki penjual. Meskipun demikian, mazhab

Hanafi menyetujui kontrak istishna atas dasar istishna karena alasan-

alasan berikut ini.23

1) Masyarakat telah mempraktikan bai’ al-istshna secara luas

dan terus menerus tanpa ada keberatan sama sekali. Hal

demikian menjadikan bai’ al-istishna sebagai kasus ijma atau

konsesus umum.

2) Di dalam syariah dimungkinkan adanya penyimpangan

terhadap qiyas berdasarkan ijma ulama.

23 Abdurrahman al-Jaziri, al-Fiqh ala Madzahib al-Arba’ah (Beirut: Daarul-Qalam), vol II h. 202

37

3) Keberadaan bai’ al-istishna didasarkan atas kebutuhan

masyarakat. Banyak orang seringkali memerlukan barang

yang tidak tersedia di pasar sehingga mereka cenderung

melakukan kontrak agar orang lain membuatkan barang untuk

mereka.

4) Bai’al-istishna sah sesuai dengan aturan umum mengenai

kebolehan kontrak selama tidak bertentangan dengan nash

atau aturan syariah.

Sebagian fuqaha kontemporer berpendapat bahwa bai’ al-aistishna

adalah sah atas dasar qiyas dan aturan umum syariah karena itu memang

jual beli biasa dan si penjual akan mampu mengadakan barang tersebut

pada saat penyerahan. Demikian juga kemungkinan terjadi perselisihan

atas jenis dan kualitas barang dapat diminimalkan dengan percantuman

spesifikasi dan ukuran-ukuran serta bahan material pembuatan barang

tersebut.

38

Gambar 2.3

Skema Bai’ Al-istishna24

1. pesan

2.beli

3. jual

3) Prinsip Sewa (Ijarah)

Sewa atau dalam istilah syariahnya yakni Al- Ijarah berasal dari kata

Al-Ajru yang berarti Al ‘Iwadhu (ganti).Menurut pengertian syara’, Al

Ijarah ialah suatu jenis akad untuk mengambil manfaat dengan jalan

pergantian.25 Adapun landasan syariahnya tercantum pada Al-Qur’an

Surat Al-Baqarah ayat 233:26

ضاعة يتم أن أراد لمن كاملين حولين أولدهن يرضعن والوالدات له المولود وعلى الر

بولده له مولود ول بولدها والدة تضار ل وسعها إل نفس تكلف ل بالمعروف وكسوتهن رزقهن

لك مثل الوارث وعلى أردتم وإن عليهما جناح فل وتشاور منهما تراض عن فصال أرادا فإن ذ

24 Muhammad Syafi’i Antonio, Bank Syariah dari Teori ke Praktik, Gema Insani (Depok:2001), h..

115 25 Sayyid Sabiq, Fikih Sunah 13,(Jakarta, PT Al Ma’arif,1987), h..7 26 Al-Qur’an Surat Al=Baqarah ayat 233

Nasabah

Konsumen

pembeli

Produsen

pembuat

Bank

penjual/

BMT

39

قواوات بالمعروف آتيتم ما سلمتم إذا عليكم جناح فل أولدكم تسترضعوا أن أن واعلموا الل بما الل

بصير تعملون

Artinya:

"Dan ibu-ibu hendaklah menyusui anak-anaknya selama dua tahun

penuh, bagi yang ingin menyusui secara sempurna. Dan kewajiban ayah

menanggung nafkah dan pakaian mereka dengan cara yang patut.

Seseorang tidak dibebani lebih dari kesanggupannya. Janganlah seorang

ibu menderita karena anaknya dan jangan pula seorang ayah (menderita)

karena anaknya. Ahli waris pun (berkewajiban) seperti itu pula. Apabila

keduanya ingin menyapih dengan persetujuan dan permusyawaratan

antara keduanya, maka tidak ada dosa atas keduanya. Dan jika kamu

ingin menyusukan anakmu kepada orang lain, maka tidak ada dosa

bagimu memberikan pembayaran dengan cara yang patut. Bertakwalah

kepada Allah dan ketahuilah bahwa Allah Maha Melihat apa yang kamu

kerjakan." (QS. Al-Baqarah:233)

4) Prinsip Bagi Hasil

1) Musyarakah

Pembiayaan Musyarakah ialahpembiayaan berdasarkanakad

kerjasama antara dua pihak atau lebih untuk suatu usahatertentu, di

mana masing-masing pihak memberikan kontribusidana dengan

ketentuan bahwa keuntungan dan resiko akanditanggung bersama

40

sesuai dengan kesepakatan.27Keunggulan yang ada dalam akad ini

ialah adanya kebersamaan dan kedialan baik dalam pembagian

keuntungan ataupun kerugian.Dalam hal ini BMT memberikan

penyertaan modal kepada usaha yang dijalankan oleh anggotanya

yang keuntungan dan kerugiannya dibagi bersama sesuai

kesepakatan.

Al-musyarakah adalah akad kerja sama antara dua pihak atau

lebih untuk suatu usaha tertentu di mana masing-masing pihak

memberikan kontribusi dana (atau amal/expertise) dengan

kesepakatan bahwa keuntungan dan risiko akan ditanggung

bersama sesuai dengan kesepakatan.28Adapun untuk landasan

syariahnya tercantum dalam Al-Qur’an Surat An-Nisa Ayat 12:29

بع فلكم ولد لهن كان فإن ولد لهن يكن لم إن أزواجكم ترك ما نصف ولكم ا الر مم

بع ولهن دين أو بها يوصين وصية بعد من تركن ا الر فإن ولد لكم يكن لم إن تركتم مم

ا الثمن فلهن ولد لكم كان رجل كان وإن دين أو بها توصون وصية بعد من تركتم مم

أو كللة يورث لك من أكثر كانوا فإن السدس منهما واحد فلكل أخت أو أخ وله امرأة ذ

من وصية مضار غير دين أو بها يوصى وصية بعد من الثلث في شركاء فهم الل والل

حليم عليم

27Fatwa DSN-MUI No 08 tahun 2000. 28 Muhammad Syafi’i Antonio, Bank Syariah dari Teori ke Praktik, Gema Insani (Depok:2001), h. 90 29 Al-Qur’an Surat An-Nisa Ayat 12

41

Artinya:

"Dan bagianmu (suami-suami) adalah seperdua dari harta

yang ditinggalkan oleh istri-istrimu, jika mereka tidak mempunyai

anak. Jika mereka (istri-istrimu) itu mempunyai anak, maka kamu

mendapat seperempat dari harta yang ditinggalkannya setelah

(dipenuhi) wasiat yang mereka buat atau (dan setelah dibayar)

utangnya. Para istri memperoleh seperempat harta yang kamu

tinggalkan jika kamu tidak mempunyai anak. Jika kamu

mempunyai anak, maka para istri memperoleh seperdelapan dari

harta yang kamu tinggalkan (setelah dipenuhi) wasiat yang kamu

buat atau (dan setelah dibayar) utang-utangmu. Jika seseorang

meninggal, baik laki-laki maupun perempuan yang tidak

meninggalkan ayah dan tidak meninggalkan anak, tetapi

mempunyai seorang saudara laki-laki (seibu) atau seorang

saudara perempuan (seibu), maka bagi masing-masing dari kedua

jenis saudara itu seperenam harta. Tetapi jika saudara-saudara

seibu itu lebih dari seorang, maka mereka bersama-sama dalam

bagian yang sepertiga itu, setelah (dipenuhi wasiat) yang

dibuatnya atau (dan setelah dibayar) utangnya dengan tidak

menyusahkan (kepada ahli waris). Demikianlah ketentuan Allah.

Allah Maha Mengetahui, Maha Penyantun." (QS. An-Nisa':12)

42

Gambar 2.4

Skema Perjanjian Musyarakah30

2) Mudharabah

Pembiayaan Mudharabah ialah akad kerjasama suatu usaha

antara dua pihak di mana pihak pertama (malik, shahib al-mal,

LKMS) menyediakan seluruh modal, sedang pihak kedua (‘amil,

mudharib, nasabah) bertindak selaku pengelola, dan keuntungan

30 Muhammad Syafi’i Antonio, Bank Syariah dari Teori ke Praktik, Gema Insani (Depok:2001), h. 94

Nasabah Parsial:

Asset Value

Bank Syariah Parsial

Pembiayaan

Proyek

Usaha

Bagi hasil keuntungan sesuai porsi kontribusi

modal (nisbah)

Keuntungan

43

usaha dibagi di antara mereka sesuai kesepakatan yang dituangkan

dalam kontrak; yang dilakukan sesuai dengan prinsip syariah.31

Mudharabah adalah prinsip dasar yang paling banyak

digunakan dalam pembiayaan syariah. BMT memposisikan diri

sebagai shohibul mal (di dalam konteks pembaiayaan) sedangkan

anggota merupakan mudharib yang memposisikan diri sebagai

pihak yang mengelola dana. Adapun keuntungan dan kerugian dari

pengelolaan usaha tersebut dibagi berdua sesuai kesepakatan yang

tertuang di dalam akad.

