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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Para comprender la importancia de los recursos humanos, así como el proceso de reclutamiento y selección dentro de la organización, es necesario conocer algunos conceptos relacionados con la misma: Definición de Administración de Recursos Humanos: Dada la importancia que la Administración de recursos humanos tiene para la organización, existen diversos conceptos que tratan de explicar en qué consiste, a continuación se enuncian algunas definiciones: Víctor M. Rodríguez lo define como, un conjunto de principios y procedimientos que procuran la mejor elección, educación y organización de los servidores de una organización su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros. Joaquín Rodríguez Valencia la define como la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer también, las necesidades del personal. Fernando Arias Galicia dice que la Administración de RRHH, es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. De las anteriores definiciones, se puede concluir que la Administración de recursos humanos es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organización con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organización y del país.

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Objetivos de la Administración de Recursos Humanos: El objetivo general de la administración de recursos humanos, es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la Administración, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos: Objetivos sociales: La contribución a la sociedad, se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra, en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización. Objetivos corporativos: El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad, no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organización proporcionándole y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus objetivos. Objetivos funcionales. Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía, es otro de los objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. Objetivos personales: La Administración es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales, en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera, es posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.

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Funciones de la Administración de Recursos Humanos: El Departamento cumple con diversas funciones dentro de la organización dependiendo de su tamaño y complejidad. El objetivo de sus funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundará en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad. A continuación se enuncian las principales Funciones que cumple el departamento de Administración de recursos humanos: Función: Empleo. Objetivo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos. Subfunciones: Reclutamiento. Objetivo: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. Política: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén laborando en la organización y para quienes esto signifique un ascenso. Subfunción: Selección. Objetivo: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organización.

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Política: Para efectos de una selección objetiva, deberá recurrirse al uso de técnicas, psicotécnicas, encuestas socioeconómicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones. NÓTESE QUE: El departamento de recursos humanos auxilia a cada entidad administrativa presentándole varios candidatos idóneos, pero la decisión final corresponde al jefe de esta unidad. Subfunción: Contratación. Objetivo: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organización. Política: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa y el trabajador. Subfunción: Inducción. Objetivo: Dar la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización, y viceversa. Política: Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización, así como todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las críticas y sugerencias, como una forma de lograr la constante superación y hacer verdaderamente partícipes de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella. Subfunción: Integración, promoción y transferencia. Objetivo: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de una colectividad.

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Política: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén laborando en la organización y para quiénes esto signifique un ascenso. Subfunción: Revisar el vencimiento de contratos de trabajo. Objetivo: Llegado el caso de término de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma más conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de acuerdo a la Ley. Política: Cuando se produzca la terminación de la relación de trabajo, deberán practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar la información y ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento. Subfunción: Compensación suplementaria. Objetivo: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. Política: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser proporcionales al esfuerzo realizado. Subfunción: Control de asistencias. Objetivo: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organización, así como sistemas eficientes que permitan su control. Política: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, así como en el reglamento interior de trabajo. Función: Relaciones internas. Objetivo: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

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Subfunción: Comunicación. Objetivo: Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización. Política: La información confidencial no existe entre la dirección y el personal. Contratación colectiva. Subfunción: Representación laboral. Objetivo: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización. Política: La representación laboral se concibe como un factor necesario y de gran importancia para la marcha de la organización y no como una fuerza antagónica; por ello la relación deberá ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo común. Subfunción: Disciplina. Objetivo: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos. Crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal. Política: La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre positiva: es decir, mediante estímulos y premios, recurriendo excepcionalmente y el último extremo a castigos y despidos. En estos casos, se seguirá lo dispuesto en la ley el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo. Subfunción: Motivación del personal. Objetivo: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal. Política: El trabajo es un medio para lograr satisfacción y permitir el máximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deberá ser estimulado.

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Subfunción: Desarrollo del personal. Objetivo: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. Política: Identificar aquellas áreas, en las que las personas puedan aspirar a su promoción. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo. Subfunción: Capacitación. Objetivo: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de carácter técnico, científico o administrativo. Política: Impulsar los planes de capacitación, observando lo dispuesto en la Ley Federal de Trabajo. Subfunción: Entrenamiento. Objetivo: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización. Política: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitación sobre funciones administrativas en todos los niveles. Función: Servicios al personal. Objetivo: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. Política: En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situación paternalista. Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y económicas, que otorgan tanto la organización, como los organismos externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a los trabajadores.

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Subfunciones: Actividades recreativas. Objetivo: Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento. Política: La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal. Subfunciones: Seguridad. Objetivo: Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Política: Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad, extensivas al hogar y la comunidad. Subfunción: Protección y vigilancia. Objetivo: Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares. Política: Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del establecimiento. Dotar a la organización contra equipos de incendios y robo y mantener éstos siempre en buenas condiciones. Función: Planeación de recursos humanos. Objetivo: Realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en lo futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección. Política: Mantener al día las proyecciones tecnológicas y económicas de la organización y del país, con objeto de planear adecuadamente los recursos humanos.

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Elementos del departamento de recursos humanos: Por lo común, un departamento de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas En el momento de su creación, el departamento suele ser pequeño y lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es común que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos, colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organización (y sus demandas), el departamento de personal adquiere más importancia y complejidad Funciones especializadas: Un efecto importante de esta especialización en las labores, es que cada persona se convierte en un receptor de grandes masas de información sobre funciones muy específicas. Además, esta división de labores lleva a los integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones. Funciones esenciales del departamento de recursos humanos: Un departamento de recursos humanos contiene toda una jerarquía de funciones especializadas, que varía de organización en organización.

