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Administracin de Proyectos UNAP Verano 2009 Modulo 1 *Definicin elemental. *Clasificacin de proyectos. *Introduccin del ciclo de vida. Definicin *Un proyecto es un emprendimiento temporal realizado para crear un producto o servicio nico. *El Cuerpo de Conocimientos en la Gerencia de Proyectos (PMBOK Project Management Body of Knowledge) es la suma del conocimiento dentro de la profesin de la Gerencia de Proyectos. Definicin *Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas e interdependientes, organizadas sistemticamente y de duracin especfica, que con la asignacin de ciertos recursos, cumplen el objetivo de satisfacer necesidades mediante la obtencin de resultados nicos (productos) Clasificacin de Proyectos Introduccin del ciclo de vida. Introduccin del ciclo de vida. Introduccin del ciclo de vida. Introduccin del ciclo de vida F.E.L. *La metodologa de gestin de proyectos de inversin FEL (front end loading) es una metodologa basada en el concepto de portones de aprobacin, donde en cada portn se aprueba, o no, el pasaje a la siguiente etapa. Esta metodologa ayuda ahorrar costos y mantener al proyecto en fecha, ya que cada fase, antes de ser iniciada, debe estar correctamente planificada y aprobada. *Las fases son: *FEL 1: Fase de identificacin de oportunidad, sirve para validar de la oportunidad del negocio y se basa en estudios de factibilidad tcnico-econmicos. Puede que no tenga an asignado un PM ya que el proyecto est en el mundo de los negocios. *FEL 2: Fase de proyecto conceptual, es el inicio del planeamiento del proyecto a fin de seleccionar una alternativa y avanzar en las definiciones de la misma. Hasta aqu no se ha desembolsado gran cantidad de dinero. *FEL 3: Fase de proyecto bsico, en esta fase se desarrolla detalladamente el alcance, se elabora la ingeniera bsica, se crea el plan de ejecucin y se logra una la estimacin final de las inversiones con un mnimo error. *Fase de Ejecucin: se trata de la obra en s, e incluye la ingeniera de detalle, la construccin y el montaje. Es la fase en la que ms tiempo y dinero se invierten, y su xito en parte queda determinado por la calidad de las fases anteriores. Modulo 2 *Qu es un Proyecto? *Gerencia de Proyectos *Estructura de la Gerencia de Proyectos

*reas de Experiencia (Expertise) *Esfuerzos Relacionados Qu es un Proyecto? *Cada proyecto tiene un inicio y final definidos. *Se logra el fin cuando se han cumplido los objetivos del proyecto o cuando se determina que el proyecto debe cancelarse. *Temporal no quiere decir de corta duracin. *Pueden haber proyectos de varios aos, o tambin proyectos de muy corta duracin *Los proyectos NO SON ESFUERZOS CONTINUOS. *Lo temporal no aplica al producto o servicio del proyecto. *Los proyectos pueden tener impactos ambientales, sociales, econmicos intencionados o no, que tendrn una duracin posterior al proyecto. Qu es un Proyecto? *Los proyectos involucran la creacin de algo que no ha sido realizado de la misma manera anteriormente y es, por lo tanto, nico y distinto. Los proyectos crean: *Un producto o artefacto que es producido, es cuantificable y puede ser un tem final o un tem componente. *La capacidad de ejecutar un servicio, tales como funciones de negocio que apoyan la produccin o la distribucin. *Un resultado, tal como nuevo conocimiento. Por ejemplo: un proyecto de investigacin y desarrollo, desarrolla conocimiento que puede usarse para determinar si es que una tendencia est presente o no, y si dicha tendencia o proceso beneficiar a la sociedad. Qu es un Proyecto? *El proyecto se elabora paso a paso, de manera continua e incremental. *Ejemplo: Alcance del proyecto se define de manera amplia al inicio y se va detallando a medida que avanza el proyecto, se entienden mejor los objetivos y entregables del proyecto. *La elaboracin progresiva no debe confundirse con el crecimiento desordenado de los alcances. Qu es un Proyecto? Ejemplo de Planta Industrial *El desarrollo de una planta de procesos qumicos comienza con la ingeniera de procesos para definir las caractersticas del proceso. Estas caractersticas se usan para disear las principales unidades de proceso. Esta informacin se convierte en la base para el diseo de ingeniera, que define la ubicacin detallada dentro de la planta y las caractersticas mecnicas de las unidades de proceso y de las edificaciones donde se ubicarn los equipos. Todo esto resulta en los planos de diseo que se elaboran para producir planos de fabricacin y construccin. Durante la construccin, se realizan interpretaciones y adaptaciones de acuerdo a las necesidades y sujetas a aprobaciones. Esta elaboracin final de los entregables es mostrada en los planos de acuerdo a lo construido (as builts en ingls), y luego se realizan ajustes finales operacionales. Qu es un Proyecto? Proyecto de desarrollo: *El producto de un proyecto de desarrollo econmico puede inicialmente definirse como: Mejorar la calidad de

vida de los residentes de menores ingresos de la comunidad X. A medida que el proyecto avanza, los productos pueden definirse con mayor precisin, por ejemplo, Proveer acceso a comida y agua a 500 residentes de bajos recursos de la comunidad X. La siguiente revisin podra incluir solamente un enfoque en incrementar la produccin agrcola y el mercadeo, y dejar el tema del agua potable como una prioridad secundaria a ser iniciada una vez que el componente de agricultura est caminando. Qu es un Proyecto? Proyectos vs. Operaciones. *Las operaciones son repetitivas, los proyectos son temporales y nicos. *Comparte personas, tiene recursos limitados, son planificados, ejecutados y controlados. *El propsito de un proyecto es lograr su objetivo y luego finalizar. Opuestamente, el objetivo de una operacin continua es *mantener el negocio. Qu es un Proyecto? Ejemplos de Proyectos: *Desarrollar un nuevo producto o servicio. *Ejecutar un cambio en la estructura, personal o estilo de una organizacin. *Disear un nuevo vehculo de transporte. *Construir un nuevo edificio. *Construir un sistema de agua para una comunidad en un pas en vas de desarrollo. *Llevar a cabo una campaa, lograr ganar una eleccin por parte de un poltico. *Implementar un nuevo proceso y procedimiento empresarial. *Responder a un pedido de un contrato. Gerencia de Proyectos. *Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas, a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir con los requerimientos del proyecto. *Se logra mediante el uso de los procesos de: inicio, planificacin, ejecucin, monitoreo y control, y cierre. *El equipo de gerencia de proyectos tiene una responsabilidad profesional hacia los involucrados o Stakeholders que incluyen: los clientes, la organizacin que ejecuta el proyecto y el pblico. *Describe un enfoque organizacional hacia la gerencia de operaciones continuas. Este enfoque, que debera ms bien llamarse gerencia de proyectos (management by projects), trata los distintos aspectos de las operaciones continuas como proyectos, con el fin de asegurar la prctica de tcnicas de gerencia de proyectos probadas. Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos involucra: *Identificar los requerimientos. *Establecer objetivos claros y alcanzables.

*Balancear las demandas en competencia por calidad, alcance, plazo y costo. *Adaptar los enfoques y planes de las especificaciones a las distintas expectativas y preocupaciones de los distintos involucrados (stakeholders). Estructura de la gerencia de proyectos. Gestin de Integracin: Describe los procesos y las actividades que integran los diversos elementos de la gestin de proyectos que son identificados, definidos, acordados, unificados y coordinados dentro de los grupos de procesos de gestin de proyectos. Gestin del Alcance: Describe los procesos involucrados para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario, y slo el trabajo necesario, para que sea ejecutado con xito. Gestin de Tiempo: Describe los procesos relativos al trmino del proyecto en el plazo adecuado. Gestin de Costos: Describe los procesos involucrados en el clculo presupuestario (estimacin de costos) as como el control de la ejecucin financiera para asegurar que el proyecto termine dentro del presupuesto aprobado. Gestin de la calidad: Describe los procesos involucrados en la garanta de que el proyecto va a satisfacer los objetivos para los cuales fue realizado. Estructura de la gerencia de proyectos. Gestin de recursos: Describe los procesos que organizan y administran al equipo del proyecto. Gestin de las comunicaciones: Describe los procesos relativos a la generacin, recopilacin, diseminacin, almacenaje y destino final de las informaciones del proyecto de forma oportuna y adecuada. Gestin de riesgos: Describe los procesos relativos a la realizacin de la gestin de riesgos en un proyecto. Gestin de adquisiciones: Describe los procesos que compran o adquieren productos, servicios o resultados, adems de los procesos de gestin de contratos. (PMBOK, 3 edicin, 2004) reas de Experiencia. reas de Experiencia. Conocimiento, normas y regulaciones de las reas de aplicacin. Departamentos funcionales y disciplinas de soporte tales como: *Legal, Produccin y gerencia de inventarios, *Marketing, logstica y personal. Elementos tcnicos tales como: *Desarrollo de software, *Ingeniera ambiental y de saneamiento, Ingeniera para la construccin. Especializaciones gerenciales, tales como:

*Contratacin con el gobierno, Desarrollos de la comunidad y Desarrollo de nuevos productos. Grupos de industrias, tales como: *Automotriz, Qumicos, Agricultura y Servicios financieros. reas de Experiencia. Conocimiento, normas y regulaciones de las reas de aplicacin. *La Internacional Organization for Standardization (ISO) diferencia entre estndares y regulaciones de la siguiente manera (ISO, 1994): *Una norma es un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que provee, para un uso comn y repetido, reglas, guas o caractersticas para actividades o sus resultados, que tienen como objetivo el logro de un grado ptimo de orden en un contexto dado. Algunos ejemplos de normas son los tamaos de los diskettes y las especificaciones de estabilidad trmica de fluidos hidrulicos. *Una regulacin es un requerimiento impuesto por un gobierno, que define unas caractersticas de un producto o servicio, incluyendo las provisiones administrativas del caso, cuyo cumplimiento es mandatario. Los cdigos de construccin son un ejemplo de regulaciones. reas de Experiencia. Entendimiento del ambiente del proyecto. *El equipo de gerencia del proyecto debe considerar el proyecto en sus contextos sociales, polticos y medio ambientales. Ambiente Social. *El equipo necesita entender cmo el proyecto afecta a la gente y como la gente afecta al proyecto. Esto puede requerir un entendimiento de los aspectos econmicos, demogrficos, educacionales, ticos, tnicos, religiosos y otras caractersticas de la gente afectada por el proyecto o que pudiera tener un inters en el proyecto. El gerente del proyecto debera tambin examinar la cultura de la organizacin y determinar si es que la gerencia de proyectos es reconocida como una profesin vlida. reas de Experiencia. Entendimiento del ambiente del proyecto. Ambiente poltico. *Algunos miembros del equipo del proyecto pueden necesitar familiarizarse con las leyes y regulaciones, costumbres y poltica internacionales, nacionales, regionales y locales que podran afectar al proyecto. Ambiente fsico. *Si el proyecto afectar los ambientes alrededor del proyecto, algunos miembros del equipo del proyecto deberan conocer acerca de la ecologa y la geografa local que podran afectar al proyecto o ser afectados por el proyecto. reas de Experiencia. Conocimientos y habilidades generales en administracin. La administracin tiene que ver con planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de empresas en marcha. Incluye disciplinas de apoyo tales como:

*Gerencia financiera y contabilidad. *Compras y procura. *Ventas y marketing. *Contratos y leyes comerciales. *Manufactura y distribucin. *Logsticas y cadenas de distribucin. reas de Experiencia. Conocimientos y habilidades generales en administracin. *Logsticas y cadenas de distribucin. *Planificacin estratgica, planificacin tctica, y planificacin operacional. *Estructuras de las organizaciones, comportamiento organizacional, compensaciones, beneficios y visin de carrera *Prcticas de seguridad y salud ocupacional

administracin

de

personal,

La administracin provee muchas de las bases para construir habilidades en gerencia de proyectos. Estas habilidades son muchas veces esenciales para el gerente de proyecto. La literatura en administracin documenta dichas habilidades, y su aplicacin es esencialmente igual en un proyecto. reas de Experiencia. Habilidades interpersonales. *Comunicacin efectiva. *Influenciar a la organizacin. *Liderazgo. *Motivacin. *Negociacin. *Solucin de Problemas. Esfuerzos relacionados. *En un contexto ms amplio, la gerencia de proyectos incluye esfuerzos relacionados tales como: *Direccin de programas *Gestin de Portafolios. *Oficina de Gestin de proyectos *Estos aplican las mismas habilidades bsicas requeridas para gerenciar un proyecto, pero se ejecutan a un nivel distinto. *Frecuentemente, hay una jerarqua que va desde el plan estratgico, el portafolio, programa, proyecto y subproyecto, donde un programa consiste de una serie de proyectos asociados que contribuirn a lograr un plan estratgico. Esfuerzos relacionados. Programas y Direccin de programas.

*Programas, es un grupo de proyectos relacionados, gerenciados de manera coordinada con el fin de obtener beneficios y control no disponibles si es que se gerenciaran de manera separada. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionado fuera del alcance de los proyectos discretos del programa. *Ejemplo. *Un programa para un nuevo modelo de auto puede separarse en proyectos para el diseo y actualizaciones de cada uno de los componentes principales (transmisin, motor, diseo interior, diseo exterior) mientras que la manufactura normal se lleva a cabo en la lnea de ensamblaje. *Muchas empresas dedicadas a la electrnica tienen gerentes de programa que son responsables tanto para los lanzamientos de los productos individuales (proyectos) y la coordinacin de lanzamientos mltiples a lo largo del tiempo (una operacin en marcha).

Esfuerzos relacionados. Portafolios y gestin de portafolios. *Un portafolio es una coleccin de proyectos o programas para facilitar una gerencia efectiva de dicho trabajo con el fin de lograr los objetivos estratgicos del negocio. *Los proyectos o programas dentro del portafolio pueden no necesariamente ser interdependientes o relacionados de una manera directa. La asignacin de fondos y el apoyo puede asignarse sobre la base de categoras de riesgos/beneficios, lneas especficas del negocio, o tipos generales de proyectos, tales como proyectos de infraestructura y mejoras de procesos internos. Esfuerzos relacionados. Portafolios y gestin de portafolios. *Las organizaciones gerencian sus portafolios basndose en objetivos especficos. Un objetivo de la gerencia de los portafolios es la de maximizar el valor del portafolio mediante un examen cuidadoso de los proyectos candidatos y programas candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la exclusin a tiempo de los proyectos que no cumplen con los objetivos estratgicos del portafolio. *Otros objetivos son balancear el portafolio entre inversiones incrementales y radicales y por un uso eficiente de los recursos *Los gerentes en los altos niveles de la organizacin o los equipos de gerentes tpicamente asumen la responsabilidad de la gerencia de los portafolios de la organizacin. Esfuerzos relacionados. Subproyectos. *Los proyectos con frecuencia se dividen en componentes ms manejables o sub-proyectos, aunque estos pueden ser referidos como proyectos y ser manejados como tales. Los subproyectos normalmente se contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional en la organizacin ejecutora. Esfuerzos relacionados. Oficina de Gestin de Proyectos (PMO).

*Es una unidad organizacional que centraliza y coordina la gestin de los proyectos dentro de su dominio. *Puede tambin llamarse Oficina de Gerencia de Programas, Oficina de Proyectos, Oficina de Programas. *Supervisa la gerencia de proyectos, programas, o una combinacin de estos. *Los proyectos administrados por la PMO no necesariamente tienen una relacin especfica aparte de ser administrados de forma conjunta; pero en muchas organizaciones, estos proyectos de hecho se agrupan o estn relacionados de alguna manera. *La PMO se enfoca en la planificacin, priorizacin y ejecucin coordinada de proyectos y sub-proyectos que estn amarrados a los objetivos estratgicos de negocios de la organizacin o del cliente. Esfuerzos relacionados. Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). *Algunas de las caractersticas clave del PMO incluyen pero no estn limitadas a: *Recursos coordinados y compartidos a lo ancho de todos los proyectos de la PMO. *Identificacin y desarrollo de una metodologa de gerencia de proyectos, mejores prcticas y estndares. *Lugar de almacenamiento de las polticas para manejo de proyectos, procedimientos, plantillas y otra documentacin que pueda compartirse. *Gerencia de configuracin centralizada para todos los proyectos de la PMO. *Repositorio y gerencia centralizada para los riesgos compartidos y nicos para todos los proyectos. Esfuerzos relacionados. Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). *Las diferencias entre la gerencia de proyectos y la PMO incluyen las siguientes ideas: *Los gerentes de proyectos y las PMO buscan objetivos distintos y, como tales, tienen distintos requerimientos. Todos los esfuerzos deben alinearse con las necesidades estratgicas de la organizacin. *Un gerente de proyectos es responsable de entregar objetivos especficos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras que la PMO es una estructura organizacional con mandatos especficos que puede incluir una perspectiva de toda la empresa. *El gerente de proyectos se enfoca en los objetivos especficos del proyecto, mientras que la PMO gerencia cambios en los alcances de los programas y puede verlos como oportunidades potenciales para lograr de una mejor manera los objetivos del negocio. Esfuerzos relacionados. Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). *Las diferencias entre la gerencia de proyectos y la PMO incluyen las siguientes ideas: *El gerente de proyectos controla los recursos asignados al proyecto para cumplir de la mejor manera los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos organizacionales compartidos a lo ancho de todos los proyectos. *El gerente de proyectos gerencia el alcance, cronograma, costo y calidad de los productos de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gerencia el riesgo conjunto, oportunidad total y todas las interdependencias entre proyectos.

Modulo 3 *El Ciclo de Vida del Proyecto. *Los Involucrados en el Proyecto (Stakeholders) *Influencias Organizacionales Ciclo de vida del proyecto. Caractersticas. *Definen las fases del proyecto desde su inicio hasta su fin. Por ejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad a la que quisiera responder, usualmente autorizara la realizacin de un estudio de factibilidad para decidir si es que debe realizarse el proyecto. La definicin del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al gerente de proyecto a aclarar si es que va a tratarse al estudio de factibilidad como la primera fase del proyecto, o como un proyecto separado. Si la conclusin de este esfuerzo preliminar no es claramente identificable, es mejor tratar dichos esfuerzos como un proyecto separado. Ciclo de vida del proyecto. *La secuencia de fases definida para la mayor parte de los ciclo de vida de los proyectos generalmente vincula algun tipo de transferencia de tecnologia o entrega; tales como, pasar de los requerimientos hacia el diseo, de la construccin a las operaciones, o del diseo a la manufactura. *Los entregables de una fase son usualmente revisados para verificar su precisin tcnica y son aprobados antes que el trabajo se inicie en la siguiente fase. Sin embargo, no es poco comn que una fase inicie antes de aprobarse los entregables de la fase anterior cuando los riesgos involucrados se espera que sean aceptables. Esta prctica de traslapar las fases es un ejemplo de una tcnica en gerencia denominada fast tracking. Ciclo de vida del proyecto. *El ciclo de vida del proyecto generalmente define: *Qu trabajo tcnico hay que realizar en cada fase (por ejemplo, en qu fase debera ejecutar su trabajo el arquitecto?) *Cundo deben generarse los entregables de cada fase y cmo se debe revisar, verificar, y validar cada entregable? *Quin est involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniera concurrente requiere que los implementadores se involucren con los requerimientos y el diseo) *Cmo controlar y aprobar cada fase? Ciclo de vida del proyecto. *La mayor parte de los ciclos de vida comparten algunas caractersticas comunes: *El costo y los niveles de personal son bajos al inicio, llegan a un tope durante las fases intermedias y caen rpidamente a medida que el proyecto llega a una conclusin. La Figura 2-1 ilustra este patrn. *El nivel de incertidumbre es ms alto, y por eso, el riesgo de fallar en el logro de los objetivos es mayor al inicio del proyecto. La certeza de terminacin va aumentando progresivamente a medida que el proyecto avanza. *La habilidad de los involucrados en el proyecto de influir en las caractersticas finales del producto del proyecto y los costos finales del proyecto son mayores al inicio, y disminuyen progresivamente a medida que contina el proyecto. La figura 2-2 ilustra este concepto. Un elemento que contribuye en gran parte a este fenmeno es que el costo de los cambios y de las correcciones de errores aumentan a medida que el proyecto contina. Ciclo de vida del proyecto. Ciclo de vida del proyecto. Ciclo de vida del proyecto.

