„Keď človek nevie do ktorého prístavu chce doplávať ...Strategický manažment systematické zisťovanie budúcich možností a rizík, ich skúmanie a pozorovanie. Úloha

„Keď človek nevie do ktorého prístavu chce

doplávať, žiadny vietor nie je preňho priaznivý.

Seneca

• Podstata a význam strategického manažmentu.

• Funkcie stratégie, typy stratégie.

• Metódy tvorby stratégie.

• Strategické scenáre.

• Implementácia stratégie.

• Metódy a nástroje implementácie stratégie.

• Kontrola plnenia a aktualizácia stratégie.

• Metódy a nástroje zdokonaľovania procesov v

strategickom manažmente.

• Gallo, P. 2013. Strategický manažment a

controllingové analýzy. Dominanta.

• Sojka, L., Šutaj – Eštok, A., Dodecký, J. 2011.

Aplikačné aspekty strategického manažmentu.

Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu.

Prešov: Bookman, s.r.o.. ISBN 978-80-89568-13-0

Sojka, L., Šutaj – Eštok, A., Dodecký, J. 2011.

Strategický manažment. Metódy a postup tvorby

stratégie. Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta

manažmentu. Prešov: Bookman, s.r.o.. ISBN 978-80-

555-0319-6

Strategický manažment

systematické zisťovanie budúcich možností a rizík, ich skúmanie a

pozorovanie.

Úloha strategického manažmentu

riadenie a kontrola opatrení vykonaných pre naplnenie a realizáciu

stratégie.

Strategický manažment napomáha tomu, aby dnes boli prijaté opatrenia pre zabezpečenie budúcej existencie.

To znamená, že už dnes sa berú do úvahy budúce riziká a budúce

možnosti a tým vytvárajú predpoklady úspechu do budúcnosti. Tieto

predpoklady majú vplyv na budúci zisk podniku a na budúce

operatívne výsledky.

Strategický manažment (angl. strategic management)

je umenie a veda, skladajúce sa z formulovania

stratégie, jej implementácie a kontroly.

Strategický manažment podľa A. Chandlera: Určenie

základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich

dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na

uskutočnenie týchto cieľov – chápe stratégiu ako súbor

cieľov, prostriedkov a zdrojov.

Cieľ Stratégie Plány

Okolie

Cieľ Prostriedky Zdroje

William.F. Glueck definuje stratégiu je jednotný, súhrnný a integrovaný plán, ktorý je navrhnutý, aby zabezpečil dosiahnutie základných cieľov podniku - stratégia ako spôsob dosahovania cieľov.

H. Mintzberg - definoval stratégiu ako šablónu (vzorec, model) v množstve rozhodnutí alebo aktivít v podobe 5 P :

plán (plan) - ceľavedomé usmerňované konanie, návodom na správanie sa v určitej situácii, navrhovaný je vedome a za určitým účelom,

manéver, činnosť (ploy) - stratégiou v zmysle úskoku alebo ľsti, prostredníctvom ktorého chce podnik zmiasť svojich súperov bez toho, aby im odhalil svoje skutočné zámery

šablónu, vzor (pattern) - určitá pravidelnosť v správaní, určitá logika strategického myslenia, ktorú možno pozorovať v zamýšľaných i neplánovaných aktivitách podniku (náhodne vznikajúca stratégia. )

postavenie (position) - umiestnenie podniku v prostredí, výrobková a trhová pozícia na vybranom trhu,

budúcnosť (perspective).

Ciele Integrovaný

plán

Aktivity

Stratégia

Taktika

Výsledok

externá

interná

ANALÝZASTRATÉGIA

podnikateľskápodniková

Implementácia

Spätná

väzba

Vývoj:

• Dlhodobé plánovanie.

• Strategické plánovanie.

• Strategický manažment.

• Systémy riadenia výkonnosti organizácie.

• Strategický controlling.

Dlhodobé

plánovanie

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Strategické

plánovanie

Systém

strategického

riadenia

Spolupracujúce

stratégie

Výkonnostné

stratégie

dostatok zdrojov energetická kríza ekológia hrozby globalizácia internacionalizácia kríza

Štruktúra

Štýl riadenia

Schopnosti

Stratégia

Ciele a hodnoty

Štáby Systémy

Kritické faktory úspešnosti„7 S“ fi McKinsey

Strategické plánovanie:• v užšom slova zmysle – ciele, stratégie, techniky,

• podnikové plánovanie.

Etapy podnikového plánovania:• strategické plánovanie,

• taktické plánovanie,

• operatívne plánovanie.

Manažérsky plán:

• Úvod, zhrnutie.

• Východiskové podmienky.

• Vízia, strategické ciele.

• Akčné plány.

• Zhodnotenie.

• Závery.

Manažérsky plán s Balanced Scorecard:

• Úvod, zhrnutie.

• Analýza súčasného stavu.• SWOT, KFU, benchmark, záujmové skupiny.

• Vízia, strategické ciele – strategická mapa.

• Tabuľka BSC.

• Projekty.

• Controlling stratégie.

• Závery.

Typy stratégií:

• podľa rozsahu pôsobnosti,

• podľa charakteru cieľov,

• podľa spôsobu uskutočňovania.

Podľa rozsahu pôsobnosti:

• stratégia organizácie ako celku,

• podnikateľská stratégia

• funkcionálna stratégia.

Podnikateľská stratégia:

• stratégia minimálnych nákladov,

• stratégia diferenciácie,

• stratégia zameraná na čiast. trh. segment.

Funkcionálna stratégia.

Podľa charakteru cieľov:• rastová,

• stabilizačná,

• ústupová,

• kombinovaná.

Rastové stratégie:

• špecializácia,

• vertikálna integrácia,

• diverzifikácia.

Stabilizačné stratégie:• obmedzovanie výdajov a oživovanie,

• stabilizácia.

Ústupové stratégie:

• zber úrody,

• likvidácia.

Kombinované stratégie:

• interný rast,

• extenzný rast:

• akvizícia,

• splynutie,

• spoločné podnikanie.

1. Diagnóza východiskového stavu.2. Rozbor silných a slabých stránok pre

podnikateľskú činnosť.

3. Vyjasnenie konkurenčnej pozície.

4. Stanovenie strategických cieľov.

5. Stanovenie celkovej podnikateľskej stratégie.

6. Adaptačný a implementačný proces.

Kritériá výberu:

• zisk,

• podiel investícií,

• tvorba hodnôt,

• postavenie na trhu,

• kvalita,

• náklady,

• možnosti rastu,

• synergické účinky.

Výber a realizácia stratégie.

• Plánované opatrenia.

• Náhradné stratégie.

• Materiálne opatrenia.

• Kĺzavé plánovanie.

• Systém ukazovateľov.

• Včasná strategická výstraha.

KATALÓG STRATÉGIÍ

Úlohy riadenia v strategickej oblasti:

podnecovať strategickú filozofiu podniku,

vypracovať analýzu silných a slabých stránok podniku,

rozvíjať strategické ciele podniku,

zabezpečiť porovnanie skutočného a požadovaného stavu na strategickej úrovni,

pripravovať opatrenia pre riadenie podľa odchýlok.

