SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Ana Iskra

PRIMJENA LOGISTIČKO-INFORMACIJSKIH SUSTAVA U

SUVREMENOM POSLOVANJU

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

PRIMJENA LOGISTIČKO-INFORMACIJSKIH SUSTAVA

U SUVREMENOM POSLOVANJU

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Međunarodna špedicija i logistika

Mentor: doc.sc. Helga Pavlić Skender

Student: Ana Iskra

Studijski smjer: Međunarodno poslovanje

JMBAG: 0081124113

Rijeka, rujan 2015.

SADRŽAJ 1. UVOD ................................................................................................................................................. 2

1.1. Problem i predmet istraživanja ............................................................................................... 3

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja ........................................................................................................ 3

1.3. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ........................................................................................ 3

1.4. Metode istraživanja .................................................................................................................. 4

1.5. Struktura rada .......................................................................................................................... 4

2. TEORIJSKI PRISTUP LOGISTIČKO-INFORMACIJSKIM SUSTAVIMA ............................ 7

2.1. Povijesni razvoj logističko-informacijskih sustava ................................................................ 8

2.2. Faze i način razvoja informacijskih sustava u poslovanju .................................................. 14

2.3. Optimizacija logističkog sustava uz naglasak na informacijske sustave ............................ 21

3. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I LOGISTIČKO-INFORMACIJSKI SUSTAVI ......... 24

3.1. Informatizacija logističke mreže poslovnog subjekta .......................................................... 25

3.2. Komponente i funkcije logističko-informacijskog sustava .................................................. 27

4. IMPLEMENTACIJA LOGISTIČKO-INFORMACIJSKOG SUSTAVA U POSLOVANJU . 31

4.1. Vanjski utjecaji na razvoj informacijskih sustava u poslovanju ........................................ 31

4.2. Unutarnji utjecaji na razvoj informacijskih sustava u poslovanju .................................... 32

4.3. Primjena informacijskih sustava u logističkim aktivnostima ............................................. 34

4.4. Integralni logističko-informacijski sustav ............................................................................. 36

5. INFORMACIJSKI SUSTAV U MULTINACIONALNOJ KOMPANIJI SAIPEM S.p.A. ...... 41

5.1. Važnije značajke o poslovanju tvrtke Saipem S.p.A. ........................................................... 41

5.2. Analiza logističkih procesa i potreba poduzeća .................................................................... 43

5.3. Implementacija poslovnog informacijskog rješenja ............................................................ 44

5.4. Faze i načini uvođenja informacijskog rješenja ................................................................... 47

6. STUDIJA SLUČAJA: SAP ERP SUSTAV U PODRUŽNICI MULTINACIONALNE KOMPANIJE SAIPEM S.p.A ................................................................................................................. 52

6.1. Evidencija nabave .................................................................................................................. 54

6.2. Proces prednabave i nabave ................................................................................................... 54

6.3. Kontrola nabave ...................................................................................................................... 63

6.4. Analiza ..................................................................................................................................... 65

7. ZAKLJUČAK .................................................................................................................................. 67

LITERATURA ......................................................................................................................................... 69

POPIS SHEMA......................................................................................................................................... 75

POPIS TABLICA ..................................................................................................................................... 75

ANEKS A…………………………………………………………………………………………………76

ANEKS B…………………………………………………………………………………………………78

2

1. UVOD

Tema ovog rada je primjena logističko-informacijskih sustava u poslovanju poduzeća. U

poslovanju suvremenih poduzeća u 21. stoljeću, informacijska podrška je postala

neophodan alat za razvitak i konkurentski rast. U današnje vrijeme je nezamislivo

poslovati bez nekog od komunikacijskog medija, prvenstveno bez telefona, mobitela,

telefaksa i računala. Razvoj tehnoloških uređaja je formirao novu globalnu kulturu koja

se zasniva na konstantnoj povezanosti i dijeljenju informacija bez obzira na fizičku

udaljenost. Izmjenivši svakodnevicu običnog čovjeka, informacijska tehnologija je kroz

povijest neizbježno mijenjala, i još uvijek mijenja, načina poslovanja tako da se isti

procesi neprestano pojednostavljuju, poboljšavaju i time ubrzavaju. Zbog brzih i

revolucionarnih promjena koje je započela informacijska revolucija, poslovanje dobiva

novo značenje. Poduzeća su promijenila način rada iz temelja i prilagodila se

dinamičkom okružju ovisnom o pravovremenoj izmjeni informacija. Logično je da je

informatičkom podrškom došlo do direktne komunikacije između suradničkih strana te

se time pojednostavila često ograničavajuća vertikalna organizacijska struktura u

poduzećima. Diseminacija informacija unutar poslovnog sustava postavila je temelj za

razvoj mrežnih organizacijskih struktura u kojima zaposlenici imaju više ovlasti čime se

poslovni proces ubrzava dok, s druge strane, svi rade u korist jednog centraliziranog

sustava u kojem se spremaju podaci iz svih funkcionalnih dijelova organizacije. Takva

rješenja su temelj suvremenih konkurentnih poduzeća i uspješnog upravljanja logističkim

procesima jer, iako svaka poslovna funkcija obavlja svoju djelatnost i akumulira svoje

specifične podatke, sprema sve te podatke u virtualnu bazu podataka gdje se svi podaci

filitiraju, kategoriziraju, kontekstualiziraju i oblikuju u svrhu daljnjeg korištenja.

3

1.1. Problem i predmet istraživanja

Problem istraživanja je nedovoljno poznavanje informacijskih sustava u suvremenom

poslovanju i prednosti kojima ti sutavi postaju neophodni za daljnji uspješan poslovni

razvoj. Predmet istraživanja je istražiti uzroke i posljedice informacijske podrške u

logističkim funkcijama u poduzećima odnosno analizirati primjenu integralnih

informatičkih rješenja koja povezuju logističke funkcije u poduzeću. Također, predstaviti

će se prednosti implementacije informatičkih sustava kao neophodnih mehanizama

razvoja suvremenog poduzeća i održavanja efikasne komunikacije sa zaposlenicima i

suradnicima.

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja je utvrditi pozitivne utjecaje brzine, jednostavnosti i kompletnosti

funkcioniranja informacijskog sustava na organizaciju poslovanja poduzeća kao i na

efektivan rad osoba koje koriste sustav. Cilj istraživanja je utvrditi pozitivne učinke te

prikazati efikasnost i jednostavnost primjene informacijskog sustava u suvremenom

poslovanju kroz slučaj nabave koji se izvodi u poslovnom informacijskom sustavu SAP

ERP R/3. Studija slučaja će pokazati povezanost podmodula vezanih za logistički dio

poslovanja odnosno za modul planiranja i upravljanja materijalima. Cilj je dobiti

konkretnu sliku povezanosti organizacijskih jedinica unutar poduzeća kroz informacijsko

rješenje poput SAP ERP sustava.

1.3. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Radna hipoteza glasi: implementacija informacijskih sustava u poslovanju je neophodna

za neometan protok informacija i dobara kroz sve poslovne funkcije u realnom vremenu

čiji kontinuitet stvara značajnu dodatnu vrijednost za poduzeće i postaje nezamjenjiv

segment konkurentskih snaga poduzeća.

4

PH.1. Razvoj informacijske tehnologije i poslovnih rješenja kroz povijest pružila je

poduzećima veću mogućnost praćenja poslovnih aktivnosti u trenutku u kojima se zaista

zbivaju.

PH.2. Informatizacija poslovanja utječe na povećanje protoka informacija, bolju

komunikaciju organizacijskih funkcija u logističkom lancu, veću ažurnost u poslovnim

procesima, povećanje zaštite od gubitka podataka, bolji uvid u poslovanje u proteklom

razdoblju, povećanje efektivnog rada zaposlenih te na koncu smješta poduzeće na

konkurentniji položaj na tržištu.

PH.3. Svjetski trendovi, pritisak održavanja konkurentne pozicije na tržištu i unutarnja

potreba sveobuhvata informacija prisiljavaju poduzeća na restrukturiranje i integraciju

informacijskih sustava logističkih funkcija unutar same organizacije, ali i s partnerima.

PH.4. Nastanak multinacionalnih kompanija, osnivanje podružnica, filijala ili sestrinskih

firmi ne bi bilo moguće bez informacijske povezanosti i efikasne komunikacije između

različitih lokacija, sjedišta, funkcija i zaposlenika koja se postiže integracijom sustava

korištenih u različitim aktivnostima poduzeća.

PH.5. Integralni informacijski sustav SAP ERP R/3 u podružnici Saipem S.p.A.

omogućava korisnicima jednostavnu, brzu i efikasnu nabavu dobara uz transparentnost

poslovanja i kvalitetnu izvedbu.

1.4. Metode istraživanja

Prilikom pisanja diplomskog rada korištene su: induktivno-deduktivna metoda, metode

analize i sinteze, metoda klasifikacije, metoda deskripcije, metoda intervjua, povijesna

metoda i metoda studije slučaja.

1.5. Struktura rada

Rad se sastoji od 7 dijelova ne uključujući sadržaj, literaturu, popis shema i tablica.

5

U prvom ili uvodnom dijelu iznosi se problem i predmet istraživanja, svrha, cilj, radna i

pomoćne hipoteze, metode istraživanja te se uvodi u tematiku rada kroz strukturu. U

samom uvodu raspravlja se o značajkama suvremenog poslovanja u poduzeću koji se tiču

informacijske podrške poslovnih funkcija, logističkih procesa i samog menadžmenta.

Dalje u tekstu se razrađuju radna i pomoćne hipoteze koje se obrazlažu u sljedećih 5

cjelina.

Unutar drugog dijela pod naslovom „Teorijski pristup logističko-informacijskim

sustavima“ prikazuju se teorijske postavke svih informacijskih sustava (dalje u tekstu:

IS) koje čitatelju približavaju predmet istraživanja. Prati se razvoj poslovnih IS kroz

povijest te kroz njihov razvoj u samom poduzeću uz primjer postupka izgradnje odnosno

izmjene informacijskog sustava u Erste banci u Rijeci. U ovom dijelu se dobiva i uvid u

značaj i svrhu tih sustava u logističkom poslovanju poduzeća.

Treći dio pod naslovom „Informacijska tehnologija i logističko-informacijski sustavi“ je

orijentiran na razvoj tehnologije i na neke od tehničkih stvari u poduzeću poput rada i

uloge računala, komponenata IS-a, prikupljanja podataka, obrade, dokumentacije i

arhiviranja. U ovom dijelu naglašava se važnost informacijskog rješenja u svrhu bržeg

protoka informacija od ulaznih varijabli do izlaznih i sve do krajnjeg korisnika. Težnja

najviše pada na pojam informacije kao temelj, svrhu i cilj suvremenog poslovanja.

Četvrti dio „Implementacija logističko-informacijskog sustava u poslovanju“ dovodi do

upoznavanja s integralnim logističkim informacijskim rješenjima te se govori o bitnim

vanjskim i unutarnjim utjecajima prilikom razvoja IS-a u poduzeću. U poglavlju

„Integralni logističko-informacijski sustav“ stavlja se naglasak na važnost IS-a u

integralnoj logistici i logističkim aktivnostima.

U petom dijelu „Informacijski sustav u multinacionalnoj kompaniji Saipem S.p.A.“ se

navode konkretni podaci vezani za organizacijsku strukturu i logističke aktivnosti tvrtke.

Kroz konkretne primjere prikazuju se faze razvoja, načini uvođenja, implementacije i

održavanja IS-a multinacionalne kompanije na globalnoj razini.

U pretposljednjem dijelu „Studija slučaja: SAP ERP sustav u podružnici multinacionalne

kompanije Saipem S.p.A.“ prikazuje se konkretan primjer nabave materijala i proces

unutar MM (upravljanje materijalima) modula SAP sustava. Proces nabave u SAP-u

6

izvršen je na lokalnoj razini na temelju kojeg se izvršio zaključak uzimajući u obzir

postavljenu radnu hipotezu i pomoćnu hipotezu 5.

U posljednjem dijelu se zaključuje na temelju teorijski obrađenih podataka o logističko-

informacijskim sustavima i obavljene studije slučaja kroz integralni informacijski sustav

SAP ERP R/3.

7

2. TEORIJSKI PRISTUP LOGISTIČKO-INFORMACIJSKIM SUSTAVIMA

Da bi razumjeli logističko-informacijske sustave potrebno je razjasniti pojmove

logističkog upravljanja i informatizacije.

Upravljanje je pojam koji se veže za bilo koji aspekt života. Svaka osoba svjesno upravlja

svojim životom i stvarima oko sebe kako bi uspjela učiniti nešto korisno za sebe ili za

nekoga. Svako upravljanje počinje od prethodno naučenog znanja ili od saznanja

utemeljenog na idejama. Moglo bi se zaključiti da se svaka promjena u svijetu od doba

neandertalaca do danas zasniva na idejama koje su sprovedene u djelo i koje su se potom

prenijele na iduće naraštaje kao znanje. Tako se razvila i logistika koja svoje početke

bilježi još iz ratnih planiranja iz 17. stoljeća (Zekić, 2001, str. 395).

Razvoj informatike se također prati kroz razvoj novih ideja i novih izuma. Informatika se

zasniva na računanju koje se počelo koristiti u prvim plemenima, čiji su zapisi poznati, a

dalje se razvijalo na način da su ljudi osmišljavali razne mehanizme i strojeve kako bi

olakšali postupak računanja. Tako se razvoj suvremene informatike počeo pratiti izumom

mehaničkih strojeva početkom 17. stoljeća, počevši od logaritamskog računala preko

Pascalovog stroja za zbrajanje i oduzimanje do analitičkog stroja sa zapisom iz 19.

stoljeća. Nakon mehaničkih strojeva koji su prvenstveno služili u matematičke svrhe,

počela su se raditi elektronička računala puno većih performansi čiji se razvoj prati još i

danas. Može se zaključiti da je upotreba računala u poslovanju strahovito počela rasti od

1951. godine nakon lansiranja prvog komercijalnog elektroničkog računala UNIVAC 1

(Brock, 2009, str. 97; Srića i Spremić, 2000, str. 18).

Računalo se, kao i logistika, prvi put upotrijebilo u svrhu vojne nadmoći pri dešifriranju

neprijateljskih poruka no poveznica obaju pojmova nije prvotna vojna svrha već rad s

informacijama odnosno podacima (Ciglenečki, b.d., 2015).

Pošto svaka odluka započinje s kvalitetnom informacijom potrebno je izuzetno dobro

informacijsko rješenje koje će omogućiti efikasnu integraciju ulaznih i izlaznih podataka.

Naime, niti jedan poslovni sustav nije samostalan te se njime mora upravljati u zavisnosti

s okolinom odnosno s obzirom na okolinu i njen utjecaj. Svaki informacijski poslovni

8

sustav se zasniva na mehanizmu povratne veze. Prilikom svake izlazne informacije

uočavaju se promjene i reagira se sukladno s njima. Uočene promjene potom ponovno

postaju ulazni podaci koji kroz procese upravljanja dobivaju novu vrijednost te ispravljaju

prethodne greške. Takav mehanizam je temelj logističkog upravljanja. Logističko

upravljanje se također može interpretirati kroz opću podjelu poslovnog sustava kojeg

sačinjavaju ulazne i izlazne informacije te izvršni i upravljački procesi. Tako svaka

logistička funkcija uzima i obrađuje podatke potrebne za odrađivanje sržne djelatnosti,

ali upravljačka logistička razina integrira relevantne podatke, pridaje im vrijednosno

značenje i koristi ih za otklanjanje pogrešaka i optimizaciju logističkog procesa

(Andrijanić i Grgurević, 2011, str. 102-105).

2.1. Povijesni razvoj logističko-informacijskih sustava

Da bi se u potpunosti razumio koncept logističko-informacijskog sustava treba razmotriti

širu sliku njegovog razvoja kroz povijest. Logističko-informacijski sustav nije sam sebi

svrha te ga treba proučavati usporedno s razvojem logističkih poslovnih procesa i s

razvojem tehnologije u svijetu.

Logistika se počela razvijati od 1670. godine gdje se prvi put primijenila kao strategija u

vojnoj koordinaciji kad su ratni stratezi shvatili da pobjeda ne ovisi samo o fizičkoj snazi

i brojnosti vojnika već se zasniva i na znanju odnosno taktičkom smišljanju napada.

Uvidjevši pozitivne rezultate, ljudi su takav strateški princip nastavili koristiti u

ratovanjima, a u 20. stoljeću ga primijenili i u poslovnom svijetu čime se način rada

promijenio iz korijena. Period razvoja logističko orijentiranih poduzeća je trajao do

početka 21. stoljeća kad je logistika zauzela strateški važnu poziciju u poduzećima i

potaknula promjenu načina poslovanja (Zekić, 2001, str. 395-397). Poduzeća su u

potpunosti integrirala zasebne jedinice proizvodno-poslovnih procesa u jednu cjelinu i

stvorila koheziju sustava. Uvođenje informatike u poslovanje dovelo je do promjene

načina kulture poslovanja u kojoj su prednost dobile virtualne zajednice zasnovane na

tehnološkim rješenjima (Castells, 2003, str. 66-67).

9

Korištenje bilo kakvog informacijskog rješenja u poslovanju nije bilo moguće prije

pojave osobnih računala stoga se razvoj informacijskih sustava u poslovanju prati od kraja

70-ih godina 20. stoljeća, odnosno od izuma mikroprocesora (Ram, 2007, str. 1.18). S

obzirom na razvoj poslovanja od 70-ih godina 20. stoljeća do danas, proces

implementacije poslovnih sustava u poduzećima može se podijeliti na nekoliko razvojnih

faza uzimajući u obzir ciljeve koje poduzeće želi ostvariti koristeći odgovarajući potporni

informacijski sustav (Panian i Ćurko, 2010, str. 14-27).

Shema 1: Razvoj i uloga poslovnih informacijskih sustava kroz povijest

Izvor: Izradila studentica prema: Luić, 2009, str. 73; Panian i Ćurko, 2010, str. 14-27

U počecima korištenja računala u poslovanju, 50-ih godina 20. stoljeća, korisnici su

računalo ponajprije koristili kao alat za brži izračun i ispis unesenih podataka. Nakon

unosa podataka u informacijski sustav iskorištavala se jednostavna informaciju odnosno

zapis koji je sustav „proizvodio“. Primjena se svodila na računalno upisivanje usmenih

1990-2000 1980-1990 1970-1980 1960-1970 1950-1960

PROCESUIRANJE

PODATAKA

E-POSLOVANJE &

VIRTUALNE

ORGANIZACIJE

STRATEŠKA

PREDNOST

POTPORA U

ODLUČIVANJU

OBRADA

PODATAKA

TRANSAKCIJSKI

INFORMACIJSKI

SUSTAV

UPRAVLJAČKI

INFORMACIJSKI

SUSTAV

SUSTAV

POTPORE

ODLUČIVANJU EKSPERTNI

SUSTAV SUSTAV

POSLOVNE

INTELIGENCIJE

10

informacija ili manualnih zapisa u svrhu arhiviranja podataka. S tim klasičnim

informacijskim sustavom se radilo na principu unosa informacija, njihove obrade i

pohrane. „Proizvod“ tog sustava je bila informacija bez dodatnih pojašnjenje. Ono što je

čovjek unio u sustav bilo je spremljeno u bazu podataka koja je služila kao virtualno

spremište. Prva i jedina svrha informacijskih sustava je bila automatizacija poslovnih

procesa, tj. olakšavanje administracije kroz računalnu obradu, te su se prvenstveno

koristili za arhiviranje, evidentiranje i brže rješavanje svakodnevnih obveza u

knjigovodstvu. Te aktivnosti su podržavali klasični ili transakcijski sustavi s mogućnošću

izrade tablica, pisanja i obrađivanja teksta, izrade prezentacija, izrade grafikona, skica,

dnevnika itd. Ti sustavi nisu uopće bili korišteni u procesu proizvodnje već samo u

području distribucije, nabave i zaliha. Među transakcijske informacijske sustave, ukoliko

se govori o klasifikaciji sustava s obzirom na nastanak, mogu se svrstati i informacijski

sustavi poznatiji kao sustavi za komunikaciju. Tu se ubraja svaki medij putem kojeg

zaposlenici mogu razmjenjivati informacije, pisanim putem ili verbalno. Neki od tih

medija su telefon, telefaks i elektronička pošta. Iako su klasični oblici podatkovne obrade

i komunikacije prvenstveno koristili dvosmjernoj komunikaciji ili maloj grupi suradnika,

neupitno je utjecao na daljnji razvoj informacijskih sustava (Panian i Ćurko, 2010, str.