*La terminacin y aprobacin de uno o ms entregables caracteriza una fase de un proyecto. *Un entregables, es un producto de trabajo medible y verificable tal como una especificacin, un estudio de factibilidad, un documento de diseo de detalle, o un prototipo. *Algunos entregables pueden corresponder a los procesos de la gerencia del proyecto, *Otros son los productos finales o componentes de los productos finales para los que fue concebido el proyecto. *Los entregables, y por esto las fases, son parte de un proceso de secuencia general diseado para asegurar un control apropiado del proyecto, y para lograr el producto o servicio deseado, que es el objetivo del proyecto. *Las fases se dividen en subfases, las cuales se alinea con uno o ms entregables especficos para monitorearse y controlarse. Ciclo de vida del proyecto. *El final de la fase de un proyecto esta marcada por una revision tecnica o disenio del trabajo logrado y los entregables para decidir: *Su aceptacion, o *Se requiere trabajo extra, o *La fase se considera como cerrada. *Por ejemplo: *Cuando un proyecto termina o cuando el riesgo se estima que es demasiado alto para que el proyecto pueda continuar. *Una compaa de tecnologa de la informacin escoge un ciclo de vida iterativo en el que ms de una fase del proyecto podra progresar de manera simultnea. Los requerimientos para un mdulo pueden recogerse, analizarse y construirse, y mientras que el anlisis de un mdulo est realizndose, los requerimientos de bsqueda de informacin para otro mdulo podran tambin iniciarse en paralelo. Ciclo de vida del proyecto. *La terminacin formal de una fase no incluye la autorizacin de la siguiente fase. *Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente con el fin de producir una salida dependiente de la fase especificando qu est permitido y esperado para dicha fase, de acuerdo a lo mostrado en la Figura 2-3. *Una revisin al final de la fase puede llevarse a cabo con el objetivo especfico de obtener autorizacin para cerrar la fase actual e iniciar la siguiente fase. Algunas veces ambas autorizaciones pueden realizarse en una sola reunin de revisin. Estas revisiones de final de fase muchas veces se llaman salidas de fase (phase exits) o puntos de muerte (kill points.) Ciclo de vida del proyecto. Ciclo de vida del proyecto. Relacion entre el ciclo de vida del proyecto y del producto. Por ejemplo: *Podran requerirse fases adicionales desde el desarrollo y pruebas de un prototipo antes de iniciar el proyecto para desarrollar el producto final. Algunos tipos de proyectos, especialmente los servicios internos o proyectos de nuevos productos, pueden iniciarse de manera informal por un perodo de tiempo limitado para asegurar una aprobacin formal para las fases o tareas adicionales. *Las fuerzas impulsoras que crean el estmulo para un proyecto son tpicamente referidas como problemas, oportunidades, o requerimientos del negocio. El efecto es priorizar respecto a las necesidades y demandas de recursos de otros proyectos potenciales.

*La definicin del ciclo de vida del proyecto tambin identificar qu acciones de transicin deben incluirse al final del proyecto o deben no incluirse, con el fin de conectar el proyecto a las operaciones en marcha de la organizacin.

Ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo: *Un proyecto que se ejecuta para traer un nuevo modelo de computadora de escritorio al mercado es solo un aspecto del ciclo de vida del producto. La figura 2-4 ilustra estas ideas. En algunas reas de aplicacin, tales como el desarrollo de nuevos productos o en el desarrollo de software, las organizaciones consideran el ciclo de vida del desarrollo del proyecto como parte del ciclo de vida del producto. Ciclo de vida del proyecto. Ciclo de vida del proyecto. *Los skateholders, son los individuos u organizaciones involucrados al proyecto o que sus intereses pueden verse afectados por el resultado de la ejecucin del proyecto o de la terminacin del proyecto; ellos tambin pueden ejercer una influencia sobre el proyecto y sus resultados. *El gerente de proyectos, identifica a los skateholders, sus requerimientos y la influencia que asegure el xito del proyecto. La Figura 2-5 ilustra la relacin entre los stakeholders y el equipo del proyecto. Stakeholders *Los stakeholders tienen distintos niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un proyecto. Estos pueden tener un rango entre una contribucin ocasional en encuestas y grupos de foco hasta una responsabilidad total sobre el proyecto, proveyendo el financiamiento y soporte poltico. *Los stakeholders que ignoran su responsabilidad pueden tener un impacto daino en los objetivos del proyecto. Algunas veces, puede ser difcil identificar a los stakeholders. Por ejemplo, alguien podra discutir que un trabajador en una lnea de ensamblaje de autos cuyo empleo futuro depende del resultado de un proyecto de diseo podra ser un stakeholder. Stakeholders Los stakeholder claves en todo proyecto incluyen: *Gerente del proyecto . la persona responsable de gerenciar el proyecto. *Cliente / Usuario. la persona u organizacin que usar el producto final del proyecto. Pueden haber varios niveles o capas de clientes. Por ejemplo, el cliente de un nuevo producto farmacutico puede incluir a los doctores que lo recetan, los pacientes que lo toman, y las empresas de seguros que pagan por la medicina. En algunas reas de aplicacin, el cliente y los usuarios son sinnimos, mientras que en otras, el cliente se refiere a la entidad que adquiere los resultados del proyecto y los usuarios son aquellos que usarn directamente el producto final del proyecto. *La organizacin ejecutora, la empresa cuyos empleados estn directamente involucrados con hacer el trabajo del proyecto. Stakeholders *Miembros del equipo del proyecto, el grupo que lleva a cabo el trabajo del proyecto. *Sponsor, la persona o grupo que provee los recursos financieros, en cash o en especies, para el proyecto.

*Influenciadores, las personas o grupos que no estn directamente relacionadas con la adquisicin o el uso del producto del proyecto, pero que debido a su posicin en la organizacin del cliente pueden influenciar positiva o negativamente, el curso del proyecto. *PMPO, si existe una PMO en la organizacin, y si esta tiene una responsabilidad directa en el resultado del proyecto. Stakeholders *Los stakeholders normalmente tienen objetivos muy distintos *o en conflicto. Por ejemplo: Influencias Organizacionales Sistemas organizacionales. *Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones consisten principalmente de proyectos. Estas organizaciones pueden dividirse en dos categoras: *Organizaciones ejecutan proyectos para otros bajo contrato y pago, empresas de arquitectura, empresas de ingeniera, consultores, contratistas de construccin y contratistas que trabajan para el gobierno. *Organizaciones que adpotan la gerencia de proyectos. Tienen sistemas de gerencia de proyectos para facilitar la gerencia de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas de finanzas estn especficamente diseados para realizar la contabilidad, y de controlar mltiples proyectos ejecutados de manera simultnea. Influencias Organizacionales *Organizaciones que no estan basadas en proyectos, muchas veces no disponen de sistemas gerenciales diseados para dar soporte de una manera eficiente y efectiva a las necesidades de los proyectos. La ausencia de sistemas orientados a los proyectos usualmente hace ms difcil la gerencia de proyectos. *En algunos casos, las organizaciones que no estn basadas en proyectos tienen departamentos u otras unidades que operan como organizaciones basadas en proyectos con sistemas para darles el soporte adecuado. *El equipo de gerencia de proyecto debe estar consciente, cmo los sistemas y estructuras organizacionales afectan al proyecto. Por ejemplo, si la organizacin premia a sus gerentes funcionales por cargar el tiempo de su personal a los proyectos, entonces el equipo de gerencia de proyectos necesitar implementar controles para asegurarse que los miembros asignados estn siendo utilizados de manera efectiva en el proyecto. Influencias Organizacionales Culturas y estilos organizacionales. *La mayor parte de las organizaciones han desarrollado culturas nicas y describibles. Dichas culturas se reflejan en: *Sus valores compartidos, normas, creencias, y expectativas. *Sus polticas y procedimientos. *Su visin de las relaciones de autoridad. *Otros factores diversos. *Las culturas organizacionales muchas veces tienen una influencia directa en el proyecto. Por ejemplo: *Un equipo que propone un enfoque poco usual o riesgoso ser ms propenso a buscar su aprobacin en una organizacin agresiva o emprendedora de nuevos negocios. *Un gerente de proyectos con un estilo altamente participativo encontrar problemas en una organizacin jerrquica rgida, mientras que un gerente de proyectos autoritario tambin podr tener problemas en una organizacin de tipo participativo. Influencias Organizacionales Influencias Organizacionales

Estructura Organizacional Estructura Funcional. *La estructura clsica funcional, mostrada en la Figura 2-7, es una jerarqua en la que cada empleado tiene un superior claramente definido a quien se reporta. *El personal est agrupado por especialidad, tales como produccin, marketing, ingeniera y contabilidad al nivel superior. Ingeniera puede estar sub dividido en organizaciones funcionales que apoyan el negocio de la organizacin principal, tales como ingeniera mecnica e ingeniera elctrica. *Las organizaciones funcionales tambin tienen proyectos, pero el alcance del proyecto est normalmente limitado a las fronteras de la funcin. El departamento de ingeniera en una organizacin funcional realizar su trabajo de proyecto de manera independiente a los departamentos de marketing o de manufactura. Influencias Organizacionales *Cuando en una organizacin puramente funcional se inicia el desarrollo de un nuevo producto, la fase del diseo, muchas veces llamada proyecto de diseo, incluye personal solamente del rea de ingeniera. Luego cuando aparecen preguntas que tienen que ver con manufactura, ellas son pasadas hacia arriba en la jerarqua a la cabeza del departamento, quien consulta con la cabeza del departamento de manufactura. La cabeza del departamento de ingeniera luego pasa esta respuesta de regreso hacia abajo en la jerarqua al gerente funcional de ingeniera. Influencias Organizacionales Influencias Organizacionales Estructura Organizacional Estructura Proyectizada. *En el otro extremo del espectro est la organizacin proyectizada, mostrada en la Figura 2-8. *En una organizacin proyectizada: *Los miembros del equipo normalmente estn ubicados en un mismo lugar (collocated). *La mayor parte de los recursos de la organizacin estn involucrados en trabajo de proyectos. *Los gerentes de proyectos tienen una gran independencia y autoridad. *Las organizaciones proyectizadas muchas veces tienen unidades llamadas departamentos, pero estos grupos reportan ya sea al gerente de proyectos o proveen servicios de apoyo a los distintos proyectos. Influencias Organizacionales Influencias Organizacionales Influencias Organizacionales Influencias Organizacionales Influencias Organizacionales Estructura Organizacional. *Las organizaciones matriciales, como se muestra en las Figuras 2-9 a la 2-11, son una mezcla de caractersticas funcionales y proyectizadas. *Las matrices debiles mantienen muchas de las caractersticas de una organizacin funcional y el papel del gerente de proyectos es mas el de un coordinador que el de un gerente. *De manera similar, las matrices fuertes tienen muchas de las caractersticas de la organizacin proyectizada y pueden tener gerentes de proyectos asignados a tiempo completo con una autoridad considerable y personal administrativo para el proyecto tambin designado a tiempo completo. Influencias Organizacionales Modulo 4