Hlavné nástroje strategického riadenia:

SW – výkonosť / dôležitosť

OT – príležitosti / ohrozenia

Analýza trhu prevedená na rozdelenom trhu

má poskytnúť informácie o štruktúre resp.

zmenách na trhu. Preto sa zameriava na podchytenie najmä

týchto charakteristík :

súčasný stav,

budúci rast trhu,

vlastný podiel na trhu,

cudzie podiely na trhu,

očakávaný vývoj cien,

marketingové nástroje,

rentabilita a zisk,

intenzita investícií,

bariéry pri prenikaní na trh,

nahradenie jedného výrobku druhým,

konjunktúrne výkyvy.

Sociálna časť analýzy zahŕňa :

potreby zákazníka,

motiváciu k nákupu,

správanie sa pri nákupe,

kúpnu silu zákazníka

Porovnávaný výrobok / skupina výrobkov: Čiastkový trh / segmentácia trhu :

..................................................................................................................................

Predmet skúmania: vlastný podnik konkurenčné podniky

A B C

Objem trhu ................ .............. ...............

Rast trhu ................ .............. ...............

Podiel na trhu ................ .............. ...............

Očakávaná zmena podielu na trhu ................ .............. ...............

Cena ................ .............. ...............

Očakávaný vývoj cien ................ .............. ...............

Ďalšie marketingové nástroje: ............... .............. ...............

kvalita výrobku ................ .............. ...............

obal ................ .............. ...............

reklama ................ .............. ...............

servis ................ .............. ...............

dodacie lehoty ................ .............. ...............

odbytové cesty ................ .............. ...............

dodacie podmienky ................ .............. ...............

P. Kritické faktory úspešnosti Stupne hodnotenia kritických faktorov úspechu od (- 5 do + 5 )

č. Podnik Konkurent 1 Konkurent 2 Konkurent 3

1 Kvalita výrobkov

2 Image spoločnosti

3 Schopnosť konkurovať cenovo

4 Odbornosť a zručnosť

5 Pružnosť vo výrobe

6 Nízke výrobné náklady

7 Široké meradlo výrobkov

8 Sila na trhu

9 Motivácia podriadených

10 Ciele známe celej firme

11 Jednoduchá efektívna organizácia

12 Dobré informácie a komunikácia

13 Vysoký vlastný kapitál

14 Kontroling

15 Presné riadenie nákladov

16 Dobrá odbytová organizácia

17 Dobré poradenstvo zákazníkom

18 Dobrý servis

19 Účinná propagácia

20 Dobrý styk so zákazníkom

21 Široký sortiment produktov

22 Vysoká dodávateľská schopnosť

23 Presné dodržiavanie termínov

24 Ochrané práva, vzorky

25 Atraktívny design

26 Vysoká produktivita

27 Silná pozícia v úlohe odberateľa

28 Vysoký stupeň inovácií

29 Dobré balenie

30 Vysoké využitie kapacít

-5,00

-4,00

-3,00

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Podnik Konkurent 1 Konkurent 2

Konkurent 3 Konkurent 4 Konkurent 5

Stupne hodnotenia kritických faktorov

Slabý

Priemerný

Silný

Hodnotená oblasť Kritérium Hodnotenie (od -5 do +5)

..............................................................................................................

1.Celý podnik:

image .............

prednosti v nákladoch ............. umiestnenie .............

náskok v znalostiach ............. tech. know-how .............

infraštruktúry ............. možnosť náhrady .............

pružnosť ............. meno firmy .............

živ. prostredie ............. príslušnosť k združeniu .............

rodina ............. inovácia .............

finančné sily ............. znalosť krajiny .............

výskum a vývoj ............. tvorivé schopnosti .............

kvalita manažmentu ............. systém riadenia .............

vzťahy ............. spoľahlivosť, dôvera .............

alternatívy surovín .............

Hodnotená oblasť Kritérium Hodnotenie (od -5 do +5)

..............................................................................................................

2.výrobok kvalita ............. kontakty s dodávateľmi .............

riešenie s know-how ............ patenty .............

obal ............. vek výrobku .............

štandardy, normy ............. kapacita .............

rezervy v produktivite ............. disponibilita surovín .............

predaj ............. cena .............

spoľahlivosť ............. organizácia predaja .............

zásobovanie .............. podiel na trhu .............

segmentácia trhu ............. blízkosť .............

sortiment ............. značka .............

reklama ............. servis .............

podiel na regulácii trhu ............. dodávateľská schopnosť ...........

marketingová koncepcia ........... distribúcia .............

P.č. Názov Prepočtové hodnoty preBCG

PRODUKT

Podiel natrhu

Rast trhu v%

1 Produkt 1 0,15 162 Produkt 2 5,1 23 Produkt 3 2,95 04 Produkt 4 1,14 14,295 Produkt 5 0,98 2

Matica BCG – rast - podiel

Matica príťažlivosť trhu -

konkurencieschopnosť

Chránené postavenie:

Investovať do rastu v

maximálne prijateľnej miere

sústrediť sa na udržanie sily.

Investovať a budovať:

Výzva k zaujatiu vedúceho

postavenia

budovať selektívne na

základe sily

posiľovať zraniteľné

oblasť.

Budovať selektívne:

Využívať obmedzené sily

hľadať spôsoby ako

prekonať slabé miesta

stiahnuť sa ak chýbajú

náznaky životaschopného

rastu.

Budovať selektívne:

Značne investovať v

najatraktívnejších segmentoch

vybudovať schopnosť

odolávať konkurencii

zvyšovať zisk rastom

produktivity.

Výberovosť - smerovať k

zárobkom:

Chrániť existujúci program

investovať do tých

segmentov, kde je vysoká

ziskovosť a pomerne malé

riziko.

Obmedzene expandovať

alebo žať:

Hľadať spôsoby, ako sa

rozšíriť bez veľkého rizika

minimalizovať investície a

racionalizovať operácie.

Chrániť a znova sa

sústrediť:

Udržovať obvyklé zárobky,

sústrediť sa na atraktívne

segmenty chrániť silu.

Smerovať k zárobkom:

Chrániť postavenie v

najziskovejších segmentoch

zvyšovať úroveň výrobkov

minimalizovať investície.

Zbavovať sa:

Predať v dobe, kedy je to

cenovo najvýhodnejšie

znížiť fixné náklady a zatiaľ

neinvestovať.

