Agile Team Management - HeadCom · 6 Agile Team Management Ett team fokuserar alltid på samarbete och samverkan. Ett team fokuserar på gemensamma mål. En grupp arbetar man i högre

Agile Team Management

En handbok om att skapa effektiv Grupp- och Teamdynamik

Version 2,1 2013

Agile Team Management Manual

2


Innehåll:

1. Inledning Grupp & Teamdynamik sida 42. Företagsorganisationen Sida 93. Ansvarsfördelningar sida 194. Teamkänsla och värderingar i ett team sida 325. Att skapa Dream Team sida 376. Produktionsteam och roller sida 457. Rätt kompetens och erfarenhet i Team sida 518. Att utveckla Team sida 559. Teamsamtal sida 6210. Lära av ytterligheter i ett team sida 6911. Regelbunden feedback sida 7412. Startplattan att utveckla sin erfarenhet sida 8413. Att skapa förbättringsgrupper sida 12014. Fakta & Kontakt sida 138

Av Sven-Erik Nyberg

HeadCom Education © 2013All rights reserved HeadCom Solutions

Agile Team Management Manual

3


Följande manual är sammansatt från ett urval av de ChefsGuidersom finns integrerade i våra konceptsystem inom TalentManagement och Competence Management.Här finns bland annat 7 stycken ChefsGuider men i vårakonceptsystem finns över 30 ChefsGuider och 5 ChefsManualersamt ett trettiotal + nyckelfärdiga kurser.

Denna utgåva är en specialversion till våra läsare som gratisversionav manualen som finns nedladdningsbar på headcom.eu.

headcom.eu

4


1

Inledning Agile Team Management - Grupp &Teamdynamik

Agile Team Management betyder helt enkelt en ”smidig Teamdynamik”och det är just vad denna handbok skall handla om. Att på ett så smidigtoch enkelt sätt berätta och belysa alla viktiga delar i en effektiv grupp-och teamutveckling.

Denna handbok är en sammanställning av ett urval av chefsguider inomHeadCom Education concept om Teamdynamik och alla finns inomHeadCom konceptsystem och Talent Management program.

Grupp och Teamdynamik är en av ledarskapets mest roliga ochspännande uppgifter. Konsten att utveckla grupper och team, konsten atthantera grupper och team samt också att kunna hantera den kraft ochsynergi som effektiva och starka grupper och team kan utveckla.

I denna manual och handbok skall jag berätta om Team- ochgruppdynamik och kommer bl. a. att handla om följande:

Platta och Teambaserade organisationer

Teamkänsla, värderingar och normer i ett team

Makt och inflytande i teamen

Krav på teammedlemmarna

Lär av ytterligheterna och skillnaderna mellan olika team

Att skapa ”Dream team”.

Rätt kompetens i teamet.

Att internutbilda och utveckla Team

Team och gruppsamtal.

Feedback och teamåterkoppling.

Startplattan, att utveckla din erfarenhet

Skapa förbättringsgrupper

5


Definition av Team och Grupp.

Det är mycket vanligt att många arbetsgivare och företag fokuserar pågrupp- och Teamdynamik då det är mycket effektivt att arbeta i mindreeffektiva och självstyrande team i platta och teambaserade organisation.

På en arbetsplats finns det idag många olika former av gruppindelning,både formella och informella grupperingar och indelningar.

De formella grupperna är dessa vi arbetar i och är formellt medlemmar i.Dessa kan vara team, arbetslag och andra former av arbetsgrupper. Inomett företag och organisation finns det oftast många olika former avgrupper och avdelningar, exempelvis skiftlag, projektgrupper,styrgrupper, enheter, administrativa grupper, sektioner ochledningsgrupper. I dessa stora grupper finns det sedan många mindreteam och arbetsgrupper som jag strax återkommer till.

De informella grupperna och indelningarna på en arbetsplats kan främstvara vänskapsgrupper och andra små sociala indelningar. Alla dessagrupper och grupperingar är indelade på frivillig basis och har inget medsjälva arbetet i säg att göra mer än att dessa grupperingar oftast bara ärverksamma och aktiva på jobbet. Dessa informella grupper får inte hellerunderskattas då de fyller en viktig social funktion och är en mycket viktigdel som skapar trygghet hos många människor.

Alla grupper har en gemensam nämnare och det är mål och målsättningaroch dessa varierar givetvis ifrån grupp till grupp. Alla grupper hardessutom sina roller och rollindelningar. Det finns både formella ledareoch informella ledare.

För att få effektiva grupper och team att enas och bli effektiva krävs enhel del kunskap, erfarenhet och hårt arbete om hur man skapar dessa ochhur de fungerar och utvecklas.

Många frågar sig vad som utmärker skillnaderna mellan ett team och engrupp. Vanligtvis tolkar man skillnaderna av dessa enl. följande aspekter;

Ett team är oftast små, mindre och täta arbetsgrupper.

6


Ett team fokuserar alltid på samarbete och samverkan.

Ett team fokuserar på gemensamma mål.

En grupp arbetar man i högre utsträckning enskilt och meraparallellt och tvärfunktionellt, man arbetar också oftast mot olikamål och målsättningar.

Ett team är oftast maximalt 12 personer där det anses att detmest optimala är 6-8 personer. Man brukar säga att detta antal ärdet mest optimala för ett effektivt och sammansvetsat team.Naturligtvis är detta helt beroende på verksamhetens inriktning.

En grupp däremot kan i princip egentligen innehålla hur mångamänniskor som helst. En grupp kan också innehålla mångamindre och olika arbetsgrupper och team. En grupp är intehomogen på samma sätt som ett team är.

Är man för många medlemmar i ett team är det lätt att teamet splittrasoch att det bildas små informella smågrupper i teamet vilket får till effektett sämre samarbete, acceptans och sämre gemenskap. Dynamiken ochsynergierna ligger i att mindre team fokuserar på samarbete ochsamverkan mot gemensamt mål. Detta är teamets bas.

Samarbete skall aldrig negligeras och nonchaleras i några sammanhangmen samarbetet i en grupp är annorlunda än vad det är för ett team ellermindre arbetsgrupp. I lite större grupper brukar man heller inte tala ommedlemskap på samma sätt som man gör i ett team.

I grupper där man arbetar mer parallellt och tvärfunktionellt bör manistället fokusera mera på kommunikation. I dessa fall är kommunikationen av de allra viktigaste faktorerna för ett gott och effektivt resultat.

Det som är mest karaktäristiskt och som mest utmärker ett team ärföljande tre egenskaper:

Gemensam målbild, tydliga och klara mål och målsättningar.

Uppgiften kräver samarbete och samverkan, att utnyttjavarandras kompetenser.

7


Respektera varandras olikheter. Gemensamma värderingar ochteamets egna normer. Man behöver inte tycka om varandra menman måste respektera varandra och samarbeta.

Många människor upplever det som ytterst positivt att arbeta i ett teameller en liten arbetsgrupp där alla ”drar åt samma håll”. Många kännertrygghet och gemenskap i ett team, effekter som får mängder av positivaeffekter inte bara för individen själv utan även för företaget ochverksamheten.

De allra positivaste effekterna för individen i teamet och dennesutveckling är många men här följer några av de viktigaste;

Personlig utveckling. Individen kan utvecklas fort i ett välfungerande team där samverkan och samarbete är A och O dåman tillsammans jobbar mot gemensamma mål. Individen lär sigprioritera vikten av ett gott samarbete och gemenskap.

Påverkan från de andra teammedlemmarna är stor och individenär själv med och påverkar utvecklingen. Teamet bildar en starksammanhållning som har en rak, ärlig och öppen kommunikation.Medlemmarna själva ger en regelbunden feedback ochåterkoppling.

Teammedlemmarna skapar tydliga värderingar och normer ochalla i teamet respekterar varandra och varandras åsikter ochvärderingar. Detta får till effekt att teamet får lättare att hanteraoch lösa sina egna och interna konflikter.

Ovanstående punkter är själva grundbulten i ett lyckat team. Självklartfinns det mängder av andra effekter och ingredienser som gör att detskapas ett riktigt effektivt team. Om just detta och ännu mer därtill tänktejag berätta mer om i kapitlet ”Att bygga ett dreamteam”.

Många företag och organisationer behöver faktiskt fundera över detta liteoch skaffa sig mer kunskap i detta ämne eftersom man tyvärr kan läsaplatsannonser där man söker efter teamledare för 60-70 personer ellermera. I sådana här situationer kan man verkligen fundera över vad de harför krav på en teamledare och det är om detta jag bl.a. skall klargöra idessa kapitel om team och grupper.

8


Fallgrop

Gör inte misstaget att tro att du är bra chef om du är snäll och hygglig och klapparmänniskor på axeln hur som helst i tid och otid,Ej heller om du är tuff och hård!Varken det ena eller det andra är bra för ett teams utveckling.

Gör så här:

En bra chef är bestämd och ärlig, visar respekt och är lyhörd.Var synlig, tydlig och tillgänglig.På så vis vinner du dina grupper och teams förtroende och tillit!

9


2

Företagsorganisationen

Ett företags organisation återspeglar många gånger storleken ochomfattningen på organisationen men även på ett företags tänk kring hurmänniskor arbetar rent operativt i verksamheten. Inte alltid helt rättorganisatoriskt beroende på gamla invanda traditioner och slentrian. Detfinns ytterligare en aspekt på organisationens uppbyggnad och det ärföretagets syn på ledarskapet. Vilken inställning och synsätt ledarskapethar och hur man vill att det i praktiken skall fungera.

Ansvar och ansvarsfördelningar, rapportvägar och inbyggdakontrollfunktioner etc. är saker som definitivt återspeglar ledarskapetsinställning i företaget.

En chef och ledares stora uppgift är att organisera sitt företag eller sinverksamhet på ett så effektivt och produktivt sätt som möjligt. Detta ären självklarhet för de flesta men inte för alla. Många chefer och VD äralltför intrampade i gamla vanor och traditioner och har ibland svårt attse utanför ”givna” mönster och ramar. Detta gäller såväl små som storaföretag. I de små organiserar man hela dess operativa verksamhet i enorganisation och i de större organiserar oftast i många verksamheter,enheter och avdelningar.

En chefs roll är bland annat att organisera sitt företag eller arbetsplats påett så effektivt sätt som möjlig. Detta är en självklarhet för de flesta meninte för alla. Med organisation menar jag inte bara helheten av ett företagutan även mindre enheter och verksamheter där organisationen är en del ien större organisation. Även verksamhetschefer och avdelningschefermåste ibland se över sin verksamhet och se om den är optimalt byggd förverksamheten. Ibland trampar många på i gamla invanda fotspår och harsvårt att se andra lösningar. Det är nyttigt att ibland ”tänka utanförramarna”.

De flesta företag och organisationer är idag organiserade i någon av detre huvudmodellerna som dessa;

10


- Hierarkiska organisationer. Traditionella uppbyggnadsmönstermed ett flertal olika chefsnivåer och stabsfunktioner medinbyggda rapporteringsvägar och kontrollfunktioner. Dettaexempel på en hierarkis uppbyggd organisation är mest vanlig ilite större företag men förekommer lustigt nog även i mindreföretag.

- Teambaserade organisationer. I princip bara ett chefsled medmånga olika fristående team. Snabba besluts- ochrapporteringsvägar. Stabsfunktioner som HR och ekonomi äregna team. Varje team är en egen operativ verksamhet förutomHR och ekonomi och inköp som är icke operativa team. Enteambaserad organisation är att rekommendera i medelstoraföretag upp till 300-400 anställda. Mycket delegerat ansvar ut ivarje team. Ett team har ingen chef utan har enteamledare/lagledare och teamets utpekade talesman. Personenkan vara en i gruppen.

- Platta organisationer. Inga eller få chefer förutom VDförtydligar en platt organisation. Ansvar och ansvarsfördelningarär delegerat direkt på individnivå. Snabba beslutsvägar och alltrapporteras direkt till VD. En form av kollektivt ansvar. En plattorganisation är en enorm styrka för små och mindre företag.

Hierarkisk organisation.

11


De flesta företag är idag uppbyggda kring en viss hierarki. Mycket pågrund av traditioner och gamla vanor som kanske är svårt att bryta.

Hierarkiska organisationen med ett svensk management med enhumanistisk syn på ledarskapet är oftast uppbyggd på grund av företagetsstorlek och där kontroll och rapportvägar måste finnas.

En traditionell hierarkisk organisation är allrid uppbyggd på många olikachefsnivåer och led. Antalet chefsled är beroende på hur stort företagetär. Organisationen är uppbyggd på en linjeorganisation medstabsfunktioner där varje del och avdelning har sina ansvarsfördelningar.Inom varje avdelning i verksamheten finns olika rapportvägar ochkontrollfunktioner inbyggda. Varje avdelning och ansvarsområde haralltid en egen chef.

Här följer som ett komplement lite kortfattad information om vad ettgammaldags traditionellt hierarkiskt och auktoritärt ledarskap kaninnebära och hur det fungerar i en organisation. Av detta kan man dockta vissa lärdomar om hur en chef inte bör agera. Detta får ses som enparallell till all annan information.

Ett hierarkiskt och disciplinärt ledarskap har sina rötter i en gammal militär form avledarskap. Denna ledarskapsmetod är mycket vanlig i vissa delar av Mellaneuropa,Tyskland samt Japan. Man brukar ofta kalla denna form av ledarskap för ettauktoritärt ledarskap där chefen refererar till sin formella chefsposition i hierarkin.Denna form av ledarskap var tidigare vanlig även i Sverige och övriga Skandinavien.

Auktoritärt och disciplinärt ledarskap brukar oftast refereras till Tyskt chefskap ochledarskap och som har ett helt annat synsätt till ledarskap än vad vi i Sverige är vanavid. Själv har jag under årens lopp både haft tyska chefer och underställd tyskpersonal. Båda parter har svårt att ta till sig formen empowerment eller formen avcoaching. Tyskt ledarskap har en helt annan tradition, filosofi och kulturarv av hurett chefskap skall vara och utövas.

Tyskt och mellaneuropeiskt ledarskap arbetar oftast utifrån en stel hierarkisk ochdisciplinär organisation. Regler styr verksamheten som i sin tur beslutats av ledningenoch organisationens topp. Staben och chefen tänker och beslutar och de anställda utförarbetena. Det är en chefs uppgift att ge order och bestämma. En chef förväntaskontrollera och övervaka samt ta allt ansvar. Arbetet går knappt att påverka och tar

”

12


i mycket liten utsträckning hänsyn till och tillvaratar personalens kunskaper ochkompetens, idéer och kreativitet. Detta är själva grundfilosofin.

En traditionell tysk chef ger mycket sällan empowerment och uppmuntrar sällan sinpersonal till egna initiativ och idéer. Det förväntas helt enkelt av alla parter att idéeroch order skall komma uppifrån enligt hierarkins mönster.

En pyramidorganisation är ganska stelbent och oflexibel och har svårt att anpassa sigtill förändringar och humanistisk människosyn.

Tyskt chefskap är oftast ett stelt och opersonligt ledarskap med mycket litet personligtengagemang i sina medarbetare. Det förväntas heller inte att chefen skall ha ettpersonligt engagemang. Sådana traditioner finns inte, även om detta nu börjar mjuknaupp och förändras sedan öststaternas fall.

Trots ett opersonligt och mekaniskt ledarskap skapas det, och finns alltid i alla tyskaföretag och organisationer, i alla lägen den omtalade och berömda tyska effektivitetenoch disciplinära ordningen.

Det är svårt för en svensk eller skandinavisk chef att vara chef i exempelvis Tysklandoch tro att man kan utöva samma ledarstil som man utövar i Sverige. Ingenting i livetär förvisso omöjligt, men detta skulle bli oerhört svårt, det skulle vara en rejäluppförsbacke i motvind med mängder av hinder på vägen. Ett svensk ledarskap iTyskland anses som lite snäll och flat med alltför mycket humanistisk tänkande ävenom detta håller på att mjukas upp.

Men även i Tyskland och andra länder i Mellaneuropa börjar man så smått ändraattityd och börjar få upp ögonen för coaching och de efterverkningar och positivaeffekter riktigt bra coaching kan få. Men allt tar sin tid och många år och oftastkrävs det nya generationer och de yngres synsätt på ledarskap för att ändra på endjupt ingrodd tradition och ett kulturellt ledarskapsmönster.

HeadCom TMS™ och HeadCom Skill™ har inbyggt i sinprogramvara fem olika chefsnivåer. Detta för att självabehörighetsnivåerna skall fungera och att organisationen i systemet skallbli överskådligt och tydligt. Sedan spelar det ingen roll vilken organisationföretaget har vid användandet av dessa system. De är flexibla ochanpassas efter företagets befintliga organisation och hur de olika chefernabygger sina avdelningar och grupper.

”

13


Teambaserade organisationer.

Många förväxlar platta organisationer med Teambaserade organisationeroch det är förståligt. Jag skall därför försöka att skingra begreppen ochförtydliga medarbetarens roll i dessa organisationer.

Många företag och organisationer har övergått till s.k. Teambaseradeorganisationer baserat på små och effektiva självstyrande team istället förde traditionellt uppbyggda organisationsstrukturerna i ett företag.

Fler företag upptäcker fördelarna och effektiviteten med dessa mindresjälvstyrande team och enheter. I dessa fall talar man oftast om målstyrdverksamhet istället för regelstyrd verksamhet där navet och kärnan iverksamheten är teamet. Även större företag kan organisera sinverksamhet i denna modell. I illustrationen här ovan kan även en VDvara s.k. verksamhetschef och teamen vara verksamheten som i sin turingår i en större koncern.

Många tror att grundidén till dessa självstyrande team är helt ny ochinnovativ men så är inte fallet. Jag arbetade själv i ett mycketframgångsrikt företag som redan på 70- och början av 80-talet var innepå denna idé med självstyrande små team med mycket delegerade ansvaroch befogenheter. Lite andra funderingar och organisatoriska lösningaroch namn kring detta då, men tankegångarna och idéerna fanns där redandå.

Själva grundidén till en teambaserad organisation är att tillvarata teamenssamlade kompetenser och kunskaper och med teamen som bas sprida allkunskap, kompetens och erfarenhet i hela organisationen och inte bara iledningens korridorer och chefsrum.

Teamen får tydliga mål och delegerade ansvarsuppgifter ochbefogenheter. Teamen skall själva ta gemensamt ansvar för uppgifterna.Inga detaljerade instruktioner om hur arbetsuppgifterna skall skötas och

14


åtgärdas utan teamets samlade kunskaper och kompetens löseruppgifterna och jobbar mot uppsatta mål.

Eftersom de självstyrande teamen är själva kärnan och basen i dennaorganisationsform kommer mycket fokus att behöva läggas på teametsuppbyggnad, kunskap och kompetens. Teamets samlade erfarenheter ochkunskaper är här av yttersta vikt.

Kunskap och mångfald skall finnas i alla grupper och team. Mångfaldberikar och utvecklar alla i ett team. Man lär av varandra i en lärandeorganisation. Allt detta sammantaget utvecklar alla och förbättrar helaorganisationen. Speciellt i denna typ av organisation där det enskildakravet och förväntningarna på teammedlemmar egentligen är större än iandra vanliga traditionella arbetsgrupper.

För att en teambaserad organisation skall fungera utan störningar ställsdet mycket stora krav på ledarskapet och företagsledningen. Ledningenmåste tänka på bl.a. följande viktiga punkter;

Företagsledningen och ledarskapet måste ha en modern ochhumanistiskt människosyn där man fullt ut i alla situationer litarpå och visar tillit till sina medarbetare.

Denna organisation har andra värderingar och normer än detraditionella regelstyrda företagen. Organisationen är målstyrdoch teamen påverkar och styr sin egen verksamhet inom givnaramar och uppsatta mål.

Teamet måste genomsyras av tydliga roller ochansvarsfördelningar. Individen och medlemmen måste ha sinklara identitet och roll. Även om teamet inte består av mer än 6-10 personer måste företagsledningen se till att mångfald ochkompetens finns.

Uppmuntra och ge resurser till kompetenshöjning. Uppmuntratill den lärande organisationen och ge personalen möjligheter attlära av varandra och utvecklas av varandra men också att dralärdom av varandras misstag. Som chef bör du kunna tolerera ochacceptera misstag och se varje misstag som en lärdom och somett steg framåt i utvecklingen!

Ge teamledare och coacher rätt förutsättningar och kunskap omjust personalansvar. Ge dom möjligheter att lyckas i sina roller,det kommer att genomsyra hela organisationen.

15


Teamet måste alltid vara lojal och acceptera ledningens utstakademål och strategi. Känna ansvar för ledningen då man själv ärdelaktig och aktiv.

Teamet och organisationen har större flexibilitet än vanligatraditionella organisationer och verksamheten har en mycketmera lokalt förankrad beslutsprocess till själva teamet och besluttas snabbare och mera jordnära verksamheten.

När denna platta organisation och självstyrande team fungerar bra, vilketde oftast gör. Med rätt inställning och rätt sammansättning av team fårdet oanade effekter i hela organisationen. Här är några positiva effekter;

Mycket motiverad personal p.g.a. större inflytande ochmöjlighet att påverka sin arbetssituation. Alla medarbetareär mer delaktiga i verksamhetens utveckling.

Mycket utvecklande för alla parter då alla lär och utvecklasav alla genom den lärande organisationen. Bättre kontroll avde samlade kompetensresurserna.

Bättre samarbete och samverkan ger också större förståelseför verksamhetens helhet och dess mål.

Mycket effektivare verksamhet och affärsrörelse. Snabbarebeslutsvägar.

Mycket mera ekonomiskt kostnadseffektiviserad ochkostnadsoptimerad verksamhet då teamen tar ett störreansvar och är mera medvetna.

Givetvis är inget företag eller organisation helt endimensionell utan ärflexibelt. En platt teambaserad organisation kan heller inte passa allaföretag utan anpassas lite utifrån sin verksamhet och inriktning. För vissaföretag kan denna form av organisation vara en mycket bra lösning urmånga synvinklar medan den ur andras kan betyda rent kaos.

En teamledare är inte formellt en chef utan mer en lagledare ochgruppens talesman och sammanhållande länk.

Läs gärna chefsmanualen Grupp- och teamutveckling, den finnstillgänglig inom HeadCom Education™ och HeadCom Axiom™.

16


Teambaserade organisationer kan i princip appliceras i alla typer avföretag. Allt återspeglas bara av ledningens inställning och tänk.

Platta organisationer.

Kännetecknet för en platt organisation är att det inte finns några chefereller få chefer. Oftast bara en VD eller liknande. En platt organisation ären kort och snabb organisation. I en platt organisation existerar ingethierarkiskt tänkande. VD utövar heller ingen makt då allt ansvar ärdelegerat. Inga avdelningar eller mellanchefer finns. Allt baseras på enenhet med en stark ”vi-känsla”, inget vi eller dom-känsla existerar.

Generellt sett är en platt organisation mest tillämpningsbar inomsmåföretag och mindre företag med kanske upp till 50-70 anställd. Enplatt organisation är i princip ohållbart i ett större företag ellerorganisation.

I en platt organisation krävs det ett annat ledarskap och chefskap. Chefenmåste ha en stor mognad som ledare och mångårig erfarenhet är också avstor vikt. Chefen måste ha en enormt stor tilltro och förtroende för sinamedarbetare. Chefen, exempelvis VD, tar ett mycket stort ansvar ochvisar stort ansvar för sina medarbetare. En dominant chef medmaktinställning och ”egna agendor” fungerar aldrig i en plattorganisation. Aldrig!

Chefen måste i sitt ledarskap delegera i princip de allra flestaarbetsuppgifterna till sin personal och medarbetare. Delegeringen skerner på individnivå utan s.k. mellanhänder. Individen kommer alltså ifokus och med detta krävs ett mycket stort ansvarstagande av varjeindivid. Varje individ och medarbetare i en platt organisation måstedärför vilja och vara motiverad att ta ett större ansvar än vad som kanskeär vanligt.

För individen kan detta vara som ett motivationsrus och mycketengagerande då de flesta människor vill och önskar ha större ansvar ochdärtill befogenheter. Det är mycket inspirerande att arbeta i en plattorganisation då gruppkänslan blir mycket stark.

I en platt organisation är det därför extra viktigt när man skall nyrekryteramänniskor. Även om behovet kan vara ett flertal människor börrekryteringen ske lugnt och ”en och en”. Att snabbt anställa en gruppmänniskor skulle aldrig fungera i praktiken även hur noggrann man än är.I en platt organisation krävs det speciella människor som både vill ochkan ta ett större ansvar men som även är villig att lära sig och utföra ett

17


flertal olika arbetsmoment i företaget. En strikt befattningsbeskrivning ärinte aktuellt i en sådan organisation. Arbetsuppgifterna kan vara merrotationsliknande där man hela tiden ställer upp för varandra.

Det ställs helt andra krav på en kandidat till dessa jobb. Krav somkandidaten måste acceptera och vara helt införstådd med och dessutomvillig att arbeta efter.

Vid en anställningsintervju ställs det därför stort fokus på självamänniskan. Social kompetens kanske kommer i större fokus än vanligt.Även medarbetarna bör i dessa fall vara involverade på ett tidigt stadiummed bland annat urval. Vid själva anställningsintervjun bör ett flertal avde tilltänkta och närmaste arbetskollegorna vara närvarande.

Vid själva anställningsfasen och beslutet kan därför vara mer av ettkonsensusbeslut än vad som annars är brukligt.

Det är chefens och ledarens roll att se till ett det finns en öppenhet ochtransparens i allt som sker i en platt organisation. Öppenhet är ett kravför att alla skall kunna ta ansvar. Öppenheten skall gälla allt, ävenlönesättning och om hur denna i princip fungerar. En kompetensbaseradtilläggslön är att rekommendera inom en platt organisation där lön skallpremieras utifrån ansvar och kunskap.

Nackdelen med en platt organisation i små företag är få. Om inteledningen och/eller VD innehar ett starkt ledarskap och själv anammarden platta organisationens filosofi kan det bli många fallgropar underresans gång. Ett ”kollektivt ledarskap” med en bristfällig rekrytering kan”fel” människor komma in i organisationen och ett informellt ledarskapkan utvecklas.

Alla i en platt organisation måste vara lojala mot varandra, respektera ochta ansvar för varandra är ledord i en sådan organisation. Det är därförgruppens roll att dana och fostra alla nyanställda och slussa in dessa i denplatta organisationens anda och sammanhållning. Fadderskap ochmentorskap är därför en mycket viktig del av kontinuiteten. Att hjälpaoch vägleda nyanställda in i verksamhetens anda och för att på så viseliminera eventuella problem.

Fördelarna med en platt organisation med i princip självgående ochansvarsfulla medarbetare är snabba beslutsvägar, snabbare service,handläggning och kundvård. Detta detaljer som tydligt märks utåt motkund. Alltså det operativa. Internt är fördelarna desto fler. Genom störredelegerat ansvar med större och fler befogenheter till varje individ i

18


organisationen ökar motivation, arbetsglädje och delaktighet.Organisationen blir effektivare och sundare ända in i själen.

För den anställde medarbetaren kan det vara oerhört inspirerande attarbeta i en platt organisation även om krav och ansvar är mycket störreän vanligt.

Operativ och icke operativ personal.

Oavsett form och uppbyggnad av ett företags organisation finns det alltidoperativ och icke operativt arbete. Många misstar sig kring detta och troratt operativt arbete är ”arbete” medan icke operativt arbete är tjänstemänoch chefer.

Per definition är operativt arbete sådant arbete som i praktiken utförsmot kund. OBS att en kund även kan vara en intern kund i företaget.Operativt arbete är även direkt kopplat till försäljning och intäkter avprodukter och tjänster. Konkreta exempel på operativa medarbetare kanvara busschaufförer och reseledare i ett turistföretag, biträden ochkassapersonal i en butik och säljare och IT-utvecklare i ett dataföretagbara för att nämna några exempel.

De icke operativa arbetena i en organisation ses av många företagsledaresom bara kostnader. Icke operativa arbeten är icke desto mindrevärdefulla för det utan de har an livsviktig funktion för företaget.Exempel på icke operativa arbeten kan vara lokalvårdare, administration,inköp, servicefunktioner och personalmatsal. Dessa arbeten är i praktiken”internt operativa” och där kunden är människor i organisationen.