15-18; Chow, 2009, str. 1).

Sljedeća faza razvoja su bili upravljački informacijski sustavi koji su prethodnom sustavu

nadodali mogućnost obrade podataka u svrhu ocjenjivanja poslovanja. Oni pripadaju

izvršnom sloju informacijskih sustava (Panian i Ćurko, 2010, str. 19).

Naime, takvi sustavi su se uveli 60-ih godina 20. stoljeća te se koristili u nabavi,

skladištenju i raznim transakcijama vezanih uz plaćanja. Informacijski sustav je imao

mogućnost obrade podataka, povezivanje i stavljanje istih u korelacijske položaje. Veze

između podataka u izvršnom sloju su tvorile dva tipa povezivanja. Prvo je bilo funkcijsko,

a drugo lančano (Panian i Ćurko, 2010, str. 16). Funkcijsko povezivanje obuhvaća

zajedničku informacijsku podršku jednoj funkcijskoj jedinici koja obavlja nekoliko vrsta

aktivnosti u svrhu jedne logističke aktivnosti, na primjer nabave. Tako su zaposlenici u

jednoj funkciji dijelili iste podatke smještene u zajedničkoj bazi podataka kako bi ostvarili

cjelinu odnosno podsustav iz čega je proizašla klasifikacija odjela, funkcije, podsustava

ili modula nabave, proizvodnje ili prodaje. Drugi tip je lančano povezivanje gdje su se

11

mogli sjediniti funkcijski procesi i procesni lanci u isti modul. To su bile jednostavne

aplikacije na temelju kojih su se mogli pratiti izlazi i ulazi lanca nabave, proizvodnje ili

prodaje.

Tih godina se uvidjela potreba za boljim i organiziranijim bazama podataka koje su

trebale prikupljati podatke iz heterogenih sustava organizacije koji su najčešće bili

nekompatibilni za spremanje u istu bazu zbog različitog oblika pohrane ili su se ponavljali

što je dovodilo do još većih problema pri selekciji valjanih podataka (Panian i Ćurko,

2010, str. 16).

Desetak godina nakon upravljačkih informacijskih sustava pojavili su se sustavi za

potporu odlučivanju. Najveća promjena u odnosu na upravljački informacijski sustav je

bila prilagodba čovjeka i nova percepcija mogućnosti informacijskih sustava. Uvođenjem

sustava za potporu odlučivanja uvidjelo se kako sve informacije unesene u

transakcijskom dijelu mogu biti jako dobro iskorištene u strateškim procesima planiranja

cjelokupnog poslovanja. Menadžerima i glavnom rukovodstvu su bile potrebne ažurirane

informacije kako iz vlastitog poslovnog asortimana tako i s tržišta. Upravljačka razina

poduzeća nije provodila izdvojena istraživanja niti je prikupljala podatke iz svake

funkcije nekim specifičnim postupkom nego je koristila upravo podatke koje je

transakcijska odnosno operativna razina u organizaciji već unijela u sustav. U ovoj fazi

razvoja informacijskih sustava dolazi do izražaja značaj baza podataka koje prerastaju u

skladište podataka. Prikupljeni podaci se ekstrahiraju u obliku statističkih, dinamičkih i

kompleksnih izvještaja. Ovisno o razini odlučivanja koriste se različiti izvještaji i

uključuje se onoliko informacija koliko je potrebno za proces odlučivanja (Panian i

Ćurko, 2010, str. 24; Chow, 2009, str.1).

Kako je informatička revolucija sve više uzimala maha u 90-im godinama 20. stoljeća

mogućnosti informatizacije su se mogle iskoristiti jedino uz aktivno sudjelovanje i učenje.

Iz tog razloga sve više poduzeća krajem 20. stoljeća pokreće redizajn poslovanja

(Davenport i Short, 1990). Klasični oblik poslovanja se morao promijeniti u potpunosti

jer je informacija postala jedan od temeljnih resursa poslovanja, uz kapital, ljudske i

prirodne resurse. Najkonkurentniji resursi su postale točne, brze, potpune i pravovremene

informacije. Kontinuirano praćenje i prikupljanje podataka su postali neophodni za

upravljanje poduzećem te je bilo nužno uspostaviti odgovarajući informacijski sustav u

12

poduzeću. Informacijska revolucija je pokrenula val novih ekonomskih teorija i teorije

intelektualnog kapitala. Suvremena ekonomija je našla uporište u znanju odnosno

intelektualnoj imovini, know-how konceptu, intelektualnom vlasništvu i iskustvu. Razne

teorije su potvrdile da nematerijalna imovina stvara poduzeću dodatnu vrijednosti i

postavlja ga u konkurentski položaj na tržištu. Reinženjeringom ili redizajnom poslovnih

procesa promijenio se klasični pristup poslovanja temeljen na radu, prirodnim resursima

i kapitalu te je izgradnjom informacijskog sustava u poduzećima došlo do nove podijele

na tržištu uz primjenu suvremenog koncepta rada i elektroničkog poslovanja (Panian i

Ćurko, 2010, str. 132-133; Zelenika, 2005, str. 366).

Sukladno s novim vrijednostima u poduzeću i shvaćanjem informacije kao jednog od

glavnog resursa u poslovanju, razvijao se i ekspertni informacijski sustav. Ona poduzeća

koje su implementirala odgovarajući informacijski sustav koji unaprjeđuje poslovanje

mogla su efikasnije i kvalitetnije upravljati proizvodnim ili uslužnim procesom i posebice

donositi pravovremene poslovne odluke. Ukoliko je riječ o nastanku poslovnog problema,

eksperti na temelju podataka iz sustava rade simulacije i kroz razna programiranja dolaze

do rješenja. U strateškom informacijskom sustavu eksperti prepoznaju i definiraju

specifične poslovne pojave. Ovakav sustav je najpotpuniji oblik obrade podataka

poslovnih informacijskih sustava jer uključuje ekspertove prijedloge, mišljenja i analize.

Ipak, ljudska komponenta ostaje nezamjenjiva jer je informacijski sustav onoliko koristan

koliko je osoba sposobna analizirati i iskoristiti dobivene podatke. Isto tako, poslovni

informacijski sustav je koristan ukoliko je dobro implementiran da prati ciljeve poduzeća.

No poduzeće nije izoliran sustav te se u svim sferama odlučivanja i upravljanja mora

sagledavati i okolina (Čerić i Varga, 2004, str. 181-190). Informacijski sustav mora biti

potpora upravljanju na način da osim podataka vezanih za poduzeće obuhvaća i vanjske

informacije dostupne na tržištu. Ako se uzmu u obzir podaci javnih institucija, banaka ili

komora eksperti dobivaju mogućnost izrade strateških, dinamičkih i detaljnih izvještaja u

korelaciji s trenutnim stanjem na tržištu. Time se dobiva konkretno sveobuhvatno rješenje

na temelju kojeg menadžment odlučuje (Panian i Ćurko, 2010, str. 24).

Iako su razlike prethodnih faza utemeljene na vremenskom tijeku i razvoju informacijske

tehnologije, svi tipovi još uvijek se koriste u poslovanju. Ne smije se zaključiti da je svako

poduzeće, koliko malo ili veliko bilo, došlo do zadnje faze razvoja informacijskih sustava.

13

Manja poduzeća razvijaju svoj informacijski sustav do razine koja im je potrebna za

poslovno odlučivanje. Ukoliko menadžment u malom neambicioznom poduzeću ima

jasan uvid u poslovanje i cijeli logistički proces, odlučit će se za operativni i izvršni sloj

informacijskog sustava. Takvim poduzećima je najbitniji cilj automatizirati ulaz i izlaz

podataka te pojednostaviti proces obrade kako bi dobili na vremenu. Ako ne postoji

problem heterogenosti poslovnih funkcija, diskrepancije podataka ili slabe komunikacije

onda ne postoji ni potreba za skladištenjem podataka, kompleksnim izvještajima i

analizama. Bitno je naglasiti razliku između pojmova poslovnog i upravljačkog

informacijskog sustava. Poslovni informacijski sustav služi kao potpora za obavljanje

svakodnevnih poslovnih aktivnosti i svrha mu je poboljšanje logističkih aktivnosti i

ubrzanje logističkog procesa u poduzeću, dok se od upravljačkog informacijskog sustava

očekuju informacije koje služe poslovodstvu kao alat za poslovno odlučivanje (Luić,

2009, str. 74-77; Čerić i Varga, 2004, str. 400-402).

S druge strane, kombinacijom oba oblika informacijskih sustava uz integraciju strateškog

sustava nastaje integralni informacijski sustav. On obuhvaća integraciju logističkih lanaca

pojedinih poslovnih funkcija. Radi na principu ulaza informacije unutar jedne poslovne

organizacijske jedinice te istovremenog korištenja te informacije u svim ostalim

organizacijskim jedinicama kojima je potrebna. Takav integralni informacijski sustav

povezuje aktivnosti u logističkom lancu horizontalno i vertikalno te se vrijeme

procesuiranja ulaznih informacija smanjuje na minimum. Najveća prednost takvih

sustava je stvaranje homogene organizacije na temelju dijeljenja istih informacija te su

zato integralni informacijski sustavi temelj virtualnih organizacija (Panian i Ćurko, 2010,

str. 25-27).

14

2.2. Faze i način razvoja informacijskih sustava u poslovanju

Cilj uspješnog razvoja informacijskog sustava u poslovanju je zadovoljenje poslovnih

potreba. Informacijski sustav treba biti stabilan i koristan kako bi se poslovanje

unaprijedilo, a ne kako bi uvedeni sustav sam sebi bio svrha. Svi poslovni informacijski

sustavi su osmišljeni s istom svrhom, a to je da olakšaju i ubrzaju provedbu

organizacijskih i logističkih aktivnosti u poslovanju. Cilj poslovnog informacijskog

sustava je da zadovolji potrebe korisnika (zaposlenika), prati poslovne ciljeve, smanjuje

troškove te da je pouzdan. No, ne postoji takvo poslovanje kojem će odgovarati svako

uvedeno informacijsko rješenje i obrnuto. Stoga su odluke u fazama izgradnje i pri

načinima razvoja najbitnije u uvođenju informatičkog rješenja u poslovanju (Čerić i

Varga, 2004, str. 46).

O uspostavi novog informacijskog sustava u poslovanju menadžment odlučuje kroz 6

faza. One se mogu podijeliti na fazu izrade strategije, fazu analize, oblikovanja, izrade i

testiranja, implementacije te fazu održavanja (Luić, 2009, str. 58-60). Jasno je vidljivo da

informacijski sustav kod uvođenja u poslovanje ima odlike bilo kojeg drugog proizvoda

te sedam navedenih faza tvore životni ciklus informacijskog sustava kao inženjerskog

proizvoda. Ako se razvoj poslovnog informacijskog sustava stavi u inženjerski aspekt

onda on ujedno i zahtjeva inženjere koji ga stvaraju. Svaka faza razvoja je kompleksna i

izrađena od strane specijaliziranih stručnjaka. Često su to različite osobe iako to nije

pravilo. U cilju potpunog shvaćanja i izrade informacijskog sustava potrebno je znanje

stratega, analitičara, dizajnera, izvođača, inovatora i kontrolora. Svaka osoba pod

navedenim ulogama uvodi i završava jednu od šest faza čijim se rezultatom potom bavi

sljedeći stručnjak. Iako se svaka faza razvija u svom jedinstvenom podsustavu sve su dio

jednog procesa koji rezultira informacijskim sustavom primjenjivim u poslovanju.

Ekonomski analitičari tvore razliku između dva postupka povezivanja faza prilikom

izrade sustava. S obzirom da razrada ideje i strategije uvijek započinje s preciziranjem

cilja i svrhe koju će informacijski sustav ispunjavati, o tome ovisi konkretan postupak

izrade (Panian i Ćurko, 2010, str. 31-33).

Dva postupka koji se spominju u specijaliziranim knjigama su linearni i evolucijski (Čerić

i Varga, 2004, str. 44-45). Oba sadrže iste faze, ali se razlikuju u redoslijedu. U linearnom

15

se izrađuju faze u prirodnom slijedu, a u evolucijskom se kreće od simulacije cijelog

sustava koji se potom raščlanjuje na faze koje se modificiraju s obzirom na željeni ishod.

Nepotrebno je naglašavati prednosti i nedostatke jednog postupka s obzirom na drugi jer

njihova primjena isključivo ovisi o potrebi korisnika odnosno poslovodstva. Bitno je

samo spomenuti da će se najbolji rezultati dobiti linearnom izradom sustava ukoliko će

on biti primjenjiv izvršnoj odnosno operativnoj razini u organizaciji iz razloga što

izgradnja prirodnim slijedom ne pruža široku mogućnost predviđanja budućih zahtjeva.

S druge strane, evolucijski postupak pruža veću mogućnost ispravaka performansi

sustava ukoliko krajnji korisnici uvide grešku ili nedostatak. Iz tog razloga su faze

početnog planiranja i uvođenja u rad izdvojene iz kruga (shema 2, desni prikaz). Početno

planiranje sadržava izrađenu strategiju koja ostaje ista dok se u procesu razvoja sustava

ostale faze iznova mogu izmjenjivati da bi se dobilo željeno rješenje (Čerić i Varga, 2004,

43-55).

Shema 2: Linearni i evolucijski postupak izgradnje informacijskog sustava u poslovanju

Izvor: Izradila studentica prema: Čerić i Varga, 2004, str. 44-45

16

Faze izgradnje se ne događaju nužno u samom poduzeću jer postoji nekoliko načina

ugradnje informacijskog sustava u poduzeće, a to su (Panian i Ćurko, 2010, str. 51):

1. Vanjski razvoj

2. Vlastiti razvoj

3. Kupnja gotovog rješenja

4. Unajmljivanje gotovog rješenja

Ne može se dokazati koji način ugradnje je najbolji jer za svaki način poduzeće se

odlučuje nakon pomne analize unutarnjih potreba, snaga i mogućnosti. Često se na kraju

zaključak svede na ekonomičnost izrade i rokove kojih se poduzeće želi ili mora

pridržavati. Dok vlastiti razvoj iziskuje mnogo stručnjaka na tom području, puno rada i

vremena, vanjski razvoj daje poduzeću mogućnost kontinuiranog rada uz istovremenu

izgradnju od strane vanjskih stručnjaka. Isto tako, kupnja gotovog rješenja pruža

dugoročno najekonomičniju opciju, ali je poprilično nefleksibilno rješenje jer je svaka

organizacijska struktura posebna sama po sebi te sustav iziskuje dosta promjena i

prilagođavanja. Kratkotrajno rješenje može biti iznajmljivanje gotovog rješenja ukoliko

je riječ o izvanrednim aktivnostima poduzeća. Većina velikih tvrtki ima razvijen svoj

vlastiti informatički odjel (dalje u tekstu: IT) što daje mogućnost poduzećima za

konstantni razvoj i poboljšanje aplikacija ukoliko njihovo poslovanje ovisi o kvalitetnoj

informacijskoj podršci. Vlastiti razvoj aplikacija također pridonosi unutarnjem

poslovnom znanju i razvoju (Panian i Ćurko, 2010, str. 51-57; Müller, 2001, str. 595-

596).

Jedan od primjera poduzeća ovisnog o informacijskom razvoju i konstantnim

promjenama u aplikacijskim procesima je Erste&Steiermärkische Bank d.d. (dalje u

tekstu: Erste banka). Organizacijska struktura Erste banke u Hrvatskoj je sačinjena od

Business odjela i IT odjela. Business odjel obuhvaća poslovanje s klijentima i rukovodeće

funkcije, dok IT obuhvaća tehnički i vrlo važan unutarnji funkcionalni segment. IT u Erste

banci radi isključivo po nalozima Business odjela koji na temelju zakonskih ili unutarnjih

promjena aktivira IT i traži od njih promjenu aplikacije. Business odjel znači sačinjavaju

17

ekonomski analitičari, stratezi, inovatori, kontrolori itd. Erste banka na razini cijele

Hrvatske koristi IBIS (eng. Integrated Business Information System) (Juričić, 2015). To

je integrirani informacijski sustav koji se koristi u knjigovodstvu, analitičkim odjelima i

na šalterima. Sustav funkcionira na temelju jednokratnog upisa podataka i olakšava

procese transakcija, knjiženja ili evidentiranja. Naime, Erste banka je na razini cijele

Hrvatske informacijski povezana te se promjena uvedena u Rijeci vidi u bilo kojem

drugom hrvatskom gradu. U banci često dolazi do promjena zbog vanjskih faktora,

prvenstveno izmjena Zakona. U sljedećem primjeru je prikazan postupak promjene u

informacijskom sustavu banke zbog izmjene Zakona o potrošačkom kreditiranju.

Sukladno Zakonu o potrošačkom kreditiranju i odluci Uprave banke od 5.11.2013 bilo je

potrebno izvršiti usklađenje kamatnih stopa po postojećim kreditima građana ugovorenim

uz promjenjivu administrativnu kamatnu stopu.

Usklađenje sa zakonskim odredbama moralo se izvršiti na način da se promjenjiva

zatečena kamatna stopa za sve kredite uz promjenjivu ks (u valuti HRK, EUR; CHF-

izuzev stambenih, USD) trebala izraziti kao zbroj referentne kamatne stope (LIBOR,

EURIBOR, NRS 2) i fiksne marže. Na temelju razgovora sa zaposlenicom Business

odjela Erste banke u Rijeci, Jadranski trg 3A, i pruženih internih informacija dobiven je

uvid u proces izgradnje informacijskog sustava Erste banke na razini cijele Hrvatske koji

slijedi u nastavku1.

Business odjel dobiva obavijest o mijenjaju zakona od 01.01.2014 u listopadu 2013.

godine. Počinje planirati razvoj promjene u aplikaciji na način da piše zahtjev za

promjene (Change Request) u kojem se jasno navodi kako će nova odredba utjecati na

obračunavanje, knjiženje, izvještavanje porezne uprave i plaćanje. Zahtjev za promjene

se 29.10.2013 šalje IT sektoru koji ga analizira i počinje s početnim tehničkim izmjenama

programa na temelju dobivenih direktiva. Business odjel i direkcija organizacije u

međuvremenu, u internom Microsoft Team Foundation Server-u, analiziraju buduće

izmjene programa odgovarajući na fiksno postavljena pitanja o utjecaju izmjene na: bazu

podataka, komunikaciju s klijentima, doradu drugih aplikacija, mjesečne/dnevne

transakcijske obrade u programu knjiženja i informacijsku sigurnost. Nakon analize koja

je trajala 7. i 8.11.2013, Business sektor dobiva funkcijsku specifikaciju (FS) od IT

sektora, dokument na kojem su promjene provedene od strane IT-a napisane korak po

1 Intervju obavljen 20. travnja 2015. u Erste banci u Rijeci, Jadranski trg 3A, sa Silvijom Juričić

18

korak uz slikovno objašnjenje. Nakon oblikovanja budućeg sustava po funkcijskoj

specifikaciji, Business sektor počinje s tvorničkim testiranjem. Analitičari raspisuju

moguće slučajeve iz prakse kako bi testirali izmijenjeni sustav na stvarnim primjerima

(shema 3).