Modely tvorby stratégií

Tradičný model – Thomson a Strickland

Model – Johnson a Scholes

Tradičný model – Digman

Harwardská koncepcia

Päťfázový model Hinterhubera

Model stratégie podľa Součka

Vružekov model

Kassayov model strategického manažmentu

Model Košťana a Šulera

Model tvorby stratégie Eštok – Dodecký

Model tvorby stratégie Gallo


Tradičný model – Thomson a Strickland


Model – Johnson a Scholes


Tradičný model – Digman


Harwardská koncepcia


Päťfázový model Hinterhubera

1. Analýza východiskovej pozície výhľadu.

2. Formulácia stratégie.

3. Vypracovanie funkčných politík.

4. Tvorba organizácie.

5. Realizácia stratégie.


Model stratégie podľa Součka

1. Vytvorenie strategického plánu.

2. Zvládnutie princípov strategického myslenia.

3. Spracovanie stratégie.

4. Realizácia strategických operácií.

5. Zavedenie systému strategického riadenia.

6. Hodnotenie dosahovaných výsledkov.

7. Systematické upresňovanie stratégií.


Vružekov model


Kassayov model strategického manaťmentu

1. Formulácia stratégie.

2. Implementácia stratégie.

3. Vyhodnotenie stratégie.


Model Košťana a Šulera

Výstavba systému strategického

manažmentu

1. Východisková situácia

2. Stanovenie cieľov

3. Rast

4. Výrobková a trhová stratégia

5. Funkčné stratégie

6. Presadenie

7. Zaistenie

Výstavba strategického manažmentu


1.1 Podnikateľská úloha

1.2 Potenciály

1.3 Úzke miesta


3. Rast



6. Presadenie

7. Zaistenie




2.1 Kvalitatívne ciele

2.2 Strategické ciele

2.3 Poslanie

2.4 Stanovisko k životnému prostrediu

3. Rast



6. Presadenie

7. Zaistenie




3. Rast

3.1 Rastové hranice

3.2 Kvalitatívne, kvantitatívne

3.3 Diverzifikácia, koncentrácia



6. Presadenie

7. Zaistenie




3. Rast


4.1 Portfólio, sortiment, riešenie problémov

4.2 Cieľové skupiny

4.3 Odbytové cesty, sprostredkovatelia odbytu

4.4 Odbytové oblasti

4.5 Základné a čiastkové stratégie

4.6 Nástroje odbytovej politiky

4.7 Segmentové stratégie


6. Presadenie

7. Zaistenie




3. Rast



5.1 Inovácie

5.2 Investície

5.3 Organizácia, informácie , výpočtová technika

5.4 Výstavba

5.5 Zamestnanci, vedenie

5.6 Financovanie

6. Presadenie

7. Zaistenie




3. Rast



6. Presadenie

6.1 Projekty, opatrenia

6.2 Strategické náklady

6.3 Odbyt, obrat

6.4 Medzné hodnoty, peniaze,

výsledok

7. Zaistenie




3. Rast



6. Presadenie

7. Zaistenie

7.1 Vnútorné rizikové faktory

7.2 Externé vplyvy

7.3 Strategické porovnávanie plánu so

skutočnosťou

7.4 Okamžité opatrenia

7.5 Riadenie revízií

I. Analýza východiskovej situácie

A/ Analýza súčasného stavu podniku: - finančná analýza

- ekonomická analýza

- marketingový audit

B/ Analýza trhu: - situácia na trhu

- situácia konkurencie

C/ Sociálna analýza trhu: - situácia zákazníka

- situácia produktov

D/ Makroekonomická analýza: - situácia makroprostredia


adA/ Analýza súčasného stavu podniku:

súčasný stav ekonomických a finančných ukazovateľoch

vývoj tržieb v predchádzajúcom období

adB/ Analýza trhu:

súčasný stav

budúci rast trhu pri existujúcom trhu

vlastný podiel na trhu

cudzie podiely na trhu (konkurenti)

doterajší a očakávaný vývoj cien

bariéry pri vstupe na trh.

adC/ Sociálna analýza trhu:

analýza potrieb zákazníkov

analýza správania sa zákazníkov

kúpna sila zákazníkov.


Situácia makroprostredia na základe STEP faktorov (PEST)

A/ Sociálno - demografické faktory:

počet a štruktúra obyvateľstva

rozdelenie príjmov

úroveň vzdelávania

mentalita

vekové zloženie

urbanizácia

zmeny v kultúre

štruktúra zamestnanosti

spôsob života

chyby v infraštruktúre, organiz,. chyby v lokalitách


B/ Ekonomické faktory:

stabilita meny

problémy exportu

rozmery trhu

daňová politika

colná politika

devízová politika

zmeny v štruktúre spotrebiteľských výdajov

úspory a pôžičky obyvateľstva

náklady na energiu


C/ Technologické faktory:

technické normy

nové technológie v potrav. výrobe, predaji

znečistenie prostredia

D/ Politicko - právne faktory:

politická atmosféra

právne predpisy

množstvo štátnych zásahov

program vládnucej strany

vývojové tendencie v hospodárske politike a legislatíve

II. Prognózovanie okolia

zákazníkom,

konkurencii,

bankám, dodávateľom, atď.

III. Analýza a prognóza podniku

A. Predpoklady plánovania.

B. Určenie doterajších predností a slabostí podniku (činiteľov úspechu).

C. Analýza podnikového odbytu.

D. Určenie potrieb spolupracovníkov.

E. Analýza organizácie podniku.

F. Stanovenie a ohodnotenie rizík podniku.

G. Stanovenie a analýza bilančných podnikových ukazovateľov.

H. Analýza zdrojov.

I. Podniková filozofia.

J. Analýza vnútropodnikových potenciálov.

Určenie a vypracovanie stratégie

IV. vypracovanie a vyhodnotenie stratégie,

V. formulovanie stratégie,

Obchodná stratégia sa dotýka nasledovných bodov:

vedúca myšlienka (potenciály úspechu, ktoré je nutné

vypracovať),

trhové ciele, podiely na trhu,

ciele výrobkové (rast, inovácia),

marketing mix (cenová politika, distribúcia...).

VI. vyhodnotenie stratégie,

VII. výber stratégie,

VIII. realizácia a kontrola stratégie,

IX. realizácia stratégie,

X. sledovanie a kontrola stratégie.






Podnikateľská stratégia:

stratégia minimálnych nákladov,

stratégia diferenciácie,

stratégia nika - zameraná na čiastkový trhový segment.









B. -podľa charakteru cieľov poznáme stratégie:

rastovú,

stabilizačnú,

ústupovú,

kombinovanú.




Určenie a vypracovanie stratégie IV. vypracovanie a vyhodnotenie stratégie,





Kritérií pre vyhodnotenie základných stratégií:

podiel investícií,

tvorba hodnôt,

postavenie na trhu,

kvalita,

náklady,

možnosti rastu,

synergické účinky.



Určenie a vypracovanie stratégie IV. vypracovanie a vyhodnotenie stratégie,






rozdelenie činností potrebných pre dosiahnutie cieľa na

čiastkové operácie alebo taktické projekty,

určenie poradia a vzájomných súvislostí medzi čiastkovými

plánovacími úlohami,

stanovenie zodpovedného vedúceho pre každý čiastkový plán,

zistenie uskutočniteľnosti čiastkových operácií a zabezpečenie

potrebných zdrojov,

stanovenie doby realizácie každého čiastkového plánu,

určenie termínov zahájenia každého čiastkového plánu.


Sledovanie a kontrola stratégie

Plánované opatrenia: pri prognózovaní sa musí prihliadať nielen k optimálnosti ale i pružnosti,

Náhradné stratégie: ďalšia možnosť spočíva vo vypracovaní

alternatívnej stratégie,

Materiálne opatrenia: finančné rezervy, ktoré môžu byť

okamžite použité,

Kĺzavé plánovanie: používa sa v prípade ak nie je potreba opravy plánu, pričom toto plánovanie umožňuje pokračovať vo zvolenom smere a umožňuje na záver konkretizáciu plánu,

Systém ukazovateľov: porovnávanie očakávaných a

skutočných ukazovateľov a analýza odchýlok,

Včasná strategická výstraha: rýchla odozva na vznikajúce zmeny.