19


3

Ansvarsfördelningar och befattningsbeskrivningar

Ansvar är en annan viktig grundbult i ditt ledarskap. Ansvar är någontingsom alla i en verksamhet och organisation borde ta men som alla inte gör.Vissa människor tar mer ansvar än andra, vissa människor vill också hamer ansvar då de finner detta stimulerande, motiverande och utmanande.Andra människor vill helt enkelt inte ha ansvar då de i dessa situationerkan känna sig pressade och nervösa och må dåligt. Detta är alltså enavvägning som alla chefer måste göra.

Det är alltid så att alla förväntar sig att chefen skall ta det största ansvaretoch så är det. I chefens roll och i dennes formella position som chef ingårdet att ta ett stort ansvar, ett ansvar som växer och blir större ju högrepositionen är.

I chefens roll ingår bland annat att se till att organisationen har en så klaroch tydlig struktur och ansvarsfördelning som möjligt. En organisationmed en tydlig och klar ansvarsfördelning och rollfördelning är och bordevara en självklarhet men som inte alltid är det. Arbetsplatser som inte hartydliga ansvarsområden har problem och kommer oftast att fåkonfliktproblem och motivationsproblem som jag nämner i kapitlet ommotivation.

Oklara roller inom en arbetsgrupp eller organisation kan skapa svårarollkonflikter och bråk. Onödiga konflikter som borde ha eliminerats i tidom chefen sett till att ha en klar ansvarsfördelning. Detta kan du läsa merom längre fram i kapitlet om rollkonflikter.

Här följer några punkter om vikten av en tydlig ansvarsfördelning:

Tydliga klara roller. Tydlig organisation och tydliga team och gruppindelningar. Tydliga gränser. Tydliga mål. Tydligt och ansvarsfullt ledarskap i form av beslutsfattande

och delegeringar. Minskar och eliminerar konflikter.

20


Det är därför mycket viktigt att chefen oavsett formell nivå ser över sinaansvarsområden och rollfördelningar regelbundet. Gå igenombefattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer, roller och andraansvarsindelningar. Alla parter mår bättre ju klarare och tydligare rollernaär i sin verksamhet.

Ansvarsfördelning.

Ansvar är någonting som alla i en verksamhet och organisation borde tamen som alla inte gör. Vissa människor tar mer ansvar än andra, vissamänniskor vill också ha mer ansvar då de finner detta stimulerande,motiverande och utmanande. Andra människor vill helt enkelt inte haansvar då de då kan känna sig pressade och nervösa och må dåligt.

Det är dock så att alla förväntar sig att chefen skall ta det största ansvaretoch så är det. I chefens roll och i dennes formella position som chef ingårdet att ta ett stort ansvar och ansvaret växer ju högre positioner är.

Att man skall ha en klar och tydlig ansvarsfördelning och rollfördelningpå en arbetsplats och organisation är självklart. Platser som inte hartydliga ansvarsområden har problem och kommer att få konfliktproblemoch problem med motivationen som jag nämnde i kapitlet ommotivation.

Oklara roller inom en arbetsgrupp eller organisation kan skapa svårarollkonflikter och bråk. Onödiga konflikter som borde ha eliminerats i tidom chefen sett till att ha en klar ansvarsfördelning. Läs mer om detta ikapitel om just rollkonflikter.

21


I ansvarsdelen ligger också delegerade befogenheter och beslutsmandat.Rättigheter att ta egna beslut inom givna ramar. Är dessa ramar ochansvarsområden otydliga kan det få oanade konsekvenser inte bara förverksamheten utan även för den enskilde chefen eller medarbetaren somlider risk att bli orättvist behandlad och bedömd.

Ansvar och befogenheter skall normalt sett gå hand i hand och anpassastill varandra. Ju högre upp i chefspositionerna är det oftast så men i delägsta chefsnivåerna är det oftast krav på mer ansvar och mindrebefogenheter.

Det är därför mycket viktigt att chefen oavsett formell nivå ser över sinaansvarsområden och rollfördelningar regelbundet. Gå igenombefattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer, roller och andraansvarsindelningar. Alla parter mår bättre ju klarare och tydligare rollernaär i sin verksamhet.

I denna del kommer det att handla mycket om tydlighet. Antagligenriskerar jag att bli tjatig om just tydlighet men faktum är att en av deviktigaste bitarna i chefens roll är just tydlighet. Att vara klar och tydlig isitt budskap och i sitt ledarskap. Desto bättre en chef blir inom dettadesto mindre störningar och missuppfattningar blir det.

Det tog mig själv ganska många år som chef att inse den egentliga viddenoch vikten av att vara tydlig i sin kommunikation. När jag till sist insåghur viktigt ett tydligt ledarskap var tränade jag mig att bli så tydlig och brasom möjligt. Min egen självinsikt och medvetande gjorde att jag blevbättre och mycket tydligare.

En chef är tillsatt att leda hela eller vissa delar av verksamheten. Chefenoch hans roll måste vara klar och tydlig och chefen måste föra tydlighetenvidare ner i alla delar av organisation.

Om en ansvarsfördelning och rollfördelning skall fungera i enorganisation måste den vara tydlig i alla sina delar. Det får alltså intefinnas några oklarheter eller luddiga direktiv. Om så skulle vara, kommervarken delegering eller beslutskedjan att fungera. Det hela landar troligeni en lång rad missuppfattningar, oklara mål och troligen många onödigaroll- och intressekonflikter. Just dessa konflikter kommer jag attåterkomma till längre fram.

En tydlig ansvarsfördelning och rollfördelning innehåller många viktigadetaljer som du som chef regelbundet måste titta över och uppdatera. Enorganisation är hela tiden i rörelse och under utveckling och det är din

22


skyldighet som chef att kontinuerligt titta över verksamhetensansvarsbitar och gränsdragningar.

Följande 10 vassa punkter är några detaljer som du måste rannsaka digsjälv med och titta lite närmare på:

1. Är organisationen tydligt uppbyggd i dess helhet och struktur ochfungerar delegering och beslut utan störningar. Är grupper ochteam noggrant uppbyggda och klara i sina roller. Finnermedarbetarna sin roll tydlig och har rollerna i gruppen tydligaansvars- och befogenheter.

2. Är organisations gränsdragningar klara och bra och fyller de sinfunktion. Fungerar de mellan alla avdelningar och grupper. Ärresultatet tillfredsställande och är de tydliga nog.

3. Tydliga krav! Är kraven riktigt satta och realistiskt bedömda. Kravmåste hela tiden revideras och uppdateras. Stämmer de överensmed kompetens och erfarenhet. Kraven måste också kopplas tillindividernas roller i gruppen. Vet personalen om vad som krävsoch förväntas blir medarbetarna säkrare i sin roll som i sin tur gerökat självförtroende och högre motivation.

4. En chef kan aldrig ställa högre förväntningar eller krav än vadrollen och befattningsbeskrivningen säger. Är förväntningarnatydliga och relevanta till medarbetarnas roller och rollfördelning.Fungerar de bra i praktiken och flyter det på utan störningar ochkonflikter. Känner individen sig tillfredsställd.

5. Befattningsbeskrivningarna måste vara klara och tydliga då dessaligger till grund för rollen. Är alla befattningsbeskrivningaröversedda och uppdaterade och framförallt är de tydliga nog. Läsmer om just befattningsbeskrivningar längre fram.

6. Hur fungerar delegeringen i din organisation, är den tydlig nog.Kan den göras bättre. En delegering måste vara kristallklar ochtydligt åskådliggöra syfte och inriktning. Läs mer om delegering inästa kapitel.

7. Fokusera på mål. Tydliga och realistiska mål och målsättningar.Revidera och uppdatera och tydliggör målen och målsättningarnabåde långa och korta mål. Involvera och diskutera med samtligamedarbetare i målarbetet. Detta gör att alla drar åt samma hållsamtidigt vilket skapar delaktighet och är motivationshöjande.

23


Medarbetarna skall ju själva agera för att nå målen. Informeratydligt om målen och resultaten fysiskt på informationstavlor etc.

8. Tydligt informationsflöde. Hur ser det dagliga och regelbundnainformationsflödet ut. Det finns alltid anledning att se över detta.Det kan alltid bli både bättre och tydligare. Gör upp tydligarutiner för hur informationsflödet i organisationen skall se ut.Ingen i organisationen oavsett befattning kan få för mycketinformation. Tydlighet kan också innebära att om det motförmodan inte finns något att informera om på ett morgonmöteskall du också tala om detta. Inte bara hålla tyst. Detta är också enform av information.

9. Är befogenheterna tydliga nog och ligger de i nivå med självaansvarsområdet. Om ansvarsområdet ändras eller uppdateras börockså befogenheterna uppdateras. Dessa bör om möjligt följavarandra. Fråga dig själv och rannsaka dig själv, gör de dettaöverallt. Befogenheter är ju en rättighet och ett tilldelat mandatatt exempelvis besluta inom satta ramar. Dessa ramar bör dånaturligtvis revideras och uppdateras i samband med de övrigauppdateringarna.

10. Är ditt ledarskap tydligt. Är du en bra kommunikatör.Kommunicerar du med dina medarbetare varje dag. Är du synligoch tillgänglig. Rannsaka dig själv och fråga dig själv om du kanhöjas på några nivåer. Är feedback tydlig. Är kritiken ocherkännandena konstruktiva. Blir dina medarbetare sedda,bekräftade och respekterade. Sker kompetensutveckling ochorganisationsutveckling. Är du tydlig nog i dina signaler och idina värderingar. Återigen, rannsaka dig själv som chef ochförsök se konstruktivt och objektivt på ditt eget ledarskap. Får dui din tur feedback på ditt chefskap och ledarskap. Om inte, försökatt inhämta konstruktiv återkoppling på ditt ledarskap, det ökardin självinsikt ytterligare. Ju mera mognad du har i ditt ledarskapoch ju större erfarenhet du har desto klarare bild får du av digsjälv och ju större möjligheter har du att själv rätta till dina fel ochbrister. Ju större självinsikt du har desto tydligare blir du.

Ovanstående punkter kan ge en vink om vad du kan sätta fokus på ochlägga ner energi på för att bli bättre och tydligare i din strävan att uppnåen bättre ansvarsfördelning och rollfördelning.

24


FallgropGör inte misstaget och tro att ansvarsfördelningarna är lösta bara för att allaarbetsuppgifter och roller är tillsatta.

Gör så här:Var ytterst tydlig i ditt sätt att fördela ansvar och rollersamt sätta gränsdragningar.Tala om och motivera varför dina beslut är som de är.Tänk till en gång extra innan du tror att du är klar!

Befattningsbeskrivningar.

Att alla anställda i en organisation skall ha en befattningsbeskrivning ärför mig ganska självklart. Företag och organisationer oavsett status ochstorlek som inte har befattningsbeskrivningar ochbefattningsnomenklaturer är av ren nonchalans och slapphet samtidigtsom det klart visar dålig respekt mot rollen och befattningen.

Anledningen till att man har en tydlig befattningsbeskrivning är att talaom och samtidigt markera ansvarsfördelningen och rollernas innebörd.Rollen och vad den innebär och de faktiska arbetsuppgifterna.

Med klara och tydliga befattningsbeskrivningarhjälper man till att eliminera bl.a. rolloch intressekonflikter

på arbetsplatsen.

Det är tyvärr mycket vanligt att man vid anställningstillfället bara talar ombefattningen och vad yrkesbenämningen i huvudsak innebär och har förhuvudsakliga uppgifter utan att närmare gå in på och preciseraarbetsuppgiften.

En chef är tillsatt att leda verksamheten.Chefen och hans roll måste vara klar och tydlig och

Chefen måste föra tydligheten vidare ner i alla delar av organisation.

25


Detta är ett misstag som många arbetsgivare gör. Tyvärr alltförknapphändig och luddig information. När det gäller tillsättandet av enchefsposition måste man klart och tydligt beskriva framförallt ansvar ochbefogenheter, rollbeskrivning, ansvarsfördelning och gränssnitt. Omchefen skall ha personalansvar är det ytterst viktigt att klargöra vadföretaget kräver av chefen i denna roll.

När du som chef får i uppdrag att skriva befattningsbeskrivningar ochbefattningsnomenklaturer för dina medarbetare är det några detaljer ochsynpunkter som är väl värt att notera. Följande punkter pekar här på deviktigaste detaljerna;

Yrkesbenämningen.

Klargör och precisera rollen och rollens innebörd.

Anpassa alltid efter den egna verksamheten och den egnaorganisationen.

Precisera de huvudsakliga arbetsuppgifterna.

Klargör ansvarsfördelning och befogenheter.

Huvudsakliga arbetsformer, klargör alltid avvikelser t.ex.jourtjänst och/eller skifttjänst.

Var tydlig och kortfattad.

Använd gärna punktform när du skriver då detta är meröverskådligt och mera konkret.

Utöver dessa synpunkter och förslag är det också viktigt att du inteskriver alltför detaljerat och ”finstilt”. Man får inte bygga bortflexibiliteten i en befattningsbeskrivning. En befattningsbeskrivning skallinte ändras eller anpassas efter personer utan skall avse befattningen.Befattningsbeskrivningen skall ju också användas vid rekrytering av nyperson till tjänsten.

Vill man och känner man att behov finns, kan man också tillägga vilkaförväntningar som ställs på rollen och befattningen.

En befattningsbeskrivning och befattningsnomenklatur bör ses övernågon gång per år och eventuellt uppdateras då organisationen lever ochgenomgår kontinuerliga förändringar.

26


Var observant på att även små förändringar i verksamheten och iorganisationen kan få stora effekter på alla ansvarsfördelningar och roller,så också i medarbetarnas befattningsbeskrivningar.

FallgropDu kommer in som ny chef och är ivrig att förändra och visahandlingskraft så du trampar på i ullstrumporna och allt kanske inte alltidär så väl genomtänkt eller rätt analyserat.

Gör så här:Var lyhörd och lyssna på alla parter, dina team och medarbetare.Ta tillvara på deras kunskap och kompetens.Analysera läget i lugn och ro och bilda dig en uppfattningom vad som vore bäst för helheten.

I nedanstående exempel visar jag prov på en befattningsbeskrivning somavser en Food & Beverage manager på ett stort affärshotell.

Befattningsbeskrivning,Food & Beverage Manager

FBM lyder direkt under Hotelldirektör och rapporterar direkt tilldenne.

FBM har det övergripande operativa driftsansvaret för all F&B-verksamhet på Hotellet.

FBM har tre avdelningschefer: Bankett & Festvåningschef,Restaurantchef och Kökschef, samtliga innehar personalansvar.

FBM har det totala ekonomiska resultatansvaret inom F&B.

Budgetering inom F&B samt uppföljning av densamma.

Inköpsansvarig för all dryck och utensilier samt utrustning.

Personal och rekryteringsansvarig för F&B, anställningsavtalutfärdas av HC/HR.Manager.

En befattningsnomenklatur kan definieras enligt följande;Ett system som indelar anställningar efter arbetsart och innehåll.

27


Löner och lönesättning i samråd med Hotelldirektör.

Håller informationsmöten med avdelningschefer och personal.

Organisationsansvarig inom F&B samt samordnar verksamheten.

Huvudansvarig för restaurangdatasystemet.

Ansvarar för all kostnadseffektivisering inom F&B samttidsoptimeringar verksamheten.

Kompetensutvecklar, leder och stöttar sina avdelningschefer.

Håller individuella personliga utvecklingssamtal med sinaavdelningschefer. (PU-samtal)

Utvecklar helheten av Food & Beverage konceptet inom hotellet.

FBM huvudansvarar och gör offerter till företag, myndigheteroch privatpersoner.

Ansvarar för kontakten med tillståndsenheten, övrigamyndigheter rörande F&B.

Ser regelbundet över F&B organisation och informationsflöden.Organisationsutvecklar.

Ansvarar för att fakturering sker regelbundet till våra kunderenligt notor och fakturaunderlag.

Kompetensutvecklar samt ansvarar för all utbildning ochinternutbildning inom all F&B.

Utvecklar och uppmuntrar den lärande organisationentillsammans med sina tre avdelningschefer.

Ansvarar för marknadsföring och PR avseende F&B aktiviteter.

Ansvarar och bokar musik och underhållning.

Kvalitetssäkrar all Food & Beverage verksamhet inom hotellet.

Food & Beverage Manager ingår i hotellets ledningsgrupp ochdriftsgrupp.

Schemalagd Jourtjänst förekommer inom hotellet.

Förtroendeanpassad arbetstid tillämpas.

Copyright © Sven-Erik Nyberg 2005.

28


Arbetsledardelegering.

En bra chef delegerar mycket ansvar och arbetsuppgifter. Mångamedarbetare mår bra av att få delegerade arbetsuppgifter och ansvar dådet höjer både delaktighet och motivation.

De mer formella delegeringarna typ myndighets- ocharbetsmiljödelegering skall jag inte gå in på i detta kapitel utan iställetfokusera på de mer vardagliga delegeringarna av arbets- ochansvarsdelegering till dina medarbetare.

Innan du delegerar krävs en del planeringar och funderingar innan duutser personen eller personerna ifråga. Att du delegerar till rätt person ärmycket viktigt därför bör du fundera lite över följande punkter ochegenskaper som personen ifråga bör ha;

Ansvarskännande och lojal. Ha god kännedom om verksamheten. Inneha rätt kompetens och kunskap. Erfarenhet. Vara respekterad av de andra i gruppen. Förtroendeingivande. Rätt inställning och motivation.

När du väl har utsett personen har du som chef också ansvaret övar attdelegeringen blir rätt gjord. Det åligger och förväntas av dig attdelegeringen är klar och tydlig. Tänk på följande fyra viktiga punkter;

Var tydlig i din ansvarsfördelning med klara direktiv.

Var tydlig när du avser befogenheternas ramar.

Se till så att resurser och möjligheter ges för att kunna utföra ettbra arbete.

Informera och meddela samtliga inom organisationen omdelegeringen och uppdragets art och längden på uppdraget. Endelegering kan vara både på kort och lång sikt.

Ordet delegering kan man definiera enligt följande;

Överlåta, rätten at ge mandat att besluta.fullmäktiggöras och förordna,

29


Vill du formalisera delegering skall den vara skriftlig. En skriftligdelegering skall bl.a. innehålla delegeringens ramar och konkretiseradeansvarsområden, tydliga befogenheter och uppdragets tidsperiod.

När du som chef har delegerat en del av dina arbetsuppgifter vilkaexempelvis kan vara delar av en operativ produktionstillverkning ellerannan teknisk och metodisk inriktning. Något eller några uppgifter somdu själv kanske är mindre bra på. Genom delegeringen får du numöjlighet att tidsoptimera och tidseffektivisera din verksamhet ochavdelning. Du får nu tid över till andra delar i ditt chefskap, se över dinauppgifter och kanske framförallt, du får nu tid över till andra delar somkanske har större behov av din tid.

Du får nu möjlighet att fokusera ännu mera på vad du själv är bra på,exempelvis mera tid över att utveckla och kompetensutveckla dinpersonal och även ditt eget ledarskap som i sin tur till sist leder till enännu bättre och effektivare verksamhet och organisation.

FallgropDu vill gärna ta på dig för mycket jobb i din iver att visa dig duktig och kan interiktigt släppa taget. Du hinner inte med och blir lätt stressad.Du känner att du måste ha totalkoll hela tiden.

Gör så härSätt gränser och fokusera på det viktigaste. Låt dina medarbetare och team ta ettstörre ansvar. De växer i sin utveckling om du visar att du har förtroende för dom.Visa att du litar på dom och delegera uppgifter till dina team och medarbetare.

Fatta beslut.

Att fatta beslut och att framförallt fatta rätt beslut för verksamheten är endel av chefens vardagliga rutiner och sysslor. En chef har det ytterstaansvaret att fatta beslut och det förväntas också att chefen skall göra det.

Det värsta en chef kan göra är att bli tveksam och som får beslutsnojaeller beslutsångest. Detta sänder ut otydliga och oklara besked någon somskapar enorma tveksamheter hos alla inblandade.

En sanning med modifikation är att det är bättre att ta ett mindre brabeslut än inget beslut alls.

30


Andra viktiga och klara detaljer som alltid tål att tryckas på i dessasammanhang är att har du väl fattat ett beslut så måste du alltid stå förditt beslut! Var karl för din hatt och stå för ditt handlande och fega inteur. Skyll aldrig någonsin ifrån dig på andra i din organisation. Detta är detabsolut värsta en chef kan göra. Då, om någonsin har man tappat ochförbrukat sitt förtroende. Detta är inte alltid något som alla höga cheferoch politiska ledare har anammat.

Att involvera sina medarbetare i beslutsprocessen skapar delaktighet ochär motivationshöjande. I vissa situationer är det mycket positivt att ha ettgemensamt koncensusbeslut i ryggen, medan i andra situationer är det enomöjlighet. Då måste chefen besluta själv. Snabba beslut är exempel pådetta.

Fördelen med beslut enligt empowermentmodellen är att motivationenhos dina medarbetare höjs. När personalen känner sig delaktig även ibeslutsprocessen höjs både arbetsglädje och faktiskt också effektiviteten.Läs mer om empowerment i det rosa kunskapsbladet ”Coaching &Empowerment”.

Andra fördelar är att många synpunkter kommer fram, många goda idéeroch nya vinklingar på problem kommer fram och är utvecklande förverksamheten. Glöm heller aldrig att belöna goda förslag. Utforma gärnaett belöningssystem för goda förslag, det gagnar hela verksamheten.Möjligheten att påverka sin egen situation, arbetsuppgifter och utvecklingär en stor motivationshöjande åtgärd.

Det finns dock beslut som chefen måste ta ensam och det är alla svåraoch obekväma beslut som i vissa tillfällen måste tas. I dessa situationer ärchefen mycket ensam.

Vid riktigt svåra beslut och som du vet kommer att få konsekvenser ochskapa oanade effekter för dina medarbetare kan det ibland kännas tryggtatt ha en mentor och rådgivare att rådfråga och bolla åsikter ochalternativ med innan beslut skall fattas och informeras om.

Vid andra situationer under liknande omständigheter kan du också föraen dialog med dina grupper under förutsättning att dessa är samspeltaoch mogna situationen. Diskutera då gärna med dina grupper ochframförallt lyssna på deras synpunkter. Mogna grupper och erfarnamedarbetare har alltid många bra synpunkter att bidra med. Diskuteraalternativ och olika lösningar.

31


När du diskuterar svåra och impopulära beslut med dina grupper måstedu framförallt känna och visa empati för hur människorna kan kommaatt påverkas av besluten.

Återigen, var mycket tydlig och klar i din information och framförallt ochdetta är viktigt, var helt rak och ärlig i ditt budskap, inga utsvävningar fårtillåtas. Vid svåra och tuffa beslut måste informationen vara såkonstruktiv och ärlig som bara sanning kan vara. Det får aldrig finnasoklarheter som kan ge upphov till spekulationer. Kom ihåg att ju ärligareoch tydligare du är i ditt budskap desto större förtroende ochuppskattning får du från dina medarbetare.

FallgropDu kan bli tveksam och osäker inför en uppgift som kräver ett beslut. Det ”lyser”osäkerhet av dig. Du har beslutsångest.

Gör så härTa ett beslut och visa att du är handlingskraftig.Bra eller dåligt?Du kan förhoppningsvis rätta till ett mindre bra beslut.Återigen, det är bättre att ta ett mindre bra beslutän inget beslut alls.

32


4

Teamkänsla, värderingar och normer.

När du som teammedlem kommer till ett team tar du med dig en hel delkunskap, kompetens och erfarenheter samt även livserfarenheter som dukommer att dela med dig till dina teamkompisar och arbetskamrater. Deandra teammedlemmarna kommer att göra likadant och ni kommer allaatt få tillgång till mängder av kunskap och erfarenheter som var och enbidrar med.

Då varje individ i teamet är unik i sitt beteende som med sina egnavärderingar och åsikter kommer alla teammedlemmar att utvecklasgenom varandra och våra medhavda värderingar, erfarenheter ochkompetens.

Varje individ och teammedlem kommer bl.a. att ta med sig följande in iteamet;

Kunskaper om verksamheten.

Erfarenheter om verksamheten

Erfarenheter från andra team

Idébank

Förväntningar och drömmar

Egna värderingar

Egna normer

Beteendemönster

Respekt och tolerans mot andra

Sätt att vara och sätt att kommunicera.

Olika kulturella och etniska erfarenheter.

Specialkompetens

Positiva och negativa attityder.

Alla erfarenheter och egenskaper som individen tar med sig till teametberikar alltid teamet och de andra teammedlemmarna i någon form. Depåverkar oss alla i någon form, de skapar möjligheter, nya erfarenheter,känslor och förhoppningar. Allas samlade erfarenheter och egenskaper,styrkor som svagheter gör att teamet utvecklas. Samtliga aspekter måstetas i beaktande och ingenting är vare sig rätt eller fel.

33


Alla teammedlemmar tar också med sig enormt mycket känslor in iteamet. Känslor som i vissa fall kan skapa konflikter men också allt somoftast skapar många positiva och trevliga effekter och känslor.

Våra känslor och sinnen skall man absolut inte underskatta ellerförtränga. Även i arbetslivet är våra känslor viktiga och de spelar också encentral roll i vårt dagliga arbetsliv.

Vi måste få tillåta oss att visa varandra känslor på jobbet. Kväv aldrigdina känslor inför teamet, då kväver du till slut dig själv. Somteammedlem är det jätteviktigt att visa känslor för varandra men också attvara medveten om och kunna identifiera andras känslor. För ett teamsom är så fokuserad på sitt samarbete och mål är just detta synnerligenviktigt.

Här följer en del exempel på vilka känslor som individen tar med sig intill teamet;

Glädje

Förväntningar

Drömmar

Upphetsning

Stimulans

Humor

Fantasier

Ängslan

Rädslan

Besvikelser

Osäkerhet

Ilska

Nervositet

Sorg

Kärlek och förälskelser

Vrede

Hat

Avund

Ja, listan kan göras lång. Eftersom teammedlemmarna står varandra näraär det viktigt att man har en öppen dialog om känslor och öppenhet.

34


Genom att visa, förstå och respektera varandras känslor skapar man engod gemenskap i teamet. Effekten blir en god sammanhållning i teametmed goda relationer till varandra.

Det är viktigt att skapa och utveckla en vi-känsla i teamet. Använd därföralltid ord som ”vi” och ”oss” i alla sammanhang när du talar om teamet.Använd aldrig ”jag” eller ”du” i en teamreferens. Även om du ensam hargjort en uppgift skall du referera till teamet exempelvis ”vi har gjort”.Dessa attityder stärker teamets samverkan och samarbete.

En bra samverkan inom teamet återspeglas också i teamets utveckling. Iutvecklingen ligger också viljan och motivationen av att lära sig någotnytt och utvecklas personligt.

Med all den samlade erfarenheten och kunskaperna i ett team finns ocksåstora möjligheter att lära av varandra. För att skapa en lärandeorganisation inom teamet måste drivkraften och viljan, engagemangetoch kreativiteten finnas men också uppmuntras och drivas på. Det liggerockså i företagsledningens intresse av att ha en aktiv lärande organisationute i teamen. Ledningens positiva attityd till detta måste också genomsyrahela verksamheten.

Varje team måste också få utrymme och tillåtas få utrymme och resurseratt jobba vidare med lärandet. I ett team måste också viljan ochmotivationen att utveckla varandra finnas genom att;

Lära av varandras misstag och av sina egna.

Dela med sig av varandras kunskap, kompetens ocherfarenheter.

Ifrågasättande och nyfikenhet.

Gemensamma problemlösningar.

Stimulera och uppmuntra varandras lärande och utveckling.

Regelbundet lärande och gemensamma reflektioner.

Läs mer om den lärande organisationen i kompendiet om kompetensutveckling.

Ett starkt och sammansvetsat team har tydliga värderingar i sitt team.Värderingar som alla teammedlemmarna var och en har bidragit med ochsom sedan sammanfogats och utarbetats till teamets gemensammagrundvärderingar. Detta är värderingar som alla i teamet accepterar ochrespekterar. Dessa värderingar ligger sedan till grund för en lång rad olikaaktiviteter i form av hur teamet arbetar och samverkar, löser problem och

35


hanterar och löser konflikter. Värderingarna ligger också till grund förbeslutsfattandet och hela den processen.