19

Shema 3: Primjer korisničkog testiranja u Erste banci u Rijeci

ID Title Work

Item

Type

Assigned

To

State Tags Test data Test steps

228642 Kontrola promjene

kamatne stope po

partijama po

kojima je trenutna

kamatna stopa

veća od inicijalno

ugovorene

Test

Case

Cvitkovic

Maja ES

400

CLOSED

Test ispravne

visine nove

kamatne stope

Test ispravne

visine nove

kamatne stope

228643 Automatizirano

slanje obavijesti

za kredite u chf

kojima se u

prosincu snizila

kamatna stopa

Test

Case

Cvitkovic

Maja ES

400

CLOSED

Partija po kojoj je

kamatna stopa od

01.12.2013.

smanjena i

jednaka inicijalnoj

Test obavijesti o

usklađenju

228644 Slanje obavijesti

za kredite kojima

ističe poček

31.12.2013.

Test

Case

Cvitkovic

Maja ES

400

CLOSED

Partija po kojoj

poček ističe

31.12.2013.

Test obavijesti o

usklađenju

228645 Slanje obavijesti

za kredite koji

imaju period

fiksne kamate

(graditelji)

Test

Case

Cvitkovic

Maja ES

400

CLOSED

Partija ima fiksan

period kamate uz

4,5%, po isteku

fiksnog perioda

promjenjivu

kamatu

Test obavijesti o

usklađenju

228646 Automatizirano

slanje obavijesti

Test

Case

Cvitkovic

Maja ES

400

CLOSED

Testom obuhvatiti:

različite valute

kredita Kredite koji

nemaju nedospjelu

glavnicu (saldirani

krediti, istekao rok

otplate) Krediti koji

imaju ugovoren

poček i nižu

kamatnu stopu

Komisione kredite

Stambene kredite

u chf

Testom obuhvatiti:

različite valute

kredita Kredite koji

nemaju nedospjelu

glavnicu, Krediti

koji imaju

ugovoren poček i

nižu kamatnu

stopu Komisione

kredite Stambene

kredite u chf Krediti

s otplatom

različitom od

mjesečne otplate

APN krediti

Izvor: Erste&Steiermärkische Bank d.d. u Rijeci, 2013

20

Ukoliko sustav ne prođe neki od testova, o tome se obavještava IT koji usporedno otklanja

grešku u programu. Izmjena programa radi usklađivanja kamatnih stopa, prolazi sva

testiranja 16.12.3013 i sustav je spreman za rad 17.12.2013. Nakon uvođenja u rad,

Business sektor u internom programu piše komentare o radu sustava te daje ocjenu od A

(very satisfied) do E (very dissatisfied). Nakon ocjenjivanja, proces izmjene se zatvara

12.02.2014.

Shema 4: Koraci izmjene informacijskog sustava u Erste banci sukladno Zakonu o

potrošačkom kreditiranju

Izvor: Uredila studentica prema primjeru iz: Erste&Steiermärkische Bank d.d. u Rijeci,

2013

ANALIZA

IZGRADNJA

OBLIKOVANJE

PLANIRANJE

POČETNO

PLANIRANJE

UVOĐENJE U RAD

21

2.3. Optimizacija logističkog sustava uz naglasak na informacijske sustave

Svrha logističkog sustava je optimizacija poslovnih procesa i maksimalna iskorištenost

kapaciteta poduzeća. U usporedbi s profitno orijentiranim tradicionalnim poduzećima,

logistička poduzeća napuštaju uskogrudnu orijentiranost usmjerenu prema

zadovoljavanju financijskog okvira prihoda i rashoda. Razvojem logistike početkom 20.

stoljeća uspješno poslovanje se više nije moglo zasnivati samo na zaključnim

retrospektivnim financijskim pokazateljima. To su bili počeci suvremenog poslovanja

koji su započeli složeniji, a ujedno i jednostavniji način poslovanja. Njegova složenost

stoji u opsežnosti promatranja i kontroliranja svih poslovnih funkcija. Kratkoročno

gledano svako takvo poduzeća ulaže velike napore da bi podaci iz svih funkcija bili

ažurirani i služili svrsi poslovanja. Gledajući ciljno usmjerene logističke procese svaki

podatak iz jedne od poslovnih funkcija, primjerice nabave, mora biti koristan,

nepromijenjen, vidljiv i iskoristiv u svim sljedećim funkcijama, od proizvodnje do

distribucije. S druge strane, stvaranje logističke informatičke mreže unutar poduzeća

omogućilo je menadžmentu, ali i nižim razinama upravljanja preglednost cjelokupnog

materijalnog, informacijskog i financijskog toka što je dugoročno dovelo do

jednostavnijeg upravljanja prostorno-vremenskim poslovnim procesom (Luić, 2009, str.

109-114).

Poduzeća s izgrađenim logističkim modelom upravljanja stavljaju težište na tijekove i

pokazatelje kojima dobivaju dodanu vrijednost. U logističkom konceptu se ne proizvodi

da bi se pokrili svi troškovi i ostvario veći prihod od rashoda nego da bi se ispunili svi

zahtjevi korisnika u što kraćem roku i u pravo vrijeme jer ukoliko se ispune njihovi

zahtjevi, poduzeće dobiva pozitivnu povratnu informaciju, a time i materijalnu korist.

Nova saznanja su promijenila tradicionalni način poslovanja te se shvatilo da su klasični

oblici poslovanja ispunili svoje ograničene radne kapacitete i mogućnosti. Kapital kao

osnovni dio poslovanja se povećavao optimalnom kombinacijom druga dva resursa.

Zemlja kao materijalni izvor resursa je do informatičke revolucije već bila potpuno

istražena tadašnjim metodama te se tražio novi način eksploatacije. Ljudski čimbenik je

prvenstveno ograničen fizičkim mogućnostima. S današnje perspektive, stara ekonomija

je bila usmjerena na materijalnu imovinu i s tim načinom je došla do savršenstva gdje

22

više nije bilo mjesta za nove ideje s istim resursima. Razvojem nekih drugih alata za

poslovanje, razvila se nova ekonomija u kojoj su tradicionalni čimbenici proizvodnje

dovedeni do višeg stupnja razvoja. Naime, alati informacijske tehnologije su oplemenili

i dodali vrijednost svakom „zastarjelom“ resursu u proizvodnji. Primjenom računala u

poslovanju povećala se iskorištenost ljudske komponente i podigla se razina efektivnog

rada (Zekić, 2001, str. 401).

Ljudi su informacijska rješenja u poslovanju na početku počela koristiti kako bi prebacili

dio svog poslovanja na automatski način rješavanja koji je njima do tad oduzimao previše

radnog vremena. Automatiziranim procesima se i duljina odvijanja posla postepeno

počela skraćivati što je dovelo do novih zahtjeva korisnika i promjene ciljeva poduzeća.

Promjene su dovele do suvremenog poslovanja u kojem su vrijeme i informacija dobile

presudnu važnost. U suvremenom poslovanju odbacio se model fizičke i tržišno

posredničke funkcije logističkih lanaca te se smanjio broj realno aktivnih sudionika. To

u krajnosti nije značilo prekidanje kontinuirane strukture s akterima iz funkcija

proizvodnje, nabave, transporta, skladištenja, vele/maloprodaje i krajnjih kupaca već

integraciju pojedinih funkcija u jedan segment. Obuhvaćanje heterogenih funkcija u

cjelinu je omogućio razvoj informatičke mreže. Sagledavanje funkcija kao jedno znači i

brže reagiranje na nepredvidljive situacije (Pupavac, 2006, str. 291-294).

Putem računala i software-skih rješenja podaci iz funkcija logističkog lanca dolaze na

jedno mjesto, odnosno u bazu podataka te se mogu ekstrahirati u svakom trenutku i na

različite načine, ovisno o namjeni. Brz način unosa podataka u funkcijama nabave,

skladištenja, proizvodnje, prodaje, distribucije i mogućnost međusobne podatkovne

razmjene stvorili su temelj logističkog modela upravljanja. Potpuna informacijska

podrška između poslovnih funkcija je nedostajala za optimizaciju prostorno-vremenskog

toka dobara, energije, informacija i znanja. Također, povezivanjem faza u logističkom

lancu poduzeće ostvaruje niže operativne troškove pogotovo u funkciji zaliha.

Optimizacija proizvodnje unutar logističkog lanca zahtjeva da proizvod u što kraćem roku

i u što kraće vrijeme dođe do krajnje točke odnosno do krajnjeg kupca. Informatičko

povezivanje i diseminacija podataka između sudionika u funkcijama proizvodnje,

distribucije i prodaje smanjuje vrijeme čekanja što rezultira bržim novčanim povratom i

pozitivnom reakcijom kupca. Općenito, bilo kakva reakcija finalnog kupca se uvažava te

23

se proizvodi u skladu s reakcijama iz okruženja. Komunikacijsko-informacijska

povezanost dovodi do integralnog logističko-informacijskog sustava, a integralni

logističko-informacijski sustav do potpune optimizacije logističkog sustava (Zekić, 2001,

str. 406; Ivić, 2008, str. 144-146).

24

3. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I LOGISTIČKO-INFORMACIJSKI

SUSTAVI

Informacijska tehnologija dovodi u pitanje tradicionalni način poslovanja, mijenja

temeljne strukture u poduzećima te dovodi u pitanje njihovu poziciju na tržištu.

Konkurentnija poduzeća ne uvode nove proizvode ili usluge već primjenom

informacijske tehnologije unaprjeđuju postojeće te ih kreiraju za krajnjeg kupca u što

kraćem roku. Poduzeća su primorana mijenjati odnosno prilagoditi poslovnu strategiju i

definirati nove poslovne ciljeve.

Kao najznačajniji razlog prihvaćanja utjecaja informacijske tehnologije na promjene u

poslovanju je smanjenje troškova. Implementacijom jednog od informacijskih sustava u

poslovanju količina aktivnosti se povećava dok trošak ostaje isti za obavljanje znatno

manje količine aktivnosti u tradicionalnim tehnološki nerazvijenim poduzećima. Iako su

niski troškovi glavni razlog implementacije informacijskog rješenja u poduzeću, postoji

još jedan pozitivan čimbenik koji se pojavio nešto kasnije u evoluciji informacijske

tehnologije u poslovanju. Riječ je o vremenu i trajanju poslovnog procesa. Nakon

smirivanja početnih utjecaja informatičke revolucije i profiliranja svakog od poduzeća

koji su uspješno izvršili prilagodbu primijenivši odgovarajući informacijski sustav u

svakom logističkom lancu moralo je doći do ponovnog nadmetanja i konkurencije. S tim

u svezi došlo je do usmjeravanja na kupca i udovoljavanju njegovim potrebama.

Poduzeća su razvila strateški plan u kojem su zacrtani ciljevi bili razvoj novih kvalitetnih

proizvoda ili usluga na efikasniji i efektivniji način u što kraćem roku. Informacijska

tehnologija je dobila ulogu alata za uštedu vremena u poslovanju. Suvremena poduzeća

su od informacijskih sustava dobili ne samo jednostavniji pregled cijelog logističkog

lanca, već sustav na kojeg se mogu osloniti, koji im može dati jasan uvid u prethodno

poslovanje, čiji je kapacitet pohrane i obrade veći od ljudskog i koji štedi mnogo vremena

i novca pri planiranju, razvoju, nabavi, distribuciji i prodaji proizvoda ili usluga. Ostali

razlozi približavanja suvremenom informacijskom načinu poslovanja mogu biti:

moderniziranje administracije, bolja manipulacija tokovima novca, očuvanje energije i

ubrzavanje distribucije vitalnih resursa (Müller, 2001, str. 591-593).

25

3.1. Informatizacija logističke mreže poslovnog subjekta

Zahvaljujući razvoju informacijske tehnologije poslovanje se proširilo na globalnoj

razini. Organizacije su počele seliti proizvodnju na različite kontinente dok su glavne

funkcije ostale centralizirane. Mogućnost digitalne komunikacije je pokrenula i druge

međunarodne aktivnosti kao što su nabava, distribucija ili prodaja. Poslovanje se širilo

kako su se otkrivala nova informacijska rješenja, ali i obrnuto. Međunarodna

orijentiranost poduzeća dovela je do problema neujednačenosti sustava koja je stvarala

problem u kontinuiranom i brzom poslovanju.

Razvojem željezničke i prometne infrastrukture 60-ih godina 20. stoljeća, poduzeća su

iskusila pozitivne strane elektroničke razmjene podataka te su se za potrebe nabave,

prodaje, kupnje počeli uspostavljati razni standardi. Neki od prvih skupova standarada su

bili TDCC razvijeni u Sjedinjenim Američkim Državama 1968., koji su brzo nakon toga

bili zamijenjeni X12 standardima osmišljenima od strane Američkog Nacionalnog

Instituta za Standarde (eng. American National Standards Institute). S druge strane, na

europskom kontinentu Ujedinjeno Kraljevstvo je uvelo svoje standarde nazvane

Tradacoms. Problem neujednačenosti standardiziranih dokumenata se morao 70-ih

godina riješiti unifikacijom zapisa dokumenata s kojima se poslovalo na način da se zapis

jedne i druge poslovne strane prevodio i zapisivao na istu formu poštujući EDIFACT

standarde (eng. Electronic Dana Interchange for Administration, Commerce and

Transport). Tako je započeo razvoj elektroničke razmjene dokumenata u

standardiziranom formatu između poslovnih partnera, popularno nazvan EDI (eng.

Electronic Dana Interchange) (Clarke, 1998, str. 23-25).

EDI metoda je zamijenila elektroničku poštu, telefaks i poštu direktnom razmjenom

između dva ili više računala čime se otklonila ljudska pogreška, smanjilo vrijeme obrade

i mogućnost kašnjenja što najbolje objašnjava shema 5.

26

Shema 5: Prikaz procesa bez i s EDI metodom

Izvor: Izradila studentica prema: EDI Basics, b.d., 2015

dostupno: http://www.edibasics.com/what-is-edi/

Najčešći dokumenti koji se razmjenjuju EDI metodom su narudžbenice, fakture,

dostavnice, dokumenti o plaćanju, špediciji ili zalihama. Prilikom poslovanja putem EDI-

ja, dva poslovna partnera moraju unaprijed dogovoriti po kojim standardima će poslovati

i koju verziju EDI-ja će koristiti pošto danas postoji deset verzija od kojih svaka ima po

nekoliko desetaka standarada ovisno koristi li se u prodaji, nabavi, špediciji, dostavi i tako

dalje. Neki od njih su ANSI ASC X12, Tradacoms, EDIFACT, SAP, SWIFT, ODETTE,

Oracle Gateway. ANSI ASC X12 je u skup standarada razvijen u Sjevernoj Americi gdje

se još i danas većinom koristi, ali za potrebe komunikacije s poslovnim partnerima izvan

Američkog kontinenta jedini se koristi UN/EDIFACT (Bloomberg, LeMay i Hanna,

2006, str. 241; EDI Basics, b.d., 2015; Zelenika, 2005, str. 363-364).

27

Radi primjera nekih od konkretnih standarada može se vidjeti iz SAP-a koji ima 29

standarada od kojih su neki DELORD za nalog za isporuku (eng. Delivery Order),

EXPINV za međunarodni dokument naplate (eng. Foreign Trade Billing Document),

SHPADV za otpremnicu (eng. Shipping Notification), ORDERS za narudžbenicu (eng.

Purchase Order) i drugi (EDI Basics, b.d., 2015).

Sustav EDI je uvelike pridonio razvoju poduzeća povezujući ga s drugim poduzećima

odnosno poslovnim partnerima bez fizičkog kontakta. Činjenica da sudionici logističkog

lanca ne moraju fizički biti prisutni pri međusobnoj razmjeni podataka i dobara dovela je

do bržeg i kvalitetnijeg upravljanja nabavnim, proizvodnim, distribucijskim, transportnim

i proizvodnim tokom. Ne samo da se kvaliteta komuniciranja među sudionicima

poboljšala već su se i troškovi smanjili izbacivanjem papirnatog zapisa, a poduzeće je

dobilo učinkovito sredstvo postizanja konkurentne prednosti (Andrijanić i Grgurević,

2011, str. 106-108).

3.2. Komponente i funkcije logističko-informacijskog sustava

Informacijski sustav je određeni skup elemenata koji u interakciji obavljaju funkcije

prikupljanja, obrade, pohranjivanja i diseminacije informacija (Panian i Ćurko, 2010, str.

3). U logistici, informacijski sustavi održavaju neprekidnu komunikaciju između

vertikalnih i horizontalnih funkcija u logističkom lancu, stoga se može govoriti da su to

logističko-informacijski sustavi. Jedinstveno informacijsko rješenje je baza usklađenog i

stabilnog poslovanja. Informacijska podrška omogućava zaposlenima veću kontrolu nad

tekućim poslovanjem, ali i veći uvid u proteklo poslovanje na temelju kojeg se stvaraju

poslovne odluke ka promjenama i poboljšanju. Današnja tehnologija je došla do trenutka

kad se svaki dio poslovanja može digitalizirati no ukoliko se to zaista i napravi, vjerojatno

je da će doći do negativnih učinaka za cijeli poslovni proces. Cilj informacijske

tehnologije nije automatizacija svih poslovnih aktivnosti jer bi to vodilo k eliminaciji

ljudskog faktora koji je, i uvijek će biti, ključna poveznica u procesu informatizacije. Ne

smije se izostaviti činjenica da je informatiku izmislio čovjek i da on njome upravlja.

Drugim riječima, informatička rješenja su na usluzi čovjeku i on je taj koji mora odlučiti

28

što želi dobiti od sustava. Računalo i sustavi u poslovanju isključivo služe za brže i točnije

obavljanje aktivnosti koje čovjek može, i je u prošlosti, obavljao fizičkim putem.

Shvaćanje sustava kao alata u poslovanju i upravljanje njime u smjeru ispunjenja

poslovnih ciljeva znači da sustav ispunjava svoju svrhu i da je njegova upotreba korisna

u poslovanju. Da informacijski sustav ne ovisi o čovjeku i drugim čimbenicima u

okruženju, raspravljalo bi se o sustavu u okviru informatičke znanosti s ciljem obrade,

strukturiranja i prijenosa informacija. U logističkim procesima informacijska tehnologija

ima ključnu ulogu u integraciji razmjene informacija, zajedničkog planiranja,

koordinacije poslovnog toka te prihvaćanja novih modela i tehnologija poslovanja

(Jujnović, 2011, str. 300).

Logističko-informacijski sustavi su puno složeniji od pretvorbe „živih“ informacija u

nule i jedinice jer oni uključuju barem pet različitih komponenti koje tek odgovarajućom

korelacijom postaju korisni sustavi. Komponente logističko-informacijskog sustava su

(Panian i Ćurko, 2010, str. 3):

1. Materijalno-tehnička komponenta ili hardware

2. Nematerijalna komponenta ili software

3. Ljudska komponenta ili lifeware

4. Mrežna ili netware

5. Organizacijska komponenta ili orgware.

Pojmovi materijalno-tehničke i nematerijalne komponente koji su globalno prihvaćeni,

poznatiji i korišteniji u govoru, ali i u literaturi su hardware i software. Dakle, hardware

uključuje neophodne strojeve i aparate koji su nositelji software-a odnosno ljudskog

znanja. Software predstavlja sve informatičke programe i rješenja ugrađena u strojeve.

Najutjecajnija komponenta za ostvarenje logističko-informacijskog sustava je čovjek.

Ljudska komponenta se naziva lifeware i predstavlja korisnike sustava koji su direktno

uključeni u izradu software-a do onih koji se koriste isključivo finalnim rezultatima.

Stoga, svi ljudi koji se pojavljuju u logističkom lancu kao naručitelji, dobavljači,

29

prijevoznici, distributeri itd., te koriste sustav s istim unesenim podacima sačinjavaju

lifeware odnosno skupinu korisnika. Druge dvije komponente, mrežna i organizacijska,

tvore korelacijsko interakcijski okvir sustava. Obje povezuju svih pet sastavnica u

jedinstvenu skladnu cjelinu. Mreža je naziv za sve elemente prijenosa informacija na

kratke ili duže udaljenosti, a organizacija podrazumijeva funkcionalno, koordinirano i

sinkronizirano usklađivanje preostalih četiri sastavnica logističko-informacijskog

sustava. Mrežna povezanost je pretpostavka informacijsko-komunikacijske povezanosti

(Panian i Ćurko, 2010, str. 3-4; Mrkonjić, 2007, str. 10-12).

