1 de 97 Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal (ATRFB) Aula 1 Introduo Administrao e Planejamento PROFESSOR FLVIO POMPO ndice 1. Introduo Administrao Geral .............................................................................. 3 1.1. O que uma organizao? .................................................................................... 7 1.2. Histrico da Administrao .................................................................................. 18 1.2.1 Abordagem clssica da administrao ........................................................................... 18 1.2.2. Abordagem humanista .................................................................................................. 25 1.2.3. Abordagem burocrtica ................................................................................................ 26 1.2.4. Abordagem sistmica .................................................................................................... 28 1.2.5. Abordagem contingencial ............................................................................................. 31 2. Planejamento. ................................................................................................................... 33 2.1. Planejamento Estratgico .................................................................................... 36 2.1.1 Modelo de Ansoff ........................................................................................................... 44 2.1.2. Estratgias de Porter ..................................................................................................... 45 2.1.3. Planejamento Estratgico Situacional (PES) .................................................................. 46 2.2. Planejamento baseado em cenrios ................................................................ 47 2.3. Gerenciamento de processos .............................................................................. 49 2.3.1.Mapeamento de processos ............................................................................................ 55 2.3.2.Anlise e melhoria de processos .................................................................................... 56 3. Ferramentas de gesto ................................................................................................. 58 3.1. Ciclo PDCA ................................................................................................................. 58 3.2. 5W2H ........................................................................................................................... 60 3.3. Brainstorming ........................................................................................................... 61 3.4. Matriz GUT ................................................................................................................. 63 3.5. Fluxograma ................................................................................................................ 64 2 de 97 3.6. Diagramas de causa e efeito .............................................................................. 66 3.7. Pareto .......................................................................................................................... 69 4. Leituras complementares ............................................................................................. 70 5. Questes comentadas ................................................................................................... 71 6. Lista de questes ............................................................................................................ 88 7. Gabarito .............................................................................................................................. 99 8. Bibliografia ......................................................................................................................... 99

Ol, pessoal! Iniciamos hoje, agora oficialmente, o curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2009 para Analista-Tributrio da Receita Federal do Brasil.

Na aula de hoje (aula 1), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Planejamento. Planejamento Estratgico. Planejamento baseado em cenrios. Gerenciamento de processos.

Esta aula tem trs partes principais: A primeira parte da aula intitulada Introduo Administrao Geral. Nela, veremos o que uma organizao, o que o ato de administrar e o processo administrativo. Passaremos rapidamente pelas principais teorias da administrao, para vocs visualizarem o panorama geral desta importante disciplina. Esse panorama geral das teorias da administrao importante, pois o primeiro contato de vocs com o vocabulrio e conceitos estruturantes da disciplina. Alm disso, tais contedos introdutrios podem ser cobrados de maneira indireta em outras questes da prova, ento sero o incio da base de nossos conhecimentos de administrao geral para a prova da Receita.

A segunda parte da aula denominada Planejamento. Nela, entenderemos o que o planejamento e a importncia dele para a organizao. Estudaremos o planejamento estratgico e suas fases.

Tambm estudaremos o planejamento baseado em cenrios, o gerenciamento de processos e as ferramentas utilizadas para tal atividade.

3 de 97 Teremos, ainda, uma terceira parte, em que estudaremos ferramentas da gesto que podem ser cobrados em diferentes tpicos do edital de administrao.

A cada aula, teremos uma lista de leituras complementares, para que vocs fiquem afiados em administrao geral.

No se esqueam que, ao final da aula, h uma lista com 24 exerccios da Esaf. A resoluo dessas questes estabelece o parmetro ideal para vocs avaliarem como esto no contedo de cada aula.

Por causa do contedo introdutrio, esta aula ser mais extensa que as demais, mas vamos l que vai valer a pena estudar isso! Esto todos prontos? No podemos perder tempo, ento comecemos imediatamente.

1. Introduo Administrao Geral

Podemos comear perguntando: afinal, o que administrao e por que raios a Receita Federal inseriu essa disciplina no concurso? Afinal, ultimamente o pessoal do mundo dos concursos estava mais acostumado a estudar disciplinas como portugus, direito constitucional, raciocnio lgico e direito administrativo. Agora vem esse edital e coloca Administrao como importante disciplina da parte especfica. Que disciplina essa, de onde ela veio e para que ela serve? Administrar gerir, governar, alocar. O ato de administrar fundamental em nossas vidas. Temos que administrar nosso oramento domstico para conseguirmos pagar a luz, o condomnio, para comprar comida e para adquirir produtos e servios em geral.

Temos que administrar o nosso tempo, de forma a distribu-lo pelas diversas atividades que iremos realizar.

Tambm nas atividades especficas de nossas vidas temos que administrar os recursos que possumos. Por exemplo, quando vamos estudar para um concurso, temos um objetivo: alcanar a aprovao.

Para isso, precisamos administrar o nosso tempo, precisamos de metas de horas de estudo e de contedos a serem vistos, precisamos escolher quais materiais iremos comprar para estudar, como iremos fazer para pagar por estes materiais, se iremos fazer cursinho ou no etc.

4 de 97 s vezes, realizamos tais processos de administrao de forma intuitiva. Outras vezes, precisamos utilizar mtodos e tcnicas especficos. Quanto mais variveis, cenrios e possibilidades as nossas atividades envolverem, maior ser a chance de fracasso se no utilizarmos tcnicas e mtodos adequados. Quando algum estuda para um concurso, ter mais chances de ser aprovado se estudar de forma errtica, aleatria, sem rumo, ou ter mais chances se tiver um planejamento detalhado, com cronograma, metas de acerto e resoluo de simulados? Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar: Administrar o processo de tomar, realizar e alcanar aes que utilizam recursos para alcanar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos1.

No ncleo da definio de administrar, vemos trs palavras importantes: aes, recursos e objetivos.

Maximiano nos ensina, ainda, que o estudo da administrao importante para as organizaes. Ou seja, para uma organizao alcanar sucesso, necessrio que ela realize as melhores aes possveis, com os recursos que so disponveis, para alcanar os objetivos definidos.

Para terminarmos de entender o conceito preliminar de Administrao, vamos ver a palavra da Esaf em um concurso da STN:

Questo 1 (Esaf / STN 2000) Julgue como verdadeira (V) ou falsa (F) cada uma das definies de administrao.

( ) Campo de estudo em que se analisa o funcionamento das organizaes e se busca formas de melhorar seu desempenho.

( ) Ao de alocar recursos, orientar e supervisionar pessoas com objetivo de alcanar um fim ou fins que garantam a sobrevivncia de uma organizao.

( ) Designao dada aos dirigentes de uma organizao.

1 Maximiano, Introduo administrao, 6a Edio, p. 25.

5 de 97 ( ) Local nas organizaes onde se tomam providncias administrativas, como as relativas a aspectos legais e registros.

Assinale a opo que responde corretamente questo.

a) V, V, V, V b) F, V, F, V c) V, V, V, F d) V, F, V, F e) F, F, F, F As quatro alternativas so verdadeiras, pessoal! A primeira opo apresenta a administrao enquanto campo de estudo focado nas organizaes, e nas formas de melhorar a performance delas. A segunda alternativa combina justamente os elementos da administrao que acabamos de estudar: aes, recursos, objetivos, organizao. A terceira alternativa faz referncia ao fato de que, frequentemente, se diz que os dirigentes atuais de uma organizao so a administrao. E, finalmente, a quarta alternativa tambm correta, pois comumente se designa administrao como o centro das providncias administrativas de uma organizao. Gabarito: A.

Outro conceito importante o das funes administrativas, ou processos administrativos. Novamente conforme nos ensina Maximiano2, so cinco as funes administrativas: Planejamento: compreende as ferramentas relacionadas com o futuro, com os objetivos que se deseja alcanar.

Organizao: consiste em estruturar os recursos existentes de acordo com critrios pr-estabelecidos.

Liderana (e outros processos de administrao de pessoas): Liderana o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realizao de objetivos3.

Execuo: a etapa em que aquilo que foi planejado realizado.

2 Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 12-13.

3 Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 12-13.

6 de 97 Controle: so verificaes que fazemos para saber se estamos no caminho certo, se estamos realizando, nos prazos e das maneiras necessrias, aquilo que planejamos.

Outros autores utilizam outras classificaes. A mais famosa das classificaes fala em apenas quatro funes do administrador: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Direo um misto entre Liderana e Execuo. Esta classificao utilizada, por exemplo, por Idalberto Chiavenato4.