Ett effektivt och väl fungerande team skapar också sina egnaförhållningsregler, disciplinfrågor och normer som alla accepterar ochrespekterar. Alla i teamet arbetar sedan efter dessa normer.

Exempel på dessa normer kan vara följande;

Disciplin inom teamet.

Fullkomlig ärlighet, alla skall och bör ha en rak och öppenkommunikation inom teamet.

Pålitlighet. Alla skall alltid kunna lita på varandra i allasituationer.

Trovärdighet. Man måste alltid hålla löften ochöverenskommelser.

Punktlighet.

Alla skall respektera varandra och varandras värderingar, åsikteroch lyssna till varandra.

Alla utvecklar alla inom en s.k. lärande organisation.

Alla bör intressera sig för varandras problem, hjälpa och stöttavarandra där det finns behov.

Effektiva team kommer alltid att få så kallade synergieffekter eller vadman brukar kalla för teameffekter när allting stämmer i ett team,ansvarsroller, coaching, fördelningar, personkemi, motivation ocharbetsglädje.

Definition av synergi;Det att verkan av två sammanslagna faktorerKan vara starkare än summan av de enskildas faktorers verkan.(Bonniers ordbok)

Förenklat kan man också säga att 1 + 2 = 5

Den samlade energin i ett team kan vara en fantastisk kraft och effektennär det händer är plötslig och oförutsägbar. Den bara finns där.

Jag har själv erfarenhet av och upplevt team som uppnått oerhördaresultat som legat långt över normalt presterande och förmåga. Den kraftsom man då upplever går inte att beskriva utan måste upplevas. Energinoch prestationen ligger långt över vad man trott vara möjligt. De normalamålen har också vid dessa tillfällen legat lång, långt under vad självautfallen varit.

36


Synergin handlar just om detta i ett team, att gruppenergin och kraftenfår medlemmarna att åstadkomma långt mer än man trott vara möjlig.Osynlig kraft som helt plötsligt bara finns där och uppnås bara i effektivaoch välutvecklade sammansvetsade team. Det har hänt attteammedlemmar sagt helt spontant och samtidigt:

"Vi var så totalt uppumpade av gemensam energi och totalfokusering på mål"

Det är svårt att konkret säga vad som egentligen utlöser synergieffekteroch teameffekter men mina egna erfarenheter säger mig att det måstefinnas en total hängivelse för teamet. Personkemi och teamkänsla är enabsolut förutsättning. En stark teamidentitet med alla dess komponentergör ett sammansvetsat team och som kan skapa synergi.

Låt mig då vända på steken och säga vad man absolut inte skall göra somchef. Följande tre saker skapar givetvis raka motsatsen till synergi;

Auktoritära och diktatoriska order.

Tvång. (hemska tanke)(Gör som jag säger)

Regler, riktlinjer och detaljerade instruktioner.

Återigen kan man säga hemska tankar om alla tre sakerna och aspekterna.En chef som överhuvudtaget använder sig av dessa saker och stil börsnarast möjligt söka sig någon annanstans. En öde ö kanske, eller läsdetta kompendium.

Fallgrop

Tro inte att teamkänsla bara kommer av sig själv,Många gör misstaget och inte arbeta och inte göra några insatser för att nå dennaanda i ett team.

Gör så här:

För att nå en fin anda och känsla i teamet fordras det att alla eftersträvar gottsamarbete och goda relationeroch att alla arbetar mot detta.Inom ett starkt och sammansvetsat team lever alla efter devisen;En för Alla, Alla för En!

37


5

Skapandet av ett Dream Team.

Att sätta ihop ett team, eller att skapa ett ”Dream Team” är ingen lättuppgift för chefen eller ledningen. Det krävs många bitar för att allt skallfalla på sin rätta plats. Det är alltså ingen lätt uppgift inte ens om manskall nyrekrytera och bygga ett team från grunden, inte heller om manskall komplettera ett duktigt team.

När det gäller det senare, att komplettera ett samspelt team, måste maninvolvera teamet i själva processen att hitta en ny medlem. Det är viktigtatt teamet själv får en möjlighet att vara med och påverka sin situationoch speciellt när det gäller en ny teammedlem.

Grundförutsättningar;

Det absolut viktigaste att tänka på när man skall bygga ett samspelt teamär mångfalden och olikheterna. Mångfald och människors olikheter i ettteam berikar och utvecklar teamet och individerna.

Utifrån mitt eget tankesätt och erfarenhet vill jag tala om mina Tre M;

Mångfald. Bred kompetens och spetskompetens i en bra mix.

Mix. Bra mix av kön, ålder och erfarenhet.

Människors olikheter. Olika bakgrund, åsikter och värderingarskapar och berikar teamet och ger en bra rollfördelning. Respektmåste dock finnas för varandras olikheter.

Mångfalden inom ett team är bra för alla parter. Att bara bygga ett teampå specialister, spetskompetens och individualister fungerar bevisligen

38


mycket sällan i ett team. Med bara individualister i ett team brukarsamarbetet knaka i kanterna och konflikterna dugga tätt. Samverkan ochsamarbete brukar inte vara individualisternas starka sida.

Ett team måste ha en bred kompetens. Man skall inte glömma bortspetskompetensen i ett team för den måste också finnas men denviktigaste detaljen i själva byggandet av ett Dream team är den bredakompetensen. Gå gärna tillbaka och läs om vad jag skrev om de fyrakompetensnycklarna, Social kompetens, Utvecklings- ochförändringskompetens, Verksamhetskompetens och yrkeskompetens.Fundera gärna i dessa banor när du gör en översyn av mångfalden ochkompetensen i teamet. En bra mångfald och samarbete samverkar allrabäst.

Mixen i ett team är också en viktig detalj och får heller inte underskattas.Försök hitta en bra mix och bra avvägning mellan de båda könen. Enannan viktig detalj är erfarenheten. Det måste finnas erfarenhet i ett teamoch då menar jag inte bara yrkeserfarenhet utan också livserfarenhet.

En bra mix är alltså idealet. De yngre kan rådfråga och dra lärdom av deäldre och de äldre kan också lära av de yngre. En bra mix med ömsesidigrespekt skapar harmoni och trygghet i teamet.

Människors olikheter i teamet är i själva verket nyckeln till framgång dådet här handlar och roller och ansvarsfördelning. Människors olika viljor,intresse, önskemål och ambitioner gör att teamet får en motor ochdrivkraft. Rollerna fördelas och ansvarsområden klargörs.

Teamets uppbyggnad och utveckling;

När själva grundförutsättningarna är klara, d.v.s. teammedlemmarna ärsamlade och har funnit sina roller inom teamet och skapat sin plattformatt arbeta utifrån börjar själva uppbyggnaden och utvecklingen av teamet.

Samtliga teammedlemmar bör vara medvetna om att vägen till ett perfektoch effektivt team har inga genvägar utan kräver hårt arbete. Attsamverka och samarbeta mot gemensamma mål är nyckeln till framgångsom gagnar alla.

Jag har tidigare i Grupp- och Teamutveckling spaltat upp många viktigakomponenter i ett teams uppbyggande och här följer ytterligare viktigadetaljer men också viktiga påpekanden i repris;

39


Tydliga roller. Livsnerven i ett team.

Skapa en tydlig och klar teamidentitet och sammanhållning.

Teamet och dess struktur, gränser och gränsdragningar.

Regelbunden feedback och återkoppling.

Tydliga värderingar och normer.

Värna om och acceptera varandras olikheter och lär av varandraenligt den lärande organisationen.

Rätt kompetensmix. Bra indexvärde. (se sammandrag)

Tydliga roller, livsnerven i ett team.

Jag har nämnt vikten av tydliga roller tidigare, man jag nämner det igen,tydliga roller i ett team är synnerligen viktigt och ligger till grund för ettframgångsrikt samarbete.

I ett team måste det finnas olika roller så att teammedlemmarna vet exaktvad de skall göra men också att tydliga och klara ansvarsområden är satta.När rollerna i ett team skall fördelas och sättas är det alltid kompetenssom kommer i fokus, kompetens och inflytande. I själva initialskedetuppstår alltid en viss spänning på grund av konkurrens, rivalitet ochifrågasättande. Detta är en normal process i ett teams uppbyggande. Omett team har samarbetat länge och medarbetare slutar och nya tillkommerbörjar samma om igen. Roller förändras och roller utvecklas alltid isamband med att personer i teamet byts ut.

Om alla är fokuserade på teamets bästa, erfarenhet och mognad kommeralla i teamet att gå vidare och acceptera varandras roller och utpekadeansvarsområden. När alla har accepterat sina roller ochansvarsfördelningar går teamet automatiskt vidare i sin utveckling ochformar sin egen identitet och gemensamma teamidentitet.

Skapa en tydlig och klar teamidentitet och sammanhållning.

Varje enskilt team oavsett verksamhet, organisation och företags storlekmåste skapa och etablera en egen identitet.

Teamets identitet skapas av främst två saker, teamets värderingar och vadteamet presterar, levererar och producerar. Omtalade starka resultatskapar en stark identitet. Teamets identitet utvecklas kontinuerligt isamband med att man hela tiden arbetar med teamets mål. Samtidigtstärker man samarbete och teamkänsla. Teamets identitet är ocksåteamets ”varumärke och signum”.

40


Teambuilding och kontinuerlig ”teamutveckling” är också en viktig del iuppbyggnaden av teamet identitet. Utveckla gemenskapen och svetsasamman en ”vi-känsla” är resultat av teambuilding som skaparegenskaper hos ett Dream Team. Samhörigheten och relationerna i ettteam är viktigt för teamets utveckling. Utifrån sina förutsättningar byggssamhörigheten och relationerna upp som skapas och etableras framföralltgenom samarbete, förmåga att visa sina känslor samt även förstå ochidentifiera sina teamkamraters känslor.

Ett Dream Team utvecklar också på sikt en form av ”oskrivna lagar” ochnormer samt ”osynliga överenskommelser” och starka känslor förvarandra och teamet. Samhörigheten med teamet blir stark ochmedlemmarna upplever en stark trygghet.

Teamet och dess struktur, gränser och gränsdragningar.

Teamets struktur är detsamma som den interna organisationen i ett team.Hur teamet arbetar och hur man planerat sitt arbete och sinaarbetsuppgifter, både på kort och lång sikt.

Riktlinjer och normer måste vara tydliga liksom ansvarfördelningen ochbefogenheter, inga oklarheter om delegerade uppgifter etc. Teamets målär ju hela tiden det primära och det som styr verksamheten. Hur sertidsplanen ut och hur ser handlingsplanen ut etc, etc.

Ett Dream Team strukturer och organiserar upp sig internt utifrån deförutsättningar, resurser och ramar man har blivit tilldelade. Allamedlemmarna känner ett gemensamt ansvar att själva strukturera upp sinverksamhet. Man är själva med och påverkar sin arbetssituation.

Företagsledningen eller chefen värderar sedan teamets resultat och utfall,vad som är levererat både kvalitetsmässigt och volymmässigt. Återigen, justarkare resultat, bättre kvalité och leveranssäkerhet är faktorer somstärker teamets identitet och signum.Teamet bör regelbundet och kontinuerligt ha en intern dialog om sinstruktur och interna organisation inom teamet. Teamet måste rannsakasig själva mer än en gång och fråga sig vad man kan göra bättre. Hur kanvi utvecklas mera i vårt dagliga arbete men också vad vi behöver ieventuell resursutökning.

I samband med teamets strukturarbete måste också gränser ochgränssnitt mot omgivningen sättas och klargöras. Tydlighet är mycketviktigt i dessa fall.

41


För att ett team skall fungera i alla sammanhang måste gränsdragningarfinnas mot övriga organisationer. Allra helst måste detta vara tydligt ochklart åskådliggjort om det är en stor organisation eller företag.

Har man inga klara gränsdragningar finns det stor risk för onödigakonflikter mellan team till team och från team till organisationer i övrigt.Klargör detta på ett tidigt stadium och försök förekomma störningar.

Krav på teamets medlemmar.

Det ställs krav på individen om man skall arbeta i team. Det ställs krav påsamtliga medlemmar i ett team de det som speciellt utmärker ett team ärsamarbete mot gemensamma mål.

För att ett team skall fungera och bli så effektivt som möjligt måste allateammedlemmar bidra lika mycket till arbetet. Inget team blir aldrignågonsin bättre än den svagaste länken. Alla måste ha sina tydliga rolleroch ambitioner i teamet.

Ingenting är vare sig rätt eller fel i ett team. Medlemmarna självautformar teamet med hjälp av sina värderingar och normer. Detta är enav anledningarna till att ett team bör innehålla olikheter och mångfald.Allt från spetskompetens till bred kompetens. Det är detta som gör teamså intressanta både för individens egen utveckling som för företaget ochorganisationens utveckling.

Här nedan följer några synpunkter och idéer kring de krav somkommer att ställas av teammedlemmarna;(Kan vara en bra vägledning även vid nyrekrytering till ett team.)

Samarbete. Viljan att samarbeta och samverka med andramänniskor i ett team är det viktigaste för en teammedlem. Attkunna respektera och acceptera varandra är ett grundläggandekrav. Samarbeta mot gemensamma mål är liksom teamets primärauppgift.

Lagspelare. En teammedlem måste i första hand se till teametsbästa. Teamets egna värderingar och normer är viktiga,gemensamma mål och strategier skall alltid respekteras. Krävalltid lojalitet av alla teammedlemmar. Vid nyrekrytering till ettteam är lagspelare viktigt.

42


Lär känna varandra. Det är ytterst viktigt att allateammedlemmar lär känna varandra. Det är det första steget i ettteams utveckling. Sedan kommer rollsökning. Du som chef måstege teamet möjlighet att lära känna varandra. Om det finnsmöjlighet arrangera då regelbunden teambuilding, det stärkerteamets gemenskap och bygger upp ömsesidig respekt ochförtroende för varandra. Underskatta aldrig teambuildingens vikt.

Dela med dig av kunskapen. Som teammedlem måste man alltiddela med sig av sin kompetens, kunskap och erfarenheter enligtden lärande organisationen. Detta är grundförutsättningar till attteamet skall utvecklas. Alla teammedlemmar lär av varandra ochalla utvecklas i sina roller.

Bra kommunikation. Som chef måste du se till att allateammedlemmar har en så bra kommunikation med varandrasom möjligt. Alla måste bidra med sitt och alla måste varaengagerade för att berika teamet. Alla måste få möjlighet att hörasoch synas lika mycket samt vara deltagande i alla diskussioner.

Vara aktiva. Alla i teamet måste vara aktiva och engagerade, allamåste ta initiativ när det behövs. Var vaksam på att alla är aktivaoch att ingen smyger undan eller känner sig sidosteppad utavnågon anledning. Det är viktigt att alla är med i matchen, ingenfår känna sig utanför eller mindre viktig. Som chef är det viktigtatt du är uppmärksam på att ingen av teammedlemmarna kännersig mindre värd än den andre. Alla är lika viktiga i ett team.

Flexibilitet. Finns det en bred mångfald och bred kompetens iett team med rätt inställning får man oftast en stor flexibilitet därman ställer upp för varandra och fyller varandras luckor vidbehov. Dessa möjligheter och flexibilitet stärker teamet.

Ta tag i konflikterna. Konflikter är som jag tidigare nämnt enform av utveckling för teamet. Ha en öppen dialog inom teametom konflikter och försök att internt lösa alla uppkomnakonflikter och problem inom teamet. Oenigheter kan på siktfinna nya och bättre lösningar på problem och som också stärkerteamet.

För att ett effektivt team skall komma upp i status ”Dream Team” krävsalla dessa komponenter samt lite till och dessutom myckethårt arbete.

43


Värna om och acceptera varandras olikheter och lär av varandraenligt den lärande organisationen.

Jag vill återknyta till det jag inledde med, nämligen mångfalden ocholikheterna i ett team. Oavsett vilken verksamhet du skall bygga ett team iskall du alltid försöka skapa mångfalden, olika bakgrunder och olikaerfarenheter är själva grundförutsättning för att lyckas med ett DreamTeam.

Ett väl fungerande och sammansatt team är att alla medlemmarna iteamet känner ett gemensamt och ömsesidigt förtroende ochansvarstagande för varandra och för teamet.

I ett Dream Team accepterar och respekterar man varandras olikheteroch värderingar. Teamledarens eller ”lagledarens” roll är här bland annatatt etablera ett medvetande som accepterar och tolererar olikheter.Anledningen är att utveckla teamet och ta tillvara på de olikakompetenser, kunskaper och erfarenheter som teamet besitter.

Med all den samlade erfarenheten och kunskaperna i ett team skall manockså se möjligheter att lära av varandra. För att skapa en lärandeorganisation inom teamet måste drivkraften och viljan, engagemangetoch kreativiteten finnas men också uppmuntras och drivas på.

Ett framgångsrikt team tar verkligen tillvara på varandras kunskaper enl.den lärande organisationen. Chefen och ledningen har här en stor ochviktig roll att fylla. De måste kontinuerligt uppmuntra och samtidigt ställaupp med erforderliga resurser till teamets förfogande så att alla och fårmöjlighet att utvecklas av varandra. Det ligger också i företagsledningens

FallgropFall inte för frestelsen att vara snäll och vänlig och tro att det fixar sig i

teamet. För det gör det aldrig.

Gör så härVar bestämd och våga ställa krav på dina medarbetare!

Fungerar inte saker som de borde, samla då teammedlemmarna, ta tag isaken och diskutera igenom krav och förväntningar.

Våga som chef eller teamledare att ställa krav!

44


intresse av att ha en aktiv lärande organisation ute i teamen. Ledningenspositiva attityd till detta måste också genomsyra hela verksamheten.

I kapitlet om utvecklingssamtal kan du även läsa om utvecklingssamtalför teamoch grupper.

Fallgrop

Gör inte misstaget som många chefer gör i denna situation och tro att teamet är ettsjälvspelande piano och bara går som tåget!Det kommer att hacka rejält i maskineriet om du inte underhåller.Du måste smörja också!

Gör så här:

Gamla meriter räknas inte, det är bara att skaffa sig nya!Vila inte och slå dig till ro, fortsätt utveckla och ställ kravoch höga mål. Det gillar alla!Fortsätt peppa och motivera, ge ditt team nya och kanske bättre förutsättningar för attfortsätta utvecklas.Kompetensutveckla.

Ingen är någonsin fullkomlig,Men ett team kan bli!(Citat: Belbin)

45


6.

Produktionsteam och roller.

Våra aktiva roller inom produktionsenheten på ett företag, industri ellerliknande verksamheter vill vi oftast definiera i följande huvudgrupper,roller och befattningsindelningar;

- Produktionsledning, Chef och produktionsledare.- Arbets- och Resursledning.- Processtekniker.- Underhålls- och kvalitetsansvariga.- Operatörsteam.- Projekt- och förbättringsgrupper.

Utifrån dessa olika roller och befattningar ställs det krav ochförväntningar på oss som individer. Förväntningar att gemensamt skapaproduktivitet och effektivitet, skapa högkvalitativa produkter, att tatillvara på och utnyttja erfarenhet och kompetens på ett så optimalt sättsom möjligt. Dessa är bara de övergripande delarna, sedan tillkommermängder av viktiga detaljer i helheten.

Ovanstående 6 roller är de verkliga musklerna i processen. I detta kapitelskall jag fokusera på själva chefs- och ledarskapet och operatörsteam föratt nå ett riktigt effektivt Dream Team. Om förbättringsgrupper och omhur man initierar och organiserar dessa kan du läsa om i Chefsguidenr.18, de andra rollerna kan du läsa mer om i kommande chefsguider omTPM och TQM.

Operatörsteam.

Låt oss nu titta vidare på vad den perfekte operatören skall ta med sig föregenskaper till sitt operatörsteam. I nedanstående har jag inte tagit medde formella utbildningarna, erfarenheten och kompetensen som krävs föratt bli delaktig i gruppen. Detta finns bland annat att läsa i chefsguidenr.5 och nr. 20.

Här handlar det uteslutande om individens inställning, synsätt,engagemang och vilja samt inte minst viktigt, motivation för uppgiftenför att teamet skall utvecklas och lyckas.

46


Här nedan har jag listat 7 viktiga punkter och synsätt för att bli denperfekta operatören i ett produktionsteam;

1. Vill att teamet skall lyckas och utvecklas. Utvecklas teametgemensamt utvecklas även individen.

2. Vill samarbeta mot gemensamma mål. En grundförutsättning föratt ett team skall lyckas är samverkan att med gemensammakrafter nå ett gemensamt utsatt mål.

3. Vill att teamet kontinuerligt sätter högre mål. Viktigt att teametsporrar och engagerar varandra mot högre mål och målsättningarinom alla detaljer, produktivt som kompetensmässigt. Effektersom skapar massor av synergieffekter. Inte minst genomHeadCom TMS™ individuella lönesystem.

4. Vill stödja och hjälpa varandra i vått och torrt. En för alla, alla fören. Ställ upp för varandra och för teamets bästa. Kort sagt, visaen kollegial attityd och lagkänsla och lagmoral.

5. Vill utveckla den lärande organisationen i teamet. Vill vara enviktig del av den utvecklingen, initiera och diskutera med allateammedlemmar om dess vikt för teamets bästa.

6. Vill ta ansvar och vill ta ytterligare ansvar som en viktig del i denpersonliga utvecklingen och som dessutom gynnar teamets bästa.

7. Vill vara en viktig del av teamet. Att känna och ta ansvar förteamets bästa men också att kollektivt inom teamet dela ansvaretmed sina teammedlemmar. Vill vara och känna sig som en viktigdel i teamets dagliga framgångar och utveckling.

Dessa ovanstående 7 övergripande punkter är grunden och stommen tillett mycket starkt och välutvecklande operatörsteam. Medarbetare somhar dessa egenskaper och synsätt kommer automatiskt att skapasynergieffekter som genererar hög produktivitet, effektivitet och inteminst hög trivsel med hög teamoch laganda. Har 8 av 10 medlemmar iteamet denna inställning överförs den samlade kraften garanterat till deövriga två och teamet har skapat ett till 100 % effektivt och samverkandeteam. Ett s.k. dream Team!

47


Arbets- och Resursledning.

En arbetsledning och resursledning är som det låter, ledaren skall ledaresurserna – humankapitalet - och skapa goda förutsättningar förgrupperna att lyckas. Arbets- och resursledarens viktigaste roll är attutveckla människorna i teamen och grupperna på samma vis som enproduktionsledare/chef skall chefsutveckla sina ledare i organisationenoch visa ett gott föredöme i denna fråga.

En arbets- och resursledare skall inte gå in och peta i detaljer eller i desstekniska delar av teamets verksamhet. Överlåt detta till processteknikeroch processchefer. De är tekniker, inte du. Det är heller inte din roll somarbetsledare i organisationen. Som arbets- och resursledare skall du läggaallt fokus på människan och stödja människan i teamen och ge dessabästa möjliga uppbackning och förutsättningar. Tyvärr är det alldeles förmånga arbets- och resursledare som fokuserar på fel saker och då blir detheller inget riktigt bra slutresultat.

Den perfekte arbets- och resursledaren för exempelvis ettproduktionsteam eller produktionsgrupp skall överföra och genereraoperatörens 8 synsätt och egenskaper enligt ovan på alla sin medarbetare,oavsett grupp eller team. Detta måste vara en viktig del att prioritera vidalla samtal med medarbetarna. Framförallt är det viktigt att den utseddeteamledaren har dessa egenskaper och synsätt. Om du som chef når 80 %av dina medarbetare kommer dina team, deras teamkänsla och laganda attgenerera resterande 20 %. Garanterat!

Här nedan följer 9 nya punkter för att vara den perfekta arbets- ochresursledaren i ett produktionsorienterat team:

1. Visa och ha förtroende för teamet. Visa alla medlemmar av teametoch gruppen att du som chef hyser all förtroende och respekt förteamet.

2. Delegera ansvar och befogenheter. Gå inte in själv och peta idetaljer, delegera ansvaret till personer i teamet. Dock en varning;se upp med informella ledare, de har oftast en egen agenda.

3. Inventera och fördela teamets kompetens. Det är viktigt att dufördelar teamets erfarenhet och kompetens på ett rätt sätt. Heltenkelt, rätt man/kvinna på rätt plats med rätt ansvar.

48


4. Stöd teamledare och teammedlemmarna. Du måste stödja ochfinnas tillgänglig för dina medarbetare. Stöd din teamledare ochvara hela tiden tillgänglig och kommunikativ.

5. Stöd och ge utrymme för den lärande organisationen. Var nogamed den kontinuerliga utvecklingen i ett team. Tillsätt faddrar vidnyanställningar och för den samlade kompetensen vidare inomteamet.

6. Detaljstyr inte teamen. Gå inte in och styr det dagliga arbetet idess små detaljer i gruppens dagliga arbete. Delegera. Varövergripande i ditt ledarskap. Överlåt tekniskt styrande tillprocessledning. Som arbets- och resursledare skall du inta en mercoachande roll.

7. Stöd förbättringsgrupper. Som arbetsledare och resursledare skalloch bör du initiera och uppmuntra teamen till att skapa olikaförbättringsgrupper. En förbättringsgrupp kan och bör ha sinkärna i gruppen och fördelas ut på olika team.

8. Inta ett prestigelöst chefssätt. Glöm aldrig att du skall vara enledare, ingen chef som eftersträvar makt och prestige. Du bliromtyckt av gruppen om du intar en ödmjuk och prestigelöstsynsätt till ditt chefs- och ledarskap.

9. Kompetensutveckla dina medarbetare och teamledare. Som chefär det mycket viktigt att du låter dina medarbetare utvecklas. Bådeexternt som internt. Gör gärna dina medarbetare medvetna omFIRO-metoden inom ett teams utveckling. Läs gärna chefsguidenummer 23. Inom HeadCom Education™ finns en rad olika s.k.flexkurser som du kan ta del av. Enkla, konkreta och jordnärakorta kurser som bl.a. är avsedda för stillestånd eller annan formav aktivitet när du som chef vill utveckla dina medarbetare.

Produktionsledningens roll.

Produktionsledningens roll i dessa sammanhang är mycket viktiga förhelhetens utveckling. Som produktionsledare och produktionschef styrdu verksamheten med allt vad detta innebär. Som chef har du storpåverkan för att utveckla en effektiv verksamhet.

49


En produktionsledare har många berörningspunkter med en arbetsledaremen på ett mera övergripande sätt, ett helikopterperspektiv. Under allaomständigheter måste rollen även fokusera på ledarskapet oavsett vadmänniskorna gör. Återigen, ta hjälp av processledare i din organisationnär det rör specialistfrågor och teknikfrågor och fokusera på det verkligabehovet. Oftast är detta inom utveckling – organisationsutveckling,chefsutveckling och kompetensutveckling -, kvalitetsutveckling,kommunikation och utbildning.

Här följer 10 punkter om hur en perfekt chefs- och produktionsledningbör se ut:

1. Stöd alla dina underchefer i sitt dagliga arbete. Visa dig tillgängligoch finns där för dessa när det finns behov. Stötta och ge dinachefer support och uppbackning.

2. Delegera ansvar och befogenheter. Gäller hela din organisationoch hierarki.

3. Chefsutveckla. Chefs- och ledarskapsutveckla din organisation ialla led oavsett chefsbefattning. Ett bra ledarskap skall genomsyrahela organisationen. Detta skapar grundfundamentet till allaDream Team i hela organisationen. Kom ihåg, finns det inget braledarskap i toppen kommer det heller aldrig att finnas det påteamnivå heller.

4. Kompetensutveckla organisationen. Utveckla helheten ut i alladelar av organisationen. Inventera och gör dig en helhetsbild.Fördela dina chefsresurser rätt och använd erfarenhet ochkompetens på rätt ställe.

5. Ge bra förutsättning. Skapa och ge bra förutsättningar från allaplan till alla i hela organisationen.

6. Stöd och ge bra förutsättningar till en lärande organisation. Eneffektiv lärande organisation är en av grundbultarna till ettföretags utveckling.

7. Stöd förbättringsgrupper. Initiera och stöd uppstartanden av olikaprojekt- och förbättringsgrupper. Utnyttja den kompetens somfinns och utnyttja alla innovativa idéer som flödar i ett företag. Tatillvara på dessa förslag och idéer.

50


8. Peta inte i dina underchefers jobb. Grotta inte ner dig i detaljer,detaljstyr inte verksamheten. Ge tydliga mål, inte oklara direktiv.Inta en empowermentroll som chef.