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El elemento de servicio en un departamento de recursos humanos: Autoridad staff y autoridad de línea: Los departamentos de personal proporcionan servicios. Existen para ayudar a los empleados, los directivos y la organización a lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos no tienen la responsabilidad de dirigir otros departamentos. En lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos. La autoridad directa o de línea, consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa. A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de línea u operativos. Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la producción, desempeño y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las asignaciones de puestos, las promociones, o cuándo es necesario separar a una persona de la organización. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes de línea, pero son éstos últimos quienes tienen la responsabilidad por el desempeño de sus empleados. Autoridad funcional: En algunas ocasiones, el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de Recursos Humanos resulta tan alto, que la dirección general concede al área de personal, la autoridad funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal, para que adopte decisiones que podrían haber correspondido originalmente a los gerentes de línea.

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Responsabilidad dual de RH: El hecho de que haya autoridad de línea, staff y funcional, puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de línea, como los de personal, tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal, tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando métodos para mejorar el entorno laboral de la compañía. Los gerentes de línea tienen la responsabilidad del desempeño cotidiano, así como la calidad de vida en el trabajo. Objetivos divergentes: Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de línea y los gerentes de recursos humanos, pueden surgir conflictos. Dimensiones de RH : Las dimensiones del departamento de personal afectan también al tipo de servicio que éste proporciona a los empleados, ejecutivos y la organización. Existe una tendencia creciente a que disminuya el contacto entre el gerente del área con los asuntos que delega a subordinados específicos, en tanto aumenta el grado de especialización. Cuando eso ocurre, se presenta el peligro de que el gerente, sus subordinados o todo el departamento, pierdan de vista las características de la contribución global que se espere que hagan a la organización. Lo mismo puede ocurrir con la percepción de su autoridad. Posiblemente los especialistas concentrarán su esfuerzo en su propio y limitado campo, en lugar de aspirar a llenar las demandas de la empresa. Otro riesgo es que asuman autoridad, que en realidad no les corresponde.

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IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito sería imposible. La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa, se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos, obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados, para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y a empresa se forma o se destruye, por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos, que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos, que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento, (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los puestos de elección popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos.

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B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apuntó, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él, si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrán a disposición de la organización, los recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe también un contrato psicológico cuya existencia está condicionada a lo anterior. C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por tanto, han sido los que menos atención y dedicación han recibido en comparación a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situación empieza a cambiar. Así, los economistas hablan ya de �capital humano� y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen también las inversiones y los costos en los recursos humanos. D) El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado, puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: Descubrimiento y Mejoramiento. En el primer caso, se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso, son las pruebas psicológicas y la orientación profesional. En la segunda situación, se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas. etc., a través de la educación, la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentación.

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E) Los recursos humanos son escasos. No todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de características que hacen destacar a la persona en estas actividades, solo es poseído por un número inferior al total. En este sentido, se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo. En términos generales entre más escaso resulte un recurso más solicitado será, estableciéndose así una competencia entre los que conforman la demanda, y que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio. Definición de Reclutamiento: Idalberto Chiavenato apunta que, el reclutamiento consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente, es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. Definición de selección: Fernando Aras Galicia define la selección, como el proceso para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado, que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades, a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización. Principios de selección de personal: Es de suma importancia, antes de descubrir el proceso de reclutamiento y selección, enfatizar tres principios fundamentales:

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Colocación: Es muy común seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador, es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra organización dentro de la misma. Orientación: Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se encuentra engarzada dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de subocupación y desempleo en el país. Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato, es necesario orientarlo; es decir, dirigirlo hacia las posibles fuentes de empleo, (lo cual implica un intercambio de información a este respecto entre diversas organizaciones, o la centralización de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; así como la necesidad de que el seleccionador se convierta además en un experto en mercado de trabajo, en adición de dominar las técnicas de selección); o hacia el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada; o hacia la solución de sus problemas de salud, en caso de que esta sea la causa de la no aceptación. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización, a fin de que esta decida si pueden o no ser miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación. Sin embargo en la práctica sucede frecuentemente lo contrario.

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Es muy común que si el candidato no es considerado adecuado, se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que ya se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir. Desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores lo cual puede molestar a éstas. Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizar esta orientación para que sea adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios. Ética Profesional: Un elemento esencial inherente al proceso de selección de personal es la dimensión ética del mismo, ya que es un aspecto que está presente y condiciona todo el desarrollo del proceso y su imagen social. Toda actividad profesional conlleva la expresión de un conjunto de normas y valores que caracterizan el modo de actuación de la misma. Los procesos de selección de personal implican relaciones, informaciones, valoraciones y la adopción de decisiones que tienen incidencia sobre los seres humanos y su vida. Mayor dimensión alcanza esta situación porque las valoraciones y decisiones son adoptadas por seres humanos, con determinadas características, formación, intereses, motivaciones, posición, estilo y sentido de la vida. IMPORTANCIA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN: El proceso de reclutamiento y selección consiste en una serie de pasos lógicos a través de los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para ocupar una vacante. Por medio de la selección de personal, la organización puede saber quiénes de los solicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser contratados para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne. Este proceso implica igualar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza bien y el departamento de recursos humanos no logra los objetivos determinados anteriormente, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial, o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el éxito de la organización.

