PEMBAHASAN

A. DILEMA BISNIS

PT Kertas Karton adalah produsen karton dan papan kertas yang cukup mapan, di

mana sebagian besar produknya dijual dalam bentuk kemasan untuk produk

konsumen. Karton dibuat dalam pabrik karton perusahaan. Bahan mentah untuk

karton adalah kertas papan yang diproduksi di perusahaan kertas papan yang

berdekatan dengan pabrik karton. Kompleks pabrik juga meliputi suatu gedung

berukuran 50.000 meter persegi di mana barang jadi disimpan sambil menunggu

pengiriman. Perusahaan memiliki 367 karyawan pada tahun 2008. Tuan Bambang,

presiden perusahaan adalah pemegang saham terbesar,

Perusahaan memasarkan produknya dalam radius sekitar 650 km dari pabrik di

sebuah kota kecil. Perusahaan tersebut memiliki insinyur di bidang penjualan, yang

memperoleh kompensasi berupa gaji pokok nominal ditambah komisi. Bagian

pemasaran terdiri atas enam orang, termasuk tiga orang yang mempersiapkan

penetapan harga untuk konsumen potensial menurut spesifikasi yang diperoleh dari

konsumen tersebut. Perusahaan tersebut mempunyai reputasi yang baik dalam hal

kualitas produk dan layanan pelanggan.

Industry papan kertas dan karton ditandai dengan persaingan ketat karena potensi

kapasitas yang berlebih yang mungkin terjadi di semua pabrik. Karena adanya

kapasitas yang berlebih ini, kompetisi untuk pemesanan dalam jumlah besar menjadi

tajam,dan pemotongan harga menjadi hal yang umum. Tn. Bambang menghadapi

persaingan ini dengan cara merancang kotak-kotak khusus yang sesuai dengan

spesifikasi konsumen, memenuhi keinginan konsumen, dan menetapi jadwal

pengiriman dengan tepat waktu.

Proses produksi mensyaratkan bahwa pabrik kertas beroperasi secara terus-

menerus dengan tiga shift untuk efisiensi maksimum. Namun, pabrik karton

beroperasi pada tingkat rata-rata satu atau setengah shift per harinya. Sebuah diagram

organisasi parsial ditunjukkan pada gambar 1. Pabrik kertas dan pabrik karton

merupakan pusat laba. Pabrik karton itu memiliki 10 departemen produksi. Setiap

departemen terdiri atas sebuah mesin cetak dan peralatan sejenis, serta dipimpin oleh

seorang kepala departemen. Selain itu terdapat lima departemen jasa yang

menjalankan fungsi seperti produksi tinta, pengendalian kualitas, dan penyimpanan

gudang yang masing-masing dikepalai oleh seorang penyelia. Kelima belas

1

departemen tersebut masing-masing merupakan pusat biaya. Kesepuluh departemen

produksi merupakan pusat biaya produksi, dan kelima departemen jasa merupakan

pusat biaya jasa.

Gambar 1. Bagan Organisasi Parsial PT Kertas Karton

2

Direktur UtamaTn. Bambang

Direktur Pemasaran

Direktur Produksi

Direktur Keuangan

7 Tenaga Penjualan

6 Estimator dan Staf Jasa Penjualan

Kepala Bagian Pabrik Kertas

Kepala Bagian Pabrik Karton

10 Pengawas Departemen

Produksi

5 Pengawas Departemen

Jasa

Pengontrol Bendahara

B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan istilah yang digunakan dalam

menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi

sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi

pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat

pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi

yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Asumsinya

bahwa seseorang pada puusat pertanggungjawaban mempunyai pengendalian terhadap

seluruh catatan-catatan tersebut. Setiap pusat pertanggungjawaban dalam organisasi

hanya bertanggung jawab atas pengendalian terhadap pendapatan dan biayanya

sendiri secara keseluruhan. Sistem penyusunan laporan keuangan untuk semua

tingkatan manajemen didesain khusus agar mereka dapat menggunakannya secara

efektif guna mengendalikan operasi serta biaya yang terlihat.

