ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La Administración estratégica tiene diversas definiciones, una de ellas se refiere al arte, la técnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a través de las actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos.

La Administración Estratégica busca la integración de la Alta dirección, de las unidades de línea como: Finanzas, del Marketing, de la Producción, de la Administración y de otras áreas. Las actividades de la Administración (Dirección) Estratégica se realizan con la participación de todos los integrantes de la Organización y de sus niveles jerárquicos. La Administración (Dirección) Estratégica se refiere a la Formulación, Implementación y Evaluación de la Estratégica. En tanto que el Planeamiento Estratégico, se refiere solo a la Formulación Estratégica.

OBJETIVOS

La Administración Estratégica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las áreas funcionales.

Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.

Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuición para determinar cursos de acción, Los estrategas exitosos se organizan en identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un tiempo determinado.

Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen estratega formula y evalúa planes constantemente.

El éxito de los negocios depende cada vez más de la oferta de productos y servicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarán en el mercado en donde se encuentren.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

La estrategia de una organización o empresa, es el plan de acción que los administradores (Dirección y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse estratégicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con éxito y lograr la rentabilidad económica y financiera.

En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a través de diversos mecanismos competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de empresas. La estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el proceso de gestión.

OTRAS DEFINICIONES DE ESTRATEGIA

Es el Plan de acción que integra las principales metas y políticas de una organización, a la vez establece secuencias coherentes de las actividades a realizar. Nos dice cómo se lograrán los objetivos planteados por la organización.

Las Estrategias técnica y adecuadamente diseñadas, nos ayudan a maximizar competitivamente las condiciones internas y externas.

El desarrollo de la estrategia no surgió de la noche a la mañana. Como demuestra Dan Schendel y Charles Hofer, apareció de los antiguos enfoques para la formulación de políticas y la estrategia inicial.

El enfoque de la Formulación de políticas, se refiere al concepto de implantar reglas que establecen límites y alcances sobre la unidad funcional que podría o no trabajar. El enfoque de estrategia inicial abarca la determinación de objetivos y metas de la empresa, las acciones a emprender y la asignación de recursos necesario para alcanzar tales objetivos.

Se recomienda al formular las estrategias considerar algunos aspectos en el proceso de administración estratégica. En ello se especifica hacia dónde quiere llegar la organización y la forma como planifica para lograr los objetivos.

LOS APECTOS QUE COMPRENDE:

¿Cuáles son los propósitos y objetivos de la organización? Una estrategia apropiada refleja el correcto propósito de la empresa y de sus objetivos.

Saber a dónde se dirige actualmente la organización.

Conocer el escenario y el entorno donde se desenvuelve y/o desenvolvería la organización.

¿Qué podría hacerse para alcanzar en forma óptima los objetivos organizacionales a futuro? La respuesta a esta pregunta se da a través de los resultados de aplicación de la estrategia.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS POR SEGMENTOS DE NEGOCIOS

La estrategia de nivel corporativo lo formula la Alta dirección cuando supervisa diversas organizaciones con diferentes líneas de negocios. Plantea interrogantes como: ¿Cuáles son los objetivos y expectativas para cada negocio?, ¿En qué tipo de negocio debe involucrarse la empresa?, ¿Qué y cómo se asignan los recursos para alcanzar los recursos?

Peter Drucker afirmaba que al desarrollar los objetivos a nivel corporativo, las empresas deben decidir donde desean ubicarse. En situaciones turbulentas la Corporación utiliza todos sus recursos para lograr estabilidad o sobrevivir; la Corporación tendría que replegarse o efectuar una estrategia de retirada de sus planes de crecimiento.

La estrategia de unidad comercial estratégica formula preguntas como: ¿Que productos y servicios ofrecerá ?, ¿ Cómo serán distribuidos los recursos al interior de las organizaciones ?, ¿ De qué manera serán administradas las diversas funciones (Financieras, marketing, producción etc.).

Las estrategias de nivel funcional crean el marco de referencia para la administración de funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirán a partir de la estrategia de unidad de negocio, se deberá hacer un estudio del área funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes a seguir. No existen estrategias genéricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se depende del tipo de empresa y de las actividades propias de cada función.

LOS APECTOS QUE COMPRENDE: Comprende tres etapas:

Formulación de la Estrategia.

Implementación de la Estrategia. Evaluación de la Estrategia.

El propósito de la Administración Estratégica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestión, el producto, mayor conocimiento y satisfacción del cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnología.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Comprende la identificación de la Misión, de la Visión, los Valores, el Diagnóstico Estratégico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Objetivos Estratégicos (mediano y largo plazo), Estrategias (generales, específicas y alternativas), e Indicadores de gestión.

