Analisis Internal

(studi kasus pada PT. Sido Muncul)

Oleh:

Indrianto Yoggi Wibowo 120810301158

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS JEMBER

2015

DEFINISI

Analisis SWOT : PENDEKATAN TRADISIONAL UNTUK ANALISIS INTERNAL

Analisis SWOT merupakan akronim dari strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta opportunities (peluang) dan threat (ancaman) lingkungan yang dihadapinya. Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan, Yang bila dijabarkan menjadi :

Strength (kekuatan)

Kekuatan merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relative lebih unggul dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya. Kekuatan tersebut muncul dari sumber daya dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan.

• Weakness (kelemahan)

Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relative terhadap pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif. Kapasitas keuangan yang terbatas merupakan salah satu contoh kelemahan dari sebuah perusahaan.

•Opportunities (Peluang)

Peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Tren utama merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perubahan dalam kondisi persaingan atau regulasi, perubahan teknologi, dan membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi peluang bagi perusahaan.

•Threat (Ancaman)

Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban, meningkatnya kekuatan tawar-menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi, dan direvisinya atau pembaruan peraturan dapat menjadi penghalang bagi keberhasilan perusahaan.

Keterbatasan analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan kerangka pilihan bagi banyak manajer selama periode waktu yang penjang karena kesederhanaannya dan kemampuannya untuk menggambarkan esensi dari formulasi strategi yang baik. Tetapi analisis SWOT merupakan pendekatan konseptual yang sangat luas, sehingga rentan terhadap beberapa kelemahan utama :

1.Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh ancaman eksternal.

Para pembuat strategi di setiap perusahaan harus tetap waspada terhadap strategi yang didasarkan pada apa yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan saat ini tanpa mempertimbangkan dampak lingkungan eksternal terhadap kekuatan tersebut.

2.Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah.

Nasihat yang sering diberikan berkaitan dengan gagalnya proses perencanaan adalah bahwa rencana merupakan peristiwa sesaat yang perlu dilengkapi, diketik, dan kemudian dipindahkan ditempatnya di rak seorang manajer sementara ia mengerjakan pekerjaan actual perusahaan. Jadi, adalah tidak mengherankan bahwa para kritisi analisis SWOT, dengan alas an yang bagus, memperingatkan bahwa analisis tersebut merupakan pandangan sesaat mengenai situasi berubah atau bergerak.

3.Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.

Teori keterbatasan analisis SWOT diatas dapat dilihat secara jelas pada kasus merger Hewlett-packard & Compaq yang menciptakan perusahaan PC terbesar didunia dan strateginya untuk keberhasilan PC didasarkan pada skala ekonomi yang dimungkinkan oleh ukuran perusahaan besar tersebut. Strategi ini tidak berhasil menciptakan salah satu perusahaan computer PC terbesar didunia, meskipun merupakan kekuatan potensial, terbukti merupakan basis yang terlalu disederhanakan untuk menjadi landasan bagi strategi perusahaan untuk bertahan dan bertumbuh di industry PC global selama lima tahun terakhir.

4.Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.

Contoh lain untuk penjabaran teori diatas dapat kita lihat pada perusahaan yang bergerak pada penyediaan perangkat switching dan barang-barang infrastruktur jaringan utama lainnya yang memungkinkan system komunikasi computer global berkembang, yaitu Cisco systems Inc. Cisco memiliki keahlian keuangan, teknologi, dan merek yang substansial. Dua kali cisco berupaya menggunakan kekuatannya dalam bidang-bidang ini sebagai dasar untuk masuk dan bertahan pada pasar jaringan computer

rumah tangga dan alat jaringan rumah tangga yang nirkabel. KedUa usaha tersebut gagal dan membuat perusahaan itu mengalami kerugian ratusan juta dollar dalam prosesnya.

Analisis Rantai Nilai

Istilah rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar, yaitu aktivitas yang membedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan. Analisis rantai nilai berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut.

