Upload
haniftsara
View
289
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
ANDREW FLOYER ACLAND
Doskonałe umiejętności
interpersonalne
Perfect People Skills
(tłumaczyła Magdalena Małkowska)
WSTĘP
Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarządzie szefowa wezwała mnie na stronę,
aby dodaćmi otuchy. „Nie martw sięo budżet”, powiedziała, „na ogółdobrze radzi sobie
sam”. Nie miała racji, ja zaśw ciągu kilku lat opanowałem kontrolęnad budżetami.
„Uporządkuj swój terminarz i dobrze organizuj czas”, dodała, „a życie będzie proste”. I w tej
sprawie sięmyliła. Dopiero po założeniu własnej firmy nauczyłem sięrozporządzaćczasem i
poznałem jego związek z pieniędzmi. „Najgorsze sązawsze relacje interpersonalne”,
uzupełniła. W tym względzie trafiła w samo sedno. Nie miała jednak pojęcia, podobnie jak ja,
jak temu zaradzić. Stworzyliśmy wspaniały zespół. Teraz mogęwypowiedziećzdanie znane
wszystkim: „Szkoda, że nie wiedziałem wówczas tego, co wiem teraz”. Byćmoże nie wiele
by to zmieniło, ale na pewno by mi pomogło.
Książka ta porusza kwestie, które mogłyby siędo tego przyczynić. Nie chodzi o
dyscyplinęzespołowąani niejasny zakres obowiązków. Nie chodzi równieżo ustanawianie
poprzeczek płacowych w celu maksymalizacji bodźców motywacyjnych lub minimalizacji
absencji czy teżreguły systemów nagradzania, które bez względu na intencje nie poprawiają
atmosfery w miejscu pracy.
Tak naprawdęchodzi o przestrzeganie najprostszych regułdobrego wychowania, które
zostały zepchnięte na dalszy plan. Czasem myślę, że niepotrzebnie skomplikowaliśmy sobie
życie, zapominając o elementarnych wartościach. Doskonale ująłto Robert Fulgrum:
„Większośćz tego, co naprawdępowinienem wiedziećo tym, w jaki sposób żyć, co robići
jak być, nauczyłem sięw przedszkolu. Mądrośćnie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje
sięw piaskownicy. Oto, czego sięnauczyłem: dziel sięwszystkim, graj uczciwie, nie bij
innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie należy do
ciebie, przeproś, kiedy kogośzranisz, myj ręce przed posiłkiem...”1
Wygląda na to, że zapomnieliśmy o tych zasadach. Takie słowa jak kurtuazja brzmią
staroświecko, zwłaszcza gdy gazety strasząnas historiami o pięciolatkach terroryzujących
nauczycieli i ludziach ginących za użycie klaksonu. Słownik definiuje kurtuazjęjako
wyszukanągrzecznośćlub galanterięw stosunkach z innymi. Uważam, że to brzmi nieźle,
bez względu na to, czy mamy rok 1890, 1990 czy 2090. Ale to nie takie proste, prawda? Co
zrobisz, jeśli twoja grzecznośćzostanie odebrana jako słabośćlub protekcjonalnośći w
odpowiedzi otrzymasz pogardę, nieuprzejmość, a nawet agresję? Poza tym to dopiero
początek, ponieważjakkolwiek byśmy żałowali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie była ona
1
przykrywkądla manipulacji i chęci wykorzystania innych. Jednym słowem, daliśmy się
złapaćw pułapkę. Dawne normy zachowania przestały odpowiadaćnaszym oczekiwaniom,
natomiast asertywnośćoraz władczość, mogące uchodzićza ich odpowiedniki, sprawiają
wrażenie nieco bezdusznych, nawet jeśli towarzysząim uczciwe zamiary. Tak więc celem tej
książki jest przypomnienie podstawowych umiejętności, które odróżniajątworzenie relacji
interpersonalnych od zwykłego współistnienia. To mój wybór najważniejszych zasad, być
może wasz wyglądałby inaczej. Kto wie, może nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykład,
pominąłem przywództwo oraz asertywność, gdyżwiele jużna ich temat napisano.