Vamos ver um exemplo de questo de prova para fixar este contedo? Questo 2 (Esaf / CGU 2004) Assinale a opo que indica corretamente as principais funes do processo administrativo.

a) Planejamento, organizao, direo e controle.

b) Planejamento, verificao, execuo e ao.

c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.

d) Execuo, organizao, direo e verificao.

e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.

Gabarito: A. So as quatro funes do administrador que acabamos de estudar.

Essa questo foi cobrada na prova da CGU de 2004. O estudo de provas antigas fundamental para o sucesso em concursos pblicos.

Na prova da CGU de 2006, a Esaf insistiu na idia das quatro funes do processo administrativo, detalhando cada uma delas. Assim, a questo seguinte permitir que nos aprofundemos na compreenso das quatro funes bsicas do processo administrativo.

Questo 3 (Esaf / CGU 2006) O processo administrativo compe-se de quatro funes bsicas. Indique a opo correta.

a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos, definindo nveis de autoridade e responsabilidade.

4 Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 174-175.

7 de 97 b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A de organizao a diviso do trabalho e designao de processos e atividades.

c) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de recursos para atingir os objetivos. A de direo o exerccio da liderana e coordenao de esforos.

d) A funo planejamento possibilita a definio da misso organizacional e a programao de atividades. A de direo a orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos.

e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar atividades. A de organizao o exerccio da comunicao, liderana e motivao.

Gabarito: D.

A alternativa A errada, pois o sistema de definio de objetivos e meios e a alocao de recursos pertencem funo planejamento.

Alm disso, o agrupamento das atividades em rgos e cargos pertence funo organizao.

A alternativa B tambm errada. Monitoramento e tomada de aes corretivas correspondem funo controle.

A alternativa C comete incorreo, pois a funo controle no permite a execuo de atividades e alocao de recursos, ocorrendo em um momento posterior alocao de recursos e execuo de atividades.

A alternativa D a correta.

A letra E errada, pois o desenho de trabalhos ocorre antes da etapa de controle, enquanto comunicao, liderana e motivao correspondem direo, no organizao.

1.1. O que uma organizao? Prestem ateno ao conceito de organizao, pois ele central na disciplina de Administrao Geral.

Ao longo de nossas vidas, temos intensos contatos com organizaes.

Participamos delas nas atividades de lazer, no trabalho e nos estudos.

Adquirimos produtos e servios delas, colaboramos com elas 8 de 97 voluntariamente ou demandamos aes delas. So exemplos de organizaes uma escola, um rgo pblico, um partido poltico, uma igreja, um supermercado, uma ONG e um hospital.

Temos contato constante com organizaes em nossas vidas. Mesmo assim, no plano cientfico, no fcil chegar a uma definio consensual de organizao. Diferentes autores utilizam diferentes definies. Vamos ver alguns exemplos5? Organizaes so...

Unidades socialmente construdas para atingir fins especficos Amitai Etzioni Agregados de seres humanos em mtua integrao.

Representam na sociedade humana os maiores agregados [...].

Contudo, a alta especificidade da estrutura e coordenao que se v nas organizaes [...] destaca a organizao como unidade sociolgica comparvel em importncia ao indivduo biolgico - March e Simon As organizaes sociais so flagrantemente sistemas abertos porque o input de energia e a converso do produto em novo input de energia consiste em transaes entre a organizao e seu meio ambiente. [...] Todos os sistemas sociais, inclusive as organizaes, consistem em atividades padronizadas de uma quantidade de indivduos. Alm disso, essas atividades padronizadas so complementares ou interdependentes em relao a algum produto ou servio comum; elas so repetidas, relativamente duradouras e ligadas em espao e tempo Katz e Khan A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua para atingir objetivos Robbins Fiquem calmos! No precisamos decorar estes conceitos, nem os nomes dos autores. Eles so apresentados aqui para ilustrar a diversidade de conceitos que existe e para facilitar a compreenso do contedo. Em nossos estudos, temos que entender princpios gerais, que podem ser cobrados de milhares de maneiras diferentes. Vamos sempre ver questes da Esaf, assim conheceremos as maneiras com que esta banca especfica tem cobrado os temas.

5 Extrados de Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizaes, p. 64-65.

9 de 97 Voltemos ao tema anterior. Maximiano nos traz6 o seguinte conceito, que unifica algumas das idias das definies que vimos acima: Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho.

Este conceito abrangente. Prestem ateno a ele: os ncleos so as idias de objetivos, recursos, processos de transformao e diviso do trabalho.

Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar.

Os recursos so pessoas, instalaes fsicas, computadores, capital, mquinas, enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos.

Processos de transformao so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organizao, temos processos de trabalho, que so conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas)7, temos processos de produo, processos de gesto de pessoas (tais como seleo e recrutamento, desenvolvimento, remuneraes e recompensas) e por a vai. Mais frente, na aula de hoje, estudaremos em detalhes o conceito de processos.

Por fim, diviso do trabalho. Para que uma organizao de grande porte alcance seus objetivos, necessrio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao ou diviso do trabalho. Diferentes pessoas, reas ou grupos da organizao iro realizar diferentes tipos de tarefas.

A Esaf j apresentou um conceito de organizao que abrangia esses elementos: Questo 4 (Esaf / CGU 2004) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficiente.

6 Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 4.

7 Definio da ISO 9000.

10 de 97 A afirmativa correta, e traz elementos como recursos, objetivos, pessoas, aes, dirigentes e mtodos. Destaco que essa definio trata da idia de que a administrao busca aumentar a produtividade das organizaes, usando menos recursos, ou seja, aumentar a eficincia.

Existem, tambm, diferentes tipos de organizao. Segundo o setor da economia em que atuam, as organizaes podem ser classificadas em trs tipos principais: governo, empresas e organizaes do terceiro setor8. Organizaes de governo, ou organizaes pblicas, so aquelas que existem para prestar servio aos cidados. O TCU, organizao em que eu trabalho, um exemplo de organizao pblica, cujo objetivo auxiliar no controle externo, no controle dos gastos pblicos e no aperfeioamento da administrao pblica. Um hospital pblico uma organizao pblica que existe para prestar servios de sade populao. Empresas, por sua vez, so organizaes que existem para a obteno de lucros. Temos ainda o terceiro setor, que abrange as organizaes que tm utilidade pblica mas que tm origem na sociedade, e no no estado. As ONGs so o mais famoso exemplo de organizao deste setor econmico.

Outra distino relevante a que h entre organizao formal e organizao informal.

Quando aqui falamos de organizao, estamos normalmente pensando na organizao formal, com suas normas e regras, objetivos explcitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos definidos no papel. A organizao formal pode ser pensada como os aspectos racionais e planejados de uma empresa.

Temos que ter em mente, tambm, o conceito de organizao informal, que se refere aos aspectos da organizao que derivam dos comportamentos humanos e que no esto formalmente descritos. Na organizao, as pessoas iro se relacionar com outras, e isso dar origem a uma srie de padres e eventos que no fazem parte do que est institucionalmente determinado.

Em uma prova de EPPGG, a Esaf cobrou estes conceitos: Questo 5 (Esaf / EPPGG 2000) A Teoria Clssica da Administrao deu nfase organizao formal enquanto a Teoria de Relaes Humanas introduziu o conceito de organizao informal. Assinale a 8 Maximiano, Introduo administrao, 7a Edio, p. 6.

11 de 97 opo que caracteriza corretamente tanto a organizao formal como a organizao informal.

a) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao.

b) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comporta-mento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalha-dores e a importncia da liderana e da comunicao.

c) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao vertical.

d) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexveis e autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao.

e) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo.

O enunciado da questo apresenta duas teorias (teoria clssica e teoria das relaes humanas) que no podero ser cobradas de maneira direta no nosso concurso, mas o restante da questo 12 de 97 interessante para ns nessa introduo da disciplina, pois trabalha com a importante distino entre organizao formal e informal.

A alternativa A errada. Alm de ser formulada de forma confusa, apresenta um erro grosseiro: afirmar que a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao. O foco da organizao informal estudar justamente os elementos espontneos do comportamento humano na organizao, mesmo quando so irracionais (uma briga, por exemplo) ou no planejados (uma amizade que surge espontaneamente melhora o desempenho de uma dupla).

A alternativa B a correta. Ela apresentou corretamente os elementos da organizao formal (diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade) e os da organizao informal (elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao). Ressalto que esta alternativa citou conceitos que entenderemos ao longo deste curso, tais como liderana (aula 3) e comunicao (aula 4).

A terceira alternativa tambm incorreta. Novamente, errado afirmar que a organizao informal enfatiza aspectos racionais e planejados.