Kontrola plánu

a/ kontrola výsledkov a nákladov

b/ kontrola likvidity

Kontrola cieľa

a/ analýzy odchýlok od plánu a od cieľov,


Kontrola plánu

porovnanie plánovaného portfólia so skutočným,

porovnanie plánovaného vývoja so skutočnými

pomermi,

posúdenie stavu vývoja strategicky

naplánovaných zdrojov,

previerka skutočného vývoja na základe

signálných faktorov,

previerka použiteľnosti signálnych faktorov,

prepracovanie analýzy silných a slabých stránok,

prepracovanie strategickej bilancie.


Kontrola plánu

porovnanie plánovaného portfólia so skutočným,

porovnanie plánovaného vývoja so skutočnými

pomermi,

posúdenie stavu vývoja strategicky naplánovaných

zdrojov,

previerka skutočného vývoja na základe signálných

faktorov,

previerka použiteľnosti signálnych faktorov,

prepracovanie analýzy silných a slabých stránok,

prepracovanie strategickej bilancie.


Kontrola cieľa

a/ analýzy odchýlok od plánu a od

cieľov,

sú mesačné ciele pracovníka v rozpore s

inými podnikovými cieľmi,

budú ciele dosiahnuté včas a nebudú

ohrozené ďalšie ciele.

Strategická kontrola

Strategická kontrola prebieha v štyroch

krokoch :

Kontrola piatich až desiatich záverov

strategickej koncepcie.

Kontrola opatrení a projektov vzhľadom k

nákladom, termínom a výsledkom v

porovnaní s plánom.

Kontrola platnosti externých a interných

rizikových faktorov.

Kontrola operatívnych výsledkov.

Revízia stratégie

Revízia stratégie sa robí nasledovne:

plánové opatrenia - pri vypracovaní

stratégie je potrebné prihliadať k

optimálnosti i k pružnosti,

náhradná stratégia - druhá možnosť

spočíva v tom, že sa vypracuje

alternatívna stratégia,

preventívne opatrenia v materiálovej

oblasti môžu byť pripravené už vopred.

Ide o finančné strategické rezervy, ktoré v

prípade nepriaznivého vývoja je možné

okamžite použiť.

Riešenie problémov

Význam a prínos strategického riadenia

a Balanced Scorecard

Pozitívny vplyv na budúci vývoj v

smere zvýšenia výkonnosti a

úspešnosti spoločnosti.

• Ak má firma zavedený

systém strategického

riadenia Balanced

Scorecard s prepojením na

procesné riadenie, jej

• úspešnosť v podnikaní

• sa ešte zvyšuje.

Vízia firmy

Stratégia

firmy

Procesná mapa

Tabuľka procesov

Prepojenie

stratégia a procesy

Report strategické

ciele a procesy

Ukazovatele KPI a

optimalizácia

procesov

Strategická mapa

Report KPI

Tvorba

strategicko

procesnej

mriežky a

hodnotenie

úrovne

optimalizácie

procesov ako

KPI

Tvorba

strategickej

mapy a

strategické

ciele

Hlavná úloha do budúcnosti

Procesy a aktivity strategického riadenia

Čo to konkrétne znamená a aké kroky je potrebné urobiť?

1. Analyzovať vnútorné a vonkajšie sily metódou SWOTa prehodnotiť stratégie každého družstva individuálne a postupne spresniť stratégiu ako jednotnú politiku riadenia spoločnosti k úspechu.

2. Stanoviť kritické faktory úspešnosti a aktivita zvnútra ale aj porovnávaním s konkurenciu zvyšovať neustále jej úspešnosť.

3. Prehodnotiť a navrhnúť inovovanú víziu každého družstva a následne postaviť víziu celej spoločnosti.

Procesy a aktivity strategického riadenia

Čo to konkrétne znamená a aké kroky je potrebné urobiť?

4. Zostaviť sústavu strategických cieľov, navrhnúť metriky, ukazovateľa a projekty na ich dosiahnutie.

5. Zaviesť efektívny systém sledovania a vyhodnocovanie plnenia strategických cieľov na báze Balanced Scorecard a aktívne ho využívať v procese strategického riadenia.

6. Prepojiť Balanced Scorecard na systém procesného riadenia na úrovni stratégie.

7. Aktívne vyškoliť manažérov v tejto oblasti a využívať tieto poznatky pre riadenie spoločnosti.

Strategická orientácia a priority z nej

vyplývajúce v rámci SWOT analýzy

Silné stránky Body Slabé stránky Body

Územné pokrytie 10 Motivácia zamestnancov 2

Známosť značky, tradícia 7,5 Energetická náročnosť PJ 9

Stabilizovaná kvalita výrobkov 6,5 Zložitosť riadenia - kompetencie 8

Doplnkové služby 4 Ekonomická nevyrovnanosť družstiev 7

Spoločný nákup a marketing 10 Roztrieštenosť IT 9,5

Nákupná karta, vernostný program 5 Odbornosť zamestnancov 6

Samostatnosť v rozhodovaní 5 Spätná väzba k riadeniu 9

Kvalifikovaný personál na PJ 3 Logistika 5,8

Podkapitalizácia družstiev 8

Duplicta procesov a nákladovosť 9

Nevyužívanie progres. metód riadenia 7

Zásoby 9

Otváracia doba PJ 5

Prístup k predajniam 5

Možnosti dotovanie cien 10

Sortiment ovocia a zelenina 10

Komunikácia so zákazníkom 3

51 122

Príležitosti Body Ohrozenia Body

Doplnkové služby 5 Legislatíva 9

Slabá konkurencia 5 Kapitálová štruktúra 7

Posilnenie kvality LZ 5 Zásoby 10

Využitie krízy na expanziu 8 Likvidita 10

Procesné a strat. riadenie 10 Financovanie bankami 5

Zlacnenie investícií 5 Kríza - nezamestnanosť 8

Rozširovanie a modernizácia PJ 10 Pomalá reakcia na krízu 10

Inovácia sortimentu 5 Nepružnosť voči konkurencii 7

Propagácia značky 5 Vstup nových obch. reťazcov 10

Zlepšenie vernostného systému 6 Cenová vojna 6,5

Priame nákupy v zahraničí 10 Nákupná turistika 10

74 92,5

Agresívna stratégia Stratégia zvratu

Diverzifikačná

stratégia

Defenzívna stratégia

Finančná výkonnosť a úspešnosť (bonita) a

celkové postavenie na trhu

Zistiť finančnú výkonnosť a úspešnosť družstiev a neustále ju sledovať

a monitorovať.

Tvorba vízie, strategických a finančných plánov až do roku 2014.

Finančná výkonnosť a úspešnosť (bonita) a

celkové postavenie na trhu

Dôležitou úlohou dneška je:

zostaviť aktuálne portfólio družstiev

vypracovanie strategických máp a sústavy strategických cieľov

finančných plánov družstiev, ktoré zvýšia ich úspešnosť.

Cieľom je dosiahnuť bod vpravo hore v portfóliu a hodnoty na

dosiahnutie tohto bodu by mali byť uvedené v dlhodobom

finančnom pláne družstiev.

Vybrané hodnoty a ukazovatele plánu sú zároveň aj ukazovateľmi vo

finančnej perspektíve družstva v rámci procesu strategického

riadenia na princípe BSC.