También incluye la distribución de los recursos, el diversificar las operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas.

Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las decisiones estratégicas generan consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas funciones y actividades de la empresa.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La empresa efectuará el diseño de objetivos, formular sus políticas, motivar a sus trabajadores, justa compensación económica de sueldos, distribución adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseño de una estructura orgánica y funcional, elaboración de programas y presupuestos, efectiva coordinación de los esfuerzos del personal.

Su implementación requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen criterio técnico, experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales. Cada división u área de la empresa debe preguntarse ¿Que debemos hacer al implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?, ¿Que también podremos realizar el trabajo?

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Todas las estrategias están a evaluaciones futuras, debido a las variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian constantemente.

Se recomienda determinadas acciones en la evaluación:

Verificación constante de los factores internos y externos.

Medición del rendimiento y productividad (Indicadores).

Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

OUTSOURCINGConcepto:También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales.

Algunas razones para utilizar el Outsourcing: Reducción y control de los gastos operacionales. Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con al razón de ser de la empresa. Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. Enfocar mejor la empresa. Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados. Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. Destinar recursos para otros propósitos. Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor,

Etapas (Según Brian Rothery):Inicio del proyecto:En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.Evaluación:En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.Planeación detallada:Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.Contratación del servicio:Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.Transición:Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.Evaluación periódica y administración del proyecto:En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la administración del contrato y del proveedor.Beneficios:

Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros. Mayor flexibilidad en la organización. Operaciones más eficientes. Mejor control y mayor seguridad. Incremento en la competitividad. Disminución de costos. Manejo de nuevas tecnologías. Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.

Algunos riesgos: Negociación de un contrato poco adecuado. Difícil elección del proveedor. Riesgos debido a fallos en los proveedores. Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.

Fallas en los sistemas de control contractuales. Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar

indirecta o indirectamente a la empresa. Puede verse amenazada la confidencialidad.

JUST IN TIME

Concepto:Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución.Objetivos:

Atacar problemas fundamentales. Eliminación de despilfarro. Búsqueda de la simplicidad. Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.

Beneficios: Elimina los desperdicios. Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción. Reduce los espacios destinados a los inventarios. Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas. Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado. Reduce los inventarios excesivos.

Funcionamiento:Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita.Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se evita que los artículos sean innecesariamente producidos.Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.Fases:1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y

beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.

2. Educación y formación: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.

3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo

4. Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente

5. Relación Proveedor / Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilización frente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.

EMPOWERMENTConcepto:Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.Fundamento:Según Koontz y Weichrich, funciona así:Poder = Responsabilidad (P=R)Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.Características:

Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.

El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes. Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir:1. Definir los elementos claves de cada trabajo.2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

Resultados: Mejora el desempeño de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos. Incrementa la satisfacción de los clientes. Se logra un mejor desempeño frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas. Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a

empresa. Favorece la rápida toma de decisiones. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment: De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser

responsables. La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe. Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc..... Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce

COACHINGConcepto:Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa..Diferencia entre Coach y Consultor:El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante.El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio.Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.Metodología del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.):

Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos.

Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.

Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

Coaching Interno:Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.3 Mostrar a la persona cómo se hace.4. Observar mientras las personas practican el proceso.5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos.6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.7. Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común.El Coach:

El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de

satisfa

CALIDAD TOTALConcepto:La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.Introductores (Gurúes):Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc...Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios. Visión de largo plazo. Compromiso total de la Alta Dirección. Administración participativa y trabajo en equipo. Mejora continua de todos los procesos de la empresa. Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa. Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente.Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación.Factores claves en la Calidad Total (Deming):

Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo. Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos

críticos, indicadores de costos... Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos,....

Requerimientos: Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño. Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados. Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo. Diseño de procesos con calidad. Reducción de desperdicios, problemas y costos.

Herramientas Básicas:K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de la calidad:1. El diagrama causa–efecto.2. Las hojas de verificación y recopilación de datos.3. Histograma.4. Diagrama de Pareto.5. Estratificación.6. Diagrama de dispersión.7. Gráficas de control.

14 principios de Deming:

Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Adaptar la nueva filosofía (de administración). No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento). Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con

los proveedores). Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios. Instituir la capacitación en el trabajo. Instituir el liderazgo. Desterrar el temor (lograr clima de confianza). Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que funcionalmente). Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias). Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los métodos y la

calidad). Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo. Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento. Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección). La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar

todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.

La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el Benchmarking para obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo.Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

Planificar: Visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.... Hacer: Conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las pilas.... Verificar: Detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones. Actuar: Acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...)

como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)

Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total: Enfoque de sistemas. Herramientas de la Administración de Calidad Total. Dirigida al cliente. Compromiso de la Dirección. Participación de empleados.

