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05.10.2011
1
Amundsenstrasse 6 71063 Sindelfingen Alemanha Telefone: +49 (0) 7031 863 618 Fax: +49 (0) 7031 863 689
Modelo de Gestão das Empresas deSucesso na AlemanhaO que podem aprender as empresas brasileiras de empresasde sucesso na Alemanha
Prop
osta
LO
CAM
ERIC
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0820
11
O motivo do sucesso dasempresas Alemãs
THOMPSON MANAGEMENT HORIZONS
ApplyingGlobalKnowledge
with localExperience
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O Brazil é um país que cresceu muito em populaçãonos últimos trinta anos
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Mas está contendo sua taxa de crescimentopopulacional
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Para os padrões mundiais somos um país emdesenvolvimento
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Nosso HDI em educação está melhorando
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O Brazil está se adequando rapidamente atecnologias de ponta
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Enquanto um alemão passa 16 anos na escola acriança brasileira passa 14 anos – o que não é pouco
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O grande problema está na qualidade da educação
• As faculdades de pedagogia dedicam apenas 20% dotempo a questões praticas da sala de aula
• Mais de 40.000 professores nem sequer pisaram em umauniversidade (2% do total)
9
Alemanha Brasil
Tempo em sala de aula 6 horas – em muitasescolas 8 horas
4 horas – em muitasescolas 2 horas
Tipos de escolas Variedade de objetivos deformação
Só existe um único modelo– regulamentado pelo MEC
Alunos com um bom nívelde leitura
78% 23%
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O sucesso da sociedade alemã está noreconhecimento da educação em todas as esferas
Profissão Alemanha Brasil
Policial (civil oumilitar)
Três anos de academia Seis meses de academia
Bancário Três anos de curso Treinamento no trabalho –média de 8 horas/ano de
ensino formal
Professor Cinco anos de Pedagogia, maisespecialização em no mínimo duas áreas
de estudo + Dois anos de prática emuma escola + a defesa de uma tese
Dois anos de Faculdade – outrês anos de ensino médio
Mecânico Três anos de curso profissionalizante +três anos de trabalho como aprendiz e
passar no exame de certificação --"Meisterprüfung"
Qualquer um pode sermecânico
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Hoje a informação está disponível – e existe emgrande quantidade
• Quanto tempo vocês imaginam que eu levei paracomparar o Brasil com a Alemanha?
• Onde essas informações estavam disponíveis?
• Como vocês imaginam que será o futuro?
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O diferencial competitivo das empresas está nacapacidade dos profissionais em analisar a imensaquantidade de informação disponível
• Learning Organization– Em um futuro não muito distante as melhores
empresas não serão aquelas com os melhoresprodutos ou as melhores campanhas de marketing,serão àquelas onde os profissionais consigam tomardecisões analisando a imensidão de informações queestarão disponíveis....
– Idéias de Peter Senge autor do livro “A quintadisciplina”
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As empresas brasileiras têm que trazer para dentrode suas estruturas a “Learning Organization”
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– Universidade Corporativa– A THOMPSON tem experiência para montar a sua
Universidade Corporativa
Amundsenstrasse 6 71063 Sindelfingen Alemanha Telefone: +49 (0) 7031 863 618 Fax: +49 (0) 7031 863 689
Modelo de Gestão das Empresas deSucesso na AlemanhaKMZ Consult GmbH & Thompson
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Conteúdo
Ênfases de consultoria
Os 5 fatores de excelência para uma empresa de sucesso
Exemplos de metodologias para atingir a excelência
Página: 15www.kmz-consult.de 05.10.2011
Melhoria Estratégica – Financeira – LiquidezKMZ Consult e Thompson são o seu parceiro em cada desafio
Estratégiae inovaçãoEstratégiae inovação
Excelência emprocessos
Excelência emprocessos
ReestruturaçãoReestruturação
Controlling & Finanças
Diagnóstico
Concepção
Realização & Coaching
Página: 16www.kmz-consult.de 05.10.2011
05.10.2011
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O motivo para uma necessidade de reestruturação é na maiorparte uma crise estratégica!