Secara harfiah Mudharabah berasal dari kata dharb, berarti

memukul atau berjalan. Pengertian memukul atau berjalan ini lebih

tepatnya adalah proses seseorang memukulkan kakinya dalam

menjalankan usaha.32

Secara teknis, al-Mudharabah adalah akad kerja sama usaha

antara dua pihak di mana pihak pertama (shahibul maal)

menyediakan seluruh modal, sedangkan pihak lainnya menjadi

pengelola. Keuntungan usaha secara mudharabah dibagi menurut

kesepakatan yang dituangkan dalam kontrak, sedangkan apabila

rugi ditanggung oleh pemilik modal selama kerugian itu bukan

akibat kelalaian si pengelola. Seandainya kerugian itu diakibatkan

31 Fatwa DSN-MUI No 07 tahun 2000. 32 Muhammad Syafi’i Antonio, Bank Syariah dari Teori ke Praktik, Gema Insani (Depok:2001), hal.

95

44

karena kecurangan atau kelalaian si pengelola harus bertanggung

jawab atas kerugian tersebut.33

Adapun landasan syariah dari akad mudharabah tercantum

dalam Al-Qur’an Surat Al-Baqarah ayat 198:34

فاذكروا عرفات من أفضتم فإذا رب كم من فضل تبتغوا أن جناح عليكم يس الل

ال ين لمن قبله من كنتم وإن هداكم كما واذكروه الحرام المشعر عند الض

Artinya:

"Bukanlah suatu dosa bagimu mencari karunia dari

Tuhanmu. Maka apabila kamu bertolak dari 'Arafah, berzikirlah

kepada Allah di Masy'aril Haram. Dan berzikirlah kepada-Nya

sebagaimana Dia telah memberi petunjuk kepadamu, sekalipun

sebelumnya kamu benar-benar termasuk orang yang tidak tahu."

(QS. Al-Baqarah:198)

33 Ahmad asy-Syarbasyi, al-Mu’jam al-Iqtisad al-Islami (Beirut: Dar Alamil Kutub, 1987). 34 Al-Qur’an Surat Al-Baqarah ayat 198

45

Gambar 2.5

Skema Perjanjian Mudharabah35

Perjanjian Bagi Hasil

Modal

100%

Pengambilan Modal

5) Qardh (Pinjaman)

Salah satu sarana peningkatan perekonomian yang dapat dilakukan

oleh LKMS adalah penyaluran dana melalui prinsip al-Qardh,

AlQardadalahpemberianhartakepadaoranglainyangdapatditagih atau

diminta kembali atau dengan kata lain meminjamkan tanpa mengharapkan

imbalan. Dalam literatur fiqh klasik, qard dikategorikandalam

35 Muhammad Syafi’i Antonio, Bank Syariah dari Teori ke Praktik, Gema Insani (Depok:2001), h. 98

Nasabah

(Mudharib)

Bank (Shahibul

maal)/BMT

Proyek / Usaha

Pembagian

Keuntungan

Modal

Keahlian/

ketrampil

an

46

akadtathawwuatausalingmembantudanbukantransaksi komersial.36 Qardh

adalah akad tamlik, tidak sah kecuali orang yangboleh(secara

hukum)menggunakanhartadantidaksahapabilatidakadaijabkabulseperti

akad jual beli.

Dana Qardh yang dipakai oleh BMT biasanya merupakan dana Zakat

infak atau sedekah yang biasanya hanya kriteria tertentu yang berhak

mendapatkan pembiayaan ini, dalam hal ini seperti golongan masyarakat

menengah kebawah yang miskin, sehingga dengan diberikan pinjaman,

diharapkan dapat membuka usaha sehingga kedepannya dapat

meningkatkan tingkat ekonominya. Adapun untuk dasar hukum Qardh ini

tercantum dalam Al-Qur’an Surat Al-Baqarah ayat 282:37

ى فاكتبوه يا أيها الذين آمنوا إذا تداينتم بدين إلى أجل مسم

Artinya:

"Wahai orang-orang yang beriman! Apabila kamu melakukan utang-

piutang untuk waktu yang ditentukan, hendaklah kamu menuliskannya. “

(QS. Al-Baqarah:282)

5. Landasan Kerja BMT

Landasan kerja BMT saat ini masih mengacu kepada regulasi tentang

LKM system syariah yakni Keputusan Menteri Negara Kopersai dan Usaha

36Heri Sudarsono, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, (Yogyakarta: EKONISIA Kampes Fakultas

Ekonomi UII, 2003), h. 74

37 Al-Qur’an Surat Al-Baqarah ayat 282

47

Kecil dan Menengah RI Nomor 91/Kep/M.KUKM/IX/2004 tentang petunjuk

pelaksanaan KJKS, di samping juga tetap tunduk pada Undang-Undang

Koperasi Nomor 25 tahun 1992 dan Undang-Undang Nomor 9 Tahun 1995

tentang usaha kecil. Untuk memperkuat permodalan, dikeluarkan Peraturan

menteri Negara Koperasi dan UKM RI Nomor 10/Per/M/KUKM/VI/2006

tentang petunjuk teknis Progam Pembiayaan Produktif Koperasi dan Usaha

Mikro (P3KUM) Pola Syariah.38

6. Tujuan Pengembangan BMT

Tujuan pengembangan BMT biasanya adalah implementasi dari visi dan

misi BMT tersebut. Salah satu dari tujuan pengembangan BMT yang

berbadan Hukum Koperasi Serba Usaha ialah:39

1) Yang utamanya, membangun Koperasi Serba Usaha Terkemuka,

Modern, dan Islami dalam mengembangkan ekonomi rakyat.

2) Meningkatkan Kualitas sumber daya manusia yang bermartabat

dan mandiri.

3) Memperjuangkan peningkatan harkat dan social ekonomi

anggota dan karyawan koperasi serta masyarakat.

4) Mengelola Portofolio Bisnis anggota dengan semangat

kekeluargaan dan berdaya saing.

38 Company Profile KSU BMT UMJ 39 Company Profile KSU BMT UMJ

48

5) Menjadi media efektif dalam membangun silaturahmi sesame

anggota KSU dari pihak-pihak yang terkait.

C. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1

Studi Terdahulu

No. Nama dan Tahun Judul Hasil Penelitian

1. Aryo Agung

Saputro (Skripsi

FSH, UIN Syarif

Hidayatullah

Jakarta) 2010 M

Strategi pelayanan

pengembangan

UKM pada KJKS

Ar Rahmah Cinere

KJKS Ar Rahmah menggunakan

strategi pelayan dan pengembangan

UKM dengan cara sistem jemput

bola yang dihasilkan dari penerapan

strategi analisa pasar yang dijadikan

target.

2. Ahmad Fitroh

Rizoi (Skripsi

FSH, UIN Syarif

Hidayatullah

Jakarta) 2011 M

Strategi dan

kendala

pengembangan

usaha KJKS ( studi

kasus pada

Koperasi Mitra

Indonesia di Kota

Cileungsi,

KJKS Mitra Indonesia dalam proses

mengembangkan usahanya telah

berhasil mengatasi berbagai kendala

yang dihadapi dengan cara membuat

perencanaan strategi yang tepat dan

efektif sehingga KJKS Mitra

Indonesia mengalami perkembangan

yang cukup signifikan dilihat

49

Kabupaten Bogor) beberapa indikator yang

representative seperti peningkatan 10

cabang KJKS ini.

3. Yoshida Murry

(Skripsi FSH,

UIN Syarif

Hidayatullah

Jakarta) 2014 M

Analisis Kebijakan

dan Pengembangan

KJKS ( studi pada

Dinas Koperasi dan

UKM Kota

Tangerang Selatan)

Pembinaan dan pengembangan yang

dilakukan oleh Dinas Koperasi dan

UKM dalam mengembngkan KJKS

dengan cara melakukan klegiatan

dan progam, baik jangka pendek

maupun jangka panjang yaitu dengan

cara bekerja sama dengan lembaga

lain, berbagai pihak, antar daerah

dan dengan cara melakukan

sosialisasi pelatihan, pembinaan,

serta pendataan KJKS.

4. Najibul Millah

(Skripsi FSH,

UIN Syarif

Hidayatullah

Jakarta) 2008 M

Strategi Pusat

Koperasi Syariah

dalam upaya

pengembangan

Koperasi Primer

Syariah

Strategi yang dilakukan Puskopsyah

kepada koperasi-koperasi primer

syariah sebagai mitranya ialah

dengan cara melakukan sosialisasi

dalam bentuk pengajian, manajer

operasional dan keuangan

melakukan analisa pembiayaan,

50

koperasi primer membuat

permohonan pembiayaan Usaha

Ekonomi Rumah Tangga.

5. Abrista Devi

(Jurnal) 2012 M

Analisis Faktor-

Faktor yang

Mempengaruhi

Tidak

Diterapkannya

Pembiayaan Alad

Bay Al-Salam di

Bank Syariah di

Indonesia

Faktor-faktor yang mempengaruhi

tidak diterapkannya pembiayaan

salam pada bank syariah di indonesia

ialah aspek internal perbankan

(orientasi bisnis, jaringan terbatas),

SDM perbankan (orientasi pada

target, menghindari risiko), otoritas

(kurang kebijakan pendukung,

kurang kebijakan pemerintah), dan

nasabah (petani kecil tidak bankable)

51

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data

sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pimpinan KSU

BMT UMJ Ciputat, adapun untuk data sekunder diperoleh dari dokumen-

dokumen arsip dari BMT tersebut.