U svijetu postoji mnogo vrsta računalnih mreža ovisno o geografskom položaju i

strukturi. Stoga se prema geografskoj udaljenosti razlikuju PAN (eng. Personal area

network), LAN (eng. Local area network), HAN (eng. Home area network), SAN (eng.

Storage area network), CAN (eng. Campus are network), MAN (eng. Metropilitan area

network), WAN (eng. Wide area network), EPN (eng. Enterprise private network), VPN

(eng. Virtual private network) i GAN (eng. Global area network), a prema strukturi

Intranet, Ekstranet, Internetwork, Internet i Darknet (Mitchell, b.d., 2015).

U poslovanju se najčešće koristi Intranet koji omogućava dijeljenje istih podataka i

komunikaciju unutar jednog poduzeća na temelju LAN ili WAN veze. Intranet je sigurna

veza koja ujedno omogućuje spajanje između podružnica ili sestrinskih tvrtki na

različitim krajevima svijeta. Ukoliko se radi o povezanosti s vanjskim suradnicima,

poslovnim partnerima, dobavljačima ili kupcima poduzeće će uspostaviti Ekstranet koji

nije zaštićen kao Intranet, ali je za razmjenu dokumenata puno sigurniji nego javna mreža

Internet (Čerić i Varga, 204, str. 284).

Danas u svijetu postoji više od 3, 120 milijardi Internet korisnika, prema istraživanjima

multinacionalne IT kompanije Cisco. Predviđa se za razdoblje od 2013. do 2018. godine

veći prosječan godišnji rast poslovnih korisnika Interneta nego populacije, odnosno rast

od 6,7 % dok će rast populacije iznositi oko 1, 1 % (Cisco, 2014, str. 3). Veliki rast

naravno bilježi i Internet promet koji se danas mjeri u egzabajtima što je oko

1.000.000.000.000.000.000 bajtova ili 1018 bajtova. U 1990. godini izmjeren promet

iznosio je 0,001 petabajta odnosno 1 terabajt ili 1015 bajtova, dok je isti promet javnom

mrežom u 2013. godini iznosio 255 egzabajta mjesečno (Coffman i Odlyzko, 1999, str.

19; Cisco, 2014, str. 1). Prema predviđanjima Cisco kompanije, promet će se do 2018.

30

utrostručiti i preći 715 egzabajta mjesečno, odnosno 8,6 zetabajta godišnje. Samo za

Internet promet u poslovanju očekuje se rast od 17% godišnje između 2013. i 2018.

godine, od 1,275 do 2,849 zetabajta godišnje (Cisco, 2014, str. 6).

Pošto se korisnost osnovnog sredstva razmjene u poslovanju broji u jedinicama kao što

su bajtovi, megabajtovi i egzabajtovi, neki autori u okviru interakcijskog sustava

spominju i dataware koji predstavlja ulazne podatke strukturirane u bazama podataka i na

bilo kojim drugim medijima. Sve informacije koje prolaze informacijskim sustavom

moraju biti arhivirane na neki način kako bi im se moglo lako pristupiti u krucijalnom

trenutku. Jednostavno je za zaključiti da ukoliko jedna od sastavnica ne uspije stvoriti

povezanost s cjelinom, sustav neće obavljati svoju suštinsku zadaću (Segetlija, 2007, str.

23).

Informacijski sustav u logističkom procesu poslovanja općenito ima dvije funkcije čija

izvedivost ovisi isključivo o skladnoj povezanosti njegovih sastavnica. Na temelju

informacijske obrade razlikuju se dvije funkcije logističko-informacijskih sustava. Prva

je prikupljanje i dokumentiranje podataka, a druga upravljanje bazama podataka. Svako

poduzeće ima svoju sistematizaciju u prikupljanju i dokumentiranju podataka. Neki mogu

prilikom svakog poslovnog dogovora, nabave, skladištenja ispisati dokument na pisač i

fizički ga arhivirati, ali to nije cilj koji se želi postići informacijskim sustavom.

Dokumentira se digitalnim putem, a spremljeni podaci se nalaze na jednom mjestu

nazvanom skladište podataka. Skladište podataka se može definirati kao skup

transakcijskih podataka posebno strukturiranih za pregledavanje, izvješćivanje i analizu

(Čerić i Varga, 2004, str. 399).

Podaci u skladištu su uobičajeno prikupljeni iz raznih sustava koje poduzeće koristi, a

njegova funkcija se temelji na izvrsno strukturiranim vezama između podataka iz

različitih izvora kako bi kvalificirani korisnik mogao izvaditi, transformirati i iščitati

korisne informacije iz kojih je moguće donijeti zaključke (Palace, 1996).

31

4. IMPLEMENTACIJA LOGISTIČKO-INFORMACIJSKOG SUSTAVA U

POSLOVANJU

Prije implementacije informacijske tehnologije odnosno informacijskog sustava u

poslovanje, menadžment mora odlučiti koji tip informacijskog sustava odgovara načinu

poslovanja i određenim logističkim procesima. Ponajprije je važno isplanirati koju

poziciju u poslovanju informacijski sustav treba poduprijeti, poboljšati, ubrzati ili

zamijeniti. Uspješna i učinkovita primjena informacijskog sustava započinje

postavljanjem vizije. Ona mora sustavno uskladiti ciljeve poslovnog s informacijskim

sustavom. Poduzeće prilikom odluke o primjeni nekog od sustava uzima u obzir analize

unutrašnjih i vanjskih čimbenika. Svakom analizom se dolazi do alternativnih opcija za

proces implementacije.

4.1. Vanjski utjecaji na razvoj informacijskih sustava u poslovanju

Čimbenici od utjecaja na razvoj suvremene ekonomije mogu se preslikati i na razvoj

logistike i informacijskih sustava u poslovanju jer su to ujedno i centralne stavke nove

ekonomije. 1960-ih godina dolazi do rasta kupčeve svijesti te se proizvodni asortiman u

sukladnosti i širio kako bi se zadovoljila rastuća potražnja. Ta promjena je najviše utjecala

na distribucijske kanale jer se moralo raditi s više proizvoda i ujedno održavati troškove

transporta i zaliha istima. 1970-ih dolazi do najintenzivnijih promjena sve većim

uvođenjem računala u poslovanje. Promjena ne bi bila toliko znatna da se poslovni

procesi prvo nisu trebali redizajnirati, a potom informatizirati. Jedan od pristupa kojim se

poslovanje redizajniralo pojavio se upravo 70-ih godina, a riječ je o TQM2 ili potpunom

upravljanju kvalitetom (Svijet kvalitete, 2012). TQM način poslovanja preuzet je od

Japana nakon sve većeg uvoza kvalitetnijih i jeftinijih japanskih proizvoda u Ameriku i

Europu. Filozofija upravljanja kvalitetom se zasniva na tome da je kvaliteta najvažniji dio

svake organizacije i da cijeli proces ovisi o aktivnoj participaciji svih zaposlenika,

2 eng. Total Quality Management

32

suradnji dobavljača, razvijanju vještina i znanja unutar organizacije, timskom radu i,

najbitnije, prikupljanju, vrednovanju i razmjeni informacija. Zatim je 1980-ih došlo do

globalne recesije i rastućih kamatnih stopa te se mnogi ponovno usredotočuju na

smanjenje troškova što postupno dovodi do razvoja integralne logistike (Bloomberg,

LeMay i Hanna, 2006, str. 52).

Veliki utjecaj na integralnu logistiku je imala i globalizacija poslovanja odnosno

osnivanje raznih trgovinskih blokova i udruženja. Informacijski sustavi i razmjena

podataka su zauzeli središnji položaj u svim organizacijskim oblicima, a ponajviše u

međunarodnim suradnjama. Neki od principa rada zasnovani su upravo na razmjeni

podataka i pravovremenim informacijama, a to su kaizen costing3, JIT4 i TQM. Ti pristupi

se zasnivaju na kvalitetnoj internoj komunikaciji, ali obuhvaćaju i podatke iz okoline

kako bi se organizacijski pristup prilagodio okruženju te se prepoznale i prihvatile

potencijalne prijetnje i prilike (Srića i Spremić 2000, str. 71-72).

Tako se u skupinu podataka koji se dobivaju proučavajući vanjske čimbenike ubrajaju

podaci o konkurentima (proizvodi, usluge, promjene u položaju itd.), valutnim

tečajevima, marketinškim trendovima, raspoloživosti sirovina, prihodima stanovništva ili

ciljanih skupina potrošača, novim proizvodima i tako dalje (Panian i Ćurko, 2010, str.

168). Praćeni podaci ovise o prirodi posla poduzeća i njihovim željama. Vrsta uzetih

podataka iz okoline i statističko praćenje je individualno za svako poduzeće. Važna je

jedino interpretacija i korisnost tih podataka za poslovanje. Kako bi poduzeće iskoristilo

novi podatak i pretvorilo ga u korisnu informaciju mora ga staviti u korelaciju s ostalim

informacijama, kako iz vanjskog tako i iz unutarnjeg okruženja.

4.2. Unutarnji utjecaji na razvoj informacijskih sustava u poslovanju

Unutarnji podaci se svakodnevno dobivaju iz svih funkcijskih dijelova poduzeća.

Poduzeće kao „živi organ“ neprekidno proizvodi nove informacije od kojih su neke

3 Kaizen označava japansku poslovnu filozofiju neprestanog poboljšanja poslovanja odnosno smanjenja troškova eliminacijom momenata gdje se oni stvaraju bez generiranja dodatnih troškova 4 JIT (eng. Just-In-Time) je ekonomska metoda smanjenja troškova skraćivanjem vremena skladištenja i iskorištavanjem sirovina u što kraćem roku u proizvodnom procesu

33

korisne i neophodne za nastavak poslovanja, a druge tek jednokratno iskoristive.

Operativni podaci su najčešće iskoristivi samo u trenutku izvršavanja neke od

transakcijskih aktivnosti te s vremenom gube na vrijednosti i postaju tek statistički

podatak u izvješću. Takvi podaci menadžmentu neće direktno služiti u procesu

odlučivanja o budućnosti poslovanja, ali će ih zato uvrstiti u pravilnike, odluke, planove

i druga opsežna izvješća koja će im u budućem periodu služiti za interpretaciju proteklog

poslovanja.

Informacijski sustav i baze podataka u poduzeću su olakšali proces praćenja poslovanja i

omogućili razvoj poslovanja zasnovan na neprekidnom ispravljanju vlastitih pogrešaka i

nedostataka. I prije pojave računala i informacijskih rješenja u poslovanju, pratio se

razvoj na temelju povijesnih činjenica i zapisa. No, takav način je trpio mnogo više

interpretacijskih pogrešaka i zaključaka nego danas. Prije računala je sve ovisilo o

čovjeku i sposobnosti praćenja aktivnosti te o menadžerskom iskustvu i interpretaciji

podataka. Informacijski sustavi su gotovo u potpunosti otklonili ljudski faktor pogreške

prilikom kombiniranja podataka iz različitih izvora, ali nisu eliminirali specifično znanje

čovjeka koje se ne može zapisati u obliku brojke. Danas čovjek i računalo rade zajedno,

otkrivaju nove načine, metode i nova zajednička znanja. Te dvije sfere tvore virtualne

organizacije i temelj su povezivanja s novim partnerima, dobavljačima, distributerima,

kupcima itd. (Srića i Spremić, 2000, str. 62; Ivaković, Stanković i Šafran, 2010, str. 238).

Zbog dinamičnog i turbulentnog okruženja, informacijsko vodstvo dobiva najvišu

poziciju u strateškom planu konkurentskih prednosti. Prema Porteru (Srića i Spremić,

2000, str. 139) postoji pet osnovnih snaga konkurentnosti u nekoj djelatnosti: jačanje

moći dobavljača, jačanje moći kupaca, prijetnji pojave novih konkurenata, prijetnji

pojave zamjenskih proizvoda ili usluga i položaju i natjecanju tržišnih rivala.

Informacijska tehnologija uvedena u poslovanje može mnogobrojnim performansama

podržati svaku od konkurentskih snaga i, ovisno o djelatnosti, omogućiti troškovno

vodstvo, diferencijaciju proizvoda ili usluge, poboljšati odnose s kupcima i dobavljačima,

otvoriti pristup mnogim tržištima i eliminirati ulazne barijere (Srića i Spremić, 2000, str.

142). Ono što u konačnici informacijska tehnologija uvelike omogućava poduzećima su:

strukturirane transakcije, automatizacija, poboljšanje informacijskih sposobnosti,

34

skraćenje ciklusnog vremena, menadžment znanja, kontrolu stanja i aktivnosti te

smanjenje organizacijske složenosti (Meter, 2006, str. 522).

Vrlo bitnu i sad već nezamjenjivu ulogu imala je u povezivanju s dobavljačima. Počevši

s Just-In-Time sustavom u Japanu 60-ih godina 20. stoljeća i implementacijom istog u

Europi 20-ak godina kasnije, odnos s dobavljačima se potpuno izmijenio. Kako bi

proizvodnja tekla kontinuirano s isporukom u pravom trenutku i na pravom mjestu, uloga

dobavljača se postepeno spojila s proizvodnjom i oni su postali strateški partneri

(Department of Trade and Industry, b.d., 2015, str. 1-2).

Informacijsku povezanost između poduzeća i dobavljača omogućio je i prethodno

objašnjen EDI sustav te su poduzeća mogla preko dobavljača ostvariti troškovnu prednost

i utvrditi marketinšku poziciju. Putem EDI sustava poduzeće može pravovremeno slati

podatke o stanju na skladištu, dugovne liste, podatke o potražnji ili moguće pritužbe

kupaca i time smanjiti vlastite troškove intervencije, smanjiti nepotrebne zalihe, ubrzati

proces reakcije i ujedno prebaciti gotovo cijelu odgovornost komunikacije s kupcem na

dobavljača. Naravno, informacijski sustav se uvijek može kreirati po želji i time osigurati

kontrola izlaza informacija iz poduzeća jer sve veća povezanost s vanjskim suradnicima

na tržištu dovodi do rizika curenja tajnih podataka iz organizacije i opasnosti jačanja

konkurencije (Clarke, 2001, str. 23-25; Jujnović, 2011, str. 303).

4.3. Primjena informacijskih sustava u logističkim aktivnostima

Poduzeće ispituje sustav na temelju navedenih kriterija, ali u okviru potreba i svrhe koje

će novi sustav imati. Naime, poduzeće je kompleksna organizacija koju sačinjavaju razne

poslovne funkcije u jednom poslovnom ciklusu. Gledajući iz perspektive jednog

zajedničkog informacijskog sustava može se zaključiti da je nemoguće primijeniti samo

jedan poslovni informacijski sustav koji će sa svojim određenim postavkama biti jednako

koristan svim funkcijama. Tako će u odjelu ljudskih resursa najbitnija biti baza podataka

svih zaposlenika, njihova primanja ili njihovi sati godišnjeg odmora, dok je taj podatak

potpuno nebitan u procesu proizvodnje na primjer, čeličnih šipki.

35

Informacijski sustavi se mogu podijeliti prema područjima poslovnog ciklusa (Panian i

Ćurko, 2010, str. 62):

1. Informacijski podsustav analize i planiranja poslovanja

2. Informacijski podsustav upravljanja trajnom poslovnom imovinom

3. Informacijski podsustav upravljanja ljudskim resursima

4. Informacijski podsustav računovodstva i upravljanja financijama

5. Informacijski podsustav nabave materijala i sirovina i ulazne logistike

6. Informacijski podsustav proizvodnje ili pružanja usluga

7. Informacijski podsustav prodaje i izlazne logistike

Podjela na sedam podsustava ne znači da se nadalje ti podsustavi ne povezuju u neki veći

sustav. Naprotiv, oni se preklapaju s graničnim aktivnostima i tvore integralni logistički

informacijski sustav. Podsustavi se preklapaju na način da dijele iste podatke unutar

jednog poslovnog procesa. Primjerice, menadžment planira povećati proizvodnju džepnih

paketića vlažnih maramica te se u toj fazi šalje odluka o povećanju putem elektroničke

pošte, kao obavijest svim zaposlenicima, i putem formulara potpisanog od strane

odgovorne osobe. Potom se postotak povećanja proizvodnje upisuje u podsustave za

upravljanje ljudskim resursima, računovodstva, nabave materijala, ulazne logistike,

proizvodnje, prodaje, izlazne logistike. Ukoliko su podsustavi mrežno povezani isti

podatak će u trenutku upisa biti vidljiv i ljudskim resursima, koji će zaposliti više radnika

ukoliko je potrebno, računovodstvu i financijama, koji moraju odvojiti sredstva za

povećanu nabavu materijala, proizvodnji, gdje se pripremaju za duži rad i veću

angažiranost strojeva, i tako dalje u sve funkcije kojima je isti podatak potreban (Panian

i Ćurko, 2010, str. 121-122).

Često se događa da različite poslovne funkcije koriste potpuno različite informacijske

sustave koji zadovoljavaju svoju osnovnu svrhu, ali usporavaju procesni lanac. Ukoliko

se iste specifikacije moraju upisivati za materijal kada se on nabavlja, skladišti, stavlja u

36

proizvodnju ili prodaju, to produžuje logistički proces i k tome povećava rizik od

pogrešaka prilikom svakog upisa. U svrhu rješavanja takvog problema početkom

21.stoljeća razvio se integralni informacijski sustav koji vertikalno i horizontalno

povezuje sve razine i omogućuje optimalnu diseminaciju podataka u poduzeću. Njime se

ostvaruje funkcijska i procesna povezanost u poduzeću jer operativna, taktička i strateška

razina menadžmenta koriste isti informacijski sustav. Integralni sustav je eliminirao

problem višestrukog unosa informacija i povezao procesni tok u poduzeću. Upravo iz tog

razloga, najveći utjecaj je imao na logistički proces proizvodnje. Također, otklonio je

potencijalno nesuglasje između vertikalnih razina pošto je omogućio korištenje

jedinstvenog sustava i istih podataka na svim pozicijama u poduzeću. Tako je od 80-ih

godina i optimizacije logistike kao cjelovite funkcije, preko optimizacije cjelovitih

procesa u logističkim lancima 90-ih godina, došlo i do integracije logističkih procesa u

logističkim mrežama 2000-ih godina (Panian i Ćurko, 2010, str. 25-27; Čerić i Varga,

2004, str. 25-26).

4.4. Integralni logističko-informacijski sustav

Model logističkog upravljanja je primjenjiv u svakom aspektu života u kojem se želi

najefikasnijim putem doći do cilja. Logistika je koordiniranje pojedinih dijelova sustava

i strateško povezivanje istih da bi se dobila skladna cjelina kojom se dolazi do unaprijed

zacrtanog cilja. Mnoga poduzeća se suočavaju s istim problemom razjedinjenosti radnih

informacija i podataka unutar organizacije. Isto poduzeće može koristiti mnoštvo

različitih baza: baze podataka, virtualne repozitorije, sustave za obradu dokumentacijskih

podataka, sustave elektroničke pošte, strukturirane i nestrukturirane baze znanja i ostalo.

Zbog korištenja informacija iz različitih izvora česti problemi su nekonzistentnost i

proturječnost što dovodi do neučinkovitosti informacijskih sustava u svrhu podrške

menadžmentu (Asproth, 2007, str. 92).