Akuntansi pertanggunjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap

pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif

mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab menjalankan

operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah memastikan

bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan

kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara

menyeluruh. Hal ini dicapai dengan membagi-bagi suatu perusahaan ke pusat-pusat

pertanggungjawaban individual (suatu jaringan tanggung jawab) yang memberikan

suatu kerangka kerja untuk pengambilan keputusan secara terdesentralisasi dan

partisipatif di tingkat perusahaan dalam menetapkan tujuan kinerja. Hal tersebut juga

memberikan manajemen puncak hasil secara keseluruhan serta data mengenai cara

manajer segmen menjalankan fungsinya.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem

pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fkta

bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang

berrti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja

operasi di sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian. Akuntansi

pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, serta tugas-tugas yang

dibebankan kepada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk

akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan. Hal tersebut memberikan umpan

balik secara periodic kepada para manajer segmen mengenai keberhasilan mereka

3

dalam mencapai tujuan tertentu. Dengan menyoroti penyimpangan kinerja actual dari

kinerja yang direncanakan, akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan

dilakukannya manajemen berdasarkan perkecualian dan manajemen berdasarkan

tujuan.

C. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN VERSUS AKUNTANSI

KONVENSIONAL

Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari prinsip

akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda

dengan akuntansi konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data

akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data

diklasifikasikan berdasarkan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak

digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan

pengendalian terhadap data tersebut. Oleh Karen itu, data akuntansi konvensional

mempunyai nilai yang terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dan aktivitas

harian mereka.

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi ekonomi

dengan menerapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan

pelaporan sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki pertanggungjawaban dari

suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu sentuhan pribadi

terhadap mekanisme akumulasi data yang impersonal dalam akuntansi konvensional

dengan membahasnya bersama manajer segmen secara langsung, serta dengan

menyediakan tujuan dan hasil kinerja actual atas factor-faktor operasional kepada

siapa para manajer tersebut bertanggung jawab dan mampu melakukan pengendalian.

Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan

dilaporkan berdasarkan jenisnya, tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah

diberikan tanggung jawab atasnya.

Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya

gabungan ke segmen-segmen yang memperoleh manfaat daripadanya, melainkan

membebankan biaya tersebut kepada individu di segmen yang menginisasi dan

mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya, manajer department jasa

perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggung jawab memelihara peralatan di

departemen-departemen lain sebaiknya dianggap bertanggung jawab terhadap biaya

yang berkaitan dengan tugasnya itu. Contoh lainnya adalah gaji dari seseorang yang

4

bekerja separuh waktu sebagai tenaga penjualan dan separuh waktunya lagi sebagai

agen pembelian. Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan

waktu yang digunakan untuk setiap aktivitas. Sebaliknya, akuntansi

pertanggungjawaban akan membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang

berttanggung jawab atas aktivitas orang tersebut.

Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan baik siapa yang membelanjakan

uang tersebut maupun apa yang dibeli oleh uang tersebut. Oleh karena itu, akuntansi

pertanggungjawaban menambahkan dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi

data, dan pelaporan. Karena biaya dianggarkan dan diakumulasikan sepanjang garis

tanggung jawab laporan yang diterima oleh manajer segmen sangat sesuai untuk

evaluasi kinerja dan alokasi penghargaan. Lebih lanjut lagi, orang yang memiliki

kinerja tersebut tidak akan memandang laporan itu sebagai suatu yang tidak adil atau

mempertanyakannya berdasarkan praktik alokasi akuntansi yang arbitrer. Akuntansi

pertanggungjawaban menimbulkan kesadaran terhadap biaya dan pendapatan di

seluruh organisasi serta memotivasi manajer segmen untuk berusaha kea rah

pencapaian tujuan. Akuntansi pertanggungjawaban mengerahkan perhatian mereka

kepada faKtor-faktor yang memerlukan perhatian khusus dan bahwa mereka memiliki

kekuasaan untuk melakukan perubahan.

D. JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya

dapat dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada penetapan titik

pengendaliannya.

Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu

jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual, atau sebagaimana

didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unit-unit

organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok

fungsi yang saling berkaitan yang memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab

untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan

untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam melaksanakan

fungsi ini.

Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggungjawaban semaam

itu. Di tingkat puncak, presiden atau CEO bertanggung jawab terhadap pemilik untuk

profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggung jawab terhadap

5

presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi dan staf. Di

bawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing dikepalai

oleh satu orang yang bertanggung jawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas

efisiensi dalam kinerja.

Untuk memastikan jaringan tanggung jawab dan akuntabilitas berfungsi dengan

mulus, struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis, selain itu, laba dan

beban yang sebenarnya tanggung jawab tersebut ditentukan secara hati-hati. Dalam

praktiknya, penggambaran pusat pertanggungjawaban sering kali merupakan tugas

paling sulit dalam konstruksi dan instalasi sistem tersebut.

Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung

jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu dari eksekutif puncak sampai

ke karyawan di tingkat paling rendah harus didefinisikan secara logis dan jelas.

Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada tingkatan hierarki

yang berbeda. Orang yang dibebankan tanggung jawab sebaiknya diberikan

wewenang yang memadai untuk pekerjaan yang diharapkan. Tanggung jawab

sebaiknya tidak dibagi menjadi dua atau lebih individu karena pembagian tanggung

jawab sering kali menimbulkan kesalahpahaman, kebingungan, duplikasi usaha, atau

pengabaian kinerja. Hal tersebut juga menyulitkan atasan dalam menentukan pihak

yang bersalah jika terjadi kesalahan.

Selain kebutuhan untuk membebankan tanggung jawab secara hati-hati hanya ke

satu orang, tiap-tiap individu tersebut pada gilirannya harus melapor hanya kepada

satu manajer. Posisi penyelia harus menetapkan pengelompokan yang logis atas

aktivitas-aktivitas pada berbagai tingkatan manajemen.

Singkatnya, jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik harus

mengandung kesesuaian yang sempurna antara tanggung jawab dan wewenang di

semua tingkatan.

E. JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat-pusat pertanggungjawaban individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk

mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam

kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka

untuk mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem

tersebut tidak mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja secara total. Jadi faktor-

6

faktor seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan

harus diukur dan dievaluasi dengan cara lain.

Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori. Setiap

kategori mencerminkan rentang dan disreksi atas pendapatan dan/atau biaya serta

lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggung jawab.

Pusat Pendapatan

Jika tanggung jawab utama seorang manajer adalah pengendalian pendapatan, maka

segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Manajer di pusat

pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi pada

aset atau biaya dari barang/jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali

terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal

kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan

sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional

dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi

dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil

kinerja mereka.

Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk/jasa,

manjer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya

atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan

tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali terhadap pendapatan

karena fungsi pemasaran bukanlah tanggung jawabnya.

Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan

dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis adil untuk tingkat

output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer

dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya

yang dianggarkan. Laporan-laporan ini mengarahkan perhatian pada bidang-bidang

masalah yang sebaiknya dinvestigasi. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada

sensitivitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada di bawah

kendalinya pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang

digunakan secara luas dan secara umum dapat dibedakan menjadi pusat biaya teknik

atau pusat biaya standar dan pusat biaya kebijakan.

7

1. Pusat Biaya Teknik/Pusat Biaya Standar

Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya memiliki hubungan fisik

yang erat dengan output yang dihasilkan. Manajer pusat biaya teknik ini akan

diukur efisiensi dan efektivitasnya. Efisiensi diukur dengan membandingkan

antara biaya standar dengan biaya aktual. Untuk tujuan pengendalian, selisih

antara biaya standar dengan biaya aktual perlu dianalisis untuk menentukan

tanggung jawab atas varians yang terjadi.