A alternativa D tambm deve ser descartada. Trata-se de uma afirmao confusa, que associa normas pouco definidas e autoridade fluida a organizao formal, e inclui erradamente, na organizao informal, unidades de trabalhadores formalmente definidas.

A alternativa E segue na mesma linha, fazendo afirmaes confusas. No correto, por exemplo, afirmar que as organizaes formais necessariamente possuem autoridade fluida. A organizao formal justamente o plano em que a hierarquia est bem definida.

Gabarito: B.

Podemos estudar a organizao sob muitas dimenses: pessoas, estrutura organizacional, processos de trabalho, base normativa, financeira... Ao longo deste curso de administrao, veremos algumas destas dimenses, na medida em que elas foram especificadas pelo edital.

necessrio compreender a organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas. No atual contexto, o principal desafio 13 de 97 dinmico o ambiente em que se insere a organizao. O ambiente se transforma rapidamente, e a organizao precisa adotar estratgias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios.

A literatura considera que trs dimenses so cruciais para uma anlise organizacional que busque caracterizar e entender a dinmica dos seus processos: a estrutura, as relaes da organizao com o seu ambiente e as estratgias organizacionais9. Assim, o desafio entender o que so estrutura, estratgia e ambiente.

As organizaes no se localizam no vcuo. Elas fazem parte de um contexto, o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente definido em dois nveis: ambiente interno e ambiente externo.

O ambiente interno aquele que se refere a elementos da prpria organizao. As variveis do ambiente interno so ditas controlveis, porque esto sob a governabilidade da organizao. Estas variveis podem ser pontos fortes ou pontos fracos. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente10.

Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali11, ao discutirem as dimenses de anlise das organizaes, quando falam do ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo.

Desta forma, o ambiente organizacional entendido como todo e qualquer elemento que est fora da organizao e que tem potencial de afet-la. Tais elementos no so controlveis, ou seja, a organizao tem pouca ou nenhuma influncia sobre eles.

O quadro abaixo12 ir nos ajudar a entender o ambiente organizacional: Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos organizacionais Ambientes 9 Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 91.

10 Oliveira, p.83 11 Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 116.

12 Extrado de Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 117.

14 de 97 Geral: Conceito amplo e que inclui todos os elementos do contexto social em que a organizao se insere Especfico: Elementos deste macrocontexto social que afetam diretamente a organizao Real: So entidades, objetos e eventos que ocorrem fora da organizao e sobre os quais existem indicadores objetivos Percebido: Trata-se da interpretao ou do significado atribudo aos objetos, entidades e eventos por parte da organizao Macro: Fatores social, cultural, econmico, poltico, tecnolgico que caracterizam o contexto maior em que se insere a organizao Competitivo: Entidades concorrentes atuais e potenciais, fornecedores e clientes que funcionam como ameaas ou vantagens competitivas Tcnico: Espao de competio econmica onde ocorrem as trocas de bens e servios Institucional: Espao de construo e difuso de regras e procedimentos que condicionam a legitimidade da organizao A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposies (geral x especfico, real x percebido, macro x competitivo e tcnico x institucional) relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao grau em que os elementos afetam a organizao: se adotarmos o conceito mais geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o conceito especfico, a anlise ser feita com base nos elementos que afetam diretamente a organizao.

Quando falamos em anlise do ambiente externo, temos como objetivo identificar as principais ameaas e oportunidades que existem fora da organizao. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las13. Ameaas so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa.14 Agora que j conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos, podemos conhecer a anlise SWOT.

Trata-se de importante ferramenta de anlise de ambiente utilizada no planejamento estratgico. SWOT so as iniciais de quatro 13 Oliveira, p.83 14 Oliveira, p.83 15 de 97 palavras: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).

A anlise se d em dois nveis: ambiente externo e ambiente interno.

Ambiente externo: oportunidades e ameaas.

Ambiente interno: foras e fraquezas.

Estes nveis podem ser entendidos assim15: Ambiente interno Ambiente externo +Foras Oportunidades + Pontos fortes as caractersticas positivas internas que uma organizao pode explorar para atingir as suas metas. Referem-se s habilidades, capacidades e competncias bsicas da organizao que atuam em conjunto para ajud-la a alcanar suas metas e objetivos. Ex.: equipe altamente capacitada, tecnologia avanada, adaptabilidade s mudanas.

Caractersticas do ambiente externo, no controlveis pela organizao, com potencial para ajud-la a crescer e atingir ou exceder as metas planejadas. Ex.: novos clientes, disponibilidade de novos canais de divulgao/distribuio, ampliao do escopo de atuao.

- Fraquezas Ameaas - Pontos fracos as caractersticas negativas internas que podem inibir ou restringir o desempenho da organizao. Referem-se ausncia de capacidades e/ou habilidades crticas. So, portanto, deficincias e caractersticas que devem ser superadas ou contornadas para que a organizao possa alcanar o nvel de desempenho desejado. Ex.: sistemas de informao obsoletos, baixa capacidade inovadora.

Caractersticas do ambiente externo, no controlveis pela organizao, que podem impedi-la de atingir as metas planejadas e comprometer o crescimento organizacional. Ex.: surgimento de produtos equivalentes, restries oramentrias, novos concorrentes no mercado, disperso geogrfica da clientela.

As variveis do ambiente interno (foras e fraquezas, ou pontos fortes e pontos fracos) so ditas controlveis, pois esto sob a governabilidade da organizao. As variveis do ambiente externo 15 Tabela extrada de BTCU 17/2003, p. 19.

16 de 97 (oportunidades e ameaas) no so controlveis, pois so caractersticas do ambiente externo.

Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o ambiente so o de estabilidade e complexidade. Estabilidade se refere a at que ponto os elementos do ambiente so dinmicos. Um ambiente considerado estvel se permanecer relativamente o mesmo durante um certo perodo de tempo (por exemplo, servios pblicos). Ambientes instveis, por outro lado, so aqueles que passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)16.

Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estvel se sua configurao duradoura, e pode ser instvel se muda muito rapidamente. Os autores de onde tirei a citao, apesar de no serem brasileiros, deram como exemplo de ambiente estvel o servio pblico. Fatores ambientais como a legislao, as demandas dos cidados e a relao com o mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razo pela qual o ambiente das organizaes pblicas estvel se o compararmos, digamos, com uma empresa que produz chips de computador.

O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se quantidade de elementos relevantes para a organizao no ambiente externo.

Quanto mais elementos, mais complexo ser o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do interior est em um ambiente simples, no complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opes de fornecedores, tem mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado, est em um ambiente complexo, j que ela afetada pelos concorrentes, acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanas nas necessidades dos clientes, mudanas na legislao etc.

A segunda dimenso das organizaes a estratgia, que estudaremos mais frente nesta aula, com o tema Planejamento.

A terceira principal dimenso das organizaes a estrutura organizacional, e conheceremos agora este conceito.

A estrutura organizacional a forma com que a organizao organiza o trabalho e distribui institucionalmente a autoridade.

Quando pensamos no corpo humano, a estrutura ssea aquilo que ns d forma, que nos sustenta, certo? No contexto organizacional, 16 Bowditch e Bueno, p. 147.

17 de 97 no diferente. Nas funes administrativas, estrutura faz parte da funo organizao.

Uma maneira interessante de estudarmos um conceito vermos como diferentes autores o definem. Vejamos, ento, alguns conceitos de estrutura, para clarearmos nossas idias e tentarmos chegar a um denominador comum.

Maximiano: A estrutura organizacional uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas as decises sobre a diviso do trabalho e a atribuio de autoridade. [...] Mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos. Alm disso, a estrutura organizacional mostra a comunicao entre as pessoas e os grupos17.

Djalma de Oliveira: Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas18.

Chiavenato: A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas.

Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da organizao.

Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes19.

Definies bastante diferentes, mas as caractersticas da estrutura podem ser identificadas. Em primeiro lugar, podemos ver que a estrutura d forma organizao para que esta busque seus objetivos. Alm disso, a estrutura organizacional define a distribuio institucional da autoridade, com o estabelecimento da hierarquia, define o agrupamento de atividades, coordena a execuo delas e define as unidades de que as pessoas faro parte.

Estrutura formal aquela que planejada e formalmente instituda.

Outro conceito introdutrio o de organograma. O organograma representa graficamente diversos aspectos da estrutura formal.

17 P. 190.

18 P. 69.

19 Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, p. 428.

18 de 97 A estrutura informal, por sua vez, no instituda. Este conceito semelhante ao de organizao informal, que acabamos de estudar.

Esta estrutura informal pode ter alguns efeitos benficos para a organizao, tais como o complemento estrutura formal, a troca rpida de informaes e a integrao entre as pessoas. Entre as desvantagens de tal estrutura, podemos citar o fato de que elas so pouco controlveis pela direo da organizao.