Često se pojam integralne logistike poistovjećuje s pojmom upravljanja lancem opskrbe

jer dijele ideju kontinuiranog i neprekinutog toka informacija. Upravljanje integralnom

logistikom znači upravljanje fizičkom distribucijom, materijalima, poslovnom logistikom

i poslovnim inženjeringom (Bloomberg, LeMay i Hanna, 2006, str. 46). Integralna

37

logistika ostvaruje položaj nadsustava i dokazano je neizbježna u ostvarenju strateške

prednosti. Prema Arthuru D. Little integralna logistika je proces predviđanja kupčevih

potreba i želja; skupljanja kapitala, materijala, ljudi, tehnologija i informacija potrebnih

za zadovoljenje tih potreba i želja; optimiziranja robe – ili usluge – proizvodeći mrežu s

ciljem ispunjenja kupčevih zahtjeva; te korištenje mreže kako bi se ispunili kupčevi

zahtjevi u pravo vrijeme (Bloomberg, LeMay i Hanna, 2006, str. 47). Iz definicije je

uočljivo da se integralna logistika bavi svim logističkim aktivnostima od prijevoza preko

upravljanja skladištem, zalihama, materijalima do upravljanja komunikacijskim i

informacijskim tokom. Posljednja aktivnost je krucijalna za čitav sustav jer ga drži na

okupu. Iz tog razloga proučavanje i razvoj integriranih informacijskih sustava je prioritet

odnosno osnovna stavka pri provedbi integralne logistike.

Shema 6: Prikaz toka informacija unutar sustava integralne logistike

Izvor: Izradila studentica prema: Bloomberg, LeMay i Hanna, 2006, str. 240

38

Proces diseminacije informacija započinje primarnim prikupljanjem osnovnih podataka

vezanih uz prijevoz, sirovine, zaposlenike i tako dalje. Takve informacije se u

informacijskom sustavu integralne logistike procesuiraju preko četiri podsustava da bi u

krajnosti došle do menadžera integralne logistike. Razlikuju se sustavi za obradu

podataka, sustav za istraživanje i razvoj, sustav potpore u odlučivanju i sustav izvještaja

i izlaza (Bloomberg, LeMay i Hanna, 2006, str. 235-239).

Sustav za obradu podataka se može usporediti s korisničkom službom i od velike je

važnosti zbog direktnog kontakta s kupcem. Računalna rješenja koja se koriste na najnižoj

razini menadžmenta čine sustave za transakcijsku obradu podataka TPS (eng.

Transaction Processing Systems) ili automatizaciju uredskog poslovanja OAS (eng.

Office Automation Systems). Sustav za istraživanje i razvoj obuhvaća aktivnosti poput

planiranja integracije logistike i informacijske tehnologije, koordinacije informacijskih i

logističkih mreža, edukacije osoblja, odlučivanje o outsourcing-u informacijskih rješenja

i drugo. Takav sustav je podupiran s računalnim rješenjima za stratešku razinu

menadžmenta. Sustavi za potporu odlučivanju i izvještaja i izlaza su također dio strateške

i taktičke razine u organizaciji te se temelje na analitičkom modeliranju. Skupni naziv

sustava za potporu odlučivanju označava se kraticom MSS, koja dolazi od engleskog

naziva Manager Support Systems, i temelje se na modelima simulacije, projekcije i

analize baza podataka u svrhu pronalaženja točnih i relevantnih informacija za poslovno

odlučivanje. Princip otkrivanja znanja u bazama podataka se popularno naziva rudarenje

podataka ili na engleski data mining. Rudarenje podataka je metoda izvlačenja znanja iz

informacija i zato se taj princip isključivo koristi na najvišim razinama menadžmenta

(Čerić i Varga, 2004, str. 211).

Strateški menadžeri primjenom sustava za podršku odlučivanju izvlače podatke unesene

na taktičkoj ili operativnoj razini te ih stavljaju u kontekst da bi došli do rješenja

(Mrkonjić, 2007, str. 15-33). Postoje četiri vrste izravnih sustava za potporu odlučivanju

ili MSS-a (Mrkonjić, 2007, str. 24):

1. Sustavi za potporu odlučivanju (DSS – eng. Decision Support Systems)

2. Grupni sustavi za potporu odlučivanju (GDSS – eng. Group Decision Support Systems)

3. Ekspertni sustavi (ES – eng. Expert Systems)

39

4. Sustavi za podršku vrhovnom vodstvu (ESS – eng. Executive Support Systems).

Na shemi 7 prikazana je struktura i veza između transakcijskog, upravljačkog i

informacijskog sustava podrške odlučivanju.

Shema 7: Prikaz veza između informacijskih sustava prema ulozi u poslovanju

Izvor: Izradila studentica prema: Luić, 2009, str. 73; Mrkonjić, 2007, str. 24-33

U svrhu podrške menadžmentu u procesu donošenja odluke, u svijetu se koriste razni

integralni informacijski sustavi poput sustava ERP (eng. Enterprise Resource Planning),

CRM (eng. Customer Relationship Management), SRM (eng. Supplier Relationship

Management), PLM (eng. Product Lifecycle Management), BI (eng. Business

Intelligence) i drugi (Pavlić, 2005, str. 86).

Oni su neophodni za današnji menadžment i pravovremeno odlučivanja, što ne znači da

ih samo menadžment koristi već, ukoliko je sustav implementiran, svaki će zaposlenik,

ovisno o njegovoj profesionalnoj poziciji, imati pristup. Ukratko, zaposlenici su ti koji

imaju direktan pristup sustavu jer unose informacije iz svog područja djelovanja, dok više

razine odlučuju na temelju izvještaja koje sustav izrađuje koristeći te iste unesene

40

informacije. Informacijski sustavi prate tok informacija u poduzeću, a svaki od njih je

implementiran ovisno o prirodi posla koje poduzeće obavlja. Primjerice, ERP sustav

usmjeren je na upravljanje financijama, ljudskim resursima i na planiranje poslovanja.

Ovaj sustav je primjenjiv, i najviše korišten, u većim multinacionalnim poduzećima koja

se bave uslužnim djelatnostima na više lokacija i s mnogo zaposlenika. S druge strane,

prodajno usmjerena poduzeća će prije koristiti CRM sustav koji prati reakcije klijenata

odnosno kupaca nakon prodaje te koja dodanu vrijednost dobivaju iz pružanja

postprodajnih usluga. Bez obzira na vrstu integralnog informacijskog sustava, svi su

implementirani kako bi poduzeća ubrzala procese, povećala efikasnost i smanjila

troškove (Pavlić, 2005, str. 91; CRMSwitch, b.d., 2013).

Tako na primjer, srednje velika američka logistička tvrtka „Ditan“ je nakon uvođenja

ERP sustava smanjila trošak slanja proizvoda za 30% po jedinci (Holt, 2008) te su u

godini nakon implementacije sustava ostvarili povećanje transakcija od 950% (SAP,

2007, str. 20). „Ditan“, kao i još 282 000 drugih klijenata, implementiralo je u svoje

poduzeće integralni informacijski sustav SAP. SAP AG je njemački lider u razvoju

informacijskih rješenja za poslovanje čiji je tržišni udio u svjetskoj implementaciji ERP

software-a u 2013. godini iznosio 24%, što je 12% više od prvog konkurenta Oracle

(Columbus, 2014). SAP AG s istoimenim sustavom SAP pruža poduzećima

centralizirano informacijsko rješenje koje eliminira diskontinuitet i ponavljanje unosa

istih podataka, pruža informacije u stvarnom vremenu i u različitim funkcijama, povećava

produktivnost i kvalitetu, smanjuje operativne troškove i pruža veliku mogućnost

kontrole nad procesima, brži obrtaj robe, diverzifikaciju proizvoda, orijentaciju prema

potrošačima i druge povoljnije uvjete poslovanja (Ivić, 2008, str. 146).

41

5. INFORMACIJSKI SUSTAV U MULTINACIONALNOJ KOMPANIJI

SAIPEM S.p.A.

Saipem S.p.A. je talijanska multinacionalna tvrtka u većinskom vlasništvu ENI grupacije

čija se djelatnost najčešće objašnjava pojmom „turn-key company in EPCI5 projects“.

Zbog poslovanja na 5 kontinenata i s više od 180 grana i podružnica u svijetu, jasno je da

tvrtka mora mnogo i konstantno ulagati u informacijsku i komunikacijsku tehnologiju. S

obzirom da se bavi specifičnom djelatnosti, Saipem od samih početaka primjenjuje

vlastiti razvoj informacijskih sustava u kombinaciji s rješenjima specijaliziranih vanjskih

suradnika.

5.1. Važnije značajke o poslovanju tvrtke Saipem S.p.A.

Saipem je najveći izvođač naftnih projekata u svijetu po principu „ključ u ruke“, odnosno

pruža specijalizirane usluge postavljanja instalacija, izvedbe postrojenja, modifikacija te

vođenja projekata u naftnom i plinskom sektoru. Globalni rad Saipema se može podijeliti

u tri skupine: Onshore, Offshore i Drilling, odnosno rad na kopnu, rad na moru te bušenje

i vađenje nafte. Zbog specifične djelatnosti Saipem nije prisutan samo u Europi već i u

raznim dijelovima svijeta poput Zapadne i Sjeverne Afrike, Centralne i Jugoistočne Azije

te Srednjeg Istoka. Osnovan je 1957. godine i danas djeluje u 62 države svijeta i

zapošljava oko 55 000 radnika 134 različitih nacionalnosti. Saipem S.p.A. je 2014. godinu

završio s profitom od 465 milijuna eura i angažmanom na novim projektima u vrijednosti

od 17,971 milijuna eura, koji stoji ujedno i kao rekordan godišnji iznos u povijesti

poslovanja tvrtke (Saipem, 2014, str. 46; Saipem, 2015, str. 3-77).

Od 180 podružnica, grana i sestrinskih tvrtki na shemi 8 su prikazane samo Saipem tvrtke

u većinskom vlasništvu Saipem S.p.A. Iz tog razloga hrvatske podružnice na shemi iz

5 eng. Engineering, Procurement, Construction and Installation 6 Dostupno: http://saipem14csr.rep.message-

asp.com/sites/saipem14csr/files/pdf/download/Sustainability_Report_14.pdf 7 Dostupno: http://www.saipem.com/en_IT/static/documents/SAIPEM%20GENERAL_03_15.pdf

42

2015. nema jer je od osnutka 2001. godine djelovao kao zasebna tvrtka Saipem Mediteran

Usluge d.o.o., sve dok se 2012. godine struktura nije promijenila u podružnicu

(Aksentijević, intervju, 2015).

Shema 8: Shema Saipem S.p.A. tvrtki u većinskom vlasništvu (donji prikaz iz

2015.godine)

Izvor: ENI Annual Report 2010, str. 10-11; ENI Annual Report 2014, str. 10-11

dostupno: http://saipem2010.message-asp.com/en/group/saipem-group-structure & ENI Annual Report 2014

dostupno: http://www.saipem.com/en_IT/static/documents/Annual_Report_14.pdf

2010 st 10 11 ENI An al R t 2014 st 10 11

Od 2012. godine

Saipem S.p.A.

Croatian Branch

43

5.2. Analiza logističkih procesa i potreba poduzeća

Saipem S.p.A. u svom vlasništvu ima 5 EPCI lokacije u čijim centrima se odvija

cjelokupni proces izrade plana inženjeringa, nabave, instalacije i konstrukcije onshore i

offshore objekata te polaganja cijevi. Te lokacije su u Milanu, Rimu, Fanu, Parizu i

Chennaiju, dok se inženjerski centri nalaze na 17 lokacija poput Rijeke, Bukurešta, Osla,

Londona, Al-Khobara, Luande, Lagosa, Rio de Janeira itd. Također, u posjedu ima 11

građevinskih lokacija poput Kuryk Yard, Karimun Yard, Guaruja Yard, Pointe-Noire

Yard itd. Polaganje cijevi i instalacije obavljaju se na više od 40 offshore platformi i oko

100 onshore objekata. Aktivnosti koje izvodi Saipem je vrlo teško pratiti kao cjelinu,

stoga se proces analize i izvještavanja dijeli na četiri osnovne aktivnosti prema lokaciji:

Offshore inženjering i konstrukcija, Onshore inženjering i konstrukcija, Onshore bušenje

te Offshore bušenje (Saipem, 2015, str. 10-168).

Zbog velikog obujma aktivnosti i širenja tokom godina, Saipem je razvijao mnogobrojne

aplikacije i sustave za praćenje i nadgledanje pojedinih aktivnosti i funkcija. Zato danas

ima oko 16 funkcionalnih područja po kojima je rasporedio više od 50 različitih

aplikacija, koje su većinom heterogene i služe pojedinim poslovnim funkcijama. Među

njima razlikujemo područje AFC odnosno administracije, financija i kontrole s 8

aplikacija, Document Management ili upravljanje dokumentima s 5 aplikacija,

Procurement ili nabava s dvije, Workload Management ili upravljanje ljudskim

resursima, Onshore, Offshore, Drilling i još mnoga druga područja (Aksentijević,

intervju, 2015; Saipem Intranet portal, 2015).

Shema 9 daje uvid u 16 funkcionalnih područja na razini cijele Saipem S.p.A. tvrtke i dio

podklasifikacije dostupnih aplikacija koja se koriste u području upravljanja resursa (s

lijeve strane).

8 Dostupno: http://www.saipem.com/en_IT/static/documents/SAIPEM%20GENERAL_03_15.pdf

44

Shema 9: Prikaz aplikacija i informacijskih rješenja sa Saipem Intranet portala

Izvor: Saipem Intranet Portal, 2015

5.3. Implementacija poslovnog informacijskog rješenja

Iz prethodno navedenih važnijih značajki i analize logističkih procesa i potreba vidljivo

je da je Saipem-ova vizija informacijsko povezivanje svih lokacija i istih aktivnosti kako

bi odvijanje svih funkcija teklo nesmetano.

45

Saipem je organiziran u tri glave jedinice: onshore, offshore i bušenje. Offshore i onshore

podrazumijevaju procese inženjeringa i konstrukcije. Pošto se bavi specifičnom

djelatnošću konstantna informacijska potpora na teško dostupnim lokacijama (platforme,

zemlje Trećeg svijeta, brodovi, dislocirani uredi) je pravi izazov.

1990-ih godina Saipem je, s vanjskim IT suradnikom Accenture, započeo je

implementaciju integriranog poslovnog rješenja poznatijeg kao IBIS9. Accenture, kao

specijalizirani IT savjetnik i pružatelj poslovnih informacijskih rješenja, redizajnirao je

procese i aplikacije na razini cijele tvrtke kako bi poboljšao integraciju svih poslovnih

funkcija, svih menadžerskih razina i svih dislociranih lokacija. Izazovi na koje je

Accenture naišao bili su kompleksnost projekata (obujam, uvjeti izvođenja), fluktuirajuće

cijene kod dobavljača, rokovi izvedbe projekata, specifična kombinacija svih podružnica

i partnera, razne državne regulative i ograničenja. Implementacija IBIS projekta trajala je

nekoliko godina, a rješenja koja su donijeli su slijedeća: kompletni reinženjering nabavne

djelatnosti, analiza procesa i tijeka informacija u fazama izgradnje s fokusom na

planiranje i promatranje procesa razvoja, dizajn i implementacija operativnog modela

zapošljavanja, dugoročnog planiranja radne snage i alokacije po projektima, dizajn alata

za brodove i platforme kako bi se planiranje vremenskog roka projekta, popisivanje

kratkotrajne imovine i svakodnevnih aktivnosti standardiziralo i pojednostavilo. No, da

su tehničke izmjene napravljene bez prenošenja znanja na zaposlene koji su bili pod

direktnim utjecajima promjena, implementacija zasigurno ne bi bila uspješna, stoga je

Accenture tim stručnjaka održao edukaciju uvedenog IBIS sustava za više od 200 Saipem

projektnih menadžera (Accenture, 2010, str. 1-4).

IBIS modelom Saipem je uspio dobiti povezanost na tri razine: procesnu, organizacijsku

i aplikacijsku integraciju. Sljedeća shema prikazuje aplikacijsku povezanost između

poslovnih jedinica u Saipemu.

9 Integrated Business Information System – naziv inicijative vanjskog suradnika Accenture koji je pod

ovim projektom zadužen za dugoročno redizajniranje procesa, procedura i aplikacija na razini cijelog Saipem-a

46

Shema 10: Aplikacijska povezanost u Saipem S.p.A.

Izvor: ENI Corporate University, 2006, slide 80

dostupno: http://www.slideshare.net/MACDANIELLES/pccmodule3cc1?from_action=save

Iako svaka poslovna jedinica poput financija, ljudskih resursa, nabave, inženjeringa ili

konstrukcije koristi svojstveni informacijski sustav potpuno prilagođen njenim

potrebama i mogućnostima, svi se sustavi u nekoj točki spajaju odnosno preklapaju.

Točka preklapanja je dio u kojoj su podaci jedne funkcije, odnosno informacijskog

sustava, ipak u kontaktu s podacima drugih funkcija ili sustava. Drugim riječima, podaci

iz jedne funkcije se prenose u jednu ili više drugih funkcija u svrhu diseminacije

relevantnih podataka i protoka informacija. Na shemi 10 je neisprekidanom linijom

prikazan automatski, a isprekidanom linijom manualni prijenos podataka iz jednog u

drugi informacijski sustav unutar Saipema.

47

5.4. Faze i načini uvođenja informacijskog rješenja

Nemoguće je pratiti početak razvoja informacijskih rješenja u Saipemu i njegovog

osnutka, iz razloga što konkretna izvješća od samih početaka ne postoje, ali i zbog toga

što je Saipem tvrtka čije se poslovanje ne bi moglo odvijati bez razvoja informatičke

podrške. Od prvih integracija i spajanja, Saipem uvodi inovacije i teži što boljoj

informacijsko-komunikacijskoj povezanosti. Investira milijarde eura godišnje u svoj IT

sektor, ali za najkompleksnija informacijska rješenja koristi vanjski razvoj i outsourcing.

U prethodnih desetak godina razvoj i planiranje informacijskih sustava na globalnoj razini

jasnije je vidljiv iz godišnjih izvješća. Razvijanje svakog od segmenta i njegova potpuna

implementacija traje godinama jer se svaka promjena prvo uvodi u rad na jednoj ili

manjem broju lokacija/funkcija, a nakon što prođe određeno vrijeme evaluacije i na

cijelom dijelu. Na problem se u Saipemu nailazi i po pitanju raspršenosti lokacija,

funkcija i zaposlenika te se implementiranje vrši strukturirano, postepeno i u suradnji s

krajnjim korisnicima novog sustava. Ukratko, proces preinaka i uvođenja novih

aplikacija, sustava i software-a je konstantan proces u Saipemu, što zbog veličine tvrtke

što zbog specifične djelatnosti zbog koje je veliko ulaganje u informacijsku tehnologiju

neizbježno. Sljedeća tablica sadrži tekst preuzet iz godišnjih izvješća ENI Saipem S.p.A.

grupacije počevši od 2007. godine i najbolje prikazuje napredak i uvedene promjene. Kao

primjer su uzeta 3 procesa: proces promjene SAP R/3 modela na novu verziju 6.0,

implementacija Workload Management System-a i izgradnja novih aplikacija na temelju

unutarnjih organizacijskih potreba (ENI Annual Reports 2007-2014).

48

Tablica 1: Prikaz uvođenja novih aplikacija od 2007. do 2014. godine te koraci izgradnje

informacijske podloge kroz tri kategorije

Upgrade of SAP R/3 WMS development process New Infrastructure

2007

"Roll-outs progressed for

SAP R/3 modules as per

the IBIS plan, at the

Spanish branch for the

MedGaz project, Saipem

Singapore, Snamprogetti

Saudi Arabia, and

Snamprogetti's Iranian

branch. Simplified versions

of this system were

implemented at the

branches of SPCM in

Australia and Egypt, the

branch of Saipem UK in

Egypt and Saipem SA's

branch in Angola."

„The Workload Management System (WMS) was created

in 2007...The following

corporate departments are

involved in its development:

HR for the qualification and

mapping of key resources;

engineering and project

control for the allocation of

project resources; and finally

the commercial department

for providing workload

simulation at the bidding

stage.“

"Another new initiative

is the Corporate Portal

project: the preliminary

study was completed

and the implementation

phase started; this will

see the

integration of Italian

intranets from the first

half of 2008."

2008

"The most significant event

in IT terms was, however,

the merger by

incorporation of

Snamprogetti SpA into

Saipem SpA..."

