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Análise do ambiente Análise do ambiente internointerno
Daciane de Oliveira SilvaDaciane de Oliveira SilvaBimestre IIBimestre II
Referências:Referências: Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap. 4 e 5 do livro que Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al (Cap. 4 e 5 do livro que está na xerox) está na xerox) Cap 4 do livro -O processo da estratégia: Mintzeberg et. al (capítulo Cap 4 do livro -O processo da estratégia: Mintzeberg et. al (capítulo na xerox)na xerox)
NegócioNegócio
MissãoVisão
MissãoVisão
Análise da Organização
-Cadeia de valor-Estratégias genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos
Análise da Organização
-Cadeia de valor-Estratégias genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos
Análise do ambiente
Macro SetorialEconômico PorterSocial MercadoPolítico ConcorrênciaTecnológico Tendências
Análise do ambiente
Macro SetorialEconômico PorterSocial MercadoPolítico ConcorrênciaTecnológico Tendências
ObjetivosGerais
ObjetivosGerais
Ameaças e oportunidades
Pontos fortesPontos Fracos
Estra-tégiasGerais
Estra-tégiasGerais
MKTMKT
PRODPROD
RHRH
FINFIN
Objetivos/EstratégiasFuncionais
Men
sura
ção
Men
sura
ção
Mud
ança
Mud
ança
Apr
endi
zage
mA
pren
diza
gem
PROCESSO ESTRATÉGICOPROCESSO ESTRATÉGICO
Análise
Formulação ou ou diretrizes das diretrizes das estratégiasestratégias
Ambiente x organizaçãoAmbiente x orga
nização
Implantação
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente interno de uma organização
compreende o diagnóstico : forças e fraquezas, suas
capacidades e competências.
Fazer o diagnóstico é responder as seguintes
perguntas:•De que recursos dispõe a organização para cumprir
sua misssão e alçancar os objetivos?•Quais as capacidades e competências a organização
precisa desenvolver?•Que características internas podem ser definidas como
forças ou fraquezas no que refere ao cumprimento da
missão?
ANÁLISE AMBIENTE INTERNOANÁLISE AMBIENTE INTERNO
Recursos, capacidades e competências
RECURSOS: são as entradas no processo de
produção da organização. Tais recursos podem ser
tangíveis(máquinas, matéria-prima) ou
intangíveis(marca, confiança por parte dos
funcionários e a tradição no mercado)
CAPACIDADES: refere-se ao poder interno que a
organização adquire ao longo do tempo pelo
capital humano que a tornam capaz em gerir os
recursos melhor que os concorrentes.
Os atributos internos de uma organização podem ser chamados
de recursos e capacidades.
São eles: ativos financeiros, físicos, humanos e
organizacionais.
1. Recursos financeiros- débitos, lucro, patrimônio, etc.
2. Recursos humanos- experiência, conhecimento, julgamento
e a propensão para tomada de decisão.
3. Recursos físicos- máquinas, instalações de produção e
edificações.
4. Recursos organizacionais – a história, as relações, a cultura
da empresa, sistema de controle, política de remuneração.
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNOANÁLISE AMBIENTE INTERNO
A capacidade é gerada por meio do conhecimento.
O conhecimento é matéria-prima para o
desenvolvimento de vantagens competitivas
sustentáveis.
Os recursos e as capacidades são a base para a
identificação das competências essenciais.
Competências essenciais são o conjunto de
habilidades ou tecnologias de que a organização
dispõe e que lhe serve de base para gerar
benefícios aos clientes.
ANÁLISE AMBIENTE INTERNOANÁLISE AMBIENTE INTERNO
Uma competência essencial não é apenas uma capacidade
bem desenvolvida, mas a fonte de vantagens competitivas
sustentáveis da organização.As competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais.
Para a competência da organização existir é necessário ter:
A QUESTÃO DE VALOR
A QUESTÃO DE RARIDADE
A QUESTÃO DA IMITABILIDADEA QUESTÃO DA IMITABILIDADE
A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃOA QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO
A QUESTÃO DE VALOR
Os recursos e as capacidades da empresa agregam valor,
permitindo que ela explore oportunidades e/ou neutralize
as ameaças?
Embora recursos tenham agregado valor no passado, Embora recursos tenham agregado valor no passado,
mudança no gosto dos clientes, na estrutura do setor e mudança no gosto dos clientes, na estrutura do setor e
na tecnologia podem torná-los menos valiosos no futuro.na tecnologia podem torná-los menos valiosos no futuro.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
A QUESTÃO DE RARIDADE
Recursos raros = fonte de vantagem competitiva
Recursos não raros= fonte de paridade competitiva
A QUESTÃO DA IMITABILIDADEA QUESTÃO DA IMITABILIDADE
A imitação pode ocorrer de duas formas:A imitação pode ocorrer de duas formas:
Duplicação: constrói o mesmo tipo de recurso do concorrente. Duplicação: constrói o mesmo tipo de recurso do concorrente.
EX: Criação do setor de P&D.EX: Criação do setor de P&D.