Mam nadzieję, że uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Choćnazwano je
współczesnymi określeniami - łącząc zasady zarządzania, komunikacji oraz terapii
humanistycznej - dotyczącech cenionych zawsze: samodyscypliny, odpowiedzialności i
zdrowego rozsądku. Nie sąto rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy sąto zasady, które -
zdaniem Fulghuma - powinny byćnam wpojone w dzieciństwie i przestrzegane w każdej
rodzinie i instytucji. Sąto proste czynności, jak nauka słuchania i negocjacji, zadawania pytań
oraz służenie życzliwą radą. Kto powinien przeczytać tę książkę? Uważam, że jest
skierowana do każdego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Może
siętakże przydaćnauczycielom i wykładowcom, którzy potrzebująpomysłów na szkolenia i
kursy interpersonalne. Znajdątu zarówno zagadnienia ogólne, jak i użyteczne szczegóły.
Każdy rozdziałpoświęcony zostałjednej umiejętności. Najpierw problem omawiany jest
ogólnie, potem szczegółowo, następnie zilustrowany przykładami oraz analizowany. Na
końcu rozdziału znajdziecie pomysły na udoskonalenie danej umiejętności i wreszcie
zestawienie najważniejszych punktów. Zawarłem tu równieżodpowiedzi na pytanie: Co się
dzieje, kiedy ludzie nie odbierająwłaściwie naszych sygnałów? Lub - nie owijając w
bawełnę: Co począćz osobami, które uważamy za trudne? Według mnie, takie osoby
zmuszajądo ustalenia najważniejszych umiejętności interpersonalnych. Musiałem zadaćsobie
pytanie: jak radzęsobie z ludźmi, którzy nie mięknąpod wpływem mojego zniewalającego
uroku, pozostająślepi na czar mojego intelektu i głusi na błyskotliwe argumenty. Odpowiedzi
nie do końca rozpraszająwątpliwości, dlatego książka przypomina przeprawęprzez gąszcz
możliwości. W przeciwieństwie do odważnych osób, znających rozwiązanie każdego
problemu, skłaniałbym sięku tezie, że owa przeprawa jest równie istotna jak samo dotarcie
do celu.
Andrew Acland
Wotton-under-Edge
Lipiec 1996
I. KONKRETYZOWANIE
Nienawidzęofiar, które szanująswoich katów.
Jean Paul Sartre
WSTĘP
W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej często spotykam sięz
pytaniem: „Co pan robi, kiedy ktośjest naprawdętrudny? Kiedy nie chce przyjąćodmiennego
punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko?” To skomplikowana sytuacja,
ponieważwszyscy wiemy, że niektórzy są, co tu dużo mówić, trudni. Gdy słyszysz uwagi na
temat zdolności komunikacyjnych, wyższości asertywności nad agresjąoraz sposobów
przygotowania siędo trudnych zebrań, czy nie myślisz wówczas: „Tak, ale...” lub „Świetnie,
niemniej jednak...”?
W codziennych sytuacjach nie potrzeba zręczności, by swobodnie i naturalnie obcowaćz
ludźmi. Nasze zwykłe umiejętności przeważnie wystarczają. Oczywiście popełniamy błędy,
niechcący nadeptujemy komuśna odcisk, mówimy nie to, co trzeba, i potem musimy
przepraszać. Nie jesteśmy nieomylni. Przeważnie nasze zdolności interpersonalne są
wystarczające, czasem jednak nie.
Celem tej książki jest przyjrzenie sięrelacjom interpersonalnym szczególnie w wypadku
osób, które uważamy za trudne. Gdy stawałem przed koniecznościąwyboru, co pominąć, a co
zamieścićw tym poradniku, zawsze brałem pod uwagętrudnych osobników. Trzeba jednak
powiedzieć- i to będzie naszym punktem wyjścia - że obcowanie z niektórymi jest
niemożliwe. Pozwólcie więc, że bez ogródek powiem, że istniejąludzie niemożliwie trudni,
dlatego ani ta, ani żadna inna książka na pewno nie pomoże ci osiągnąćz nimi porozumienia.
Nie ma niezawodnych sposobów na rozwiązanie wszystkich problemów interpersonalnych.
Sęk w tym, abyśzrobił, co w twojej mocy. Jeśli zaśi to nie będzie dośćdobre, idźdo domu,
przytul dzieci (albo żonę, męża, kota lub kogokolwiek) i daj sobie spokój. W razie potrzeby
przeprowadźsię, zmieńpracęlub wyemigruj. Istniejągranice tego, co możemy osiągnąćw
kontaktach z naprawdętrudnymi ludźmi, jeżeli zaśzaczniesz siętym zadręczać, złamiesz
sobie serce.