Outro conceito bsico que temos que ver o de nveis de influncia da estrutura organizacional. H trs nveis possveis: o estratgico, o ttico e o operacional.

O nvel estratgico de influncia da estrutura aquele que considera a organizao como um todo, em seus aspectos gerais e em sua relao com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto a seu mercado20.

O nvel ttico, por sua vez, tem uma abrangncia menor que o estratgico. Assim, enquanto o estratgico considera a organizao como um todo, o nvel ttico considera a estrutura de uma rea apenas.

O nvel operacional de influncia da estrutura aquele mais especfico, diretamente relacionado aos processos de trabalho e suas respectivas tarefas.

Passemos, agora, a um rpido histrico das teorias da administrao.

1.2. Histrico da Administrao Os editais de concursos de Administrao tm cobrado explicitamente as principais teorias desenvolvidas em tais disciplinas. Mesmo o edital da Receita no tendo feito esta cobrana de forma explcita, interessante estudarmos rapidamente essas teorias, principalmente para que os novatos na disciplina entendam como o foco das teorias administrativas mudou ao longo do tempo e como cada contedo pode ser situado.

1.2.1 Abordagem clssica da administrao A revoluo industrial foi um fenmeno em escala mundial. Ela provocou profundas transformaes na maneira com que o ser 20 De Oliveira, Djalma. Sistemas, organizao e mtodos, p. 86.

19 de 97 humano organizava a economia, as relaes de trabalho e o consumo. Na mesma poca, houve tambm inmeros avanos na produo do conhecimento humano. Destacaram-se grandes cientistas, bilogos e mdicos, que por meio da observao regular e sistemtica de fenmenos naturais, formularam novas teorias acerca do funcionamento das coisas.

Bom, e o que que a gente tem a ver com isso? A resposta simples: temos que perceber que este um contexto, pessoal. Eu, enquanto professor, parto sempre do princpio de que no adianta apenas decorarmos listas de autores, teorias, princpios e datas.

Temos que entender contextos, a relao entre eles e os contedos do edital e a relao entre diferentes contedos.

Neste contexto, em que as cincias ditas exatas alcanaram diversos resultados importantes, alguns pensadores comeam a aplicar os conhecimentos das cincias exatas/naturais aos fenmenos humanos.

Assim, consolidam-se as cincias humanas, tais como a sociologia e a psicologia, cada uma com objeto e mtodo prprio.

Trata-se de uma poca em que havia grandes preocupaes com o aumento do lucro empresarial. Havia uma exploso da quantidade de empresas, cada uma com tamanho, funcionamento e estrutura prprios. Era central a preocupao com a aplicao de tcnicas que resultassem em reduo dos custos e aumento dos lucros e da produtividade. Outro elemento relevante do contexto era a grande quantidade de conflitos existentes entre os trabalhadores e os empresrios.

Assim, no final do sculo XIX e incio do sculo XX, surgem idias radicalmente novas para a administrao. Destacam-se duas contribuies principais: Frederick Taylor, nos EUA, com a Escola da Administrao Cientfica, e Henri Fayol, na Europa, com a Escola Clssica da Administrao. Estas contribuies so diferentes e surgiram em locais diferentes, mas podem ser ditas clssicas porque propem uma nova e sistemtica maneira de administrar as organizaes. Ambas propem que a administrao uma cincia e deve ser encarada como tal. Veremos, agora, o que foram cada uma destas contribuies, para, em seguida, vermos as principais diferenas entre elas.

Taylor e a Escola da Administrao Cientfica Frederick Taylor (1856-1915) o mais destacado autor da Escola da Administrao Cientfica. Taylor nasceu nos EUA, e comeou a 20 de 97 trabalhar quando a revoluo industrial estava em franco processo de expanso em tal pas.

Taylor, em seu local de trabalho, deparou-se com diversos problemas, tais como: A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador; No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades; As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite; No havia integrao entre os departamentos da empresa; Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido; Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra; Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo21.

Para enfrentar este problema, Taylor considerava que era necessrio empregar, de maneira sistemtica, tcnicas cientficas. Ele trabalhou, centralmente, com o conceito de tarefa. Tarefa a menor unidade possvel das atividades que so executadas em uma organizao.

Para alcanar a mxima eficincia, seria imprescindvel determinar quais tarefas devem ser executadas, e de qual maneira, na organizao.

Suponhamos que, em uma linha de fbrica, temos vrios operrios cuja tarefa apertar um parafuso. Cada um leva um tempo diferente e faz movimentos diferentes para apertar o parafuso. Alguns so preguiosos, outros sabotam intencionalmente o trabalho, e empresa no sabe a maneira de superar o problema. Como alcanar a mxima eficincia? Para resolver este problema, Taylor desenvolveu um mtodo que, para a poca, foi revolucionrio, que o estudo de tempos e movimentos. Segundo este mtodo, o ato de apertar o parafuso, e todas as outras tarefas, poderia ser decomposto em um conjunto de 21 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 53.

21 de 97 movimentos necessrios para alcanar o resultado. Por meio deste estudo, movimentos inteis seriam eliminados, e os teis seriam feitos da melhor maneira possvel. Alm disso, cada movimento seria cronometrado, e seria feita uma mdia do tempo que os operrios levam para realizar tais movimentos. Somados aos tempos de espera e de realizao de necessidades pessoais etc, chegaremos ao tempo padro.

Como resultado destes estudos, seria possvel, segundo Taylor, realizar diversas atividades que racionalizariam os processos de trabalho: Padronizao dos instrumentos de trabalho e melhoria das condies de produo, de forma a torn-las timas para a realizao das tarefas necessrias; Eliminao de esforos inteis e racionalizao na utilizao de recursos; Remunerao justa dos trabalhadores, j que receberiam prmios e bnus aqueles que superassem o tempo padro de realizao das tarefas; Treinamentos para uniformizar a forma com que os trabalhos so feitos e para aumentar a produo dos operrios; Definio de parmetros para que os supervisores soubessem que trabalhos deveriam ser realizados e quem estava enrolando.

Obviamente, estes mtodos tambm tinham uma determinada viso implcita acerca da natureza humana. Segundo Chiavenato, a Administrao Cientfica baseou-se no conceito de homo economicus, isto , do homem econmico. Segundo este conceito, toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona22.

Assim, pressupunha-se que os indivduos eram naturalmente preguiosos. Alm disso, eram motivados, unicamente, pelo fator econmico. Como o estudo dos tempos e movimentos, os supervisores poderiam saber quais operrios estavam enrolando, e eles poderiam ser punidos, enquanto aqueles que estivessem produzindo mais do que o tempo padro seriam recompensados.

22 Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 61.

22 de 97 Segundo a contribuio de Taylor, que tambm pode ser chamada de taylorismo, as tarefas a serem executadas deveriam ser estudadas cientificamente, para que se determine previamente a melhor maneira de execut-las.

No campo prtico, a contribuio mais famosa para a Administrao Cientfica foi a de Henry Ford (1863-1947), que deu origem ao fenmeno conhecido como fordismo. Ford era um empresrio da indstria automobilstica americana. Basicamente, aplicando princpios de racionalizao da produo, Ford acreditava que, com a produo em massa e padronizada, conseguiria transformar o sonho americano. O automvel, que era um bem de luxo, passaria a ser mais barato, acessvel a mais pessoas.

Ele acreditava tambm que o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operrio uma nica tarefa. Alm disso, propunha boa remunerao e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operrios23. O fordismo , portanto, identificado com uma experincia prtica de produo em massa ou em larga escala que aplicou princpios da administrao cientfica e do taylorismo.

Fayol e a Escola Clssica da Administrao Henri Fayol (1841-1925) considerado o pai da Teoria Clssica da Administrao. Fayol foi um engenheiro francs que trabalhou a vida inteira na empresa Comambault, ligada s reas de minerao e metalurgia. Em 1888, quando chegou a diretor-geral da empresa, ela passava por uma grave crise financeira. Em 1918, quando Fayol se aposentou, a empresa havia melhorado bastante de situao e gozava de boa sade financeira.

Segundo Fayol, a empresa dividida em seis funes gerais, ou bsicas: funo tcnica, funo comercial, funo financeira, funo de segurana, funo contabilidade e funo administrao.

Para Fayol, a funo administrao era a mais importante, e nela estava a chave do sucesso da empresa. Tal funo, tambm chamada de funo do administrador, era dividida em cinco componentes principais. Este conjunto tambm pode ser denominado processo administrativo. So eles: Previso: o que hoje chamamos de planejamento. Consiste em visualizar o futuro e estabelecer o caminho a ser seguido.