Substituição: substituição de alguns recursos por outros. EX: Substituição: substituição de alguns recursos por outros. EX:
A aquisição de um software de compras igual ao do A aquisição de um software de compras igual ao do
concorrente.concorrente.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO
A potencial vantagem competitiva de uma empresa depende
do valor, da raridade e da imitabilidade. Para aproveitar este
potencial deve ser organizada para explorar todo o potencial
competitivo.
Componentes da organização: estrutura hierárquica Componentes da organização: estrutura hierárquica
formal, sistema de controle gerencial e políticas de formal, sistema de controle gerencial e políticas de
remuneração. remuneração.
São chamados de São chamados de recursos complementaresrecursos complementares que que
contribuem na geração da vantagem competitiva. contribuem na geração da vantagem competitiva.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÃO QUE ATINGIRAM ALGUMAS
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS.
* * HondaHonda- competência essencial na fabricação de motores, fato - competência essencial na fabricação de motores, fato
que lhe proporcionou a entrada em mercados distintos como que lhe proporcionou a entrada em mercados distintos como
de automóveis, motocicletas e motores para a fórmula 1.de automóveis, motocicletas e motores para a fórmula 1.
* * Coca-cola:Coca-cola: controle na função de marketing e capacidade de controle na função de marketing e capacidade de
valorizar a marca.valorizar a marca.
* * 3 M3 M: inovação e processo de desenvolvimento de produtos.: inovação e processo de desenvolvimento de produtos.
Sony- miniaturização de seus produtos.Sony- miniaturização de seus produtos.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
DESEMPENHOS SUPERIORES
VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS
Empresa do setor têxtil Empresa do setor hospitalar
• Conhecimento e habilidades facilitadoras da logística de transporte internacional• Conhecimento tecnológico que diferencia a empresa em aperfeiçoamento do produto, qualidade e custo• Capacidade de desenvolver jovens talentos• Conhecimento e habilidades para incentivar e avaliar a responsabilidade na prestação de contasem nível individual• Conhecimento e habilidades para relacionar metas e objetivos operacionais aos planos de remuneração• Conhecimento de reengenharia de processos para manter e aperfeiçoar a relação custo/benefício• Conhecimento para competir no mercado global• Gestão de custos
Capacidade de competir de maneira flexível –habilidade de agir rapidamente, iniciarprogramas, fechar programas, aproveitaroportunidades• Conhecimento em administração do processo deatendimento ao paciente – antes, durante e após ahospitalização• Conhecimento na área de gerenciamento deinformática, tais como associação das práticasmédicas a cadastros médicos on-line e serviços dediagnóstico por imagem• Capacidade de atrair executivos para cargoschave• Treinamento de médicos e funcionários quanto àutilização das informações• Conhecimento em gerenciamento de riscos
EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
FORÇAS E FRAQUEZAS
Uma vez conhecidos os recursos, capacidades e competências
essenciais, pode-se diagnosticar a situação do ambiente
interno da organização (pontos fortes e fracos).
PONTOS FORTES ou FORÇA: PONTOS FORTES ou FORÇA:
São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que contribuem para sua sobrevivência e consolidação.que contribuem para sua sobrevivência e consolidação.
PONTOS FRACOS ou FRAQUEZAS: PONTOS FRACOS ou FRAQUEZAS:
São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação .que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação .
COMO PODEMOS FAZER O DIAGNÓSTICO INTERNO PARA
DESCOBRIR OS PONTOS FORTES E FRACOS DE UMA
EMPRESA?
• Pesquisa de clima organizacional usando entrevista e Pesquisa de clima organizacional usando entrevista e
questionário;questionário;
• Levantamento de benchmarking com os concorrentes;Levantamento de benchmarking com os concorrentes;
• Caixa de sugestões e reclamações;Caixa de sugestões e reclamações;
• Avaliação de desempenho individual das equipes e dos Avaliação de desempenho individual das equipes e dos
setores.setores.
FORÇAS E FRAQUEZAS
A IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FORÇAS E FRAQUEZAS NOS
LEVARÃO A IDENTIFICAR OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.
O QUE SÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)?O QUE SÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)?
É uma ferramenta que visa priorizar as atividades-chave do É uma ferramenta que visa priorizar as atividades-chave do
negócio que se bem executadas transformam-se em pontos negócio que se bem executadas transformam-se em pontos
fortes.fortes.
EX: Numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCSEX: Numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS
É a concessão de crédito ao consumidor. Criar a capacidade de É a concessão de crédito ao consumidor. Criar a capacidade de
gerenciar bem os recursos da atividade(capital, tecnologia de gerenciar bem os recursos da atividade(capital, tecnologia de
avaliação do risco de crédito, pessoal capacitado) é vital para avaliação do risco de crédito, pessoal capacitado) é vital para
o sucesso da organização.o sucesso da organização.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS)
FORÇASOPORTUNID
ADE
ALAVANCAGEM
FRAQUEZAS AMEAÇASPROBLEMAS
LIMITAÇÕES
VULNERABILIDADES
ANÁLISE SITUACIONAL OU MATRIZ ANÁLISE SITUACIONAL OU MATRIZ SWOTSWOT
ANÁLISE SWOT
TRATA-SE DE RELACIONAR AS OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS PRESENTES NO AMBIENTE EXTERNO COM
FORÇAS E FRAQUEZAS MAPEADAS NO AMBIENTE
INTERNO DA ORGANIZAÇÃO.