2. Pusat Biaya Kebijakan

Adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan

yang erat dengan output yang dihasilkan. Contohnya adalah unit administratif

dan unit pendukung lainnya (departemen akuntansi, departemen hukum,

departemen hubungan industrial, dan departemen hubungan masyarakat),

departemen penelitian dan pengembangan, serta departemen pemasaran.

Pusat Laba

Merupakan segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun

biaya. Manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan

pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya

meliputi beban produksi dari produk/jasa. Tanggung jawab mereka lebih luas

dibandingkan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka

bertanggung jawab atas fungsi distribusi dan manufaktur.

Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba yang dicapai dengan

memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal serta

menciptakan pendapatan dan laba artifisial untuk segmen tersebut. Namun manfaat

motivasional tersebut bergantung pada jenis harga transfer yang dipilih. Pilihan atas

dasar harga transfer yang tidak sesuai dapat menciptakan berbagai tanggapan perilaku

yang tidak diinginkan dan menghilangkan manfaat motivasional.

Kinerja manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan.

Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang disebabkan oleh orientasi pada

jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya diharapkan memelihara dan

memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas

produksi, serta memberikan kontribusi terhadap kepemimpinan produk dan

keanggotaan korporat. Untuk meningkatkan kerprihatinan manajer terhadap aspek-

aspek ini, sistem penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan

8

ukuran-ukuran dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan yang dalam

hal ini sebaiknya memengaruhi alokasi penghargaan.

Pusat Investasi

Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aset serta

pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab mencapai margin

kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aset. Mereka

diharapkan mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi

dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja

mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aset,

rasio perputaran, dan laba residual.

F. KORELASI DENGAN STRUKTUR ORGANISASI

Pendekatan-pendekatan yang digunakan untuk mendesain struktur organisasi dan

membebankan tanggung jawab bervariasi antara perusahaan satu dengan yang lain.

Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasiikasikan sebagai struktur vertikal dan

horizontal.

Struktur Vertikal

Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi utama. Tanggung jawab

keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil

direktur yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai

dengan hierarki. Namun, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di

tangan mereka.

Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat

biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen

penjualan merupakan pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung

jawab untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki kendali maupun diskresi

terhadap biaya produksinya. Hanya presdir yang memiliki kendali dan diskresi atas

seluruh aktivitas dan menajdi penentu akhir dalam menerima atau menolak usulan

investasi.

Struktur Horizontal

Jika maksudnya untuk membedakan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada

beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab

9

adalah paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area

geografis. Setiap wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi

daripada pusat pendapatan atau biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas

produksi, penjualan, dan pendanaan, atau dengan kata lain atas seluruh bidang

fungsional dalam area atau kelompok produknya.

Pemilihan Struktur

Tidak satu pun struktur di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya

bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presdir mungkin

memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan

wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang

menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin

menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam

produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal.

Jenis struktur yang dipilih akan memengaruhi jaringan pusat pertanggung jawaban

yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan

pelaporan. Jika jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang

dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer untuk

menggunakannya sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah

ditetapkan.

G. MENETAPKAN PERTANGGUNGJAWABAN

Setelah memilih struktur organisasi, tugas penting selanjutnya adalah

membangun system pertanggungjawaban. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari

suatu pekerjaan. Saling ketergantungan antara segmen dari suatu organisasi seringkali

menyulitkan untuk membuat gambaran tanggungjawab yang jelas. Para manajer

segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu tidaklah independen satu sama lain

dan tanggung jawab mereka dapat tumpang tindih.

Konstruksi atas kerangka pertanggungjawaban yang seimbang benar-benar sulit

dan sering membutuhkan kompromi. Faktor paling penting dalam menggambarkan

pertanggungjawaban adalah masalah tingkat diskresi dan pengendalian atas sumber

daya yang diperlukan guna melaksanakan fungsi atau tugas yang didelegasikan.