CompetitividadPara otros usos de este término, véase competencia.

La competitividad [de calidad y de precios] se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las empresas más competitivas podrán asumir mayor cuota de mercado a expensas de empresas menos competitivas, si no existendeficiencias de mercado que lo impidan.1

Frecuentemente se usa la expresión pérdida de competitividad para describir una situación de aumento de los costes de producción, ya que eso afectará negativamente al precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.

La competitividad puede definirse de manera clara, cuando se aplica a una empresa o grupo de empresas concreta que vende sus productos en un mercado bien definido. En ese caso una pérdida de competitividad amenaza a largo plazo la superviviencia de una empresa o grupo de empresas. Aplicado a un país el concepto de "competitividad" es más dudoso, ya que un país no es una empresa y el principio de la ventaja comparativa establece que dados dos países con fronteras de posibilidades de producción adecuadas encontrarán especializaciones mutualmente beneficiosas que garanticen la continuidad del comercio, sin que la viabilidad económica de uno de los dos países esté comprometida.

CONCLUSIONES

En atención a los aspectos teóricos planteados con anterioridad, se arribó a las siguientes conclusiones: La formación gerencial debe entenderse como un componente importante del proceso para alcanzar el desarrollo de las organizaciones.

En tal sentido, el papel del gerente debería contemplar en primer lugar, la capacidad para la búsqueda del equilibrio indispensable entre La organización y su entorno, lo cual viene a ser una de las responsabilidades fundamentales.

En segundo lugar, el gerente debe conducir su gestión hacia la optimización de los recursos que se colocan bajo su responsabilidad tanto en el ámbito tecnológico y de producción, como en el administrativo y humano-social. En este sentido, se debería tomar en cuenta la capacidad gerencial necesaria para coordinar la utilización de los recursos en base a objetivos y a la función de los criterios estratégicos adecuados.

En tercer lugar, el gerente debería encauzar en la misma dirección, todos los esfuerzos e iniciativas orientados al desarrollo integral de la organización

Por lo tanto, uno de los aspectos de importancia que se debería considerar en las empresas actualmente, es el fortalecimiento de la formación gerencial como eje principal dentro de una organización que quiere actualizarse y alcanzar el éxito.

Queda claro también, que, la competitividad no es un fin, es un medio para alcanzar el desarrollo económico, éstas les abre las oportunidades a las organizaciones para desarrollar, iniciativas de negocios, esto significa que la competitividad es un elemento imprescindible para las grandes y pequeñas organizaciones que buscan mantener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en el que actúa.

Es imprescindible identificar los factores claves del éxito o desarrollo empresarial así como gestionar para que las organizaciones se enfoquen hacia el mayor cumplimiento de sus objetivos, teniendo los instrumentos adecuados, que potencien la transformación de los comportamientos individuales de los miembros de la empresa para obtener los objetivos propuestos.

En tal sentido, se observa, a las estrategias competitivas como una herramienta fundamental para lo directivos de las organizaciones, con estas buscan alcanzar una posición favorable en el mercado a través de su creación y mantener ventajas competitivas, ya sea ofreciendo un producto al costo mínimo (ventaja de costo) u ofreciendo productos o servicios con atributos únicos apreciables por los clientes (ventaja de valor).

Por lo tanto es de sumo interés considerar las estrategias competitivas como factor clave de éxito o desarrollo para que las organizaciones puedan consolidarse dentro de los mercados y afrontar los cambios del entorno, asumiendo un papel proactivo generadores de impacto positivo en ellas y por ende en su entorno.

Pertinencia de la educación: ¿pertinente con qué?

Una mirada desde la gerencia del Plan Decenal de Educación 2006-2016 (www.plandecenal.edu.co )

Responder el interrogante sobre frente a qué la educación debe ser pertinente, exige en primer lugar comprender qué se significa con los términos pertinencia y pertinente. Para el DRAE, el sustantivo

pertinencia es la "cualidad de pertinente". Y el adjetivo pertinente tiene tres acepciones muy relacionadas: 1. Perteneciente o correspondiente a algo (Un teatro con su pertinente escenario), 2. Que viene a propósito (Ese argumento sobra y no es aquí pertinente), y 3. Conducente o concerniente al pleito. Por otra parte, los sinónimos de pertinente son: oportuno, acertado, adecuado, apto, eficaz, conveniente, correspondiente, apropiado, debido y congruente.