23 Gil, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19.

23 de 97 Organizao: Montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento24.

Comando: Liderar os trabalhadores em todos os nveis da organizao.

Coordenao: Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo25.

Controle: Verificar se as coisas esto ocorrendo de acordo com o planejado e determinado.

Estas cinco funes, para Fayol, devem estar distribudas por toda a empresa. Tanto a alta cpula quanto os supervisores imediatos devem domin-la. claro que, quanto maior a posio ocupada pelo indivduo, mais profundamente ele deve dominar as funes do administrador.

Fayol enunciou tambm quatorze princpios gerais da administrao: Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at o cho de fbrica, visando a uma maior eficincia e produtividade.

Autoridade - Direito dos superiores darem ordens que devem ser obedecidas pelos subordinados.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.

Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe.

Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades em que todos os funcionrios devem seguir um mesmo objetivo.

Subordinao do interesse individual (ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.

Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.

24 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 73.

25 Idem.

24 de 97 Linha de Comando (Hierarquia) Defesa da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.

Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

Existem, ainda segundo esta teoria, duas direes em que pode se dar a especializao ou diviso do trabalho: vertical e horizontal. A especializao vertical est relacionada ao princpio da hierarquia, da linha de comando, enquanto a especializao horizontal est relacionada ao tipo de atividade que ser realizado por cada rea da organizao. Estudaremos a diviso do trabalho na aula 2.

Tanto Fayol quanto Taylor fazem parte da abordagem clssica. As teorias deles, porm, so diferentes, e temos que ter isto em mente porque isto j foi cobrado antes em provas de concurso e pode voltar a ser cobrado.

A principal diferena est na nfase: Taylor tinha como nfase a tarefa, enquanto Fayol tinha como nfase a estrutura. Assim, enquanto a Administrao Cientfica partia do especfico (tarefa) para o geral, a Teoria Clssica analisava do geral para o especfico, ou seja, das funes, princpios e hierarquia para o particular.

Outra diferena refere-se s relaes de comando. Enquanto Fayol era forte defensor do princpio da unidade de comando, segundo o qual cada trabalhador deve receber ordens de apenas um chefe, Taylor defendia o princpio da superviso funcional, o que permitia que cada trabalhador fosse supervisionado por mltiplos chefes, segundo as reas de especializao de cada um. Apesar disso, ambas as abordagens tm muitas coisas em comum. O prprio Fayol chegou a declarar que elas no deviam ser vistas como opostas, e sim como 25 de 97 complementares. Ambas propem que a administrao seja considerada uma cincia, ambas propem um estudo sistemtico do funcionamento da organizao. Elas consideram a organizao um sistema fechado, desconsiderando a dimenso ambiente, e concentram-se nos aspectos formais da organizao.

1.2.2. Abordagem humanista Vimos que, na abordagem clssica, a nfase era na tarefa (Taylor) ou na estrutura organizacional (Fayol). A partir da dcada de 1930, porm, surge, nos Estados Unidos, uma perspectiva nova, que evolui com base nos estudos da psicologia organizacional. Esta perspectiva permite que as organizaes foquem suas aes com base nas pessoas e seus comportamentos.

A abordagem humanstica surge com a Teoria das Relaes Humanas. Segundo Chiavenato, esta teoria tem origem em quatro fatos principais: a necessidade de humanizar e democratizar a organizao, o desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia, as idias da filosofia pragmtica de Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin e as concluses da experincia de Hawthorne26.

O evento considerado fundante em tal teoria foi o experimento de Hawthorne, conduzido pelo psiclogo americano Elton Mayo (1890- 1949).

Os estudos de Mayo tiveram profundo impacto na compreenso do comportamento humano nas organizaes. Hawthorne era uma localidade dos EUA onde havia uma fbrica da Western Electric. Mayo tinha como objetivo inicial realizar um estudo das influncias da iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho27.

Isto aconteceu assim, pessoal: ele chegou l e achou que, se aumentasse a iluminao em X%, isto aumentaria a produo em Y%. Por outro lado, achou que, se diminusse a iluminao em A%, o desempenho pioraria em B%. Na prtica, nada disso se confirmou.

Descobriu-se que, mais do que fatores fsicos, o que influenciava a produtividade dos trabalhadores eram as suas relaes sociais, 26 Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 61.

27 Gil, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19.

26 de 97 fatores psicolgicos, sanes sociais e as suas expectativas em relao ao que aconteceria. Passou-se, tambm, a considerar que a organizao no era, apenas, a organizao formal. Os aspectos informais, tais como crenas e relaes sociais entre as pessoas, eram fundamentais para o desempenho esperado.

Enquanto na abordagem clssica havia uma concepo de homo economicus, ou seja, imaginava-se que o trabalhador simplesmente respondia a estmulos monetrios, na abordagem humanista h uma concepo de homem social.

Esta nova descoberta a respeito dos resultados da organizao teve impactos nos estudos do comportamento organizacional, em assuntos como motivao e liderana, que veremos mais frente neste curso.

1.2.3. Abordagem burocrtica Quando ouvimos a palavra burocracia, logo pensamos em suas disfunes: lentido, obrigaes inteis etc. No foi assim, porm, que a burocracia foi inicialmente concebida. Pelo contrrio, ela foi pensada como forma de racionalizao. Ou seja, a burocracia, originalmente, no tinha um sentido negativo, e sim um sentido positivo.

Nos estudos da teoria da burocracia, a principal referncia o socilogo alemo Max Weber (1864-1920). Weber identificou a existncia de trs tipos de sociedade: Sociedade tradicional: onde predominam caractersticas patriarcais e patrimonialistas, como a famlia, o cl, a sociedade medieval etc.

Sociedade carismtica: onde predominam caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas, como nos grupos revolucionrios, nos partidos polticos, nas sociedades em revoluo etc.

Sociedade legal, racional ou burocrtica: onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exrcitos etc28.

Estas sociedades so, para Weber, tipos ideais, ou seja, so modelos explicativos que no existem em sua forma pura. Vejam que a sociedade burocrtica possui racionalidade e normas impessoais.

28 Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 259.

27 de 97 A sociedade burocrtica e as organizaes burocrticas surgem com o Estado moderno. Elas surgem justamente para suprir caractersticas indesejveis dos modelos anteriores de organizao, nos quais havia mistura entre pblico e privado, subjetividade, pessoalidade etc.

Vamos ver as principais caractersticas da burocracia? So as seguintes29: Formalidade: em uma burocracia, h leis, normas e regulamentos, explcitos e escritos, que norteiam o que pode e o que no pode ser feito. Tambm so padronizados e formalizados os procedimentos que norteiam a forma com que os trabalhos so executados.

Carter racional e diviso do trabalho: o trabalho dividido por especializao e racionalmente, de forma a buscar a mxima eficincia.

Impessoalidade: As relaes interpessoais so impessoais, orientadas por normas e por cargos ocupados, e no por caractersticas pessoais dos indivduos.

Meritocracia: em uma burocracia, o mrito e a capacidade tcnica que norteiam a ocupao de cargos e a ascenso profissional.

Profissionalismo: Os trabalhadores da burocracia so profissionais no sentido de que vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela que retiram seu sustento.

Assim como na abordagem clssica da administrao, a teoria burocrtica concentra-se na organizao formal, ignorando a organizao informal e os aspectos subjetivos que caracterizam o comportamento humano. Afinal, no modelo burocrtico ideal, os procedimentos e normas explcitos orientam e determinam o comportamento de todos os membros.

Para prosseguirmos em nosso entendimento da abordagem burocrtica, vamos, agora, entender um conceito importante, o de racionalidade: Um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica a adequao dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isso significa eficincia. Uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos 29 Construdo com base em Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 262-265 e Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 100-101..

28 de 97 para a implementao das metas. No entanto, so as metas coletivas da organizao e no as de seus membros individuais que so levadas em considerao30.

A burocracia foi pensada em termos de racionalizao e funcionamento eficiente (adequao entre meios e fins) da organizao. Com o tempo, porm, percebeu-se que os critrios racionalmente estabelecidos encontravam, na prtica, diversos desafios e problemas.