9. Var tillgänglig och kommunikativ. En chefs viktigaste roll är atthela tiden vara synlig och tillgänglig för alla i organisationen.Stötta och supporta alla medarbetare.

10. Inta ett prestigelöst ledarskap. Samma som alla andra chefer;Glöm aldrig att du skall vara en ledare, ingen chef someftersträvar makt och prestige. Du blir omtyckt av gruppen omdu intar en ödmjuk och prestigelöst synsätt till ditt chefs- ochledarskap.

Alla dessa tre olika roller i en produktionsinriktad verksamhet kan medfördel tillämpas i de allra flesta verksamheter.

Om varje operatör, medarbetare, arbetsledare, resursledare ochproduktionsledning anammar ovanstående alla punkter kommer dettagaranterat att generera en mycket bättre arbetsplats och arbetsmiljö.Samtliga medarbetare oavsett befattning och rang inom hierarkin får ettbättre engagemang, större motivation och framförallt en än störrearbetsglädje att gå till jobbet varje dag.

Att känna delaktighet i företagets helhet och utveckling skapar en oerhörtstor glädje hos alla. En glädje som omedvetet skapar högre produktivitetoch effektivitet.

51


7.

Rätt mix av kompetens och erfarenhet i teamet.

Research av medarbetares kunskap.

Det är viktigt att du som arbetsledare och chef gör en korrekt researchoch bedömning av dina medarbetares kunskap och kompetenser. Det ärju dina bedömningar tillsammans med medarbetaren själv som skall bildagrunden till organisationens sammanställda kärnkompetens ochutveckling.

Uppgifterna kommer sedan att ligga till grund för rätt individuell lön,rekrytering och för att ge en klar bild av att rätt kompetens och kunskapfinns i team och grupp. Alla bedömningar sker utifrån HeadCom TMSoch HeadCom Skill graderingsskala.

När du är helt klar och har analyserat ditt resultat och eventuellt gjortjusteringar skall du renskriva och justera dina resultat på datorn. Skriv tillsist ut en färgkopia och ta med dig till kompetenssamtalet eller PU-samtalet. I samtalet går ni igenom era resultat och enas om en nivå somfastställs. Redigera därefter resultaten. Det kommer nästan alltid attfinnas ett gap mellan aktuell kunskapsnivå och mål.

Dessa gap och skillnader bör och skall arbetsledaren/chefen ta upp ikompetenssamtalet med personen och komma överens om en individuellhandlingsplan för att uppnå satt mål. Denna plan och utvecklingsplan börman sätta upp en tidsplan på när målet skall vara uppnått. Det är viktigtatt båda arbetsledare och medarbetare är överens om denna

För att ett bra team eller grupp skall utvecklas till ett riktigt ”DreamTeam” måste alltid rätt kompetens, kunskap, spetskunskap och

erfarenheter finnas i teamet.En bra kompetensmix , ömsesidig respekt och erfarenhet är det

viktigaste i skapandet av ett ”Dream Team”.

52


utvecklingsplan. Det är nu viktigt att arbetsledare och företag stöttar ochger personen rätt utbildning och förutsättningar för att uppnå målet.

Varje chef eller arbetsledare med personalansvar bör göra ensammanställning och kartläggning av teamets eller gruppens samladekompetens och kunskapsområden.

Med det samlade kompetensmaterialet från HeadCom TMS ochHeadCom Skill är det nu enkelt att göra en samlad bild på dengemensamma och samlade kompetensen i en grupp eller i ett team. Meden korrekt sammanställning av alla individuella kompetenshjul ger dettaen ovärderlig information och kunskap till inte bara teamledare,arbetsledare och chefer utan även för hela företaget och organisationensutveckling och framtida behov.

Med detta system har man dessutom möjlighet att arbeta fram en mycketrättvis bedömning på lönesättning och löner.

När man bygger ett Dream Team måste man ha olika former av”lagspelare” med olika roller i teamet. Varje roll och kompetensområdeär lika viktigt som den andres område. Alla roller och ansvarsområden ärlika viktiga för teamets framgångsmaskin. HeadCom TMS och HeadComSkill metod hjälper dig hitta rätt balans i ett team eller grupp.

Nedanstående exempel är ett prov på hur man kan gå tillväga och hur ensamlad kompetens i ett team kan se ut. I nedanstående fall utifrån de kravoch förutsättningar som ges är ett utsökt exempel på hur det kan se ut iett team.

Utifrån detta och liknande exempel kan det sedan vara mycket enklare attrekrytera nya medarbetare till teamet när behovet finns. Då kan mansnabbt få en klar bild av hur den nya personens profil och kompetens börse ut för att på ett effektivt sätt fylla den nya rollen eller luckan efter enperson.

Kompetensindex.

Ett medelvärde och indexvärde får man fram genom attdividera uppmätt kompetens i en grupp med antalet mätta

grupper.Se tidigare exempel.

En bra medarbetare bör ligga på ett medelvärde av 3,25 – 3,75.Ett effektivt Team och Grupp bör ha en sammansatt index

och medelvärde på minst 3,65.På detta sätt får man fram olika team och gruppers effektivitet

och kan jämföra.

53


Genom HeadCom TMS och HeadCom Skill mät- ochgraderingsinstrument får du fram det viktiga medelvärdet samt det viktigakompetensindexet.

Kompetensindex får du genom att räkna ihop poängen från de olikakompetensblocken och dividera med antalet mätta block. Ett bra indexhos en medarbetare ligger på strax under 4,0 eller cirka 3,85.

För att få fram ett Team- och Gruppindex lägger du ihop samtligamedlemmars kompetensindex och dividerar detta med antaletmedlemmar.

Ett bra index på ett team ligger på cirka 4,0. Ett team som har dettasnittindex är ett mycket kompetent och väl balanserad och sammansattteam. I ett team med denna ganska höga kompetens finns mycket storpotential och effektivitet.

Du kan nu använda kompetensindex till en rad olikaanvändningsområden.

Använder du kompetensindex i din lönesättning kan du sätta ett pris påvarje indexnivå och på så vis få fram en rättvis bas att utgå ifrån när duskall sätta lönetilläggen i din organisation.

Kompetensindex kan också enkelt mäta skillnader, kvalitet ocheffektivitet mellan olika team och grupper.

Observera att kompetensindex alltid blir samma oavsett hur mångakompetenskomponenter och block du använder. Ett kompetensindex geroch signalerar en extra styrka ju fler kompetenskomponenter duanvänder i en mall.

För att ett bra team eller grupp skall utvecklas till ett riktigt ”DreamTeam” måste rätt kompetens, kunskap, spetskunskap och erfarenheterfinnas i teamet. Med ett kompetensindex har man ett mycket träffsäkertverktyg att både jämföra med men också på ett mycket lätt vis finna rättbalans av kompetens i ett team.

Chefen eller arbetsledaren spelar här en mycket viktig roll. Det är ju påditt ansvar att göra en noggrann sammanställning och kartläggning avden samlade kompetensen och nivåerna i kunskaperna. Genom blandannat kompetenshjulet och de uppföljande PU-samtalen kan du nu bildadig en uppfattning om hur du kan bygga vidare på ditt Dream Team-bygge. Det är nu du verkligen får användning för allt det förarbete du har

54


lagt ner i din kompetens och kunskapsbedömning. Det är nu dags attskörda frukterna.

Exemplet får ses som en vägledning och som en inspirationskälla attarbeta vidare utifrån sina egna verksamheter och förutsättningar.

Denna utvecklingsplan inom olika kompetensområden är viktig förindividens karriär och utveckling inom organisationen. Det blir också förindividen en utmaning som skapar extra motivation jos individen.

Resultatet ligger också till grund för en effektiv och balanseradsammansättning av team och grupp.

Varje chef eller arbetsledare med personalansvar bör göra ensammanställning och kartläggning av teamets eller gruppens samladekompetens och kunskapsområden.

Med det samlade kompetensmaterialet från mallar är det nu enkelt attgöra en samlad bild på den gemensamma och samlade kompetensen i engrupp eller i ett team. Med en korrekt sammanställning av allaindividuella mallar ger detta en ovärderlig information och kunskap tillinte bara teamledare, arbetsledare och chefer utan även för hela företagetoch organisationens utveckling och framtida behov.

Med detta system har man dessutom möjlighet att arbeta fram en mycketrättvis bedömning på lönesättning och löner.

För att ett bra team eller grupp skall utvecklas till ett riktigt”Dream Team” måste alltid rätt kompetens, kunskap,

Spetskunskap och erfarenheter finnas i teamet.En bra kompetensmix , ömsesidig respekt och erfarenhet är viktiga

komponenter i skapandet av ett ”Dream Team”.

55


Ovanstående skärmdumpar är hämtade från HeadCom TMS™.

56


8.

Att utveckla Team

Att utveckla team och grupper internt baseras alltid på behov och pågapet mellan befintlig kunskap och ställda krav och mål. Svårare än så ärdet inte. Internt ledda och organiserade utbildningar kan även ske iförebyggande syfte som exempelvis vid omorganisationer, säkerhets- ochkvalitétsutbildning.

För en individ med ambition och vilja att utvecklas i sin roll ochbefattning gäller det att optimalt utnyttja alla kurserbjudanden somerbjuds och ta tillvara på alla möjligheter. De flesta interna utbildningarhar du användning för i ditt framtida yrkesliv och karriär. Nästa all internutbildning utvecklar och stärker din erfarenhet. Det är bara att suga åt sigav möjligheterna som ges.

All internutbildning och utveckling bör struktureras och planerasnoggrant och inget får utelämnas eller lämnas åt slumpen. Därför anserjag att en internutbildning bör byggas upp i följande 4 steg för att sedankompletteras med den lärande organisationen.

Här följer i korthet vad dessa går ut på:

Behovsanalys.

Just denna vägledning är framförallt till medelstora och större företag.Mindre företag upp till cirka 50 anställda har oftast en närmare kontrollav sina behov och en snabbare väg till handling. Enkompetensinventering måste i alla utföras även i mindre företag.

Bilda om behov finns en kompetensgrupp som är en sammanhållandelänk för all intern utbildning och utveckling. Detta kan ske på samma vissom man initierar och bildar en förbättringsgrupp. En kompetensgrupp

57


är även den en form av förbättringsgrupp. Läs längre ner i dennahandbok om just förbättringsgrupper.

Första steget blir att göra upp en behovsplan.Gör upp en behovsplan för grupp, team och individ. Det är viktigt attäven fokusera på ett teams samlade kompetens och helhet.

Vad vill vi uppnå och vad är syfte och mål. Strukturera upp alla önskemålefter behov. Klargör vad som bara kan göras externt och i så fall vilkasom skall göra detta. Gå sedan igenom behoven och ta sedan fram deroller, befattningar och den specialkompetens som skall utnyttjas ochsom krävs. Använd dig av den kompetensmatchning som finns tillgängliginom HeadCom TMS™. Där får du enkelt fram alla medspetskompetens inom specifika kriterier och kompetensmatriser.

Du använder dig även av denna kompetensmatchning när du skall tafram de personer eller grupper som skall utbildas eller har ett påtagligtbehov för utbildning inom exempelvis specifika roller ellerspecialkompetens.En klar och tydlig plan är ett krav för att få ett gott resultat.

Kompetenskrav.

Gruppen måste arbeta fram en tydlig bild och målsättning vad man villuppnå. Vad skall vi utveckla och i vad skall vi utbilda. Utse handledareoch faddrar utifrån de roller och matchningar som gjorts. Tillse att dessafår de nödvändiga resurser och förutsättningar som krävs. Gör upp enkravspecifikation med alla viktiga punkter. Gör upp en tidsplan ochstrukturera upp schema och innehåll tillsammans med handledare ochfaddrar.

Gruppen bör göra upp en generell mall på vad som kontinuerligt börutvecklas.

Kompetens- och resursinventering.

Innan vi gör en strategisk och samlad plan för vår internutbildning ochinterna utveckling måste vi göra en inventering av våra resurser. Det ärnödvändigt att få en klar bild och kartläggning över företagets samladekompetens. Annars kan vi inte på ett optimalt sätt utnyttja resursernafullt ut. Att göra en tydlig kartläggning av de samlade resurserna gör dubäst på HeadCom TMS™ programvara, ett komplett verktyg för dettasyfte.

58


Internutbildning.

Dags för konkret handling. Handledare och faddrar samlar alla deaktuella deltagarna och informerar om syftet med utbildningen och vaddenna skall och bör leda till. I de flesta fall skall utbildningen leda till encertifierad kompetens för individen. Mål måste vara ett certifierat resultat.

All intern utbildning bör och skall formaliseras. Här följer 8 viktigapunkter som bör efterlevas när man planerar för en seriösinternutbildning;

1. Kursbudget.2. Tidsplan och kursschema.3. Utbildningsansvariga.4. Dokumentation.5. Specialanpassningar.6. Utbildningsgrupper.7. Kursledareförmåga.8. Kursmaterial och kursdokumentation.

Kursbudget.

Även internutbildning bör budgeteras och prissättas med tanke påtidsåtgång och interna kursledare samt omfattningen avutbildningsgrupper.

Tidsplan och kursschema.

När det avses dagskurser, flerdagskurser eller etappkurser bör dessaschemaläggas och tidsplaneras i god tid för kurs. Flexkurser eller kortaresnabbkurser behöver däremot inte tidsläggas om man inte vill ellerbehöver. Dessa flexkurser kan en chef sätta in med kort varsel videxempelvis driftstopp eller liknande.

Utbildningsansvariga och kursledare.

Oavsett storlek på företag bör ledningen peka ut ansvariga personer (ellerarbetsgrupp) för all intern utbildning. Detta kan exempelvis vara engrupp som arbetar och utvecklar den lärande organisationen inomföretaget. Utsedda kursledare som utnyttjas vid internutbildning måstegivetvis ha specialkompetens inom aktuellt område. Använd dessa somkoordinatorer och kontaktpersoner i all internutveckling. Se ävenpunkten om kursledarförmåga.

59


Dokumentation.

Alla kurser och utbildningar skall dokumenteras och formelltprotokollföras och arkiveras. Här skall anges aktuell data såsom kurs,syfte, kursledare, tidpunkt, deltagare, grupp och eventuella certifieringar.All dokumentation skall finnas tillgänglig för uppföljning och historik.

Specialanpassningar.

Individuella specialanpassade utbildningar bör tillgodoses utifrånindividens behov. Chefen bör även ta hänsyn till individens önskemål.Detta är mycket viktigt för individens motivation och att få individen attkänna sig viktig, behövd och respekterad. Enkla detaljer som fårpersonen att känna delaktighet i företagets utveckling. Företag somnegligerar detta och inte lyssnar på individens önskemål och behovstryper och kväver människans motivation och arbetsglädje. Saker somkan få förödande effekter på effektiviteten.

Utbildningsgrupper.

När du som kursledare eller ansvarig planerar en utbildning och kurs fören grupp eller ett team bör det inte vara för många i gruppen. Högst 8-10personer i gruppen för att få en kommunikativ och effektiv utbildningdär alla i gruppen får komma till tals. Är behovet större bör detorganiseras i olika mindre och tätare grupper. Rör det sig mer om ettinformationsmöte kan det givetvis vara en stor gruppmänniskor.

Kursledarförmåga.

Interna ”lärare” och kursledare måste ha förmågan och kunskap attförmedla ”knowhow”, syfte och mål till andra människor. En sådanperson måste även ha ingående kunskap om den lärande organisationssyfte och roll varför företaget arbetar med den lärande organisationensmetod. Kursledare bör även generellt vara duktiga på att tala inför publikoch att på ett naturligt sätt leda kurser. I detta fall vill jag rekommenderachefsguide nr. 22 om kurs och presentationsteknik.Guide finns tillgänglig inom HeadCom Education™

Kursmaterial och kursdokumentation.

Även kursmaterialet är en viktig del i en internkurs. Underskatta därförinte vikten av en väl förberedd kursdokumentation. Oavsett vilken formav interutbildning eller kursens innehåll måste du alltid göra ett

60


kompendium eller en kurspärm. Använder du gig av HeadComEducation™ har du alltid tillgång till kursmaterial i form avchefsmanualer eller chefsguider. Dessa är färdiga att skriva ut och häftaihop eller sätta in i en kurspärm.

Den Lärande Organisationens roll.

Om en lärande organisation skall fungera fullt ut i ett företag måsteföretaget stödja erfarenhetsutbyte och ständiga förbättringssystem medett kommunikationsnät som kontinuerligt är under utveckling. Därförbör företaget internutbilda alla sina chefer och ledare inom den lärandeorganisationens roll och syfte. Återigen, kompetens skaparkonkurrenskraft och effektivitet.

Allt lärande är att upptäcka saker och ting vilket förändrar och utvecklarmänniskans tankesätt och handlande. Att lära innebär förändring och vimänniskor lär ständigt. Lärande är ett sätt för oss att omedvetet förhållaoss till vår omgivning.

Lärande är en ständig process för oss i alla sammanhang och i allarelationer. Allt lärande ger en lång rad effekter, som att det förbättrar vårtbeteende och attityd, ökar vår insikt, kunskaper och skicklighet och somallt sammantaget resulterar i större erfarenhet.

Eftersom vi i princip befinner oss mer än 50 % av vår vakna tid påjobbet eller med arbetsinriktade frågor och tankar anpassas dess tankartill ett rent organisatoriskt tänkande. Den lärande organisationen i ettföretag är en kontinuerlig utvecklingsdynamo.

En lärande organisation är en organisation som hela tiden utvecklas ochförändras i takt med att medarbetare och chefer utvecklas och förändras.Detta är oerhört viktigt i alla företag där äkta spets- ochspecialkompetens oftast besitts av ett fåtal personer och om någon avdessa lämnar företaget försvinner även viktig spetskompetens.

Den lärande organisationen har alltså en mycket stor roll – eller rättaresagt, måste ha en stor roll - för ett företags kontinuitet. Det gäller för allaansvariga, företagsledare och chefer att skapa former och förutsättningaroch en bra intern plattform för lärandet som till att säkra så att kunskapoch erfarenheter stannar kvar och utvecklas inom företaget.

61


I chefsguide nr. 5, om den lärande organisationen kan du läsa mer omdetta begrepp.

62


9

Teamsamtal.

Det är inte bara individuella utvecklingssamtalen som är viktigt för dinamedarbetare utan de olika teamoch gruppsamtalen är också av stor viktoch en bidragande faktor i medarbetarnas utveckling. Dessa teamsamtalfår också ses som en del av din teamoch grupputveckling.

Det är viktigt att du som chef håller utvecklingssamtal med ditt/dinateam och grupper. Att du håller kontinuerliga utvecklingssamtal med dinagrupper visar att du bryr dig, att du lyssnar på dina grupper ochmedarbetare och att du visar respekt och som skapar förtroende vilket ihög grad kommer att öka ditt förtroendekapital.

Utifrån mitt synsätt och erfarenhet har du som chef två olika team- ochgruppsamtal att hålla och dessa två är:

Utvecklingssamtal med ditt eller dina team och arbetsgrupper.

Utvecklingssamtal med din chefsgrupp, dina avdelningschefer,teamledare och gruppledare.

När du som chef håller ett utvecklingssamtal med din grupp finns det enhel del saker du bör tänka på och som du bör planera innan självasamtalet. Dessa förberedelser är oftast tillämpningsbara i båda dessa olikasamtal och många av förberedelserna är de samma som i de individuellasamtalen. Här följer mina 10 punkter:

Det är alltid du som chef som kallar till samtal och som sedanleder samtalet. Du talar om syftet med samtalet och om vadsamtalet skall fokusera på. Oftast finns den saker som ni bör sättafokus på. Det är du som chef och samtalsledarare informerar ochkräver handling och styrning. Kom ihåg att du får ses somsamtalets ordförande.

Avsätt gott om tid för dessa samtal. Minst två timmar bör duräkna med. Visa respekt för dina gruppmedlemmar, lyssna på vadde har att säga och stressa inte. Betrakta dessa samtal som likaviktiga som de individuella PU-samtalen.

Planera och genomför dessa samtal cirka varje kvartal omgruppen är ny. Är gruppen mogen och väl sammansvetsad kanske

63


två samtal om året räcker men sammankalla samtal om det finnsönskemål och behov av detta. Lyssna på teamets behov.

Kom ihåg att du som chef måste föregå med gott exempel ochleva som du lär. Låt dina teamoch gruppledare få en positivattityd och känsla att ta med sig till sina team och grupper och låtdetta genomsyra hela organisationen.

Innehållet i ett Team- och Gruppsamtal bör fokuseras påuppsättning av mål, ledarskapet, styrning ochverksamhetsuppföljning. Är det ett gruppchefsamtal bör mycketfokuseras på ledarskapet.

Teamutveckling och kompetensutveckling. Diskutera och ha endialog om den lärande organisationen.

Feedback. Ge tydlig feedback och direktiv om hur feedback börges, både kollegialt och inom teamet och gruppen. Påtala viktenav att feedback och återkoppling ges kontinuerligt. Läs mer omfeedback i kapitlet om feedback och kollegial feedback.

Klargör och ta reda på vilken typ av stöd och hjälp som teamet,teamoch gruppledarna behöver av ledningen och av mig somchef.

Uppmuntra ditt/dina team och ledare och ge stöd där detbehövs.

Dokumentera samtalen och gör upp en handlingsplan ochplanera för framtiden. Gör alltid en uppföljning av dessa samtal.

När du håller dina samtal med teamen och grupperna bör du alltid ge alladina medarbetare möjlighet att komma till tals och ventilera sinasynpunkter. Kom ihåg att alla är lika mycket värda. Det är viktigt att alla iteamet är lika engagerade och får säga sitt och att alla tycker att det kännsmeningsfyllt. Det är viktigt för teamkänslan. I ett teamoch gruppsamtalär det viktigt att du som chef styr samtalet och får kvalité på samtaletsamt att ni alltid kommer fram till konkreta resultat och eventuellahandlingsplaner. Gör en dokumentering över ert samtal som du kananvända vid senare tillfälle och uppföljningar.

64


Kom ihåg att dessa teamoch gruppsamtal kan generera i en rad positivaeffekter såsom exempelvis följande:

Större och bättre förståelse till varandra inom teamet ochgruppen.

Ökad arbetsglädje och motivation.

Ökad kompetensutveckling och personlig utveckling.

Ökad effektivitet och bättre resultat.

Ökat förtroende och tillit skapar bättre anda och trivsel.

Bättre och utökat informationsflöde.

Om du som chef har många olika team och grupper bör du välja attdelegera dessa teamsamtal och utvecklingssamtal till dina team- ochgruppledare. Vad du bör göra vid dessa tillfällen är att ge dina teamledareoch avdelningschefer uppmuntran, stöd, tid och förutsättningar för att deskall ro iland detta på bästa möjliga sätt. Avsätt tid och ge dom resurserför att lyckas. Tala om vikten av dessa samtal och betrakta dom som enhumaninvestering. Det skapar respekt och förtroende inte bara för digsom chef utan också för dina teamledare.

Kom sedan till sist överens om vad de bör rapportera till dig och interapportera. Många av dessa samtal är och skall vara konfidentiella ochdetta skall alltid respekteras. Lita på dina teamledare. Däremot är det avyppersta vikt att givna löften och handlingsplaner åtgärdas och löfteninfrias. På så vis skapas ett starkt förtroende. Ett ömsesidigt förtroende.

Dokumentation av Teamsamtal.

Då PU-samtalet är ett formellt utvecklingssamtal med medarbetaren böroch skall varje individs PU-samtal dokumenteras i någon form. Hur mandokumenterar ett utvecklingssamtal finns det säkerligen många olika idéerom men jag skall här nedan ge några enkla och bra tips om hur det kan seut.

En dokumentation av PU-samtalet bör man göra av många aspekter menframförallt för att på ett enkelt sätt kunna följa upp medarbetarenskunskap, kompetenser, framsteg och utveckling från år till år iverksamheten. Har man många anställda som man skall hålla PU-samtalmed måste man dokumentera allt som är viktigt. Dokumentationen ärockså en respekt för medarbetarens utveckling och karriärmöjligheter.

65


Jag har delat in dokumentationen i tre delar;

Kom ihåg att det finns färdiga mallar inom HeadCom konceptsystem föralla former av dokumentation av medarbetarsamtal.

1. Uppföljning av föregående Team- och Gruppsamtal.2. Nuvarande situation, återkoppling och bedömning. Baserat på de

fem kompetensnycklarna.3. Sätta upp mål, åtgärder och aktivitetsplan för nästkommande

period.

66


1. Uppföljning av föregående Team- och Gruppsamtal.

Börja gärna dokumentationen genom en återkoppling till föregående årsdokumentation om du har någon sådan. Ta upp alla de viktiga beslut, måloch åtgärder ni då kom överens om och diskutera igenom viktigakommentarer och överenskommelser.

67


2. Nuvarande situation, återkoppling och bedömning.

Dokumentera sedan teamets nuvarande arbetssituation inom de olikakompetenserna, kunskapsområdena och ansvarsområdena.

När du gör din feedback och återkoppling om teamets kunskap var dåmycket noggrann och objektiv i din bedömning och framförallt lyssnaoch ta till dig av teamets och teammedlemmarnas synpunkter i respektivekompetens. Utgå ifrån kompetenshjulets bedömningsskalor så får du enenhetlig och samstämmig bild av kunskapsnivåer, mål och utveckling.Bedömningsskalorna följer återigen nedanför dokumentationsmallen omde olika kompetensnycklarna.

Dokumentera de viktigaste kunskaps- och kompetenserna inom varjekompetensnyckel.

3. Sätt upp mål, åtgärder och en aktivitetsplan förnästkommande period.

Att sätta upp tydliga och klara mål är en mycket viktig detalj i PU-samtalet och som bör och måste dokumenteras. Denna del i samtalet ären klar motivationshöjande åtgärd.

Samtliga planer, mål och åtgärder som ni båda kommer överens ommåste vara tydliga, klara och enkla utan chans till missförstånd och senarekonflikter. Målen skall vara mätbara ur utvecklingssynpunkt ochresultatmässigt. För varje mål och åtgärdsplan som man kommer överensom bör och skall man sätta upp en tidsplan när mål och åtgärder skallvara uppfyllda. Denna tidsplan är helt individuell och beroende påverksamhetens art. Men kom ihåg att mål måste vara ”eggande” ochutmanande annars försvinner inspiration och motivation.

Till sist, när utvecklingssamtalet är avslutat och dokumentationenrenskriven och daterad skall Teammedlemmar och chef skriva underdokumentationen och teamledare och medlemmarna skall få en kopia avdokumentationen.

Samtliga dokumentationer bör alltid behandlas seriöst ochkonfidentiellt.

68


Fallgrop

Om ett Team- och Gruppsamtal inte har utmynnat i något konkreteller i någon konstruktiv handlingsplan för teamet är det att betrakta

som ett misslyckat teamsamtal.

Gör så här

Dra lärdom av ovanstående punkter och synpunkter.Försök att själv komma till insikt i vad du själv skulle vilja ha ut av

ett utvecklingssamtal med din chef.Tänk dig sedan in i dina medarbetares och teams situation

69


10

Lär av ytterligheterna och skillnaderna mellan Dream Team ochineffektiva team och grupper.

Här nedan följer ett antal punkter och faktorer som visar skillnadernaoch ytterligheterna mellan ett s.k. Dream Team eller ett effektivt teammot ett ineffektivt team eller ett mindre samspelt team. Tyvärr finns detmånga arbetsplatser som har mindre bra team och grupper. Många avdessa skulle kunna bli mycket mera effektiva om kunskap och tid fannsatt utveckla teamen och grupperna.

Många låser sig och fokuserar mer på vinster, hårdvara, maskiner ochspariver än att istället lägga fokus på den s.k. mjukvaran och utveckla sinagrupper, team och medarbetare istället.

Faktorer:

Stämning och atmosfär i teamet;

Effektiva team:Informell och avslappnad miljö, trygghet och trivsel råder. Alla tyckerdet är kul att gå till jobbet och finner en tillfredsställelse och utveckling idetta.

Ineffektiva team:Här råder oftast en spänd och mera formell miljö. Många avteammedlemmarna upplever en mera otrivsam stämning och alla är påsin vakt. Ingen litar på eller har förtroende för varandra.