Recuperação
Estabilização
Reestruturação
Insolvência
Crise de profitabilidade Crise de liquidez
diminuiçãodo resultado
Falta deliquidez
Excesso de dívidas
Remodelação
Crecimento
Aquisição/ inovação
sinal deadvertênciaadiantado
Rescessãonas vendas
Crescimento
Nova direçãoestratégica
Crise estratégica
Página: 17www.kmz-consult.de
Start up
Prof
itabi
lilda
de
Tempo
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Tópicos de consultoría no detalhe
Estratégia e inovação Excelência em processos Desenvolvimento de estratégias
Apoio nas solicitações de fomentação
Implementação de gestão a valores
Desenho de remuneração variável
Target Costing
M+A, Start-up,
Apoio na internacionalização
Desenho de processos dedesenvolvimento de produto
Identificação de subsídios
Otimização de processos de negócio
Post Merger Integration
Configuração de organizações
Supply Chain Management
Benchmarking de processos
Lean Management, Six Sigma
Otimização da produção (OperationalExcellence: TQM, TPM, 5S, Kaizen,tempo de preparação, etc.)
Otimização de despesas gerais
Desenho de After Sales Service
Conceitos de Gestão
Sistemas de indicadores
Controlling de multinacionais
Aumento de eficiência no Controlling
Processos de cálculo de custo
Organização de Finanças
IFRS
Working Capital Management
Gestão de custos
Reporting
Gestão de riscos
Value Chain Controlling
Controle de medidas
Transfer-Pricing
Metodologia de despesas de processos
Controlling & Finanças
Reestruturação Reestruturação e saneamento de
empresas
Change Management
Refinanciamento
Avaliação de empresas/Rating
Planejamento de sucessores
Otimização da área de vendas
Relatórios focalizados para bancos
Prognóstico da continuação em base apadrões do IDW)
Análises de mercados
Página: 18www.kmz-consult.de 05.10.2011
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Conteúdo
Quem somos?
Os 5 fatores de excelência para uma empresa de sucesso
Exemplos de metodologias para atingir a excelência
Página: 19www.kmz-consult.de 05.10.2011
Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo
Página: 20www.kmz-consult.de
Modelo de Excelência
InovaçãoInovaçãoInovação
Implantação dasestratégias
Implantação dasestratégias
Implantação dasestratégias
Gestão derecursoshumanos
Gestão derecursoshumanos
Gestão derecursoshumanos
ProcessosProcessosProcessosControle
financeiroControle
financeiroControle
financeiro
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Conteúdo
Ênfases de consultoria
Os 5 fatores de excelência para uma empresa de sucesso
Exemplos de metodologias para atingir a excelência
05.10.2011Página: 21www.kmz-consult.de
Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo
Página: 22www.kmz-consult.de
Modelo de Excelência
InovaçãoInovaçãoInovação
Implantação dasestratégias
Gestão derecursoshumanos
ProcessosControle
financeiro
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Inovações são imprescindíveis para atingir a lucratividade nofuturo
Página: 23www.kmz-consult.de
INOVAÇÃO
Fonte: Estudo Horváth & Partners, 2009
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O contexto entregrão de inovação e sucesso de empresa (%)
Contexto entregrão de inovação e vantagem de preço (%)
A maioria das inovações se encontra nos clientes e nosempregados da empresa
Página: 24www.kmz-consult.de
INOVAÇÃO
Fonte: Estudo Horváth & Partners, 2009
05.10.2011
Importância de fontes de inovação hoje e no futuro (%)
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Gestão de inovações tem seu inicio na análise do portfólioatual de produtos…
Página: 25www.kmz-consult.de
INOVAÇÃO
2008 2018201720162015201420132012201120102009
Qual é o objetivo da empresa?Que tamanho tem a lacuna de inovações?
Até que ponto o déficit de inovação pode ser fechadocom o pipeline de inovação atual?
Que inovações são necessárias para manter o negócio?
Como um "não fazer nada”-cenário é derivado, e o queacontece quando a inovação inteira está sendoparada?
EBITDA
Hoje
Contribuição de produtos novos na lucratividade
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… continua com a identificação e priorização de campos depesquisa…
Página: 26www.kmz-consult.de
INOVAÇÃO
Xx Mio.