Los procesos de la gerencia de proyectos. Los grupos de procesos de la Gerencia de Proyectos Los Grupos de Procesos del Proyecto son: *Grupo de Procesos de Iniciacin, que definen y autorizan un proyecto o fase. *Grupo de Procesos de Planificacin, que definen y refinan los objetivos y preparan el plan con la mejor alternativa de accin para lograr los objetivos y el alcance que el proyecto o fase del proyecto debe realizar. *Grupo de Procesos de Ejecucin, que integra a la gente y otros recursos para llevar a cabo el plan de gerencia del proyecto para un proyecto o una fase. *Grupo de Procesos de Monitoreo y Control, que requiere que el avance se mida y monitoree de manera regular con el fin de identificar las variaciones con respecto al plan de gerencia del proyecto con el fin de llevar a cabo las acciones correctivas cuando sea necesario con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto o de una fase. *Grupo de Procesos de Cierre, que formalizan la aceptacin del producto, servicio o resultado y lleva al proyecto, o a una fase, a un final ordenado. Los procesos de la Gerencia de Proyectos Los grupos de procesos de la Gerencia de Proyectos - Iniciacin Los grupos de procesos de la Gerencia de Proyectos - Planificacin Los grupos de procesos de la Gerencia de Proyectos - Ejecucin Los grupos de procesos de la Gerencia de Proyectos Seguimiento y Control Los grupos de procesos de la Gerencia de Proyectos Cierre Interacciones de los procesos. Mapa de los procesos de la Gerencias de Proyectos *La Tabla siguiente refleja el mapeo de los 44 procesos de la gerencia de proyectos dentro de los cinco Grupos de Procesos del Proyecto y las nueve reas de Conocimiento de la gerencia de proyectos. *Cada uno de los procesos de gerencia de proyectos requeridos y procesos de integracin de la gerencia de proyectos se muestra en el Grupo de Procesos del Proyecto donde se realiza la mayor parte de la actividad. *Por ejemplo, cuando un proceso que normalmente se durante la planificacin es revisado o actualizado durante la ejecucin, es todava el mismo proceso que fue ejecutado durante el proceso de planificacin, y no es un proceso adicional o nuevo. Mapa de los procesos de la Gerencias de Proyectos Modulo 5 Gerencia de la Integracin del Proyecto. Gerencia de la Integracin *Incluye los procesos necesarios para identificar, definir, combinar, unificar, y coordinar los diversos procesos y actividades de gerencia de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Gerencia del Proyecto (Iniciar, Planificar, etc.) *Incluye caractersticas de unificacin, consolidacin, articulacin, acciones integrativas que son cruciales para: *Culminar el proyecto. *Cumplir con las expectativas del cliente y otros stakeholders. *Gestionar las expectativas. Gerencia de la Integracin *Integracin quiere decir: *Decidir donde asignar los recursos y esfuerzos. *Anticiparse a los posibles temas de preocupacin (issues), antes que se vuelvan crticos.

*Coordinar el trabajo en conjunto del proyecto. *Decidir entre alternativas y objetivos que compiten entre s. *Los procesos se presentan como elementos discretos, pero en realidad estn todos relacionados entre s. *Los gerentes de proyecto experimentados saben que no hay una sola manera de gerenciar un proyecto. *Aplican conocimientos, herramientas y tcnicas con distintos grados de rigor para lograr el desempeo deseado del proyecto. *Sin embargo, la percepcin que un proceso no sea requerido no quiere decir que no sea examinado. Gerencia de la Integracin *Podemos entender la naturaleza iterativa de los proyectos examinando el proceso de desarrollo de algunos documentos: *Analizar y entender el alcance. *Documentar criterios especficos para los requerimientos del producto. *Preparar la estructura de descomposicin del trabajo (WBS). *Analizar los riesgos del proyecto. Gerencia de la Integracin *Los procesos integradores en la gerencia de proyectos incluyen: *Desarrollar el acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter). *Desarrollar el Enunciado Preliminar de los Alcances del proyecto. *Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto. *Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto. *Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto. *Control Integrado de los Cambios. *Cerrar el Proyecto . Project Charter *Los proyectos generalmente se inician debido a: *La demanda del mercado *Una necesidad de negocio *Pedido de un cliente *Avance en la tecnologa *Requerimiento legal *Necesidad social *Estos estmulos tambin se llaman problemas, oportunidades o requerimientos del negocio. *La constitucin conecta el proyecto con el trabajo de la organizacin. *El Acta de Constitucin debe considerar o mencionar directa o indirectamente: *Requerimientos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, sponsor, y otros stakeholders. *Las necesidades del negocio, descripcin de alto nivel del proyecto, o requerimientos del producto. Project Charter *Propsito o justificacin del proyecto. *Gerente del Proyecto Asignado. *Cronograma resumido en Hitos. *Descripcin de las influencias que ejercen los stakeholders. *Organizaciones funcionales y su participacin. *Supuestos organizacionales, ambientales y externos. *Restricciones organizacionales, ambientales y externas. *Caso de negocio justificando el proyecto, incluyendo el retorno sobre la inversin. *Presupuesto resumido (summary budget). Enunciado preliminar del Alcance

*El Enunciado es: qu se requiere hacer. *Se documenta las caractersticas y fronteras del proyecto y sus productos y servicios asociados, as como los mtodos de aceptacin y control de los alcances. Enunciado preliminar del Alcance Un Enunciado de Alcance incluye: *Objetivos del proyecto y el productos. *Requerimientos y caractersticas del producto o servicio. *Criterios de aceptacin del producto. *Fronteras del proyecto. *Restricciones del proyecto. *Supuestos del proyecto. *Organizacin inicial del proyecto (organigrama). *Riesgos inicialmente definidos. *Hitos del cronograma. *EDT (WBS) inicial. *Estimado de costo de orden de magnitud. *Requerimientos de gerencia de configuracin del proyecto. *Requerimientos para las aprobaciones. Enunciado preliminar del Alcance *Herramientas y Tcnicas *Metodologa de direccin de proyectos *Define un proceso que ayuda al equipo de gerencia del proyecto a desarrollar y controlar los cambios al Enunciado Preliminar del alcance del proyecto. *Sistema de informacin de la gestin de proyectos *Se usa para generar el enunciado preliminar de alcance del proyecto, facilitar la retroalimentacin, controlar los cambios, y emitir el documento final. *Juicio de expertos *Aplicado a los detalles tcnicos y de gerencia que deberan incluirse en el Enunciado preliminar de alcances del proyecto Plan de gestin del proyecto. *Incluye las acciones necesarias para: Definir, integrar, y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestin del proyecto. *El contenido vara dependiendo de la complejidad y rea de aplicacin. *Este proceso genera un Plan que es revisado mediante el proceso de Control Integrado de Cambios. *El Plan de Gestin del Proyecto define como se ejecutar, supervisar y controlar; y cerrar el proyecto. Plan de gestin del proyecto. *El Plan de Gestin del Proyecto documenta las salidas de los procesos de planificacin del Grupo de Procesos de Planificacin, e incluye: *Los procesos de gerencia de proyectos escogidos por el equipo del proyecto. *Nivel de implementacin para cada proceso. *Descripcin de las herramientas y tcnicas a usarse para cada proceso. *Como se usarn dichos procesos, incluyendo sus dependencias e interacciones. *Como se ejecutar el trabajo para lograr los objetivos. Plan de gestin del proyecto. *Como se supervisarn y controlarn los cambios. *Como se llevar a cabo la gestin de la configuracin.

*Como se mantendr la integridad de las lneas de base. *Las necesidades y tcnicas de comunicacin entre los interesados. *El ciclo de vida seleccionado, y para proyectos con varias fases, la definicin de las mismas. *Revisiones por parte de la alta gerencia al plan. *El Plan de Gestin del Proyecto contiene planes subsidiarios: *Plan de gestin de los alcances *Plan de gestin del cronograma *Plan de gestin de la calidad *Plan de mejora de procesos *Plan de gestin de personal *Plan de gestin de las comunicaciones *Plan de gestin de los riesgos *Plan de gestin de las adquisiciones *Los Siguientes componentes: *Lista de Hitos (milestones) *Calendario de Recursos *Lnea base del cronograma *Lnea base de costos *Lnea base de calidad *Registro de riesgos Plan de gestin del proyecto. Plan de gestin del proyecto. Plan de gestin del proyecto. *Sistema de Control de los Cambios *Son procedimientos formales documentados que define como los entregables y documentacin del proyecto sern controlados, cambiados y aprobados. Es un sub-sistema del sistema de gestin de la configuracin. Dirigir y gestionar la Ejecucin *Este proceso requiere que el gerente del proyecto y los miembros del equipo del proyecto ejecuten ciertas acciones para lograr el trabajo definido en el documento de alcances del proyecto: *Llevar a cabo las actividades para lograr los objetivos del proyecto *Gastar recursos y esfuerzo para lograr los objetivos del proyecto *Ubicar, entrenar, y gestionar a los miembros del equipo del proyecto asignados al proyecto. *Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas, o propuestas, segn corresponda.(quotations, bids, offers, or proposals) *Seleccionar a los proveedores escogindolos de los proveedores potenciales. Dirigir y gestionar la Ejecucin *Obtener, gerenciar, y usar los recursos materiales, equipos, herramientas y edificios *Implementar los mtodos y estndares planificados *Crear, controlar, verificar, y validar los entregables del proyecto *Gestionar el riesgo e implementar actividades de respuesta a los riesgos *Gestionar a los proveedores. *Adaptar los cambios aprobados al alcance, plan y ambiente del proyecto *Establecer canales internos y externos de comunicacin del proyecto *Recolectar datos del proyecto, reportar avances en costos, cronograma, temas tcnicos, y calidad, e informacin del estado, para facilitar la prediccin. *Recolectar los documentos de lecciones aprendidas, e implementar los procesos aprobados y las actividades de

mejora. Dirigir y gestionar la Ejecucin *Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto tambin requiere implementar: *Acciones correctivas aprobadas, que llevarn el desempeo anticipado del proyecto en cumplimiento con el plan de gestin del proyecto. *Acciones preventivas aprobadas, para reducir la probabilidad de consecuencias negativas potenciales. *Solicitudes de reparacin de defectos aprobadas, para corregir los defectos del producto encontrados por los procesos de calidad. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto *Este proceso se lleva a cabo para supervisar los procesos del proyecto asociados con iniciar, planificar, ejecutar y cerrar. *Se llevan a cabo acciones preventivas o correctivas para controlar el desempeo del proyecto. *La Supervisin (monitoring) incluye: *Recoleccin, medida, y diseminacin de la informacin sobre el desempeo. *Determinar las medidas y tendencias para realizar mejoras en los procesos. *Una supervisin continua, d una idea de la salud del proyecto. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto *Este proceso tiene que ver con: *Comparar el desempeo actual con el plan de gerencia del proyecto. *Examinar el desempeo para determinar si se requieren acciones correctivas o preventivas. *Analizar y supervisar los riesgos del proyecto para asegurarse que los riesgos se han identificado, se ha reportado su estado y se tiene un plan de respuesta a los riesgos. *Mantener una base de los productos del proyecto (al da). *Proveer informacin para reportar: el estado, medida de avance, y prediccin. *Supervisar la implementacin de los cambios aprobados. Control integrado de cambios *Se realiza desde el inicio del proyecto hasta su culminacin. *Es necesario porque los proyectos casi nunca se ejecutan de acuerdo al plan. *Los procesos de Control Integrado de Cambios incluyen las siguientes actividades de gestin de cambios: *Identificar que se requiere un cambio o que ha ocurrido un cambio. *Influir para que los cambios aprobados se implementen. *Revisar y aprobar los cambios pedidos. *Gestionar los cambios aprobados, regulando el flujo de pedidos de cambio. *Mantener la integridad de las lneas base. Solo se emiten cambios si se ha revisado su consistencia en la integracin y documentacin de planificacin. Control integrado de cambios *Los procesos de Control Integrado de Cambios incluye las siguientes actividades de gestin de cambios: *Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas. *Controlar y actualizar: alcance, costo, presupuesto, cronograma, calidad, coordinando los cambios a lo largo del proyecto. *Documentar el impacto completo de los cambios pedidos. *Validar la reparacin de defectos. *Controlar la calidad del proyecto contra estndares usando los reportes de calidad. *Los cambios requeridos pueden requerir nuevos: *Estimados de costos, secuencia de actividades, requerimientos de recursos, anlisis de respuestas a los riesgos. Control integrado de cambios