S - STRENGTH - Força W - WEAKNESS - Fraqueza O - OPPORTUNITY - Oportunidade T - THREAT - Ameaça
FORÇAS FRAQUEZAS
Recursos financeiros adequadosLiderança/imagem do mercadoAcesso a economias de escalaTecnologia patenteadaVantagens em custosCampanhas publicitárias vencedorasCompetência em inovação de produtosGerência experienteCapacidade de inovação superior
Falta de foco no negócioInstalações obsoletasAusência de competências básicasAtrasos na tecnologia e no processo de pesquisa e desenvolvimentoRede de distribuição limitadaFalta de acesso a recursos financeirosAltos custos unitários
OPORTUNIDADESMudança de hábitos do consumidorSurgimento de novos mercadosQueda de barreiras comerciaisDesenvolvimento de novas tecnologiasSurgimento de novos canais de distribuição
AMEAÇASMudança de hábitos do consumidorEntrada de novos concorrentesAumento de vendas de produtos substitutosDesenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência
EE
XX
EE
MM
PP
LL
OO
SS
CATEGORIA GERAL ATRIBUTOS INCLUÍDOS
ORGANIZAÇÃO
Estrutura organizacional
Interesse e habilitação da direção
Procedimentos-padrão de operação
Sistema de planejamento e controle
RECURSOS HUMANOS
Atitudes dos empregados
Capacidade técnica
Experiência
MARKETING
Equipe de vendas
Conhecimento das necessidades do cliente
Amplitude da linha de produtos
Qualidade do produto
Reputação
Serviços oferecidos ao consumidor
TECNOLOGIA
Equipamentos e instalações físicas
Técnicas de produção
Pesquisa e desenvolvimento de produtos
Diagnóstico SWOTDiagnóstico SWOTOPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇAS 1. Capacidade de ação ofensiva
2. Capacidade de ação defensiva
FRAQUEZAS 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades
1.1. Refere-se as forças e capacidades da organização para aprovei-Refere-se as forças e capacidades da organização para aprovei-
tar as oportunidades;tar as oportunidades;
2. As forças da organização criam barreiras às ameaças do ambien-2. As forças da organização criam barreiras às ameaças do ambien-
te Externo;te Externo;
3. As fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveita-3. As fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveita-
mento das oportunidades.mento das oportunidades.
4. Fraqueza para lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase 4. Fraqueza para lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase
de crise.de crise.
Cadeia de valorCadeia de valor
Atividades primárias: logística, Atividades primárias: logística, operações, marketing, serviço de operações, marketing, serviço de pós-venda.pós-venda.
Atividades secundárias: compras, Atividades secundárias: compras, RH, pesquisa e infra-estrutura.RH, pesquisa e infra-estrutura.
CADEIA DE VALORNão se pode entender a vantagem competitiva sem
analisar a empresa como um todo- isto é chamado de cadeia de valor.
É o resultado da transformação dos insumos dos fornecedores em produtos e serviços de valor para os
compradores.Valor
criado e oferecido
por forneced
ores
Cadeia de Valor Interna (PROD/MKT/FIN/RH/LOG
)
Valor criado
e oferec
ido para os
clientes
Diante de ameaças múltiplas, os gerentes não podem
considerar como certa a sustentabilidade de uma vantagem
competitiva real ou projetada. Ela está baseada em recursos
ou atividades?
Sustentabilidade baseada em recursos:
1. RECURSOS INTRINSECAMENTE IMITÁVEIS: recursos cuja
imitação é cara, como jóias; recursos fisicamente únicos,
como a melhor localização para o varejo; recursos legalmente
inviáveis como as patentes.
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS
Sustentabilidade baseada em recursos:
2. AMBIGUIDADE CAUSAL: a incapacidade de descobrir o que
faz uma empresa bem-sucedida funcionar;
3. COMPLEXIDADE SOCIAL: vai além da capacidade das
empresas de administrar e influenciar sistematicamente, como
por exemplo, a cultura organizacional.
Sustentabilidade baseada em atividades: de acordo com a
alocação de recursos, as atividades serão desenvolvidas.
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS
ASSUMINDO COMPROMISSOS:
Decisões difíceis como a aquisição de outra empresa, Decisões difíceis como a aquisição de outra empresa,
lançamento de um novo produto, realização de uma grande lançamento de um novo produto, realização de uma grande
expansão de capacidade, etc.expansão de capacidade, etc.
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS
DESENVOLVENDO CAPACIDADES:
Significa refletir sobre o que as organizações fazem. O Significa refletir sobre o que as organizações fazem. O
aprendizado cumulativo gerado pela prática e os períodos de aprendizado cumulativo gerado pela prática e os períodos de
tempo parecem sempre desempenhar um papel de destaque tempo parecem sempre desempenhar um papel de destaque
para tornar as para tornar as capacidades mais difíceis de serem imitadascapacidades mais difíceis de serem imitadas..
Mesmo assim, a capacidade de se prevenir contra as ameaças Mesmo assim, a capacidade de se prevenir contra as ameaças
de substituição é limitada: “não existe algo como capacidade de substituição é limitada: “não existe algo como capacidade
multifuncional, que dê a empresa vantagem competitiva em multifuncional, que dê a empresa vantagem competitiva em
todas as circunstâncias...”todas as circunstâncias...”