B. Teknik Pengumpulan Data

1. Studi Kepustakaan (Library Research).

Studi kepustakaan dilakukan dengan mengumpulkan dan

membaca buku-buku dari beberapa literatur, jurnal ilmiah, dan

bahan-bahan yang berkaitan dan mendukung skripsi ini.

2. Studi Lapangan (Field Research)

Untuk memperoleh data menggunakan metode studi lapangan,

penulis menggunakan teknik sebagai berikut:

a. Observasi

Obervasi dilakukan dengan cara pengamatan

langsung di KSU BMT UMJ Ciputat untuk

memperoleh data yang berkaitan dengan penelitian ini.

52

b. Wawancara

Penulis melakukan wawancara langsung terhadap

pihak-pihak yang terkait dengan KSU BMT UMJ

Ciputat yang dianggap kompeten dan representatife

dengan tema penelitian yang dibahas sehingga

memperoleh data yang diinginkan.

c. Studi Dokumenter

Studi ini dilakukan dengan cara mengumpulkan

dan mempelajari dokumen-dokumen KSU BMT UMJ

Ciputat yang berhubungan dengan tema penelitian

skripsi ini.

C. Objek Penelitian

Dalam penelitian ini penulis menjadikan KSU BMT UMJ Ciputat

sebagai objek yang akan diteliti.

D. Metode Analisis Data

1) Analisis Deskriptif

Penelitian skripsi ini menggunakan metode deskriptif kualitatif

yaitu penelitian yang menghasilkan data-data deskriptif,1 yakni suatu

gambaran atau lukisan secara sistematik, faktual dan akurat mengenai

1 Lexy Moleong, Metode Penelitian kualitatif (Bandung: Remaja Rosda Karya, 1997)

53

fakta-fakta dan sifat-sifat serta hubungan antara fenomena yang

diselidiki.2

Adapun metode analisis yang dipakai adalah menggunakan

metode Analytic Network Process (ANP) yaitu analisis yang sering

digunakan untuk meramalkan sesuatu di masa depan, kaitan dalam

penelitian ini adalah analisis kinerja pemasaran BMT (studi kasus

KSU BMT UMJ).dalam pemberdayaan masyarakat menggunaan

metode ANP (Analytic Network Process)

Analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis

deskriptif dan Analytic Network Process (ANP). Analisis deskriptif

dilakukan melalui penyajian rangkuman hasil survey dan identifikasi

dalam bentuk tabulasi dan/atau grafik.

Dengan analisis ini akan digambarkan kondisi pengambilan

keputusan di KSU BMT UMJ Ciputat, Tangerang Selatan pada saat

ini. Sedangkan ANP digunakan sebagai instrumen untuk menentukan

prioritas kebijakan dalam menentukan strategi pemasarannya. Pada

tahap ini peneliti memberikan gambaran hasil dari pengujian setelah

dilakukan analisa menggunakan metode ANP dengan bantuan

perangkat lunak SuperDecisions dan Microsoft Excel.

2 Moh. Nazir, Metode Peneltian, (Jakarta: Gahlia Indonesia, 2003)

54

2) Metode ANP

a. Konsep Analytic Network Process (ANP)

Dalam menganalisis data ini, penulis menggunakan

metode penelitian Analytic Network Process (ANP). ANP

merupakan pendekatan kualitatif yang bersifat non parametrik

non bayesian, untuk proses pengambilan keputusan dengan

kerangka kerja umum tanpa membuat asumsi-asumsi.3 ANP

memiliki asumsi yang paling sedikit karena model yang

dibuat dalam ANP sesuai dengan kenyataan yang ada, diambil

dari teori kajian pustaka pendapat dan ide dari pakar dan

praktisi yang betul-betul menguasai masalah yang diangkat4.

Sehingga metodologi penelitian ANP sangat cocok untuk

penelitian dengan pendekatan kualitatif-kuantitatif. Metode ini

adalah pengembangan metode dari Analytic Hierarchy

Process (AHP). ANP merupakan pendekatan baru dalam

proses pengambilan keputusan yang memberikan kerangka

kerja umum dalam memperlakukan keputusan-keputusan

tanpa membuat asumsi asumsi tentang independensi elemen-

3 Ascarya, “Analytic Network Process (ANP) : Pendekatan Baru Studi Kualiltatif”, Dalam Seminar

Intern Program Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi di Universitas Trisakti 27 Januari 2005, (Jakarta: Pusat Pendidikan dan Kebanksentralan Bank Indonesia), h. 3.4 Hendri Tanjung dan Abrista Devi, Metodologi Ekonomi Islam, h.212.

55

elemen pada level yang lebih tinggi dari elemen-elemen

dalam suatu level5.

Penelitian dengan metodologi ANP terdiri dari tiga

langkah, yakni6: Pertama, melalui kuesioner dan interview

mendalam dengan akademisi, pakar, dan praktisi untuk

memahami sepenuhnya masalah yang terjadi dan

mengindentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi masalah

tersebut. Dalam hal ini penulis memulai penelitian dengan

berdiskusi dengan para pakar ekonomi islam dan praktisi

BMT UMJ. Kedua, hasil dari tahapan pertama digunakan

untuk mengembangkan jaringan ANP dan kuesioner yang

relevan untuk mengumpulkan data yang diperlukan dari para

ahli dan praktisi. Dalam proses ini penulis menghasilkan

enam buah elemen/cluster sebagai bahan kuisioner yakni

aspek, kendala internal, kendala eksternal, solusi internal,

solusi eksternal, serta strategi. Ketiga, analisis ANP

diterapkan untuk menetapkan solusi alternatif prioritas dan

strategi kebijakan yang optimal.

5 Ascarya, “Analytic Network Process (ANP) : Pendekatan Baru Studi Kualiltatif”,(Jakarta:Pusat Pendidikan dan Kebanksentralan Bank Indonesia), h.4.

6 Ascarya, “The Lack Of Profit And Loss Sharing In Indonesia’s Islamic Banks: Revisited”,Jurnal, Review of Indonesia Economic and Business Studies, Vol.1, No. 1, 2010, h.1.

56

Konsep utama dalam ANP adalah pengaruh (influence),

sementara konsep utama dalam AHP adalah preferensi

(preference). AHP dengan asumsi dependensinya tentang

klaster dan elemen merupakan kasus khusus dari ANP7.

Hierarki memiliki tujuan (goal) atau titik sumber (source

node) serta criteria dan sub kriteria atau titik tumpahan

(sink node). Bentuknya berupa strukturlinear dari atas ke

bawah tanpa adanya timbal balik (feedback) dari level

terendah ke level diatasnya.

Terdapat dua jenis keterkaitan pada metode ANP, yaitu:

(1) keterkaitan dalam satu set elemen (inner dependence),

artinya elemen dalam suatu komponen/cluster dapat

mempengaruhi elemen lain dalam komponen/cluster yang

sama, dan (2) keterkaitan antar elemen yang berbeda (outer

dependence), artinya elemen dalam suatu komponen/cluster

dapat mempengaruhi elemen lain dalam komponen/cluster

yang berbeda dengan memperhatikan setiap kriteria8.

Seperti halnya Analytical Hierarchy Process (AHP),

ANP juga menggunakan skala rasio. Prioritas-prioritas

7 Ascarya, “Analytic Network Process (ANP) : Pendekatan Baru Studi Kualiltatif”,(Jakarta:Pusat Pendidikan dan Kebanksentralan Bank Indonesia), h. 4.

8 Ascarya, “Analytic Network Process (ANP) : Pendekatan Baru Studi Kualiltatif”, (Jakarta :

Pusat Pendidikan dan Kebanksentralan Bank Indonesia), h. 3.

57

dalam skala rasio merupakan angka fundamental yang

memungkinkan untuk dilakukannya perhitungan operasi

aritmetika dasar, seperti penambahan dan pengurangan

dalam skala yang sama, perkalian dan pembagian dari skala

yang berbeda, dan mengkombinasikan keduanya dengan

pembobotan yang sesuai dan menambahkan skala yang

berbeda untuk memperoleh skala satu dimensi. Perlu

diingat bahwa skala rasio juga merupakan skala absolut.

Kedua skala tersebut diperoleh dari pairwise comparison

“pembandingan sepasang-sepasang” dengan menggunakan

judgements atau rasio dominasi pasangan dengan

menggunakan pengukuran aktual.

Dalam hal penggunaan judgements, dalam AHP

seseorang bertanya: ”Mana yang lebih disukai atau lebih

penting?”, sementara dalam ANP seseorang bertanya:

“Mana yang mempunyai pengaruh lebih besar?”.

Pertanyaan terakhir jelas memerlukan observasi faktual dan

pengetahuan untuk menghasilkan jawaban-jawaban yang

valid, yang membuat pertanyaan kedua lebih obyektif

daripada pertanyaan pertama.