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El número de pasos en el proceso de reclutamiento y selección cambia de acuerdo con la magnitud de la organización, el nivel jerárquico y el tipo de puesto que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no reúnan los requisitos necesarios para desempeñar determinada labor. A menos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso se comprendan bien y se realicen en forma adecuada, por personal capacitado, toda la actividad corre el peligro de ser juzgada, por candidatos y ejecutivos por igual como un innecesario trámite de carácter esencialmente burocrático. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL: Planeación de recursos humanos: Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otros más. La planeación, permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento justo. Tradicionalmente, se llevaban a cabo labores de planeación financiera, de producción, de ventas, de mercadotecnia, etc. Los ejecutivos han comprendido sin embargo, que todo esto lo realiza personal específico; sin este elemento, todas las demás labores no pueden llevarse a cabo, ello convierte a la planeación de recursos humanos en una actividad altamente prioritaria. Teóricamente todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal generalmente a un año; a largo plazo, se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte años. En la práctica, esta labor se ha difundido más entre las empresas de gran tamaño, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la planeación en gran escala. Necesidad de recursos humanos: Se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a la imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando. Antes de proceder a cubrir

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dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible se solicitará que se cubra. Requisición: El reemplazo y el puesto de nueva creación, se notifican a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, turno y horario. Análisis de puestos: Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto eficientemente. En caso de no existir dicho análisis deberá proceder en su elaboración para poder precisar qué se necesita. La información sobre análisis de puestos es importante, porque comunica a los especialistas del personal, qué deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto. Fuentes de reclutamiento: El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección. Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podrá encontrar los recursos humanos necesarios. Existen dos fuentes de reclutamiento: Externo e Interno. Se denomina externo, cuando abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno, cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados, únicamente en la propia empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos. El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento

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vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promoción (movimiento diagonal). Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener la alta moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos. El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organización trata de llenarla con personas extrañas, o sea, con candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones. Solicitud de empleo: Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan, ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Determinada el área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo. La hoja de solicitud: Es un formato impreso a través del cual, un candidato proporciona información personal a una empresa, con el propósito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organización cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisión acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al que se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: Nivel de ejecutivos, de empleados y de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes características de cada puesto y los requerimientos de cada uno. Es muy importante su elaboración, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa: - Un inventario biográfico del aspirante. - Es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que está estructurada de acuerdo a un orden lógico.

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- Es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeación del mismo. Es común que la solicitud de empleo incluya información sobre, datos personales, preparación académica antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempo y referencias. Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puestos; Por Ejemplo: Apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también, la naturaleza del trabajo el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. A continuación se explicará brevemente la entrevista. En sentido estricto, se puede decir que la entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información, o modificar actitudes, y en virtud de las cuales, se toman determinadas decisiones. Cada entrevista tiene un objetivo específico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en que se realizará y su duración. Entrevista de selección: Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que esto implica una interpelación de dos individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca; y aunque es uno de los medios más antiguos para allegar información del solicitante, sigue representando un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel que está seleccionando. Paralelamente, el entrevistador requiere como profesional que es, un adiestramiento y supervisión adecuados y una autocrítica que le permita ir valorando los éxitos y limitaciones en la realización de las mismas. Este entrenamiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador. Su tarea es preparar el ambiente en que se realizará la entrevista, la cual puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado, que pretende conocer. En dicho ambiente, se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante.

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Pruebas psicológicas: En esta etapa del proceso de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Entrevista final: En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. Siendo éste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisión. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión ciertas preguntas. Independientemente de quién tome la decisión final, el futuro supervisor tenderá a tener una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de selección. Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado. Si el desempeño del candidato no es satisfactorio, será más probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo participación activa en el proceso de selección. Solicitud de documentos que informan sobre el candidato: Generalmente se le conoce como un estudio económico-social el cual debe de cubrir tres áreas: a) Proporcionar una información de la actividad socio familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo. b) Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada. En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud, y en la entrevista del proceso de selección. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a través de las opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelación: compañeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc.

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Dependiendo de la política particular de cada organización, la fase apuntada queda reservada a una trabajadora social, a un agente de investigaciones o a una rutina establecida en que la información se solicita por escrito. La veracidad de la información proporcionada por la investigación económico-social de acuerdo con la experiencia, el nivel y el puesto que se desea cubrir, así como el costo de la misma, determinará el canal que se utiliza para su realización. De manera general las áreas que se exploran son: 1- Antecedentes personales: Estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc., 2- Antecedentes familiares: Nombre, estudios y ocupación de los padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos: o integración familiar, etc. 3-Antecedentes laborales: Puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etc. 4- Situación económica: Presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingreso, etc. Examen médico: El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad, entre otras. También existen otras razones entre las que se cuentan el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes. Decisión final: Con la información obtenida en cada una de las fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final. Es importante insistir, en que es recomendable que la decisión final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable del trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final.

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En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valore su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular. De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas, deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura. Características de las pruebas psicológicas: En realidad, una prueba consiste de una serie de preguntas presentadas en determinadas condiciones de iluminación ventilación, espacio para trabajar, asistencia de parte de los censores e indicaciones preliminares al participante, entre otras. Las condiciones en que se realiza la prueba pueden afectar considerablemente las calificaciones. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN Para saber cómo mejorar el rendimiento del personal, primero estudiaremos algunas de las teorías sobre Motivación. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES: Las necesidades humanas básicas, colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente y que se muestran en la figura 17-3, son: 1. Necesidades fisiológicas: Trata de las necesidades básicas para mantener la vida humana misma, como son alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Maslow adoptó la posición de que, mientras no se satisfagan estas necesidades en un grado necesario para mantener la vida, no habrá otras que motiven a las personas. 2. Necesidades de seguridad: Se trata de las necesidades de estar libre de daños físicos y el temor de la pérdida de empleo, propiedad, alimento o abrigo.