Koncepcia procesu strategického riadenia -

úlohy a aktivity

Po zostavení finančných plánov je možné pristúpiť

k formulácii vízie ako celku

a z nej zadefinovať strategické ciele spoločnosti.

Spoločnosť musí poznať, čo chcú jej zákazníci, manažéri,

aké očakávania majú aj zamestnanci a dodávatelia a

keď chce byť úspešná, musí ich aj naplniť.

Príklad možných očakávaní je znázornený v tabuľke:

TOP manažér ZÁKAZNÍK ZAMESTNANEC DODÁVATEĽ

2009 Stabilita Nižšie ceny Udržať si pozíciu Dlhodobé zml. vzťahy

Dosiahnuť zisk Kvalita Stabilita zamestnania Exkluzivita

Znížiť zásoby Inovovať sortiment Zlepšenie prac. podmienok Kratšia doba splatnosti

Rozšíriť predaj nepotr. tovaru Zlepšiť vernostný systém Vzdelávanie, odborný rast Vyššie odbery tovarov

Udržať podiel na trhu Vern. systém pre mladých Informovanosť Nižšie zľavy

Vyrovnaný cash flow Výhod. zml. podmienky

Udržať mieru zadlženosti

Prod. práce na úrovni min. roka

2010 Implementácia procesov

Nákup v komfortnejšom

prostredí Rast miezd

Zníženie náklady na

uzatváranie zmlúv

Investície Vyššia kultúra predaja Kratší pracovný týždeň

Dosiahnuť zisk lepší ako 2011 Doplnkové služby

Benefity - úhrada

cestovného

Doriešiť logistiku Zaujímavé akcie Kariérny rast

HV 8 % z tržieb Príjemná obsluha

Sociálne výhody,

rekondičné pobyty

Znížiť mieru zadlženosti

Rozšíriť sieť PJ

Zvýšiť produktivitu práce

2011 Zvýšenie podielu na trhu Nákup cez internet Rast miezd

Byť 1. voľbou pre zákazníka Benefiry

Rast zisku Kariérny rast

Zostavenie strategickej mapy – mapa cieľov


V strategickej mape sú zakreslené strategické ciele a ich

kauzálne väzby. Neplnenie niektorého z cieľov zapríčiní rad

udalostí, ktoré sa prejavia v poklese výkonnosti firmy a v

pribrzdení jej rozvoja.

Každé družstvo musí následne pristúpiť k vytvoreniu tabuľky

BSC, kde budú uvedené už nielen strategické ciele, ale aj

metriky, výpočet ukazovateľov, benchmarkingové hodnoty aj

z externého prostredia a hodnoty od roku 2010 do roku 2014.

Hlavnou úlohou družstiev je teda naplniť tabuľky BSC číslami,

sledovať ich a vyhodnocovať plnenie a aktívne ich využívať v

riadení. Firma musí vedieť kam smeruje a či to robí správne.


Ak by som mal použiť známy výrok z manažmentu

„Formulácia stratégie umožní zadefinovať správne veci a

následne procesný controlling bude sledovať, či ich robia

správne“.

To by malo byť aj hlavné heslo pre najbližšie obdobie,

ktorým by sa mala činnosť spoločnosti riadiť.

Príklad tabuľky BSC a výstupný reporting plnenia cieľov

BSC:


TABUĽKA BSC

TABUĽKA BSC

Zadanie

Riaditeľ Vás požiadal, aby ste pre neho pripravili návrh

tabuľky Balanced Scorecard (tabuľka BSC), ktorá mu

má pomôcť pri riadení spoločnosti na najbližšie tri roky.

Úloha: Zostavte tabuľku BSC pre riaditeľa vybranej

organizácie.

Organizácia: Vyberte si jeden z nasledovných typov:

- priemyselný podnik,

- mestský úrad,

- samosprávny kraj,

- finančná inštitúcia,

- nemocnica,

- škola – Fakulta manažmentu, Univerzita,

- atď.

TABUĽKA BSC

ZadanieFormát: A4

Ukazovatele: 15 – 20 ukazovateľov

(KPI – Key Performace Indikators)

Perspektívy: - finančná

- zákaznícka

- procesná

- učenie sa rastu (potenciály, rozvoj, personál)

Zodpovednostný okruh:

- uviesť funkciu manažéra, ktorý za KPI zodpovedá,

Informačný zdroj: - odkiaľ budú zbierať informácie

(finančný plán, marketingový plán,

účtovníctvo, personálna agenda, ....

TABUĽKA BSC

ZadanieVzor – príklad:

Perspektíva Strategický

cieľ

Metrika

KPI

Informačný

zdroj

Zodpovednos

ť

Odporúčaná

hodnota


Prepojenie Balanced Scorecard na systém

procesného riadenia na úrovni stratégie

Ak družstvá úspešne splnia túto úlohu, jeden zo strategických cieľov, ktorý sa objaví bude optimalizácia procesov.

Zavedenie procesného riadenia bez systému strategického riadenia nie je vhodné, pretože firma síce môže robiť správne veci, čiže aktivity, či činnosti, ktoré vykonáva, ale nevie, či sú to tie správne veci.

Tak bez vytvorenia systému strategických cieľov vlastne ani nemôže zmerať úspešnosť svojich aktivít a určiť miesta k zlepšeniu a potenciály zlepšenia.

V čom je prínos integrácie procesného riadenia a systému Balanced Scorecard?

Spojením oboch metód získajú družstvá veľmi kvalitný a jasný pohľad na firmu ako celok, ako sa plnia jej strategické ciele, ako fungujú procesy a čo spôsobuje výkyvy v ich úspešnosti.

Nájdu jej slabé miesta a môžeme identifikovať presne procesy a aktivity s výškou potenciálu zlepšenia.

Zároveň získajú kvalitný nástroj na indikovanie stavu procesu a tým jeden z najdôležitejších ukazovateľov KPIs (Key Performance Indikators) a to je úroveň optimalizácie procesov.

Zavedením reportu stratégia – proces vypočítame KPI pre optimalizáciu procesov a zistíme presne miesta, ktoré treba optimalizovať.

KÓD PROCES % p

lnen

ia

Zvyš

ova

ť h

od

no

tu

dru

žstv

a

Zvyš

ova

ť zi

sko

vosť

Zniž

ova

ť vý

rob

nú

spo

treb

u

Zvýš

iť s

po

kojn

osť

záka

zník

a

Zvýš

iť e

fekt

ivit

u

vyu

žíva

nia

nák

. kar

iet

Pod

po

riť

pre

daj

to

varu

svy

ššo

u m

aržo

u

Perf

ektn

ý n

áku

p

Zefe

ktív

niť

výb

er

tova

ru

Zle

pši

ť ce

no

vú p

olit

iku

Zdo

kon

aliť

ko

mu

nik

ačn

ý

syst

ém v

o f

irm

e

......

......

......

......

......

Zdo

kon

aliť

mo

tiva

čný

syst

ém

Zavi

esť

syst

ém k

arié

rneh

o

rast

u

F01

F02

F06

Z01

Z04

Z05

P0

1

P0

2

P1

3

U0

1

......

U0

9

U1

0

HP01 Prieskum trhu 35% 8 5 6 ...

HP02 Nákup 60% 8 5 3 6 7 7 5 ... 5

HP03 Logistika 85% 8 8 7 5 ...