*Estos cambios pueden requerir ajuste al plan del proyecto, alcances del proyecto, u otros entregables *Cada pedido de cambio documentado debe ser, ya sea aceptado o rechazado por cierta autoridad en el equipo de gestin del proyecto, o por alguna entidad externa (Comit de control de cambios). Cerrar Proyecto. *En proyectos de fases mltiples, el proceso de Cerrar, cierra la porcin de alcance y actividades aplicables a dicha fase. *Incluye terminar todas las actividades para formalmente cerrar el proyecto. *Tambin se establecen los procedimientos para coordinar e interactuar, para aceptar formalmente los entregables por el cliente o sponsor, e investigar y documentar las razones de una terminacin abrupta (termination) del proyecto. *Para realizar el cierre de un proyecto se han desarrollado dos procesos: *Procedimiento de Cierre Administrativo. *Procedimiento de cierre del contrato. Cerrar Proyecto. *Procedimiento de Cierre Administrativo *Detalla todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionadas de los miembros del equipo del proyecto y otros interesados en el cierre del proyecto. *Recolectar tambin los registros del proyecto, analizar los xitos o fracasos, recolectar las lecciones aprendidas, y archivar la informacin del proyecto para uso futuro de la organizacin. *Procedimiento de cierre del contrato *Actividades para cerrar todos los acuerdos contractuales as como definir las actividades relacionadas para el cierre administrativo del proyecto. *Involucra la verificacin del producto. Cerrar Proyecto. *Entradas. *Plan de gestin del proyecto *Documentacin del contrato *Contrato, cambios al contrato, y otra documentacin (enfoque tcnico, descripcin del producto, criterios de aceptacin del entregable) *Factores ambientales de la empresa *Activos de los procesos de la organizacin *Informacin sobre el rendimiento del trabajo *Productos entregables. Cerrar Proyecto. *Herramientas y Tcnicas. *Metodologa de direccin de proyectos *Define el proceso que ayuda al equipo de gerencia de proyecto a realizar los procedimientos de cierre administrativo y de contratos. *Sistema de informacin de la gestin de proyectos *Usado para llevar a cabo el cierre administrativo y contractual a lo largo del proyecto. *Juicio de expertos *Para desarrollar los procedimientos de cierre contractual y administrativo. Cerrar Proyecto. Salidas. *Procedimiento de cierre administrativo *Contiene todas las actividades y los roles y responsabilidades relacionados de los miembros del equipo del

proyecto. * Se desarrollan y establecen los procedimientos para transferir los productos y servicios del proyecto a produccin u operaciones. *Este procedimiento provee una metodologa paso a paso para el cierre administrativo que considera los siguientes puntos: *Las acciones y actividades para definir los requerimientos de aprobacin por parte de los interesados. *Acciones y actividades necesarias para confirmar que el proyecto: *Cumpli con los requerimientos del sponsor, cliente, y otros interesados. *Verificar que todos los entregables han sido provistos y aceptados. *Validar que se cumplieron los criterios de culminacin y trmino (completion and exit criteria). Cerrar Proyecto. Salidas. *Procedimiento de cierre del contrato *Para proveer una metodologa paso a paso que considera los trminos y condiciones de los contratos y que todos los criterios para el cierre de los contratos se han cumplido. *Contiene todas las actividades, los roles y responsabilidades relacionados de los miembros del equipo del proyecto, clientes y otros interesados involucrados en los procesos de cierre contractual. *Producto, servicio o resultado final *Aceptacin formal y entrega del producto, servicio o resultado final. *Incluye la recepcin de un documento formal que indica que los trminos del contrato se cumplieron. Cerrar Proyecto. Salidas. *Activos de los procesos de la organizacin (actualizaciones) *El cierre incluir el desarrollo de un ndice y ubicacin de la documentacin usada en el sistema de gestin de la configuracin. *Documentacin de Aceptacin Formal *Confirmacin formal recibida del cliente indicando que se han cumplido con las especificaciones y requerimientos del producto o servicio del proyecto. *Este documento indica formalmente que el cliente o sponsor ha aceptado oficialmente los entregables. *Archivos del Proyecto *La documentacin que resulta de la ejecucin del proyecto: *Plan del proyecto, alcances, costos, cronogramas, calendarios, registros de riesgos, respuestas a los riesgos, impacto de los riesgos. Cerrar Proyecto. Salidas. *Activos de los procesos de la organizacin (actualizaciones) *Documentos de cierre del proyecto *Documentacin formal indicando la terminacin del proyecto y la transferencia de los entregables a otros (tal como operaciones). *Si el proyecto se paraliz antes se debe indicar la razn y realizar la transferencia formal de los entregables a otros. *Informacin Histrica *La informacin histrica y las lecciones aprendidas se transfieren a la base de datos de conocimientos de lecciones aprendidas para usar en proyectos futuros. Modulo 6 Gerencia del Alcance. Ciclo de vida de la gerencia de proyectos

Marco de la gerencia de proyectos. Gerencia del Alcance incluye los procesos requeridos para segurar que en el proyecto se ha incluido todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente Gerencia del Alcance *Planificacin del alcance *Definicin del alcance *Verificacin del alcance *Control de Cambios en el alcance Work Breakdown Structure WBS Estructura detallada de trabajo EDT * PMBOK: Es el grupo de elementos del proyecto orientado a ser Entregables, que organizados definen el alcance del proyecto. Cada nivel hacia abajo representa una definicin detallada de los componentes del proyecto. WBS (Entregable) WBS (Organizacin) *El nivel ms alto del WBS es usualmente el ciclo de vida del Proyecto. *Cada nivel del WBS es ms pequeo que el nivel superior. *Todo el proyecto est incluido en cada nivel. *Puede existir mltiples niveles. *Atributos del nivel ms bajo *No puede ser dividido ms *Puede ser completado rpidamente (Menos de 80 horas) *Debe poder ser estimado *Debe ser entregable *Completado sin interrupcin WBS (Alcance) *Ayuda a identificar todo el trabajo que nesecita ser completado. *Identifica que va a ser entregado. *Se focaliza en lo que necesita ser realizado. Desarrollo de WBS *El equipo del proyecto Desarrolla el WBS. *Cuando desagregue hacia el siguiente nivel haga la siguiente pregunta; *Que se debe hacer para lograr? *Las tareas en el nivel ms bajo deben ser estimadas. *El secuenciamiento no es parte del WBS. *Toma su tiempo. *Maneje expectativas con el cliente Considere el desarrollo del WBS en el presupuesto. El WBS no es . *Una herramienta ejecutiva de reporte! Recuerde la audiencia a la que se dirige. *Cronograma. *El WBS muestra el destino del proyecto. No dice como llegar a el o el tiempo que tomar. Ejercicio *Vacaciones a la playa. *Desarrollo del Ciclo de Vida del Proyecto *Planificacin *Ejecucin

*Post Ejecucin (Cierre) WBS (Cierre) *La definicin del Alcance termina con el desarrollo del WBS. *Paquetes de trabajo y los resultados del trabajo se definen en el WBS. *El WBS es un factor significativo en el sistema de control de cambios del alcance. Modulo 7 Gerencia de Tiempos. *Describir los procesos de la gerencia de tiempos, sus entradas, salidas, actividades y herramientas *Crear e interpretar los diagramas CPM y PERT *Crear e interpretar el diagrama de GANTT *Definir y demostrar entendimiento de: *Camino crtico y tiempo, holgura, crash de tiempo, fast-tracking, carga de recursos y balanceo Marco de la Gerencia de Proyectos Procesos de la Gerencia del Tiempo *Definir Actividades *Secuenciar Actividades *Estimar Duraciones *Desarrollo del Cronograma *Control del cronograma Tarea vs. Actividades? No hay problema, en tanto el trabajo que se va a realizar sea descrito y entendido adecuadamente por quienes lo van a realizar Definicin de actividades De donde provienen los cronogramas? *El cronograma del proyecto se desarrolla como uno de los documentos bsicos necesarios para iniciar el proyecto: *Project Charter. Fechas Inicio/Fin &informacin de presupuestos. *Declaracin del alcance & WBS. Define que se va a hacer Definicin de actividades De donde provienen los cronogramas? *La definicin de actividades involucra el desarrollo ms detallado del WBS con todos los soportes explicativos para enteder todo el trabajo que se va a realizar! Secuenciamiento de actividades *Involucra la revisin de actividades & determinar las dependencias. *Mandatoria. *Discresional. *Externa. Usted debe determinar las dependencias con el fin de usar el anlisis del camino crtico. Secuenciamiento Salidas & Herramientas Secuenciamiento Salidas & Herramientas *Salidas: Diagrama de red *Despliegue esquemtico de las actividades y sus dependencias *Acompaado de un sumario narrativo. *Herramientas: Diagrama de precedencias *Actividad en el nodo (AON) *Actividad en la flecha (AOA)

*Mtodo del camino crtico (CPM) Estimacin de la Duracin - Entradas Estimacin de la Duracin - Salidas Desarrollo del cronograma. *Como: Usando los resultados de los otros procesos. Para determinar las fechas de inicio & fin del proyecto y sus actividades *Meta: Crear un cronograma realista que proporcione las bases para monitorear el progreso del proyecto Herramientas de programacin *CPM: Mtodo del Camino Crtico *PERT *Duration compression *crashing *fast tracking *Simulacin *Nivelacin de recursos Salidas de programacin *Diagrama de red del proyecto con fechas *Grficas GANTT *Grficas de Hitos *Diagramas de red en escala temporal *Combinado entre GANTT, diagrama de red *Soportes *Plan de gestin del cronograma Diagramas de Red del Proyecto *Diagramas de red son la tcnica preferida para mostrar el secuenciamiento de las actividades. *El diagrama de red es un despliegue esquemtico de las relaciones lgicas entre las actividades y su secuenciamiento Definiciones de diagrama de red *Actividad: tarea o grupo de tareas *Usa recursos y toma tiempo *Evento: resultado de completar una actividad *Tiene un fin identificado en un punto en el tiempo *Red: combinacin de actividades & events en un proyecto *Camino: serie de actividades conectadas *Crtico: actividades, eventos, o caminos que, si se retrasan, retrasarn el completamiento del proyecto *Camino crtico: secuencia de actividades crticas desde el inicio hasta el final Definiciones de diagrama de red *EOT: Fecha de ocurrencia temprana para un evento *Tiempo requerido que toma el camino ms largo de un evento *LOT: Fecha de ocurrencia tarda para un evento *EST: Fecha de inicio temprano para una actividad *LST: Fecha de Inicio tardo para una actividad *Tiempo Crtico: tiempo ms corto en el cual el proyecto pude ser completado *Holgura: diferencia entre las fechas tempranas & tardas Diagrama de Flechas (ADM)