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3. Necesidades de afiliación o aceptación: Ya que las personas son seres sociales, tienen necesidad de pertenecer de ser aceptados por los demás. 4. Necesidades de estima: Según el creador, una vez que la persona empieza a satisfacer su necesidad de pertenencia, tiende a desear la estima tanto de sí misma como de otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como son poder, prestigio, estatus y seguridad en sí mismo. 5. Necesidad de autorrealización: La considera, como la necesidad más elevada en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser: de desarrollar al máximo nuestro potencial y lograr algo. EL ENFOQUE DE MOTIVACIÓN-HIGIENE (HERZBERG): El enfoque de necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colegas. Su investigación buscó encontrar una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encuentran elementos como las políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, estatus, seguridad en el trabajo y vida personal. Herzberg, y sus colegas determinaron que éstos son solamente insatisfactorios y no motivadores. Su existencia no motiva en el sentido de producir satisfacción; sin embargo, si no existen habrá insatisfacción. Por ello fueron catalogados como factores de �higiene�. En el segundo grupo, enlistó algunos satis factores (y, por tanto, motivadores), todos relacionados con el contenido de puesto. Se trataba de logro, reconocimiento, trabajo desafiante, avance y crecimiento en el empleo. Su existencia producirá sentimientos de satisfacción o no satisfacción (pero no insatisfacción). Como puede apreciarse en la figura 17-4, los factores identificados por Herzberg son similares a los sugeridos por Maslow. El primer grupo de factores (los insatisfactorios) fueron calificados por él, como factores de mantenimiento, higiene o contexto del puesto. Su presencia no motivará a las personas en una organización; no obstante, deben estar presentes o surgirá la insatisfacción

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Determinó que el segundo grupo o factores de contenido del puesto eran los verdaderos motivadores debido a que tenían la capacidad de producir una sensación de satisfacción. Es claro que, si se concluye que su teoría es confiable, los gerentes deben poner mayor empeño en mejorar el contenido del puesto. La investigación aún no ha quedado libre de críticas. Algunos cuestionan sus métodos, al afirmar que estos esquemas de investigación tendieron a restar imparcialidad a sus resultados. COMPARACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN DE MASLOW Y HERZBERG. Maslow vio las necesidades humanas en forma de jerarquía, que asciende desde el nivel más bajo al más alto, y que llega a la conclusión de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, (que se componen por 5). Este tipo de necesidad deja de ser un motivador. En cambio Herzberg, buscó encontrar una teoría con dos factores de motivación, el primer grupo son insatisfactorios y fueron calificados como factores de mantenimiento, higiene o contexto del puesto. Su presencia no motivará a las personas en una organización; no obstante, deben estar presentes o surgirá la insatisfacción y el segundo grupo que son los satis factores y por lo tanto los motivadores, todos relacionados en el contenido del puesto. Su existencia producirá sentimientos de satisfacción o no satisfacción pero no insatisfacción. También se ha criticado la teoría de HERZBERG, al afirmar que estos esquemas de investigación tendieron a restar imparciabilidad a sus resultados. Por ejemplo, las personas tienden a atribuir los buenos resultados, por sus propios esfuerzos y culpar a los demás por los malos resultados. Esto disminuyó la objetividad de los resultados de Herzberg. Otros investigadores, que no han seguido sus métodos, llegaron a conclusiones, que no corroboran la teoría de Herzberg. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN, BASADA EN LAS EXPECTATIVAS: Uno de los líderes en el desarrollo y explicación de esta teoría es el psicólogo Víctor H. Vroom. Él afirmo que las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta, si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que

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lo que harán contribuirá a lograrlas. En cierto modo, se trata de una expresión moderna de lo que Martín Lutero señaló hace siglos, cuando dijo que �todo lo que se hace en el mundo, se hace con esperanza�. En mayor detalle, la teoría de Vroom señala que, la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta. En otras palabras, precisa que la motivación es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus palabras, su teoría podría expresarse así: Fuerza = Valor x Expectativa y un ejemplo en informática Ser líder = ponerse metas a largo y a corto plazo, en donde Fuerza = es la fortaleza de la motivación de una persona, Valor= es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado y Expectativa = es la probabilidad de que una acción particular produzca un resultado deseado. Cuando una persona es indiferente a la consecución de una meta, se presenta un valor de cero y existe un valor negativo cuando preferiría no alcanzar la meta. Por supuesto, el resultado de cualquiera de estos casos sería una falta de motivación. En el mismo sentido, una persona no tendría motivación para alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del valor como de la expectativa.

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PROPÓSITOS DE UNA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL:

• Proporcionar una planeación sistemática para que el administrador identifique los elementos esenciales del trabajo y sus objetivos.

• Realizar una revisión sistemática del desempeño global de un empleado y proporcionar retroalimentación constructiva.

• Brindar información objetiva para guiar decisiones administrativas sobre ascensos, etc.

• Establecer una base objetiva para determinar el desempeño anual que merezca un reconocimiento (si es costumbre en la organización)

¿Cómo supervisar y apoyar al personal?

• Establecer objetivos de desempeño específicos para y con cada miembro del personal.

• Desarrollar un horario de supervisión que muestre las fechas y horas de las sesiones de supervisión y distribuirlo al personal.

• Desarrollar una lista de supervisión que enumere lo que se va a observar, los datos que se van a recolectar y las actividades de apoyo al programa para cada sesión.

Las sesiones de supervisión consisten en:

• La revisión de las actividades de los últimos tres a seis meses. • Un plan para actividades futuras. • Una discusión sobre las preocupaciones del empleado. • Revisar las notas de las sesiones de supervisión inmediatamente después

de éstas, escribir las actividades de seguimiento que se prometieron durante la sesión y cumplirlas.

• Resolver problemas de desempeño de una manera razonable y en el menor tiempo posible y encontrar soluciones adecuadas con la ayuda de los empleados en cuestión.