HP08 ....... 90% 8 5 3 8 7 5 ...

RP01 Strategické riadenie 100% 8 6 7 7 ...

RP02 Riadenie zmien a rizík 87% 8 7 5 ... 5

RP03 Riadenie a plánovanie 76% 7 5 3 ...

RP07 .............. 89% 8 6 8 7 5 3 ... 5

PP01 Marketingová komunikácia 60% 7 7 8 7 5 ... 5 3

PP02 IKT 94% 8 5 3 7 8 7 5 ... 5

PP03 Správa majetku 78% 8 ... 3

Prínos zavedenia Balanced Scorecard

Z tejto matici môžu manažéri vidieť plnenie strategických cieľov v integrácii s procesným riadením - BSC/ABCM.

Môžu okamžite zistiť neplnenie cieľov, rezervy a potenciály zlepšenia v procesoch a aktivitách, ktoré vykonávajú.

Z manažérskeho hľadiska je možné vyriešiť aj kompetencie a zodpovednosti a vytvorí pružná organizačná štruktúra zodpovedajúca dnešnej dobe.

Postup zostavenia:

Prvý krok je vypracovať a zaviesť systém strategického riadenia výkonnosti Balanced Scorecard a to zostaviť strategickú mapu a vypracovať formulár tzv. KPIs ukazovateľov (Key Performance Indikators).

Druhý krok sa týka úloh procesného riadenia - identifikovať svoje procesy a následne zostaviť procesnú mapu.

Tretí krok – vytvoriť tabuľku väzieb strategické ciele a procesy a zodpovedností za ich plnenie na strane strategických cieľov ale aj procesov.

Vízia

Ciele

Ako očakávaný výsledok

Stratégie

Úloha / cieľ / cesta

Strategický plán

kval. dokument / kľúčové údaje

Operatívny plán

zámery na 1 rok

Meranie výkonov

Mesačný hodnotiaci reporting

Daten Warenhouse

(datové sklady)

Daten Warenhouse

(datové sklady)

Vízia firmy

Stratégia firmy

Procesná analýza

Optimalizácia procesov

Definícia procesnej organizácie

Implementácia procesnej organizácie

Verifikácia procesnej organizácie

Strategické analýzy Strom cieľov

Tvorba procesne riadenej organizácie

Tvorba stratégie

Poslanie, vízia, ciele, kľúčové spôsobilosti

1. Stratégia

firmy2.

Hodnoty a produkty

9. Riadenie výkonu

firmy

8. Organizačná

štruktúra

7. Procesný

model

6. Výkonové ciele

procesov

Je zavedená výkonová kultúra

firmy

Je navrhnutá organizačná

štruktúra podporujúca

procesný model

Funguje procesný model

podporovaný SW nástrojom

previazaný s ISO

Nastavené výkonové ciele procesov ako výsledok benchmarkingu

Konkurencieschopné portfólio produktov

Zmapované a navrhnuté procesy

podporujúce optimálne portfólio produktov

Určený vlastník procesov, stanovené profily spôsobilosti a výkonové ciele pre

vlastníkov

Vytvorená štruktúra merateľných a previazaných

parametrov a kritérií

3. Štruktúra

procesov / inovácie

4. Vlastníci procesov

5. Meranie

výkonnosti procesov

1. Etapa - Stratégia firmy:

Pri zavádzaní procesného riadenia sa vždy vychádza zo strategických zámerov firmy. Výstupom je zadanie pre tvorbu / inováciu produktov.

2. Etapa - Hodnoty a produkty:

Stratégia firmy je zameraná na portfólio produktov a ich konkurencieschopnosť. Výstupom je zadanie pre štruktúru procesov, ktoré priamo tvoria alebo sa podieľajú na tvorbe produktov.

3. Etapa - Štruktúra procesov a inovácie:

Definuje sa štruktúra súčasných vnútrofiremných procesov, ktoré sa priamo alebo nepriamo podieľajú na tvorbe pridanej hodnoty pre zákazníka. U každého procesu je identifikovaný jeho zákazník – vonkajší alebo vnútorný. Procesná štruktúra je prispôsobená podľa výsledkov 1. a 2. etapy požiadavkám na kvalitnú obsluhu zákazníka a je vecne optimalizovaná. Štruktúra procesov je znázornená v procesnej mape. Procesný model popisuje optimálnu obsluhu zákazníka a je podkladom pre návrh inovácií procesov. Inovácie procesov sú hlavným zdrojom prínosov pre znižovanie nákladov a zvyšovanie výkonnosti firmy. Inovácie sú posudzované ako potenciály zlepšenia, na ktorých sú motivovaní najme línioví manažéri a ostatní pracovníci tak aj z pohľadu skokových inovácií / zmien procesov, na ktorých na ktorých sú motivovaní hlavne strední a vrcholoví manažéri. Najmä u výrobných procesov je posudzovaná ich produktivita a využitie overených metód zvyšovania produktivity založenej na prístupoch neustáleho zlepšovania.

4. Etapa – Vlastníci procesov:

Pre kľúčové procesy sa hľadajú vlastníci procesov, ktorých vhodnosť je posudzovaná podľa spôsobilosti potrebných pre kompetentné riadenie procesov. Zodpovedajú za optimálny priebeh procesov, za dosahovanie výstupov z procesov, nie za vykonávanie činností. Vlastníci procesov si sami definujú ciele nimi riadených procesov v súlade so strategickými cieľmi firmy a zodpovedajú za kontinuálnu inováciu zvereného procesu. Úspešný vlastník procesu, je taký vlastník, ktorý dosiahne objektívne merateľnú zmenu správania zákazníka (externého alebo interného).

5. Etapa – Meranie výkonnosti procesov

Systém merania výkonnosti procesov by mal byť založený na identifikácii previazaných KPI. Systém by mal byť grafický a previazaný s procesným modelom. Mal by byť prepojený aj na systém hodnotenia manažérov a pracovníkov firmy. Musí byť dodržaná zásada, že kľúčovým indikátorom je spokojnosť zákazníka a výstupy procesov. Nevyhnutnou súčasťou merania výkonnosti procesov je aj riadenie ich nákladovosti ako jedného z kľúčových faktorov. Obyčajne je to na princípe metódy ABC.

6. Etapa – Výkonové ciele procesov:

Pre nadefinované procesy si ich vlastníci procesov nadefinujú sami výkonové ciele (štandardy) v súlade so strategickými cieľmi firmy. Ich nastavenie a kontinuálne porovnanie výkonnosti prebieha s využitím interného , externého alebo funkčného benchmarkingu a odvíja sa od hodnotenia spokojnosti zákazníka procesu.

7. Etapa – Komplexný procesný model:

Pre vizualizáciu a funkčné riadenie sa používa vhodný SW, ktorý umožní vytvorenie komplexného, dynamického a zdieľaného procesného modelu ako intranetovú aplikáciu prístupnú vo firme. Komplexný model by mal umožňovať aj previazanie systému kvality podľa noriem ISO.

8. Etapa – Organizačná štruktúra:

Komplexný procesný model sa dopĺňa o organizačnú nadstavbu, ktorá je formálnym vyjadrením štruktúry procesov a zavŕšením tvorby procesnej organizácie.