Dalam melakukan analisis rantai nilai diperlukan dua langkah, yaitu :

1.Identifikasi aktivitas

Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah oeprasi suatu perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan mengelompokkkan aktivitas atas proses tersebut ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Pada setiap kategori, suatu perusahaan biasanya melakukan sejumlah aktivitas berbeda yang mungkin merupakan kunci bagi keberhasilan perusahaan. Aktivitas layanan misalnya, dapat mencakup aktivitas-aktivitas yang berbeda seperti instalasi, perbaikan, distribusi suku cadang, dan pemutakhiran. Tantangan bagi para manajer pada titik ini adalah untuk secara sangat rinci menguraikan apa yang sebenarnya terjadi ke dalam aktivitas-aktivitas berbeda yang dapat di analisis dan bukan terpaku pada kategori yang luas dan umum.

2.Alokasi biaya

Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang berbeda. Setiap aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan asset. Analisis rantai nilai mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan asset ke setiap aktivitas, dan dengan demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional.

Memahami kesulitan dalam akuntansi biaya berbasis aktivitas

Penting untuk memahami bahwa system akuntansi dan manajemen saat ini di banyak perusahaan tidak dibuat sedemikian rupa sehingga dapat dengan mudah menyediakan rincian biaya berbasis aktivitas. Demikian pula, dihampir semua perusahaan, kebutuhan informasi untuk mendukung akuntansi berbasis aktivitas dapat memaksa perusahaan untuk mempertahankan pendekatan tradisional untuk tujuan laporan keuangan.

Waktu dan tenaga untuk mengubah ke pendekatan berbasis aktivitas dapat sangat besar dan biasanya masih melibatkan keputusan mengenai alokasi biaya secara arbitrer ke berbagai aktivitas yang melibatkannya.

Identifikasi aktivitas yang membedakan perusahaan

Mencermati ranntai nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan keunggulan atau kelemahan biaya, namun juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber keunggulan diferensiasi relative terhadap pesaing. Disini, terdapat satu contoh kasus yang dapat menggambarkan penjelasan diatas, yaitu Dell computer menganggap bahwa layanan purna jualnya yang berbasis internet jauh lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Dell mengetahui bahwa perusahaan itu memiliki keunggulan biaya karena waktu dan biaya yang diperluakan untuk meniru aktivitas tersebut. Tetapi dell menganggap bahwa aktivitas ini bahkan merupakan sumber nilai yang jauh lebih penting bagi pelanggan karena pelanggan menganggap aktivitas ini penting, sehingga membedakan dell dari para pesaing lain yang mengenakan tariff harga yang sama.

Menilai rantai nilai

Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasi aktivitas yang penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah aktivitas-aktivitas yang perlu mendapat perhatian khusus dalam analisis internal. Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai nilai ini, pertama misi utama perusahaan perlu memengaruhi pilihan aktivitas yang diteliti secara rinci oleh manajer. Jika perusahaan tersebut fokus untuk menjadi penyedia dengan biaya rendah, perhatian manajemen terhadap penurunan biaya harus sangat terlihat. Selain itu, jika misis perusahaan didasarkan pada komitmen mencakup fasilitas produksi, bahan baku, sumber daya keuangan, real estate, dan computer. Asset berwujud merupakan sarana fisik dan keuangan yang digunakan suatu perusahaan untuk menyediakan nilai bagi pelanggan. Sedangkan Asset tak berwujud merupakan sumber daya seperti merek, reputasi perusahaan, moral organisasi, pemahaman teknik, paten dan merek dagang. Serta akumulasi pengalaman dalam suatu organisasi. Meskipun bukanlah asset yang dapat disentuh atau dilihat, asset-aset ini sering kali penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif.

Kapabilitas organisasi bukan merupakan input khusus seperti asset berwujud atau tidak berwujud, melainkan keahlian yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengubah input menjadi output.

Hal-hal yang membuat suatu sumber daya bernilai (RBV) :

1.Penting untuk memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan alternative lain.

Dua restoran menawarkan makanan yang serupa dengan harga yang sama, tetapi satu restoran memiliki lokasi yang lebih dekat dengan perkantoran dibandingkan restoran lainnya. Asset berwujud, lokasi membantu memenuhi kebutuhan makan siang para pekerja dengan lebih aik dibandingkan dengan pesaingnya, sehingga menghasilkan laba dan volume penjualan yang lebih besar bagi restoran yang lokasinya lebih dekat.