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS
Pode ser expressa através de:
COMPETIDORES AMIGÁVEISCOMPETIDORES AMIGÁVEIS
TÁTICAS DE “GUERRA FRIA”TÁTICAS DE “GUERRA FRIA”
A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICAA ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA
MANOBRAS COMPETITIVAS
Está ligado a atitudes que devem ir além de atitudes racionais, Está ligado a atitudes que devem ir além de atitudes racionais,
é necessário um clima de diplomacia nos negócios e isto refere-seé necessário um clima de diplomacia nos negócios e isto refere-se
ao viés emocional.ao viés emocional.
COMPETIDORES AMIGÁVEIS: COMPETIDORES AMIGÁVEIS:
Parece estranho, mas não existe situação na qual valeria Parece estranho, mas não existe situação na qual valeria
a pena competir até a destruição total de um competidor.a pena competir até a destruição total de um competidor.
É mais vantajoso reduzir a competição com a condição É mais vantajoso reduzir a competição com a condição
de que o competidor faça o mesmo.de que o competidor faça o mesmo.
Ex: a diplomacia internacionalEx: a diplomacia internacional
MANOBRAS COMPETITIVAS
TÁTICAS DE GUERRA FRIA: TÁTICAS DE GUERRA FRIA:
Em um confronto entre partes que ao mesmo tempo Em um confronto entre partes que ao mesmo tempo
concorrem e cooperam entre si, decidir o que aceitar é concorrem e cooperam entre si, decidir o que aceitar é
essencialmente emocional ou arbitrário. O competidor essencialmente emocional ou arbitrário. O competidor
conhecido como friamente lógico está em grande conhecido como friamente lógico está em grande
desvantagem.desvantagem.
MANOBRAS COMPETITIVAS
A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA:
O objetivo da estratégia, da diplomacia e da guerra na O objetivo da estratégia, da diplomacia e da guerra na
área empresarial é produzir uma relação estável que lhe área empresarial é produzir uma relação estável que lhe
seja favorável com o consentimento de seus seja favorável com o consentimento de seus
concorrentes.concorrentes.
Qualquer competição que não elimine um concorrente Qualquer competição que não elimine um concorrente
exige a cooperação dele para estabilizar a situação. Isto exige a cooperação dele para estabilizar a situação. Isto
não acontece através da lógica, mas pelo equilíbrio não acontece através da lógica, mas pelo equilíbrio
emocional das forças.emocional das forças.
MANOBRAS COMPETITIVAS
A ESTRATÉGIA NÃO LÓGICA:
Competição e cooperação caminham lado a lado em Competição e cooperação caminham lado a lado em
todas as situações da vida real. Se assim não fosse, todas as situações da vida real. Se assim não fosse,
todos os conflitos terminariam em extermínio do todos os conflitos terminariam em extermínio do
concorrente.concorrente.
MANOBRAS COMPETITIVAS
Para ser beneficiado com as manobras competitivas o Para ser beneficiado com as manobras competitivas o
estrategista deve levar em consideração algumas regras:estrategista deve levar em consideração algumas regras:
1.1. Deve descobrir qual o real interesse da concorrência ao Deve descobrir qual o real interesse da concorrência ao
ser procurado por ela;ser procurado por ela;
2.2. Quanto menos o concorrente souber sobre seus Quanto menos o concorrente souber sobre seus
interesses, mais vantagens você tem sobre ele;interesses, mais vantagens você tem sobre ele;
3.3. Quanto menos arbitrário você parecer, mais arbitrário Quanto menos arbitrário você parecer, mais arbitrário
você pode ser de fato.você pode ser de fato.
MANOBRAS COMPETITIVAS
1 .Criada por Igor Ansoff em 1960: A matriz Ansoff1 .Criada por Igor Ansoff em 1960: A matriz Ansoff
ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO DE MERCADOESTRATÉGIA DE EXPANSÃO DE MERCADO
ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO NO MERCADOESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO NO MERCADO
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
2. 2. Criada por Michael Porter em 1980:Criada por Michael Porter em 1980:
ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA NO CUSTO TOTALESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃOESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO
ESTRATÉGIAS DE ENFOQUEESTRATÉGIAS DE ENFOQUE
APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
3. Matriz BCG- Criada pela Boston Consulting Group3. Matriz BCG- Criada pela Boston Consulting Group
VACAS LEITEIRASVACAS LEITEIRAS
CÃESCÃES
ESTRELASESTRELAS
PONTOS DE INTERROGAÇÃO PONTOS DE INTERROGAÇÃO
4. 4. Curva do ciclo de vida do produtoCurva do ciclo de vida do produto
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTODESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
CRESCIMENTOCRESCIMENTO
MATURIDADEMATURIDADE
DECLÍNIODECLÍNIO
APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
A MATRIZ ANSOFFA MATRIZ ANSOFF
PRODUTOS
MERCADOS
PRODUTOS ATUAIS NOVOS PRODUTOS
CLIENTES
ATUAIS
Penetração
no mercado•Roupa: formatura
Roupa: casamento
Desenvolvimento do produto•Roupas: infantis•Sapatos: infantis
NOVOS
CLIENTES
Desenvolvimento do mercado
Roupas adultos FSA
Roupas adultos FSA/ SSA
Diversificação
Roupa
Cimento
Transportadora
Busca a sinergia entre as funções da Busca a sinergia entre as funções da empresa: marketing, produção, logística, empresa: marketing, produção, logística, RH, compras, etc;RH, compras, etc;
Estratégia de penetração:Estratégia de penetração: visa obtenção visa obtenção de marketing share, lidando com de marketing share, lidando com produtos existentes em mercados produtos existentes em mercados existentes.existentes.