POCZĄTKI
Punktem wyjścia nie sąjednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jesteś
prześladowcączy ofiarą? Czy pastwisz sięnad ludźmi? Czy może nad sobą? Czy kupiłeśtę
książkępo to, by poprawićswoje stosunki z innymi? Czy może masz jużdośćpadania ofiarą
ludzi pozbawionych umiejętności interpersonalnych? Szczerze mówiąc, twoja odpowiedźnie
ma większego znaczenia, ponieważofiara i prześladowca sąod siebie zależni (ofiary stająsię
prześladowcami, by uniknąćdręczenia, a dręczyciele zaśstająsięofiarami w wyniku rewanżu
ze strony ich ofiar). Jeśli chcecie lepiej zrozumiećów cykl, polecam słynnąksiążkęErica
Berne’a W co grają, ludzie?2
JAK NIE BYĆOFIARĄ
Zanim przystąpisz do rozwijania swoich umiejętności interpersonalnych, musisz przestać
byćprześladowcą. Zabierzmy sięzatem do pracy. Przede wszystkim należy zaznaczyć, że
pomiędzy byciem ofiarąi prześladowcąinnych istnieje cienka granica. Najważniejsze pytanie
brzmi: Czy dajesz upust swojej frustracji, wyżywając sięna innych, czy teżna sobie?
Robienie z ludzi ofiar czyni cięprześladowcą, a dręczenie siebie, uniemożliwiające dobre
kontakty z innymi, niejednokrotnie prowadzi do tego, że inni teżzaczynającięgnębić.
Niezwykle łatwo jest staćsięofiarą. Ćwiczenie to ukazuje mechanizmy, które sprawiają, że
wszyscy niepostrzeżenie możemy zacząćwierzyć, że jesteśmy ofiarami.
Ćwiczenie
Przyjrzyj sięponiższym sytuacjom. Czy któraśz nich wygląda znajomo?
Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą, gdy musisz stawićczoło biurokracji.
Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posłuszeństwa.
Żywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomniećmu dawne
przewinienie.
Winisz małe dziecko lub zwierzęza to, że czegośnie rozumie.
Nieustannie wracasz myślami do zdarzenia, podczas którego powinieneśsię
inaczej zachować.
Próbujesz cośnaprawićza pomocąniewłaściwego narzędzia.
Przemyśl je wszystkie. Kto byłofiarą? Odpowiedźnasuwa sięsama. Na ogółrobimy z
siebie ofiary, ponieważ:
zrzucamy na coślub kogoświnęza własne błędy. Obwinianie innych, zwłaszcza
niesprawiedliwe, wywiera skutek odwrotny do zamierzonego;
pozwalamy, by duma i ego wkroczyły pomiędzy nas i działania, które powinniśmy
2
podjąć;
nie poświęcamy dostatecznie dużo czasu i uwagi zrozumieniu wymagań
związanych z konkretnymi sytuacjami.
KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BŁĘDNEGO KOŁA
Pierwszązdolnościąinterpersonalnąjest umiejętnośćskupienia oraz określenia siebie.
Dzięki temu właśnie unikniesz roli prześladowcy lub ofiary. Dowiesz się, kim jesteś, co
możesz i powinieneśzrobić. Nie musisz dręczyćsiebie i innych. Daje ci to siłępatrzenia
ludziom prosto w oczy, mówienia tego, co myślisz, i myślenia tego, co mówisz.
Oto sześćetapów pomocnych w określeniu siebie:
1. Przyjmij odpowiedzialność
To punkt wyjścia zarówno do tego, aby nie byćofiarą, jak i do tego, by radzićsobie z
ludźmi. Często za wszelkącenęstaramy sięzrzucićz siebie odpowiedzialnośći musimy być
świadomi sztuczek, jakie wówczas stosujemy. Zaprzyjaźniona kuratorka sądowa
opowiedziała mi kiedyś o przestępcy, który został postawiony przed sądem za
zasztyletowanie kogoś. „Sam nadziałmi sięna nóż”, oświadczyłmorderca. „Naprawdę?” -
zapytała. „Dziewiętnaście razy?” Branie odpowiedzialności za swoje zachowanie i wybory
jest w życiu najtrudniejsze. Łatwo jest obarczaćwinąza to, co myślimy, w co wierzymy i co
robimy, niezliczonych anonimowych „innych”. Po karambolu na autostradzie, w którym
zginęło wiele osób, kilka ocalałych zostało poproszonych o wypowiedźdla telewizji.