70


Kommunikation;

Effektiva team:Samtliga medlemmar är aktiva och det finns en öppen är ärligkommunikation och dialog med alla. Givande arbetsdiskussioner som ärutvecklande för alla i teamet.

Ineffektiva team:Här finns mycket tomt prat och ytlighet i diskussionerna. Mycket passivtprat som inte utvecklar. Dåliga arbetsdiskussioner råder som oftast slutari konflikt.

Mål och målsättningar;

Effektiva team:Inga oklarheter råder. Här finns en klar tydlighet och alla accepterar ochrespekterar uppsatta mål. Här samverkar och samarbetar alla motgemensamma mål.

Ineffektiva team:I ett ineffektivt team råder det alltid delade meningar om målen. Oftastotydliga och oklara och man lägger oftast ner energi på fel saker genomatt diskutera varför de är så etc. etc.

Feedback och återkoppling;

Effektiva team:Teammedlemmarna själva ger varandra kontinuerlig feedback ochkonstruktiv kritik men också mycket uppmuntran och beröm. Öppna,raka och ärliga dialoger finns alltid.

Ineffektiva team:Här sker återkopplingen mera sällan och sporadiskt. Mycket avåterkopplingen är också baserat på egna värderingar. Det finns för fåärliga dialoger. Oftast falsk feedback för egen vinnings skull!

Konstruktivt beröm;

Effektiva team:Kontinuerlig uppmuntran och ärligt menat beröm.

Ineffektiva team:I ett ineffektivt team sker beröm mycket sällan och när den ges är denkanske inte alltid ärlig och konstruktiv utan mera ytlig.

71


Roller och ansvarsfördelning;

Effektiva team:Tydliga ansvarsområden och roller. Alla vet vad som gäller och ingettjafs. Alla tar ansvar för alla.

Ineffektiva team:Oklara och otydliga roller och interna gränser. Mera upp till var och enoch attityden, ”jag gör bara mitt”.

Arbetsfördelning;

Effektiva team:Flexibel och jobbar med lärande organisation.

Ineffektiva team:Otydlig och falsk. Skyfflar gärna över ansvar till andra i teamet.

Värderingar;

Effektiva team:Diskuteras kontinuerligt, Allas värderingar respekteras och alla prövas.

Ineffektiva team:De egna värderingarna gäller, brist på respekt och lyhördhet, litetnytänkande.

Beslutsfattande;

Effektiva team:Samförstånd och konsensus. Tydliga beslut fattas.

Ineffektiva team:Mycket oklarheter. Osäkra beslut om överhuvudtaget beslut tas. Mycketkompromissande och otydlighet.

72


Känslor;

Effektiva team:Alltid mycket viktiga i ett Dream Team. Alla förstår och alla visar sinakänslor öppet. Mycket empati.

Ineffektiva team:Normalt visas inte känslorna öppet. Mindre förståelse för varandraskänslor. Mindre empatiska känslor.

Makt och teamledning;

Effektiva team:Egentligen är det internt oviktigt vem som är ledaren då teamet har klararoller och alla respekteras av alla. Teamet har mycket tydligaansvarsområden.

Ineffektiva team:I dessa team råder mycket återkommande maktkamp som hämmarverksamheten. Oftast otydlighet och oklara roller. Informella ledare medegna agendor är rätt vanligt.

Konflikter och konflikthantering;

Effektiva team:Konflikter diskuteras kontinuerligt och öppenhet råder. Konflikter lösesnormalt av gruppen själva. Alla tar ansvar för en lösning. Öppen attitydgäller.

Ineffektiva team:Antingen öppen konflikt som ingen vill ta i eller att den förnekas ochsopas under mattan. Oftast sopas konflikter under mattan och bara växerdå ingen tar ansvar att ta tag i saken. Brist på kommunikation.

73


Kunskap och kompetens;

Effektiva team:Mångfald råder. Både spetskompetens och bred kompetens finns inomteamet. Alla lär av alla och alla utvecklas. En väl fungerande lärandeorganisation råder i teamet.

Ineffektiva team:Spetskompetens och specialister dominerar oftast i de flesta frågor.Vanligt är att gruppen har för många individualister. Det krävs andrakompetenser som kan berika. I dessa team händer det allt som oftast etten informell ledare kväver kompetenser.

Fallgrop

Gör inte misstaget och tro att allt fungerar perfekt i teametoch är självgående. Du kan lätt springa på en smäll.

Gör så här:

Inte någonting är självgående utan underhåll!Jobba hela tiden med ditt team, lyssna på medarbetarna,lyssna på behov och eventuell hjälp och stöd,Peppa, uppmuntra och stimulera kontinuerligt!Var framförallt uppmärksam på olika signaler.

74


11

Regelbunden feedback och återkoppling.

När man talar om feedback i ett team talar man om två olika former av feedback ochåterkoppling, dels feedback från ledningen och chefen, dels feedback inom teamet ochmedlemmarna själva. Läs mer om konstruktiv feedback och dess regler längre fram idetta kapitel.

Styrkan inom ett moget team grundar sig mycket på den kontinuerligainterna återkopplingen och den konstruktiva kritiken somteammedlemmarna själva ger till varandra. Det är också chefens roll ochuppgift att uppmuntra alla medlemmarna i teamet att ge varandrafeedback, ris och ros. Detta utvecklar både individuellt och som team ochär en del av den naturliga mognadsprocessen i ett team.

Ju mer moget ett team blir desto mer konkret, rak och ärlig bliråterkopplingen. Uppmuntra och uppmana teamet att alltid ha så att säga”högt till tak”, ”raka rör” och öppenhet i sina dialoger med varandra. Enmogen grupp stärks ytterligare i sina positioner och sammanhållning.

När chefen skall ha feedback med teamet skall detta alltid handla omteamets resultat, mål och resultatuppföljning, arbetskvalité, kreativitet ochkvalitetsuppföljning. Återkopplingen bör också innefatta samarbete,samverkan och engagemang samt konflikthantering.

Individuell feedback skall röra den enskildes starka och svaga sidor,konstruktiv kritik och beröm, mycket beröm.

Återigen, var mycket noggrann och väl förberedd, påläst, tydlig ochkonstruktiv i din feedback både vad gäller kritik och beröm.

75


Konstruktiv feedback.

Feedback är en av alla dessa engelska termer och lånordsom vi vardagligen använder oss av.Feedback står för återkoppling och konstruktiv kritik.

Att ge kritisk återkoppling är en daglig del i ditt ledarskap. En mycketviktig del dessutom.

Konstruktiv kritik är inte helt lätt att vare sig ge eller att ta emot. Svår föratt den måste vara väl genomtänkt och konstruktiv samt konkret. Svår attta emot då många har svårt för att ta till sig kritiken och att använde denpå rätt sätt. Det finns många chefer som drar sig för att kritisera och geåterkoppling men observera att det är mycket värre för individen att intege kritik alls.

Som chef måste du ge feedback, det är en självklar del i ditt ledarskap.

All kritik behöver inte heller vara dålig kritik som många tycks tro.Konstruktiv kritik kan också vara ett sätt att få individen ochmedarbetarna att gå framåt och att komma vidare i sin utveckling.

Det primära syftet med feedback är att hjälpa. Att hjälpa en människa attförbättras att ändra ett mindre bra beteende och utvecklas i olika avsikter.Feedback är en viktig del i människans utveckling!

Som chef bör du verkligen vara observant på att din feedback går framoch att mottagaren tar till sig av din kritik. Ta därför aldrig för givet attkritiken går in.

Återigen, många har svårt att ta till sig kritik, olika försvarsmekanismerträder i kraft såsom att de inte vill förstå och förkastar kritiken. Vissa villförsvara sig och vill förklara sig. Det är viktigt att personen förstår digannars kan ni aldrig komma vidare och göra uppföljningar och utvecklas.

Du bör också vara medveten om vad det är du egentligen villåstadkomma med din kritik. Vad är målet och vad har det för syfte.

En av de absolut viktigaste sakerna som du bör tänka på är attåterkopplingen är väl genomtänkt och konkret och att du har ”torrt påfötterna”. Slarvig och ogenomtänkt kritik kan slå undan fötterna påvilken duktig medarbetare som helst och såra individen. Felaktigfeedback kan alltså få förödande effekter. Individen kommer med allsannolikhet heller aldrig mera att ha förtroende för dig som närmaste

76


chef. Sedan spelar det ingen roll hur många gånger du ber om ursäkt,skadan är redan skedd.

Tänk på följande synnerligen viktiga punkter innan du ger individuellåterkoppling;

Ge aldrig kritik till någon när andra hör på! Kritik är individuelloch skall ges i förtroende!

Ge aldrig kritik och återkoppling på lösa grunder och påhörsägen. Kritik måste vara konstruktiv, konkret och ärlig!

Undvik kollektiv kritik. Det finns alltid individer i en grupp somgjort sitt yttersta trots gruppens misslyckande.

Ge kritik i Jagform, kritiken skall komma från dig som chef, inte”vi anser” eller ”man tycker”.

Ge endast konkret och väl genomtänkt återkoppling. Tänk tillväl innan du ger återkoppling.

Lägg inga personliga värderingar i din kritik. Kritiken måste varaobjektiv och konkret.

Racka inte ner på individen. Individens tanke kan vara god mensjälva beteendet fel.

Följ upp din återkoppling och ha en bra dialog vid era personligasamtal eller teamsamtal.

Du kan även läsa mer om feedback senare i kapitlet om Team- ochGruppsamtal.

Ta lärdom av dessa punkter och du kommer i framtiden att åtnjuta ettstort förtroende från din personal.

Att ge beröm är också en viktig del i ditt ledarskap. Ge beröm ofta, detstärker dina medarbetare! Visa uppskattning till dina medarbetare för attde skall utvecklas och växa på jobbet och i sina arbetsuppgifter!

Men även här gäller det också att ge konstruktivt beröm, berömmetmåste också vara väl genomtänkt, ge aldrig beröm hur som helst ochkasta inte bara ur dig beröm bara för att du känner för att ge beröm. Omdu gör detta ofta kommer dina medarbetare att upptäcka detta och dåkommer det inte att ge någon effekt. De kommer heller inte att kunna litapå dig och ha förtroende för dig fullt ut.

77


Du kan också ge beröm för ett misstag, den goda vilja och inställningenkan vara mycket bra men genomförande kan ändå misslyckas. Tala omdet! Läs mer om beröm kapitel om konstruktivt beröm.

Som chef tycker jag också att du skall be att få feedback ifrån dinamedarbetare. Likaså skall en coach eller teamledare be att få feedbackfrån sina kollegor och medarbetare i teamet. Syftet är att stärka dinmedvetenhet och självkänsla att bli en bättre chef och coach helt enkelt.Detta kan du göra på två olika sätt:

Via en anonym enkät

Eller via direkt feedback.

En enkät kan vara att föredra då medarbetarna då kan vara anonyma ochatt du själv kan stolpa upp saker som du vill att de skall svara på typföljande exempel:

Mitt sätt att:

Fatta beslut.

Ge information.

Delegera.

Motivera och peppa.

Kommunicera och lyssna.

Enskilda samtal.

Vad kan jag konkret göra för att chefskapet skall bli bättre.

Starka och svaga sidor.

Naturligtvis kan denna lista göras längre men ta inte upp alltför mångapunkter då det kanske kan ge en negativ effekt och få människor atttröttna. Ta bara upp de viktigaste punkterna typ som ovan.Tala om syftet för dina medarbetare och varför du vill ha feedback.

Förhållandet chef – medarbetare handlar om samspel och att skapa ettömsesidigt förtroende och förståelse.

78


Kollegial feedback inom teamet.

Ett dreamteam är oftast i ett stort behov av varandra och de behöverfeedback av varandra kollegialt och internt inom teamet eller gruppen.De är i samma situation och de har många gemensamma nämnare.

Om arbetsledargruppen eller chefsgruppen känner varandra väl och är ettsammansvetsat gäng är det enklare att ha en öppen och ärlig dialog. Taupp diskussioner om hur och när ni kan stötta varandra och ge varandrakonstruktiv feedback. Detta är feedback som troligen kommer att ge eralla otroligt mycket. Du kommer att lära av dina chefskollegor och dekommer att lära av dig. Att lära av varandras misstag och framgångar.

Personligen vill jag rekommendera att ni minst en gång i veckan gervarandra feedback eller allra helst varje dag om det är möjligt. Följandekonkreta saker bör ni då ta upp:

Det bästa Vi gjort under veckan.

Det värsta som hänt under veckan.

Detta har Vi lärt oss och dragit nytta av.

Bra saker som enskilda teammedlemmar gjort.

Jag upplever att du gjorde… detta bra,….detta mindre bra etc.

Fråga gärna och var lyhörd inom teamet.

En tätt och väl sammansvetsat Dreamteam skall också ställa sig fråganoch rannsaka sig själva följande frågor och synpunkter;

Hur fungerar vi som team och grupp.

Vad behöver vi utveckla.

Vad behöver jag individ inom teamet utveckla som ni ser det.

Vad behöver kollegorna och arbetskamraterna utveckla.

Vad bidrar vi med till varandra.

Ställer vi upp tillräckligt för varandra när vi har behov.

Lär vi av varandras starka sidor.

Tar vi lärdom av varandra svagheter.

Hur ser vi egentligen på varandras beslut.

Be om feedback om du känner för det.

79


Konstruktivt beröm och positiv feedback.

Beröm i alla sammanhang oavsett till vem i en organisation ger alltid ettbättre arbetsklimat. Så är det bara. Det kommer alltid att förstärkarelationerna mellan chefer och medarbetare. Beröm och uppskattning ärpositiv feedback för någonting man gjort bra och som får oss alla att måbra invärtes och växa och utvecklas som individer.

Tyvärr sitter detta långt inne för många chefer och ledare ute iorganisationerna, de har svårt ett ge beröm och uppskattning till sinamedarbetare. Vad detta beror på är svårt att säga men för många är deten bristande kunskap och insikt i hur viktigt det är för medarbetaren attfå positiv bekräftelse på något han eller hon har gjort bra.

Undersökningar har gjorts med försöksgrupper där personerna ficksamma arbetsmoment och uppgift att lösa för att sedan få olika formerav feedback.

En del personer fick ingen feedback alls, total tystnad alltså. En del avpersonerna fick negativ kritik och en del fick positiv feedback och berömför insatsen. Slutsatsen av detta test blev att total tystnad var de värstamed dålig motivation och arbetsresultat som följd. Sedan kom negativkritik som i sin tur gav samma resultat i uppföljningen. Bäst var denpositiva feedbacken och berömmet som gav högre motivation,arbetsglädje och större effektivitet.Samma test har gjorts med team och resultatet har blivit detsamma.

Slutsatsen är att absolut tystnad är det värsta en chef eller arbetsledarekan göra. En dålig eller ingen kommunikation alls kan alltså få förödandeeffekter i en organisation. Tystnad skapar också konflikter ochmisstänksamhet. Människor blir osäkra och dåligt självförtroende blir ettnaturligt resultat. Följs tystnaden också av ”konstiga och osäkra blickar”kan resultatet bli skrämmande och full kaos är igång. I princip, säg vadsom helst men håll inte tyst.

Samtidigt bevisar detta att positiv feedback och uppskattning stärker våraarbetsroller, vi känner oss mera betydelsefulla och en ännu störrearbetsglädje skapas. Uppskattning och beröm är den absolut enklaste ochen av de mest motivationshöjande åtgärderna en chef eller arbetsledarekan ge.

80


Här är mina 10 tankar och synpunkter vad som man bör veta omberöm;

Beröm kan i motsats till kritik ges även kollektivt, ge eloge till engrupp när gruppen gjort något bra.

Ge gärna beröm till en person när andra hör på, men kritikenmåste ske mellan fyra ögon.

Var noga med hur du ger individuellt beröm. Gör det seriöst ochärligt annars ger det mindre effekt. Titta in i ögonen och vartrovärdig och framförallt, mena vad du säger!

Beröm måste vara ärligt menat.

Ge inte beröm utan anledning, hitta inte på anledningar bara föratt du känner för att ge beröm.

Beröm måste vara välförtjänt.

Ge beröm även för mindre till synes små oviktiga detaljer, detvisar att du som chef bryr dig och är medveten om individuelltgoda arbetsinsatser även i smått och inte bara stort.

Vid era personliga och enskilda samtal bör du göra ensammanställning av alla positiva egenskaper och bra utfördaarbeten och tala om detta. Rätt beröm stärker individenssjälvkänsla och självförtroende.

Ge beröm direkt, vänta inte till imorgon!

Sluta ge ”klapp på axeln” om du inte menar det! Gå inte runt ochdunka folk i ryggen hur som helst. Det måste alltid finnas enmening i allt du gör och säger.

Apropå den sista punkten, ge inte s.k. värdelöst beröm typ ”bra jobbat”,den typen av beröm säger för lite och ger heller ingenting. Inget konkretatt ta till sig av! Säg istället något mera konkret och kärnfullt som teameteller medarbetaren verkligen kan ta till sig av. Exempelvis följande;

81


Till gruppen;

”Idag gjorde ni en mycket bra arbetsinsats i samband med xxxoch ni översteg mål med råge,…en stor eloge till Er alla”!

Kom ihåg att när du är generös och har en generös attityd som chef genererar dettaeffekter, en form av ringar på vattnet.Dessutom kommer beteendet att upprepas och ännu fler positiva effekter kommer attuppnås.

Att ta emot feedback.

Att kunna ta emot feedback är heller inte så lätt och för mångamänniskor är detta lika svårt som att ge konkret feedback.

Blyga människor och då speciellt de människor som inte alltid är såöppna och framåt kan ha svårt för detta. Många viftar bort de medkommentaren; ”Ah, det var väl ingenting” eller, ”Nja, det borde varitbättre”….Känner du igen detta? Ja naturligtvis då de flesta av oss inte äralltför stora i orden och ganska modest blyga i allmänhet.

Att får feedback, oavsett i vilken form det än är, utlöser det alltid någonform av reaktion. Vissa tar till sig och bearbetar och/eller slickar i sigberömmet som ett katt lapar gräddmjölk. Många har en tendens att viljaförklara sig eller försvara sig och kommer alltid med bortförklaringar.Den sista kategorin är den blygsamma typen som i princip säger ”Äsch”till allting och undervärderar sig själva. Kanske p.g.a. dåligtsjälvförtroende.

Här följer en liten lathund och nyckel som kan vara bra att bära med sigtill nästa utvecklingssamtal. Med denna illustration kan du snabbt få ettgrepp om människan mitt emot dig.

82


Att ge feedback är alltid välkommen oavsett hur den än tas emot ochvilka reaktionen den än framkallar. Om feedbacken är rätt analyserad ochrätt gjord – vilken man måste förutsätta – hjälpen den alltid personen ifråga. Även om personen inte vid just det tillfället är direkt mottagligkommer den i förlängningen alltid att vara nyttig. Även om sanningeninte alltid är lätt att höra men innerst inne är den ändå behjälplig.

Ger du felaktig feedback som chef vid exempelvis era samtal kommer dubara att skada personen i fråga så därför är det av absolut yttersta vikt attåterkopplingen alltid är korrekt och konkret.

Förkasta

Att förkasta feedback är även en form av förnekelse. Man är intemottaglig eller vill inte erkänna återkopplingen. Kanske innerst inne manär medveten men vill knappast erkänna det för sig själv. Ofast är självaattityden utåt ”Det här rör inte mig, det måste vara ett missförstånd”.

Försvara

Att försvara sig inför en konkret feedback är alltför vanligt. Mångamänniskor vill omedvetet inta en försvarsattityd mot besvärlig feedback.En del människor försvarar sig och kanske till och med skyller på andraoch säger ”Nej, så var det inte alls, låt mig förklara”.

83


Förklara

Att förklara är även den en form av försvarsattityd. Här vill människangärna släta över vissa delar genom att komma med förklarande orsakeroch på grund av… samtidigt som man kanske vill skylla på olikaomständigheter och kanske till och med andra människor. Enförklaraattityd är oftast, Jo, kanske, men så här var det…”

Förstå

Att förstå är den kloke människans signum inom feedback. Normalt settäven om det finns lögnare även här. De flesta som förstår och lyssnar pååterkopplingen tar till sig av antingen kritiken eller berömmet. De klokaoch förståndiga människorna bearbetar feedback på ett rätt sätt ochkommer förr eller senare stärkta ur situationen. De lär och tar lärdom aveventuella misstag.

Sammanfattningsvis, att lyssna och förstå samt att ta till sig är i dessa fallnyckelord som alltid bör respekteras! Testa dig själv och ta del avchefsguide nummer 24 Joharis Fönster.

84


12

Startplattan - Att utveckla sin erfarenhet.

Syfte och ambition,Startplattan att utveckla sin erfarenhet.

Denna del i handboken är mer en medarbetarguide än en chefsguide dåinnehållet och budskapet vänder sig till i princip alla människor menframförallt till människor i en organisation som vill utveckla sig själva ochkanske förbättra och förändra sin arbets- och livssituation.

Guiden kan även vara en utmärkt vägledning till människor som på någotvis hamnat i återvändsgränd eller till människor som vill eller måstegenomgå någon form av omskolning i samband med omplacering ellerliknande.

Guiden är även en form av ”coachingpaket” till medarbetare somverkligen kontinuerligt vill utveckla sin breda efterenhet och inte baraförvalta densamma.

Chefens eller arbetsledarens roll i denna process är en mycket viktig deloch ett stöd i dennes ambition och vilja att utveckla sin erfarenhet till enny nivå.

Att ha ambitionen att utveckla sin erfarenhet handlaruteslutande om människans mentala inställning, vilja och

motivation.

85


För att en erfarenhet skall vara en värdefull tillgång krävs det av personenatt kontinuerligt utveckla och underhålla sin breda erfarenhet samt inteminst, att ny kompetens läggs till. Först då blir den samlade erfarenhetenguld värd för vilket företag som helst.

Om en person inte utvecklar sin erfarenhet och kunskap utan baraförvaltar densamma kommer erfarenheten istället att bli en belastning förföretaget och organisationen och av personen själv som inte kan leva upptill ställda krav och förväntningar.

En person som har lång och bred yrkeserfarenhet av en roll men sominte har något engagemang och motivation att utveckla och förfina sinakunskaper och erfarenheter hamnar lätt i en slentrianfälla och anses oftastsom ”gammal och trött” och som inte längre tillför organisationennågonting.

Återigen, detta har ingenting med ålder att göra eller antal år i företagetutan snarare om personens inställning och vilja. Om positiv eller negativinställning till sin roll i organisationen. Viljan att utvecklas i sin yrkesrolloch som människa får inte avstanna bara för att man fyllt 40 eller 55-60+.Motivationen att ständigt utvecklas måste vara en kontinuerlig processoch grundtanke hos alla människor. Den starkaste motivationen kommerinifrån varje individ, men det är chefens uppgift att ge förutsättningar ochhjälpa till att locka fram motivationen, viljan och arbetsglädjen.

Att utveckla sin erfarenhet kräver alltså en inre vilja och motivation, endrivkraft att vilja utveckla sina resurser, kunskaper och talanger men ävenatt utveckla oanade talanger man inte haft vetskap om.

Om en medarbetare tappat gnistan kan det bero på en rad olika faktorersåsom exempelvis fel kunskap för rollen eller ren kunskapsbrist, dåligtsjälvförtroende eller som oftast att behovet av yrkesrollen inte hartillgodosetts. Oavsett vad är det chefens roll att genom utvecklingssamtalhjälpa och stötta medarbetaren så att denne hittar rätt i sin roll och vägatt finna motivation att utvecklas.

Denna guide och startplattans 8 steg är framtagen i syfte att ge enkla menkonkreta verktyg att vägleda medarbetare och chefer i sin roll att utvecklasin erfarenhet på bästa sätt.

86


Självanalys av kunskap och erfarenhet.

Först och främst måste man som person göra en självanalys av sin egenerfarenhetsstatus och kompetensnivåer. Detta steg är ett måste för attöver huvud taget kunna gå vidare.

Att göra en självanalys behöver inte vara så märkvärdigt som det låter.Huvudsaken är att man är seriös, ärlig och konkret och inte utelämnarnågonting.

Gör din analys utifrån följande tre grupper;

Utbildning och vidareutbildning. Sammanlagd arbetslivserfarenhet. Kompetensinnehav och talanger.

Utbildning och vidareutbildning.Ställ dig frågan om jag i nuläget har rätt utbildning för mitt nuvarandearbete och roll. Lista upp vad som saknas och vad du eventuellt har förorelevant utbildning för nuvarande roll.

Sammanlagd arbetslivserfarenhet.Lista upp din sammanlagda erfarenhet av olika roller och befattningar.Lägg inte så stort fokus på själva befattningen i sig utan gå gärna in idetalj vad du tycker har varit roligt, lärorikt och motiverande i de olikarollerna. På detta sätt kan du rita upp en bild på vad du verkligen vill ochkan dra nytta av i kommande befattningar och roller.

Kompetensinnehav och kartläggning av talang.Gör en lista på alla dina inventerade och kartlagda kompetenser. Användgärna de fem kompetensnycklarna som mallar och förse dessa med ditteget innehåll. Dra nytta av HeadCom TMS™ mallar ochgraderingsskalor. Bifoga dina färdiga och godkända mallar i ditt cv. Dettahöjer värdet på ditt CV.

DEFINITION AV ERFARENHET:Kunskap och kunnighet som bygger på iakttagelser och

upplevelser genom praktiskt vetande och klokhet.Källa: Bonniers ordbok

87


Gör en egen kompetenslista på alla dina färdigheter och talanger. Gågärna in i minsta detalj och utelämna ingenting. Försök att gradera dessaså optimalt och objektivt du kan. Undvik några glädjevärderingar, dehjälper dig inte i din självanalys, de bara förstör.

Ovanstående punkter är de viktigaste du skall analysera. Utöver dessa trepunkter bör du göra en sammanställning av dina övriga egenskaper ochambitioner.

Här följer några punkter som en liten hjälp på vägen:

Gör en generell kartläggning av din personlighet och ambition.

Mina starka sidor. gör upp en punktlista på allt som varit bra ocheffektivt under min arbetslivserfarenhet.

Mina svaga sidor. Alla har svaga sidor men försök att elimineradessa så gott det går och försök att lära av eventuella misstag.Misstag är en del i vårt lärande och som ger dig verktyg till vaddu ska göra och inte nästa gång

Gör en ärlig och konkret analys och bedömning på din egenarbetsinsats och på det som du måste förbättra, förändra ellerrent av vill utveckla.

Gör en ärlig och objektiv analys av alla dina sociala kompetenser.Lista upp samtliga dessa egenskaper och gradera även dessa. Dranytta av det som du är bäst på.

Till sist, bygg vidare på de framgångar du haft och utnyttja alla positivaresurser och aspekter som framkommit under din arbetslivserfarenhet.

Försök att skapa en positiv energi och kraft, det smittar av sig till alla idin omgivning. Vår omgivning påverkar oss mer än vi tror. Omge digdärför med positiva människor. Fokuserar på möjligheter istället förhinder.

Säg därför nej till sammanhang där det för det mesta gnälls och klagas påallt och alla. Avundsjuka och jantar påverkar oss alla i negativ riktningoch förstör arbetsklimatet.

På all positiv feedback börjar du bygga din självkänsla ochsjälvförtroende och kontinuerlig utveckling av dig själv som medarbetareoch människa.

88


Syftet och resultatet av dessa analyser skall sedan ligga till grund för dinakommande övningar, analyser och ambitioner.

Vad vill jag uppnå i arbetslivet – vad är min ambition.

Som medarbetare i ett företag är det av yttersta vikt att du ställer digdenna fråga. Till syvende och sist handlar det om din framtida karriär ochvad du egentligen vill och vad du har för ambitioner med din roll i dittarbetsliv.

I denna fråga ryms oerhört mycket. Här finns exempelvis viktiga frågorsom rör relationer med kollegor och chefer, trivselfaktorer,utvecklingsmöjligheter, karriärmöjligheter och mycket annat. Naturligtvisfinns det frågor du inte kan svara på och inte kan styra över men här skallvi bara ta upp de frågor som du själv kan bestämma och styra över.

Eftersom guiden i första hand vänder sig till mer erfarna personer somvill och har ambitioner att förädla och utveckla sina kompetenser ocherfarenheter gäller det framförallt att tänka i nya banor när man listar uppsina ambitioner och vad man vill göra.