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• Utilizar técnicas de solución de conflictos y manejar éstas de una manera

equitativa y en el menor tiempo posible. • Prestar atención a la calidad del ambiente de trabajo y realizar los ajustes

necesarios. • Utilizar técnicas de motivación del personal. • Proporcionar una retroalimentación constructiva regular. • Realizar reconocimientos de desempeño de los empleados,

proporcionando a éstos el tiempo y la oportunidad para comentar sobre la efectividad de sus supervisores.

Establecer objetivos de desempeño: El supervisor debe lograr que el personal trabaje de acuerdo con los objetivos de desempeño que este ayudó a desarrollar. Estos objetivos, son metas individualizadas para cada miembro del personal, resaltan las tareas de cada miembro, así como los plazos para la realización de éstas, en caso necesario. Cuando todos los individuos trabajan para alcanzar objetivos de desempeño, es muy probable que el programa cumpla a tiempo con sus objetivos y metas. Los objetivos de desempeño deben discutirse con el miembro del personal en cuestión. Los empleados deben lograr dichos objetivos mediante sus propios esfuerzos. No deben establecerse objetivos sobre los cuales los empleados tengan poco o ningún control. (Por ejemplo, una enfermera en una clínica tiene poco control sobre el número de personas que ella atiende.) Los objetivos de desempeño deben ser:

• Específicos: Cuantitativos cuando sea posible y cualitativos cuándo sea apropiado.

• Con plazo límite: Se establece la fecha en la cual se inicia y se termina la actividad bien definidos, para que no haya duda cuando el objetivo se cumpla.

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Establecer objetivos de desempeño individual: 1- Reunirse con cada miembro del personal. Si éste tiene una descripción de su puesto, revisar las responsabilidades del puesto. 2- Elaborar una lista de las responsabilidades, que el empleado tendrá a su cargo en el tiempo señalado para cumplir con los objetivos de desempeño. 3- Desarrollar objetivos de desempeño laboral que cubran adecuadamente las actividades, funciones y responsabilidades del trabajador. 4- Si se puede, vincular los objetivos de desempeño con la información que se recolecta rutinariamente, para propósitos de administración. Generalmente, estos objetivos se determinan durante el proceso de planeación. ¿Cómo descubrir las causas de los problemas de desempeño? Los problemas y conflictos son inevitables; ninguna empresa está libre de ellos. Una de las responsabilidades de los supervisores es ayudar a resolver los problemas a los que se enfrentan los empleados. Sin embargo, el problema no siempre es obvio, ya que algunos empleados rehúsan mencionarlo al supervisor. El supervisor debe hacer un esfuerzo adicional para detectar si hay algún conflicto. Si se evidencia que el programa no se desarrolla de la manera esperada (por ejemplo, si no se logran los objetivos o si existe tensión entre los miembros del personal), el supervisor debe determinar la naturaleza del problema antes de intentar corregirlo. El supervisor debe comenzar por plantearse las siguientes preguntas: 1- ¿A quién afecta el problema? 2- ¿Qué es exactamente lo que está mal? 3- ¿Cuándo comenzó el problema? 4- ¿Dónde exactamente se está presentando el problema y cómo afecta éste al programa? 5- ¿Cuál es la causa del problema? 6- ¿Qué recursos se necesitan para resolver el problema?

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Para descubrir problemas que requieren de acción inmediata: -Hablar con el personal que supervisa al empleado. Esto brinda información valiosa. -Reservar un tiempo durante cada sesión formal de supervisión para, observar a los trabajadores, mientras se ofrecen los servicios. Los supervisores pueden llevar a cabo visitas rápidas para ver si se sigue el plan de trabajo y para proporcionar la orientación necesaria: - Plantear una dinámica de grupo que permita a los empleados demostrar sus habilidades y conocer qué es lo que saben. - Reunirse con sus empleados para mostrarles su aprecio, estimularlos y darles retroalimentación y descubrir problemas u obstáculos. Las preguntas deben ser abiertas cuando se trate de identificar problemas. No se debe basar exclusivamente en preguntas que tienen un sí o un no de respuesta. Por ejemplo, algunas preguntas que podrían iniciar la conversación serían: - Cuénteme sobre los éxitos o logros que usted ha tenido desde la última vez que hablamos. ¿Cuáles son los problemas más serios que encuentra en su trabajo? ¿Qué es lo que más le gusta del trabajo? ¿Qué es lo que menos le gusta de él? - Hábleme sobre situaciones en las que no estaba seguro de cómo manejarlas. ¿Qué rumores ha escuchado de los clientes? ¿Qué les dice a los clientes cuando repiten estos rumores? - Estudiar los informes de actividades de los empleados. Ello puede llamar la atención sobre los problemas que el personal no ha detectado, tales como la disminución en el número de clientes. También, se cubre parte de la función de recolección de datos y se puede orientar al empleado sobre cómo llenar correctamente los formularios.