„Wszystko przez mgłę”, powiedziałjeden. Czyżby mgła zmusiła ludzi, by najeżdżali na swoje
pojazdy? Czy też bardziej prawdopodobne jest, że kierowcy jechali za szybko, nie
zachowując odstępów między pojazdami?
2. Określ to, co czujesz
Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jesteśmy zakochani, rozkoszujemy się
naszymi myślami. Kiedy nasze rozmyślania sąmniej przyjemne, odsuwamy je od siebie,
twierdząc, że nie ponosimy za nie żadnej odpowiedzialności. Tak jest wygodniej. Jeżeli
pogrążasz sięw negatywnych myślach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skończyć,
jest uświadomienie sobie, że to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myśli. Pomogąci w tym
ćwiczenia zamieszczone na końcu rozdziału. Połączenie świadomości własnych myśli z
gotowościąstawienia im czoła pomoże przerwaćcykl samoudręczenia.
3. Poszerz swojąpercepcję
Łatwo jest żyćz klapkami na oczach. Rób tak dłużej, a przestaniesz zauważać, jak
zawężone jest twoje pole widzenia i jak ograniczone stały siętwoje poglądy. Wkrótce
będziesz rozumiećjedynie swój skrawek świata i wzbudzi to w tobie paniczny strach,
ponieważnie będziesz mógłdostrzec w nim żadnego sensu. Wraz z lękiem przyjdzie wrogość
do wszystkiego, co nieznane. Strach zaśw połączeniu z wrogościąsąkatalizatorem błędnego
koła prześladowca - ofiara. Otwórz oczy i czerp ze świata tyle, ile zdołasz. Ciesz sięnim w
całej jego złożoności i intensywności.
4. Miej ego po swojej stronie
Pewien prezes organizacji wolontariuszy jest przeklinany przez wielu
współpracowników z powodu megalomanii, żądzy władzy, skłonności do manipulacji.
Prawdęmówiąc, ma powody do dumy. Wychowany w biedzie na prowincji, tylko dzięki
sobie dotarłna szczyt i przyczyniłsiędo rozwoju instytucji. Zasługuje na podziw, a jego
duma jest zrozumiała. Wybujałe „ja” utrudnia jednak zobaczenie tego, co dla innych
oczywiste. Byłem świadkiem, jak wspomniany prezes zbywa rozmówcę, ponieważw polu
widzenia pojawiłsięktośważniejszy. Jego mowa ciała zdradzała zniechęcające, ba, obraźliwe
dla innych poczucie własnej wartości. Ludzie zaczęli szeptaćmiędzy sobą, wymieniając jego
przywary i słabostki, nieufni wobec osiągnięćsamochwały. Stałsięofiarąwłasnego „ja”.
Kiedyśdało mu ono siłę, by osiągnąłto, co ma. Teraz powinien sięnauczyćpokory
cechującej wielkie osobowości.
5. Skoncentruj się
Nietrudno winićsamochód za to, że nie działa tak jak trzeba. Albo wściekaćsięna bank,
ponieważnie zapłaciliśmy raty na czas. Albo zniszczyćśrubę, gdyżnie używaliśmy
właściwego śrubokrętu. Uruchomienie cyklu prześladowca - ofiara często wynika z nieuwagi
- i to w sensie dosłownym. Nie skupiamy siędostatecznie na tym, co i jak robimy. Nie dbamy
o samochód, nie zaprzątamy sobie głowy spłatąrachunku. Koncentrujemy sięna czynności
bieżącej, odsuwając od siebie półtuzina innych spraw: prostych, oczywistych, które
pozwoliłyby nam uniknąćrozczarowania i poczucia klęski.
6. Nie traktuj siebie zbyt poważnie
W natłoku spraw większośćnaszych porażek nie ma większego znaczenia. Na ogół
bardziej zwracamy uwagęna błędy własne niżinnych ludzi, śmiej sięrazem z innymi i śmiej
sięz siebie. Wiele rzeczy należy traktowaćpoważnie, na przykład nędzę, przestępczość,
wykorzystywanie nieletnich, torturowanie więźniów i niszczenie środowiska naturalnego.