Pengendalian berarti manajer mempunyai kemampuan yang signifikan untuk

10

mengubah jumlah dari pos-pos tersebut. Tanggung jawab atas deviasi dari masing-

masing target sebaikya ada ditangan penanggungjawab.

Salah satu contoh tumpang tindihnya pertanggungjawaban adalah pesanan kilat

untuk pelanggan khusus yang memerlukan kerja lembur. Manajer produksi

seharusnya tidak dianggap bertanggungjawab atas biaya lembur untuk pekerjaan yang

dipaksakan kepadanya. Premium atas biaya lembur sebaiknya dibebankan kepada

departemen penjualan karena hal tersebut mencerminkan tambahan beban penjualan

secara jelas.

Karena pengendalian dalam suatu lingkungan jarang ada yang lengkap,

“pengaruh signifikan” seringkali dianggap cukup membebankan tanggungjawab.

Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang dan diterima

oleh semua pihak yang terlibat serta bersifat superior secara motivasional. Tahun

1956, American Accounting Association (AAA) menerbitkan beberapa pedoman,

sekaligus memperingatkan bahwa penerapan harus disertai dengan penilaian dan akal

sehat. AAA merekomendasikan bahwa:

a) Orang dengan wewenang baik atas akuisisi maupun penggunaan barang dan

jasa sebaiknya dibebankan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut.

b) Orang yang secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya melalui

tindakan-tindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut.

c) Orang yang tidak dapat mempengaruhi jumlah biaya secara signifikan melalui

tindakan langsung dapat dibebankan dengan elemen-elemen dimana

manajemen menginginkan orang tersebut untuk membantunya, sehingga

manajemen dapat mempengaruhi orang lain untuk bertanggung jawab.

H. PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN

BERDASARKAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Anggaran Pertanggungjawaban

Anggaran disusun yang membebankan target biaya dan pendapatan pada setiap

segmen jaringan, yang digunakan sebagai basis mengevaluasi kinerja orang yang

bertanggungjawab atas setiap unit organisasi. Karakteristik dari anggaran

pertanggungjawaban adalah manajer pusat pertanggungjawaban dibebani target

kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang dapat mereka kendalikan.

Biaya yang dapat dikendalikan tidak sama dengan biaya langsung. Penyusutan

11

peralatan merupakan contoh biaya langsung yang tidak dapat dikendalikan pada

tingkat pusat biaya dan tidak dapat dimintai pertanggungjawabannnya kepada kepala

pusat biaya.

Membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada setiap kepala pusat

biaya, manajemen akan memiliki suatu dasar yang wajar untuk membandingkan

kinerja actual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari penyelia

pusat biaya diseluruh tingkatan organisasi, serta mengidentifikasi penyebab dari

inefisiensi. Penyusunan anggaran akan efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau

tingkat jaringan paling bawah yang kemudian disusun ketingkat yang lebih tinggi.

Akumulasi Data

Untuk memfasilitasi perbandingan periodic perencanaan anggaran, maka

akumulasi pos – pos laba dan beban actual harus mengikuti pola jaringan

pertangggungjawaban. Dibutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya dan

pendapatan selama proses akumulasi data, yakni:

1. Biaya klasifikasi berdasarkan pusat pertanggungjawaban

2. Dalam setiap pusat pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan

berdasarkan bisa atau tidaknya biaya tersebut dikendalikan

3. Biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya atau pos – pos

pelaporan

Pelaporan Pertanggungjawaban

Hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan pertanggungjawaban

atau laporan kinerja secara periodik. Laporan – laporan ini merupakan media dimana

biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur, dan pencapaian tujuan dinilai. Alat

pengendali ini melaporkan kejadian berdasarkan akun dan tanggungjawab fungsional

dari individu. Pengendalian laporannya masing – masing dan laporan detailnya untuk

tingkat yang lebih bawah ditampilkan pertama. Kontribusi utama akuntansi

pengendalian adalah akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan manajemen

untuk mengendalikan biaya dan efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab beban

kepada orang yang melaksanakan tugas.