"The project...represented a

significant technical and

functional challenge and

constituted from an ICT

point of view one of the

most complex SAP to SAP

migration projects ever

carried out internationally."

„Also under the IBIS programme, the Workload

Management System (WMS)

-an integrated system for

project resource workload

planning and control - had its

first release.“

"During 2009,

additional

software

implementations

requested by Saipem

will be carried out by

the supplier with the aim

of expanding the user

base."

2009

"The year's principle

initiative, called 'IBIS

Consolidation'...focused

mainly on the upgrade to

SAP R/3 version 6.0 and a

review, ...with the aim of

adopting the new

functionalities offered by

the new version."

"The Workload Management

System...can now be

considered a fully-fledged

company information system,

following its widespread

adoption in group companies

that perform onshore

engineering services."

"...roll outs performed at

Saipem India Project Ltd,

Global Petroprojects Services

AG and Saipem sa, work to

adapt the system to the

offshore operating model was

started."

"New Infrastructure and

Operations initiatives

include the WIE -

Windows Infrastructure

Evolution project,

whose objective is the

Group-wide overhaul of

infrastructure and work

stations...The project's

objective is the adoption

of the centralized

management model

equipped with

automated software

distribution and offering

new user services."

49

2010

"The project also

encompassed the upgrade

where possible of a part of

the ABAP custom code in

order to take maximum

advantage of the native

SAP funcionalities.""...a

number of SAP roll outs

were also carried out, as

well as a revision of the

application model in order

toaccommodate the new

functionalities required for

the roll out at the Peruvian

company Petrex."

"The Workload Management

System, the integrated system

for project resource workload

planning and control, has

reached maturity and its roll

out has been completed for

the majority of engineering

and monitoring

resources…this innovative management environment can

now be considered a

'mainstream' application."

"Following the pre-pilot

phase which was used

for the design of the

structural elements of

the new distributed

Windows architecture,

the design of a 'single

forest model' was

carried out. Deploying

this model allows the

dedicated technical

component used to

manage email system to

be integrated into

standard Windows

domain."

2011

"The change plan

concerning SAP R/3 was

completed...as well as a

new architecture for the

company data warehouse

system."

"Saipem implemented a

new accounting

model...which manages

working capital based on

SAP New General Ledger

and exploits the capabilities

of Material

Ledger to support cost

analyses."

"A better quality of HR data

available in GHRS facilitated

the roll out of the company

Workload Management

System for engineering and

supervision services. The

sucess of the initiative let to

further implementations to

cover a numner of other

Saipem professional families,

namely, offshore vessels,

drilling and ROVs."

"As regards IT

infrastructure, 2011 was

given over to the

consolidation of the

saipem.com domain and

to roll out of the

WIE…" "…a pilot project for the

introduction of the

centralised automated

management model of

user services were

conducted at a number

of international sites."

2012

"The long term change plan

for SAP R/3 was

completed during the

period and the

funcionalities offered by

release 6.0 - Material

Ledger in particular - are

currently being rolled out

in Group companies and in

branches set up according

to the Eurobranch model."

"The steady improvement

registered in the quality of

HR dana available GHRS has

facilitated the introduction of

the workload management

system. The initiative has

been a broad sucess and now

provides coverage of all

operating areas in terms of

business demand and HR

capacity, corresponding to a

total of over 30, 000

resources managed..."

"As regards IT

infrastructure, roll out of

the WIE (Windows

Infrastructure

Evolution) project is

nearing completion."

"...implementation of

the ‘single forest model’, is now at an

advanced stage."

50

2013

"The roll out of SAP R/3 at

Saipem do Brasil was

completed. The system will

be operational as of

January 2014. Meanwhile

the roll out of the inventory

management application

SAP MaterialLedger,

which has been coordinated

to include Spectec’s asset maintenance management

system AMOS, continued

at the main Saipem Group

companies using SAP."

"The roll out of the workload

management system which

currently provides coverage

of all operating areas in terms

of business demand and HR

capacity, corresponding to a

total of over 30,000 resources

managed, has essentially been

completed, together with the

release of the dashboard for

top and middle management

on the company’s Business Intelligence system..."

"With regard to IT

infrastructure, the roll

out of the WIE

project...was completed.

The change programme

was implemented using

Project Management

techniques in order to

minimise risk and

identifyany potential

critical issues and

interdependencies

between individual

activities."

2014

"Preparations were carried

out for the roll out of SAP

R/3 at Saipem’s Mexican subsidiary... SAP Material

Ledger was concluded at

all of the main Group

companies."

"...the roll out of the Saipem

developed international

payroll solution continued

with success.

At December 31, 2014, the

application was being used to

successfully process and

deliver over 21,000

individual monthly payslips

at 17 Saipem group

companies."

"As of July 2014,

international

infrastructure

management services

are operational, meaning

the Saipem Group

now enjoys 24x7 first

level support for its

international servers and

local networks."

Izvor: Izradila studentica prema: ENI Saipem S.p.A. Annual Reports: 2007, str. 59; 2008,

str. 62-63; 2009, str. 62-63; 2010, str. 55-56; 2011, str. 54; 2012, str. 53; 2013, str. 55-56;

2014, str. 56-57

Iz tablice 1 vidljivi su postepeni pomaci u izgradnji informacijske podrške u Saipem-u na

razini cijele tvrtke. Istovremeno se izgrađuje više različitih informacijskih sustava za

potrebe pojedinih lokacija na kojima tvrtka posluje koji se potom, ukoliko je potrebno,

izgrađuju i implementiraju u drugim funkcijskim područjima. Izgradnja SAP sustava ili

sustav za upravljanje resursima (WMS) tek su neki od veoma kompleksnih sustava u

Saipem-u koji se konstantno unaprijeđuju i šire na više područja. Informacijski sustavi u

Saipem-u se temelje na unutarnjem razvoju kojeg kontrolira i vodi visoko razvijen IT

odjel koji uz pomoć vanjskih suradnika, u slučaju SAP-a tvrtka Accenture, pružaju usluge

koje je neekonomično i suvišno izvesti samostalno. Saipem stoga uslijed unutarnjih

promjena i promjena na tržištu uviđava potrebe za budući razvoj i poboljšanje te izvodi

51

promjene, prvo na jednoj lokaciji odnosno manjem području, a potom postepeno

povezuje ostale funkcije kako bi se ostvario zacrtani cilj infomacijskog sustava.

52

6. STUDIJA SLUČAJA: SAP ERP SUSTAV U PODRUŽNICI

MULTINACIONALNE KOMPANIJE SAIPEM S.p.A

Moduli se u SAP10-u, prema namjeni grupiraju u 12 modula koji su podijeljeni u 4

osnovne skupine: logistika, financije, ljudski resursi i višefunkcionalne aplikacije

(Vlahović i suradnici, 2013, str. 6). Shema 11 prikazuje te 4 skupine odnosno 12 modula

sustava koji mogu i ne moraju biti primjenjeni zajedno. Poduzeće, ovisno o vlastitoj

potrebi, odlučuje za koji dio mu treba SAP podrška i ovisno o tome izabire module i

podmodule.

Shema 11: Prikaz 12 modula u SAP sustavu s mjestom i ulogom modula

Izvor: Izradila studentica prema: Vlahović i suradnici 2013, str. 6

10 SAP originalnog naziva na njemačkom Systeme, Anwendungen, Produkte ili Systems, Applications and

Products na engleskom jeziku

SD

Prodaja i

distribucija

PP

Planiranje

proizvodnje

MM

Upravljanje

materijalima

QM

Upravljanje

kvalitetom

PM

Održavanje pogona

HR

Ljudski resursi

PS

Upravljanje

projektima

WF

Tijek

poslova

IS

Industrijska

rješenja

AM

Upravljanje

osnovnim sred.

CO

Kontrola

FI

Financijsko

Računovodstvo

53

SAP ERP (eng. Enterprise Resource Planning) sustav je dio SAP Business Suite sistema

kojega osim SAP ERP-a čine i: SAP CRM (eng. Customer Relationship Managament),

SAP SCM (eng. Supply Chain Management), SAP SRM (eng. Supply Relationship

Management), SAP PLM (eng. Product Lifecycle Management). Konačna

implementacija navedenih modula i sistema ovisi o potrebama poduzeća, osnovnoj

djelatnosti i ciljevima. SAP ERP sustav najbolje obuhvaća aktivnosti lanca opskrbe i

logističke aktivnosti. Stoga će se dalje u tekstu pratiti primjer SAP ERP sustava u Saipem

S.p.A. hrvatskoj podružnici u kojoj su implementirana samo 2 modula, modul upravljanja

materijalima (MM) i financijski modul (FI) (Aksentijević, intervju, 2015). U modulu

upravljanja materijalima obavljaju se tri aktivnosti: prednabava ili requisitioning, nabava

ili procurement i špedicija ili expediting. SAP ERP verzija sustava na kojem se radi

studija je R/3 koji označava da se radi o samo jednoj bazi podataka (ERP-TRAINING,

2012; SAP-ERP, b.d., 2015).

Svi moduli SAP ERP sustava spajaju se u jednu bazu podataka, a po istom principu se i

korisnici, u ovom slučaju klijenti, spajaju na centralni sustav gdje je SAP ERP R/3

instaliran te se zato govori o klijentsko-poslužiteljskom sustavu (Vlahović i suradnici,

2013, str. 3).

U konkretnom slučaju Saipem podružnice u Hrvatskoj, centralna baza se nalazi u Milanu

gdje je ujedno i sjedište Saipem S.p.A. SAP ERP R/3 je uveden 2001. godine, odnosno

od osnutka podružnice, a danas broji oko 100 korisnika odnosno klijenata unutar

organizacije u Rijeci. Bitna stavka prilikom praćenja slučaja u nastavku je to da

podružnica u Rijeci posluje na dvije lokacije. Glavna zgrada, koja se vodi kao sjedište

podružnice, nalazi se na adresi Alda Colonnella 2, a laboratorij, gdje se vrši varenje i

testiranje na cijevima, na adresi Milutina Barača 54. Obje lokacije su pod direktnim

vodstvom izvršnog menadžera podružnice, ali zaposlenici laboratorija prvenstveno

odgovaraju menadžeru laboratorija koji potom odgovara izvršnom menadžeru

(Aksentijević, intervju, 2015). U laboratoriju je zaposleno oko 76 ljudi, od čega 58

varioca, tokara, administrativnih službenika te 18 inženjera (Barbir, intervju, 2015).

Proces u nastavku prati nabavu specifične robe, čepića za zaštitu sluha napravljenih po

54

odljevu uha, za potrebe 14 varioca iz laboratorija (Saipem S.p.A. Croatian Branch,

Milutina Barača 54)11.

6.1. Evidencija nabave

Nalog za nabavu novog materijala može referentu nabave uputiti voditelj projekta

odnosno inženjer za potrebe izvedbe projekta, voditelj laboratorija za svakodnevne

potrebe zaposlenih te održavanja i rada laboratorija, i voditelj administracije u svrhu

nabave uredskog materijala. U ovom slučaju, voditelj administracije i referent nabave su

iste osobe. Evidencija se u laboratoriju ne prati na međunarodnoj razini, a čak niti na

lokalnoj. Voditelj projekta, laboratorija ili administracije svaki za sebe prati stanje

materijala za koji je zadužen vodeći excel tablice ili druge zapise. Zbog pooštrenih

sigurnosnih mjera u laboratoriju od sredine 2014. godine, voditelj laboratorija morao je

osigurati zaštitne slušne aparate za zaposlene koji provode barem pola radnog vremena u

laboratoriju gdje se vari i reže cijev. Nabava zaštitnih slušnih aparata po odljevu uha se

već naručila za određeni broj zaposlenih 2014. godine, no uvidjela se potreba za novim

aparatima, zbog novozaposlenih i novih projekata. Referent nabave 30.01.2015 dobiva

elektroničkom poštom nalog za dodatnim zaštitnim aparatima od voditelja laboratorija za

14 zaposlenika uz opis njihove profesionalne pozicije i naznakom da će cijena po komadu

biti oko 90 eura. Isti e-mail je dobio i menadžer laboratorija u Rijeci koji smjesta odgovara

na njega: „Please proceed for all of them.“ (Lovrić Obradović, intervju, 2015).

6.2. Proces prednabave i nabave

Proces nabave (Procurement process) počinje izdavanjem zahtjeva za narudžbom

(Purchase Request) te se taj dio naziva prednabava (Requisitioning). Zahtjev za

narudžbom (dalje u tekstu: PR) je dokument koji specificira tip robe koja se nabavlja i

11 Studija slučaja napravljena 14.05.2015 u Saipem S.p.A. Croatian branch, na adresi Milutina Barača 54 u Rijeci i u suradnji s Lovrić Obradović I.

55

sadrži sve postojeće podatke o traženoj robi kako prilikom traženja dobavljača ne bi bilo

grešaka i nesporazuma. U PR-u za slušne aparate su se navela sva imena zaposlenika i

tražena kvaliteta robe, odnosno zaštitnih slušnih aparata, dobiveni elektroničkom poštom

od strane voditelja laboratorija. Zahtjev za narudžbom izrađuje referent nabave u

zadanom roku nakon otvaranja novog naloga u SAP sustavu. U SAP sustav se ulazi s

nazivom i odgovarajućom lozinkom i nije moguće vidjeti pozicije za koje SAP sustav,

centraliziran u Milanu, nije dao dopuštenje korisniku (Lovrić Obradović, intervju, 2015).

Shema 12: Pokretanje procesa nabave u SAP sustavu

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

Referent nabave u vrlo kratkom roku ispunjava SAP formu za izdavanje PR-a. Počinje s

ispunjavanjem praznih polja na početnom ekranu s podacima o kategoriji robe, izabire

opciju Standard kao oznaku za materijal, upisuje željeni datum isporuke (Delivery Date),

upisuje lokacijski broj kao oznaku odredišta isporuke (Plant), upisuje vrstu materijala

(Material Group) po Procurement propisima te upisuje svoje ime (Requisitioner).

56

Shema 13: Početni ekran kod otvaranja zahtjeva za narudžbom (PR) u SAP sustavu

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

Nakon početnog upisa stvara se nova stavka u listi svih tekućih zahtjeva. U tom trenutku

zahtjevu je automatski pridružen jedinstveni PR broj, PR 11248589 po kojemu se ta

narudžba prati kroz cijeli proces, od naručitelja do dobavljača, šefa nabave i financija.

Nadalje se upisuje naziv stavke (PERSONAL EAR PLUGS FOR WLR PERSONNEL),

broj komada (14 PCS), vrijednost po komadu u kunama i broj 009931-0001 kao

numerička oznaka za naziv lokacije isporuke (Unloading point), odnosno Welding

laboratory Rijeka – Lab.Saldatur (kasnije vidljivo na PR-u). Po vrsti materijala SAP

dodjeljuje broj za stavku G/L Account number, u ovom slučaju 611327, kao podkategoriju

materijala (PURCHASE OF PROTECTIVE CLOTHING AND EQUIPMENT). Svi

upisani podaci mogu se vidjeti na zaslonu „general data PR header“.

57

Shema 14: Zaslon „general data PR header“

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

Na zaslonu „general data PR header“ vidljiv je automatski dobiven PR broj i upisani

podaci: Saipem podružnica (H.comp.name), numerička oznaka Saipem S.p.A Croatian

branch kojoj se nabavka pripisuje (Requesting center), naziv stavke (Subject), oznaka

troškovnog centra kojem se trošak nabavke pripisuje (Cost Center), kontakt broj i e-mail

referenta nabave. Zbog prethodnog upisa ime referenta nabave (Requisitioner) ne mora

se ponovno upisivati kao ni cijena materijala jer se u kartici PR tot.amount automatski

izračunava ukupni trošak tražene robe (PR amount) i protuvrijednost u eurima (Amount

in CCodeCur.). Klikom na karticu Header text otvara se prozor u koji se upisuju sve

informacije vezane za proizvod dobivene od voditelja laboratorija, kao i svi kontakti

osoba uključenih u proces.

Kraj zahtjeva iziskuje upisivanje podataka na zaslonu koji se otvara klikom na karticu

Supp.Inform u zaglavlju ekrana. Referent tu upisuje: razinu važnosti 3 kao oznaku za vrlo

hitnu nabavu (Criticality level), broj 03 kao numeričku oznaku odjela za koji se nabavlja

(Procurement department), 300 kao numeričku oznaku odgovornog ureda za nabavu

58

(Purch.office), FU kao oznaku da se materijal želi nabaviti od jednog, i već poznatog

dobavljača (Ord Awa Prop), 99228 kao numeričku oznaku poznatog dobavljača koji je

isti broj već koristio u prijašnjoj suradnji (Sole Vendor), 10 (odabranu iz padajućeg

prozora između 12 opcija) kao oznaku razloga zašto se traži konkretan dobavljač (Sole

Vend Reas) te ime odgovorne osobe za komunikaciju pri nabavci i njegovi kontakt podaci

(Text Sole Vendor).

Shema 15: Zaslon s dodatnim podacima

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

Naime, u teoriji bi svaki referent morao predložiti barem 3 dobavljača istog materijala sa

specifikacijama i kontaktima. Zatim bi se takav PR slao šefu nabave koji bi potom isti PR

proslijedio odjelu nabave i kao zadatak dodijelio odgovornoj osobi pronalaženje

dobavljača koji je najekonomičniji ili čija ponuda najviše zadovoljava tražene

specifikacije materijala. U konkretnom slučaju nabavke zaštitnih čepića za uši riječ je o

specifičnom proizvodu koji nije čest na tržištu, a pogotovo u Rijeci te nema potrebe

obaviti tržišno istraživanje u svrhu pronalaska najbolje alternative. Još je jedan razlog

59

zašto referent nabave ima isključivu mogućnost odlučivanja, tj. odabira samo jednog

dobavljača. Naime, krajem 2013. godine u podružnici se promijenilo pravilo nabave te

referenti mogu sami, bez potpisa od strane višeg menadžera, izdavati PR, ali samo

ukoliko je narudžba u iznosu od 500 do 5 000 eura. Ta novina je uvelike ubrzala proces

nabave eliminirajući nekoliko koraka u procesu kontrole i verifikacije (Lovrić Obradović,

intervju, 2015).

Niže na zaslonu s dodatnim podacima (PR Header) upisuju se i podaci koje poslije koristi

QA/QC inspektor (Expediting/Inspection data). U područje Class.Inspector slovo S

obavještava QA/QC inspektora, koji u laboratoriju ima pristup svim otvorenim

narudžbenicama, u ovom slučaju PR br. 1124589, da, kad se zaštitni čepići dostave

pregleda odgovaraju li Saipem sigurnosne specifikacije zaštitne opreme (STD-COR-

QUAK002-E) specifikacijama priloženim uz proizvod.

Shema 16: Zaslon s dodatnim podacima - odabir oblika provjere specifikacija

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

Ukoliko bi se radilo o međunarodnom dobavljaču, većoj količini, materijalu s posebnim

tretmanom ili drugoj nabavi specifičnih karakteristika, veća pozornost bi se posvetila

trećoj kartici na zaslonu (Transport data). Tu referent nabave može upisati vrstu

prijevoznog sredstva i specificirati rutu. Pošto je dobavljač zaštitnih čepića lokalna tvrtka

iz Rijeke, dodatna pojašnjenja u zahtjevu nisu potrebna. Način dostave se specificira u

ugovoru odnosno Purchase Order-u (dalje u tekstu: PO).

60

Nakon što su se svi podaci upisali, spremaju se i ispisuje se Company Purchase Request

for Order/Tender (kraće PR) u .pdf obliku (vidi aneks A). Kad bi se radilo o PR-u u kojem

je potrebno tržišno istraživanje i koje iziskuje procjenu više dobavljača, ili kad bi se radilo

o narudžbi iznad 5 000 eura, ovakav PR bi išao prvo na potpis kod menadžera poslovnice,

zatim u odjel nabave kod šefa nabave koji bi u što kraćem roku pokrenuo proces tržišnog

istraživanja i traženja odgovarajućeg dobavljača. Kad bi odjel nabave završio, poslao bi

referentu najbolju ponudu i tad bi se krenulo s izradom ugovora (Purchase Order) (Lovrić

Obradović, intervju, 2015).