*Tambin llamado actividad-en-flecha (AOA) o Mtodo del camino crtico (CPM) diagramas de red *Actividades se representan con flechas. *Nodos o circulos puntos que representan el inicio & fin de las actividades. *Solo muestran la dependencia fin-a-inicio Ejemplo de Actividad-en-Flecha (AOA) Diagrama de Red Diagrama de Precedencias (PDM) *Actividades se representan por cajas. *Flechas muestran las relaciones entre actividades. *Mucho ms popular que el mtodo anterior ADM. *Usado en los software de gerencia de proyectos *Muestra de mejor forma los diferentes tipos de dependencias. Ejemplo de Diagrama de Precedencia (PDM) Diagrama de Red Camino Crtico (CPM) *Tcnica usada para predecir la duracin total de un proyecto *El camino crtico de un proyecto es una serie de actividades que determinan el tiempo temprano en el cual el proyecto puede ser completado *El camino crtico es el camino ms largo que atraviesa toda la red, de la misma manera es el que menos holgura tiene 0. Desarrollado en 1957 por Morgan Walker de Dupont & James Kelly of Remington Rand Camino Crtico (CPM) - Ventajas *Excelente para simular planes alternativos. *Fuerte para proyectar que puedan lograrse eventos futuros en cronograma. *Permite la identificacin clara de actividades. *Permite una estimacin fcil de tiempo. *Fcil de cambiar los grficos que reflejan los cambios en el cronograma Camino Crtico (CPM) - Desventajas *No provee una frmula para estimar la fecha de terminacin. *Fcil de caer en el error. *Dbil en el desarrollo por fases de software. *No es bueno para programar. *Herramienta complicada para planificar & reportar estatus Determinacin del Camino Crtico *Desarrolle un buen diagrama de red del proyecto. *Agregue las duraciones de todas las actividades de cada camino a travs del diagrama de red. *El camino ms largo es el camino crtico Determinacin del Camino Crtico Determinacin del Camino Crtico Determinacin del Camino Crtico Determinacin del Camino Crtico Determinacin del Camino Crtico Determinacin del Camino Crtico Ms de un Camino Crtico *Si una o ms actividades en el camino crtico toma ms tiempo de lo planeado, todo el cronograma del proyecto se ajustar en ms, a menos que se toma alguna accin correctiva *Recuerde:

*El camino crtico no es aquel que toma todas las actividades crticas; el camino crtico exclusivamente contempla tiempos (duracin) *Puede ahaber ms de un camino crtico si las longitudes de dos o ms caminos son las mismas. *El camino crtico puede cambiar a medida que el proyecto avanza Usando el Anlisis del Camino Crtico para hacer el Cronograma de Procura *Conociendo el camino crtico le servir de ayuda para realizar el cronograma de compras. *Holgura o flotacin es la cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquiera de las actividades inmediatamente siguientes. *Holgura o flotacin total es la cantidad de tiempo que puede demorarse una actividad de su inicio temprano sin demorar la fecha planificada de conclusin del proyecto Program Evaluation and Review Technique (PERT) *PERT es un anlsis de red usado para estimar la duracin de un proyecto cuando existe un alto grado de incertidumbre en la estimacin de la duracin de una actividad individual. *PERT usa estimaciones de tiempo probabilsticas basndose en el uso de estimaciones de duraciones de actividades optimistas, ms deseables y pesimistas. Desarrollada en 1959 en conjunto con el Proyecto Polaris Weapon System Program Evaluation and Review Technique (PERT) - Ventajas *Usa 3 estimaciones de tiempo lo cual hace que la tcnica sea ms valdera que cualquier otra. *Es ms fcil de calcular el efecto de los retrasos *Los grficos PERT son muy tiles cuando se trabaja en fases. *Las actividades son claramente identificadas & los lapsos se pueden obtener con facilidad de ser necesario. *Fcil de planear & programar trabajos. Program Evaluation and Review Technique (PERT) - Desventajas *La complejidad se adiciona al problema de la implementacin. *Mayor cantidad de datos que mantener = ms caro *La estimacin del tiempo de las actividades consume mucho tiempo *No es una herramienta muy til para proyectos pequeos Formula PERT y Ejemplo *Frmula PERT de pesos ponderados: (tiempo optimista + 4 tiempo ms probable + tiempo pesimista) / 6 *Ejemplo: (8 das + 4 X 10 das + 24 das)/6 = 12 das donde: 8 = tiempo optimista 10 = tiempo ms deseable 24 = tiempo pesimista Diagrama GANTT *Muestra actividades, su duracin, & las interrelaciones entre ellas. *Progreso Planeado & actual *Para mltiples tareas usando una scala horizontal de tiempo

Creado en 1900 por Henry L. Gantt para asistir en la programacin de proyectos Diagrama de barras

Diagrama GANTT - Ventajas *Ayuda al gerente a realizar una buena planificacin *Fcil de hacer *Puede compararse el trabajo planeado con el trabajo completado a la vez *Provee una gran cantidad de datos en una sola hoja o pantalla Diagrama GANTT - Desventajas * Dificultad en seguir las realaciones entre tareas * Dbil para proyectar * Inflexible *Dificil entender. Componentes de un diagrama de GANTT *Actividades - programadas & actuales *Relaciones de precedencia *Hito (puntos identificables en el proyecto) *Usualmente representan requerimientos de reportes *Usualmente corresponden a eventos crticos *Se puede incluir informacin de presupuestos *No muestra interdependencias tcnicas *Se necesita un diagrama de red para interpretacin, control, & compensacin de demoras Diagrama GANTT Control de Cambios al Cronograma del Proyecto *Realice chequeos reales al cronograma *Permita contingencias *No planifique que todos trabajen al 100% de su capacidad todo el tiempo *Mantenga reuniones con los interesados, sea claro y honesto en la comunicacin del cronograma Tcnicas para acortar el cronograma del Proyecto *Acorte las duraciones de las tareas crticas adicionando ms recursos o cambiando su alcance *Compacte tareas, logrando la mayor compresin de tareas con el menor impacto de incremento en costo *Haga Fast track de tareas, hacindolas en paralelo o solapndolas Trabajando con los problemas de las personas *Un liderazgo fuerte ayuda al xito ms que un buen diagrama PERT *Los gerentes de Proyecto deben usar: *Empoderamiento *Incentivos *Disciplina *Negociacin Ejercicio Modulo 8 Gerencia de Costos. *Describir los procesos de la gerencia de costos. *Distinguir entre estimacin de costos y control de costos. *Lista de requerimientos para un sistema de control de costos. *Aplicar el valor Ganado en el clculo de indicadores, proyecciones y variaciones. Marco de la Gerencia de Proyectos Procesos de la Gerencia de Costos *Planificacin de Recursos: determinacin de que recursos & cantidades de ellos se usarn

*Estimacin de Costos: desarrollo de la estimacin de costos & recursos necesarios para completar el proyecto *Presupuesto de Costos: Suma total de los costos de los trabajos individuales para establecer la lnea base de comparacin para el desempeo *Control de Costos: control de cambios del presupuesto del proyecto Planificacin de Recursos *Determinar los recursos necesarios para realizar las actividades del proyecto *RRHH *Equipos *Materiales *Entradas: WBS, alcance, pool de recursos, polticas *Salidas: Requerimiento de recursos *Herramientas: juicio de expertos (internos, externos), datos historicos. *Se los obtiene va adquisicin o procura. Planificacin de Recursos *La naturaleza del proyecto & la organizacin afectar la planificacin de recursos *Algunas preguntas a considerar: *Que tan dificultoso ser realizar tareas especficas en el proyecto? *Existe alguno especialmente nico en el alcance del proyecto que podra afectar los recursos? *Que histricos dispone la organizacin para ejecutar tareas similares? *La organizacin dispone o puede adquirir a las personas, equipos y materiales capaces y disponibles para el desempeo del trabajo? Estimacin de Costos *Desarrollo de las estimaciones de costos de los recursos *Cuanto le costar a la organizacin que lo ejecuta? *Diferente a precio *Identifica alternativas & compras Estimacin de costos - Entradas *WBS *Necesidades de Recursos *Costos de los Recursos *Estimacin de duracin de las actividades *Datos *Proyectos previos *Bases de datos comerciales *Expertise & experiencia del equipo *Cdigo de Cuentas *Reporte financiero de desempeo de la organizacin Estimacin de costos - Salidas *Estimaciones de costos *Estimaciones cuantitativas de los costos de los recursos *Unidades monetarias u horas - das/hombre *Se las podra afinar durante la ejecucin del proyecto *Soportes *Alcance de los trabajos estimado *Bases de estimacin y suposiciones *Rango de posibles resultados *Plan de Gerencia de Costos

*Como se manejarn las variaciones Estimacin de costos - Herramientas *Analoga *Arriba abajo (top-down) *Usa datos de proyectos previos y similares *Juicio de expertos *Paramtrica *Usa caractersticas del proyecto (parmetros) *Basado en datos fiables, exactos, cuantificables *Abajo-Arriba (bottom-up) *Costeo de los items individuales de cada trabajo Estimacin de costos - Dificultades *Sobrecostos ocurren porque las estimaciones iniciales son inexactas. *Tendencia a sub valorar *Costo = Contabilidad *Poca experiencia en el conocimiento de la gerencia de costos. *Requiere esfuerzos significativos para proyectos largos y complejos. Presupuesto de Costos. *El presupuesto de costos involucra la suma de todos los costos estimados para cada uno de los trabajos planificados (entregables) y desarrollando la lnea base de costos. *Ejemplo: Proyecto construccin casa: costo estimado para mano de obra $ 15,000; materiales $ 15,000, equipos $ 5,000 y transportes $ 3,500. Total presupuesto: $ 38,500. Proceso de Presupuestacin * Considerar todos los costos inherentes a un *paquete de trabajo (entregable) en lo *referentre a materiales, fuerza de trabajo, *etc, en unidades monetarias u horas *hombre. * Entradas: estimaciones de costos, WBS, *cronograma * Salidas: Lnea Base de Costos * Suma total de todos los paquetes de trabajo * Se usar para monitorear el progreso Control de Costos = Gerencia de Costos *Estimacin de Costos *Contabilidad de costos *Cash Flow Proyecto *Cash Flow Compaa *Costos Directos *Costos Indirectos *Otros: Incentivos, Penalidades, Utilidad repartible Realizado por toda la gente que incurre en costos, No solo la Oficina de Proyectos. Sistema Control de Costos *Planificacin Completa *Buena estimacin de tiempos, Labor, & Costos *Comunicacin clara del alcance