2.Langka; hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian yang setingkat dengan yang anda miliki.

Kelangkaan Pasokan.Ketika langka, sumber daya akan menjadi semakin bernilai. Ketika suatu perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit perusahaan lain yang memilikinya, dan sumber daya itu penting untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, maka sumber daya tersebut dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan.

Ketersediaan substitusi. Salah satu dari lima model kekuatan untuk menilai profitabilitas industry adalah dari produk substitusi. Gagasan dasar ini dapat dilanjutkan dan digunakan untuk mengukur nilai berbasis kelangkaan dari suatu sumber daya.

Imitasi. Suatu sumber daya yang dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing hanya menciptakan nilai sementara. Kelangkaannya hanya untuk waktu yang singkat. Sumber daya tersebut tidak dapat menghasilkan keunggulan kompetitif jangka panjang. Kelangkaan yang muncul bersamaan dengan ketiadaan imitasi jarang berumur panjang. Para pesaing akan segera meniru atau menyaingi sumber daya ini secepat mungkin. Dengan demikian, jelas bahwa kemampuan perusahaan untuk mempertahankan mencegah terjadinya hal ini menjadi sangat penting. RBV mengidentifikasikan empat karakteristik yang dikenal dengan mekanisme isolasi, yang membuat sumber daya sulit untuk diimitasi :

a.Sumber daya yang unik secara fisik adalah tidak mungkin untuk ditiru.

b.Sumber daya yang dikembangkan secara bertahap sulit untuk ditiru karena panjangnya tahapan yang harus diikuti oleh perusahaan lain untuk menciptakan sumber daya tersebut. Sumber daya ini tidak dapat diperoleh secara instan tapi harus diciptakan seiring waktu dengan cara yang sering kali sangat mahal dan sulit untuk dipercepat.

c.Ambiguitas penyebab merupakan cara ketiga dimana sumber daya sulit untuk ditiru. Hal ini mengacu pada situasi dimana adalah sulit bagi pesaing untuk memahami bagaimana sebenarnya perusahaan menciptakan keunggulan yang dinikmatinya. Para pesaing tidak dapat menentukan dengan tepat apa sumber daya unik yang bernilai atau bagaimana sumber daya dikombinasikan untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Sumber daya yang memiliki ambiguitas penyebab seringkali merupakan kapabilitas organisasi yang berasal dari kombinasi yang halus

antara asset berwujud dan tidak berwujud, budaya, proses, dan atribut-atribut organisasi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.

d.Hambatan ekonomi merupakan sumber keempat yang mempersulit imitasi. Hal ini biasanya melibatkan investasi modal yang besar dalam bentuk kapasitas untuk menyediakan produk atau jasa di suatu pasar yang sensitive terhadap suatu skala. Hal ini terjadi ketika pesaing memahami sumber daya yang menjadi keunggulan kompetitif dan bahkan mungkin juga kapasitas untuk meniru, namun memilih untuk tidak melakukannya karena ukuran pasar yang terbatas secara realistis tidak dapat mendukung dua pemain dengan ukuran yang sama.

3.Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan, dengan cara yang dikendalikan oleh perusahaan anda.

Situasi ini dapat terjadi ketika suatu perusahaan membentuk usaha patungan dengan perusahaan lain dan saling berbagi sumber daya, kapabiltas, serta laba yang dihasilkan. Implikasi dari teori ini dapat kita lihat bersama pada keberhasilan warren buffet selama 25 tahun terakhir terhadap investasinya pada walt Disney pictures. Tim olahraga, jasa investasi, dan bisnis konsultasi merupakan contoh-contoh lain dari perusahaan-perusahaan yang menghasilkan lababesar dari sumber dayanya yang tidak terkait langsung dengan perusahaan dan oleh karenanya tidak memungkinkan perusahaan tersebut untuk memperoleh laba dengan mudah.

4.Bersifat tahan lama (durabilitas) atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.