58

b. Landasan ANP

ANP merupakan metodologi dengan pendekatan

kualitatif dimana data yang digunakan untuk dijadikan bahan

analisis tidak tersedia, sehingga harus mencari data secara

primer9. ANP memiliki empat aksioma yang menjadi landasan

teori, antara lain10:

1) Resiprokal, aksioma ini menyatakan bahwa jika

PC (EA,EB) adalah nilai pembandingan

pasangan dari elemen A dan B, dilihat dari

elemen induknya C, yang menunjukkan berapa

kali lebih banyak elemen A memiliki apa yang

dimiliki elemen B, maka PC (EB,EA) = 1/ Pc

(EA,EB). Misalkan, jika A lima kali lebih besar

dari B, maka B besarnya 1/5 dari besar A.

2) Homogenitas, menyatakan bahwa elemen-

elemen yang dibandingkan dalam struktur

kerangka ANP sebaiknya tidak memiliki

perbedaan terlalu besar, yang dapat menyebabkan

lebih besarnya kesalahan dalam menentukan

9 Hendri Tanjung dan Abrista Devi, Metodologi Penelitian Ekonomi Islam, h. 219.10 Aam Slamet Rusydiana dan Abrista Devi, “Analytic Network Process : Pengantar Teori

dan Aplikasi”, Bogor : Smart Publishing, 2013, h.16.

59

penilaian elemen pendukung yang mempengaruhi

keputusan.

3) Prioritas Yaitu pembobotan secara absolut

dengan menggunakan skala interval (0.1) dan

sebagai ukuran dominasi relatif.

4) Dependence Condition, diasumsikan bahwa

susunan dapat dikomposisikan ke dalam

komponenkomponen yang membentuk bagian

berupa cluster. Berdasarkan penjelasan diatas,

penulis menyimpulkan bahwa terdapat empat

landasan yang menjadi dasar dalam penerapan

metode analytic network process, yakni :

resiprokal, homogenitas, prioritas, dan

dependence condition.

c. Prinsip Dasar ANP

Prinsip-prinsip dasar ANP terbagi menjadi 3, yaitu

dekomposisi, penilaian komparasi (comparative judgement),

dan komposisi hierarkis (sistesis) dari prioritas11.

Penjelasan lebih lengkap ketiga prinsip dasar tersebut

adalah sebagai berikut12:

11 Ascarya, “Analytic Network Process (ANP) : Pendekatan Baru Studi Kualiltatif

(Jakarta:Pusat Pendidikan dan Kebanksentralan Bank Indonesia), h. 8.

60

1) Prinsip Dekomposisi diterapkan untuk menstrukturkan

masalah yang kompleks menjadi kerangka hierarki atau

jaringan cluster, sub cluster, subsub cluster, dan

seterusnya. Dekomposisi adalah memodelkan masalah

ke dalam kerangka ANP.

2) Prinsip penilaian komparasi diterapkan untuk

membangun pembandingan pasangan (pairwise

comparison) dari semua kombinasi elemen-elemen

dalam cluster dilihat dari cluster induknya.

Pembandingan pasangan ini digunakan untuk

mendapatkan prioritas lokal dari elemen-elemen dalam

suatu cluster dilihat dari cluster induknya.

3) Prinsip komposisi hierarkies atau sintesis diterapkan

untuk mengalikan prioritas lokal dari elemen-elemen

dalam cluster dengan prioritas global dari elemen induk,

yang akan menghasilkan prioritas global seluruh

hierarki dan menjumlahkannya untuk menghasilkan

prioritas global untuk elemen level terendah (biasanya

merupakan alternatif). Berdasarkan penjabaran diatas,

maka penulis menyimpulkan bahwa terdapat tiga prinsip

12 Ascarya, “Analytic Network Process (ANP) : Pendekatan Baru Studi Kualiltatif”,(Jakarta: Pusat Pendidikan dan Kebanksentralan Bank Indonesia), h. 8.

61

yang harus diketahui oleh peneliti dalam menggunakan

metode analytic network process, yakni : prinsip

dekomposisi, prinsip penilaian komparasi, dan prinsip

komposisi hierarkies.

d. Konsistensi Dalam ANP

Dalam menentukan prioritas dalam analisis jaringan

pada ANP adalah dengan melalui pembandingan pasangan

antara satu kriteria dengan kriteria lain. Semakin banyak

kriteria yang dibandingkan maka akan semakin besar

kemungkinan terjadinya inkonsistensi (tidak konsisten) dalam

melakukan perbandingan, sedangkan syarat yang harus

dipenuhi adalah memenuhi transitivitas. Contoh transitivitas

adalah sebagai berikut :

Jika memiliki 3 kriteria (X1, X2, X3) yang akan

dibandingkan satu sama lain, maka13:

Jika X1 > X2 dan X2 > X3, maka X1 > X3 sehingga

jika X1 = 2X2 dan X1 > 4X3, maka 2X2 > 4X3

Ketika membandingkan satu kriteria, pasti tidak akan

mengharapkan adanya hubungan intransitif. Namun dalam

membandingkan masalah yang memiliki banyak kriteria,

hampir tidak mungkin untuk tidak mendapatkan adanya

13 Hendri Tanjung dan Abrista Devi, Metodologi Penelitian Ekonomi Islam, h. 224.

62

hubungan intransitif14. Sebagai contoh sederhana dari

persamaan diatas misalnya, jika seorang guru private diberi

pilihan beberapa penawaran insentif di Lembaga Private

dimana ada penawaran insentif yang berbeda di masing-

masing lembaga, maka insentif menjadi faktor penentu. Dan

faktor lain seperti prestise dari lembaga tersebut menjadi

pertimbangan.

e. Fungsi Utama ANP

ANP memiliki tiga fungsi utama, yaitu sebagai berikut15:

1) Menstruktur kompleksitas

ANP mampu menstruktur kompleksitas

permasalahan secara hierarkis kedalam cluster-cluster

yang homogen dari faktor-faktor.

2) Pengumpulan dalam skala rasio

Dalam metodologi ANP menggunakan

pengukuran skala rasio yang diyakini paling akurat

dalam mengukur faktor-faktor yang membentuk

hierarki. Level pengukuran dari terendah ke tertinggi

adalah nominal, ordinal, interval dan rasio.

14 Ascarya, “Analytic Network Process (ANP) : Pendekatan Baru Studi Kualiltatif”,(Jakarta: Pusat Pendidikan dan Kebanksentralan Bank Indonesia), h. 10.

15 Ascarya, “Analytic Network Process (ANP) : Pendekatan Baru Studi Kualiltatif”,(Jakarta: Pusat Pendidikan dan Kebanksentralan Bank Indonesia), h.8.

63

Pengukuran rasio diperlukan untuk mencerminkan

proporsi..

3) Sintesis

Sintesis merupakan kebalikan dari analisis. Jika

analisis berarti mengurai entitas material atau abstrak

ke dalam elemen-elemennya, maka sintesis berarti

menyatukan semua bagian menjadi satu kesatuan.

Berdasarkan penjabaran diatas, maka penulis

menyimpulkan bahwa metode analytic network

process memiliki lima fungsi utama, yaitu :

menstruktur kompelksitas, pengumpulan dalam skala

rasio, dan sistesis. Dengan demikian ANP sangat tepat

digunakan dalam penelitian ini, sifatnya yang objektif

dan melibatkan pandangan pakar dan praktisi akan

menghasilkan keputusan yang tepat. Dan tidak hanya

berdasarkan pada satu sudut pandang saja, sehingga

akan lebih kuat dasar untuk mengambil keputusan

tersebut.

64

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum KSU BMT UMJ

Pendirian KSU BMT-UMJ diawali dengan rapat pembentukan oleh 36 dosen

civitas akademika UMJ sekitar awal bulan april 2008. Selanjutnya, akta pendirian

KSU BMT-UMJ dengan nomor 69 diterbitkan tanggal 14 april 2008 oleh notaris

yang ditunjuk Kementrian Koperasi dan UKM, H. Rizul Sudarmadi, SH.

Kemuadian pada tanggal 6 juni 2008, Kementrian Koperasi dan UKM

mengesahkan akta pendirian dan sekaligus memberikan nomor badan hukum

770/BH/Meneg/.I/2008.1

Dalam rangka mempersiapkan operasionalisasi KSU BMT UMJ, maka pada

awal bulan Mei 2008 selama sebulan penuh yiga oarng calon karyawan terseleksi

setelah melaksanakan progam magang di BMT Mujahidin dan BMT Al-

Munawwarah. Kemudian, mulai awal bulan Juli 2008, semua persiapan launching

kegiatan KSU BMT UMJ sudah dimulai. Saat ini KSU BMT UMJ berkantor di

ruang seluas kurang lebih 12 m persegi, di lantai dasar samping gedung Rektorat

UMJ dengan nomor telepon (021) 32425400. Perangkat kerja relative cukup

tersedia, mulai dari blangko/ formulir untuk berbagai jenis transaksi sesuai

dengan produk yang akan ditawarkan, sampai dengan brangkas dan tiga buah

computer beserta dua printernya.2

1 Company Profile KSU BMT UMJ2 Company Profile KSU BMT UMJ

65

Alasan dipilihnya model koperasi serba usaha yang disingkat KSU ini

dikarenakan melalui bentuk KSU ini dapat dilakukan berbagai aktifitas usaha

ekonomi termasuk simpan-pinjam dan dapat dijadikan sebagai wadah organisasi

yang berbadan hukum bagi KSU BMT UMJ. Berbeda dengan halnya koperasi

biasa, sampai saat ini belum ada ketentuan hokum yang pasti mengenai auran

wajib terkait badan hukum suatu BMT. Oleh karenanya, BMT bisa memilih

bentuk badan hokum koperasi, PT, CV atau badan usaha lainnya yang memiliki

landasan hokum tersendiri.