Ex: Ganhos de escala para a diluição de Ex: Ganhos de escala para a diluição de custos fixos; ênfase na distribuição e custos fixos; ênfase na distribuição e propagandas agressivas.propagandas agressivas.
A MATRIZ ANSOFFA MATRIZ ANSOFF
Estratégia de desenvolvimento de Estratégia de desenvolvimento de produtoproduto
Focam em pesquisa e Focam em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.desenvolvimento de novos produtos.
Produtos diferenciados para Produtos diferenciados para atendimento de necessidades e atendimento de necessidades e desejos específicos do mercado desejos específicos do mercado existente.existente.
A MATRIZ ANSOFFA MATRIZ ANSOFF
Estratégia de desenvolvimento de mercadoEstratégia de desenvolvimento de mercado Expansão para novos mercados utilizando os Expansão para novos mercados utilizando os
mesmos produtos.mesmos produtos. Expansão através de recursos próprios ou Expansão através de recursos próprios ou
por meio de fusões e aquisições.por meio de fusões e aquisições.
Estratégia de diversificação:Estratégia de diversificação: São as mais arriscadas, pois estão voltadas São as mais arriscadas, pois estão voltadas
para produtos e mercados ainda para produtos e mercados ainda desconhecidos. desconhecidos.
A MATRIZ ANSOFFA MATRIZ ANSOFF
Estratégia de liderança no custo totalEstratégia de liderança no custo total
Para atingir o baixo custo em relação aos Para atingir o baixo custo em relação aos concorrentes, exige-se algumas medidas por parte da concorrentes, exige-se algumas medidas por parte da empresa:empresa:
Construção de instalações em escala eficienteConstrução de instalações em escala eficiente Redução de custos e das despesas geraisRedução de custos e das despesas gerais Minimização do custo de áreas como P&D, Minimização do custo de áreas como P&D,
assistência, propaganda e vendas;assistência, propaganda e vendas; Projeto de produto com foco em baixo custo;Projeto de produto com foco em baixo custo; Intensa aplicação de tecnologia;Intensa aplicação de tecnologia; Excelente sistema de distribuição.Excelente sistema de distribuição.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTERESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Estratégia de diferenciaçãoEstratégia de diferenciação
Visa a diferenciação em um alvo estratégico valorizado Visa a diferenciação em um alvo estratégico valorizado pelo cliente:pelo cliente:
Projeto ou imagem da marcaProjeto ou imagem da marca Tecnologia embutida no produto e busca pela inovaçãoTecnologia embutida no produto e busca pela inovação Excelência engenharia de produtoExcelência engenharia de produto Peculiaridades e serviços sob encomendaPeculiaridades e serviços sob encomenda Rede de fornecedoresRede de fornecedores Capacidade de marketing e vendasCapacidade de marketing e vendas Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de
produto e marketing.produto e marketing.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTERESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Estratégia de diferenciaçãoEstratégia de diferenciação
Uma organização pode diferenciar suas Uma organização pode diferenciar suas ofertas de seis maneiras:ofertas de seis maneiras:
Diferenciação de preçoDiferenciação de preço Diferenciação de imagemDiferenciação de imagem Diferenciação de suporteDiferenciação de suporte Diferenciação de qualidadeDiferenciação de qualidade Diferenciação de designDiferenciação de design Estratégia de não-diferenciaçãoEstratégia de não-diferenciação
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTERESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Estratégia de enfoqueEstratégia de enfoque
Significa enfocar em um determinado grupo Significa enfocar em um determinado grupo de comprador, um segmento de linha de de comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico –produtos ou um mercado geográfico –também chamado de segmentaçãotambém chamado de segmentação;;
Para esta estratégia, a organização é capaz de Para esta estratégia, a organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes, tanto na liderança eficaz que os concorrentes, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação.no custo total quanto na diferenciação.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTERESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Estratégia de enfoqueEstratégia de enfoque
Pode ser analisada sob o foco de:Pode ser analisada sob o foco de:
1. Estratégia de segmentação: atender a todos os 1. Estratégia de segmentação: atender a todos os segmentos ou a alguns.segmentos ou a alguns.
2. Estratégia de não-segmentação: a organização 2. Estratégia de não-segmentação: a organização tenta capturar uma grande parcela de mercado com tenta capturar uma grande parcela de mercado com uma configuração básica de produto;uma configuração básica de produto;
3. Estratégia de nicho: concentra-se em um único 3. Estratégia de nicho: concentra-se em um único segmento, o fornecimento de produtos/serviço para segmento, o fornecimento de produtos/serviço para uma comunidade em particular.uma comunidade em particular.