9. Etapa – Riadenie výkonu firmy:

Formálne procesné štruktúry musia byť uvedené do života riadenia procesov prostredníctvom riadenia výkonu reálnych vlastníkov procesov. Zabezpečovanie spätnej väzby v reálnom čase, sebariadenie a periodický audit výkonnosti firmy merané očami zákazníkov sú princípy, ktorých dôsledné dodržiavanie umožňuje dosahovať naplňovanie pojmu procesne riadená firmy s firemnou kultúrou orientovanou na výkon. Procesná organizácia sa tak stáva platformou pre rozvíjanie akčnej výkonovej kultúry firmy.

Zlepšovať

základné

finančné

ukazovatel

e

Váha ukazovateľov

Cieľové obdobie Cieľová hodnota

Plánovaná hodnota

Skutočná hodnota

Súčasné obdobie

ZISK

Rentabilit

a aktív

Zadĺženos

ťŽiadúci pokles

Žiadúci rast

1.12.2018

1 500,-

1 500,-

1.3.2018

1 300,-

0,5

0,3

0,2

15%

15%

12%

50%

50%

65%

Etapy tvorby ABC modelu

1 – Úprava účtovných údajov – čo najpresnejšie rozdelenie

2 – Návrh aktivít – rozdelenie organizácie na procesy a aktivity

3 – Ocenenie aktivít – nájdenie príčin spotreby zdrojov a určenie ich počtu.

4 – Definovanie nákladových objektov – určenie cieľov kalkulácie (nákladových objektov)

5 – Ocenenie nákladových objektov – priradenie nákladov z aktivít pre každý nákladový objekt.

Strategický a operatívny model ABC.

Mapy mysle

Mapy mysle

Mapy mysle

Model Excellence

Model Excellence

Model EFQM (model výnimočnosti, model excellence) slúži pre

potreby efektívneho fungovania organizácie. Možno ho priradiť k

metódam patriacim do oblasti strategického manažmentu.

Základnou filozofiou modelu je pravidelné samohodnotenie sa

organizácie podľa predom stanovených kritérií a pravidiel.

Model má tri časti:

1. Základná koncepcia excelentnosti.

2. Model excellence EFQM.

3. Logika RADAR

RADAR je nástrojom, ktorý napomáha získaniu potrebných dát. R

značí Results (výsledky), A – Approaches (prístupy, ich plánovanie

a rozvoj), Deploy – zavedenie do praxe, AR – Assess and Refine –

hodnotenie a zlepšovanie.

Model Excellence

Udržanie excelentnosti je náročné a preto sa

spracoval model samohodnotenia organizácie na

základe týchto deviatich kritérií:

Vedenie

o ľudia

o politika a stratégia

o partnerstvá a zdroje.

Procesy (hlavné procesy, riadiace procesy,

pomocné procesy).

Kľúčové výsledky výkonnosti

o ľudia a ich výsledky

o zákazníci a ich výsledky

o výsledky spoločnosti.

Model Excellence

Model Excellence

Metodika hodnotenia - zložky a kritériá

Faktory koncepcie:

A.Vedenie.

B. Politika a stratégia.

C.Ľudia.

D. Partnerstvo a zdroje.

E. Procesy.

F. Zákaznícke výsledky.

G.Ľudské výsledky.

H. Spoločnosť výsledky.

I. Kľúčové výsledky výkonnosti.

Oblasti EFQM

Model

EFQM

Komunikácia

Sociálna

zodpovednosť

firmy

Kreativita a

inovácie

Zákazníci

Riadenie

organizácieZnalosti

Trh

Ľudia

Metodológia

procesov

Dodávatelia a

partneri

Udržateľnosť

Metodika hodnotenia - zložky a kritériáFaktor Oblasť Kritériá

1. VEDENIE a) Poslanie, vízia,

hodnoty a etika

B. Poslanie, hodnoty a etika odrážajúca pozíciu

organizácie sociálnej zodpovednosti.

C. Vedúci stimulujú a povzbudzujú.

b) Rozvoj systému

manažmentu

organizácie

a zlepšovateľstvo

E. Procesy pre efektívne fungujúcu organizáciu sú

uplatňované a rozvíjané.

I. Vypracovanie systému pre riadenie procesov a ich

vlastníci.

K. Vypracovanie štruktúry manažmentu.

c) Ovplyvňovanie

vzťahov so zákazníkmi

a partnermi

A. Komunikácia manažérov s externými zainteresovanými

stranami.

B. Partnerstvo s externými zainteresovanými stranami.

D. Angažovanosť vedúcich vo vzťahu k zákazníkom.

J. Angažovanosť vedúcich vo vzťahu k dodávateľom

a partnerom.

K. Presadzovanie záujmov budúcich generácií

d) Posilňovanie kultúry

excelentnosti

A. Komunikácia manažérov s internými zainteresovanými

stranami.

B. Partnerstvo s internými zainteresovanými stranami.

H. Angažovanosť vedúcich vo vzťahu k ľuďom.

e) Podpora

organizačných zmien

B. Analýza zmien v externom prostredí

Metodika hodnotenia - zložky a kritériá2. POLITIKA A

STRATÉGIE

a) Súčasné potreby

a očakávania

zainteresovaných strán

B. Vstup zainteresovaných strán do stratégie.

D. Stanovenie potrieb a očakávaní zákazníkov.

E. Zhromažďovanie potrieb a očakávaní zainteresovaných strán.

G. Zhromažďovanie poznatkov k identifikácii trhov a segmentov.

H. Stanovenie potrieb a očakávaní ľudí.

J. Stanovenie potrieb a očakávaní k partnerom a dodávateľom.

K. Zber dát pre súčasné a budúce potreby.

b) Využitie informácií

z merania výkonnosti,

z výskumu, vzdelávania

a externe súvisiacich

činností

B. Vstup meradiel a dát vrátane environmentálnych a demografických

údajov.

C. Využitie výstupov z kreativity ako vstupov pre politiku a stratégie.

E. Zhromažďovanie dátových výstupov pre rozvoj politiky a stratégie.

F. Využívanie poznatkov k ovplyvňovaniu politiky a stratégie.

G. Ukazovatele vo vzťahu k externému imidžu organizácie a obchodnej

značke a výkonnosť konkurentov.

H. Vyrovnávanie potrieb a očakávaní k partnerom a dodávateľom.

c) Preskúmavanie,

rozvoj a aktualizácia

politiky a stratégie

A. Komunikačná politika a stratégie.

B. Príprava stratégie vrátane stratégie sociálnej zodpovednosti

organizácie.

D. Vyrovnanie potrieb a očakávaní.

G. Opakované potvrdzovanie pozície na trhu.

J. Vyrovnanie potrieb a očakávaní.

K. Vyrovnávanie dlhodobých a krátkodobých potrieb.

d) Využitie meradiel

kľúčových procesov

s strategickom riadení

B. Aplikácia stratégie vrátane všetkých zainteresovaných strán.

I. Identifikovanie a vypracovanie štruktúry kľúčových procesov.

Metodika hodnotenia - zložky a kritériá3. ĽUDIA a) Plánovanie, riadenia

a zlepšovanie ľudských

zdrojov

B. Etické a objektívne hodnoty pri nábore pracovných

síl a podmienky zamestnanosti.

