Aligning by Process Across a Large Enterprise How one worldwide organization has customized APQC's Process Classification Framework to enhance performance and information 

sharing By Michelle Cowan 

One of APQC's members, a large energy (petroleum, oil, gas, chemicals) organization with assets of $150 billion and operations in more than 30 countries, is aligning its work according to processes outlined in APQC's Process Classification Framework  (PCF). Each department within  the organization  is  taking  the PCF  and  tweaking  it  to match  the  processes  particular  to  its  business.  The  enterprise  has  achieved tremendous success with this  in IT, and the methods employed there are being replicated  in the other areas. 

STARTING TO ALIGN BY PROCESS 

Trying  to  standardize  processes  across  a  worldwide  enterprise  can  be  daunting.  With  upstream petroleum operations across the lower 48 states, Alaska, Norway, and other countries, the organization struggled to align processes so that improvements could be made across the board. 

The organization needed a way to store knowledge and information about all of its sites and activities so that the information could be leveraged by outposts around the globe. The best solution seemed to be to implement content management systems and other technologies based on a common framework of processes.  The  organization  finally  settled  on  APQC's  Process  Classification  Framework  (PCF)  as  the backbone of its process inventory. 

APQC’s  PCF  had  the  highest‐level, most  comprehensive  structure  they  could  find.  It  offered  enough structure  to  set  a  standard  and  then  familiarize  people  in  each  part  of  the  business  with  process thinking, but it was open enough to allow for customization where necessary. 

MAKING THE CASE FOR PROCESS ALIGNMENT  

It was easier to implement a process framework within the downstream petroleum part of the business than in the upstream segments. Upstream processes deal with all the activities necessary to pump and acquire the oil. Downstream processes include the refinement and delivery of the product to customers. Downstream  employees  more  readily  saw  their  work  as  congruous  to  that  of  other  downstream functions, but upstream employees believed the work performed at their individual sites was relatively unique  and did not  immediately understand  the  need  to  link  their work  in  a process  chain  to other functions in the business. 

For additional information, e‐mail apqcinfo@apqc.org.   ©2010 APQC. ALL RIGHTS RESERVED. K01494 Page 1 

For additional information, e‐mail apqcinfo@apqc.org.   ©2010 APQC. ALL RIGHTS RESERVED. K01494 Page 2 

Despite early hesitation, what appealed to managers at upstream sites was the potential to share best practices across the diverse site locations. Even though they could not envision all their work processes lining  up  according  to  a  framework  at  first,  they  are  becoming  increasingly  willing  to  see  how  a framework  could be used  to  standardize  the way  information  is documented, organized,  and  shared among different sites and business units.   

To increase buy‐in, leadership has had to educate employees on what "process" means and the benefits that  can  result  from  content  and  performance management  based  on  process  (e.g.,  learning  from  a variety of sites, standardization,  increased efficiency, enhanced communication). The top‐down nature of the process edict also helped move change forward.  

ASSIGNING PROCESS OWNERSHIP AND ACCOUNTABILITY  

Each organization within  the enterprise  (e.g.,  IT, HR,  finance, all  international organizations)  is  tasked with  customizing  the  PCF  to match  their processes. APQC's  PCF provides  a  consistent backbone  and starting place for each group, but each business has free reign to ensure that their framework accurately reflects the work being done.  

The various businesses are creating these individual process hierarchies and making suggestions for the enterprise  framework,  but  leaders  will  review  the  recommendations  and  preliminary  process frameworks  to  create  standardized  versions  that  can  span  the  entire  enterprise.  Each  group  has  a framework  it  is already using, so adopting a consistent standard  is  fairly challenging. Some businesses have embraced process thinking and understand the need to align the enterprise according to a single standard,  but  leadership  still  faces  some  obstacles  to  getting  complete  buy‐in  across  all  divisions  or areas. 

ALIGNING PROCESSES WITHIN THE IT FUNCTION 

IT had a particular interest in moving toward process thinking because it needed to find a way to supply and maintain  technological  systems  in  every  location  as  cost‐effectively  and with  as  little  conflict  as possible. To streamline its processes, IT developed an "IT Process Inventory" specific to the organization, which combines APQC's PCF, COBIT1, and  ITIL®2. This has proved extremely effective, and all of  their processes align to it. IT can share and look up information based on the numbers of the processes rather than trying to search according to other factors (e.g., location, equipment, systems). It is much easier to find solutions that have worked before as people begin to file new records (and retroactively file older records) according to the process framework. 

1 Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) is a widely‐used framework for IT management created by the Information Systems Audit and Control Association (ISACA) and the IT Governance Institute (ITGI). 2 The Information Technology Infrastructure Library (ITIL) is a collection of best practice approaches and models for IT, a registered trade mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.  