Kemudian sesuai dengan ketentuan yang berlaku, Modal KSU BMT UMJ

terdiri atas modal internal dan modal eksternal. Modal internal terdiri dari

simpanan pokok, simpanan wajib, cadangan, donasi, dan hibah. Sedangkan modal

eksternal berasal dari anggota, anggota luar biasa, calon anggota, koperasi lain,

lembaga keuangan (bank dan nonbank) serta sumber dana lain yang sah sesuai

hokum yang berlaku di Indonesia.

Mulai tanggal 18 Juni 2008, likuiditas KSU BMT UMJ adalah sebesar Rp

117.000.000,-. Jumlah ini berasal dari simpanan pokok 10 orang anggota/pendiri

sebesar Rp 42.000.000,- dan pinjaman modal dalam bentuk modal penyertaan

yang berasal dari kontrisbusi 4 orang anggota/pendiri sebesar Rp 75.000.000,-.3


66

B. Visi dan Misi

Visi KSU BMT UMJ adalah membangun koperasi serba usaha terkemuka

modern, dan islami dalam mengembangkan ekonomi rakyat. Adapun misinya

ialah:4

1. Meningkatkan kualitas sumber daya insane yang bermartabat dan

mandiri.

2. Memperjuangkan peningkatan harkat social ekonomi anggota

dan karyawan koperasi serta masyarakat.

3. Mengelola portofolio bisnis anggota dengan semangat

kekeluargaan dan berdaya saing.

4. Menjadi media yang efektif dalam membangun silaturrahmi

sesama anggota KSU BMT UMJ dan para pihak yang terkait.

KSU BMT UMJ memiliki motto yakni member manfaat

membawa mashlahat.

C. Struktur Organisasi Periode 2016-2019

Struktur organisasi KSU BMT UMJ adalah susunan yang terdiri dari Dewan

Syariah, kemudian Pengawas serta Pengurus. Setelah itu barulah Pengelola.

Adapun susunanannya sebagai berikut:5

4 Company Profile KSU BMT UMJ5 Company Profile KSU BMT UMJ

67

Gambar 4.1

Struktur Pengurus KSU BMT UMJ Periode 2016-2019

Gambar 4.2

Struktur Pengelola KSU BMT UMJ Periode 2016-2019

68

D. Budaya Kerja

Dalam rangka mewujudkan visi, misi serta tujuan, KSU BMT UMJ

mengembangkan budaya kerja dengan komitmen kepada :

1. Menciptakan rasa loyalitas yang tinggi, sehingga tercipta rasa

saling memiliki.

2. Minciptakan rasa empati/peduli yang tinggi kepada lembaga,

anggota dan pengelola.

3. Pengelolaan lembaga yang bersih yang amanah.

4. Menciptakan suasana kerja yang harmonis, nyaman dan kondusif

guna meningkatkan kinerja sumber daya manusia.

5. Memberikan pelayanan kepada anggota untuk dapat mandiri

dengan rasa aman, disiplin dan menjadikan yang utama.

6. Semua poin-poin budaya kerja tersebut terangkup dalam budaya

kerja lebah yang menghassilkan madu.

E. Produk dan Jasa Pelayanan

Produk penghimpunan dan penyalaruran dana KSU BMT UMJ terdiri dari:

1) Tabungan dan Simpanan

2) Tabungan Mekkah (manfaat penuh berkah)

3) BUNGKESMAS

Bungkesmas adalah sebuah inovasi produk

simpanan/tabungan kesehatan masyarakat yang memadukan

unsure tabungan dan asuransi perlindungan kesehatan melalui

69

BMT UMJ, yang difasilitasi oleh Social Trust Fund UIN Syarif

Hidayatullah, yang didesain khusus untuk meringankan kondisi

keuangan pada saat terkena saat musibah.

Tujuan Bungkesmas adalah:

a. Mengedukasi masyarakat agar gemar menabung

sebagai motivasi tyang diharapkan memberikan

peningkatan terhadap produktivitas kerjanya.

b. Mengedukasi masyarakat agar menyiapkan

tabungan sebagai wadah jaminan/asuransi

kesehatan ataupun kecelakaan.

c. Melengkapi [progam jaminan kesehatan yang sudah

ada.

d. Dengan menjadi pemilik tabungan Bungkesmas

maka masyarakat kecil dapat memiliki stabilitas

keuangan (melalui tabungan dan asuransi

kesehatan, kecelakaan, kematiaan).

Syarat-syarat untuk menjadi peserta Bungkesmas adalah:

a) WNI berusia 17-64 tahun.

b) Menabung minimal Rp 2.000,-/ hari.

c) Menyerahkan kelengkapan dokumen

4) SIMAPAN

5) SAHARA

70

6) SAPITRI

7) TAFAKUR

8) TAWAMAH

9) Deposito Madani (mashlahat dalam berinvestasi

Deposito ini memiliki jangka waktu 3 bulan, 6 bulan, serta

12 bulan.

10) Produk Pembiayaan

a) Jual Beli : Akad yang dipakai ialah

akad Ba’I Murabahah.

b) Sewa Jasa : Akad yang dipakai ialah

akad Ijarah Multijasa.

c) Kerjasama : Akad yang dipakai ialah

akad Mudharabah dan Musyarakah.

d) Pinjaman Kebajikan : Akad yang dipakai ialah

akad Al-Qardh dan Hiwalah

F. Perkembangan Aset dan Penghimpunan Dana

Adapun perkembangan Aset yang dimiliki oleh KSU BMT UMJ per 31

Desember 2014 mencapai Rp 1.942.214.324,-, terjadi kenaikan sebesar 15%

atau Rp 255.2832.211,- dari tahun sebelumnya yakni tahun 2013, dengan

asset Rp 1.686.931.113,-. Seperti yang gterlihat pada table berikut:

71

Tabel 4.1

Perkembangan Aset KSU BMT UMJ

Aset 2014 Aset 2013 Kenaikan Pencapaian Target

Rp 1.942.214.324,- Rp 1.686.931.113,- Rp 255.2832.211,- 15%

Perkembangan Penghimpunan Dana (Funding). Penghimpunan dan

KSU BMT UMJ meliputi:

1) Simpanan Sukarela, dengan nama produk Tabungan Makah (manfaat

penuh berkah).

2) Simpanan Berjangka, dengan nama produk Deposito Madani (manfaat

dalam berinvestasi).

3) Pembiayaan yang diterima, baik dari lembahga keuangan maupun

perorangan (linkage progam).

4) Simpanan Wadiah (simpanan penjaminan mitra pembiayaan)

Pencapaian target penghimpunan dana KSU BMT UMJ yang

direncanakan tahun 2014 naik menjadi Rp 1.800.000.000,- atau naik sebesar

Rp. 207.506.812,- (43%) dari target yang direncanakan. Hal ini bisa dlilihat

dalam tabel berikut :

72

Tabel 4.2

Perkembangan Funding KSU BMT UMJ

Untuk rincian jumlah mitra berdasarkan rekeningnya, bisa kita lihat dibawah ini.