U slučaju nabave zaštitnih aparata za uši, referent nabave ne treba čekati dodatna

odobrenja već odmah elektroničkom poštom šalje izdani PR u .pdf obliku računovodstvu

tražeći buyer code za PR br. 11248589. Buyer code je šifra pod kojom će se nabavka

izvršiti kako bi financijski odjel konkretno znao o kojem dobavljaču, o kojem kupcu i o

kojem iznosu je riječ. Naime, financijski odjel na dobivenom PR-u ima sve podatke o

traženom proizvodu, ali i podatke o dobavljaču. Prilikom bilo kakve suradnje sa Saipem-

om dobavljaču se, ukoliko ne koristi SAP sustav, dodjeljuje ime i lozinka za jednokratan

ulaz u SAP preko kojeg obavlja razmjenu dokumenata odnosno ugovora. Ugovor se

izdaje jedino preko SAP sustava koji osigurava nerizično poslovanje s dobavljačima, te

pruža visoku kontrolu procesa na razini podružnice, ali i cijele kompanije. Tvrtka Neuroth

slušna pomagala d.o.o. stoji iza prethodno spomenutog broja 99228. Taj broj je kroz

proces izdavanja PR-a i PO-a konstantno prisutan kao referenca točno određenog

dobavljača. Proces izrade ugovora Purchase Order/Delivery Order (vidi aneks B)

odnosno PO-a je gotovo jednak izdavanju PR-a, ali mnogo jednostavniji pošto se svi

prethodno uneseni podaci iz PR-a povlače automatski na temelju upisa PR broja

11248589.

61

Shema 17: Početni ekran pri izradi ugovora s dobavljačem (Purchase Order) u SAP

sustavu

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

Nakon što su se očitali podaci iz PR-a, otvoreni ugovor dobiva automatski PO broj

1022785 (vidi aneks B) koji se veže za odgovarajući PR broj. U međuvremenu,

napravljena je modifikacija početnog PR za nabavu 14 čepića za uši jer se u periodu od

11.02.2015, kada se izdao PR, do 17.02.2015, kada se izdao PO, u laboratoriju napravio

odljev uha, ali četvero zaposlenika nije bilo prisutno. Stoga se u nastavku prati proces

nabave 10 komada zaštitnih čepića, dok se za ostalih 4 napravila modifikacija PR-a

(N.11248589 REV.001) na temelju istog zahtjeva (shema 18).

62

Shema 18: Obavijest šefu nabave o promjeni količine narudžbe

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

Referent nabave počinje s provjerom klauzula u polju Header text, koje sačinjavaju bitan

dio ugovora. U većini slučajeva klauzule su prethodno određene, ali se mijenjaju po

potrebi i vrsti materijala (vidi aneks B). Ukratko, one su generirane iz podataka unesenih

pri ispunjavanju PR-a te ih referent pregledava i mijenja ukoliko želi dodati ili izbrisati

neke stavke. Nakon potvrde klauzula, definira se oblik dostave u kartici Terms of Delivery

and Payment. Definirala se vrsta plaćanja, valuta i Incoterms uvjeti (shema 19). Odabrala

se šifra CPT kao Freight-free, koja obvezuje dobavljača da dostavi materijal u točno

određenom periodu u laboratorij.

63

Shema 19: Izrada ugovora s dobavljačem – definiranje uvjeta dostave

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

Nakon pregleda svih podataka ugovor se sprema i ispisuje u .pdf obliku za pohranu (vidi

aneks B). U trenutku spremanja ugovora, on se više ne može mijenjati te je istog trenutka

vidljiv u SAP sustavu dobavljača. Posljednji i najvažniji korak je slanje ugovora u

digitaliziranom obliku šefu nabave i menadžeru poslovnice odnosno laboratorija koji

potpisuje. Potpisani zahtjev se dalje šalje dobavljaču koji je u međuvremenu, čim je

ugovor bio spremljen u sustav, pripremio pošiljku. Za proces nabave zahtjevi i ugovori

fizički nisu od presudne važnosti, ali pri završetku i dostavi original ugovori se izmjenjuju

i arhiviraju.

6.3. Kontrola nabave

U toku procesa zahtjeva za nabavom (Requisitioning) referent nabave može u svakom

trenutku kliknuti na ikonu Display err. u zaglavlju ekrana kako bi provjerio je li došlo do

64

ikakve pogreške pri upisu troškovnih centara, određivanju kategorije materijala ili ako

neki podatak nedostaje. Ukoliko se potkrala neka greška bit će vidljiva u svim narednim

koracima u procesu nabave stoga referent s opreznošću provjerava svaki detalj. On je u

procesu izdavanja zahtjeva i ugovora u konstantnom kontaktu sa šefom nabave,

voditeljem laboratorija koji je poslao zahtjev, financijskim odjelom i odgovara

menadžeru poslovnice.

Shema 20: Ekran kontrole

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

Iako je sam odgovoran za izdavanje dokumenata, referentov posao prilikom slanja se

višestruko provjerava. Počevši od samog sustava koji ograničava radnje, automatski

javlja promjene i ne dopušta naknadno mijenjanje nakon spremanja, preko voditelja

laboratorija kao osobe po čijem nalogu se radi, pa do šefa nabave koji nije fizički prisutan

u laboratoriju, ali provjerava autentičnost i valjanost dokumenata. U tu svrhu dolazi često

do prepiske između referenta i šefa nabave ukoliko se žele utvrditi razlozi nabavke,

odabira jednog dobavljača, okvirni novčani iznosi itd. Kontrolu su u navedenom primjeru

izvršili i inspektor kvalitete prilikom provjere sigurnosne specifikacije proizvoda (STD-

COR-QUAK002-E), i financijski odjel prilikom verifikacije fakture.

65

Znači, proces nabave materijala započinje prednabavom odnosno zahtjevom za nabavu,

nastavlja s nabavom i primitkom robe, a završava s fakturom. Na kraju logističkog lanca

dolazi do provjere fakture po materijalu, cijeni i točnosti obračuna. SAP ažurira podatke

iz fakture, PR-a i PO-a u modulu upravljanja materijalima i financijskom modulu. Kako

bi se faktura provela kroz sustav i isplatni proces, financijski odjel provjerava šifru

dobavljača, koja mora biti jednaka u sustavu i priloženoj fakturi, uvjete plaćanja i valutu,

koje je referent nabave unio u SAP, te dodatne informacije. Tek tad potvrđuje valjanost

fakture, odobrava plaćanje po navedenim uvjetima i time završava proces nabave.

6.4. Analiza

Proces narudžbe zaštitnih čepića za uši tekao je vrlo brzo. 29.siječnja 2015. voditelj

laboratorija je poslao zahtjev već poznatom dobavljaču Neuroth slušna pomagala d.o.o.

za ponudom za zaštitne čepiće za uči. Dobavljač odgovara na upit idući dan, 30.siječnja

2015. Isti dan, nakon primitka ponude, voditelj šalje menadžeru poslovnice i referentu

nabave nalog za narudžbu 14 čepića za uši, uz točan popis zaposlenika za koje se naručuje

i okvirnu cijenu iz ponude. Menadžer potvrđuje nalog sat vremena nakon čega referent

kreće u izradu PR-a po hitnom postupku. Tjedan dana se čekalo dobavljača da dođe u

laboratorij uzeti odljeve uha prema kojima su se čepići izradili. U međuvremenu je

referent već izdao zahtjev za 14 komada i spremio ga u SAP. 11.veljače 2015. referent

šalje gotov PR br. 11248589 financijskoj službi koja u roku od 12 minuta dodjeljuje

referentu buyer code. Na temelju buyer code-a referent idući dan izdaje PO br. 1022785.

Šalje gotov PO šefu nabave i traži dopuštenje za nastavak. Zbog dodatnih objašnjenja

šefu nabave o tome zašto je odabran samo jedan određeni dobavljač (sole vendor) proces

se odužio te je finalna verzija PO-a izdana 17.veljače 2015. Isti dan je dobavljač dostavio

predračun prema kojem se PO količinski izmijenio pošto 4 zaposlenika nisu bila prisutna

prilikom uzimanja odljeva ušiju. S dobavljačem je napravljen ugovor po kojemu treba

dostaviti robu do 9. travnja 2015.

Rad u SAP sustavu je automatski i predodređen. Sustav funkcionira tako da su promjene

u njemu vidljive istog trena te nema zakašnjenja. Proces nabave se odugovlači jedino ako,

66

kao u navedenom primjeru, određene stranke žele dodatna pojašnjenja i razloge nabave.

Također, česte nepredvidljive promjene ne predstavljaju problem za kontinuitet procesa

jer se u sustavu jednostavno napravi revizija dokumenata po istom PR i PO broju. Ukoliko

je došlo do promjene količine, prilikom otvaranja zahtjeva ili ugovora mijenja se samo

količina dok ostali podaci ostaju nepromijenjeni. Jednostavnost nabave putem SAP

sustava postiže se i time što su u zahtjevi navedeni svi potrebni podaci kupca, dobavljača,

materijala, uvjeta dostave i plaćanja dok su u klauzulama u ugovoru (PO) detaljizirani svi

segmenti nabave i dostave. Proces nabave u SAP-u stoga pruža efikasno, kvalitetno,

precizno i sigurno rješenje za kupca, dobavljača, financije i menadžment. Kupac je

siguran da su dobavljaču dostavljene točne informacije, dobavljač dobiva konkretne

podatke i ne treba dodatna objašnjenja koja odugovlače proces, financijski odjel s

lakoćom provjerava valjanost fakture i dostavljene robe te kontrolira proces plaćanja, a

menadžment dobiva na uvid ugovore u kojima je jasno definirano što, kad i koliko se

naručuje, od koga, za koga i zbog čega. Ukratko, u jednom dokumentu, PR, je napisan

zahtjev za nabavu na temelju kojega dobavljač, koji je sustavno povezan od početka s

kupcem, priprema proces dostave proizvoda dok kupac usporedno s tim priprema već i

ugovor, PO, koji se sustavno verificira i kontrolira. Može se zaključiti da SAP sustav daje

sigurno rješenje procesa nabave jer je zasnovan na klijentsko-poslužiteljskom modelu

koji ne dopušta prekoračenje ovlasti niti jednog od klijenata odnosno zaposlenika, i time

otklanja rizik od potencijalnih prevara ili krađe informacija.

67

7. ZAKLJUČAK

Suvremeno poslovanje svoje uporište čuva u stoljećima dugo razvijanom tradicionalnom

načinu poslovanja no ulaskom u 21. stoljeće princip funkcioniranja poduzeća, odnos

između radnika, rad organizacije i proces odlučivanja monogostruko su se izmijenili.

Nekoć glavni resursi, kapital, rad i zemlja, u novom stoljeću suočeni su s najmoćnijim

resursom do sad. Novi resurs je nepresušan, kvalitetan, nezamjenjiv, prijekopotreban i

neophodan za suvremeno poslovanje, a naziva se informacija. Takvim resursom poduzeća

posluju izvan svih okvira, napredak se bilježi konstantnim rastom, rivalstvo se podignulo

na više razine, a osobnom razvoju nema premca. Informacija, kao najbitniji resurs u

poslovanju, otvorila je organizacije prema okolini te potaknula internu reorganizaciju

odnosno redizajn procesa, strukture i poslovnih funkcija. Poduzeća su se suvremenim

načinom poslovanja okrenula mrežnim strukturama koja dopuštaju veću autonomiju

pojedinim funkcijama, dok se s druge strane koncentracija odlučujuće moći centralizira

u obliku sjedinjavanja svih poslovnih informacija u virtualnu jedinicu nazvanu skladište

podataka.

Pošto je informacijska povezanost izuzetno važna u velikim poduzećima, potreban je sve

veći razvoj alata, postupaka i aplikacija u svrhu bolje komunikacije između razjedinjenih

funkcija, lokacija i zaposlenika. Radi sve veće specifične djelatnosti, seljenja proizvodnje,

integracije s drugim poduzećima, suradnje s međunarodnim partnerima i tako dalje,

dolazi do neizbježne upotrebe informatike u poslovanju. Naravno, način korištenja

strojeva i njihovih informacijskih rješenja kroz povijest mijenjao se i s vremenom

usavršavao, što je na kraju dovelo do toga da je informacijska podrška u poduzećima

nezamjenjiv dio koji, ne samo da olakšava ljudima izvedbu automatiziranih radnji, već

služi menadžmentu za odlučivanje o budućem radu. Velike korporacije, udruženja,

društva i zajednice koje ne djeluju na jednoj lokaciji koriste informacijska rješenja za

direktnu komunikaciju, ali, bitnije, za skladištenje, arhiviranje, spremanje tekućih

informacija i podataka koji se specifično izrađenim postupcima ekstrahiraju u obliku

izvješća potrebnih za daljnje djelovanje poduzeća.

68

Danas postojanje multinacionalnih tvrtki, i međunarodne suradnje uopće, bez

informacijske podrške ne bi bilo zamislivo i zato većina suvremenih poduzeća mnogo

ulaže u razvoj informatičkih aktivnosti te odjel informatičke tehnologije (IT) uvrštava u

centralne funkcije poslovanja. Jedan od veoma dobrih primjera je multinacionalna

kompanija Saipem S.p.A. koja djeluje na 5 kontinenata i neprestano razvija novu i bolju

informacijsku podršku o kojoj ovisi njen razvoj. SAP ERP integralni je sustav kojeg

Saipem koristi i jedan od aplikacijskih rješenja koja značajno pridonose procesu

upravljanja resursima cijele organizacije. Sustav pruža veću autonomiju i efikasnost

poslovnih funkcija dok istovremeno tehničkim ograničenjima kontrolira vjerodostojnost

unesenih podataka. Iz primjera nabave u podružnici Saipem S.p.A. vidljivo je da se cijeli

proces nabave, od kontaktiranja dobavljača, preko zahtjeva i ugovora do dopreme, odvija

unutar istog sustava putem kojeg se i izdaju svi dokumenti koji su potrebni za cijeli

proces. Suradnja putem informacijskog sustava smanjuje operativne troškove fizičkog

slanja dokumenata, štedi na vremenu i prednjači u pravovremenoj diseminaciji točnih

informacija.

Neka poduzeća razlog prihvaćanja utjecaja informacijske tehnologije vide samo u

smanjenju troškova za sveukupni poslovni proces, dok je drugima cilj integracija

poslovnih funkcija na temelju informacijske povezanosti. Poduzeća koja grade

organizaciju na temeljima informacijske povezanosti svoju viziju vide u uspješnoj

integraciji procesa kako bi prvenstveno ubrzali logistički tok i međusobnu komunikaciju,

izbjegli gubitak informacija, povećali svoje konkurentske snage i u krajnosti smanjili

operativne troškove.

69

LITERATURA

Knjige

Andrijanić, I., Grgurević, D., 2011, Poslovna logistika, Visoka škola za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje „Nikola Šubić Zrinski“, Zagreb

Bloomberg, D.J., LeMay S., Hanna J.B., 2006, Logistika, Zagrebačka škola ekonomije i managementa, Mate d.o.o., Zagreb

Brock, G.W., 2009, The Second Information Revolution, Harvard University Press,

Library of Congress Cataloging-in-Publication Dana, The United States of America

Castells, M., 2003, Internet galaksija, Naklada Jesenski i Turk, Zagreb

Čerić, V., Varga M., 2004, Informacijska tehnologija u poslovanju, Ekonomski fakultet

u Zagrebu, Element, Zagreb

Ivaković, Č., Stanković, R., Šafran, M., 2010, Špedicija i logistički procesi, Fakultet

prometnih znanosti Sveučilišta u Zagrebu, Zagreb

Luić, Lj., 2009, Informacijski sustavi, Veleučilište u Karlovcu, Karlovac

Panian, Ž., Ćurko, K., 2010, Poslovni informacijski sustavi, Sveučilište u Zagrebu, Element, Zagreb

Ram, B., 1993, „Computer Fundamentals, Architecture & Organisation“, 3.izdanje,

New Age International (P) Ltd., New Delhi

Srića, V., Spremić, M., 2000, Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha,

Sinergija, Zagreb

Vlahović, N., Jaković, N., Milanović Glavan, Lj., Zoroja, J., 2013, Integrirani poslovni

informacijski sustav SAP : Priručnik za vježbe, 2. izmjenjeno izdanje, Ekonomski

fakultet, Katedra za informatiku, Zagreb

Zelenika, R., 2005, Logistički sustavi, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka

Studije i ostali izvori

CISCO, 2014, “Cisco Visual Networking Index: Forecast and Methodology, 2013–2018”, June 10, str. 1-41 pregledano: 09.05.2015

dostupno: http://www.cisco.com/c/en/us/solutions/collateral/service-provider/ip-ngn-ip-

next-generation-network/white_paper_c11-481360.pdf

70

ENI, 2007, „Annual report at December 31, 2007“, Saipem S.p.A., str. 1-168

ENI, 2008, „Annual report 2008“, Saipem S.p.A., www.sapiem.eni.it, str. 1-180

ENI, 2009, „Annual report 2009“, Saipem S.p.A., www.sapiem.eni.it, str. 1-184

ENI, 2010, „Annual report 2010“, Saipem S.p.A., www.sapiem.eni.it, str. 1-148

ENI, 2011, „Annual report 2011“, Saipem S.p.A., www.sapiem.eni.it, str. 1-176

ENI, 2012, „Annual report 2012“, Saipem S.p.A., www.sapiem.eni.it, str. 1-180

ENI, 2013, „Annual report 2013“, Saipem S.p.A., www.sapiem.eni.it, str. 1-180

ENI, 2014, „Annual report 2014“, Saipem S.p.A., www.sapiem.eni.it, str. 1-184

Jujnović, I., 2011, „Utjecaj informacijske tehnologije na integraciju logističkih procesa“, 11. međunarodni znanstveni skup, Sveučilište J.J. Strossmayera, Ekonomski fakultet u Osijeku, str. 293-307

Mrkonjić, M., 2007, „Utjecaj informacijskih sustava za podršku odlučivanju na

uspješnost poslovanja poduzeća“, magistarski rad, Sveučilište u Zagrebu, pregledano: 15.04.2015

dostupno:

http://www.srce.unizg.hr/fileadmin/Srce/dokumenti/katalog_radova/8_2007_Mrkonjic.p

df

Pavlić, H., 2005, „Racionalizacija logističkih mreža“, Znanstveni magistarski rad,

Rijeka

Članci

Asproth, V., 2007, „Integrated Information Systems – A Challenge for Long-Term

Digital Preservation“, Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge and Management, vol.2, str. 89-98, pregledano: 15.04.2015

dostupno: http://www.ijikm.org/Volume2/IJIKMv2p089-098Asproth233.pdf

Chow, D., 2009, „Evolution of information systems“, Hong Kong Institute of

Accredited Accounting Technicians, October 2009, str. 1-4, pregledano: 16.06.2015

dostupno: http://www.hkiaat.org/images/uploads/articles/AAT_Paper8_Oct09.pdf

71

Clarke, R., 1998, „Electronic Dana Interchange (EDI): An Introduction“, Business

Credit, October 2011, vol.103, no.9, str. 23-25“, pregledano: 28.04.2015

dostupno: http://www.rogerclarke.com/EC/EDIIntro.html

Coffman, K.G., Odlyzko, A.M., 1999, „The Size and Growth of the Internet“, DIMACS Technical Report 99-11, February 1999, pregledano: 16.06.2015

dostupno:

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.45.4570&rep=rep1&type=pd

f

Davenport, T.H., Short J.E., 1990, „The new industrial engineering: Information

technology and business process redsign“, Management Review, MIT Sloan School, Summer 1990, vol.31, izdanje 4, pregledano: 09.03.2015

dostupno: http://sloanreview.mit.edu/article/the-new-industrial-engineering-

information-technology-and-business-process-redesign/

Ivić, K., 2008, “Utjecaj informacijskog sustava na management logistike”, VIII. Znanstveni skup Poslovna logistika u suvremenom menadžmentu, Ekonomski fakulet u Osijeku, str. 141-146