Tym naprawdępowinniśmy sięprzejmować, tutaj mówi sięo prawdziwych ofiarach. Śmiej
sięz siebie i dbaj o rzeczy, które sięliczą- oto wyjście z samoudręczenia. Jak powiedziała
aktorka Ethel Barrymore: „Dorastasz w dniu, kiedy siępo raz pierwszy zdrowo uśmiejesz z
siebie”.
CHWILA WYBORU
Żyjemy w świecie reakcji. Większośćdziałańrządów, przedsiębiorstw oraz ludzi, jest
determinowana przez działania innych. Rządy reagująna domniemane zamiary innych
rządów, na to, co mówią urzędy statystyczne, lub na to, o czym donoszą gazety.
Przedsiębiorstwa reagująna określone badaniami rynkowymi potrzeby klientów, działania
konkurencji lub trendy w biznesie, gdyżulegajątyranii mody podobnie jak nastolatki.
Spędzamy mnóstwo czasu, reagując na to, co nas otacza: zachowanie szefów,
podwładnych, współpracowników, rodziny oraz przyjaciół. Kształtująoni nasze procesy
myślowe, wpływająna to, co jemy i nosimy, jak wydajemy pieniądze i jak żyjemy.
Przeważnie nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy. Niekiedy czujemy ukłucie zawiści, gdy
ktośzłamie konwencje i wybierze sięw samotny rejs dookoła świata, założy farmęjaków i
odniesie sukces, idąc za głosem serca. Nawykowe reakcje przesłaniajątowarzyszący naszemu
życiu moment wyboru. Właśnie ta kwestia jest głównym tematem niniejszego poradnika. W
kontaktach z innymi czujemy nieodpartąpokusęreakcji, presjęustosunkowania siędo działań
innych: „Jeśli on mnie zaatakuje, muszęodpowiedziećmu tym samym. Taki jużjestem”.
Brak możliwości wyboru jest typowy dla ofiary. Ale nie musi tak być. W większości sytuacji,
które odbieramy jako przymusowe, istnieje możliwośćwyboru - decydujemy sięuniknąć
kosztów, ryzyka, samotności bądź odpowiedzialności. Nawyk działania „reakcyjnego”
przysłania nam moment wyboru.
Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdziału. Działania innych wywołująw nas
określonąreakcję- to prawda. Lecz pomiędzy owym bodźcem i reakcjąjest chwila wyboru.
Może trwaćnie dłużej niżuderzenie serca, niemniej jest faktem. Decydujemy sięwtedy na
rolęofiary czy prześladowcy lub postanawiamy sięwyrwaćz błędnego koła.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
To życiowe zadanie: wysiłek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we własny osąd,
odkrywanie źródełsiły wewnętrznej i zewnętrznej. Istniejądwa sposoby wspomożenia tego
procesu. Oba wymagają, byśkażdego dnia poświęciłim trochęczasu. Nie masz go? Założę
się, że masz czas na oglądanie telewizji, wypad do pubu czy przeczytanie gazety. Chodzi o to,
jak zdecydujesz sięgo wykorzystać- choćby dwadzieścia minut dziennie. Spróbuj wcześniej
wstaći wykonaććwiczenia, kiedy w domu jeszcze panuje cisza. Pierwsza godzina po wstaniu
z łóżka to często najlepszy moment na tego typu czynność.
Ćwiczenie 1: Wyciszenie
Jeśli chcesz sięskoncentrować, musisz sięnauczyćwyciszenia. Każdego dnia usiądź
spokojnie (na dwadzieścia minut) i zastanów się, kim jesteśi co robisz. Jeżeli masz ochotę,
możesz wesprzećów proces, zapisując sięna kurs medytacji lub jadąc na urlop. To jednak
zaledwie dodatki: najważniejsza jest dyscyplina: usiądźnieruchomo i wsłuchaj sięw siebie.
Ćwiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamiętnika
Nieraz spostrzegłem, że osoby prowadzące dzienniki mająsilne poczucie swojej
wartości. Byćmoże spisywanie myśli nadaje im sens, ujawnia rosnące obsesje, unaocznia
niebezpieczeństwo użalania sięnad sobąlub nadmiernej pobłażliwości dla siebie. Możliwe
też, że to kolejna forma medytacji oraz wyciszenia3 .