Tabel 4.3

Perkembangan Jumlah Mitra KSU BMT UMJ

No Jenis Produk 2010 2011 2012 2013 2014

1 Simapan 245 391 517 640 767

2 Sahara 7 10 11 24 29

3 Sapitri 10 18 21 14 16

3 Tafaqur 10 10 13 14 18

5 Tawamah 2 3 4 6 6

6 Bungkesmas 6 28

7 Deposito 3 3 7 5 12

Jumlah Rekening 277 435 573 709 876

Funding 2014 Target 2014 Funding 2013 Pencapaian Target

Rp 1.523.445.770,- Rp 1.800.000.000,- Rp 1.315.938.958,- 43%

73

Gambar 4.3

Grafik Jumlah Mitra KSU BMT UMJ

Adapun untuk rincian jumlah saldo rekening tiap masing-masing produk ialah

sebagai berikut (dalam kurs rupiah):

0100200300400500600700800900

1000

JumlahMitra

Tahun 2010

JumlahMitra

Tahun 2011

JumlahMitra

Tahun 2012

JumlahMitra

Tahun 2013

JumlahMitra

Tahun 2014

Grafik Jumlah Mitra KSU BMT UMJ Tahun2010-2014

Grafik Jumlah Mitra KSU BMTUMJ Tahun 2010-2014

74

Tabel 4.4

Perkembangan Jumlah Saldo dari tiap Produk KSU BMT UMJ

No Jenis

Produk

2010 2011 2012 2013 2014

1 Simapan 203.008.814 239.272.069 382.100.258 525.844.627 610.181.135

2 Sahara 1.919.715 7.611.621 8.409.029 7.619.974 9.731.254

3 Sapitri 2.151.411 9.369.411 3.509.657 4.069.266 3.754.988

4 Tafaqur 1.336.776 2.398.339 2.524.970 5.999.786 14.560.136

5 Tawa-

mah

1.483.648 1.089.713 349.426 9.769.129 2.452.062

6 Bung-

kesmas

- - - 260.176,21 12.910.284

7 Deposito 125.000.000 173.000.000 194.000.000 241.500.000 248.100.000

Jumlah

Saldo

334.900.367 432.741.154 590.893.342 795.062.960 901.689.863

G. Hasil dan Analisis

1. Identifikasi Masalah

Setelah melakukan indepth interview untuk proses analisis

kinerja pemasaran KSU BMT UMJ dalam mengembangkan

75

pemberdayaan ekonomi masyarakat dengan metode ANP (Analityc

Network Process), membuahkan enam buah cluster utama yaitu:6

1) Aspek

2) Kendala Internal

3) Kendala Eksternal

4) Solusi Internal

5) Solusi Eksternal

6) Strategi

Cluster Aspek memiliki dua elemen, cluster Kendala Internal

dan Eksternal yang masing-masing memiliki tiga elemen, Solusi

Internal dan Eksternal memiliki masing-masing tiga elemen, dan

Strategi memiliki lima elemen

Sementara itu gambar 4.3 menggambarkan tentang kerangka

ANP berdasarkan kerangka kerja. Kerangka Identifikasi Kendala,

Solusi dan Strategi terkait Analisis Kinerja Pemasaran KSU BMT UMJ

Ciputat dalam Pengembangan Pemberdayaan Masyarakat sebagai

berikut pada gambar 4.2:

6 Hendri Tanjung dan Abrista Devi, Metodologi Ekonomi Islam, h.227.

76

Gambar 4.4

Skema Penelitian Analisis Kinerja Pemasaran KSU BMT UMJ Ciputat dalam

Pemberdayaan Masyarakat dengan metode ANP (Analityc Network Procces).

77

Narasumber ialah mereka yang terdiri dari para pakar, praktisi

dan aktifis yang bergerak di bidang koperasi/BMT. Rinciannya

sebagai berikut.

Tabel 4.5

Daftar Nama Narasumber ANPNo Nama Profesi

1 Dr. Nurhasanah, M.Ag. Pakar/Kaprodi Magister Ekonomi Syariah

2 Mukhtiar, SE,I., MM Dosen/Praktisi BMT

3 Syaiful Bahri, S.E.,Sy Praktisi BMT

4 Syifa Nisfiyani, S.E.,Sy Praktisi BMT

5 Navthalia, S.E Praktisi BMT

6 Aniek Rezayantie, S.E Aktifis Koperasi

78

Gambar 4.5

Kerangka Kerangka Identifikasi Kendala, Solusi dan Strategi terkait Analisis Kinerja Pemasaran KSU BMT UMJ

Ciputat dalam Pengembangan Pemberdayaan Masyarakat ANP

79

2. Menentukan Prioritas Kendala Utama

Mengacu pada metodologi yang digunakan, yakni ANP untuk

melihat skala prioritas menurut kalangan pakar dan praktisi BMT,

maka hasilnya dapat dilihat pada uraian berikut:

a) Analisis Aspek

Kendala yang terjadi dalam proses pemasaran KSU

BMT UMJ yakni terbagi dua, kendala internal (0,51) dan

kendala eksternal (0,49). Pakar dan Praktisi sependapat bahwa

kendala utama adalah kedua aspek tersebut

b) Analisis Kendala Internal dan Solusi Internal

Pada kendala internal yang menjadi penghambat

pemasaran KSU BMT UMJ adalah internal BMT (0,42).

Sudah saatnya pihak internal BMT melakukan reformasi

kebijakan baru dengan melahirkan produk-produk syariah

yang lebih pro terhadap pemberdayaan ekonomi masyarakat

yang sangat menjangkau kebutuhan ekonomi mitra.

Kendala kedua ialah pada sumber daya manusia BMT

(0,32). Kebijakan Internal juga harus di dukung oleh SDM

yang memadai dan memiliki kreatifitas lebih. Sedangkan

untuk solusi internal yang lebih diprioritaskan untuk dibenahi

ialah internal BMT (0, 43), sedangkan prioritas kedua ialah

80

solusi SDM (0,31) dan terkahir ialah solusi teknis pemasaran

(0,26).

Tabel 4.6

Hasil Analisis Kendala Internal dan Solusi Internal

Kendala internalRata-

rataSolusi Internal

Rata-

rata

Internal BMT 0,42 S/Internal BMT 0,43

Deferensiasi produk 0,25 Memperbanyak deferensiasi produk 0,25

Identitas merek 0,25 Menampilkan identitas merek yang bagus 0,33

Kebutuhan Modal 0,33 Kebutuhan Modal yang terpenuhi 0,25

Kebijakan Pemerintah 0,25 Membuat kebijakan pendukung 0,33

Sumber Daya

Manusia0,32 S/Sumber Daya Manusia 0,31

Pemahaman terhadap

produk0,25 Pemahaman terhadap produk yang baik 0,25

Loyalitas/kesetiaan 0,25 Loyalitas/kesetiaan yang tinggi terhadap BMT 0,25

Budaya Kerja 0,25 Budaya Kerja yang baik 0,25

Insentif Kinerja 0,29Insentif/Kinerja yang dapat memberi pengaruh

positif0,27

Teknis Pemasaran 0,25 S/Teknis Pemasaran 0,26

Proses Eksekusi 0,2 Proses eksekusi efektif 0,2

Biaya Operasional 0,25 Biaya operasional yang cukup 0,2

Risiko yang dihadapi 0,25 Risiko yang dihadapi terselesaikan dengan baik 0,2

Teknologi pendukung 0,25 Teknologi pendukung sangat memadai 0,2

81

c. Analisis Kendala Eksternal dan Solusi Eksternal

Kendala eksternal utama pada pemasaran KSU BMT

UMJ ialah persaingan antar BMT (0,39). Dalam Hal ini

persaingan bukan hanya antar BMT, namun dengan lembaga

keuangan lainnya, baik koperasi dan Bank. Kemudian diikuti

oleh daya tawar mitra (0, 34)

Adapun untuk solusi ekternal utama ialah yang paling

diprioritaskan yakni persaingan antar BMT (0,45) dengan cara

memperbanyak kerjasama dengan para lembaga keuangan

lainnya (0, 41). kemudian solusi eksternal lainnya ialah daya

tawar mitra dengan cara meningkatkan promosi yang masif

(0,4). Untuk lebih detailnya akan ditampilkan pada gambar di

bawah ini.

82

Gambar 4.6

Hasil Analisis Kendala Ekternal dan Solusi Internal dengan Metode ANP

d. Analisis Strategi

Berdasarkan kompleksitas kendala, solusi yang

didapatkan dalam analisis pemasaran KSU BMT UMJ dalam

pemberdayaan masyarakat, menurut hasil analisis dari

kesepakatan para pakar dan praktisi ialah penguatan

permodalan (0,45) kemudian peningkatan SDM (0,43) dan

83

selanjutnya promosi yang efektif (0,39). Rincian detailnya

sebagai berikut.

Tabel 4.7

Hasil Analisis Strategi dengan Metode ANP

Strategi Rata-Rata

Pemetaan segmen pasar 0,35

Peningkatan Kualitas SDM 0,43

Peningkatan sarana dan teknologi pendukung 0,3

Penguatan permodalan 0,45

Promosi Efektif 0,39

84

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan dan analisa faktor-faktor analisis kinerja pemasaran

BMT (Studi kasus KSU BMT UMJ Ciputat) dalam pemberdayaan masyarakat

dengan metode ANP (Analityc Network Process), berikut dapat ditarik beberapa

kesimpulan mengenai pembahasan ini.

1. Kendala pada pemasaran KSU BMT UMJ dalam pemberdayaan masyarakat

dengan metode ANP (Analityc Network Process) mengerucut pada dua

kendala utama, yakni aspek internal dan aspek eksternal. Aspek Internal

terbagi lagi menjadi dua kendala utama yakni internal BMT (kebutuhan

modal, nilai 0,33) dan sumber daya manusia (insentif kinerja, nilai 0,29).

Aspek Eksternal terbagi menjadi dua kendala utama yakni persaingan antar

industri (BMT) nilai 0,39 dan daya tawar pembeli jasa (nasabah/mitra)

nilainya 0,34.

2. Sejalan dengan kendala, maka solusi yang lebih diprioritaskan berdasarkan

aspek internal meliputi, Internal BMT nilai 0,43 (menampilkan identitas

merek yang bagus, membuat kebijakan pendukung) dan sumber daya

manusia nilai 0,31 (insentif kinerja yang dapat memberi pengaruh positif).