Merton identificou como disfunes da burocracia: 1) internalizao das regras e excessivo apego a normas e regulamentos, transformando-os, de meios, a fins; 2) excesso de formalismo, com excesso de documentos, relatrios, papis; 3) resistncia a mudanas; 4) despersonalizao das relaes humanas; 5) utilizao de categorias e procedimentos pr-definidos de resoluo de problemas, frequentemente incapazes de solucionar problemas prticos; 6) excessivo apego aos procedimentos e processos; 7) uso de sinais de autoridade para diferenciar os chefes; 8) dificuldade de lidar com clientes e com o pblico externo, visto que os processos frequentemente so voltados para aspectos internos da organizao.

necessrio reconhecer que a abordagem burocrtica trouxe avanos para a abordagem clssica. Porm, com o tempo, foram identificadas algumas limitaes dos fundamentos tericos da teoria da burocracia, tais como viso da organizao como sistema fechado e desconsiderao dos fatores humanos e da complexidade da realidade.

1.2.4. Abordagem sistmica As teorias que vimos at agora so limitadas em diversos sentidos.

Um deles o fato de elas estudarem os elementos organizacionais isoladamente, e compreenderem o todo como a simples soma de tais elementos. Outro o fato de elas observarem apenas a parte interna da organizao, desconsiderando as relaes dela com o ambiente.

Alm disso, as abordagens tradicionais tendem a ver relaes simples de causa e efeito entre os fenmenos, quando, na verdade, os fenmenos so complexos e multifacetados.

A abordagem sistmica frequentemente identificada com a obra do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Bertalanffy tinha uma preocupao especial com a diviso das cincias, que ele considerava arbitrria. Para ele, era necessrio estudar os fenmenos 30 Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 267.

29 de 97 (biolgicos, sociais, psicolgicos) de maneira abrangente e integrada.

Assim, ele criou a Teoria Geral de Sistemas. Esta teoria no foi concebida com foco na administrao, mas, logo, as pessoas comearam a perceber as aplicaes da abordagem sistmica para a realidade organizacional.

Para entendermos esta abordagem, temos que entender alguns conceitos bsicos. Obviamente, o mais importante deles o de sistema. Sistema um conjunto de elementos interdependentes e inter-relacionados, tomados enquanto um todo.

Em uma definio mais formal, Sistema um conjunto de partes interagentes e inderdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam funo especfica31. Por essa definio, sistemas so partes interdependentes que operam conjuntamente com determinado objetivo.

Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e sistemas fechados, que so hermticos e no se relacionam com outros sistemas. Na prtica organizacional, sabe-se hoje que no existem organizaes que so sistemas fechados. Pelo contrrio, os sistemas (uma organizao, por exemplo) se relacionam com outros sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por exemplo).

Cada sistema composto por diversos subsistemas, sub-conjuntos.

Da mesma maneira, sistemas podem ser agrupados, de forma a produzir um sistema maior. Na verdade, a abrangncia do sistema depende de percepo, depende dos olhos do observador, ou seja, no existe um limite fsico, previamente dado, de um sistema.

Para entendermos um sistema, temos que entender os seguintes componentes e conceitos principais: Entradas (ou inputs): so os elementos que compem o sistema, que advm do ambiente externo. Na realidade organizacional, podemos ter, como exemplos de inputs, matrias primas, trabalhadores contratados e tecnologias adquiridas.

Sadas (ou outputs): so os resultados do sistema. Na realidade organizacional, os outputs so produtos e servios, poluio, lucro para os acionistas etc.

31 De Oliveira, Djalma. Sistemas, Organizaes e Mtodos, p. 6.

30 de 97 Processo (ou processamento): processos so seqncias de aes que levam a determinados fins ou objetivos. Na realidade organizacional, os processos de trabalho so atividades interrelacionadas que transformam os inputs em outputs.

Objetivo: a razo de ser, o propsito para o qual o sistema foi criado.

Feedback (tambm chamado de retorno ou retroalimentao): parte do controle do sistema. Consiste no retorno, ao sistema, de uma sada. Este retorno modifica o sistema. Pode ser uma informao que volta organizao de forma a modific-la.

Homeostasia: o equilbrio entre a organizao e o ambiente. Na realidade organizacional, em um sistema aberto, este equilbrio alcanado quando, apesar das mudanas do ambiente ou da organizao, os mesmos resultados so atingidos [...] e quando o sistema mantm, em relao ao fim desejado, um grau de progresso dentro dos limites definidos como tolerveis32.

Entropia: em relao ao seu quarto, voc j reparou que, se voc no fizer nada para manter a ordem, a tendncia natural que ele vire uma baguna? A tendncia entrpica, para simplificar de maneira extrema (j que a nossa prova no de fsica, pois em tal contexto a entropia seria outra coisa), a tendncia desorganizao e morte.

por isso que voc (elemento externo ao ambiente quarto) precisa arrumar o seu quarto arrumar a cama, guardar as roupas, limpar o cho etc. Da mesma maneira, as organizaes precisam lutar contra a entropia, adquirindo energia no ambiente externo para se manterem organizadas e funcionando. A obteno de energia que garanta a ordem, organizao, sobrevivncia do sistema dita entropia negativa.

Em uma organizao, portanto, existem diversos sistemas. Pelo menos dois so principais e se influenciam mutuamente: Sistema tcnico. O sistema tcnico formado por recursos e componentes fsicos e abstratos, e que, at certo ponto, independem das pessoas: objetivos, diviso do trabalho, tecnologia, instalaes, durao das tarefas, procedimentos.

Sistema social. O sistema social formado por todas as manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos: 32 Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 480.

31 de 97 relaes sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivao33.

Outro conceito que tem aparecido em provas de administrao, frequentemente associado ao conceito de sistema, em provas da Esaf, o de sinergia. Sinergia, na definio de Maximiano, a palavra que indica que o todo maior que a simples soma de suas partes. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando o resultado da interao das partes maior que a simples soma das partes. Por exemplo, um grupo de pessoas que interagem podem formar uma famlia, empresa ou cidade. Sem interao, o grupo no mais do que a simples agregao de seus componentes. a interao que produz o efeito que faz surgir o sistema34.

1.2.5. Abordagem contingencial O conceito de contingncia tem a ver com o de incerteza.

Contingncia algo que pode acontecer, ou no, dependendo das circunstncias.

A abordagem contingencial herda vrios dos conceitos da teoria dos sistemas: organizaes vistas como sistemas abertos, com entradas e sadas em relao ao ambiente externo. A grande diferena entre ambas est no deslocamento do foco: na teoria da contingncia, o foco no ambiente externo, que visto como gerador das atuais caractersticas da organizao.

De acordo com esta abordagem, no existem configuraes ideais de organizao. Tudo relativo, dinmico e mutvel, e, para cada acontecimento externo, a organizao dever se adaptar, de forma a dar conta dos novos desafios.

Nesta teoria, o conceito de ambiente central. Obviamente, para alcanarem sucesso, as organizaes precisam conhecer o ambiente de que fazem parte, de forma a poderem se adaptar a cada evento externo.

Tom Burns e G. M. Stalker, dois socilogos ingleses, propuseram dois tipos de relao entre a organizao administrativa da empresa e a relao com o ambiente. So as organizaes mecnicas (ou mecansticas) e as organizaes orgnicas. Estes conceitos so importantes e podem ser cobrados em diversos tpicos, ento vejamos as principais caractersticas de cada uma: 33 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 319.

34 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 311.

32 de 97 - Organizaes mecnicas: forte especializao, estrutura burocrtica, diviso do trabalho, centralizao, hierarquia rgida, nfase no controle, nfase em normas e regulamentos formalmente definidos, nfase nos princpios da abordagem clssica. Este tipo de organizao seria mais adequado para empresas que operam em ambientes estveis.

- Organizaes orgnicas: estruturas flexveis, pouca diviso do trabalho, cargos fluidos e constantemente modificados, descentralizao, hierarquia flexvel, nfase na interao horizontal, autoridade baseada no conhecimento. Recomendado para empresas que operam em ambientes dinmicos.

Outro conceito importante, tanto para a abordagem sistmica quanto para a contingencial, a tecnologia. Na abordagem contingencial, so desenvolvidos diversos estudos para entender o impacto da tecnologia (como varivel ambiental e como varivel organizacional) nas configuraes organizacionais. A tecnologia ir influenciar a estrutura organizacional, comunicao, busca da eficincia etc.

Cada abordagem administrativa prope uma concepo diferente de natureza humana. A abordagem clssica trabalha com o homem econmico, a abordagem humanista considera o homem social e a abordagem sistmica prope o homem funcional. A abordagem contingencial, por sua vez, trabalha com a idia de Homem Complexo, segundo a qual o ser humano complexo em suas percepes, necessidades, subjetividade etc. Chiavenato35 destaca trs caractersticas essenciais para compreendermos o Homem Complexo: - Ser transacional: O ser humano transacional, ou seja, no apenas um receptor passivo, e sim reage aos estmulos e insumos do ambiente, transformando-os. Cada ser humano seria um sistema aberto; - Comportamento dirigido a objetivos: O ser humano influenciado por valores, motivos e percepes, e estas variveis dirigem seu comportamento; - Sistemas individuais no so estticos, mas se desenvolvem de maneira contnua e progressiva ao longo da vida do indivduo. A maneira com que ele ir reagir a cada situao depender da identidade e individualidade do indivduo e de elementos especficos de cada contexto/ambiente em que as aes se desenvolvem 35 Introduo TGA, p. 537.