4. Estratégia de personalização: refere-se a produtos e 4. Estratégia de personalização: refere-se a produtos e serviços sob medida.serviços sob medida.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTERESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
MATRIZ BCGMATRIZ BCG
Portfólio Organizacional- são os diversos Portfólio Organizacional- são os diversos negócios e produtos/serviços que a empresa negócios e produtos/serviços que a empresa possui. Cada negócio pode ser chamado de possui. Cada negócio pode ser chamado de UENUEN
Participação Relativa no Mercado ALTA
BAIXA
Taxa de Crescimento do Mercado
ALTA
BAIXA
Estrela
Pontos de Interrogaçã
o
Vacas Leiteiras
Cães ou Abacaxis
Fonte: CHURCHILL e PETER (2003, p. 94)
Matriz de CrescimentoBCG (Boston Consulting Group)- avalia a
distribuição de recursos entre as diversas UEN.
Baseia-se na (1) Baseia-se na (1) taxa de crescimento da taxa de crescimento da atividade atividade e na (2) e na (2) participação relativa de participação relativa de mercado do empreendimento.mercado do empreendimento.
1 + 2 = Posição competitiva do negócio1 + 2 = Posição competitiva do negócioClassificações:Classificações:
VACA LEITEIRA: negócios com VACA LEITEIRA: negócios com altaalta parcela parcela de de participação de mercadosparticipação de mercados de de baixo baixo crescimento crescimento produzem produzem bons fluxos de bons fluxos de caixa caixa que podem financiar outros que podem financiar outros empreendimentos.empreendimentos.
MATRIZ BCGMATRIZ BCG
CÃES ou ABACAXIS: negócios com CÃES ou ABACAXIS: negócios com altaalta parcela de parcela de participação de mercados participação de mercados de de baixobaixo crescimentocrescimento produzem produzem baixos fluxos de caixa baixos fluxos de caixa que podem que podem tornar-se armadilhas para a organização.tornar-se armadilhas para a organização.
ESTRELAS: negócios com ESTRELAS: negócios com altaalta parcela de parcela de participação de mercados de alto crescimento participação de mercados de alto crescimento exigem muitos recursos- em geral provenientes do exigem muitos recursos- em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras- para sustentar seu fluxo de caixa das vacas leiteiras- para sustentar seu crescimento. Geralmente rendem altos lucros e crescimento. Geralmente rendem altos lucros e tendem, ao longo de sua existência, a equilibrar a tendem, ao longo de sua existência, a equilibrar a geração de caixa.geração de caixa.
MATRIZ BCGMATRIZ BCG
PONTOS DE INTERROGAÇÃO: PONTOS DE INTERROGAÇÃO: negócios com negócios com baixa parcela de baixa parcela de participação de mercados participação de mercados de de alto alto crescimento crescimento exigem grandes recursos exigem grandes recursos de caixa para financiar seu de caixa para financiar seu crescimento e são fracos geradores de crescimento e são fracos geradores de caixa, pois sua posição competitiva em caixa, pois sua posição competitiva em geral não é muito sólida.geral não é muito sólida.
MATRIZ BCGMATRIZ BCG
O Ciclo de Vida do O Ciclo de Vida do Produto(CPV)Produto(CPV)
Unidades Monetárias
Vendas Totais no MercadoLucros Totais no Mercado
Tempo
IntroduçãoIntrodução CrescimentoCrescimento MaturidadeMaturidade DeclínioDeclínio
Ao longo de seu ciclo de vida, os produtos Ao longo de seu ciclo de vida, os produtos passam por várias fases:passam por várias fases:
INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
Vendas baixas e os custos por consumidor são Vendas baixas e os custos por consumidor são ainda bem mais altos;ainda bem mais altos;
Lucros- negativos;Lucros- negativos;
São poucos concorrentes e os objetivos da São poucos concorrentes e os objetivos da organização se resumem à conscientização e organização se resumem à conscientização e experimentação do produto.experimentação do produto.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)
CRESCIMENTO:CRESCIMENTO:
Vendas disparam e atinge-se um patamar Vendas disparam e atinge-se um patamar de custo médio por consumidor;de custo médio por consumidor;
Lucros aumentam e consumidores passam Lucros aumentam e consumidores passam a ser definidos como adotantes iniciais;a ser definidos como adotantes iniciais;
O número de concorrentes aumenta e o O número de concorrentes aumenta e o objetivo da organização passa a ser objetivo da organização passa a ser maximizar a parcela de mercado.maximizar a parcela de mercado.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)
MATURIDADE:MATURIDADE: O número de consumidores torna-se maior e O número de consumidores torna-se maior e
as as vendas alcançam o patamar máximo;vendas alcançam o patamar máximo;
A organização consegue obter um baixo A organização consegue obter um baixo custo custo por consumidor, maximizando seus por consumidor, maximizando seus lucros;lucros;
O número de concorrentes começa a declinar O número de concorrentes começa a declinar e e os objetivos passam a ser maximizar o lucro os objetivos passam a ser maximizar o lucro e e defender a parcela de mercado.defender a parcela de mercado.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)
DECLÍNIO:DECLÍNIO: As vendas caem e o baixo custo por As vendas caem e o baixo custo por
consumidor não impede que os lucros consumidor não impede que os lucros também comecem a entrar em declínio;também comecem a entrar em declínio;
Os consumidores são caracterizados como Os consumidores são caracterizados como retardatários, o número de concorrente retardatários, o número de concorrente diminui mais rapidamente e o objetivo passa diminui mais rapidamente e o objetivo passa a ser reduzir os custos.a ser reduzir os custos.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)CICLO DE VIDA DO PRODUTO(CPV)
INTRODUÇÃO:INTRODUÇÃO: Oferece-se um produto básico, tentando fixar seu Oferece-se um produto básico, tentando fixar seu
padrão, e o preço estabelecido como uma padrão, e o preço estabelecido como uma margem sobre os custos;margem sobre os custos;
Distribuição seletiva e a propaganda visa criar Distribuição seletiva e a propaganda visa criar conscientização do produto entre os adotante conscientização do produto entre os adotante inicias e os distribuidores;inicias e os distribuidores;
Fortes promoções de vendas visam tanto a Fortes promoções de vendas visam tanto a conscientização como também a experimentação conscientização como também a experimentação do produto.do produto.