Di samping ini juga, solusi berkenaan dengan aspek eksternal meliputi,

85

solusi persaingan antar industri BMT nilai 0,39 (memperbanyak kerjasama

dengan perusahaan terkait) dan fokus kepada pangsa pembeli nilai 0,4

(nasabah/mitra) yang bisa digarap (promosi yang masif)

3. Strategi yang dilakukan untuk mendukung suksesnya pemasaran KSU BMT

UMJ Ciputat dalam pemberdayaan dengan urutan prioritas gabungan adalah

melalui penguatan permodalan, peningkatan kualitas sumber daya manusia,

promosi efektif, pemetaan segmen pasar, dan peningkatan saran dan

teknologi pendukung.

B. Rekomendasi

1. Kendala dalam pemasaran KSU BMT UMJ Ciputat dalam pemberdayaan

masyarakat meliputi internal BMT dan sumber daya manusia, Bagi para

SDM KSU BMT UMJ hendaknya membuat kebijakan pendukung yang

dapat menghasilkan brand atau identitas merek yang bagus sehingga dapat

meningkatkan permodalan BMT sehingga semakin meningkatkan usaha

dalam pemberdayaan ekonomi masyarakat. Komitmen ini dapat diwujudkan

melalui promosi yang efektif bisa melalui media sosial yang saat ini sangat

booming dan relatif murah serta dapat tepat sesuai target pemasaran.

2. Bagi pemerintah hendaknya turut memiliki andil dan mendukung dalam

mewujudkan pertumbuhan keuangan mikro syariah yang sangat membantu

memberdayakan ekonomi masyarakat menengah kebawah. Baik dari

Pemerintah, praktisi dan akademisi hendaknya melakukan strategi progam

sosialisasi, edukasi dan komunikasi kepada calon mitra/nasabah, karena

86

progam sosialisasi ini dapat dilakukan oleh pihak internal dan ekternal,

terlebih dengan adanya media sosial, promosi dapat dilakukan semakin

efektif.

3. Pemerintah seharusnya mengucurkan kredit usaha rakyat (KUR) dengan

memberikan porsi langsung kepada BMT untuk menambah permodalan,

sehingga pemberdayaan ekonomi masyarakat menengah kebawah semakin

tumbuh dan berkembang lebih pesat lagi.

87

DAFTAR PUSTAKA

Al-Quran Al-Karim

Company Profile KSU BMT UMJ

Fatwa DSN-MUI No 04 tahun 2000.



Al-Jaziri, Abdurrahman, Al-Fiqh ala Madzahib al-Arba’ah, Beirut: Daarul-Qalam,

vol II

Al-Kasani, Abu Bakar Ibn Mas’ud, Al-Bada’I was-Sana’I fi Tartib al-Shara’I

Beirut: Darul-Kitab al-Arabi, edisi ke-2

Amalia, Euis, Keadilan Distributif dalam Ekonomi Islam, Jakarta: PT Raja

Grafindo Persada, 2009

Antonio, Muhammad Syafi’i, Bank Syariah dari Teori ke Praktik, Depok: Gema

Insani, 2001

Ascarya, “Analytic Network Process (ANP) : Pendekatan Baru Studi Kualiltatif”,

Dalam Seminar Intern Program Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi di

Universitas Trisakti 27 Januari 2005, Jakarta : Pusat Pendidikan dan

Kebanksentralan Bank Indonesia.

Asy-Syarbasyi, Ahmad, Al-Mu’jam al-Iqtisad al-Islami Beirut: Dar Alamil Kutub,

1987

Azis, M. Amin, Kegigihan Sang Perintis, Jakarta, MAA Institute, 2007

Cravens, David W, Pemasaran Strategis. Jilid.II,terjemahan, Jakarta: Erlangga

Hafidhuddin, Didin dan Hendri Tanjung, Manajemen Syariah dalam Praktik cet

2, Jakarta: Gema Insani, 2005

Hamoud, Sami Hasan Ahmad, Tathwiir al-A’mal al-Mash-rafiyyah bima

Yattafiqu ways-Syariah al-Islamiyah, Amman: Matbaatu asy-Syarq wa

Maktabatuha, 1982

Hendrojogi, Koperasi: Asas-asas, Teori, dan Praktik, Jakarta: PT Raja Grafindo

Persada, 2007

88

Kartajaya, Hermawan, dan Muhammad Syakir Sula, Syariah Marketing,

Bandung,: Mizan Pustaka, 2006, Cet 2.

Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller, Manajemen Pemasaran, Jilid I, Jakarta:

Erlangga, 2008

Kuncoro, Mudrajad, Ekonomika Industri Indonesia: Menuju Negara Industri Baru

2030, Yogyakarta: Andi, 2007

Moleong, Lexy, Metode Penelitian kualitatif , Bandung: Remaja Rosda Karya,

1997

Nazir, Moh., Metode Peneltian, Jakarta: Gahlia Indonesia, 2003

Rambat, Manajemen Pemasaran Jasa; Teori dan Praktik

Rivai , Veithzal, dan Ahmad Fawzi Mohd. Basri, Performance Appraisal Sistem

yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya

saing Perusahaan, Cet ke-1, Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2005

Rizky, Awalil, BMT: Fakta dan Prospek

Rusyd, Muhammad Ibn Ahmad Ibnu Muhammad Ibn, Beirut: Bidayatul Mujtahid

wa Nihayatul Muqtashid Darul-Qalam, 1988, vol. II.

Rusydiana, Aam Slamet dan Abrista Devi, “Analytic Network Process : Pengantar

Teori dan Aplikasi”, Bogor : Smart Publishing, 2013

Sabiq, Sayyid, Fikih Sunah 13, Jakarta, PT Al Ma’arif, 1987

Sudarsono, Heri, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, Yogyakarta: EKONISIA

Kampes Fakultas Ekonomi UII, 2003)

Tanjung, Hendri dan Abrista Devi, Metodologi Ekonomi Islam.

Tika. Pabundu Moh., Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan,

Cet ke-I, Jakarta: Bumi Aksara, 2006

Tim Penyusun Kamus Pusat Bahasa, Kamus Besar Bahasa Indonesia, Cet. Ke-2,

Jakarta: Balai Pustaka, 2002

Umar, Husein, Evaluasi Kinerja Perusahaa, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama,

2005

Uswatun, Artikel Manajemen Strategi, diakses tanggal 23 Februari 2017, dari

situs https://uswatun037.wordpress.com

Widjaya, Robert B, A Market Driven Corporate Strategy, Cet ke-I, Jakarta: Tira

89

Pustaka, 2004

Wugu, Jiwo dan Hartanto Brotoharsojo, Merit System, Cet ke-I, Jakarta: PT. Raja

Grafindo Persada, 2003

90

LAMPIRAN-LAMPIRAN

91

Kuisioner

Analisis Kinerja Pemasaran BMT dalam Pemberdayaan

Masyarakat dengan Metode ANP (Analityc Network Process)

Assalamualaikum Wr. Wb.

Responden Yang Terhormat,

Saya Nur adhari Qosasih adalah mahasiswa progam studi Muammalat Fakultas

Syariah dan Hukum (Passing out Perbankan Syariah FEB) semester 14 yang sedang

meneliti tentang “Analisis Kinerja Pemasaran BMT dalam Pemberdayaan Masyarakat

dengan metode ANP (Analityc Network Process)”

Dalam penelitian ini saya membutuhkan data primer dari responden yang merupakan

Akademisi, pakar ataupun praktisi dari BMT yang bersangkutan. Oleh karenanya,

saya memohon segala dukungan dan kerja sama dari saudara/I guna membantu

berpartisipasi dalam mengisi kuisioner ANP ini. Atas kerja samanya saya ucapkan

terima kasih.

Data Responden

Nama lengkap (plus gelar) :

Jabatan/keahlian :

Instansi :

92

FORM KUESIONER

(Analisis Kinerja Pemasaran KSU BMT UMJ dalam Pemberdayaan Masyarakat)

Mohon dicentang (V) di kolom sesuai dengan jawaban.Angka 9 dalam skala verbal

berarti amat sangat besar pengaruhnya.

Tahap 1

Petunjuk penilaian KPI

Perbandingan skala penilaian verbal dan skala numerik

Skala Penilaian Verbal Skala Numerik

Amat sangat lebih besar pengaruhnya 9

8

Sangat lebih besar pengaruhnya 7

6

Lebih besar pengaruhnya 5

4

Sedikit lebih besar pengaruhnya 3

2

Sama besar pengaruhnya 1

93

Dalam mengambil menganalisis kinerja pemasaran KSU BMT UMJ dalam

pemberdayaan masyarakat manakah dari KPI dibawah ini yang lebih penting:

KPI(key performance indicator) 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Kendala Internal BMT

Melihat aspek ini dapat dijadikan varibel untuk

menganalisis kinerja Pemasaran KSU BMT UMJ,

baik mencakup Internal BMT, Sumber daya

manusia, ataupun teknis pemasaran

Kendala Ekternal

Mempertimbangkan aspek yang muncul dari luar

sebagai bahan analisis, baik itu persaingan antar

BMT ancaman produk yang serupa, ataupun daya

tawar nasabah.