0
Desvantagemsignificante
Vantagemsignificante
Poss
ível
tam
anho
de
mer
cado
201
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Atual situação de competitividade
Eqüidade
X Mio.
1. Prioridade
2. Prioridade
3. Prioridade
Campo depesquisa A
Campo depesquisa B
Campo depesquisa C
Ambiente com altopotencial de negócios eimportância estratégica,serve para concentrar as
idéias e inovação.
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Idéia
Idéia
Idéia
Projeto anterior Projeto Projeto/Serviço o novo
MERCADO
Gmto. deidéias
Gmto. deidéias Gestão de projetosGestão de projetos IntroduçãoIntrodução
Processo „Idea-to-Product“: „Fazer as coisas corretamente“
…e desenvolve novos produtos para os mercados do futuro,baseado nos mercados e tendências atuais
Página: 27www.kmz-consult.de
INOVAÇÃO
Ambiente com alto potencial denegócios e importância estratégica,serve para concentrar as idéias e a
inovação.
Ambiente com alto potencial denegócios e importância estratégica,serve para concentrar as idéias e a
inovação.
Campo depesquisa
Campo depesquisa
MERCADO
Tendências
Potencialcampo depesquisa
Competência
Análise dastendências
Análise dastendências
Avaliação epriorização das
pesquisas
Avaliação epriorização das
pesquisas
Estratégia: “Fazer as coisas certas “
Potencialcampo depesquisa
Potencialcampo depesquisa
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A cultura de inovação se pode alavancar com5 impulsos
Página: 28www.kmz-consult.de
INOVAÇÃO
Treinamento gerencial para criação de umambiente tolerante a falhas1
Comunicação interna aberta2
Remuneração variável fomentandocriatividade e paixão3
Treinamento de empregados em técnicas decriatividade4
Viver valores comuns (liderar pelo exemplo)5
Gestão de idéias genial estabelece as bases de longo prazo,criando uma cultura aberta para fomentar idéias
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Gestão de idéias de gênio: Estruturas de Gestão eficientes eorientados ao objetivo
Página: 29www.kmz-consult.de
INOVAÇÃO
Trabalhoestruturadoem equipe
Repentes
Idéias de melhoria(incremental)
Efeito das idéias
Idéias de transformação(radical)
Geraçãode idéias
Abordagens conjuntas deotimização
Repentes congeniais
Melhorias individuais Chispas individuais
Desenvolvimento de produto
Sistema de sugestões
Melhoramento continuo(Kaizen, QS…)
Estruturas parainconformistas(Investigação, Círculosde inovação,...)
Estruturas deGestão de idéias
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80% do custo de produto se define no processo dedesenvolvimento
Página: 30www.kmz-consult.de
INOVAÇÃO
Determinação de custo deproduto (custo vida) em %
Custo de produto acumulado nociclo de vida do produto em %
Análise demercado
Desenvolvimentode conceitos
Desenvolvimentodetalhado de produtos
e processosAtendimento ao mercado Saída do
produto
0
25
50
80
100
0
25
50
80
100Determinação da estrutura decusto de produto nos primeiros
20% do ciclo de vida
Enfoque dos sistemas decosteio tradicionais
Enfoque de Target Costing
A maioria dos custos de produto sedão no processo de atendimento
ao mercado com menorpossibilidade de redução
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KMZ sintetiza o conhecimento dos elementos para odesenvolvimento de produtos otimizados nos custos
Interdisciplinaridade Análise de mercado, QFD Comparação de competência Gestão das exigências Cálculo retrógrado Análise de valor Análise Conjoint…