*Proceso presupuestario disciplinado *Contabilidad Oportuna *Re estimacin peridica de Tiempo & Costos *Comparaciones frecuentes de lo planeado versus lo actual y sus Costos. Supervisando, analizando y tomando accin en los datos de los costos. Control de Costos - Entradas *Lnea Base de Costos. *El plan del proyecto aprobado ms los cambios aprobados. *Reportes de Desempeo. *Solicitudes de Cambio. *Plan de Gerencia de Costos. Control de Costos - Salidas *Estimaciones de costos revisadas *Actualizaciones la presupuesto *Cambios a la lnea base aprobada *Revisiones en respuesta a los cambios del alcance *Acciones correctivas *Estimacin al Completamiento (EAC) *Proyecciones del total de costos del proyecto *Actuales ms variaciones en el presupuesto remanente *Lecciones Aprendidas *Causa de las variaciones, porque se tomaron acciones correctivas, etc. Herramientas de Control de Costos. *Sistema de Control de cambios en costos *Definicin de procedimientos, aprovaciones para cambios *Medida del Desempeo *Anlisis de Valor Ganado (EVA) *Identificar Variaciones, magnitudes, causas *Software *Monitoreo de los Planeado versus Costos Actuales *Proyecciones del proyecto y efectos producidos por los cambios *Plan de cuentas de costo (CAP) Plan de Cuentas de Costo - Componentes *Alcance del trabajo *Cronograma (fechas de inicio/fin para cada tarea) *Presupuesto (expresado en $, horas, o unidades) *Persona Responsible *Departamento responsible *Tipo de esfuerzo (recurrente o no recurrente) *WBS *Mtodo usado para la medicin del Valor Ganado Modulo 9 Gerencia del Valor Ganado (Earned Value - EV) Gerencia del Valor Ganado. *Las preguntas tpicas de la Alta Gerencia *Cundo se va a terminar el proyecto?

*Cunto dinero hemos gastado en el Proyecto hasta el momento? *Cunto va a costarnos finalmente este proyecto? *Estamos bien? *Estamos mal? Gerencia del Valor Ganado. *Quin ms hace estas preguntas? *Los Clientes *El Gerente General *El Directorio de la empresa *El Gerente del Proyecto *El Director o Gerente Financiero *El Encargado del proyecto en el campo *Incluso los mismos miembros del equipo del Proyecto Gerencia del Valor Ganado. Por qu surgen estas preguntas? *El 70% de los proyectos tiene sobrecostos y se atrasan. *El 52% de los proyectos concluyen en un 89% por encima del presupuesto inicial. *Y algunos otros, luego de grandes inversiones de tiempo y dinero simplemente nunca terminan Fuente: Standish Group Gerencia del Valor Ganado. Cmo se responde a estas preguntas? *Estimacin del % terminado. *% de presupuesto gastado *% de trabajo realizado *% de tiempo transcurrido *Todo esto termina siendo *Subjetivo *Incompleto *Lleva a falsas conclusiones Gerencia del Valor Ganado. Cmo se debera responder a esas preguntas? *Conocer si estamos dentro o fuera del cronograma. *Conocer si estamos dentro o fuera del presupuesto. *Conocer cuanto trabajo se ha realizado. El anlisis del valor Ganado integra esas preguntas? *El Valor Ganado o Earned Value EV, compara la cantidad de trabajo PLANEADO contra lo que realmente se ha TERMINADO para determinar si el COSTO, el CRONOGRAMA y el TRABAJO REALIZADO estn llevndose a cabo de acuerdo con lo planeado. Gerencia del Valor Ganado. *Pero, por qu utilizar el Anlisis del Valor Ganado? *Dados *Presupuesto total USD 100.000 *Tiempo planeado: 12 meses *Producir: 20 unidades

*Estado *Gastado a la fecha USD 64.000 *Tiempo transcurrido 6 meses *Unidades producidas: 8 concluidas 2 parcialmente *Cmo va, y cmo saber cmo va el proyecto? *Qu tanto ha avanzado? (64%, 50%, > 40%) Gerencia del Valor Ganado. Estado de los proyectos. *El primer 90% de los proyectos toma el 90% del tiempo y el ltimo 10% vuelve a tomar el 90% del tiempo. *Cmo puede ser que el 90% de nuestros proyectos estn terminados en 90%, el 90% del tiempo. *Se debe a la subjetividad de los mtodos de planeacin y seguimiento de proyectos que utilizamos para informarnos sobre los proyectos Gerencia del Valor Ganado. Que es el valor ganado? *Es un mtodo para Gerencia de Proyectos basado en la comparacin de los costos reales del proyecto contra costos planeados y trabajo terminado. *El trmino valor ganado EV, viene de la idea de que cada entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su valor. *Cuando el entregable se termina el valor se gana para el proyecto. Gerencia del Valor Ganado. *Comparar el costo real contra el costo planeado del trabajo terminado. *Es este paso el que hace que el mtodo del valor ganado sea poderoso y objetivo. *La objetividad viene de la interpretacin de terminado. *Un entregable se termina o no se termina, no hay otra posibilidad. Gerencia del Valor Ganado. Cmo se logra? *Al hacer el WBS se divide el trabajo en tareas lo suficientemente pequeas para evitar el problema de estimar un porcentaje de terminacin. *Se define que cada tarea individual no gana valor, sino hasta que se haya terminado. *Esto es especialmente til en proyectos de sistemas e informtica. Gerencia del Valor Ganado. Cul fue la necesidad actual? *Responsabilidad por la ejecucin de varios proyectos a la vez. *Variedad en los tipos y tamaos de los proyectos. *Saber de verdad COMO VAN LOS PROYECTOS para identificar problemas lo ms pronto posible y as tomar acciones correctivas rpidas y efectivas. Gerencia del Valor Ganado. Por qu me interesa? *La utilidad bsica es la de administrar los riesgos de los costos asociados a los proyectos. *Entre ms rpido nos demos cuenta que tenemos un problema, ms posibilidades tenemos para actuar y mitigarlo. Gerencia del Valor Ganado. Definiciones Bsicas.

*PV BCWS Planned Value Budget Cost of Work Scheduled. *Costo planeado de la cantidad total de trabajo programado a ser realizado para la fecha propuesta. *AC ACWP Actual Cost Actual Cost of Work Performed. *Costos incurridos para llevar a cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha de corte o anlisis. *EV BCWP Earned Value Budget Cost of Work Scheduled. *El costo planeado (no real) para completar el trabajo que se ha realizado. *Es un porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje del trabajo realmente terminado. Gerencia del Valor Ganado. Indicadores creados con las definiciones anteriores. *SPI: Scheduled Performance Index (EV/PV) *Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se haba planeado. *CPI: Cost Performance Index (EV/AC) *Muestra cuntas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron por la cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo. *CSI: Cost Scheduled Index (SPI*CPI) *Entre ms se aleje de 1 (menos que) menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere Gerencia del Valor Ganado. *SV: Variacin en la Programacin (EV-PV) *Comparacin entre la cantidad de trabajo realizado durante un perodo de tiempo dado y lo que se haba programado para ser ejecutado. *Una variacin negativa significa que el proyecto est retrazado en el cronograma. *CV: Variacin de Costo (EV-AC) *Comparacin entre el costo presupuestado del trabajo realizado y el costo real. *Una variacin negativa significa que el proyecto est por encima de presupuesto. Gerencia del Valor Ganado. *BAC: Budget at Completion *Es la suma de todos lo presupuestos asignados a un proyecto. *Fecha de Estado: *Punto en el tiempo utilizado para el anlisis. *ETC: Estimated To Complete Costo estimado para terminar *Se usa para pronosticar el trabajo restante hasta que se termine el proyecto. *BAC EV *EAC: Estimated At Completion Costo restante proyectado *Es una medida para el trabajo restante medido como un costo *BAC/CPI Gerencia del Valor Ganado. *Analisis de Indicadores. *SPI: *SPI > Adelantado respecto del cronograma. *SPI = 1 Est a tiempo. *SPI < 1 Retrazado respecto del cronograma. *CPI: *CPI > 1 Bajo el presupuesto. *CPI = 1 Dentro de presupuesto.

*CPI < 1 Fuera del presupuesto. Gerencia del Valor Ganado. *Ejemplo: Consiste en la construccin de una nueva losa en el segundo piso del edifico de biblioteca de la comunidad. Estar ubicada en el nivel 2.50m sobre el nivel del suelo. Tendr como dimensiones 3.5 m largo y 4.0 m de ancho, dando un rea de 14m. En uno de los extremos dispondr de una escalera metlica que conectar con el piso bajo. Se sostendr en cuatro columnas metlicas, con cimentacin de hormign armado. Se construir en el sector del barrio de la Jipijapa, donde se ha constatado que la profundidad de cimentacin es de 1.5 m bajo el nivel del suelo. Se ha establecido que los materiales para la construccin son del tipo estndar que existen en el mercado y sern adquiridos a los proveedores locales de la ciudad de Quito. Se considera das laborables. Gerencia del Valor Ganado. Gerencia del Valor Ganado. *Cronograma con 14 das laborales y 18 das calendario Gerencia del Valor Ganado. *Linea Base Curva S Gerencia del Valor Ganado. *Anlisis al Sptimo da de iniciado el proyecto. Gerencia del Valor Ganado. Gerencia del Valor Ganado. *Con la informacin con la que se dispone hacemos el anlisis del Valor Ganado (EV) *CPI = EV / AC; CPI = 26/36; CPI = 0,72 *Proyecto fuera de presupuesto *SPI = EV / PV; SPI = 26/34; SPI = 0,76 *Proyecto retrazado *Explicacin: *Segn el CPI: Por cada 1 h-h gastada en el proyecto, tenemos 0,72 h-h de resultados. *Segn el SPI: Por cada 1 h-h planificada en el proyecto, tenemos 0,76 h-h de resultados. Gerencia del Valor Ganado. *Variacin en el Costo *CV = EV - AC; CV = 26 - 36; CV = -10 *Proyecto fuera de presupuesto *Variacin en la Planificacin *SV = EV - PV; SV = 26 - 34; SV = -8 *Proyecto retrasado *Proyecciones: *EAC = BAC / CPI; EAC = 67 / 0,72; EAC = 93,05 *Duracin Final = Duracin Total / SPI; = 18 / 0,76; = 23,68 *Explicacin: *En las actuales condiciones el proyecto costar 93,05 HH; es decir 26,05 HH ms de lo presupuestado. *De igual forma el proyecto concluir en el da 23,68; es decir 5,68 das ms de lo planificado. Gerencia del Valor Ganado. Modulo 9 Gerencia de la calidad del proyecto.