33 de 97 No atual contexto em que vivemos, a abordagem contingencial encontrou muitas aplicaes, j que, cada vez mais, as organizaes buscam flexibilidade, capacidade de adaptao rpida a mudanas ambientais etc.

As organizaes so sistemas complexos, e frequentemente podem ser vistos como imprevisveis. Com base nesse fato, as organizaes, na teoria da contingncia, passaram a aplicar princpios e modelos da teoria do caos, de forma a tentar prever o que antes parecia imprevisvel. Isso feito por meio de modelos matemticos e mesmo simulaes computadorizadas.

Agora encerramos esta introduo. Vocs j tm uma viso ampla da rea de Administrao e comeam a dominar o vocabulrio que estar presente nas questes da Esaf. Lembrem-se que, se vocs tiverem dvida na aplicao de algum conceito, utilizem o frum do Ponto para aprofundarmos os assuntos! 2. Planejamento.

Entenderemos, agora, o princpio do planejamento e algumas de suas decorrncias. Sabemos que o planejamento algo presente em nosso dia a dia, em nossas vidas. Por exemplo, quando estudamos para um concurso, necessrio fazermos um planejamento: quais matrias iremos estudar, quais materiais iremos adquirir, que cronograma iremos seguir. Podemos ter indicadores de desempenho, como percentual de acerto de questes de provas anteriores. A meta (aquilo que queremos alcanar) a aprovao no concurso, mas podemos ter metas intermedirias, como acertar acima de 60% em determinado simulado ou concluir o estudo de determinado livro. Os candidatos que pensarem no planejamento de seus estudos, muito provavelmente, tero melhor chance de aprovao do que os que estudarem de maneira errtica.

As organizaes tambm no atuam de maneira errtica. Elas investem no planejamento. Planejamento a primeira das funes administrativas, e compreende as ferramentas relacionadas com o futuro, com os objetivos que se deseja alcanar.

possvel conceituar o planejamento como o ato de determinar as metas da organizao e os meios para alcan-las36. As metas, nesse sentido, so uma situao, um resultado, um estado futuro que a organizao deseja alcanar. As metas tero sido alcanadas se, 36 Daft, p. 152.

34 de 97 daqui a determinado tempo, a organizao estiver na situao inicialmente desejada.

So citados como princpios do planejamento: Princpio da precedncia; Princpio da contribuio aos objetivos; Princpio da universalidade e Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade.

Em 2005, a Esaf afirmou que o planejamento um processo. Vejam a questo abaixo: Questo 7 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de: I. definir resultados a serem alcanados.

II. distribuir os recursos disponveis.

III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realizao dos objetivos.

V. realizar atividades.

Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento.

a) III e V b) II c) I e IV d) I e) V Gabarito: D. Planejamento um processo de definir as metas da organizao, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcanado.

Outro conceito importante o de plano, ferramenta necessria para o alcance das metas. Daft define plano como um esboo especificando as alocaes de recursos, programaes e outras aes necessrias para alcanar as metas.37 37 Idem.

35 de 97 Para fixarmos o conceito de planejamento, vamos dar a palavra Esaf, que na questo abaixo elencou as principais razes para as organizaes investirem em planejamento: Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar sries temporais.

e) Criar o futuro.

Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenar eventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsveis so exemplos de razes para as organizaes investirem em planejamento. Gabarito: D.

Quanto sua abrangncia, temos o planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional. Estudem a tabela abaixo, ilustrativa desses conceitos, em relao ao horizonte temporal (prazo), grau de amplitude, nvel hierrquico e riscos.

Estratgico Ttico Operacional Prazo Longo Mdio Curto Amplitude Toda a organizao Determinado Setor Determinada Atividade Nvel hierrquico Alta Cpula Gerencias Setoriais Operacional Riscos Maiores Intermedirios Menores Vamos ver agora, ento, o planejamento estratgico, 36 de 97 2.1. Planejamento Estratgico O que a organizao ir fazer para alcanar seus objetivos em determinado? A resposta simples: ir adotar uma estratgia.

O termo estratgia originado de situaes de guerra e significa, nesta acepo, a arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou avies, visando alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos38.

Principalmente a partir do perodo entre 1940 a 1960, percebeu-se que os estudos da estratgia tinham um grande potencial de aplicao no contexto organizacional. Assim, a idia originalmente blica de estratgia foi adaptada ao mundo organizacional, pois as empresas precisam efetivamente planejar e executar aes focadas no alcance de seus objetivos para se manter no mercado.

Conceituar estratgia no fcil. Existem diferentes autores, correntes e escolas que discutem a estratgia no mbito organizacional.

Para Mintzberg, h dez escolas estratgicas. So elas39: Escola do Design: formulao de estratgia como um processo de concepo Escola do Planejamento: formulao de estratgia como processo formal Escola do Posicionamento: formulao de estratgia como um processo analtico Escola Empreendedora: formulao de estratgia como um processo visionrio Escola Cognitiva: formulao de estratgia como um processo mental Escola de Aprendizado: formulao de estratgia como um processo emergente Escola do Poder: formulao de estratgia como um processo de negociao Escola Cultural: formulao de estratgia como um processo coletivo 38 Holanda, Aurlio B. Novo Dicionrio da lngua portuguesa, Rio de Janeiro, Nova fronteira.

39 P. 13-14.

37 de 97 Escola Ambiental: formulao de estratgia como um processo reativo Escola de Configurao: formulao de estratgica como um processo de transformao Estas dez escolas podem ser divididas em trs grupos: A primeira perspectiva a das Escolas da Perspectiva Prescritiva (Escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento), que esto mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que como elas so formuladas (p.14).

A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem o campo de anlise do processo de formulao de estratgias para alm do indivduo.

A terceira perspectiva rene elementos das escolas anteriores. representada unicamente pela Escola de Configurao. Os autores dessa Escola agrupam os vrios elementos do processo de formulao de estratgias (o contedo das estratgias, estruturas organizacionais e seus contextos) em estgios. Descreve os processos de formulao de estratgias como processos de transformaes, de mudanas estratgicas.

Lindolfo de Albuquerque lista40 cinco pontos de contato entre as definies de estratgia adotadas pelas principais escolas: A estratgia d a direo, fornece o direcionamento da empresa e prov consistncia; A estratgia resulta de um processo de deciso; As decises so principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da organizao e buscam eficcia a longo prazo; A estratgia abrange a organizao e sua relao com o ambiente; A estratgia envolve questes de contedo e de processo, em diferentes nveis.

Entenderam? A estratgia entendida como o caminho mais adequado a ser percorrido para alcanar um objetivo. Expressa como 40 Albuquerque, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As pessoas na organizao., p. 37 38 de 97 uma organizao utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaas do ambiente. Vejam que a estratgia envolve toda a organizao e pressupe um estabelecimento de objetivos, pois ela exatamente o curso de ao escolhido para alcan-los. A estratgia tem um horizonte temporal longo, ou seja, ela de longo prazo.

Outro conceito que pode ser cobrado em prova o de gesto estratgica. Ela pode ser entendida como a arte e a cincia de formular, implementar e avaliar linhas de ao multidepartamentais referentes s interaes da organizao (considerando suas foras e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta suas oportunidades e ameaas) para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade41.

Hunger define a gesto estratgica como o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao a longo prazo. Esse tipo de gesto inclui anlise profunda dos ambientes interno e externo, formulao da estratgia (planejamento estratgico), implementao da estratgia, avaliao e controle42.

A Esaf tambm j conceituou Gesto Estratgica: Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) A gesto estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar organizao senso de direo e continuidade a longo prazo.

Afirmativa correta. Vejam que gesto estratgica um conceito mais amplo que planejamento estratgico.

Passemos, ento, para o Planejamento Estratgico propriamente dito.

O planejamento estratgico o processo por meio do qual a estratgia organizacional ser explicitada.

Podemos identificar, como caractersticas do planejamento estratgico: - responsabilidade da cpula da organizao; - Envolve a organizao como um todo; 41 Valeriano, p.16.

42 Hunger, p.4 39 de 97 - Planejamento de longo prazo; - Outros nveis do planejamento (ttico e operacional) sero desdobrados dele.