Target Costing &Product Benchmarking
Transparência nos custos Custos correspondem às
condições de mercado Soluções „Best-of-the-best“…
Marcadores no cronograma Check list das exigências RACI Gestão das interfases Integração dos fornecedores Mapas de processos Gestão de dados mestres…
Processo de desen-volvimento de produtos
Introdução de produto pontual Melhor integração de
fornecedores…
Erforderliche Daten zurProzessdurchführung
…
Verantwortlichkeiten
LA PSC PM ZRV
ZRV-PM
ZRIP X xD xDz xT xQ Ek S xC
Einsetzen PSC/ Festlegung RACI A I I R I A C I I
Definition Projektleiter (evtl. durch GL/GF) I A I R I C C I I
Erstellen Projektbudget bis IG 0 I A R C C C C I
Umsetzungsplanung bis Serie A R I C I I C C I C
Basiskonstruktion Serienentwicklung I R A C A C I C
Festlegung Basis-DVP I R A C A C C
Prototypen & Tests (einschl. Grenzmuster) A R C C C C C C
Überprüfung Schutzrechtsituation I A I C R C C
Ggf. Akquisition Entwicklungskunde A C I C I I C R
Konstruktionsbegl. Produktkostenkalk. C I I A C C R C I C
Erstellung Basis-Fertigungsplan C I C I R A
IP 0:Feasibility Design – RACI (1/2)
Gestaltung und Controlling des Vorausentwicklungsprozesses: Ergebnisbericht10
Legende: Responsible, Accountable/Approval, Consulted/Support or to be Informed
Anmerkung
Das RACI Chart legtnotwendige Entscheidungs-kompetenzen auf Basis der PL-Prozesse für ein erfolgreichesProjekt fest
Begleitung des Projekts durchPSCs (Project Steering Committee)
Ggf. Definition des PM im PSC „Lieferantenidentifizierung“:
Technologiefähigkeit undKapazität von Lieferantenidentifiziert; jedoch keineSerienbeauftragung, evtl.Beschaffung Prototypenteile
Basiskonstruktion: DoppelteFreigabe führt zu erhöhtemAbstimmungsbedarf zwischenZRV und PL
ProductIdeas
Idea Evaluation &Pre-Selection (IP 3)
ConceptVerification (IP 2)
FunctionalDesign (IP 1)
FeasibilityDesign (IP 0) PDP
FMEA TRIZ Gestão de tolerâncias Taguchi DOE…
Design for Six Sigma
Otimização do custo da produção Cumprimento das exigências do
cliente Redução dos custos da garantia…
Gestão de projetos
Introdução de produto pontual Alocação de recurso otimizados Aumento da lucratividade ...
Titel Lead-PL
Projektnummer Phase
Projektleiter Phasenende Datum
Gew. ZR20 Gew. ZR30 Gew. ZR40 Gew. ZR50
Basis-FMEA
Basis-DVP
Lieferantenidentifikation
Fertigstellungsgrad
Phase
1
5
5
5
Design / Konstruktion
Simulation / Test
Markt / Business Case
Schutzrechte
Risikobewertung
Herstellbarkeit
4
1
1
2
2
30%
30%
20%
5%
15%
10%
20%
30%
20%
5%
5%
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20%
20%
20%
5%
5%
10%
5%
5%
100% 100% 100%68% 42% 0%
Meilensteinanforderung
0%
Idea Evaluation &Pre-Selection Concept Verification Functional Design Implementation Design
40%
30%
10%
100%
Erreichungsgrad
20%
Projekt
5%
Bewertungsskala
0 = 0% - 1 = 20% - 2 = 40% - 3 = 60% - 4 = 80% - 5 = 100%
Cronograma de projeto Estimativas de custos Mapas de tecnologias
Método „Earned Value“ Integração no orçamento global Planejamento de saída de
produto…
Página: 31www.kmz-consult.de
INOVAÇÃO
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O Target Costing é uma ferramenta para derivar o custo deum produto desde os requerimentos de mercado
Página: 32www.kmz-consult.de
Custos deprodução
Overhead
Custopróprio
Meta delucro
Des-contos.
Preço aocliente
Preço alvo Des-contos
Meta delucro
Custospermitidos
Quanto vai custar o produto? Quanto pode custar o produto?