Semakin lambat suatu sumber daya terdepresiasi, semakin bernilai sumber daya tersebut. Asset berwujud seperti komoditas atau modal, dapat diukur depresinya. Asset tak berwujud merupakan tantangan depresiasi yang lebih sulit. Pada perekonomian global abad ke-21 yang sangat kompetitif, kompetensi dan keunggulan kompetitif unik dapat memudar dengan cepat, sehingga membuat durabilitas menjadi ujian penting terhadap nilai dari sumber daya dan kapabilitas utama. Beberapa pihak yakin bahwa realitas ini membuat visi yang terartikulasi dengan baik dan budaya yang terkait dalam organisasi berpotensi menjadi contributor terpenting bagi kelangsungan hidup jangka panjang.

Analisa SWOT PT Sido Muncul

Dari kasus yang ada pada PT Sido Muncul tersebut dapat dirumuskan salah satu analisis SWOT yaitu Opportunity (Peluang):

A. Strength1. SDM yang handal PT Sidomuncul di dukung lebih dari 2000 karyawan dengan tingkat pendidikan yang bervariasi dan ditempatkan sesuai dengan keahliannya serta Sido Muncul juga memiliki tenaga ahli juga memiliki tenaga ahli dari berbagai disiplin ilmu.2.Fasilitas pabrik yang lengkapDengan standar pabrik CPOB (Standar Pabrik Farmasi) maka Sido Muncul memiliki berbagai fasilitas guna mendukung produksi.3. Merupakan perusahaan jamu terbesar di IndonesiaSido Muncul merupakan pabrik jamu terbesar yang ada di Indonesia dan merupakan pionir bagi pabrik jamu lainnya.4. Distribusi tersebar di seluruh wilayah Indonesia Sido muncul berhasil menarik pelanggan di seluruh wilayah di Indonesia, baik daerah perkotaan maupun pedesaan maka dari itu distribusi produk Sido Muncul juga menyeluruh hingga ke seluruh wilayah Indonesia. 5. Produk terjangkau Harga dari produk PT Sido Muncul sangat terjangkau pada seluruh lapisan masyarakat.

B. WeaknessC. Opportunity

1. Teknologi Diera modern ini dibutuhkan peralatan/teknologi yang canggih untuk mendukung proses kerja yang dituntut serba cepat dan higienis karena PT Sido Muncul yang merupakan pabrik berstandar pabrik farmasi memiliki fasilitas laboratorium, pengolahan air bersih, pengolahan air limbah. 2. Selera masyarakat Perubahan gaya hidup serba instant membuat masyarakat kembali kepada produk-produk herbal (obat- obatan tradisional), karena dirasa produk-produk herbal dapat memberikan banyak manfaat dan tidak menimbulkan efek samping. Hal ini sejalan dengan misi PT Sido Muncul 3. Menjadi sponsor dalam berbagai promosi kesehatan Dengan menjadi salah sati sponsopr dalam berbagai kegiatan promosi kesehatan dapat membentuk suatu image yang bagus.

D. Threatment 1. Pesaing

Karena kini selera masyarakat banyak yang beralih kepada obat-obat tradisional, menyebabkan permintaan akan produk-produk herbal terus meningkat, sehingga PT Sido Muncul yang merupakan perusahaan jamu pertama kali di Indonesia menjadi besar dan berkembang dan tidak heran jika saat ini banyak

pesaing-pesaing yang mencoba mendirikan perusahaan obat tradisional dan tidak tanggung-tanggung mencoba untuk menjatuhkan image produk Sido Muncul dengan cara “Memlesetkan” salah satu iklan dari PT Sido Muncul. Kemudian Jamu-jamu bahan kimia obat (BKO) yang merebak di Indonesia saat ini (ex : Koperasi perusahaan jamu BKO di Cilacap) menjadi sebuah persaingan yang tidak sehat di industri jamu, perusahaan-perusahaan tersebut hanya mencari keuntungan semata, dan tidak memikirkan bahayanya terhadap konsumen.

2. Krisis ekonomi Ditengah krisis ekonomi saat ini menyebabkan kondisi bahan-bahan baku produk tidak stabil, pembiayaan proses produksi, distribusi dan lain-lain menjadi semakin mahal, karenanya dibutuhkan solusi yang tepat bagi PT Sido Muncul untuk menyiasati kondisi seperti ini.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis. Buku 1, edisi keduabelas, Jakarta : Salemba Empat.