Solusi Internal BMT

Solusi yang dihasilkan untuk mengatasi kendala-

kendala baik itu dari internal BMT, Sumber daya

manusia, maupun teknis pemasarannya.

Solusi Ekternal BMT

Solusi dalam menghadapi kendala-kendala eksternal

BMT, yang meliputi persaingan antar BMT,

BPRS/BUS, serta anacaman produk serupa dan daya

tawar pembeli(nasabah/).

A. Berdasarkan Kendala Internal BMT, mana diantara berikut yang lebih

penting sebagai bahan analisis Pemasaran KSU BMT UMJ dalam

pemberdayaan masyarakat:

94

KPI 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Internal BMT

Meliputi Diferensiasi produk, Identitas merek,

Kebutuhan Modal, Kebijakan Pemerintah

Sumber Daya Manusia

Meliputi Pemahaman terhadap produk,

Loyalitas/kesetiaan, Budaya Kerja, Insentif/Kinerja

Teknis Pemasaran

Meliputi Proses Eksekusi, Biaya Operasional, Risiko

yang dihadapi, Teknologi pendukung

B. Berdasarkan Kendala Eksternal BMT, mana diantara berikut yang lebih



KPI 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Persaingan Industri (BMT)

Persaingan antar BMT dalam menjalankan proses

pemasaran baik itu dalam hal funding ataupun

financing.

Ancaman barang subtitusi

Mencangkup semua produk yang dapat

menggantikan produk BMt itu sendiri yang

dihailkan oleh BMT lain.

Daya tawar pembeli jasa (nasabah/mitra)

Kemampuan nasabah untuk memakai jasa baik

funding ataupun financing.

95

C. Berdasarkan Solusi Internal BMT, mana diantara berikut yang lebih



KPI 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Internal BMT

Meliputi memperbanyak deferensiasi produk,

menampilkan identitas merek yang bagus,

kebutuhan Modal yang terpenuhi, membuat

kebijakan pendukung.

Sumber Daya Manusia

Meliputi Pemahaman terhadap produk yang baik,

Loyalitas/kesetiaan yang tinggi terhadap BMT,

Budaya Kerja yang baik, Insentif/Kinerja yang dapat

memberi pengaruh positif

Teknis Pemasaran

MeliputiProses eksekusi efektif, Biaya operasional

yang cukup, Risiko yang dihadapi terselesaikan

dengan baik, Teknologi pendukung sangat memadai

D. Berdasarkan Solusi Eksternal BMT, mana diantara berikut yang lebih



KPI 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Persaingan Industri (BMT)

Memperbanyak kerja sama dengan banyak

perusahaan terlkait, Memperbanyak deferensiasi

produk, Mempromosikan merek/brand, Fokus

96

segmentasi pasar sesuai dengan tujuan umum BMT

Ancaman barang subtitusi

Meperkecil harga produk dengan barang

subtitusiMemperbesar manfaat produk,

Memperkecil kecenderungan pembeli untuk

mensubtitusi

Daya tawar pembeli jasa (nasabah/mitra)

Fokus kepada pangsa pembeli (nasabah/mitra) yang

bisa digarap, Promosi yang masif, Memerbarui

keunggulan produk

A.1 Berdasarkan Internal BMT (kendala), mana diantara berikut yang lebih




Deferensiasi produk

Produk yang beragam sesuai dengan kebutuhan

Identitas merek

Merek yang ditampilkan memberikan kesain positif

atau negative

Kebutuhan Modal

Terpenuhi dengan baik atau sebaliknya

Kebijakan pemerintah

Mematuhi/ didukung dengan kebijakan yang ada

97

A.2 Berdasarkan Sumber daya manusia (kendala), mana diantara berikut yang

lebih penting sebagai bahan analisis Pemasaran KSU BMT UMJ dalam



Tingkat Pemahaman terhadap produk

Kemampuan menawarkan produk

Kesetiaan/loyalitas

Tingkat kefokus dalam mengembangkan perusahaan

Budaya kerja

Sistem kerja yang digunakan

Insentif/Kinerja

Orientasi pencapaian target

A.3 Berdasarkan Teknis Pemasaran (kendala), mana diantara berikut yang




Proses eksekusi

Kecepatan dalam mengambil langkah kongkrit

Biaya Operasional

Tingkat keefektifan dalam memakai biaya

operasional

Risiko yang dihadapi

Tingkat kesulitan di lapangan

Teknologi pendukung

Tersedia atau tidak sarana yang memadai

98

B.1 Berdasarkan Persaingan Industri BMT (kendala), mana diantara berikut

yang lebih penting sebagai bahan analisis Pemasaran KSU BMT UMJ dalam



Pertumbuhan Industri (BMT)

Deferensiasi produk

Identitas merek

Konsentrasi dan keseimbangan

Keberagaman Pesaing (BMT)

B.2 Berdasarkan Ancaman barang subtitusi (kendala), mana diantara berikut




Harga relatif dengan barang subtitusi

Biaya Mengalihkan ke produk lain

Kecenderungan pembeli untuk mensubtitusi

B.3 Berdasarkan Ancaman barang subtitusi (kendala), mana diantara berikut




Pangsa pembeli (nasabah/mitra) yang besar

Biaya mengalihkan ke produk lain yang relatif

lebih kecil

99

Banyaknya produk subtitusi

Deferensiasi Produk

C.1 Berdasarkan Internal BMT(solusi), mana diantara berikut yang lebih




Memperbanyak deferensiasi produk

Menampilkan identitas merek yang bagus

Kebutuhan Modal yang terpenuhi

Membuat kebijakan pendukung

C.2 Berdasarkan Sumber daya manusia (solusi), mana diantara berikut yang




Pemahaman terhadap produk yang baik

Loyalitas/kesetiaan yang tinggi terhadap BMT

Budaya Kerja yang baik

Insentif/Kinerja yang dapat memberi pengaruh

positif

C.3 Berdasarkan Teknis Pemasaran (solusi), mana diantara berikut yang lebih



100


Proses eksekusi efektif

Biaya operasional yang cukup

Risiko yang dihadapi terselesaikan dengan baik

Teknologi pendukung sangat memadai

D.1 Berdasarkan Persaingan Industri BMT (solusi), mana diantara berikut yang




Memperbanyak kerja sama dengan banyak

perusahaan terlkait

Memperbanyak deferensiasi produk

Mempromosikan merek/brand

Fokus segmentasi pasar sesuai dengan tujuan

umum BMT

D.2 Berdasarkan Ancaman barang subtitusi (solusi), mana diantara berikut




Meperkecil harga produk dengan barang

subtitusi

Memperbesar manfaat produk

101

Memperkecil kecenderungan pembeli untuk

mensubtitusi

D.3 Berdasarkan daya tawar pembeli jasa/nasabah/mitra BMT (solusi), mana

diantara berikut yang lebih penting sebagai bahan analisis Pemasaran KSU

BMT UMJ dalam pemberdayaan masyarakat:


Fokus kepada pangsa pembeli (nasabah/mitra)

yang bisa digarap

Promosi yang masif

Memerbarui keunggulan produk

Tahap 2

Dalam mengambil menganalisis kinerja pemasaran KSU BMT UMJ dalam

pemberdayaan masyarakat manakah dari KPI dibawah ini alternative yang

diambil:


Strategi Internal

Meliputi Pemetaan segmen pasar, Peningkatan

Kualitas SDM, Peningkatan sarana dan teknologi

pendukung, Penguatan permodalan

Strategi Eksternal

Meliputi Promosi Efektif, Deferensiasi Produk,

Memperbanyak jaringan

102

E. Berdasarkan Strategi Internal BMT, mana diantara berikut yang lebih

penting sebagai bahan alternative analisis Pemasaran KSU BMT UMJ dalam



Pemetaan segmen pasar

Peningkatan Kualitas SDM

Peningkatan sarana dan teknologi pendukung

Penguatan permodalan

F. Berdasarkan Strategi Eksternal BMT, mana diantara berikut yang lebih

penting sebagai bahan alternative analisis Pemasaran KSU BMT UMJ dalam



Promosi Efektif

Deferensiasi Produk

Memperbanyak jaringan

Terima kasih banyak untuk segala partistipasinya, semoga data ini memberikan

manfaat dan keberkahan bagi semua pihak yang berkepentingan.

Jazakumullah Khairon Katsiiron

103

Kolom Saran & Masukan

TTD

104

105

106

107

Lampiran ANP

Skema ANP

Narasumber ANP

No Nama Narasumber Profesi

1 Dr. Nurhasanah, M.Ag. Pakar/Kaprodi Magister Ekonomi Syariah

2 Mukhtiar, SE,I., MM Dosen/Praktisi BMT

3 Syaiful Bahri, S.E.,Sy Praktisi BMT

4 Aniek Rezayantie, S.E Aktifis Koperasi

108

Hasil ANP

Documents

ANALISIS KINERJA PEMASARAN BMT DALAM PEMBERDAYAAN ...repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/47043/1/NUR A… · “Analisis Kinerja Pemasaran BMT dalam Pemberdayaan Masyarakat