Redução de custos Sintomático Restrição de fatores internos Eficiência de custos ou foco no cliente
Evitação de custos desnecessários Orientado em causas Integração de fatores externos Eficiência de custos e foco no cliente
Calculotradicional
Relacionados ao período e com baseem estruturas já existentes
Calculo retrógradoDerivação das
condiçõesdo mercado
INOVAÇÃO
05.10.2011
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No processo de Target Costing, uma chave de sucesso é otransporte do VOC ao produto
Página: 33www.kmz-consult.de
INOVAÇÃO
Comparação comcompetidores
Segmentação demercado
Requerimentos dosclientes
05.10.2011
Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo
Página: 34www.kmz-consult.de
Modelo de Excelência
Inovação
Implantação dasestratégias
Gestão derecursoshumanos
ProcessosControle
financeiro
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Integração dos componentes relevantes da definição daestratégia à execução
Plano demedidas
Metodologia deindicadores
Mapa daestratégia
Visão, valores,missão, objetivos
Análises internas& externas
Análise da arena do mercado Definição da estruturaestratégica
Definição do sistema de alvo estratégico(relação à conversão da estratégia)
Desenvolvimento da Estratégia
Modelo denegócio
Planejamento
Página: 35www.kmz-consult.de
ESTRATÉGIA
Kennzahlen Maßnahmen
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Uma estrutura bem definida é a base para definição dascompetências necessárias para a realização da estratégia
www.kmz-consult.de
Exemplos
EstratégiaMissão, Visão, valores,
mercados, regiões,financiamento, controladoria,
proprietários
Mercedes Oldtimer(Atendimento ao cliente)
Ferrari(Marca)
Toyota(cultura lean)
Daimler(Inovações)
Daimler/Evonik(Parceria E-Auto)
Volkswagen(Estratégia de plataforma)
Proficiência
Interface aocliente
Tecnologias
Cadeia devalor
Percepçãodo cliente
Cooperações
Siemens(Remodelaçãodo grupo)
Sustenta-bilidade
ESTRATÉGIA
05.10.2011Página: 36
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O enlace entre os indicadores estratégicos e operacionais(KPIs) sustenta a implementação de estratégias
05.10.2011www.kmz-consult.de
Alturaestratégica
Altura operacional(visão de processos e da organização gerencial)
KPIs derivados daestratégia
KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5
KPI 1 KPI 2 KPI 3
Bottom-Up
...
KPIs derivados deprocessos e daorganização
Cada indicador (KPI) se atribuia um responsável
Top-Down
ESTRATÉGIA
Página: 37
A utilização de BSC como ferramenta para a implementaçãode estratégias tem alto impacto na satisfação de clientes
05.10.2011www.kmz-consult.de
ESTRATÉGIA
Página: 38
n=94
n=90
n=89
n=80
n=82
n=89
n=72
9%
13%
13%
15%
9%
12%
14%
39%
39%
39%
40%
48%
53%
51%
38%
44%
35%
36%
34%
28%
30%
15%
4%
12%
9%
10%
7%
4%
Inovação e desenvolvimentode produtos
Rentabilidade
Quota de mercado
Redução de custos
Satisfação dos empregados
Qualidade
Satisfação do cliente
Absolutamente verdadeiro Em grande parte verdadeiro Parcialmente verdadeiro Não verdadeiro
O Balanced Scorecard tem um impacto positivo para a sua empresa nos seguintes parâmetros?
Fonte: Estudo Horváth & Partners, 2008
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Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo
Página: 39www.kmz-consult.de
Modelo de Excelência
Inovação
Implantação dasestratégias
Gestão derecursoshumanos
ProcessosControle
financeiro
05.10.2011
A casa KMZ de Controladoria e um sistema modular para aadministração de empresas
www.kmz-consult.de
Modelo de negócio(estratégia)
Planejam
ento&
ReportingC
álcu
lo d
eor
çam
ento
s
Contabilidade integrada
Organização de Finanças e Controladoria Sustentação TI
Centros decusto
Gerador decustos
Estado deresultado
Centros de
lucroPl
ano
deco
ntas
Contabilidade
Fluxo de valores
Processos de Finanças e Controladoria
Remuneração variável
Elementos de gerenciamento Geradores de valor
CONTROLE FINANCEIRO
05.10.2011Página: 40
05.10.2011
21
O sistema de controle orientado à valor acrescentadoconsiste em quatro componentes principais
05.10.2011www.kmz-consult.de
Componentes Esclarecimentos das tarefas associadas
Definição das visões externos de gestão (clientes, regiões, produtos...)
Definição das visões internos de gestão como unidades legais, estrutura deorganização, processos etc.