Podsumowanie
Unikaj bycia ofiarądzięki skupieniu i określeniu siebie:
Nie uchylaj sięprzed odpowiedzialnością
Określ to, co czujesz
Poszerz swojąpercepcję
Miej ego po swojej stronie
Skoncentruj się
Nie traktuj siebie zbyt poważnie
Rozwińpowyższe umiejętności poprzez:
wyciszenie
prowadzenie dziennika lub pamiętnika
3 Znakomite wprowadzenie do wartości wynikających z prowadzenia dziennika stanowiksiążka Julii Cameron The Artists Way (Pan, 1995). Nie musisz byćpoczątkującym artystą,aby z niej skorzystać.
II. SŁUCHANIE
Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by słuchała.
Ambrose Bierce
WSTĘP
Co to jest słuchanie? Chyba nie pytacie poważnie! Słuchanie jest tym, co robimy cały
czas! Słuchamy radia, telewizji, dzieci, partnerów, rodziców, szefów, klientów oraz
współpracowników. Na słuchaniu spędzamy całe życie. Czyżby?
Nie byłbym tego taki pewien. Przecieżsporo czasu poświęcam naprawianiu szkód
wynikłych z tego, że ludzie nie słuchają. Cóżwięc robią, łowiąc uszami dźwięki wydawane
przez innych? Powiem wam co. Myśląo tym, co powiedzą, gdy przyjdzie ich kolej.
Zastanawiająsię, co będzie na lunch. Przypominająsobie, co majązrobićprzed weekendem.
Słyszą, co siędo nich mówi, ale tak naprawdęnie zwracająna to uwagi. Skoro zaśnie
zwracająuwagi, rozmówca staje sięsfrustrowany i stara siędobitniej wyrazićto, co ma do
powiedzenia. To z kolei budzi w słuchaczu instynktownąniechęći sprawia, że jeszcze
bardziej koncentruje sięna wymyśleniu stosownej repliki. A ponieważosoba, która mówi,
czuje, że to nastąpi, jeszcze bardziej sięstara... Sami rozumiecie. Dlaczego zwykłe uważne
słuchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? Może dlatego, że jesteśmy bombardowani
hałasem i nieświadomie wybiórczo traktujemy to, co do nas dociera. Współczesny terror ciszy
oznacza, że tracimy dyscyplinęi umiejętnośćpoświęcania innym pełnej uwagi. Pamiętacie
dwa proste ćwiczenia z rozdziału pierwszego rozwijające koncentrację: siedzenie bez ruchu i
prowadzenie dziennika? To słuchanie wewnętrzne. Teraz musimy wykształcićw sobie nawyk
i umiejętnośćsłuchania innych - zwłaszcza tych, których uważamy za trudnych.
DLACZEGO SŁUCHANIE JEST TAKIE WAŻNE?
Gdy zaczniecie kogośsłuchać, naprawdę słuchać, owo doświadczenie będzie dla
waszego rozmówcy takąnowością, że zyskacie przyjaciela na całe życie. Wiem o tym,
ponieważkiedy pisałem tęksiążkę, dostałem list z Ameryki od osoby, z którąrozmawiałem
dwa lata wcześniej. W liście wspomniała o tamtej rozmowie, podkreślając jej znaczenie dla
swego dalszego życia. Czym zasłużyłem sobie na podobny list? Słuchałem.
Do takiego wniosku, tyle że w sposób zabawniejszy, doszedłtakże mój współpracownik.
Gdy po raz pierwszy przedstawiono mu koncept słuchania jako umiejętności, sceptycznie
odniósłsiędo jego znaczenia. Pewnego wieczoru przed zebraniem wygospodarowałpół
godziny i postanowiłpoćwiczyćtę„umiejętność”. Poszedłdo pubu, usiadłprzy barze i
nawiązałz kimśrozmowę. Słuchałi ograniczałsiędo podsumowywania, parafrazowania i
dawania sygnałów, że słucha (jest to słuchanie aktywne, do którego wrócęza chwilę). Gdy
wreszcie podniósłsię z miejsca, jego rozmówca powiedział: „Dziękuję. Od lat nie
przeprowadziłem tak pasjonującej rozmowy”. Jako że Colin nie robiłnic innego prócz
reagowania na słowa rozmówcy, sami widzicie, jak istotne jest, by ludzie czuli, że sięich
słucha.