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVPESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP
CRESCIMENTOCRESCIMENTO Procura-se ampliar a linha de produto, Procura-se ampliar a linha de produto,
aumentando as garantias e serviços;aumentando as garantias e serviços; O preço é fixado com o intuito de penetrar no O preço é fixado com o intuito de penetrar no
mercado;mercado; A distribuição torna-se mais intensiva e a A distribuição torna-se mais intensiva e a
propaganda visa conscientizar o mercado de propaganda visa conscientizar o mercado de massa;massa;
As promoções de vendas diminuem, em virtude do As promoções de vendas diminuem, em virtude do aumento da demanda.aumento da demanda.
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVPESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP
MATURIDADEMATURIDADE Diversificam-se a marca e os modelos, Diversificam-se a marca e os modelos,
intensifica-se ao máximo a distribuição;intensifica-se ao máximo a distribuição; O preço é estabelecido para combater os O preço é estabelecido para combater os
concorrentes;concorrentes; A propaganda busca mostrar as diferenças e A propaganda busca mostrar as diferenças e
as vantagens da marca;as vantagens da marca; As promoções de venda visam aumentar a As promoções de venda visam aumentar a
propensão pela troca de produto.propensão pela troca de produto.
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVPESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP
DECLÍNIODECLÍNIO Suspendem-se os produtos mais fracos;Suspendem-se os produtos mais fracos; Baixa-se o preço;Baixa-se o preço; A distribuição passa a priorizar os pontos mais A distribuição passa a priorizar os pontos mais
lucrativos;lucrativos; A propaganda limita-se apenas o suficiente A propaganda limita-se apenas o suficiente
para manter os clientes fieis;para manter os clientes fieis; As promoções de vendas reduzem ao nível As promoções de vendas reduzem ao nível
máximo.máximo.
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVPESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS NO CVP
NegócioNegócio
MissãoVisão
MissãoVisão
Análise da Organização
-Cadeia de valor-Estratégias genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos
Análise da Organização
-Cadeia de valor-Estratégias genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos
Análise do ambiente
Macro SetorialEconômico PorterSocial MercadoPolítico ConcorrênciaTecnológico Tendências
Análise do ambiente
Macro SetorialEconômico PorterSocial MercadoPolítico ConcorrênciaTecnológico Tendências
ObjetivosGerais
ObjetivosGerais
Ameaças e oportunidades
Pontos fortesPontos Fracos
Estra-tégiasGerais
Estra-tégiasGerais
MKTMKT
PRODPROD
RHRH
FINFIN
Objetivos/EstratégiasFuncionais
Men
sura
ção
Men
sura
ção
Mud
ança
Mud
ança
Apr
endi
zage
mA
pren
diza
gem
PROCESSO ESTRATÉGICOPROCESSO ESTRATÉGICO
Análise
Formulação ou ou diretrizes das diretrizes das estratégiasestratégias
Ambiente x organizaçãoAmbiente x orga
nização
Implantação
Crenças & ValoresDireção Corporativa
Negócio - Missão
Onde estamos? Análise do AmbienteInterno
Externo
Para onde vamos?Visão do Futuro Direção das unidades de
negócioObjetivos Estratégicos
Como chegaremos lá?
Formatação da estratégia
Nível corporativo
Nível de processos
Nível Funcional
Diretrizes EstratégicasDiretrizes Estratégicas
Significa a organização assumir determinados comportamentos que dão Significa a organização assumir determinados comportamentos que dão
sustentação para a formulação de suas estratégias.sustentação para a formulação de suas estratégias.
MISSÃOMISSÃO
Ao formular sua missão, a empresa deve refletir Ao formular sua missão, a empresa deve refletir
sobre:sobre:
•Qual o negócio da organização?Qual o negócio da organização?
•Quem é o seu cliente?Quem é o seu cliente?
•Qual sua vantagem competitiva?Qual sua vantagem competitiva?
•Qual a sua contribuição social?Qual a sua contribuição social?
É A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO.É A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO.
o quefaz?
por que faz?
a quem sedestinamseus produtos eserviços?