Gerencia de la calidad del proyecto *Incluye todas las actividades que determinan la poltica de calidad, objetivos, y responsabilidades, para que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales ha emprendido. *Planificacin de la calidad, identificar los estndares relevantes y determinar cmo se van a satisfacer dichos estndares *Aseguramiento de la calidad, aplicar las actividades de calidad planificadas y sistemticas, para asegurar que el proyecto emplea todos los procesos para cumplir con dichos requerimientos. *Control de la calidad, supervisar los resultados especficos del proyecto para determinar si se estn cumpliendo con los estndares e identificando formas de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. *Se realizan actividades para el mejoramiento continuo de los procesos. Gerencia de la calidad del proyecto *El enfoque descrito aqu es compatible con el ISO. *Tambin es compatible con: *Enfoques propietarios tales como Los recomendados por Deming, Juran, Crosby y otros. *Enfoques no propietarios tales como: Total Quality Management (TQM), Six Sigma, Anlisis de Fallas y Efectos, Revisiones de Diseos, Voz del Cliente, Costo de la Calidad (COQ), y Mejora Continua. *La Gerencia de la calidad debe considerar la gestin de: *El Proyecto *El Producto del Proyecto Gerencia de la calidad del proyecto *Las medidas y tcnicas usadas para distintos productos, varan de acuerdo a la industria, por ejemplo: *No es lo mismo gestionar la calidad en el desarrollo de un nuevo software, que la calidad en un proyecto de construccin de una carretera. *Pero la gestin de la calidad del proyecto aplica para ambos casos. *El no considerar cualquiera de estas dos dimensiones puede impactar negativamente en el proyecto: *El cumplir con los requerimientos del cliente matando al personal con trabajos a marcha forzada pueden generar problemas de retrabajos, renuncia del personal, o errores. *El tratar de cumplir con el cronograma a toda costa, saltndose las actividades de inspeccin puede producir consecuencias negativas. Gerencia de la calidad del proyecto *Calidad. Es el grado con el cual un grupo de caractersticas inherentes cumplen con los requerimientos American Society for Quality, 2000. *Las necesidades explcitas y las implcitas son las entradas para la preparacin de los requerimientos. *Un elemento crtico en la gestin de la calidad es convertir las necesidades, deseos y expectativas de los interesados en requerimientos. Gerencia de la calidad del proyecto *Calidad. Es el grado con el cual un grupo de caractersticas inherentes cumplen con los requerimientos American Society for Quality, 2000. *Las necesidades explcitas y las implcitas son las entradas para la preparacin de los requerimientos. *Un elemento crtico en la gestin de la calidad es convertir las necesidades, deseos y expectativas de los

interesados en requerimientos. Gerencia de la calidad del proyecto *Grado es una categora asignada a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero diferentes caractersticas tcnicas. *Por ejemplo, un celular puede tener alta calidad (nunca falla, fcil de usar), pero de bajo grado (solo sirve para llamar por telfono, no tiene otras funciones) *El gerente del proyecto y su equipo son responsables de determinar y entregar los niveles requeridos de calidad y grado. *Calidad y grado no son lo mismo. Gerencia de la calidad del proyecto *Precisin y exactitud (accuracy) no son equivalentes. *Precisin. es la consistencia que los valores de mediciones repetidas estn agrupadas y tienen poca dispersin. *Exactitud. es la seguridad que el valor medido est muy cerca al verdadero valor. *Mediciones precisas no son necesariamente exactas. Asimismo una medicin muy exacta no necesariamente va a ser precisa. *El equipo de gerencia de proyecto debe determinar cunta exactitud y precisin son requeridas. Gerencia de la calidad del proyecto *La gerencia moderna de calidad y la gerencia de proyectos reconocen la importancia de: *Satisfaccin del cliente. *Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas para cumplir con los requerimientos del cliente. *Requiere una combinacin de: *Conformidad con los requerimientos (el proyecto debe producir lo que se dijo que se iba a producir); y, *Ser adecuado para el uso (fitness for use), que el producto o servicio satisfaga necesidades reales. *Prevencin antes que inspeccin. Gerencia de la calidad del proyecto *El costo de prevenir errores generalmente es mucho menor que corregirlos, cuando estos errores son revelados por la inspeccin. *Responsabilidad de la gerencia: *El xito depende de todo el equipo, pero la gerencia sigue siendo responsable de proveer los recursos necesarios para ser exitosos. Gerencia de la calidad del proyecto *El costo de prevenir errores generalmente es mucho menor que corregirlos, cuando estos errores son revelados por la inspeccin. *Responsabilidad de la gerencia: *El xito depende de todo el equipo, pero la gerencia sigue siendo responsable de proveer los recursos necesarios para ser exitosos. *Mejora Continua. *El ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (Plan-Do-Check-Act) es la base para la mejora de la calidad. *TQM o SixSigma pueden mejorar la calidad de la gerencia del proyecto as como de los productos del proyecto. *Modelos para la mejora continua incluyen: Malcolm Baldridge, CMM , CMMI SM.

Gerencia de la calidad del proyecto *El Costo de la Calidad se refiere a los costos totales de todos los esfuerzos relacionados con la calidad. *Las decisiones del proyecto pueden impactar en los costos operacionales de la calidad como resultado de devoluciones de productos, reclamos, y campaas de devolucin de productos. *La naturaleza temporal del proyecto quiere decir que las inversiones en la mejora de la calidad del producto, especialmente la prevencin de defectos, van a ser cosechadas por la organizacin ms que por el proyecto. Planificacin de la Calidad *Involucra determinar qu estndares de calidad son relevantes al proyecto, y definir cmo se van a satisfacer. *Es uno de los procesos clave del Grupo de Procesos de Planificacin y durante el desarrollo del plan de gerencia del proyecto, y debe realizarse en paralelo con los otros procesos de planificacin. *Por ejemplo: los cambios requeridos en el producto para cumplir con un estndar de calidad pueden requerir ajustes en los costos o cronograma; o, la calidad del producto deseado puede requerir un anlisis detallado de riesgos de un problema identificado. La calidad se planifica, disea y construye, NO SE INSPECCIONA. Planificacin de la Calidad SALIDAS. *Plan de gestin de calidad *Describe como el equipo de gerencia de proyecto implementar la poltica de calidad de la organizacin. Es un componente del plan de gestin del proyecto. *Provee una entrada al plan de gestin de calidad y debe de considerar como se realizar el Control de Calidad (QC Quality Control), el aseguramiento de la Calidad (QA Quality Assurance), y el proceso de mejora continua del proyecto. *Puede ser formal o informal, muy detallado o genrico. *Debe incluir los esfuerzos al inicio del proyecto para asegurar que las decisiones iniciales, como diseos, conceptos e ideas, sean los adecuados. *Estos esfuerzos deben ser realizados por entes independientes y no deben incluir a personas que han participado en la redaccin de los materiales. Planificacin de la Calidad SALIDAS *Mtricas de calidad. *Una mtrica es una definicin operacional que describe de manera muy especfica, qu es algo y cmo lo va a medir el proceso de gestin de la calidad. *Una medida es el valor real. *Por ejemplo: no es suficiente decir que cumplir con las fechas planificadas en el cronograma es una medida de gestin de la calidad. *El equipo de gerencia del proyecto debe indicar ya sea si la actividad debe empezar a tiempo, o solamente terminar a tiempo y si es que las actividades a nivel individual sern medidas, o solamente algunos entregables, y si es as, cules. *Algunos ejemplos de mtricas de calidad incluyen densidad de defectos, ndice de fallas, disponibilidad, confiabilidad, y cobertura de las pruebas (test coverage)

Planificacin de la Calidad SALIDAS *Listas de control de calidad *Es una herramienta estructurada, especfica a un componente, usada para verificar que un grupo de pasos requeridos se ha realizado. *Pueden ser simples o complejas. *Normalmente se redactan con frases imperativas Haga esto! o interrogativas Ha hecho esto? *Las fuentes de listas pueden ser la propia empresa, o asociaciones profesionales. Planificacin de la Calidad SALIDAS *Plan de mejoras del proceso *Forma parte del plan de gestin del proyecto. Son los pasos para analizar los procesos, que facilitarn la identificacin de prdidas (waste) y actividades que no aaden valor, incrementando as el valor para el cliente, tales como: *Lmites del proceso: Describe el propsito, inicio y fin de un proceso, sus entradas, salidas y datos requeridos, y el dueo e interesados de dichos procesos. *Configuracin del proceso: Un diagrama de flujo del proceso para facilitar el anlisis con las interfases definidas. *Mtricas del proceso: Mantener el control del estado de los procesos. *Metas de mejora del rendimiento: Gua las actividades de mejora del proceso. Planificacin de la Calidad SALIDAS *Lnea base de calidad *Registra los objetivos de la calidad del proyecto. Es la base para medir y reportar el rendimiento de la calidad como parte de la lnea base de medida de rendimiento. *Plan de gestin del proyecto (actualizaciones) *El plan del proyecto se actualizar con la inclusin del plan de calidad y el plan de mejora continua de procesos. Los cambios requeridos (adiciones, modificaciones, eliminaciones) se tratarn a travs del proceso de Control Integrado de Cambios. Realizar aseguramiento de la calidad *El aseguramiento de la calidad es la aplicacin de actividades planificadas y sistemticas, para asegurar que el proyecto emplear todos los procesos necesarios para cumplir con los requerimientos. *Un departamento de Aseguramiento de la Calidad organizacin similar generalmente supervisa las actividades de aseguramiento de la calidad. *El soporte de aseguramiento de la calidad puede ser provisto al equipo del proyecto, la gerencia de la organizacin, el cliente o sponsor, as como otros interesados que no estn involucrados directamente en el proyecto. Realizar aseguramiento de la calidad *El aseguramiento de la calidad tambin provee un paraguas para otra actividad importante de la calidad: la mejora continua de los procesos. *Provee una forma iterativa para mejorar la calidad en todos los procesos. *Reduce las prdidas y las actividades que no aaden valor, y permite operar con mayores niveles de eficiencia y efectividad. *Identifica y revisa los procesos de negocio organizacionales.

*Puede tambin aplicarse a otros procesos de la organizacin, tales como micro procesos como la codificacin de mdulos en un programa de software, hasta macro procesos tales como la apertura de nuevos mercados. Realizar aseguramiento de la calidad SALIDAS *Cambios solicitados *Mejorar la efectividad y eficiencia de las polticas, procesos y procedimientos de la organizacin ejecutora, que debe proveer beneficios adicionales a los interesados de todos los proyectos. *Acciones correctivas recomendadas *Las mejoras de la calidad incluyen acciones recomendadas para incrementar la efectividad y