Att tänka i nya banor öppnar oftast upp nya vägar och nya anfallsvinklar iarbetslivet. Om du inte gör detta är det mycket stor risk att du snabbtåtergår till dina gamla invanda mönster och invanda rutiner. Alltså vilketinnebär att du inte kommer vidare och inte kan utvecklas.

Många människor är lite rädda och osäkra över att tänka i nya banor ochnya tankar. För många skapar detta en osäkerhet. Tryggheten rubbas ochdet känns som otrampad mark under fötterna. Men för att utvecklasmåste man tänka i nya innovativa tankar och lite utanför ramarna ochvåga tänja på gränserna. Att våga vara okonventionell. All vår kommande

89


utveckling och förbättring kräver helt enkelt nya tankesätt och för atthitta nya metoder och lösningar krävs det nytänkande.

Detta kanske låter lite pretentiöst men du behöver på fullt allvar sätta digner i lugn och ro och reflektera över din situation och om vad duverkligen vill göra av dina erfarenheter, talanger och kompetenser. Låtdetta bli en form av ett eget PU-samtal med dig själv, en form avförändringsanalys i dina tankar och funderingar.

Här nedan följer några punkter som du behöver ta i beaktande ochreflektera över;

1. Fokus på dig själv.Fokusera bara på din egen innersta vilja och på dina funderingar ochinnersta önskemål och ambition. Gör upp en punktlista på alla dinatankar. Återigen, tänk lite utanför ramarna och var inte främmande förlite okonventionella tankar och lösningar.

2. Vad kan jag.Fundera ut hur du på bästa sätt kan bidra med din kompetens ocherfarenhet. Kan min erfarenhet och ambition användas i andra rollerinom företaget. Tänk till och ge förslag till din chef. Alla idéer, förslagoch förbättringar skall tas emot på ett positivt sätt.

3. Visioner.Formulera dina visioner, mål och värderingar. Presentera dessa för dinchef. Gör uppföljningar och uppgraderingar av dessa under resans ochprocessens gång. Förnya dig i tankar och ambitioner.

4. Professionell.Hur vill du bli uppfattad i din yrkesroll. Vad kan du göra eller förändraför att uppfattas som superproffsig i din roll. Vad vill du själv med dinroll i organisationen och hur vill du bli sedd.

5. God förebild.Fundera ut hur du vill bidra med din erfarenhet och hur du bör vara ochagera för att bli en bra förebild och en god ambassadör. Hur du kan blien tongivande och tung pjäs inom organisationen.

6. Chefsroll.Om du har en chefsroll fråga dig då hur du kan och vill förbättrasamspelet, relationerna och kommunikationen mellan chef, medarbetareoch kollegor.

90


7. Förtroende och synsätt.Vad och vilka sidor vill du att dina chefer skall se hos dig sommedarbetare eller chef och hur kan och vill du förbättra förtroendet ochhur kan du optimera ditt förtroendekapital.

8. Dela med sig av erfarenhet.Reflektera över hur du på bästa sätt kan dela med dig av dinaerfarenheter till kollegor eller yngre medarbetare. Vill du bli en mentor?Svaret på dessa reflektioner leder till att du själv och dina kollegorutvecklas och detta medför givetvis att organisationen utvecklas.

9. Värdet av din erfarenhet.Som chef i att leda en lärande organisation måste du kontinuerligtreflektera över värdet av din erfarenhet och om vad du hört elleruppfattat eller fått för feedback. Dina tankar kan skapa nya insikter, nyaambitioner och mål. Tankas som kan led till nya synsätt och nyautmaningar som i sin tur kan bidra och skapa nya utvecklingsvägar förhela organisationen. Nyfikenhet och lyhördhet är ledord.

10. Mentorskap.Vill du eller behöver du någon form av mentorskap eller bollplank för attfå stöd att utveckla din erfarenhet och kompetens. Ibland kan det varanödvändigt att någon annan än din chef lyssnar på dig. Har du dessutomen chef som är alltför upptagen med sina egna tankar lyssnar han inte pådig. Tyvärr.

Ovanstående punkter var bara några exempel på alla de punkter ochfunderingar du kan ha och som du måste ta upp med dig själv under ditteget utvecklingssamtal med dig själv och dina tankar kring förbättringar.

Det är en klar fördel om du gör en sammanfattning av alla de tankar ochsvar du kommit fram till och tar med dessa till ditt nästa PU samtal meddin chef. Ventilera gärna dessa tankar även med din mentor och coach.

Till sist, låt nu dessa reflektioner och önskemål samt eventuella planerligga till grund för din fortsatta process att utveckla din erfarenhet.

Att ha en positiv attityd och viljan att ändra sig,är samtidigt att ha viljan att utvecklas!

91


Behovsanalys kompetens och karriär.

Din egen behovsanalys måste bygga kring två delar och dessa är dittambitionsmål om vad du har för behov av i ditt arbetsliv, d.v.s. dinkarriär och karriärmöjligheter. Det andra är dina formella behov kringvad du behöver rent kompetens- och utbildningsmässigt för att uppnådina satta mål och önskemål.

Din konkreta behovsanalys är en av de viktigaste delarna i processen menkanske också den enklaste att göra. I princip handlar det om att göra enanalys av din befintliga kompetensinventering mot de kompetensmål somföretaget satt för din roll och befattning. Men du kan även ha egna sattakompetensmål utifrån dina ambitioner.

Kompetensbehovet.

Kompetensbehovet är det allra viktigaste i hela behovsanalysen. Rättkompetens och inställning är ditt viktigaste verktyg för att klättra påkarriärstegen.

Kompetensbegreppet har en mycket viktig och central roll i alla företagoch organisationer. All tillväxt och konkurrenskraft kopplas samman medföretagets sammanlagda kompetens. Kompetens och utveckling är självalivsnerven i ett företag. Det är då självklart och givetvis av största vikt atten organisation har ett väl fungerande och noga kartlagdkompetensinventering.

Glöm aldrig att kompetens är ett relativt begrepp i ständig förändring. Imånga fall är rätt kompetens färskvara. Kompetens är en form av enrelation mellan individen, rollen och situationen. Med rätt kompetensavser rätt nivå för uppdraget eller vad situationen kräver.

Kompetens handlar om förmåga, kunskap och vilja i rätt mix ochtappning. Förmåga och kunskap i samband med upplevelser ochiakttagelser samt klokhet är erfarenhet. Ju större och bredare denna ärdesto bättre är det under förutsättning att individen samtidigt utvecklardensamma.

Utifrån dessa parametrar och dimensioner hittar man kärnan i vadkompetens innebär;

92


Anpassningsförmåga; förmåga och kunskap att anpassa sig tillomgivningens förväntningar och krav.

Förmåga att agera och handla situationsanpassat i olikaoförutsedda situationer.

Viljan att på ett optimalt sätt utnyttja sin förmåga och kunskap.

Viljan att förbättra sina förmågor och kunskaper.

Kort sagt, kompetens är kunskapen att hantera ett verktyg i olikasituationer.

Steg 1; När du skall analysera ditt kompetensbehov måste du alltid underalla omständigheter utgå ifrån ditt kartlagda och inventerade resultat fråndin kompetensbedömning. Detta tillsammans med dina chefers åsikteroch bedömningar och dina PU- och kompetensutvecklingssamtal skapardu din kompetensgrund som du skall utgå ifrån. Detta är helt enkelt steg1.

Steg 2; Här skall du jämföra och analysera dina inventerade värden motde målvärden du har. Här avses företagets uppsatta mål för rollen ocheller befattningen. Du bör även sätta upp dina egna mål ochmålsättningar som du måste ha för dina ambitioner och karriärplaner.Dina egna mål måste vara högt satta men realistiska. Alla mål skall ävenvara tidssatta och en ”deadline” finnas när mål skall vara uppnådda ocheller genomförda.

Steg 3; Här skall du göra upp en handlingsplan för hur du på bästa ochmest effektiva sätt ”täppa igen” glappet mellan kompetensnivå och mål.Här måste du fokusera och prioritera. Vad anses viktigast och vad ansesmest akut. Detta kallas populärt för en gapanalys.

Använder du eller ditt företag HeadCom TMS™ kompetensverktyg ochkompetensprotokoll och målkort får du en mycket tydlig och klar bildöver din verkliga och aktuella kompetenssituation. Här får du även entydlig bild över din arbetsbedömning och prestation.

Resultatet är även av mycket stort värde för ditt CV och dinerfarenhetsutveckling som din karriärplanering.

93


Ditt personliga karriärbehov.

De allra flesta chefer och medarbetare har innerst inne ett karriärbehov.De som inte har detta behov har i princip heller inte så storautvecklingsambitioner och mål utan är nöjda med sin roll och sinsituation. Här talar vi normalt om medarbetare som bara förvaltar sinerfarenhet.

I karriärbehovet ligger ett behov av ett självförverkligande, att förverkligasina drömmar och ambitioner samt att låta sitt eget jag komma till utryckgenom att ägna sig åt det man verkligen innerst inne vill. Att bli bättre påsin roll och att växa som människa. Ett behov av större status påarbetsplatsen, större socialt inflytande, större ansvar och befogenhetersamt i viss mån en hunger och strävan efter framgång och makt. Atttjäna pengar och få högre lön är även dessa saker en del i karriärbehovet.Ja, listan kan egentligen göras hur lång som helst.

När du söker efter vidareutveckling av din roll eller befattning samt sökernya karriärmöjligheter och mål måste du alltid ta reda på vad som krävsoavsett om det rör sig om ett helt nytt arbete eller uppdrag eller en internkarriärmöjlighet inom företaget.

Följande punkter måste du alltid analysera och reflektera över;

Formella utbildningskrav.

Formella yrkeskrav för rollen, behörigheter, certifieringar etc.

Sociala kompetenser, krav och förväntningar.

Organisationens och chefens förväntningar och krav.

Omgivningens krav.

Kollegiala synsätt och förväntningar.

Kan du leva upp till ställda krav och förväntningar?

Vad är dina egna förväntningar? Högt eller lågt ställda?

Försök att sätta din in i varje punkt och analysera var du själv står ochom du har rätt vilja, inställning och kompetens som krävs.

Hur vill du använda din erfarenhet i helt andra roller eller i högrebefattningar. Vilken vilja och ambition har du för att på rätt sätt förädlaoch förfina dina starka sidor och dina starka kunskaper. Du bör ävenställa dig frågan hur du på bästa sätt kan förbättra dina svaga sidor.

94


Vidareutbildning och vidareutveckling.

I denna del 4, skall vi inte lägga någon större vikt vid långgrundutbildning, skolor eller yrkesskolar utan bara fokusera på kurser,vidareutbildning, intern som extern samt en del om den lärandeorganisationens roll i företaget.

Att vidareutbilda och utveckla sina medarbetare inom ett företag byggerpå tre viktiga kärnvärden:

Extern kompetensutveckling i form av kurser och seminarium.

Intern kompetensutveckling i form av etappkurser, dagkurseroch flexkurser som snabbt kan sättas in vid behov eller stilleståndi produktion.

Den lärande organisationen. Bygger på medarbetarnas kunskapoch möjlighet att utveckla och utbilda varandra, både riktad,planerad och informell.

Läs mer om detta på sidan 55 i denna handbok.Inom HeadCom konceptsystem och HeadCom Education™ finns ävenen handbok i intern utbildning.

95


Den egna förbättringsprocessen.

Den egna förbättringsprocessen är en kontinuerlig utveckling som fortgårunder hela din yrkeskarriär och som aldrig får avstanna. Avstannar dinförbättringsprocess avstannar också din vilja att utvecklas.

Som medarbetare och chef i ett företag står du alltid inför en rad avförändringar i din verksamhet och organisation och det ställs med all rättautomatiskt stora krav på dig som individ och på ledarskapet iorganisationen.

Förändringarna sker kontinuerligt i ett företag och så länge ett företagoch organisation utvecklas sker förändringar. Detta är en naturlig fas iutvecklingen. Utveckling och förändring går alltid hand i hand.

Oavsett vilka förändringar det än gäller, stora som små, organisatoriskaeller någon form av personalneddragningar krävs det alltid flexibilitet ochförmåga att hantera dessa situationer till det bästa. Har du dessutom enutvecklad förmåga att använda förändringar och eventuellt svåraförändringar och situationer till positiva effekter är det självklart en styrkahos dig som individ. En styrka som visar sig utåt i handlingskraft,ambition och du blir ansedd som en inspirationskälla till andra i dinomgivning.

Oavsett vilken roll du än har i organisationen måste placera in dig självsom en viktig pjäs och som delaktig i utvecklingen och användförändringarna som sker som din egen motivations- ochutvecklingsmotor. Se dessa som möjligheter för din vidare karriär. Dumåste fokusera på dess möjligheter, inte på svårigheter och hinder. Omdu fokuserar på fel saker och svårigheter blir du snart ett hinder för digsjälv och blir snabbt ansedd som en gnällspik och negativ figur iorganisationen.

Här nedan följer en del viktiga punkter som du bör reflektera över ochfokusera på under din yrkeskarriär och som kan hjälpa dig att nå dinapersonliga mål och utveckla din erfarenhet;

Viljan av att utvecklas och att lära samt att lära ut och utvecklaandra i sin egen organisation och verksamhet. Försök vara enstark kraft i dessa sammanhang. Var en inspiratör för dinomgivning.

Konsten att förstå och acceptera förändringar. Konsten ochförmågan att ändra sig är att vilja utvecklas.

96


Förmågan att mentalt motiveras av förändringar och skapa nyamöjligheter att utvecklas.

Positiv attityd till att vilja förändra och utveckla en organisation.

Jobba med dina svaga sidor med framförallt, gör dina starkasidor ännu starkare. Du kan hela tiden förstärka det du är bra på.

Viljan att medverka och påverka till att utveckla den lärandeorganisationen i alla led i organisationen. Var en inspirationskällaför dina kollegor, visa dig tillgänglig och kommunikativ.

Medverka till att skapa bra anda och moral, var delaktig i attskapa bra grupp- och teamkänsla. Skapa bra arbetsmiljö.

Att acceptera och viljan av att kunna vara förändringsbenägen.Alla förändringar är inte av ondo utan kan utmynna i någotriktigt positivt. Försök se det positiva i alla situationer.

Att kunna identifiera och initiera till förbättringar ochförändringar som bland annat kan leda till en bättre arbetsmiljö.

Sträva efter att bli en god organisatör. Att kunna sätta införändringar och förbättringar i ett större perspektiv.

Flexibilitet. Att vara flexibel när förändringar görs och att semöjligheterna istället för problemen.

Arbetsrotation och karriärutveckling.

Sammanfattningsvis skall du alltså sträva efter att vara ett gott föredömeoch att bli en person som alla i din omgivning respekterar och ser upptill, både som människa och som professionell i din yrkesutövning.

Är du positiv i din attityd och kommunikation vinner du många nyavänner och kollegor som vill samarbeta med dig.

Självkritik och självinsikt.

Här kommer först en definition om själva innebörden av självinsikt,självkännedom och självkritik;

Att vara självkritisk;Är en person som är sträng och krävande mot sig själv och ser sig själv

med kritiska ögon.

Självinsikt och självkännedom;Är en person som har en tydlig, klar och objektiv bild av sig själv i sin

attityd och i sitt förhållningssätt. Att känna sig själv och sinabegränsningar men även att vara medveten om sitt eget värde.

/Bonniers ordbok/

97


Det måste alltid finnas tid och utrymme för reflektion och självkritik.Detta är en form av att ge objektiv feedback till sig själv. Hela dennaprocess är mycket viktig i din utveckling. Om du inte är mottaglig försjälvkritiska tankar kommer du inte heller att utvecklas i den väg som dudrömmer om.

Att vara självkritisk och se på sig själv med objektiva ögon och lyssna påsina egna tankar hjälper dig själv att öka din självinsikt. Genom att du haren öppen dialog med dig själv och rannsakar dina handlingar, synsätt ochförhållningssätt i allt du företar dig får du en mycket störresjälvkännedom och även på sikt ett större och bättre självförtroende ochdu skapar ett större egenvärde i din yrkesroll men även som människa.

Följande punkter bör du noggrant och kritiskt rannsaka dig själv i, bådeför och inom din yrkesroll men även som människa;

Ifrågasätt din kunskap, utbildning och erfarenhet för rollen ochbefattningen.

Är du mentalt mogen för rollen.

Rannsaka din attityd och synsätt.

Hur ser du på respekt.

Hur är ditt ansvarstagande.

Hur fungerar din kommunikation.

Feedback och kollegial feedback.

Behöver du en mentor.

Är du själv mogen att bli mentor.

Mål och värderingar.

Är du ett chefsämne.

11 viktiga punkter som du måste rannsaka dig själv i samt att du måstesätta dig in i varje punkt på ett seriöst och allvarligt sätt. Borra in dig ivarje punkt och nagelfar dina innersta tankar och kom fram till ettkonkret resultat. Det kommer att gynna dig själv i din vidareerfarenhetsutveckling och karriär.

Ifrågasätt din kunskap, utbildning och erfarenhet för rollen ochbefattningen.

Alla medarbetare och chefer måste ifrågasätta sin egen kunskap förrollen. Är din utbildning och erfarenhet rätt. I denna punkt kan du gåtillbaka till dina uppmätta och inventerade kompetensbedömningar.

98


Lyssna även vad din chef tar upp i ert PU- och kompetenssamtal. Vadanser du själv.

Är du mentalt mogen för rollen.

En mogen medarbetare och chef är trygg, ansvarsfull och omtyckt i sinroll och skapar alltid fina relationer på arbetsplatsen. Tryggheten bottnar ien god kompetens som skapar ett gott självförtroende.

En mogen chef har i dessa sammanhang ingenting med ålder att göra.Mognad som chef kan komma i ett tidigt skede av karriären och harfrämst att göra med mognad som människa. Vissa personer kan vara enmogen chef vid 24-28 års ålder medan vissa inte är mogna som chef ensvid 50 års ålder trots mångårig erfarenhet. Anledningen till detta berorhelt på personens inställning och synsätt på ledarskap generellt, om dessmotivation och vilja att leda, stödja och utveckla andra människor.

De flesta vill tro att mognad och erfarenhet hör ihop och är samma sak,så är det kanske också i vissa fall men så är det oftast inte. Bäst är detgivetvis om dessa egenskaper är kombinerade på ett bra sätt. Erfarenhetär inte bara arbetslivserfarenhet utan handlar också till stora delar avlivserfarenhet och livsåskådning. En medelålders eller äldre chef harförhoppningsvis fått en mer respektfull inställning och attityd tillmänniskorna runt omkring sig i en organisation.

För att mognad och erfarenhet skall vara en värdefull tillgång krävs det avdig som person att du kontinuerligt utvecklas och underhåller din bredaerfarenhet samt inte minst, att ny kompetens läggs till. Först då blir dinsamlade erfarenhet guld värd för vilket företag som helst.

Om en person inte utvecklar sin erfarenhet och kunskap utan baraförvaltar densamma kommer erfarenheten istället att bli en belastning förföretaget och organisationen och av personen själv som inte kan leva upptill ställda krav och förväntningar.

En person som har lång och bred yrkeserfarenhet av en roll men sominte har något engagemang och motivation att utveckla och förfina sinakunskaper och erfarenheter hamnar lätt i en slentrianfälla och anses oftastsom ”gammal och trött” och som inte längre tillför organisationennågonting.

99


Rannsaka din attityd och synsätt.

Du måste alltid rannsaka dig själv och din attityd gentemotarbetskollegor, chefer och inte minst gentemot dig själv. En god ochöppen attityd ger så många positiva ringar på vattnet i allt du gör ochföretar dig.

Genom att du har en god attityd, bra beteende och ett gottförhållningssätt skapar du alltid en god sammanhållning och stämning pådin arbetsplats och i team och grupp. En omtyckt kollega känner ocksåen inre säkerhet och trygghet i sin roll. Ju bättre du själv mår sommänniska och ju säkrare du känner dig i din roll, desto bättre, bekvämareoch mera kompetent medarbetarskap och ledarskap kommer du attuppnå.

Se och fråga dig själv hur du vill bli bemött med din attityd ochförhållningssätt. Hur vill du bli uppfattad på arbetsplatsen generellt sett.Hur vill du bli uppfattad av dina chefer och din företagsledning.

Är du genom din attityd och förhållningssätt en god kollega ochmedarbetare.

Dessa är frågor som måste få ett svar och det är bara du som kan styredessa svar till en bättre utveckling. Lyssna på din omgivning och sug åtdig av ris och ros samt kollegial feedback och använd dessa svar till attutveckla din attityd och synsätt. Det är bara du själv som genom en bättreattityd kan bidra till att skapa en bra och trivsam arbetsplats.

Hur ser du på respekt.

Här måste du verkligen rannsaka dig själv eftersom respekt är en av deviktigaste punkterna på en arbetsplats, i team och grupp.

Hur ser du själv på respekt och hur vill du att människor skall respekteradig. Hur agerar du själv för att förtjäna respekt. Är din attityd tillräckligtrespektfull.

Oavsett vilken befattning eller ledarbefattning du än har krävs detobönhörligt att du visar respekt i ditt medarbetarskap och ledarskap.

En av de viktigaste grundförutsättningarna i medarbetarskapet ärrespekten till medmänniskan och i din chef, respekt till vänner ochnärstående. Detta skapar alltid trovärdighet, förtroende och respekt tilldig själv.

100


Att bygga ett ledarskap på ömsesidig respekt är en av de allra viktigasteaspekterna och grunderna i ditt ledarskap. Som chef måste du visarespekt till din personal och dina medarbetare. Detta skapar alltidtrovärdighet till dig som chef, förtroende och trovärdighet. Det är alltsåinte av en slump att respekt finns med som en av ledarskapets treviktigaste grundbultar.

Här nedan följer min egen mycket tänkvärda tanke och min egen teoriom vad respekt kan ge för positiva effekter.

Min egen huvudnyckel ”Leadership Master Key”:

Respekt bygger och skapar goda relationer.

Goda relationer skapar gemenskap.

Gemenskap skapar och bygger förtroende och tillit

Förtroende skapar självförtroende.

Självförtroende skapar ett bättre ledarskap.

Bättre ledarskap skapar bättre medarbetare och effektivare team.

Bättre team skapar högre effektivitet och bättre harmoni.

Högre effektivitet och bättre trivsel skapar alltid bättre resultatoch lönsamhet. En tryggare arbetsplats och alla finner glädje attgå till jobbet

= Summan blir alltid succé!

Hur ser du på ansvar och hur är ditt eget ansvarstagande.

Ställ dessa två frågor i rubriken till dig själv. Vad blir då ditt svar.Rannsaka dig själv och förtydliga dina tankar.

Delegerar du ansvar? Vill du ha ansvar? Tar du ditt ansvar? Är duansvarsfull i ditt förhållningssätt till din arbetsplats och din roll?

Ansvar är en viktig grundbult i exempelvis ditt ledarskap. Ansvar ärnågonting som alla i en verksamhet och organisation borde ta men somalla inte gör. Vissa människor tar mer ansvar än andra, vissa människorvill också ha mer ansvar då de finner detta stimulerande, motiverandeoch utmanande. Andra människor vill helt enkelt inte ha ansvar då de idessa situationer kan känna sig pressade och nervösa och må dåligt. Enavvägning som en chef alltid måste göra. Oftast klarnar detta vid detgemensamma PU-samtalet.

101


Det är alltid så att alla förväntar sig att chefen skall ta det största ansvaretoch så är det. I chefens roll och i dennes formella position som chef ingårdet att ta ett stort ansvar, ett ansvar som växer och blir större ju högrepositionen är.

I din chefsroll ingår bland annat att se till att organisationen har en så klaroch tydlig struktur och ansvarsfördelning som möjligt. En organisationmed en tydlig och klar ansvarsfördelning och rollfördelning är och bordevara en självklarhet men som inte alltid är det. Arbetsplatser som inte hartydliga ansvarsområden har problem och kommer oftast att fåkonfliktproblem och motivationsproblem som jag nämner i kapitlet ommotivation.

Oklara roller inom en arbetsgrupp eller organisation kan skapa svårarollkonflikter och bråk. Onödiga konflikter som borde ha eliminerats i tidom chefen sett till att ha en klar ansvarsfördelning.

Här följer några punkter om vikten av en tydlig ansvarsfördelning:

Tydliga klara roller. Tydlig organisation och tydliga team och gruppindelningar. Tydliga gränser. Tydliga mål. Tydligt och ansvarsfullt ledarskap i form av beslutsfattande

och delegeringar. Minskar och eliminerar konflikter.

Det är viktigt att du som chef oavsett formell nivå ser över dinaansvarsområden och rollfördelningar regelbundet. Gå igenombefattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer, roller, matriseroch andra ansvarsindelningar. Alla parter mår bättre ju klarare ochtydligare rollerna är i sin verksamhet.

I chefsguide nr. 3 kan du läsa mer om ansvar och ansvarsfördelning.

Hur fungerar din kommunikation.

Detta är en fråga du måste ställa dig själv. Ofta.

Oavsett din roll i företaget och var du än befinner dig inomorganisationens hierarki måste du alltid se till att vara kommunikativ påalla plan. Kommunikation är en mycket viktig del i din sociala kompetens

102


och i ditt sätt att hantera relationer på din arbetsplats, med dina kollegoroch dina chefer. Därför är det viktigt att du rannsakar dig själv och serkritiskt på ditt sätt att kommunicera med omgivningen.

Du måste fråga dig själv hur tydlig du är i din kommunikation. Hur synligoch tillgänglig är du. Hur tror du att andra uppfattar dig. Hur vill du självatt andra skall uppfatta dig. Alltså, frågor som kräver din självkritik ochsom du måste besvara för att få en bra självinsikt för ditt förhållningssättoch i din kommunikation.

Kommunikation är ett mycket komplex begrepp. Kommunikation är ettsätt att klart, tydligt och koncist framföra och utbyta information,kunskaper och erfarenheter samt att lyssna och ta till sig information.Om du är chef, och dessutom en bra chef bör du kunna hantera ochreflektera över följande frågor inom kommunikation:

Kommunicerar du ut tydlig information och tydligabudskap.

Kommunicera ut företagets värderingar och mål på ett såtydligt sätt som möjligt.

Aktivt lyssnande. Är du bra på att lyssna.

Lyhördhet. Fäller du ut alla dina känselspröt och lyssnar avdin omgivnings känslor och uppfattningar.

Ger du feedback i form av konstruktiv kritik och beröm. Ärdu tillräckligt saklig och konkret i din feedback.

Har du enskilda PU-samtal och Team- och Gruppsamtaltillräckligt ofta och kontinuerligt.

Motiverar och peppar du din personal och medarbetare.

Är du en mentor eller bollplank för någon och i så fall,känner du dig nöjd och moden för den rollen och uppgiften.

Som chef och ledare måste du genom kommunikation skapa förtroendemed dina medarbetare. Detta gör du bäst genom att kontinuerligt ha enöppen dialog med din personal genom att lyssna och att vara lyhörd menframförallt genom att på ett så klart, tydligt och objektivt sätt framföradin information.

Många personalundersökningar har gjorts genom åren och all statistikpekar på att information är en bristvara i alla företag och organisationer.De allra flesta önskar och vill alltid ha en bättre dialog med sin närmastechef och arbetsgivare. Var du än befinner dig i hierarkin ochorganisationen önskar du alltid själv få mer information och kanskeframförallt tydligare information uppifrån. Detta är ett sundhetstecken.Det vilar alltså på ditt ansvar som chef att se till att dina medarbetare får

103


så tydlig och aktuell information som möjligt. Det är ditt ansvar som chefatt eliminera eventuella misstag och missförstånd. Ju mer du fokuserar påditt sätt att lyssna och ditt sätt att tydligt informera samt ditt sätt att sändasignaler desto mindre konflikter kommer du att få.

Ditt sätt att kommunicera, lyssna, prata samt att vara öppen ochtillgänglig är ditt viktigaste verktyg i ditt ledarskap! Kom ihåg att dåligtchefskap oftast fallerar på grund av dålig kommunikation! Därför måstedu som chef vara självkritisk och verkligen rannsaka dig själv grundligt.

Feedback och kollegial feedback.

Feedback är också en viktig del i din kommunikation. Grunden till allkonkret feedback är kommunikation.