MISSÃOMISSÃO
Despertar no cidadão a consciência para a responsabilidade na condução, aplicação e
fiscalização dos recursos públicos, através do incentivo permanente à educação.
a quem se destinam seus produtos e serviços?
o que faz? por que faz?
MISSÃOMISSÃO
DEFINIÇÃO DOS VALORESDEFINIÇÃO DOS VALORES
1. São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída.
2. Representam as convicções, as crenças, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita.
3. São motivações que direcionam as ações das pessoas na organização, em prol da unidade e coerência do trabalho.
4. Sinalizam o que se busca em termos de padrão de comportamento de toda a equipe .
Qualidade de Vida; Inclusão Social; Equidade; Cidadania; Transparência; Ética; Parceria
É A IMAGEM QUE A ORGANIZAÇÃO TEM
DE SI MESMA E DO SEU FUTURO E QUE
DEVE SER COMPARTILHADA E
APOIADA POR TODOS OS
COLABORADORES DA EMPRESA.
VISÃO
É A IMAGEM QUE A ORGANIZAÇÃO TEM
DE SI MESMA E DO SEU FUTURO E QUE
DEVE SER COMPARTILHADA E
APOIADA POR TODOS OS
COLABORADORES DA EMPRESA.
VISÃO
Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;
É uma projeção das oportunidades futuras do negócio e uma concentração de esforços na sua busca;
Onde desejamos colocar a organização;
Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento;
É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade;
Construir uma organização visionária, do que se basear num líder com visão.
VISÃO
EXEMPLO DE VISÃO
Ser a melhor empresa do setor elétrico no Brasil até 2006, mantendo o equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas.
a melhor empresa do setor elétrico
Onde? espaçono Brasil
Quando? tempoaté 2006
“mantendo o equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas”
Demonstração clara da essência da empresa e dos propósitos de seus gestores.
O que a empresa quer ser?
OBJETIVOS
SÃO OS PROPÓSITOS ESPECÍFICOS, ALVOS A SEREM ATINGIDOS AO LONGO DE
DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO, QUE, EM CONJUNTO RESULTARÃO NO
CUMPRIMENTO DA MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO.
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS/METASDEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS/METAS
Resultado quantitativo ou Resultado quantitativo ou
qualitativo que a qualitativo que a
organização precisaorganização precisa
alcançar em um prazo alcançar em um prazo
determinado, dada a determinado, dada a
estratégia escolhida, no estratégia escolhida, no
contexto do seu ambientecontexto do seu ambiente
para concretizar a suapara concretizar a sua
visão de futuro e cumprir sua visão de futuro e cumprir sua missão.missão.
OBJETIVOS OBJETIVOS INSTITUCIONAISINSTITUCIONAIS
OBJETIVOS OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOSINTERMEDIÁRIOS
OBJETIVOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAISDEPARTAMENTAIS
VALORES
SÃO AS CRENÇAS BÁSICAS QUE NORTEIAM A ORGANIZAÇÃO NO PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO.
EX: Preocupação com o meio ambiente; busca de excelência e cidadania responsável;
honestidade.
ESTRATÉGIA
COMO ALCANÇAREMOS NOSSOS OBJETIVOS?
FormulaçãoFormulação
Objetivos gerais
Estratégias gerais
Objetivos marketing
Objetivos produção
Objetivos RH
Objetivos finanças
Estratégias marketing
Estratégias produção
Estratégias RH
Estratégias finanças
gerais específicas
Planos de ação
Plano de açãoPlano de ação
Envolve aspectos técnicos, Envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre visando um equilíbrio entre responsabilidade individual e responsabilidade individual e compromisso coletivo.compromisso coletivo.Objetivo Estratégi
aPrazo Responsáv
elRecursos
Início término
Objetivo 1 E1.1E1.2
Objetivo 2
Plano de ação-diagrama Plano de ação-diagrama de árvorede árvore
O quê? O quê? Quem? Quem? Quando? Quando? Onde? Onde? Por que?Por que?
Planos de ação - exemploPlanos de ação - exemploGeralGeral ObjetivosObjetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo
até final de 2005até final de 2005
EstratégiaEstratégia Implantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábricaImplantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábrica
Planos Planos de de açãoação
Áreas funcionaisÁreas funcionais
MKTMKT PRODUÇÃOPRODUÇÃO RHRH FINFIN
ObjetivosObjetivos Comunicar Comunicar 100% clientes 100% clientes novo sistema novo sistema produçãoprodução
Atingir qualidade 6 Atingir qualidade 6 SigmaSigmaReduzir 30% tempo Reduzir 30% tempo ciclo operacionalciclo operacional
Capacitar 100% Capacitar 100% pessoas no novo pessoas no novo sistemasistema
Reduzir 15% Reduzir 15% despesasdespesasAumentar 25% Aumentar 25% ROIROI
EstratégiaEstratégia Produzir folderProduzir folderVisitar 100% Visitar 100% clientes (GC)clientes (GC)
Renovar Renovar equipamentosequipamentosMudar layoutMudar layoutMudar método CQMudar método CQ
Treinar equipeTreinar equipeMudar PLRMudar PLRAvaliar Avaliar desempenhodesempenho
Diminuir prazo Diminuir prazo recebimentorecebimentoControlar melhor Controlar melhor despesasdespesas