Dlaczego to takie ważne? Ponieważobecnie zaledwie garstka osób czuje, że sięje
słucha. Skoro zaśludzie sąprzekonani, że nikt ich nie słucha, szukająinnych sposobów
zwrócenia na siebie uwagi. Dzieciaki bazgrząpo ścianach, dorośli zaglądajądo kieliszka,
malkontenci sieją plotki i pomówienia, podstępni politycy podburzają swoich
sprzymierzeńców do tłumnych wystąpień. To, że nie słuchamy i nie jesteśmy słuchani, jest
źródłem wielu nieporozumień.
Gdy ludzie zyskująnależnąuwagę, czują, że sięliczą, że to, co myślą, jest ważne. Że
sami sąważni. Kiedy zaśczująsięważni (nie najważniejsi, gdyżto prowadzi do wielu
problemów), czująsięodpowiedzialni i tak teżsięzachowują. Na tym właśnie polega istota
słuchania. Poza tym:
Słuchanie łagodzi nieporozumienia: niezgadzanie sięz kimś, zanim poznamy jego
punkt widzenia, jest całkowitym nonsensem.
Słuchanie umożliwia współpracę: gdy ludzie stwierdzą, że sądla ciebie ważni,
zyskasz podobny szacunek i chęćwspółpracy.
Słuchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz sięna doświadczenie i
koncepcje innych, ułatwiasz sobie wyrobienie własnego osądu.
Słuchanie podbudowuje pewnośćsiebie: im lepiej rozumiesz innych, tym większe
prawdopodobieństwo, że twoje słowa i czyny zyskająich aprobatę.
JAK NALEŻY SŁUCHAĆ
Zdolności opisane poniżej można opatrzyćogólnym hasłem słuchania aktywnego. Choć
raczej skłaniałbym sięku tezie, że prawdziwe słuchanie może byćtylko aktywne. Oto cztery
filary słuchania aktywnego podnoszące jakośćdialogu:
Reagowanie na treść
Robisz to, parafrazując treść. Skoncentruj sięna zasadniczym wątku wypowiedzi i
przekażgo z powrotem rozmówcy. Na przykład ktośmówi: „Atmosfera w pracy pogarsza się
z każdym dniem”. Twoja parafraza może brzmiećnastępująco: „Tak więc sytuacja staje się
coraz poważniejsza”. To proste zdanie unaocznia rozmówcy, że pojąłeśtreśćgłównego
przesłania i potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocenę, czy ma rację, czy
nie.)
Dostrzeganie uczuć
Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryjących sięza słowami
rozmówcy: „Mam wrażenie, że opisana sytuacja budzi pańskąniechęć”. Podkreślenie
emocjonalnej treści wypowiedzi - nawet jeśli „niechęć” nie do końca określa stan ducha
rozmówcy - świadczy o tym, że jego uczucia sąistotne oraz że zostały właściwie odczytane i
zrozumiane.
Okazanie zrozumienia
Następnym etapem jest uznanie słuszności owych uczuć, nawet jeśli nie do końca sięz
nimi zgadzasz: „Widzę, jak bardzo nie lubi pan pracy w biurze ze względu na panujące tam
napięcie”. Więcej na ten temat znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest różnica pomiędzy
współodczuwaniem - gdy zgadzasz sięz czyimiśodczuciami - a zwykłym przyjęciem tego
faktu.
Zachęta do dalszej dyskusji
Ostatniąfaząopisywanego procesu jest zachęcenie rozmówcy do uzupełnienia swojej
wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pytań (temu poświęcony będzie następny
rozdział): „Czy mógłby pan opowiedziećmi, o co dokładnie chodzi?” Twoim obecnym celem
jest poznanie szczegółów: według mnie wyraz „dokładnie” jest jednym z najbardziej
przydatnych. Zanim dokładnie sięnie zapoznasz z sytuacją, na dobrąsprawęnie wiesz nic.
Teraz, zanim was poniesie i pomyślicie sobie, że powyższe etapy sąkluczem do zdobywania
przyjaciółi barwnego życia, proszę, nie myślcie, że na nich słuchanie sięzaczyna i kończy.
To zaledwie podstawy. Nie starajcie sięteżdemonstrowaćwszem i wobec, jakimi to
fantastycznymi słuchaczami jesteście - jeśli przedobrzycie, wasz rozmówca odniesie
wrażenie, że robicie to na siłę. Z tych narzędzi trzeba korzystaćdelikatnie i, co ważniejsze,
szczerze. Fałszywa szczerość kaznodziei oraz doradców stanowi pożywkę dla ich
telewizyjnych parodystów.