H. Plánovanie a riadenie ľudí.

b) Identifikovanie, udržiavanie

a rozvoj znalostí a odbornej

spôsobilosti

B. Rozvoj ľudí.

G. Prispôsobovanie ľudí súčasným a budúcim

potrebám organizácie.

H. Identifikácia, rozvoj a udržiavanie znalostí a zručností

ľudí.

K. Rozvoj ľudí pre súčasné a budúce potreby.

c) Angažovanosť ľudí

a delegovanie

B. Angažovanosť ľudí v externých projektoch

a jednaniach (konferenciách).

C. Poskytovanie príležitostí pre tvorivé a inovačné

správanie.

H. Angažovanosť a splnomocňovanie ľudí.

d) Úroveň dialógu medzi

organizáciou a ľuďmi

A. Interná komunikácia.

F. Identifikácia, rozvoj a udržiavanie znalostí ľudí.

H. Komunikácia organizácie s ľuďmi.

e) Odmeňovanie,

motivovanie, oceňovanie

a starostlivosť o ľudí

B. Starostlivosť o ľudí presadzujúcich kultúrne a sociálne

činnosti.

H. Oceňovanie a uznanie ľudí a starostlivosť o nich.

Metodika hodnotenia - zložky a kritériá4. PARTNERSTVO

A ZDROJE

a) Riadenie externých

partnerstiev

B. Partnerstvá vrátane partnerstiev s rôznymi

spoločnosťami a dodávateľmi.

C. Využitie partnerstva pre presadzovanie

inovácií a kreativitu.

G. Pridávanie hodnoty zákazníckemu

a dodávateľskému reťazcu prostredníctvom

partnerstiev.

J. Riadenie partnerstva.

b) Riadenie finančných

prostriedkov

B. Finančná stratégia na podporu stratégií

sociálnej zodpovednosti organizácie.

E. Vytváranie hlavného riadiaceho procesu

a jeho uplatňovanie na všetkých úrovniach.

c) Riadenie budov,

zariadení a materiálu

B. Environmentálny manažment.

F. Riadenie znalostí organizácie.

d) Riadenie technológií

e) Riadenie informácií

a znalostí

C. Využitie informácií a znalostí k okamžitým

inováciám a kreativite.

Metodika hodnotenia - zložky a kritériá5. PROCESY a) Systematickosť

navrhovania a riadenia

procesov

I. Popis systému pre navrhovanie a riadenie procesov.

b) Zlepšovanie procesov,

ich inovácie v smere

k zákazníkom

a zainteresovaným stranám

za účelom vytvárania

pridanej hodnoty

A. Zmeny a zlepšenie komunikačného procesu.

C. Využívanie inovácií a kreativity zainteresovaných strán

k zmene a zlepšovaniu procesov.

D. Zlepšovanie procesov za účelom zvýšenia spokojnosti

zákazníkov.

I. Popis systému pre zlepšovanie procesov.

c) Vývoj produktov podľa

očakávaní zákazníkov

Vstupy pre produkt od zákazníka a partnerov.

C. Využívanie kreativity a inovácií k rozvoju produktov.

D. Procesy zamerané na zákazníka.

G. Vývoj nových produktov pre súčasné a budúce trhy.

K. Predvídanie a rozširovanie súčasných a budúcich potrieb

zákazníkov s ohľadom na návrh a vývoj produktov.

d) Výroba výrobkov,

dodávky a servis

B. Predloženie návrhu na recyklovanie produktov a pod.

D. Procesy zamerané na zákazníka.

G. Marketing, komunikácia a dodávky produktov.

e) Riadenie a rozširovanie

vzťahov so zákazníkmi

B. Denné vzťahy so zákazníkmi.

C. Využitie kreativity a inovácií ku zdokonaleniu vzťahov so

zákazníkmi.

D. Riadenie vzťahov so zákazníkmi.

Metodika hodnotenia - zložky a kritériá6. ZÁKAZNÍCI –

VÝSLEDKY

a) Meradlá vnímania A. Meranie spokojnosti e efektívnosti

komunikácie.

B. Vnímanie imidžu organizácie

zákazníkmi.

C. Meranie efektívnosti tvorivých

a inovačných procesov.

D. Výsledky vnímania zákazníka.

G. Vnímanie zákazníkom.

K. Udržateľnosť výsledkov.

b) Ukazovatele

výkonnosti

D. Interné výsledky vo vzťahu

k zákazníkovi.

G. Interné ukazovatele.

I. Meranie efektívnosti procesov.

Metodika hodnotenia - zložky a kritériá7. ĽUDSKÉ

VÝSLEDKY


komunikácie.

B. Vnímanie organizácie ľuďmi, ktorá

ich zamestnáva.



F. Meranie spokojnosti s rastom

znalostí a ukazovateľov ľudí

z pohľadu ich nárastu.

G. Vnímanie organizácie ľuďmi.

H. Vnímanie výsledkov ľuďmi.


b) Ukazovatele

výkonnosti

G. Lojalita.

H. Interné výsledky vo vzťahu k ľuďom.



8. SPOLOČNOSŤ –

VÝSLEDKY


komunikácie.



G. Imidž spoločnosti.


b) Ukazovatele

výkonnosti



9. KĽÚČOVÉ

VÝSLEDKY

VÝKONNOSTI

a) Kľúčové výstupy

výkonnosti

B. Partnerstvá, finančná a procesná

účinnosť, súlad s normami.



E. Predkladanie správ o finančných

výstupoch.

F. Využitie poznatkov k zlepšovaniu

podniku.

G. Podiel a pozícia na trhu.

J. Výsledky kľúčovej výkonnosti

partnerstva a dodávateľov.


b) Kľúčové

ukazovatele

výkonnosti

E. Predkladanie správ o finančných

výstupoch.


J. Ukazovatele kľúčovej výkonnosti

partnerstva a dodávateľov.


A. Komunikácia 1c, 1d, 2e, 3d, 5b, 6, 7, 8

B. Sociálna

zodpovednosť firmy

1a, 1c, 1d, 1e, 2a, 2b, 2c, 2d, 3a, 3b, 3c, 3e, 4a, 4b,

4c, 5c, 5d, 5e, 6a, 7a, 8, 9

C. Kreativita a inovácie 1a, 2b, 3c, 4a, 4e, 5b, 5c, 5e, 6, 7, 8, 9

D. Zákazníci 1c, 2a, 2c, 5b, 5c, 5d, 5e, 6a, 6b

E. Riadenie organizácie 1b, 2a, 2b, 4b, 9a, 9b

F. Znalosti 2b, 3d, 4c, 7, 9

G. Trh 2a, 2b, 2c, 3b, 4a, 5c, 5d, 6a, 6b, 7a, 7b, 8a, 9

H. Ľudia 1d, 2a, 2c, 3a, 3b, 3c, 3d, 3e, 7a, 7b

I. Metodológia

procesov

1b, 2d, 5a, 5b, 6, 7, 8, 9

J. Dodávatelia

a partneri

1c, 2a, 2c, 4a, 9a, 9b

K. Udržateľnosť 1b, 1c, 2a, 2c, 3b, 5c, 6, 7, 8, 9

Documents

„Keď človek nevie do ktorého prístavu chce doplávať ...Strategický manažment systematické zisťovanie budúcich možností a rizík, ich skúmanie a pozorovanie. Úloha