Meter, M., 2006, “Potreba intenzivnijeg korištenja i mogućnosti unapređenja računovodstveno informacijskih sustava u hrvatskim poduzećima”, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu, Ekonomski pregled, 57 (7-8), str. 518-545

Müller, J., 2001, “Upravljanje informacijskom tehnologijom u suvremenim tvrtkama te

hrvatska poslovna praksa korištenja informacijskih tehnologija”, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu, Ekonomski pregled, 52 (5-6), str. 587-612

Segetlija, Z., 2007, “ Razvoj poslovne logistike”, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku, Zbornik radova, str. 1-31

Pupavac, D., 2006, „Optimalizacija proizvodnje unutar logističkog lanca za 21. stoljeće“, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci, vol.2, sv.2, str. 291-304

Zekić, Z., 2001, „Logistički model dinamičke optimizacije poslovanja poduzeća“, Ekonomski pregled 52 (3-4), str. 393-417

Ostali izvori

ACCENTURE, 2010, „Accenture helps Saipem implement an integrated business

information system on its journey to high performance“, pregledano: 09.03.2015

dostupno: http://www.accenture.com/us-en/Pages/success-saipem-implements-

integrated-business-information-system.aspx

72

Ciglenečki, N., n.d., „Razvoj računala kroz povijest“, pregledano: 20.04.2015

dostupno:

http://www.zbrdazdola.com/infobible/infobible/razvoj_racunala_kroz_povijest.htm

Columbus, L., “Gartner’s ERP market share update shows the future of cloud ERP is

now”, objavljeno 5.12.2014, Forbes, pregledano: 22.04.2015

dostupno: http://www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2014/05/12/gartners-erp-market-

share-update-shows-the-future-of-cloud-erp-is-now/

Department of trade and industry, „The Evolution of Quality“ pregledano: 12.04.2015

dostupno: http://www.businessballs.com/dtiresources/quality_management_history.pdf

CRMSwitch, 2013, “CRM and ERP: What is the difference?”, objavljeno: 08.08.2013

pregledano: 09.05.2015

dostupno: http://www.crmswitch.com/crm-value/understanding-crm-erp/

EDI Basics, „What is EDI (Electronic Dana Interchange)?“, pregledano: 29.04.2015

dostupno: http://www.edibasics.com/what-is-edi/

EDI Basics, EDI Basics / Resources / EDI Document Standards / SAP, pregledano:

28.04.2015

dostupno: http://www.edibasics.com/edi-resources/document-standards/sap/

ENI Corporate University, 2006, “Project Management”, prezentacija, slides 1-225,

pregledano: 10.05.2015

dostupno:

http://www.slideshare.net/MACDANIELLES/pccmodule3cc1?from_action=save

ERP-TRAINING, „What is SAP?“, YouTube video objavljen 08.10.2012, pregledano:

23.04.2015

dostupno: https://www.youtube.com/watch?v=GX_s_eEA5ZY

Holt, E., 2008, „SAP Business All-in-one Overview“, YouTube video objavljen

25.09.2008, pregledano: 23.04.2015

dostupno: https://www.youtube.com/watch?v=9_YY6z-_rsw#t=235

73

Mitchell, B., bez datuma, “Introduction to LANs, WANs, and Other Kinds of Area

Networks“, ABOUT.COM, pregledano: 09.06.2015

dostupno:

http://compnetworking.about.com/od/basicnetworkingconcepts/a/network_types.htm

Palace, B., 1996, “Data Mining: What is data mining?”, Anderson Gradute School of

Management at UCLA, Management 274A, June 1996, pregledano: 10.03.2015

dostupno:

http://www.anderson.ucla.edu/faculty/jason.frand/teacher/technologies/palace/dataminin

g.htm

SAIPEM, April 2015, „A Leading Gas & Oil Service Provider“, general presentation,

pregledano 23.04.2015

dostupno:

http://www.saipem.com/en_IT/static/documents/SAIPEM%20GENERAL_03_15.pdf

SAIPEM, 2014, “Sustainability Report 2014”, pregledano: 28.01.2015

dostupno: http://saipem14csr.rep.message-

asp.com/sites/saipem14csr/files/pdf/download/Sustainability_Report_14.pdf

SAP, 2007, „The SAP Success Files: small and midsize companies tell their stories“,

str. 1-146 pregledano: 23.04.2015

dostupno: http://fm.sap.com/images/WhiteRhino/ResourceCenter/sap_success_files.pdf

SAP-ERP, „SAP Module Overview“, pregledano 10.05.2015

dostupno: http://www.sap-erp.com/general/sap-module-overview.html

Svijet kvalitete, 2012, Potpuno upravljanje kvalitetom, 24.listopad, pregledano:

12.04.2015

dostupno: http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/upravljanje-kvalitetom/368-

potpuno-upravljanje-kvalitetom-tqm

74

Intervjui

Aksentijević, S., 24. travanj 2015, Saipem S.p.A. Croatian branch, Alda Colonnella 2,

Rijeka

Barbir, P., 18. svibanj 2015, Saipem S.p.A. Croatian branch, Milutina Barača 54, Rijeka

Juričić, S., 20. travanj 2015, Erste banka, Jadranski trg 3A, Rijeka

Lovrić Obradović, I., 14. svibanj 2015, Saipem S.p.A. Croatian branch, Milutina Barača

54, Rijeka

75

POPIS SHEMA

Shema 1: Razvoj i uloga poslovnih informacijskih sustava kroz povijest.......................9

Shema 2: Linearni i evolucijski postupak izgradnje informacijskog sustava u

poslovanju........................................................................................................................15

Shema 3: Primjer korisničkog testiranja u Erste banci u Rijeci.....................................19

Shema 4: Koraci izmjene informacijskog sustava u Erste banci sukladno Zakonu o

potrošačkom kreditiranju.................................................................................................20

Shema 5: Prikaz procesa bez i s EDI metodom..............................................................26

Shema 6: Prikaz toka informacija unutar sustava integralne logistike...........................37

Shema 7: Prikaz veza između informacijskih sustava prema ulozi u poslovanju..........39

Shema 8: Shema Saipem S.p.A. tvrtki u većinskom vlasništvu (donji prikaz iz

2015.godine)....................................................................................................................42

Shema 9: Prikaz aplikacija i informacijskih rješenja sa Saipem Intranet portala...........44

Shema 10: Aplikacijska povezanost u Saipem S.p.A.....................................................46

Shema 11: Prikaz 12 modula u SAP sustavu s mjestom i ulogom modula....................52

Shema 12: Pokretanje procesa nabave u SAP sustavu...................................................55

Shema 13: Početni ekran kod otvaranja zahtjeva za narudžbom (PR) u SAP sustavu...56

Shema 14: Zaslon „general data PR header“............................................................... 57

Shema 15: Zaslon s dodatnim podacima.......................................................................58

Shema 16: Zaslon s dodatnim podacima - odabir oblika provjere specifikacija...........59

Shema 17: Početni ekran pri izradi ugovora s dobavljačem (Purchase Order) u SAP

sustavu............................................................................................................................61

Shema 18: Obavijest šefu nabave o promjeni količine narudžbe..................................62

Shema 19: Izrada ugovora s dobavljačem – definiranje uvjeta dostave........................63

Shema 20: Ekran kontrole.............................................................................................64

POPIS TABLICA

Tablica 1: Prikaz uvođenja novih aplikacija od 2007. do 2014. godine te koraci

izgradnje informacijske podloge kroz tri kategorije ……………………...........…….48

76

Saipem Croatian Branch

Company Purchase Request for Order/Tender

N. 11248589 REV. 000

Pg. 1

of 2

Purchase request : PERSONAL EAR PLUGS FOR Amount 9.800,00 HRK WLR PERSONNEL

Debit center: SCRO642004 WORKSHOP

Requesting party: Iva Lovric Requesting center: SCRO642002 OPERATIVE

Telephone no.: 0038551.651972

E-mail address: Date: 11.02.2015

Iva.Lovric@saipem.com

Procurement data:

Criticality level: 3 URGENT ORDER OF PPE

Market survey PR:

Procurement depart.: TD - SALD

Prop. Dispatch Site:

Simplified order: NO

Project Vendor List :

Documents attached: YES

Order issue date:

Expediting/Inspection Data:

Inspection type: CERTIFICATION REVIEW

Quality control: STD-COR-QUAL-002-E

Quality assurance: STD-COR-QUAL-002-E

Transport data:

Means of transport:

Transit:

Techn. evaluation: Technical evaluation not requested

Techn. document.: NO

Techn.issuing party:

Date techn.issuing:

Authorising party:

Approval date:

Office:

Date:

Buyer:

Date:

Sole Supplier: 99228 - NEUROTH SLUSNA POMAG

Reason: 10 - Exclusive Rights / Patent

Contact: Mr. Leopold Palic

Tel: 00385.(0)1.2420.166

Mob: 00385.(0)91.4800.305

Fax: 00385.(0)1.2420.274

E-mail: leopold.palic@neuroth.hr

Internet: www.neuroth.hr

Aneks A

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

77

Saipem Croatian Branch

Company Purchase Request for Order/Tender

N. 11248589 REV. 000

Pg. 2

of 2

GENERAL REMARKS

Neuroth slusna pomagala d.o.o.

Kispaticeva 12 - Rebro

10000 Zagreb

Contact: Mr. Leopold Palic

Tel: 00385.(0)1.2420.166

Mob: 0085.(0)91.4800.305

Fax: 00385.(0)1.2420.274

E- mail:

leopold.palic@neuroth.hr

Internet: www.neuroth.hr

Personal ear plugs for following WLR employees:

1. Mr. Vedran BELETIC

2. Mr. Zoran CAPAN

3. Mr. Nenad COLARIC

4. Mr. Borislav CIZMAREVIC

5. Mr. Zeljko DOMITROVIC

6. Mr. David DUNGER

7. Mr. Alen KOVACEVIC

8. Mr. Goran MAJNARIC

9. Mr. Mladen MARSANIC

10. Mr. Ivica PERICA

11. Mr. Valter STILIN

12. Mr. Igor VALENTA

13. Mr. Goran ZARKOVIC

14. Mr. Petar VRCIC

CORPORATE STANDARD PROCEDURE

Number of the attachment Description of the attachment

STD-COR-QUAL-002-E MANAGEMENT OF QUALITY REQUIREMENTS FOR

SUPPLIERS/SUBCONTRACTORS

Rev. Date of Rev.Type

04 09.04.2013 SPEC

Item Description Quantity UM Unit

Price

HRK

Amount Expected

delivery date

HRK

10 PERSONAL PROTECTIVE EQUIPMENT (PPE)

PERSONAL EAR PLUGS FOR WLR PERSONNEL 14 PCS 700,00

Commodity Code: M04015005

Co.Ge acc. no.: 611327 PURCHASE OF PROTECTIVE CLOTHING AND EQUIPMENT

Unloading point: 009931-0001 WELDING LABORATORY RIJEKA

- LAB.SALDATUR

9.800,00 13.03.2015

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

78

Saipem S.p.A.

Croatian Branch

Aldo Colonnello 2

51000 Rijeka

CROATIA

OIB: 33445171880

VAT number: HR33445171880

Tel. no.: + 385 51 651 700

Fax. no.: + 385 51 651 791

NEUROTH SLUSNA POMAGALA D.O.O.

KISPATICEVA 12

10000 ZAGREB (A00)

Rijeka CROATIA

17.02.2015

Vendor code : 99228

Purchase Order No. 1022785 Tel. No. : +38512420166

Telefax No. : +38512420274

E-mail address : leopold.palic@neuroth.hr

Our reference : Purchase Order No. 1022785 (Reference to be quoted in any correspondence)

Subject:

PERSONAL EAR PLUGS FOR THE WELDING LABORATORY PERSONNEL

Cost center: SCRO642004

"We award you this Purchase Order/Delivery Order for the goods described herein.

This Purchase Order/Delivery Order , together with the unconditional acceptance hereto, constitutes the

entire and only agreement between the Parties relating to the provisions as described herein, and supersedes

any other previous representation, whether expressed, oral or implied, or any inducement or agreement of

any kind or nature.

Any modification to the terms and conditions of this Purchase Order/Delivery Order shall be issued in writing by us and shall only be valid upon your written acceptance."

Cost Center : SCRO642004

WORKSHOP

Requesting Center : SCRO642002

OPERATIVE

Proc. Dept. : 03 UT - SALD

Procurem.Office : 300 SALD

Buyer : T0£ Iva Lovric

E-mail address : Iva.Lovric@saipem.com

For internal use

PR Ref.: 11248589

E-mail address for PDF sending:

iva.lovric@saipem.com

petra.barbir@saipem.com

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

Aneks B

Aneks B

79

Purchase Order No. 1022785

dated 17.02.2015

Vendor

99228

NEUROTH SLUSNA

POMAGALA D.O.O.

Pg. 2

of 5

CORPORATE STANDARD PROCEDURE

Number of the attachment Description of the attachment Rev. Date of Rev.Type

STD-COR-QUAL-002-E MANAGEMENT OF QUALITY REQUIREMENTS 04 09.04.2013 SPEC

FOR SUPPLIERS/SUBCONTRACTORS

Item Description Quantity UM Price Amount Delivery

Date

HRK HRK

1 PERSONAL EAR PLUGS FOR WLR PERSONNEL 10 PCS 678,03 6.780,30 20.03.2015

1. MR. ZORAN CAPAN

2. MR. NENAD COLARIC

3. MR. BORISLAV CIZMAREVIC

4. MR. ZELJKO DOMITROVIC

5. MR. DAVID DUNGER

6. MR. ALEN KOVACEVIC

7. MR. GORAN MAJNARIC

8. MR. MLADEN MARSANIC

9. MR. VALTER STILIN

10. MR. IGOR VALENTA

Total order 6.780,30 HRK

(six thousand seven hundred eighty/30)

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

80

Purchase Order No. 1022785

dated 17.02.2015

Vendor

99228

NEUROTH SLUSNA

POMAGALA D.O.O.

Pg. 3

of 5

PURCHASER: means Saipem S.p.A. Croatian Branch, a company established and existing under the

laws of Croatia, with registered head offices in Rijeka, Aldo Colonnella 2.

SUPPLIER: means NEUROTH SLUSNA POMAGALA d.o.o., a company established and existing

under the laws of Croatia, with registered head offices in Zagreb, Kispaticeva 12.

ART. 1 * PURCHASE DOCUMENTS

The words and expressions used herein shall have the meaning and the interpretation as assigned to them in

the General Terms and Conditions.

The PURCHASE DOCUMENTS shall consist of the following documents binding on both PARTIES and

each document shall prevail over the others with the order set below:

- The present PURCHASE DOCUMENTS;

- General Terms and Conditions of PURCHASE DOCUMENTS, Doc. no. GTC-COR-MATE-004-E

Rev.06;

- Shipping Instructions TRAS/EXP001 and Marking/Packing List (already in SUPPLIER's hands);

- Model 231, inclusive of Saipem Code of Ethics.

Attachment 1 - Letter of Acceptance form / Acknowledgement form;

ART. 2 * SCOPE OF THE PURCHASE DOCUMENTS

SUPPLIER shall provide all GOODS ( 10 sets of personal ear plugs for the Welding Laboratory personnel )

as mentioned in the item/description list and in accordance with the PURCHASE ORDER DOCUMENTS.

ART. 3 * EFFECTIVE DATE

The EFFECTIVE DATE of the PURCHASE DOCUMENTS is the date of issue of the PURCHASE

ORDER.

ART. 4 * DELIVERY

4.1. DELIVERY POINTS AND TERM(S)

The Delivery Term shall be CPT Welding Laboratory Rijeka, premises at Milutina Baraca 54, 51000

Rijeka, all in accordance with Incoterms (latest edition).

4.2. DELIVERY TIME

Delivery date shall be as set out in the Price list.

ART. 5 * INVOICING

With reference to the Clause "INVOICING AND PAYMENT" of the General Terms and Conditions, the

SUPPLY shall be invoiced as follows:

5.1. Invoice Issuing: The invoice shall be issued after the acceptance of the GOODS by the

PURCHASER

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

81

Purchase Order No. 1022785

dated 17.02.2015

Vendor

99228

NEUROTH SLUSNA

POMAGALA D.O.O.

Pg. 4

of 5

5.2. Invoice Reference and Address: SUPPLIER's invoice(s) shall make reference to this PURCHASE

ORDER and be addressed as follows:

SAIPEM S.p.A Croatian Branch

Aldo Colonello 2

51 000 Rijeka

Croatia

Attn. Finance Department

Copy of the invoice shall be sent by electronic post to petra.barbir@saipem.com and

iva.lovric@saipem.com.

ART. 6 * PAYMENT

6.1. Invoice Payment: The PURCHASER shall pay to the SUPPLIER 30 (thirty) days after invoice

date receipt.

6.2. Currency: SUPPLIER's invoices shall be issued and paid in Croatian kuna.

ART. 7 * WARRANTIES

With reference to Clause 5 of General Terms and Conditions attached to this PURCHASE ORDER, the

Warranty Period shall be twelve (24) months from the last delivery of the GOODS at the DELIVERY

POINT, as per SUPPLIER Offer dated January 30th, 2015. ( including also 3 months of adjustment

guarantee period ).

ART. 8 * TAXES

8.1. The TOTAL PURCHASE ORDER AMOUNT does not include the applicable Croatian V.A.T

(25%).

ART. 9 * CORRESPONDENCE NOTICES

Correspondence and notices shall be delivered to the following addresses:

PURCHASER:

Saipem S.p.A. Croatian Branch

Aldo Colonnello 2

51000 Rijeka

for commercial correspondence:

- Ms. Iva Lovric

Tel: 00385.51.651.972

Fax: 00385.51.651.994

e-mail: iva.lovric@saipem.com

for technical correspondence:

- Ms. Dubravka Bilic

Tel: 00385.51.651.971

e-mail: dubravka.bilic@saipem.com

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

82

Purchase Order No. 1022785

dated 17.02.2015

Vendor

99228

NEUROTH SLUSNA

POMAGALA D.O.O.

Pg. 5

of 5

SUPPLIER:

Neuroth slusna pomagala d.o.o.

Kispaticeva 12 - Rebro

10000 Zagreb

Contact: Mr. Leopold Palic

Tel: 00385.(0)1.2420.166

Mob: 0085.(0)91.4800.305

Fax: 00385.(0)1.2420.274

E-mail: leopold.palic@neuroth.hr

Internet: www.neuroth.hr

ART. 10 * LETTER OF ACCEPTANCE / ACKNOWLEDGEMENT

The validity of the PURCHASE DOCUMENTS is conditional upon SUPPLIER's confirmation of

acceptance of all Terms and Conditions set out hereunder.

A copy of the "Acknowledgement Form" should be sent by fax or e-mail, within (5) five calendar

days from receipt to Ms. Iva Lovric.

Notwithstanding the above the execution by SUPPLIER of any activity relevant to this PURCHASE

ORDER, even in case of non-receipt of the confirmation as mentioned above, shall imply SUPPLIER full

and unconditional acceptance thereof.

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015

83

ATTACHMENT 1 - LETTER OF ACCEPTANCE

(Vendor's Stamp)

Saipem Croazia

Proc. Dept.: UT - SALD Office: SALD

Aldo Colonnello 2

51000 Rijeka CROATIA

For the attention of Mr/s: Iva Lovric

Date:

Subject: Purchase Order No. 1022785 dated 17.02.2015

We hereby confirm our full acceptance of the PURCHASE ORDER DOCUMENTS specified in the above mentioned

Purchase Order without any reservation whatsoever.

We transmit herewith a copy of the above mentioned document, together with a copy of the General Terms and

Conditions, and of any applicable Special Conditions, duly initialled on each page.

(Signature)

Izvor: Saipem S.p.A. Croatian branch, 2015