De lo anterior podemos asumir que el significado de pertinente para lo que nos ocupa -pertinencia de la educación- corresponde más a la segunda acepción, esto es: a "que viene a propósito", o en otras palabras que guarda relación de afinidad y eficacia con algo, y por lo tanto que sus sinónimos son acertado, adecuado, eficaz, conveniente, correspondiente, apropiado, debido y congruente.

PNDE 2006-2016: ámbitos de pertinencia

En términos generales podemos decir que la educación es pertinente cuando guarda congruencia (Es decir, conveniencia, coherencia y relación lógica) con las condiciones y necesidades sociales, con las normas que regulan la convivencia social y con las características concretas de los educandos en sus diversos entornos naturales y sociales de interacción. Pero, específicamente, cabe que nos preguntemos: ¿Concretamente con cuáles ámbitos debe ser pertinente la educación y en consecuencia las acciones educativas?

Desde una relectura del PNDE 2006-2016, la respuesta que proponemos, la cual no tiene pretensiones excluyentes ni totalmente abarcantes, asume que la pertinencia debe darse, al menos, en los siguientes ámbitos: 1. Con la Constitución y la Ley (Ámbito normativo), 2. Con el desarrollo económico, social y humano (Ámbito de la visión de país), 3. Con las exigencias de un mundo globalizado (Ámbito global), 4. Con los entornos cultural, social y geográfico (Ámbito contextual), 5. Con la necesidad de convivir en paz y democracia (Ámbito político), y 6. Con las características diversas de los educandos (Ámbito pedagógico y didáctico).

1. Ámbito Normativo: Pertinencia con los mandatos constitucionales y legales, el derecho a la educación

La Corte Constitucional ha calificado el derecho a la educación como un derecho de carácter fundamental. Y en la Constitución la educación ha sido consagrada en una doble dimensión: como un derecho de la persona y como un servicio público que tiene una función social. El núcleo básico de este derecho se extiende a cinco campos estrechamente relacionados: la disponibilidad, el acceso, la permanencia, la calidad y la libertad.

El Derecho de Disponibilidad se refiere a que todo menor de edad tiene el derecho fundamental a la existencia de un sistema educativo público que garantice la planta de docentes mínima para atender las necesidades del servicio y las escuelas suficientes, en el ámbito nacional para los niveles de enseñanza básica (hasta el noveno grado). El Derecho de Acceso consiste en que todo menor de edad tiene el derecho fundamental de acceder a la educación pública básica obligatoria gratuita. Por su parte, el Derecho a la Permanencia determina que todo menor de edad tiene el derecho fundamental a permanecer en la educación básica pública gratuita, y en ningún caso puede ser excluido. El Derecho de Calidad guarda relación con el derecho del estudiante a alcanzar los objetivos y fines consagrados constitucional y legalmente, independiente de sus condiciones socioeconómicas o culturales, y a desplegar las capacidades necesarias para alcanzar su desarrollo humano. Y el Derecho de Libertad se sitúa principalmente, en la autonomía universitaria, la libertad de enseñanza, la libertad de investigación, la libertad de cátedra, la libertad de expresión y opinión, la libertad de elección de los padres acerca de la educación que ha de impartirse a sus hijos y el derecho de participación de los estudiantes en las decisiones que los afectan, la libertad religiosa en los establecimientos educativos y la libertad sexual (Defensoría del Pueblo, El derecho a la educación, Bogotá, 2003).

Tenemos entonces un primer ámbito en el que a la educación (Mejor sería decir al Sistema Educativo) se le reclama pertinencia: en garantizar el derecho fundamental a la educación, desplegado en los cinco campos que lo materializan.

Por otra parte, el artículo 72 de la Ley General de Educación (Ley 115 de 1994): establece que "El Ministerio de Educación Nacional, en coordinación con las entidades territoriales, preparará por lo menos cada diez (10) años el Plan Nacional de Desarrollo Educativo que incluirá las acciones correspondientes para dar cumplimiento a los mandatos constitucionales y legales sobre la prestación del servicio educativo". Por deducción simple se desprende, entonces, que el Plan Nacional Decenal de

Educación -para nuestro caso el PNDE 2006-2016- debe ser pertinente para dar cumplimiento a la prestación del servicio educativo desde los mandatos constitucionales y legales.

En este sentido, en el acápite sobre su Alcance, el Plan fue definido como "un pacto social por el derecho a la educación". Cinco temas del PNDE se relacionan de manera especial y directa con esta pertinencia: el No. 1. Fines y calidad de la educación en el siglo XXI, el No. 5. Más y mejor inversión en educación, el No. 6. Desarrollo infantil y educación inicial, el No. 7. Equidad: acceso, permanencia y calidad, y el No. 9. Desarrollo profesional, dignificación y formación de docentes y directivos docentes.