Eftersom feedback är så enormt viktigt för din vidare utveckling ocherfarenhet vill jag därför rekommendera att du läser och tar del av vårchefsguide nr. 10 om att ge Feedback samt chefsguide nr.24 om JuharisFönster. Dessa båda chefsguide ger di en utomordentlig vägledning inomhur du ger och tar emot feedback.

Kollegial feedback;

Oavsett vilken roll eller befattning du än har i företaget är den kollegialafeedbacken kanske den allra bästa och som kanske ger dig mest. Justdenna del är oerhört viktig för din vidare erfarenhetsutveckling.

Beröm gärna en god vän inför andra,Men tillrättavisa honom mellan fyra ögon!

104


Kollegial feedback och din chefs feedback tillsammans med din egenrannsakning och självinsikt är de faktorer i ditt yrkesliv som tillför dinyrkesroll mest värdefull information för din framtida yrkesutveckling. Detgäller bara för dig att lyssna och vara lyhörd på alla signaler du får.

Likadant när du själv ger feedback till dina kollegor och/ellermedarbetare i din grupp. Din feedback som chef är mycket viktig. Därförär det mycket viktigt att du är saklig, konkret och konstruktiv. Ge därföraldrig kritik och feedback när du är upprörd eller arg för någonting.Feedback får heller aldrig ges på lösa grunder eller via rykten. Sådanfeedback kan knäcka vilken människa som helst.

Arbetsledare, produktionsledare eller chefer är oftast i ett stort behov avvarandra och de behöver feedback av varandra kollegialt. De är ju i stortsett i samma situation och de har många gemensamma nämnare.

Om arbetsledargruppen eller chefsgruppen känner varandra väl och är ettsammansvetsat gäng är det enklare att ha en öppen och ärlig dialog. Taupp diskussioner om hur och när ni kan stötta varandra och ge varandrakonstruktiv feedback. Detta är feedback som troligen kommer att ge eralla otroligt mycket. Du kommer att lära av dina chefskollegor och dekommer att lära av dig. Att lära av varandras misstag och framgångar.

Personligen vill jag rekommendera att ni minst en gång i veckan gervarandra feedback eller allra helst varje dag om det är möjligt. Följandekonkreta saker bör ni då ta upp:

Det bästa jag gjort under veckan. Det värsta som hänt under veckan. Detta har jag lärt mig och dragit nytta av. Bra saker som medarbetarna gjort. Bra saker som kollegorna gjort. Jag upplever att du gjorde… detta bra,….detta mindre bra

etc. Fråga gärna, hur gjorde du…. Vad gjorde du då….

En tät chefsgrupp, team eller arbetsgrupp skall också ställa sig frågan ochrannsaka sig själva följande frågor och synpunkter;

Hur fungerar vi som grupp.

105


Vad behöver vi utveckla. Vad behöver jag utveckla som ni ser det. Vad behöver du utveckla. Vad bidrar vi med till varandra. Ställer vi upp tillräckligt för varandra när vi har behov. Lär vi av varandras starka sidor. Tar vi lärdom av varandra svagheter. Hur ser vi egentligen på varandras beslut. Be om feedback om du känner för det.

Jag upplever att det är mycket lärorikt och bra om gruppen träffas minsten gång i veckan och diskuterar och utbyter sina erfarenheter. Försökavsätt tid för detta, kanske någon timme eller så exempelvis varje torsdageller fredag.

FallgropDet värsta misstaget som många gör är att ge kritik till en person då andra hör på

eller om kritiken är grundade på lösa rykten eller spekulationer.

Gör så härMed risk att bli tjatig, kritik måste vara saklig och konstruktiv. Lyssna aldrig pårykten eller hörsägen. Du måste alltid bilda dig en egen uppfattning och tillrättavisa

alltid mellan fyra ögon.

kom återigen ihåg att det är bättre att gefeedback och kritik än att inte ge någon kritik alls!

Tystnaden är bland det värsta!

106


Behöver du en mentor i din utveckling.

Detta är en fråga som egentligen alla bör ställa sig. Att ha förmånen att haen duktig, påläst och lyhörd mentor kan vara din bästa hjälp ochrådgivare du någonsin kan tänka dig. Alltså ett mycket värdefulltbollplank i din karriär.

Men här finns givetvis också fallgropar. Tyvärr finns det alltför mångadåliga personer som utger sig för att vara mentor eller coach. Tyvärr hardet blivit inflation i begreppet coach i dagens läge. Alltför många vill kallasig för coach i stort sett inom alla branscher. Visste du att det finnschokladcoacher, vincoach och stilcoach? Ja, listan kan göras hur lång somhelst på dessa lite löjliga självpåtagna benämningar och roller.

I min värld står Coaching och Coach för ledare, lagledare, tränare,ledarskap och ledaregenskaper. En coach egenskaper betonar ocksåuppmuntran till att ta ansvar, samarbete och gemenskap samt personligutveckling och ledarutveckling.

När du som adept funnit en bra och erfaren mentor eller chefscoach somdu känner fullt förtroende för, och detta är riktigt viktigt, du måsteinnerst inne känna att du har absolut fullt förtroende och tillit för dinmentor. Det måste alltså på något vis in i ryggmärgen kännas rätt.

När du funnit din mentor bör du sätta dig ner och fundera ut en strategioch plan om vad du egentligen vill ha ut av mentorarrangemanget. Görupp en lista på vad du måste tala med din mentor om och hur dinaönskemål och behov ser ut. Dina behov i detta fall är det viktigaste.Försök att formulera ner dina behov och önskemål på en lista och talasedan igenom detta med din mentor. Glöm aldrig bort att även små sakerkan bli stora och viktiga i sin helhet och i sitt perspektiv.

Här följer några funderingar och synpunkter på vad du bör tänkapå som adept och saker som du inte skall glömma;

Vad är ditt syfte med arrangemanget.

Vad vill du uppnå och vad är ditt mål. Vad vill du egentligen, varärlig mot dig själv och din mentor och tala om vad du innerstinne vill.

Försök att konkretisera dina mål och målsättningar. Att göra upptydliga mål för sig själv är aldrig fel. Du måste bara tala om detta.

Definiera ditt utvecklingsbehov. Fundera ut en tidsplan.

107


Dina förväntningar, förhoppningar och dina drömmar som duvill och önskar självförverkliga.

Var nyfiken och kunskapstörstande.

Fråga din mentor om allt du någonsin kan komma på. Vill du hagoda råd, eller fråga din mentor om erfarenheter, fråga på bara.

Var modig och fråga efter din mentors misstag, vanliga fallgroparoch liknande erfarenhetsfrågor, detta lär dig och stärker dig i dinyrkesutövning.

Tänk på att blyghet, att inte våga och att inte visa känslorkommer att sänka dig istället för att hjälpa dig. Våga var tuff ochvåga ställa krav!

I chefsguide 11 kan du läsa mer om mentorskap.

108


Är du själv mogen att bli mentor.

Har du en lång erfarenhet av en viss roll eller befattning bör du fråga digsjälv just denna fråga. Vill du bli mentor. Har du egenskaperna som krävsoch förväntas av dig som mentor. Att vara mentor kan vara ett oerhörtbra sätt för dig att underhålla och utveckla din breda erfarenhet.

Fakta om mentor;

Mentor; ”Erfaren rådgivare åt yngre anställd i karriären”.(Citat och källa; Bonniers Svenska ordbok.)

Själva ordet mentor var en gestalt som omnämndes i Odyssén som uppfostrare ochlärare.

Mentor blev sedan ett begrepp och numera kallas alltid en äldre erfaren ledare ochrådgivare åt en yngre anställd eller medarbetare

i karriären för mentor.En Mentor representerar också en form av en erfaren bollplank och samtalspartner i

frågor rörande framförallt karriärfrågor.

En förtroendeingivande och respektfull mentor skall framförallt visanågra starka sidor och dessa är följande;

- Visa Respekt.- Vara en god kommunikatör och lyssnare.- Visa engagemang.- Var tuff, ställ krav, snällhet vinner inga medaljer i affärer

eller ledarskap.- Lång bred erfarenhet är ett krav.

En mentor som inte har dessa egenskaper som en del av sina starka sidorbör inte heller ta på sig det stora ansvaret som det innebör att vara enduktig och vägledande chefsmentor. Visst, hårda ord, men kan du intevisa detta eller ge detta kan du inte heller vara varken mentor eller annanform av rådgivare. Detta gäller även all form av coaching.

Visa därför respekt för din adept, formulera ner sina synpunkter om vaddu som mentor vill dela med dig av och samtidigt ha ut av mentorskapet.Det är viktigt att du sätter upp mål och förväntningar. Fundera också påvad din adept vill ha ut av samarbetet, försök att själv tänka dig in iadeptens situation. Tänk själv tillbaka ett x antal år i tiden och tänk på

109


vad du själv saknade och vad du inte fick etc. Du kan säkert komma påen hel del saker och inspirationskällor som du saknade. Dela därför meddig av din erfarenhet och livserfarenhet.

Som mentor är det mycket viktigt att du är en bra och erfaren lyssnare.Aktivt lyssnande är A och O i ett mentorskap. Engagemang ochpersonligt intresse i en annan persons utveckling och karriär är andrasynnerligen viktiga detaljer i ett mentorskap.

Här nedan följer mina 7 viktiga synpunkter och detaljer som du börtänka på, och som absolut inte bör underskattas:

Bestäm en tidsplan för ert samarbete. Planera in regelbundna möten. Välj en neutral plats för era möten. Dela med dig av så mycket du kan av dina egna

erfarenheter Gör kontinuerliga uppföljningar. Klargör era intentioner, behov, mål och förväntningar. Ta tid och reflektera över ert samarbete och

erfarenhetsutbyte.

Till sist en del tänkvärda tankar om ett framgångsrikt mentorskap;

Ett mentorskap är en relation mellan två personer som alltid skall bygga påömsesidig respekt, förtroende och total öppenhet, utvecklande samtal

om allt från personliga synpunkter och värderingar,till förväntningar och stora förhoppningar som alltid bör leda till adeptens

framtida utveckling, karriär och erfarenhet.

110


Mål och värderingar.

Låt din erfarenhet ligga som grund för dina mål och värderingar.

Oavsett vad du än gör i ditt yrkesliv, i vilken bransch du än arbetar ochvar i organisationen du än står måste du alltid sätta upp personliga målutöver de mål som företaget satt för dig och din roll.

Med personliga mål avses de mål du själv vill och har som ambition attsätta upp i din karriär. Dessa mål bör givetvis sättas utifrån din nuvarandeerfarenhet och vad du vill på både kort och lång sikt. Här följer någrapunkter som du bör reflektera över;

Fokusera på möjligheterna och utvecklingspotentialen istället förpå problemen. Peka på alla de positiva delarna i din utvecklingoch i din roll.

Mål skall vara utmanande och tufft satta. Men realistiska attuppnå. Utmanande mål skapar motivation och arbetsglädje. Vimänniskor lockas av utmaningar och se och uppleva vinsten ochglädje av att uppnå målen.

Tänk positivt och offensivt. Intala dig mentalt att du kan och duvill uppnå både dina och företagets mål. Skapa bra förutsättningarför att lyckas i ditt arbete.

Säg till dig själv att processen fram till mål är ditt prioriteradeprojekt. Att göra kontinuerliga uppföljningar och regelbundnaavstämningar enligt projektavstämningar är en viktig del i dinprocess att nå dina mål.

Försök hitta effektiva mätverktyg och parametrar i dittuppföljningsarbete. HeadCom TMS™ är ett mycket effektivt ochträffsäkert sätt att mäta och följa upp din kunskaps, prestations-och kompetensnivåer.

Genom uppföljningsprocessen är det viktigt att du ständigt frågardig själv om du är på rätt väg, håller du rätt kurs mot mål, vadanser dina kollegor och chefer. Är du tillräckligt lyhörd införomgivningen. Rannsaka dina handlingar kontinuerligt.

111


Har du gjort din läxa, har du satt upp dina kompetensmål? Hardu satt upp dina kvalitetsmål? Har du satt upp dina resultatmål?Har du satt upp verksamhetsmål. Har du satt upp dina chefsmål?Har ni i gruppen satt upp era gruppmål?

Värderingar.

Har du gjort och satt upp dina egna värderingar på dina synsätt och fördin yrkesroll? Om inte, gör det.

Att ha en egen värdering avses att ha grundläggande och respektfullaåsikter, synsätt och normer om saker som har och innebär ett stort värdeför dig och som du vill och kan dela med andra människor och grupper idin omgivning.

Att ha respektfulla och seriösa värderingar ökar oftast din trovärdighetoch ditt förtroende från människor i din omgivning. Alla seriöstarbetande människor i en yrkesroll eller befattning bör ha sina tydligavärderingar och dessa bör även visualiseras och synliggöras.

Observera bara att dina värderingar måste återspegla ditt sätt att vara ochagera samt hur du visar ditt synsätt och din attityd.

De allra flesta företag och organisationer har sina egna tydliga värderingaroch visioner visualiserade och tillgängliga för alla i organisationen. Allaanställda i organisationen bör också dela dessa värderingar med företaget.

Vi själva inom HeadCom Solutions har våra värderingar och synsätt tydligtförklarade och visualiserade på våra hemsidor under information. Detta tycker vi ärett bra sätt att tala om för människor vad vi har för värderingar och visioner.

Vi arbetar också efter vårt talesätt och vår devis:”För tydliga mål och gemensamma värderingar”

112


Låt dina värderingar bli ditt ”personnel branding”.

För att nå dina drömmars mål och ambitioner i yrkeslivet och i dinkarriär måste du lyssna till ditt hjärta och lita på din magkänsla.

Tro på dig själv och din egen förmåga. Ta fram och förstärk dinastarka sidor och bygg upp ditt personliga ”Trade Mark”.

Låt dina starka sidor och goda egenskaper bli ditt personligavarumärke och identitet för dig, din profil och din personlighet.

Det bör vara din känsla och fingertoppskänsla som styr dinutveckling, att se dess möjligheter och fokusera på positiva saker ochinte lägga någon vikt och energi vid att se och skapa eventuellasvårigheter och problem.

Jag har själv gått in för denna känsla till 100 % och låtit detta bli mittvägval och utifrån detta har jag byggt upp mitt eget självförtroende påmina starka sidor och goda egenskaper. Med dessa som bas har jagvidareutvecklat och gjort dessa staka sidor och erfarenheter till mittvarumärke där mina värderingar legat till grund och med detta skapatgrunden till HeadCom Solutions affärskoncept och kunskapsgivandematerial och system.

Kunskapsmaterial och system som inte skall gömmas undan i någonbyrålåda eller dator utan skall finnas tillgängligt för andra människor somär i behov av dessa kunskaper och erfarenheter.

113


Är du ett chefsämne.

Har du ambitioner och vilja att bli chef? Har du rätt grundkunskap för attbli en bra chef och ledare? Har du rätt erfarenhet av att bli chef? Har durätt inställning för att bli en bra ledare? Anser du själv att du har rätttalang och bra förutsättningar för att kunna leda andra. Inte bossa, utanleda. Är du stark mentalt nog att stå upp för alla krav och förväntningarsom ställs på dig?

Ja, detta är bara ett fåtal stora frågor som du måste ställa dig själv ochverkligen fundera över. Var självkritisk, inte drömmande i detta fall.Försök att se dig själv med objektiva ögon när du rannsakar dina svar.

Kom ihåg följande citat och tänkvärda tanke:

Du kommer väl ihåg själva definitionen mellan chef och ledare:

En Chef blir man utsedd till.En Ledare blir man med tid och erfarenhet.

En chef lyder man för att man måste.En Ledare följer man för att man själv vill.

Ett chefskap kan man ärva via exempelvis ägarskap och tradition.Ett ledarskap kan man aldrig någonsin ärva.

Att bli utsedd till chef behöver inte vara så svårt bara man har den rättatågan och motivationen samt visar kunskap och driftighet i den branschdu är verksam inom. Att bli en kompetent och bra chef är däremotmycket svårare.

Att vara chef med personalansvar krävs ytterligare kunskap ochkompetens och för att utvecklas till en bra ledare och att visa ett gottledarskap gentemot sin personal är däremot en helt annan sak som kräverhelt andra förutsättningar och kunskaper.

Man är inte automatiskt en bra ledare bara för att man har blivitutsedd till chef eller coach.

Men med ett bra ledarskap blir man automatiskt en bättre chef!

114


Ett chefskap med personalansvar handlar hela vägen om att gottledarskap, att leda människor i gott samförstånd och samverkan motgemensamma uppsatta mål.

Eftersom personalansvaret som chef är ett så komplext begrepp ochinnehåller så många komponenter så nämner jag här de 10 viktigastegrundförutsättningar som jag anser att en bra chef bör ha sompersonalansvarig chef:

Inre motivation, styrka och drivkraft att vilja ledamänniskor.

Bra kommunikatör och absolut lyhördhet.

Vilja och kunskap att kompetensutveckla sin personal.

Ge förutsättningar och utveckla den lärande organisationen.

Förmåga att utveckla Team och Grupper.

Konkret och konstruktiv bedömning i lönesättningar.

Måste ta ett stort ansvar och ansvar även för andra.

Att respektera, visa förtroende och tillit till sinamedarbetare.

Viljan att förstå och respektera andra kulturer och synsätt.

Förmåga att se med ”helikopterperspektiv”.

En bra chef måste också känna en inre säkerhet och trygghet i sin roll. Jubättre du själv mår som chef och ju säkrare du känner dig i din roll, destobättre, bekvämare och mera kompetent ledarskap kommer du att uppnå.

Kom ihåg följande tänkvärda tanke:Ett bra ledarskap är absolut ingen produkt av en akademisk examen utan

det handlar snarare om hårt arbete, mognad och erfarenhet!

115


Vill du läsa och ta del av mycket innehållsrik information om vad du börveta och känna till innan du tar ditt första språng mot en chefsroll villrekommendera dig att läsa följande chefsmanualer och chefsguider frånHeadCom Education™;

Chefsguide nr. 1; 8-punkts strategi för nya arbetsledare och chefer.Chefsguide nr. 21; Definition Personalansvar.Chefsguide nr. 25; SSM – Sensible and Smart Management.Chefsmanual nr. 4; Ny som arbetsledare och chef medpersonalansvar.

116


Avstämning och måluppfyllnad.

Här har du nu kommit till den punkt då du bör göra en avstämning avalla dina punkter i din utvecklingsprocess. Denna punkt 7 får ses som enkontrollpunkt så att du följt dina intentioner från varje del i processen.

Givetvis skall och bör du göra en avstämning och uppföljning efter varjegenomförd punkt i processen. Varje punkt i din utvecklingsprocess måstedu dokumentera och fastställa. Du bör efter varje punkt även rannsakadig själv och se vilka framsteg du gör och på vilket sätt det har utvecklatdig som person och chef.

Gör en utvecklingspärm åt dig själv och följ upp och mät dinaframgångar. Alla framgångs- och utvecklingssteg främjar och förbättrarditt CV.

Ditt utvecklingsarbete och förändringsarbete med att utveckla dinerfarenhet har inte ett definitivt slutmål utan är ett arbete som successivtövergår till nya rutiner och till en ny vardag i arbetet. Ett arbete somkontinuerligt fortsätter under din yrkeskarriär.

Så fort du får en ny roll eller befattning eller klättrar i hierarkin måste dustarta om denna process från början. Återigen, du kan vara mycketkompetent och erfaren för en roll men så fort du får en ny roll börjar duom på ruta ett. Inga gamla meriter räknas utan då gäller det bara för digatt skaffa nya meriter.

Att göra en preliminär avstämning och värdering av ditt utvecklingsarbeteär guld värd erfarenhetsmässigt. Använd all din dokumentation även somen erfarenhet och ditt sätt att nästa gång förbättra och dra nytta av dinamisstag som du gjort under resans gång. Denna punkt får ses som enövergång till nästa punkt 8 då du skall börja dela med dig av dinaerfarenheter enligt den lärande organisationens metoder.

117


Att dela med sig av utvecklad erfarenhet.

Hela denna punkt i din erfarenhetsutveckling går tillbaka till den lärandeorganisationens roll i företaget.

Medarbetare och chefer utvecklas i sina roller för att dela med sig tillandra i organisationen och som i sin helhet stärker företagets styrka,effektivitet och konkurrenskraft. Detta är i princip den lärandeorganisationens kärna och nerv.

Allt lärande är att upptäcka saker och ting vilket förändrar och utvecklarmänniskans tankesätt och handlande. Att lära innebär förändring och vimänniskor lär och förändras ständigt. Lärande är ett sätt för oss attomedvetet förhålla oss till vår omgivning. Lärande är en ständig processför oss i alla sammanhang och i alla relationer. Vi delar med oss av våramisstag och vi låter andra lära sig av andras misstag och erfarenheter,goda som dåliga. En lärande organisation är en organisation som helatiden utvecklas och förändras i takt med att medarbetare och cheferutvecklas och förändras.

Den lärande organisationen har alltså en mycket viktig roll – eller rättaresagt, måste ha en viktig roll - för ett företags kontinuitet. Här gäller detför varje individ i organisationen att vara medveten om sitt eget värdeoch erfarenhet och vikten av att alltid i alla situationer dela med sig av sinkunskap och erfarenhet. Alla måste se prestigelöst på denna uppgift ochroll och inte se negativa aspekter typ internt revirtänkande ochkonkurrenstänkande samt oärliga dialoger och egna agendor.

Det gäller för alla ansvariga, företagsledare och chefer att skapa formeroch förutsättningar och en bra intern plattform för lärandet som till attsäkra så att kunskap och erfarenheter stannar kvar och utvecklas inomföretaget.

Därför bör företaget internutbilda alla sina chefer och ledare inom denlärande organisationens roll och syfte. Alla medarbetare har så oerhörtmycket att ge varandra i kunskap och erfarenhet att det vore nästantjänstefel att inte utnyttja denna samlade kunskaps- och erfarenhetsbank.

Återigen, kompetens skapar konkurrenskraft och effektivitet för allaföretag och den lärande organisationens roll är bland annat att förstärkadetta. Den lärande organisationen i ett företag är en kontinuerligutvecklingsdynamo.

118


Chefsguide nr. 5; Den lärande organisationen.Chefsmanual nr. 1; Vikten av god kompetens i organisationen.

Hela detta utvecklingspaket ingår i HeadCom Education™.

HeadCom Education™ finns integrerat i alla våra system och frånvåren 2011 även som ett abonnemangskoncept under varumärketHeadCom Axiom™ till alla företag och organisationer.

”I en framgångsrik Lärande Organisationhandlar det mycket om samspelet mellan människors

kunskap och kunnande, samt deras inställningoch vilja att utvecklas ”

(se.nyberg)

119


Att leda i förändring.

Vill du som chef eller arbetsledare veta mer om hur du leder människor ien förändring och under organisationens förändring kan jag starktrekommenderachefsguide nr. 7 om Arbetsledning i ett förändringsarbete.

Guiden vägleder dig i hur du skall hantera situationer som alltid uppstårunder ett förändringsarbete. Här följer några punkter som vägleder dig iguiden:

Personalansvaret och ledarskapet i ett förändringsarbete.

Att hantera reaktioner.

4-punkts metod till framgång i förändringsarbetet.

I chefsguide nr.18 om Att organisera förbättringsgrupper kan du läsamer om hur du organiserar förbättringsgrupper i ett förändringsarbete.Här följer några punkter som vägleder dig i guiden:

Varför förbättringsgrupper.

Att initiera och skapa förbättringsgrupper.

Gruppernas uppgifter och mål.

Gruppsammansättning.

Möten och aktiviteter.

Stöd förbättringsgrupper och ge resurser.

120


13

Att skapa och organisera förbättringsgrupper.

Varför förbättringsgrupper.

För inte alltför lång tid tillbaka förknippade man mestförbättringsgrupper med tillverkningsindustrier och processindustrinsTPM-system.

Numera bör alla företag och organisationer med en sund utveckling ochambition att utvecklas skapa förbättringsgrupper i sina verksamheteroavsett bransch eller nisch. Det gagnar alla parter oavsett verksamhet ochorganisation.

Att skapa förbättringsgrupper kommer i initialskedet att kosta någratimmar i anspråk men senare inte mer än ett par timmar i veckan men igengäld ger detta oerhört mycket mer tillbaka till företaget i form avutökad effektivitet och produktivitet. Personal och team får ett bättreengagemang, större motivation och bättre kunskap. Effekter som skaparstora kostnadsbesparingar och effektivitet i allt arbete.

Förbättringsgrupper skapar många nya innovativa idéer och lösningarsom på sikt kan ge företaget större intäkter, produktivitet ochmöjligheter. Därför, underskatta aldrig de positiva effekterförbättringsgrupper kan generera till verksamheten.

Fördelen med att organisera förbättringsgrupper i företaget är oerhörtmånga men i grunden handlar det också om att utveckla och förbättraden lärande organisationen och utvecklings- ochförbättringskompetensen. Till syvene och sist handlar det om att tatillvara på den kompetens och erfarenhet som varje unik medarbetarebesitter. Effektiva förbättringsgrupper är också ett synnerligen smart ochekonomiskt sätt att kompetensutveckla organisationen.

Samtidigt som individen utvecklas, utvecklas gradvis en kollektivkompetens i gruppen. Gruppen får en bättre teamkänsla, laganda och ettän mer positivt arbetsklimat och vad detta genererar vet vi alla.

I samband med detta ökar också personalens motivation ochengagemang då de själva har varit och är delaktiga i utvecklingen och ibeslutsprocessen.

121


Förbättringsgruppernas mål är att hela tiden ha för ögonen att förbättraoch utveckla företagets processer, sätt att arbeta och fungera bådehårdvarumässigt som mjukvarumässigt. Alltså, att humankapitalet ökar ivärde istället för att de ska dra vidare till nya jaktmarker.

När det är dags att skörda frukterna och resultatet avförbättringsgruppens arbete kan och bör följande mål ha uppnåtts;

Den lärande organisationen är ytterligare utvecklad ochförbättrad.

Utvecklings- och förändringskompetensen har förstärkts ochmångfaldigats.

Utökat och förbättrat samarbete internt i grupper och team.

Utökat och förbättrat samarbete mellan grupper, team ochavdelningar samt bättre kommunikation mellan avdelningar ochföretagsledning.

Utökade förbättringsförslag och utvecklingsförslag. Mera förslagtill förslagslådan helt enkelt.

Bättre arbetsmiljö och miljötänk.

Förbättrad kvalité och kvalitetstänk inom hela organisationen.

Ökad motivation, engagemang och arbetstillfredsställelse.Personal och medarbetare känner sig verkligen delaktiga iframgången.

Skapar större förståelse mellan alla parter, chefer, arbetsledningoch företagsledning.

Ökad effektivitet och bättre produktivitet.

Bättre kundvård, inställning och servicetänkande.

Kontinuerlig kompetensutveckling för alla parter och gruppervilket gynnar alla inom organisationen.

122


Inom HeadCom TMS program finns en projektkalender där du direktkan fylla i och följa upp projekt och förbättringsgruppers arbetsgång ochresultat. Denna projektkalender och dokument kan man använda till deflesta projekt och förbättringsgrupper.

Att initiera och skapa förbättringsgrupper.

När ett företag och företagsledning bestämt att starta förbättringsgrupperinom organisationen är den första åtgärden att utse en projektledare ochansvarig för dessa grupper. En projektledare har en mycket viktigt rolloch stort ansvar för att dessa grupper skall utvecklas och uppnåförväntade resultat. Det är projektledarens roll som huvudansvarig attdriva och coacha dessa förbättringsgrupper.

En projektledare bör ha någon form av chefskap och/ellerarbetsledarerfarenhet i grunden. Personen i fråga bör också ha erfarenhetav någon form av projektledning men framförallt bör personen varadriftig och verkligen brinna för uppgiften. Det är också en stor fördel ompersonen är väl insatt i uppdragets form, har både ledning ochpersonalens förtroende och respekt.

När ledningen har utsett projektledaren startar så det verkliga arbetet.Oftast delegerar ledningen olika former av uppdrag somförbättringsgrupperna skall arbeta med. Det skall alltid finnas ett syfteoch ett mål med varje förbättringsgrupp.