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- Conversar con los usuarios que han recibido servicios del personal que se supervisa. Se puede preguntar directamente a los usuarios si tienen alguna queja sobre el servicio que recibe. Hay que tener en cuenta que las costumbres sociales y las reglas de cortesía locales pueden impedir que contesten. El uso de un buzón de sugerencias, elimina la necesidad del contacto personal y facilita conocer de manera anónima reconocimientos, quejas e ideas para posibles mejoras que tengan los usuarios. Las quejas que se reciban, permiten una retroalimentación valiosa con el personal, pero debe recordarse que la ausencia de quejas no significa necesariamente que todo marcha bien. Causas que inciden en un desempeño pobre en el trabajo: En general, existen varios tipos de problemas que un administrador tiene que enfrentar con el personal: Un desempeño pobre en el trabajo, que resulta cuando un empleado no quiere o no puede desempeñarlo adecuadamente, por problemas personales, que casi siempre interfieren en la colaboración entre los empleados o afectan la motivación de algunos de ellos. Si se descubre que un empleado no trabaja tan efectiva o productivamente como se espera hay que averiguar por qué y corregir la situación. Un desempeño pobre en un trabajo puede ocurrir porque el empleado: - No entiende bien las responsabilidades del cargo o cómo llevar a cabo las tareas asignadas. - No está correctamente capacitado para la posición. - Tiene problemas personales. - Tiene un conflicto personal con un colega. - Se aburre con el trabajo o necesita motivación. - Siente que no recibe una supervisión adecuada. - Es incapaz de adaptarse al entorno local. Determinar la naturaleza del problema del empleado: - ¿Ha cumplido con sus obligaciones en forma adecuada? - ¿Tiene una actitud negativa?

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- ¿Es deficiente su trabajo? - ¿Cómo sería la situación si todo funcionara bien? ¿Qué indicaría que el problema ha sido resuelto? - Determinar si el empleado recibió una supervisión adecuada: - ¿Entiende completamente lo que se espera de él? ¿Cómo lo sabe? - ¿Recibió la orientación requerida en el momento de desarrollar su trabajo? - ¿Se reconoció su buen desempeño? ¿Cuándo y cómo? - ¿Contó con la ayuda constructiva para corregir un mal trabajo? ¿Cuándo? ¿Cuál fue el resultado? - ¿Tuvo la oportunidad de progresar en su trabajo? ¿Asumió nuevas responsabilidades? - ¿Cuál fue el resultado? - ¿Se motivó al empleado para mejorar? ¿De qué manera? ¿Qué reacción tuvo? - ¿Son satisfactorias las condiciones de trabajo del empleado? ¿Cuáles son? Las respuestas negativas a estas preguntas indican que el problema puede solucionarse con mejoras en la supervisión.

• Averiguar qué tan bien se identifica el empleado con la misión de la organización.

• Averiguar qué tan bien entiende el empleado su trabajo. • Consultar el punto de vista del empleado sobre la situación. • Conocer la actitud del empleado hacia el trabajo. • Determinar si el empleado es apto (suficientemente capacitado y apto

física y mentalmente), para hacer el trabajo. • Preguntar al empleado cómo piensa que se puede corregir la situación y

decidir juntos, qué se requiere para realizar el trabajo. Determinar otras razones que pueden afectar el rendimiento del empleado, tales como: - Las circunstancias personales del empleado. - Las relaciones del empleado con otros empleados - Si hubo un cambio reciente en la naturaleza del trabajo del empleado o en el personal de la unidad o sección. - Tomar medidas para corregir el problema identificado en los pasos anteriores: - Examinar las tareas e instrucciones impartidas, para asegurarse que el empleado entiende lo que se espera de él.

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- Si se requiere capacitación adicional, velar para que el trabajador obtenga la capacitación necesaria. - Dar apoyo, garantizando que el empleado tenga todo lo que necesita para realizar las tareas y la certeza de que puede pedir ayuda a su supervisor. - Dejar que el empleado trate de mejorar su desempeño y después volver a controlar el trabajo. - Felicitar al trabajador si mejora su desempeño. - Reemplazar al empleado si no es capaz de hacer el trabajo. Para mejorar el ambiente de trabajo, asegurarse de: � Dar instrucciones claras, completas y específicas. � Explicar por adelantado objetivos, fechas límites y actividades a cumplir según se determinen en la programación. � Apoyar y confiar en su personal. � Delegar responsabilidades apropiadamente. � Reconocer méritos cuando se han ganado. � Proporcionar a los empleados los materiales, equipo y apoyo adecuados. � Dar a los empleados la oportunidad de participar y usar su propia iniciativa. � Tratar los problemas de una manera honesta y positiva. � Dar las razones reales de los problemas o decisiones. � Tratar de entender el punto de vista del empleado. � Cumplir con los compromisos adquiridos. � Admitir los propios errores. Asegurarse de no: � Regañar a un empleado en la presencia de compañeros o clientes. � Mostrar favoritismos hacia ciertos empleados. � Culpar a un empleado por los errores del supervisor. � Meterse en los asuntos personales de los demás. � Supervisar en forma excesiva, controlando hasta el último detalle. � Hablar con un empleado acerca de otro. � Reaccionar negativamente a las ideas de los empleados. � Hacer que la dirección apoye y apruebe el buen desempeño. � Hacer reconocimiento público de los empleados que tengan buen desempeño. � Inculcar en los trabajadores la creencia sobre el valor de su trabajo. � Proporcionar a los empleados oportunidades de usar su inteligencia para resolver problemas.

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� Ofrecer oportunidades al trabajador para asumir más responsabilidades y liderazgo. � Otorgar medios para el desarrollo y mejoramiento individual. Mejorar la motivación del personal:

� Dar explicaciones y exaltar el valor del trabajo de un empleado. � Suministrar al personal, símbolos de la importancia y naturaleza oficial de sus trabajos: Uniformes, sombreros, prendedores, bolsas con el logo del programa anuncios para sus casas, diplomas de cursos de entrenamiento, premios. etc. � Prestar atención inmediata a los obstáculos que enfrenta el personal en su trabajo y que están fuera de su control. � Durante una reunión de supervisión o visita, sentarse en los detalles del trabajo de la persona (comunicar estos detalles es importante). � Buscar la opinión del personal en todos los asuntos que se relacionen con su trabajo. Esto incluye preguntarle sus puntos de vista sobre los problemas que enfrentan y sus sugerencias para posibles soluciones. � Sugerir oportunidades para el desarrollo. � Proporcionar medios para la capacitación y a actualización de habilidades, particularmente si esto incluye viajes. GUÍA, APOYO Y ASISTENCIA AL PERSONAL: Para cumplir con las responsabilidades a largo plazo y las actividades diarias, el personal requiere del apoyo directo del supervisor. Las instrucciones, sesiones de capacitación, normas y procedimientos escritos no son suficientes. Estos son buenos métodos para comunicar lo que se quiere hacer y cómo hacerlo; sin embargo, y sin importar qué tan bien se apliquen estos métodos, se observa que es esencial el contacto personal, directo y periódico con el equipo sobre una base regular. Dicho contacto es importante por dos razones: Primero, para descubrir lo que realmente está pasando (en todos los aspectos del trabajo, particularmente aquellos que nunca consideran las estadísticas) y Segundo, para renovar el entusiasmo del personal por el trabajo que realiza. El contacto personal es necesario para asegurar el funcionamiento efectivo del programa y para mantener la motivación y dedicación del personal. El propósito

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de la supervisión es guiar, apoyar y asistir al personal en todos los niveles de una organización para un buen desempeño en la realización de sus tareas. La función principal del supervisor es, ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo, proporcionándole:

• Orientación y capacitación. • Asistencia con recursos y suministros. • Apoyo, estímulo y preocupación por sus derechos. • Seguimiento y evaluación. • Resolver problemas y apoyar a los empleados, (no ser un censurador que

siempre los critica). Los empleados tienen que sentirse bien al verlo y no buscar razones para ausentarse cuando se realicen las visitas.

FUNCIONES DE UN SUPERVISOR: Los supervisores en todos los niveles y en todas las secciones de la organización tienen un número de funciones básicas, que incluyen:

! Establecer objetivos de desempeño individuales (las actividades que un empleado debe realizar a cierto plazo) en forma participativa para que cada uno sepa lo que se espera de él.

! Resolver cualquier conflicto o problema de desempeño que se presente y motivar a los empleados para que hagan mejor su trabajo.

! Tener un contacto regular con el personal mediante sesiones de supervisión para motivar y dar retroalimentación, solucionar problemas y proporcionar orientación, asistencia y apoyo.

! Diseñar un sistema de supervisión, que incluya un plan de sesiones de supervisión con temas específicos para supervisar durante cada sesión.

! Preparar un calendario de supervisión que muestre la fecha y la hora de cada sesión de supervisión y señale los temas a tratar. Éste debe actualizarse periódicamente.

! Realizar, con regularidad, evaluaciones del desempeño para revisar el trabajo anterior de un empleado y asegurar que se cumple con los objetivos propuestos.

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ESTILO DE SUPERVISIÓN DEBE ADECUARSE AL EMPLEADO: Aunque las situaciones en las que trabajan los supervisores varían, un supervisor efectivo debe realizar todas estas funciones básicas. Existen muchos estilos de supervisión, pero se encuentran dos componentes básicos en todos ellos: Dirigir y proporcionar apoyo. Dirigir comprende, una comunicación unilateral en la cual el supervisor le dice al empleado qué hacer y cuándo hacerlo, así como dónde y cómo deben realizarse las tareas. El apoyo se proporciona mediante, la relación personal del supervisor con los empleados. Esto supone una comunicación más abierta basada en el diálogo, en la cual los supervisores guían y motivan al personal, discuten y contestan cualquier pregunta o dificultad y lo estimula para desempeñar su trabajo eficazmente. La supervisión puede orientarse al trabajo o a las relaciones personales. Sin embargo, cada supervisor debe considerar el tipo adecuado de supervisión para cada empleado. Algunos miembros trabajan mejor independientemente, requieren dirección, pero con poco apoyo. Otros trabajan mejor con un apoyo significativo de los supervisores. En todo caso, el supervisor debe consultar siempre con los empleados antes de tomar decisiones que afecten su trabajo. ELEMENTOS DE LA SUPERVISIÓN: La base de la supervisión son las sesiones de supervisión, esto es, cuando el supervisor se reúne con uno o más empleados para revisar el trabajo que se ha hecho y planear el trabajo de los siguientes meses. Existen diferentes tipos de sesiones; cada una toma un tiempo diferente y examina los distintos trabajos realizados. La supervisión diaria permite revisar lo que se está haciendo y corregir cualquier problema tan pronto ocurra. También se tienen sesiones de supervisión con el personal que colabora en la misma localidad; éstas incluyen una revisión del trabajo a más largo plazo y pueden evaluar la necesidad de capacitación o la posibilidad de llevar a cabo actividades de desarrollo de personal. Las visitas de supervisión al personal que trabaja en diferentes localidades, permiten revisar el trabajo realizado durante un período más largo.