12

I. ASUMSI KEPERILAKUAN DARI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan

didasarkan pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku

manusia, meliputi:

1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) mencukupi untuk

mengendalikan operasi secara efektif.

2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya

standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapai persetujuan

bersama.

3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki

organisasi.

4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan

akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.

5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan

persaingan.

Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola

dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan efektif, manajer sebaiknya

mengosentrasikan perhatian pada bidang-bidang di mana hasil aktual menyimpang

secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung

pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu

manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada perbaikan

inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik pelaporan

periodik dan akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk menarik

perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari norma-norma awal

yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan-tindakan perbaikan yang

segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.

Dalam banyak contoh, hanya varians yang tidak menguntungkan atau titik-titik

masalah yang jelas yang mendapat perhatian dengan segera. Pengakuan dan perhatian

yang diberikan pada varians yang menguntungkan akan sama sekali tidak ada atau

lebih lemah dibandingkan dengan respons terhadap varians yang tidak

menguntungkan. Karena alasan ini, manajer pusat pertanggungjawaban sering kali

memandang laporan kinerja sebagai alat yang menekankan pada kegagalan. Manajer

13

tingkat yang lebih rendah cenderung melihat laporan-laporan tersebut sebagai

hukuman dan bukan informasi. Banyak manajer merasa bahwa pencapaian tujuan,

yang mencerminkan kinerja yang berhasil, memperoleh sedikit pengakuan atau

bahkan tidak sama dalam laporan kinerja. Mereka mencoba untuk membela

kekurangan mereka dengan mempertanyakan kewajaran dan keadilan dari norma-

norma kinerja dan teknik-teknik yang digunakan dalam akumulasi data kinerja aktual.

Salah satu reaksi yang defensif adalah memanipulasi data untuk menutupi

penyimpangan yang tidak menguntungkan. Pendekatan ini mengakibatkan manajer

menjadi terlalu hati-hati dan enggan untuk mencoba pendekatan baru di mana risiko

kegagalan tinggi. Tetapi, "bermain dengan aman" dalam jangka pendek dapat

berpengaruh negatif terhadap posisi persaingan dan profitabilitas perusahaan dalam

jangka panjang. Kondisi ini juga akan menurunkan kreativitas dan inovasi karyawan.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan

atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan

manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang

disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan

dominansi. Orang-orang membenci batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka

didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka lakukan, serta kapan dan bagaimana

melakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka sendiri karena

mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka sendiri.

Sejarah menunjukkan bahwa banyak dari pencapaian yang paling signifikan telah

dicapai ketika individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi, dan dibimbing

hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.

Sebagai teknik pengendalian manajemen, manajemen berdasarkan tujuan

memfasilitasi keinginan akan pengendalian diri dengan memberikan para manajer dan

bawahannya suatu kesempatan untuk secara bersama-sama memformulasikan tujuan

dan aktivitas bagi pusat pertanggungjawaban mereka. Tujuan subunit ini harusnya

selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Dengan menggambarkan pertanggungjawaban, akuntansi pertanggungjawaban

menyediakan kerangka kerja yang ideal untuk memformulasikan tujuan dan rencana

yang rinci. Laporan kinerja memberikan kepada manajer segmen alat yang efektif

14

untuk pengendalian diri dan mendorong kesadaran mereka terhadap

pertanggungjawaban atas aktivitas-aktivitas yang diberikan pada mereka.

Untuk memperoleh motivasi dan komunikasi yang optimal baik dari manajemen

berdasarkan tujuan dan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kondisi-kondisi

lingkungan tertentu yang menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi-

kondisi tersebut antara lain meliputi:

1. Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawahan, manajemen puncak

harus menyediakan arahan secara keseluruhan dengan cara menspesifikasikan

tujuan dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

2. Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan terinci,

manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus

memaksimalkan keselarasan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karir dari

kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara keseluruhan.

3. Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujuan

perusahaan akan secara simultan memenuhi kebutuhan pribadi mereka.

4. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka,

maka mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan menselaraskan

tujuan dicapai.

Manajer pusat pertanggungjawaban penting dalam proses ini. Hubungan pribadi

manajer dan bawahan memiliki pengaruh terhadap diterima atau ditolaknya tujuan

perusahaan. Mereka akan berhasil dengan baik dengan cara mendidik anggota-

anggota yang berpengaruh dari berbagai kelompok kerja mereka mengenai bagaimana

operasi mereka masuk ke dalam kerangka tujuan organisasional secara keseluruhan.

Manajer juga dapat meningkatkan kerja sama dengan mengundang anggota staf untuk

berpartisipasi dalam formulasi target biaya dan pendapatan yang realistis, yang akan

dipresentasikan ke tingkat eselon yang lebih tinggi sebagai anggaran pusat

pertanggungjawaban tersebut.

Setelah meninjau anggaran pusat pertanggungjawaban, mungkin menjadi jelas

bagi manajer yang mengawasi pada tingkat selanjutnya di hierarki organisasi bahwa

manajer pusat pertanggungjawaban tertentu sebaiknya tidak memberikan semua yang

dirasa dibutuhkan oleh bawahannya. Dalam kasus ini, alasan tersebut sebaiknya

dijelaskan dengan saksama dan saran karyawan sebaiknya dicari dan dipertimbangkan

ketika mernbuat pengurangan.

15

Ketika mengevaluasi kinerja aktual dengan mengetahui tujuan kinerja yang

diformulasikan bersama, manajer pusat pertanggungjawaban pada semua tingkatan

harus menahan diri dari penggunaan hasil kinerja sebagai cara untuk mencari kambing

hitam. Laporan pertanggungjawaban tidak dimaksudkan untuk mencari kambing

hitam atau dengan cara yang menghukum. Laporan tersebut adalah alat untuk

menelusuri deviasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan dalam

pencapaian biaya dan pendapatan ke individu yang berada pada posisi terbaik untuk

menjelaskan alasan yang menyebabkannya dan untuk menginisiasi tindakan perbaikan

yang berarti. Pendekatan ini menekankan bahwa manajer pusat pertanggungjawaban

hanya dianggap bertanggung jawab atas pos-pos pendapatan dan beban yang dapat

mereka ubah.

Hasil kinerja periodik sebaiknya tidak menjadi satu-satunya dasar untuk

memberikan penghargaan atau sanksi dengan segera. Untuk meningkatkan motivasi,

penghargaan, dan sanksi sebaiknya didasarkan pada konsistensi dalam kinerja dan

kualitas dari tindakan perbaikan yang diambil oleh orang yang bertanggung jawab.

Manajer harus mengetahui bahwa mereka tidak akan dihukum untuk kekurangan yang

sifatnya tidak sering. Mereka sebaiknya dihargai berdasarkan efektivitas perubahan

yang mereka lakukan dan kemampuan mereka untuk mengendalikan "dirinya sendiri."

J. KESESUAIAN ANTARA JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN DAN

STRUKTUR ORGANISASI

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian

organisasional ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban

yang sesuai dengan struktur organisasi formal.

Maksud manajemen puncak untuk mendelegasikan dan menyebarkan dijelaskan

oleh "hierarki wewenang" atau "struktur organisasi," yang menugaskan wewenang

dan tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu berdasarkan tingkatan hierarki untuk

mencapai pembagian kerja yang berarti.

Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka memandangnya

sebagai kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi mereka dan

untuk memengaruhi perilaku dari bawahannya. Tetapi, wewenang itu sendiri tidak

berarti jika tidak diterima oleh mereka yang dipengaruhi olehnya. Manajer dapat

mendelegasikan kembali sebagian atau seluruh tanggung jawab tersebut. Mereka tetap

16

bertanggung jawab kepada atasan mereka untuk pencapaian tugas yang diberikan dan

diharapkan untuk menanggapi deviasi dari tujuan kinerja yang telah dinegosiasikan.

Sayangnya, banyak organisasi diganggu oleh kelemahan-kelemahan yang parah

dalam delegasi. Perincian formal organisasi menimbulkan tugas-tugas dan

tanggungjawab yang tumpang-tindih sehingga mengundang sikap ‘sekadar lewat”

serta perselisihan dan kebencian antar department. Jika tanggung jawab diberikan

kepada seseorang yang tidak memiliki kekuatan untuk memenuhinya, frustasi dan

kekecewaan dapat terjadi. Akuntansi pertanggungjawahan memberikan tanggung

jawab kepada manajer segmen seolah-olah mereka adalah individu yang terisolasi.

Hal tersebut kadang kala mengabaikan fakta bahwa mereka adalah pemimpin dari

kelompok formal dan informal dan bahwa kinerja kelompoklah yang diukur.

Dinamika kelompok atau kekuatan-kekuatan yang memengaruhi kerelaan kelompok

untuk menerirna tujuan, oleh karena itu, seharusnya dipertimbangkan ketika

merancang sistem akuntansi pertanggungjawaban.

Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan sistem

akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara

hati-hati. Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam

pendelegasian dan penyebaran. Jika tanggung jawab yang tumpang-tindih

menyebabkan timbulnya saling ketergantungan yang tidak dapat dihindari, maka

kompromi yang dapat dilaksanakan harus ditemukan. Jaringan pusat

pertanggungiatvaban akan efektif untuk mengendalikan suatu orgnisasi jika struktur

organisasi formal yang mendasari adalah rasional.

Penerimaan Tanggung Jawab

Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi

pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas

tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka

untuk dimintai pertanggungjawaban.

Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka

memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik

yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan

bereaksi ke arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan

kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka

sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Untuk mendorong

17

penerimaan terhadap tanggung jawab, budaya organisasi seharusnya juga

mengizinkan mereka untuk kadang kala gagal tanpa rasa takut akan menerima

hukuman yang segera. Para manajer seharusnya selalu merasa bebas untuk

mengungkapkan pandangan mereka tanpa takut ditertawakan.

Karena tahap evaluasi kinerja dari akuntansi pertanggungjawaban

mengungkapkan baik kerberhasilan maupun kegagalan kinerja, terdapat kepercayaan

implisit antara mereka yang dikendalikan dengan atasan mereka. Penetapan tujuan

bersama yang dihasilkan oleh akuntansi pertanggungjawaban akan menghasilkan

perbaikan dalam komunikasi antarsegmen dan di dalam segmen itu sendiri hanya jika

seluruh manajer pusat pertanggungjawaban terbuka dan mau mengungkapkan

harapan-harapan mereka mengenai tingkat kinerja yang realistis dan strategi untuk

mencapainya. Ketidaksukaan manajer pusat pertanggung jawaban terhadap sistern

tersebut mungkin juga disebabkan oleh ketidaksukaan mereka terhadap tindakan

disipliner yang terkandung di dalamnya. Mereka mungkin merasa diturunkan

pangkatnya menjadi sekadar "anjing penjaga."

K. KAPABILITAS UNTUK MENDORONG KERJA SAMA

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan

menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran

keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi

pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan

rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan

membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawahan.

Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka sebagai bagian yang

penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk berjuang

mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatu alat yang

bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama akan

meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan

bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dari

organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius memengaruhi masa depan

organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman

terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi mereka.

18

DAFTAR PUSTAKA

Sumber Buku:

Lubis, Arfan Ikhsan. Akuntansi Keperilakuan: Edisi. 2009. Jakarta: Salemba Empat.

19