Visão eindicadoresde gestão Conceito de gestãoConceito de gestão
Modelo de dados
Processos transacionais – dados harmonizados entre controladoria econtabilidade
Dados mestres consistentes, métodos de alocação comuns
Base dedadosintegrada
Conceito de informática
Planejamento/Forecasting – Definição de metas, capacidades, medidas,variações, ferramentas de controle, cronogramas
Reporting – Conteúdo, processos, apresentação, freqüências etc.
Gestão de riscos – Processos, indicadores, medidas de prevenção, cenários
Ancoragem dos processos na organização de finanças
Processos degestão
Planejamento /Forecasting
Planejamento /Forecasting ReportingReporting
Gestão deriscos
Gestão deriscos
Remuneraçãovariável
Remuneraçãovariável
Bases de vista metodológicas de controle interno
Conceito de compensação e acerto de contas – os processos e as taxas
Definição da integração com gestão de risco e calculo de orçamentos
Orçamento a Base Zero com custos fixos, processuais e variáveis
Estruturas degestão efluxo devalores Service
CenterServiceCenterCentro decusto
ServiceCenterService
CenterCentro deserviço
Cálculo deresultado
...Produto
Cliente
Gerador de custos
CONTROLE FINANCEIRO
Página: 41
O circuito regulador de controladoria conecta os elementosdo sistema de gestão para mecanismo eficaz
05.10.2011www.kmz-consult.de
PlanejamentoDesenvolvimento
da estratégia
Acordo deobjetivos
Reporteslegais
Acompa-nhamento das
medidas
Relatóriosgerenciais
1
2
3
4
5
6
Sistema de gestão Circuito regulador de Controladoria
CONTROLE FINANCEIRO
Visão eindicadoresde gestão Conceito de gestãoConceito de gestão
Base dedadosintegrada
Conceito de informática
Processos degestão
Planejamento /Forecasting
Planejamento /Forecasting ReportingReporting
Gestão deriscos
Gestão deriscos
Remuneraçãovariável
Remuneraçãovariável
Estruturas degestão efluxo devalores Service
CenterServiceCenterCentro decusto
ServiceCenterService
CenterCentro deserviço
Cálculo deresultado
...Produto
Cliente
Gerador de custos
Página: 42
05.10.2011
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www.kmz-consult.de
CONTROLE FINANCEIRO
A analise estruturada das variações é a base para encontrarpotenciais de aumento de resultado financeiro
Variação emvendas ou resultado financeiro
Variação emvendas ou resultado financeiro
Variação total do objeto de análise (p.e. área de negócio, família de produto...)Variação total do objeto de análise (p.e. área de negócio, família de produto...)
Variação decustos
Variação decustos
DesperdícioMix de produtos
Preço demateriais Consumo Quantidade
Produto Região
Mix de vendas Quantidade devendas
Preço Quantidade Custo variável Custo fixo Variacao decambio
Variacao decambio
VariaçãoespecialVariaçãoespecial
Variação decâmbio
05.10.2011Página: 43
O que são as conseqüências das crises globais para acontroladoria?
Página: 44www.kmz-consult.de
Dados externosDados externos
Eventos críticos• Novas tecnologias• Catástrofes naturais• Quebra de bancos, fornecedores
Sinais fracos• Evolução da indústria• Previsões econômicas• Desenvolvimentos políticos
Análise de mercado• Clientes estratégicos• Mercados/requerimentos novos• Aumento de preços de materiais
CONTROLE FINANCEIRO
Avaliação
PlanejamentoPlanejamento
• Bestcase
• Realisticcase
• Worstcase
20122011
Realistic case
Best case
Worst case
Cenários
Ges
tão
de ri
scos
e o
port
unid
ades
Análise de competidores• Desregulamentação• Novos competidores• Novos produtos
05.10.2011
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Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo
Página: 45www.kmz-consult.de
Modelo de Excelência
Inovação
Implantação dasestratégias
Gestão derecursoshumanos
ProcessosControle
financeiro
05.10.2011
05.10.2011www.kmz-consult.de
Hiper-produção
Tempo deesperaMovimentos
desnecessários
Transportesdesnecessários
Retrabalhos& refugo
Processos/métodosinadequados
Excesso deestoques
Habilidadesociosas
Eliminação dedesperdício
A Hiper- produção e a piorforma de desperdício pois elaesta interligada com todas asoutras formas de desperdício,
também.