The current list of level‐one processes within IT's customized process category 7.0 Manage information technology is: 

• 7.1 Manage the IT portfolio • 7.2 Develop and manage IT customer relationships • 7.3 Manage IT policies and standards • 7.4 Manage enterprise content and information  • 7.5 Manage IT infrastructure and applications • 7.6 Manage IT services and support • 7.7 Manage IT requests • 7.8 Manage IT people • 7.9 Manage IT knowledge 

LESSONS LEARNED AND CURRENT ENTERPRISE CHALLENGES 

Leadership  support  has  been  critical  for  process  framework  implementation.  The  designation  of  a special  team,  the Process Executive Council,  in  IT ensured  that adequate resources were allocated  for the  effort  of  aligning  the  framework.  Because  alignment was  a  corporate  priority,  employees were granted  the  time  needed  to  devote  energy  to  the  task  of  customizing  a  framework.  This model  of implementation is being replicated in other business units because it did prove so effective in IT. 

The organization is still determining its measurement strategy. It cites this as one of the key missing (or underdeveloped) pieces of  its current performance  improvement and alignment approach.  It wants to develop measures at each process  level  to  track progress  toward performance objectives. Right now, the organization  tracks a dashboard of metrics and  indicators, but none of  these are aligned with  the framework or coalesce  in  true "balanced  scorecard"  fashion. Some of  the measures  tracked  in  IT,  for example, include: 

• Budget performance • Total operating budget • Safety (e.g., accidents, near misses, ergonomic training assessments) • Compliance • Security (e.g., number of vulnerabilities patched, number of secured machines) • Operating efficiency • IT help desk resolution rate • Call time to reach IT support person • Call answer rate • Outages • Planned outages • Lost profit opportunity (i.e., how many dollars would be lost if X equipment went down)    

For additional information, e‐mail apqcinfo@apqc.org.   ©2010 APQC. ALL RIGHTS RESERVED. K01494 Page 3 

The enterprise has been successful in generating change in most of its business units, despite reluctance or hesitancy in some areas. A few of the things it has learned during the process include: 

• Getting  a  consistent  group  together  to  engineer  the  process  alignment  is  key. When managers change,  everything  changes,  and new people have  to be  trained.  This  is  a  challenging  and  time‐consuming ordeal.  

• Bring  frameworks  to  at  least  80  percent  complete  alignment with  actual work.  If  an  80  percent agreement can be reached among those working on the project, then the framework will likely pass executive scrutiny and be used effectively in many parts of the business.   

• Do not wait  too  long  to begin changing. The organization was stalled by spending  too much  time putting process owners  in place. Many process owners would  shift positions, move  locations, or leave  the  organization  before  real  alignment  or mapping  efforts  began.  In  the  end,  the  changes simply needed  to be  initiated, with  the  appropriate  individuals  identified  and  trained  for  various roles along the way.  

• The roles and plans do not have to be perfect for implementation to begin. Spending too much time engineering frameworks and determining who will champion process alignment in each business can stop progress from being made. Ideas have to be tested under real conditions, and communication with  the work  force  cannot be delayed. Starting at 80 percent  readiness ensures  that employees have  the  opportunity  to  provide  input  and  that  roles  and  responsibilities  can  change  as  efforts evolve toward 100 percent completion. 

CONCLUSION 

This organization feels that shifting to a process alignment  is definitely the right move. The IT function has seen benefits in costs and efficiency from ensuring that records and services are tracked according to processes. Other parts of the business, particularly supply chain and finance, also lend themselves to a process structure. They are successfully moving toward total alignment, which is resulting in improved performance and bolstering the case for enterprise‐wide adoption of process hierarchies.   

Implementing  a process  standard  in  the upstream petroleum business  is  still  a  challenge, but  at  this point,  change management  efforts have  at  least  sparked  the upstream business’s  interest  in  sharing information and learning from the best in the enterprise. Top‐down leadership is ensuring that each part of the organization is aligned and learning how to use a process structure. 

As  a  result of  improvements  already evident  in  some business  areas,  the organization  sees potential performance improvements across the board as a result of customized process alignment. Much of the work  force  also  recognizes  this possibility. The difficulty now  is  keeping  consistent  teams  in place  to facilitate the alignment of site‐specific processes and the development of an overarching structure for upstream operations that can be used and accepted worldwide. Based on success  in downstream and other supporting businesses, leaders believe process alignment is well worth the effort.  

For additional information, e‐mail apqcinfo@apqc.org.   ©2010 APQC. ALL RIGHTS RESERVED. K01494 Page 4 

For additional information, e‐mail apqcinfo@apqc.org.   ©2010 APQC. ALL RIGHTS RESERVED. K01494 Page 5 

ABOUT APQC 

For more  than 30 years, APQC has been on  the  leading edge of  improving performance and  fostering innovation around the world. APQC works with organizations across all industries to find practical, cost‐effective  solutions  to drive productivity and quality  improvement. We are a member‐based nonprofit currently serving more than 500 organizations in all sectors of business, education, and government. 

CONTACT INFORMATION 

123 North Post Oak Lane, Third Floor Houston, TX 77024‐7797 phone: +1‐713‐681‐4020 or 800‐776‐9676 fax: +1‐713‐681‐8578 e‐mail: apqcinfo@apqc.org www.apqc.org