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Proporcionar una supervisión efectiva: � Compartir los objetivos generales y específicos del programa tanto como sea posible, para que los empleados puedan participar en las decisiones. � Respetar al personal y sus contribuciones: Ellos pueden tener puntos de vista que llevarán a mejores decisiones. Informarles que el supervisor confía en la auto-disciplina y dedicación de los empleados. � Conversar de una manera informal con el personal: Esto ayudará a conocer sus puntos de vista y sus opiniones sin preguntas directas. Aún cuando no se esté de acuerdo con alguna opinión del personal, es importante comprender su punto de vista ya que esto facilita una buena supervisión. � Identificar los tipos de decisiones, o temas en los cuales, el personal se siente importante y aquellos con los que les gustaría comprometerse. Siempre que sea posible, tener en cuenta sus ideas, sugerencias y deseos. Los empleados trabajan mejor en tareas que ellos mismos ayudaron a decidir y planear. � Hacer el mejor esfuerzo para asegurar que todos los empleados afectados por una decisión, tengan la oportunidad de dar a conocer sus puntos de vista. � Alentar al personal a que haga sugerencias para la agenda de las reuniones regulares de personal. Colocar una hoja de papel en la sección de avisos, varios días antes de la junta, para que cualquier persona (incluyendo al supervisor) pueda escribir los temas que le gustaría tratar. Durante el encuentro no hay que dominar sino alentar la participación del personal. Una forma adicional de supervisión es la evaluación del desempeño laboral, que debe darse con regularidad y permite saber si el empleado cumple con sus objetivos, qué tan bien lleva a cabo sus tareas, y qué apoyo debe proporcionar el supervisor. Esta es una versión más formal de la evaluación que tiene lugar durante las sesiones regulares de supervisión y puede ser la base para decidir aumentos o ascensos. En cualquier circunstancia, todas las sesiones de supervisión deben: - Reafirmar la misión de la organización recordando al personal los valores, principios y objetivos de la misma, y fortalecer el compromiso del personal hacia ellos. - Asegurar que el personal tenga las habilidades interpersonales requeridas para dar servicios de planificación familiar de alta calidad. - Comprobar que el personal cuente con las habilidades técnicas e intelectuales necesarias para los trabajos que hace y que esté capacitado.

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En caso de encontrarse alguna deficiencia técnica o administrativa, la supervisión debe aprovecharse para dar la capacitación necesaria, como: Tratar temas relacionados con el trabajo individual en forma personal. Una visita de supervisión al personal que trabaja a distancia, debe incluir también los siguientes puntos: � Control y reabastecimiento de los suministros (anticonceptivos, etc.). � Comunicación de mensajes e instrucciones entre las oficinas centrales y la sucursal (la función de cartero). � Recolección de formularios de registro que necesitan enviarse a las oficinas centrales. ¿CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL? Establecer objetivos de desempeño: El supervisor debe lograr que el personal trabaje de acuerdo con los objetivos de desempeño que este ayudó a desarrollar. Éstos son metas individualizadas para cada miembro del personal, resaltan las tareas de cada miembro, así como los plazos para la realización de éstas, en caso necesario. Cuando todos los individuos trabajan para alcanzar objetivos de desempeño, es muy probable que el programa cumpla a tiempo con sus objetivos y metas. Los objetivos de desempeño, deben discutirse con el miembro del personal en cuestión. Los empleados deben lograr dichos objetivos mediante sus propios esfuerzos. No deben establecerse objetivos sobre los cuales los empleados tengan poco o ningún control. (Por ejemplo, una enfermera en una clínica tiene poco control sobre el número de personas que ella atiende.)

Los objetivos de desempeño deben ser: - Específicos, cuantitativos (cuando sea posible) y cualitativos (cuándo sea apropiado). - Con plazo límite, se establece la fecha en la cual se inicia y se termina la actividad.

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- Bien definido, para que no haya duda cuando el objetivo se cumpla. Establecer objetivos de desempeño individual: 1- Reunirse con cada miembro del personal. Si éste tiene una descripción de su puesto, revisar el acápite de �responsabilidades del puesto�. 2- Elaborar una lista de las responsabilidades que el empleado tendrá a su cargo en el tiempo señalado para cumplir con los objetivos de desempeño. 3- Desarrollar objetivos de desempeño laboral que cubran adecuadamente las actividades, funciones y responsabilidades del trabajador. 4- Si se puede, vincular los objetivos de desempeño con la información que se recolecta rutinariamente para propósitos de administración, tales como ciclos de píldoras distribuidas, o números de miembros con capacitación especial. Generalmente, los objetivos se determinan durante el proceso de planeación. CLIMA ORGANIZACIONAL: El Clima Organizacional es un tema de gran importancia, hoy en día, para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. Analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada organización. Para explorar este interesante tema, nos encontraremos con la opinión de importantes estudiosos del tema y también apoyaremos de manera importante en las definiciones dadas por destacados autores contemporáneos, acerca de la temática en estudio.

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Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional, se estima conveniente dar una definición que, en pocas palabras, englobe el significado del término: El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes; todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional. Puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas, que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la �percepción� que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la Administración, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad, es el que ve como elemento fundamental, las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins, que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización.

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La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente, como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. Éstos no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

FACTORES EXTERNOS + FACTORES INTERNOS + FACTORES EXTERNOS

Factores que conforman el Clima Organizacional: La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que podemos resaltar:

" El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas y son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio

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ambiente. Esto determina el clima organizacional. ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.

" El Clima, es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: Días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación, se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar; y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.

" Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

" El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema independiente altamente dinámico.

" El Clima Organizacional tiene una importante relación en la

determinación de la cultura de una organización. Entendiendo como Cultura Organizacional, al patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.

Esta cultura es en buena parte, determinada por los miembros que componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, �mitos�, conductas y valores que forman la cultura de la organización. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: Autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones. remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del Ambiente Organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona que

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puede trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. Un buen clima o un mal clima, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: Logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: Inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc. En síntesis el Clima Organizacional, es determinante en la forma que toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. En una organización, podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como éste se vea afectada o beneficiada. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1.Estructura:Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis, en la burocracia versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 2. Responsabilidad: Es la percepción de los empleados acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de la organización. 3. Recompensa: Corresponde a la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero

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siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. 4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros tienen respecto a los riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización.

5. Relaciones: Es la percepción de los empleados, acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales, tanto entre pares como, entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización. Los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización. 6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. 7 Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización. 8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones: el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto. 9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

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La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba, éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.