H trs anos anos, a Esaf definiu assim o planejamento estratgico: Questo 10 (Esaf/Enap/2006) Planejamento estratgico refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro.

Afirmativa correta. Vejam que ele define estratgia como algo global e de longo prazo. O planejamento estratgico seria o processo de aplicao ou implementao de tal estratgia.

Julgue o item abaixo para fixarmos esta idia: Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) O planejamento estratgico foca em planos das reas funcionais da organizao e na definio de objetivos especficos.

Afirmativa errada. O planejamento estratgico foca em planos globais e na definio de objetivos gerais. Objetivos e planos especficos sero definidos nos planejamentos ttico e operacional.

Um bom planejamento estratgico deve, em seu incio, incluir a definio do referencial estratgico da organizao. Este referencial o grande guia das organizaes, so as diretrizes que norteiam a sua atuao e o seu posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratgico no seu nvel mais amplo e so as bases para que a organizao possua uma estratgia slida e sustentvel.

Esse referencial inclui o negcio, a misso, a viso de futuro e os valores organizacionais.

Misso: uma declarao de propsito ampla e duradoura que individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da organizao em relao a outras de mesmo tipo43.

Uma das metodologias para a construo da misso inclui a resposta s seguintes perguntas: Por que a organizao existe (razo de ser)? Para quem a organizao existe (pblico-alvo)? O que a organizao faz (seu negcio ou linha de produtos)? De que forma faz (valores e crenas)? 43 Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.

40 de 97 A construo da misso deve ser conduzida pela alta administrao, mas deve contar com a participao de representantes de todos os nveis hierrquicos e reas da organizao, para que se torne significativa para todos os funcionrios.

Vejamos quatro exemplos de misso organizacional: Receita Federal do Brasil: Exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da sociedade.

MPOG Promover o planejamento participativo e a melhoria da gesto pblica para o desenvolvimento sustentvel e socialmente includente do Pas.

TCU Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade.

Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel nas atividades de indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do pas.

Negcio: o ramo de atuao da organizao, delimita o campo em que ela estar desenvolvendo suas atividades. Est muito ligado ao tipo de produto ou servio que a organizao oferece e nem sempre to bvio. Por exemplo, o negcio da Copenhagen no chocolates e sim presentes finos. Para exemplificar com uma organizao pblica, o negcio do TCU o controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais.

Viso de futuro: Representa onde a organizao quer chegar, transmitindo uma noo de direo. A viso deve ser44: Compartilhada e apoiada por todos na organizao Abrangente e detalhada Positiva e inovadora Desafiadora mas vivel Transmitir uma promessa de novos tempos Agregar um aspecto emocional 44 Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.

41 de 97 Exemplos de viso: Receita Federal: Ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional.

TCU: Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o aperfeioamento da administrao pblica.

Petrobrs:Em 2010, a Petrobrs ser uma empresa de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social.

Percebam que esta viso de futuro da Petrobrs foi elaborada h vrios anos, e agora que estamos prximos de 2010 ns brasileiros podem ter a felicidade de dizer que esta viso de futuro est muito prxima de ser alcanada! Valores: Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa.

Em primeiro lugar, trago novamente o exemplo dos valores da Receita Federal do Brasil, rgo em que vocs querem trabalhar: Valores da Receita Federal do Brasil: Respeito ao cidado; Integridade; Lealdade com a Instituio; Legalidade; Profissionalismo.

Em segundo lugar, mais uma vez, trago o exemplo da organizao em que trabalho, o TCU. No Plano Estratgico do TCU, lemos que Os valores constituem princpios ticos que devem nortear as aes e a conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de Contas da Unio dentro e fora da instituio45. No Plano, so listados cinco valores: tica, efetividade, independncia, justia e profissionalismo.

O planejamento estratgico deve estar alinhado a este referencial.

Segundo Maximiano46, o planejamento estratgico compreende quatro etapas principais: A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca compreender a situao atual da empresa, e as decises que 45 PET TCU 2006-2010, p. 18.

46 Maximiano, TGA, p. 333.

42 de 97 foram tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial estratgico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organizao, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar a organizao de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos.

B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente externo.

C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno.

D) Elaborao do plano estratgico.

As etapas B e C correspondem ao que estudamos anteriormente na aula quanto aos ambientes interno e externo. Uma questo que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a organizao. As variveis do ambiente interno normalmente so controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora da governabilidade da organizao.

Vamos ver, agora, uma questo montada pela Esaf e que cobra exatamente trs das quatro etapas do planejamento estratgico citadas pelo Maximiano? Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.

43 de 97 Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta.

a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII Ficou fcil agora, certo, pessoal? A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a situao atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da misso e viso, situao dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organizao (BII).

A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia, estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII).

A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI) Gabarito: A.

Vamos ver, agora, uma outra ordem de etapas do planejamento estratgico, utilizada por outros autores e que tambm costuma ser cobrada em provas. So as etapas que Djalma de Oliveira apresenta em seu livro Planejamento estratgico. Vejamos estas etapas: a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise externa, anlise interna e anlise dos concorrentes; b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo de ser da empresa e as conseqncias de tal definio; c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao deve atuar para alcanar os objetivos definidos.

Instrumentos quantitativos, basicamente, so aqueles ligados ao planejamento oramentrio; d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que avaliase se o que est sendo feito corresponde ao que foi planejado.

44 de 97 Em suma, pessoal, temos, na hora da prova, que, alm de conhecer as principais classificaes, perceber a razoabilidade das idias formuladas nos itens. Por meio da razoabilidade conseguimos ganhar pontos relativamente fceis.

2.1.1 Modelo de Ansoff Igor Ansoff (1918-2002) inovou o campo da estratgia em 1965, ao publicar o livro Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion. Nesta obra, Ansoff apresentou um modelo que passou a ser conhecido como modelo ou matriz de Ansoff.

A figura47 abaixo representa esta matriz: Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos.

Cada um deles pode ser classificado quando a existentes e novos, gerando quatro estratgias empresariais possveis: Penetrao no mercado: Esta estratgia consiste em explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional.

47 Figura extrada da Wikipdia.

45 de 97 Desenvolvimento de mercado: a estratgia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartes de crdito que lana o produto para um pblico especfico, como os torcedores de um time48.

Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos novos a mercados tradicionais.

Diversificao: uma estratgia mais arrojada, que consiste em explorar novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma empresa de produo de alimentos que lana um refrigerante est adotando uma estratgia de diversificao.

Em 2005, a Esaf fez uma afirmativa a respeito do modelo de Ansoff: Questo 13 (Esaf / STN 2005) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da organizao pode valer-se da matriz de mercados e produtos de Ansoff.

Afirmativa correta. A matriz de Ansoff, que trabalha com uma matriz de mercados e produtos, pode ser til no planejamento estratgico e na definio de objetivos futuros da organizao.

2.1.2. Estratgias de Porter Michael Porter classifica as estratgias em trs grandes grupos: Diferenciao: Consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. Por exemplo: 1) A McDonalds enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e higiene das instalaes e da preparao das refeies. 2) A Montblanc enfatiza a 48 Maximiano, TGA, p. 343.

46 de 97 exclusividade e o prestgio de seus clientes. 3) A Bic enfatiza a praticidade49.

Liderana de custo: consiste em oferecer produtos ou servios mais baratos do que os concorrentes.

Estratgias de foco, concentrao ou nicho: Consiste em escolher um segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, produtores de alimentos orgnicos oferecem um alimento mais caro, mas concentrado em um nicho especfico de clientes.

2.1.3. Planejamento Estratgico Situacional (PES) O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para pensar a arte de governar. Este mtodo pressupe constante adaptao do planejamento a cada situao concreta onde aplicado50. Alm disso, o PES leva em considerao, em suas formulaes tericas, as interferncias dos campos poltico, econmico e social nos planos de governo.

O PES uma rejeio ao determinismo das tcnicas de planejamento tradicionais baseadas em projees economicistas e deterministas (que no levam em conta a maleabilidade do sistema social). O mtodo PES foi introduzido no Brasil na dcada de 80 .

Definio de planejamento segundo Matus : Planejar significa pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com mtodo; explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; propor-se objetivos51.

Outro ponto importante deste contedo so os momentos do PES: Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificandose os problemas que os atores sociais declaram. Abandona o conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o conceito de problemas. Na explicao 49 Maximiano, TGA, p. 344.

50 Huertas, Franco. O Mtodo PES: entrevista com Matus. So Paulo, Fundap, 1996, p.

14.

51 Idem, p. 13.

47 de 97 da realidade