Förbättringsgrupper kan exempelvis delas in i tre huvudgrupper enligtföljande;

A. Kontinuerliga förbättrings- och utvecklingsgrupper. Mindregrupper och team som kontinuerligt arbetar med att förbättraföretagets processer. Här kan det exempelvis röra sig omkvalitetssäkring och kvalitetsförbättringar. Dessa kan varaverksamma över en lång tid och teamoch gruppmedlemmarnakan komma att ändras allt eftersom.

B. Tidsbestämda projekt och förbättringsgrupper. Dessa grupperarbetar med specifika projekt som har en viss tidslimit. Detta kanockså vara olika service projekt eller olika former avuppdragsprojekt, eller även här kvalitetssäkringsprojekt. Samtligamed uppdraget att förbättra och utveckla.

123


C. Pilotprojekt. Ett pilotprojekt kan vara ett s.k. slutprojekt ochtestprojekt av en idé och förslag som utarbetats från någonförbättringsgrupp. Innan förslaget fastställs och införs somordinarie process skall alltså pilotprojektet testa idéerna underexempelvis några månader.

I HeadCom TMS kommer vi att fokusera på de kontinuerligaförbättringsgrupperna. Det är dessa grupper och team som är mestvanliga inom förbättrings- och utvecklingsgrupper i en organisation.Inom HeadCom TMS mjukvara finns färdiga mallar och dokument förexempelvis projektarbete.

Projektledarens roll är nu att starta och utse olika förbättringsgrupper ochuppgifter enligt ledningens direktiv.Här följer några konkreta punkter och förslag för att få till stånd en merasjälvgående förbättringsgrupp;

Bestämma antal förbättringsgrupper och dess inriktning och mål.

Utse samordnare och/eller handledare för varje grupp. Dessa kanvara samma person i mindre grupper.

Samordnarens roll och uppgift i gruppen.

Att tillsammans med samordnaren ge gruppen uppgifter ochhuvudinriktning för sitt arbete.

Organisera regelbundna möten med grupperna.

Följa upp gruppernas förslag och resultat för att eventuellt gåvidare i processen med ett pilotprojekt.

Projektledarens roll och även samordnarens roll är att vara enlänk mellan företagsledning och förbättringsgrupp.

124


Utse samordnare och eller handledare.

En av projektledarens första uppgifter är att utse en gruppansvarig ellersamordnare för gruppen. Detta kan också vara en handledare i någonform.

En samordnare och ansvarig för förbättringsgruppen bör ha en mycketgod kännedom om uppgiften, om processen och produkterna samtkvalité och målsättning. En handledare bör dessutom inneha kunskaperom utbildning och ledaregenskaper. SO/HL bör också brinna föruppgiften och vara mycket drivande i förbättrings- och kvalitetsfrågor.

Här följer några egenskaper som denna/dessa bör ha;

Har förtroende och är respekterad av alla i organisationen samtett gott föredöme för sin yrkeskategori.

Kan hantera och ha god förmåga att skapa en god atmosfär igruppen.

Är drivande i förbättrings- och utvecklingsfrågor. Har högkompetens inom just förbättringskunskap.

Hög kompetens inom sitt yrkesområde och specialkunskaper.

Att aktivt stödja gruppen samt vara ett föredöme inom denlärande organisationen.

En projektledare måste alltså vara noggrann i sitt val av gruppansvarig dåPL kommer att delegera frågor från företagsledningen samt att SO/HLskall styra och utveckla gruppen.

PL måste se upp med ”högröstade” och informella ledare som villutmärka sig. Dessa personer är oftast ingen bra lösning utan har oftast entendens att ”kväva” idéer och lösningar då de allt som oftast har en egenagenda och vill framhäva sig själva. En hämmande faktor på en annarsidérik grupp.

Samordnarens och handledarens roll.

Inget team och ej heller någon grupp fungerar av sig själva oavsett vilken.Det krävs därför stor fingertoppskänsla av en projektledare att utse rättsamordnare för dess roller och uppgifter.

Jag har i mina tidigare manualer och kunskapsblad talat om vikten av vaden bra och duktig ledare kan generera och fokusera på själva ledarskapet.

125


I dessa fall, och när det rör sig om förbättringsgrupper är det lite avmotsatsen. En gruppsamordnare måste vara väl insatt i själva processenoch i den del som uppgiften/uppgifterna kräver i sammanhanget.Samordnarens roll är därför mycket svår då det krävs mycket godakunskaper i båda delarna, både i den tekniska processen,kvalitetsprocessen som i konsten att entusiasmera och engagera de övrigagruppmedlemmarna i förbättringsprocessen.

En duktig gruppansvarig tar på sig rollen att aktivt stödja, utveckla ochlyssna på gruppens idéer och arbete.

En samordnares roll är dessutom att sammankalla till regelbundnagemensamma förbättringsmöten där alla i gruppen presenterar sina idéeroch förslag till förbättringar. Samordnarens roll är att sammanfatta allagruppens aktiviteter och gruppmedlemmarnas förslag från sina arbeten.SO skall också strukturera grupparbete och kommande planeradeaktiviteter och uppslag samt eventuella förtester på idéer.

Samordnaren bör protokollföra alla inkommande förslag och idéer. Hanbör också protokollföra eventuella resultat och tester som gjorts.

Vänligen läs mer om möten och aktiviteter under kapitel 5.

Gruppens uppgifter och målsättning.

I samband med att en förbättringsgrupp startas upp får gruppen ocksåsina huvuduppgifter och specialinriktningar. Projektledaren för gruppernahar en klar plan och strategi och målbild på vad ledningen vill uppnå ochsjälva syftet med förbättringsgruppernas arbete.

Varje grupp bör tilldelas ett antal uppgifter och inriktningar. Varobservant på att inte ge en grupp för många olika uppgifter då gruppen idessa fall blir splittrade av för många olika uppdrag. En förbättringsgruppbör alltså få specialuppgifter utifrån sin kompetens och erfarenhet. Ettpar specifika och fackinriktade uppgifter räcker då medlemmarna kanfokusera på samma mål under en tidsperiod.

Speciellt utvalda personer och medarbetare inom speciella fack ochspecifika yrkeskunskaper finner oftast annorlunda och innovativa idéeroch lösningar på saker och ting. Många duktiga och engagerademedarbetare ser möjligheter för att istället bara se problem. Det är judessa innovativa tankesätt och lösningar man bland annat vill uppnå med

126


en förbättringsgrupp. Personer som tänker ”utanför ramarna” kan oftastfinna enkla lösningar på svåra problem.

Naturligtvis ställs det olika krav och fokusering på förbättringsgruppersarbete och inriktning beroende på bransch, verksamhet och organisation.I nedanstående punkter har jag försökt att konkretisera och att generelltsett ta upp punkter och saker som rör alla branscher och verksamheter.Följande ”problemområden” måste alltid fokusera ”bättre” lösningar;

Kvalitetssäkra och förhöj verksamhets kvalité inte baraproduktmässigt utan även säkra kvalitén på människorna iorganisationen. Kvalitetssäkra humankapitalet.

Förbättra produktutveckling. Vad kan enproduktutvecklingsgrupp tillföra utvecklingen.

Förbättra och fokusera på bättre effektivitet och processer.Nagelfar och gör en grundlig översyn av vad som kan förbättras iprocessens flöde.

Förbättra underhåll och underhållsrutiner.

Förbättra och minimera driftstörningar.

Reducera förlusteffekter i processen.

Översyn och förbättring av produktutrustning.

Förbättra ordning och reda i organisationen.

Förbättra service, support och kundvård.

Se över och förbättra kundkontakter, relationer ochkommunikation.

Se över och effektivisera grupper och team.

Översyn och bättre kontroll av organisationens kompetens ocherfarenhet.

Inventera gruppers samlade kunskap och erfarenhet. Se över detverkliga kursbehovet utifrån dessa resultat och fokusera på detverkliga behovet.

127


Se över kommunikationen och kommunikationsvägarna iorganisationen. Ifråga sätt om vi verkligen är optimaltorganiserade.

Se över och eventuellt effektivisera arbetsschema ochskiftläggning och ifråga sätt om organisationen verkligen arbetaroptimalt.

Förbättra arbetsmiljö och visualisera organisationens vision ochpolicy.

Detta var bara några förslag om vad en förbättringsgrupp kan arbetamed. Listan kan säker göras mycket längre och mera specifik inriktningberoende på företag och organisation.

Lyssna på medarbetarnas förslag och försök hitta innovativa lösningar föratt göra organisationen mer arbetsvänlig, bättre trivsel och motivationsamt till sist mer effektiv.

I en förbättringsgrupp kontinuerliga arbeten uppstår det alltid en positivsynergieffekt i samband med att medarbetarna själva blivit utsedda attdelta i företagets utvecklings- och förbättringsprocess. Detta skapa alltidbättre delaktighet, engagemang och bättre trivsel och motivation. Glömaldrig att de allra flesta av medarbetarna vill känna sig delaktiga och varamed och påverka en organisations utveckling.

Glöm aldrig själva grundtanken:

”Ta tillvara på den kunskap och erfarenhet som din personalbesitter”!

128


Gruppens målsättning.

Alla förbättringsgrupper måste definiera sina mål. Förutom attföretagsledning har satta syfte och mål med gruppens arbete måste ocksåprojektledaren och de gruppansvara också sätta upp sina mål för denegna gruppens arbete och syfte.

Projektledare och grupp måste definiera målbilden i den faktiskauppgiften samt konkretisera och klargöra hur målet ser ut.

Själva huvuduppgiften för målbilden kan exempelvis vara indela iföljande 6 grupper;

1) Kvalitetsinriktning. Kvalitetssatta mål.2) Säkerhet. Säkerhetsmål.3) Arbetsmiljö. Mål för miljöpolicy och satta mål.4) Ekonomi. Ekonomiska och finansiella resultatmål.5) Produktutveckling. Mål för exempelvis nya

produktlanseringar.6) Humankapitalet/Human Resources. Mål för kunskap,

utbildning och erfarenhet.

I en kontinuerlig förbättringsgrupp kan man sätta olika former av mål,exempelvis delmål och slutmål.

Alla delmål och slutmål som fastställs måste vara konkreta och hör följertre mycket viktiga delar som måste ingå när man skall presentera sina målför gruppen (och för ledningen).

Tydliga mål. Mål måste vara tydligt specificerade och tydligt sattaoch åskådliggjorda. De måste vara konkreta och omsorgsfulltsatta.

Mätbara mål. Alla mål oavsett delmål som slutliga mål måstevara realistiska och nåbara. Ett mål måste också ses som enrealistisk utmaning att nå. Kom ihåg att bästa bränslet tillmotivationstanken är utmaningar! Men, sätt inga orealistiska måloch högtflygande mål det bara dämpar entusiasmen.

Tidsatta mål. Tidsatta mål måste vara inom ramen för uppgiftenoch identifierade problem och uppgifter. I en kontinuerligförbättringsgrupp måste man hela tiden ha satta delmål,exempelvis datum, dag etc. Inom tidsatta projekt skall det alltidfinnas en ”deadline” på uppdraget.

129


Gruppsammansättning i en förbättringsgrupp.

Det ideala antalet medlemmar i en förbättringsgrupp är cirka 5-6personer. Man bör inte vara flera då det oftast vid dessa tillfällen bildasinformella smågrupper vilket inte gagnar en förbättringsgrupp.

En av de viktigaste sakerna att tänka på vid dessagruppsammansättningar är mångfald av personal, olika åldrar, en mix avbåda könen samt inte minst en blandning av kunskap och erfarenhetinom yrkesområdet. De flesta medarbetarna i en förbättringsgrupp börvara människor som arbetar nära verksamheten och nära den produktoch produktion som uppgiften gäller.

Utifrån mitt eget tankesätt och erfarenhet vill jag tala om mina Tre M;

Mångfald. Bred kompetens och spetskompetens i en bra mix.

Mix. Bra mix av kön, ålder och erfarenhet samt etisk bakgrund.

Människors olikheter. Olika bakgrund, åsikter och värderingarskapar och berikar teamet och ger en bra rollfördelning. Respektmåste dock finnas för varandras olikheter.

Ovanstående tankesätt gäller inte bara vid traditionella teambyggen utanäven för förbättringsgrupper som inte dagligen arbetar tillsammans utanbara träffas vid aktivitetsmöten och liknande. Synsätt och mångfaldskapar alltid bättre resultat.

Mångfalden inom ett team är bra för alla parter. Att bara bygga ett teampå specialister, spetskompetens och individualister fungerar bevisligenmycket sällan i ett team. Med bara individualister i ett team brukarsamarbetet knaka i kanterna och konflikterna dugga tätt. Därför, ärsamarbete ett mycket viktigt ledord även när det gäller att skapa etteffektivt förbättringsgrupp.

Dessa kan exempelvis vara personer från olika arbetsgrupper och teamfrån verksamheten. Basen i en förbättringsgrupp bör alltid vara personerfrån olika delar i verksamheten och aldrig hämtas från sammaarbetsgrupp. Är det ett företag som arbetar med olika skiftformer ochskiftlag bör det finnas minst 1 representant från varje skiftlag. Dettagivetvis beroende på företagets storlek och antal skiftlag. Ett treskift kanexempelvis ha 2 personer från ett skiftlag men från olika arbetsgrupper.Allt för att skapa mångfald och så bred erfarenhet som möjligt.

130


Ju mer kunskap och erfarenhet som medlemmarna har med sig tillgruppen desto bättre resultat för gruppen.

Här följer några övriga viktiga detaljer att tänka på när man sammansätteren förbättringsgrupp:

Samarbete. Attityd och inställning till ett gott samarbete är oftasten förutsättning till ett gott resultat.

Dela med dig av kunskap och erfarenhet. Kanske denviktigaste delen i en förbättringsgrupp. Kunskap om den lärandeorganisationen.

Bra kommunikation. Gruppmedlemmarna måste vara godakommunikatörer och att ge feedback från och till sina egnaarbetsgrupper.

Vara aktiva. Alla gruppmedlemmarna måste vara engagerade ochaktiva samt verkligen brinna för gruppens arbete och utveckling.

Flexibilitet och förbättringskunskap. En gruppmedlem skallabsolut vara lite innovativ och vaken för förändringar samt ocksåha vilja och drivkraft att genomföra bra idéer och förslag.

I exempelvis en industri bör förbättringsgrupperna bestå främst avoperatörer som bildar själva kärnan i gruppen. Idén tillförbättringsgrupperna är att individen i gruppen arbetar självständigt ochtar med sig sin egen erfarenhet tillsammans med sin arbetsgruppserfarenhet och förslag till gruppen. Det är därför viktigt att varje medlemi gruppen är självständig, idérik och engagerad för gruppens arbete ochverkligen brinna för gruppens arbete. Det är via varje enskildgruppmedlem som kompetens och erfarenhet överförs från olikaarbetsgrupper och skiftlag.

Det är viktigt att varje gruppmedlem är väl förtrogen med den lärandeorganisationens syfte och mål. Varje gruppmedlem måste ha ambitionoch vilja att brinna för uppgiften och för gruppens mål och framsteg.

Det råder alltid en viss osäkerhet i alla grupper och team i början innanalla medlemmarna i gruppen har funnit sina roller och uppgifter. Det ärdärför av största vikt att den gruppansvarige samordnaren snabbt hittaren bra rolloch ansvarsfördelning i gruppen.

131


Gruppmedlemmarna finner sig ganska snabbt tillrätta i sin nya omgivningäven om man inte arbetar tillsammans varje dag utan bara träffas isamband med gruppens aktivitetsmöten. Gruppen finner normalt snabbtsina roller och deltagarna börjar snabbt komma med åsikter, idéer ochförslag samt dessutom ju längre tiden går ha med sig mycket förslag frånsina respektive arbetsgrupper till vardags.

Det är nu samordnarens roll att skapa en grogrund för alla förslag ochaktiviteter samt att även skapa ”högt till tak” i gruppen. Samordnarensroll blir också att sammanställa allt och göra någon form av agenda ochplan inför nästa möte.

Det är genom feedback och återkoppling som både individ och grupputvecklas. När gruppens kompetens utvecklas, utvecklas också företagetoch organisationen. Det är också genom feedback och återkoppling frånrespektive arbetsgrupper som förbättringsgruppens arbete utvecklas ochidéer och förslag börjar ge resultat som så småningom börjar visa sig iorganisationen.

Möten och aktiviteter för förbättringsgrupperna.

En aktiv och engagerad kontinuerlig förbättringsgrupp bör träffasregelbundet och minst kanske 2-4 gånger per månad. En kontinuitetskapas också genom regelbundna möten och träffar. Givetvis, dessamöten bör också vara mycket aktiva och ha många aktiviteter och planerpå gång.

I själva uppstartsfasen av förbättringsgrupperna bör mötena ochgruppträffarna ske oftare, kanske minst en gång per vecka för att klargöraroller och struktur för gruppens arbete. Till en början bör projektledarenvara med och förklara samt dra upp vissa grundförutsättningar ochriktlinjer.

Förbättringsgruppernas arbete, möten och syften bör ochskall alltid vara förankrade i alla nivåer i en organisation.

Förbättringsgruppernas aktiviteter skall alltid respekteras avalla i organisationen och ses som en tillgång för

organisationens utveckling och framgång!

132


Senare, när gruppen mognat och ”satt” sig samt blivit lite mersjälvständig kanske dessa regelbundna möten kan förläggas till cirka 1-1½timma varannan vecka beroende på omfattningen. Men, ju längre engrupp har varit aktiv har också omfattningen av arbetet växt samtidigtsom uppgifterna för gruppen troligtvis har ökats varför mötena måsteanpassas utifrån omständigheterna.

Tänk bara på att en förbättringsgrupps möte inte får störa ordinariearbete i för hög grad. Givetvis är detta också beroende på gruppensarbete och vikt av uppdrag.

En samordnare för gruppen bör schemalägga alla möten samt planeradessa utifrån uppgifterna. Det är viktigt att gruppmedlemmarna har hörnärvaro och visar att närvaron är viktigt för grupparbetet. Detta äravgörande för gruppens utveckling och resultat. Förbättringsgruppersmöten bör alltid vara obligatoriska och en del av arbetstiden.

Mötena bör förläggas till exempelvis en möteslokal eller liknande. Se tillatt teknisk utrustning finns, typ OH och blädderblock. Gruppen måstetilldelas plats för att få möjlighet att arbeta under lugna och ostördaförhållanden.

Vid dessa möten bör du som samordnare även ibland bjuda in någonfrån exempelvis företagsledningen eller annan expert till de möten dutycker att detta kan behövas eller kännas relevant. Gruppen skall ocksåberedas möjlighet att kalla in en extern konsult eller liknande om dettakänns viktigt för uppdraget. Ibland kan detta behövas för att kunna fåsvar på kanske specifika och svåra frågor. Dessa konsultrådochkonsultation kan också vara direkt avgörande om hur ni skall gå vidare ivissa frågor.

Förbättringsgruppen har också ett ansvar gentemot sina chefer ochföretagsledning att ta fram informationsmaterial och en plan på hur niskall informera och visualisera ert arbete för den övriga organisationenoch verksamheter.

Protokoll skall alltid föras vid varje formellt möte. Samordnare utser ochkommer överens om protokollförare. Likaså hur distrubitionen skall gåtill och vilka i organisationen som skall få protokollet.

133


Samordnar- och handledarmöten.

Om företaget har många olika förbättringsgrupper aktiva bör det ocksåfinnas ett gemensamt rapporteringsmöte och erfarenhetsmötesamordnare och handläggare sinsemellan.

De utsedda gruppansvariga bör någon gång då och då träffas ochdiskutera de olika gruppernas arbete och utveckling även om gruppernahar olika inriktning.

Ett samordnarmöte bör sammankallas av projektledaren för allagrupperna och projekten. Mötet skall på ett positivt sätt dra nytta av deandra gruppernas samlade erfarenheter och fallgropar.

Punkter som mötet kan diskutera är exempelvis följande;

Erfarenhetsutbyte från de olika förbättringsgrupperna.

Genomgång av grupprapporteringar och eventuella delmål.

Planera aktiviteter och göra gemensamma och övergripandeaktivitetslistor.

Överföra kunskap och erfarenheter till varandra samt generelltutveckla den lärande organisationen i företaget.

Projektledare samordnar och informerar om allförbättringsverksamhet i koncernen om det är ett stort företag.

Rapportering och information från företagsledning.

Önskemål om vidare aktiviteter och verksamhetsområden samtnya planerade grupper från företagsledning.

Information om projekt som kommer att övergå till pilotprojekt.

Projektledaren måste vid dessa möten ses som en form av ”spindeln inätet” och vara mycket kommunikativ och informativ åt samtliga led iinformationsflödet inom hela organisationen.

Stöd förbättringsgrupperna och ge resurser.

En väl sammansatt och samspelt förbättringsgrupp sjuder av olikaaktiviteter inom förbättrings- och utvecklingsverksamhet. Alla i gruppenbrinner för att nå framgång i sitt arbete och att utvecklas och varadelaktig i företagets och organisationens hela utveckling.

I samband med att gruppen når framgång i sitt förbättringsarbete fårorganisationen framgång och resultat av gruppens arbete återspeglas i

134


bättre resultat, större effektivitet, större motivation bland medarbetarnaoch ett större engagemang i hela organisationen.De initiella kostnader som förbättringsgrupperna kostat i tid är givetvisväl använd tid om man ser på alla de positiva effekter som detta haråtergenererat till organisationen.

Med en effektiv förbättringsverksamhet i en organisation ökar ocksåhumankapitalets samlade kompetenser som genererar större kunskap ocherfarenhet i grupper och team. Dessa får och upplever olika former avsynergieffekter vilket skapar en god anda och större effektivitet.

Problemlösning är också en viktig del av en förbättringsgrupps arbete.Själva förbättringsverksamheten fokuserar på just olika former avproblemlösningar. Att inte bara peka på och identifiera dessa, utan ocksåeliminera dessa är givetvis guld värt för ett företag. Givetvis kan dessaproblemlösningar skära ner mycket stora delar av kostnaderna.

Jag är kanske lite ”färgad” av Ericsson Mobile Communications sätt atthantera förbättringsgrupper och synsätt på att låta sin mycketkompetenta personal vara delaktig i lösningarna. Just Ericsson har ettmycket modernt och smart sätt att få sina medarbetare delaktiga iprocessens utveckling. Generellt sett är företaget mycket positivt inställdtill förbättrings- och utvecklingsgrupper. Mycket av Ericssons framgångberor just på att värdesätta och värdera sin personals färdigheter,kunskaper och innovativa problemlösningar. Detta genomsyrar helaorganisationen.

Alla vet idag vilken enorm stor framgång Ericsson har haft och har i allainnovativa tekniska lösningar. Detta beror till en stor del av företagetspositiva attityd och ledarskap till förbättringsgrupper.

Alla företag oavsett bransch och inriktning har möjligheter att kopieradenna mycket framgångsrika mall. Det handlar bara och enkom omledningens inställning till sina medarbetares kunskap och erfarenhet. Atthelt enkelt ha stort förtroende på sin personals kompetens. Inget annat!

En förbättringsgrupp kan och bör också ses som en form av resursgrupp.Samtliga gruppmedlemmar är förändringsbenägna och gillar utmaningarav svårlöst karaktär. Problemlösning är en del av gruppmedlemmarnasvardag i sina respektive arbetsgrupper och team.

Därför, måste förbättringsgrupperna erbjudas olika former av tid ochresurser för att utvecklas och att utveckla andra samt inte minstorganisationen. Att skapa och ge utrymme för dessa gruppers aktiviteterär av mycket stor vikt för att ett företag skall utvecklas. Att helt enkelt

135


skapa utrymme för att bli mer effektiva och lönsamma samtframgångsrika. Effekter som garanterat gynnar alla människor och nivåeri en organisation.

Ett företag och organisation med en vettig inställning till humankapitaletoch sitt företags utveckling stödjer och initierar verkligen enförbättringsgrupps arbete och utveckling.

Företaget bör också uppmuntra sina medarbetare att individuellt lämna insina egna förbättringsidéer och förslag till förbättringar tillförbättringsgrupperna. Låt i sin tur grupperna bedöma alla förslag somkommer in. Lita på förbättringsgrupperna och ha förtroende för derasarbete.

Ett företag med en sund syn och inställning till idéer och förbättringarbör och nästan måste ta fram en form av belöningssystem och ”morot”för de bästa inlämnade förslagen.

Dessa kan exempelvis vara följande 5-gradiga skala utifrån en utarbetadvärderingsskala som exempelvis en projektgrupp kommit fram till;

1. Mat- och lunchkuponger för de enklaste och bästa förslagen.

2. Biobiljetter ett ex antal utifrån förslag.

3. Presentkort av varierande värde utifrån bedömt värde av idé.

4. Studieresor. Kan vara i kombination med en semesterresa ochstudiebesök hos exempelvis någon annan verksamhet eller enhetvärlden över.

5. Pengar, aktier eller annan form av placeringar. Denna värderingkan vara av exempelvis ett patent eller liknande. Det kan ocksåvara en innovativ lösning som genererat stora ekonomiskalösningar.

Ett värderingsprogram kan exempelvis utarbetas mycket noggrant.Huvudsaken är att programmet kommuniceras ut till alla anställda ochsyftet med varför det genomförs.

När ett företag eller organisation genomfört ett liknande program ochkommunicerat ut budskapet är det av yttersta vikt att alla inkomna bidragsynas och analyseras. Underskatta aldrig något bidrag utan visa respekt till

136


alla inkomna förslag. Till de som inte får någon belöning av något slagmåste du meddela och tacka samt meddela att de är välkomna med nyaförslag!

De bästa förslagen och förbättringsidéerna bör och skall ocksågenomföras för en mer noggrann utvärdering och eventuellt även till ettpatent.

Att införa kontinuerliga förbättringsgrupper är alltid projekt som måstegenomföras med en långsiktig plan och strategi. En förbättrings- ochutvecklingsgrupp bör vara en naturlig del i företagets verksamhet.

Lycka till med Er förbättringsverksamhet i din organisation!

Fallgrop.

Gå inte i fallgropen och tro att en förbättringsgrupp bara är en utgiftoch spilld arbetstid.

Företag och chefer som har denna inställning och attityd kommer aldrigheller att kunna utveckla vare sig själva, sina företag eller ha en

engagerad och motiverad personal.

137


Följande HeadCom Chefsguider™ har utgivits avHeadCom Education Concept;

1. 8-punkts strategi för nya arbetsledare och chefer.2. Självpresentation och autenticitet.3. Ansvar och ansvarsfördelning.4. Motivation och om konsten att motivera.5. Den Lärande Organisationen.6. Konkreta konfliktlösningar.7. Arbetsledningen i ett förändringsarbete.8. Att bygga DreamTeam.9. Medarbetarsamtal.10. Att ge Feedback.11. Mentorskap och Fadderskap.12. Empati och Respekt i ledarskapet.13. Ledarskapets tre grundbultar.14. Betyg och Intyg.15. Rekrytering och rekryteringsprotokoll.16. Regelbunden information och infomöten.17. Skiftformer och schemaläggning.18. Att skapa och organisera förbättringsgrupper.19. Att gradera kompetens.20. De fem kompetensnycklarna.21. Definition Personalansvar.22. Kurs- och presentationsteknik.23. FIRO-modellen.24. Joharis fönster.25. SSM, Sensible & Smart Management.26. Fokus på bra medarbetarskap.27. Att utveckla sin erfarenhet.28. Företagsorganisation29. Utveckling av effektivare team.30. Att bedöma chefer, ledarskapet och tjänster i

organisationen.31. Internutbildning

138


HeadCom Education ConceptSystem och utbildningsprogram har utvecklats och tillverkats av

HeadCom Solutions Scandinavia.

Företaget äger rättigheterna och upphovsrätten till all försäljning av system,kompetens- och chefsutvecklingsmanualer, programvara, utbildningskoncept

samt äger även rättigheterna till HeadCom business networks.

Företaget äger också upphovsrätt och försäljningsrättigheter tillHeadCom Chefsmanualer ™

och HeadCom Chefsguider ™ som ingår i konceptets mjukvara.All form av kopiering är förbjudet och skyddat av upphovsrättslagen.

Sven-Erik Nyberg 2013Copyright ©All rights reserved HeadCom Solutions Scandinavia

[email protected]

Documents

Agile Team Management - HeadCom · 6 Agile Team Management Ett team fokuserar alltid på samarbete och samverkan. Ett team fokuserar på gemensamma mål. En grupp arbetar man i högre