O foco em eliminação de desperdício é a base para atingir aexcelência em processos
EXCELÊNCIA EM PROCESSOS
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Sistemas de produção representam o quadro formal para aabordagem integral de uma empresa
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Gestão de Ativos
VisãoMetas
Desenho de fluxos demateriais e informações
Sistema de remuneraçãocom base a metas
Redução dedesperdício
Aumento de utilização de maquinas
Implementação deprocessos robustos
exemplificado
EXCELÊNCIA EM PROCESSOS
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Três ferramentas suportam a implementação de processoscom excelência
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VOC
Eficácia(Six Sigma)
Eficiência(Lean)
Conhecimento(Kaizen)
Por Lean Management osprocessos ficam maissimplificados, menos caros emais rápidos
Através de Six Sigma osprocesso são estáveis,previsíveis e mais controlável
Excelênciaem
processos Kaizen melhora os processoscontinuamente e integrandotodos os funcionários
O principal objetivo das trêsdimensões é o cumprimento de100% das necessidades docliente
Excelência em Processos
KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
EXCELÊNCIA EM PROCESSOS
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Sistemas de indicadores produtivos suportam a identificação dedesperdícios e o aumento de utilização produtiva
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Tem
poop
erat
ivo
apro
veitá
vel
Paradas planejadas(troca de produto, manutenção, limpeza)
Pausas, reuniõesTe
mpo
ope
rativ
o ne
to
Tem
po te
óric
o de
func
iona
men
to12
3 %
(960
min
)
60 %
- 180 min
(465 min)
Tem
po o
pera
tivo
teór
ico
Paradas não planejadas(falha de máquina)
Preparação
Tem
po o
pera
tivo
real
Perdas porretardação
Perdas porqualidade
100
%(7
80 m
in)
75 %
(585
min
)
65 %
(505
min
)
- 195 min
- 80 min
- 40 min
Taxa dequalidade
Taxa derendimento
Taxa deutilização
Pré-requisito para a identificação dedesperdício é um sistema de indicadores
Pré-requisito para a identificação dedesperdício é um sistema de indicadores
Manutenção Efetividade total das máquinas
(O.E.E. = Overall Equipment Effectiveness)
Tempo médio de conserto(M.T.T.R. = Mean Time To Repair)
Tempo médio entre paradas(M.T.B.F. = Mean Time Between Failures)
…
Qualidade Refugo …
Etc.
Eliminação de desperdícioEliminação de desperdício
EXCELÊNCIA EM PROCESSOS
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A redução do tempo de preparação reduz custos deprodução e aumenta a capacidade disponível
Método de KMZ:8 passos para a melhoria
Levantamento da situação atual & entrevistas
Avaliação do levantamento da preparação
Desenvolvimento das melhorias
Documentação do processo otimizado
Execução da preparação otimizada
Implementação de „Quick Wins“ & preparos
Controle da implementação & garantia de qualidade
Treinamento do time de projeto
Automobilzulieferer
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Product A ex
Automotive supplier
Actual situation
Optimized setup process
Product A
Product B
intern
intern inex ex
Setup start Setup end2h 37min
1h 13min 1h 24min54% saving
Product A
Product B
EXCELÊNCIA EM PROCESSOS
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Exemplo de projeto Six Sigma: Na fundição inicia o processoda produção do cilindro mestre (1/2)
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EXCELÊNCIA EM PROCESSOS
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Exemplo de projeto Six Sigma: A redução de variações noprocesso é o enfoque (2/2)
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EXCELÊNCIA EM PROCESSOS
Observation
IndividualValue
28252219161310741
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
_X=339
UCL=1214
LB=0
1 2
I Chart of Zeit by C3
Meta
‚QuickWins‘‚QuickWins‘
Processo anteriorProcesso anterior
AprendizagemAprendizagem
Processo estável apósimplementação das
melhorias
Processo estável apósimplementação das
melhorias
Quantidade de trincas x dia
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Exemplo de projetos “5S”: Organização dos postos detrabalho para melhorar eficiência dos trabalhadores
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EXCELÊNCIA EM PROCESSOS
Exemplo:
Mostra de peças com defeito e peças sem defeito paraexplicar aos empregados os limites de tolerâncias nosprocessos de galvânica
Exemplo:
Mostra de peças com defeito e peças sem defeito paraexplicar aos empregados os limites de tolerâncias nosprocessos de galvânica
Exemplo:
Identificação dos lugares para cada equipamento
Exemplo:
Identificação dos lugares para cada equipamento
Exemplo:
Organização das ferramentas para fácil identificação deferramentas faltantes e acesso rápido à ferramentanecessária
Exemplo:
Organização das ferramentas para fácil identificação deferramentas faltantes e acesso rápido à ferramentanecessária
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Transparência das meta e dos erros é essencial para amelhoria de processos
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EXCELÊNCIA EM PROCESSOS
Equipe
Roteiros elista de materiais
Medidas demelhoramento
Analises derefugo
Indicadores dedesempenho
Documentação detreinamentos
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Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo
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Modelo de Excelência
Inovação
Implantação dasestratégias
Gestão derecursoshumanos
ProcessosControle
financeiro
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A gestão por objetivos enlaça a gestão estratégica com osdesafios diários
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ColaboradoresColaboradores
GerênciaGerência
Operacio-nalização
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Acordo
das metas
Gestão estratégicaGestão estratégica
Processoestratégico
Descrição do postode trabalho;Perfil de requeri-mentos
Projetos
Metasoperacionais
Desafios diáriosDesafios diários
Desenvolvimentopessoal
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Uma sistemática de acordo de metas bem sucedida é baseadaem 3 colunas do desenvolvimento empresarial e pessoal
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Metas estratégicas emedidas
Metas operacionais &pessoais e medidas
Cronogramas de projetos Metas operacionais Perfis de requerimentos Avaliação de colegas ...
Acordo de metas individual
Desafios diários
Metas individuais emedidas
Balanced Scorecard
Perspectiva de Finanças Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos
Perspectiva de Potenciais
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
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A base para remuneração variável é um processotransparente de gerenciamento de metas
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Estratégia daempresa Metas da
empresa
Acordode metas
Reunião trimestralde progresso
Alcançe dasmetas
Pagamentodos
incenti-vos
Derivaçãodas metasdo departa-
mento
Ciclo de gerenciamento de metas
SMART
Specific
Measurable
Attractive
Realistic
Terminated
Critérios de metas
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
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Exemplo de best-in-class: 360° feedback
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I. Knowledge
II. Learning
III. Change
IV. Drive
V. Interaction
VI. Vision
ExtraordinaryStrength BIG SIX Minimum Standard
Not Achieved
1 2 3 4 5
Overall Norm Group Average of all your assessments Self
I. Knowledge
II. Learning
III. Change
IV. Drive
V. Interaction
VI. Vision
BIG SIX Minimum StandardNot Achieved
ExtraordinaryStrength
1 2 3 4 5
Self Manager Peers Direct Reports Internal Customers Functional Manager
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
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O sistema dual de qualificação é um dos fundamentos dosucesso de empresas alemães
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GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Primaria
Secundaria
Educação profissional
Ensino primário
GinásioColégio(liceu geral)Escola de ensino
secundário de base
Escola Profissional+ Empresa
Universidade
Sistema de educação em Alemanha
Escola Técnica
Preparação
Anos
44
99
1010
1212
1212
>16>16Escola industrial Colégio preparatório
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Resumem:A Gestão das Empresas de Sucesso é conseqüência nas ações,em metodologias de ponta E nas pessoas
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Modelo de Excelência
InovaçãoInovaçãoInovação
Implantação dasestratégias
Implantação dasestratégias
Implantação dasestratégias
Gestão derecursoshumanos
Gestão derecursoshumanos
Gestão derecursoshumanos
ProcessosProcessosProcessosControle
financeiroControle
financeiroControle
financeiro
Processo estratégicoUSPMercados
EstandardizaçãoOrganização empresarialSistemas TIMétodos de melhoramento continuo
Transparência em custos e liquidezGestão de “working capital”Estrutura da balança
Integração da gerenciaModelo de remuneraçãoCultura empresarialQualificação “sistema dual”
Geração de idéiasProdutos com custos adequadosGestão eficaz de projetos
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