Inne aspekty słuchania aktywnego
Poznaliście jużpodstawy prawidłowego słuchania, przed wami jednak długa praktyka.
1. Zamilknij: nie możesz jednocześnie słuchać i mówić (to dla niektórych
najtrudniejsze).
2. Bądźcierpliwy: twój czas i uwaga to byćmoże największy dar.
3. Skoncentruj się: nie błądźmyślami, kiedy twój rozmówca powtarza cośpo raz setny.
Treśćmoże byćta sama, ale drobne zmiany tonu nieraz przekazująwięcej niżsłowa.
4. Odłóżna bok własne uczucia i proszęnie mów: „Wiem, co czujesz”, ponieważw
większości sytuacji nie wiesz i nie możesz tego wiedzieć.
5. Zadbaj, by nic cięnie rozpraszało: wyłącz telefon, zamknij drzwi na klucz - słuchanie
wymaga stuprocentowej uwagi.
6. Patrz na rozmówcę: jego postawa i gesty powiedząci więcej o tym, co czuje, niż
słowa. Zauważysz też, jeśli jego słowa będąprzeczyćmowie ciała - to nieświadome
gesty wyjawiąci prawdę.
7. Nawiążkontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posąg.
8. Nie sprzeczaj się: ani otwarcie, ani w myślach. Możesz zechciećprzekazaćrozmówcy
odmienny punkt widzenia, lecz wstrzymaj sięz tym do czasu, ażskończy. Dopiero
wówczas zadawaj pytania.
9. Poznawaj osobowośćrozmówcy: im więcej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i
antypatiach, motywach, ambicjach i wartościach) tym lepiej będziesz mógłsięz nim
porozumieć.
10. Weryfikuj swój o s ąd: unikaj natychmiastowych ocen formułowanych na podstawie
fryzury lub stylu rozmówcy. Unikaj szufladkowania na podstawie klasy, pochodzenia
społecznego lub płci. I bądźświadomy własnych uprzedzeńoraz ich wpływu na to, w
jaki sposób słuchasz.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Jak nauczyćsięsłuchać? Na ogółrobimy to dzięki praktyce. Oto kilka ćwiczeń, które
można wykonywaćz innymi.
Ćwiczenie 1: Uważne słuchanie
Dla grupy trzyosobowej.
Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na kontrowersyjny temat
(aborcja, kara śmierci, brońnuklearna czy hodowanie pingwinów na mięso, przekształcenie
autostrad w warzywniki, wprowadzenie obowiązku zażywania narkotyków). Osoba B słucha,
a kiedy osoba A skończy, relacjonuje jej wypowiedź. To trudniejsze, niżby sięmogło
wydawać, z powodu naturalnej skłonności do zastanawiania sięcały czas, dlaczego osoba A
nie ma racji, żeby nie powiedzieć, że całkiem postradała zmysły. Osoba C równieżsłucha i
kiedy osoba B skończy relacjonowaćargumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B
oddała sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusjęna temat przyczyn zmiany sensu i
zniekształceńodtwarzanej wypowiedzi. Gdy pierwsza runda dobiegnie końca, osoba B staje
sięmówcą, a osoba C słuchaczem i tak dalej, dopóki każda nie wypróbuje siłw kolejnej roli.
Ćwiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczuć
Ludzie wciążmi mówią, że fakty sąkluczem do każdej sytuacji. W pewnym sensie maja
rację. Wobec braku faktów nie można wydawaćosądów lub podejmowaćdecyzji. Mimo to
same fakty nie wystarczą, ponieważludzie nie wyrażająopinii wyłącznie na ich podstawie.
Nie sąone teżich motywacją. Ludzie działająpod wpływem stosunku emocjonalnego do
faktów. Odseparujcie fakty od uczuć, a sytuacja zaraz wam sięrozjaśni.
Ponownie utwórzcie grupętrzyosobową.
Osoba A przez trzy minuty opowiada o czymś, co naprawdęlubi lub nie lubi robić.
Osoba B stara sięwyodrębnićfakty z wypowiedzi mówiącego, podczas gdy osoba C
koncentruje sięna uczuciach. Kiedy osoba A skończy, osoba B streszcza fakty, pomijając
uczucia, osoba C zaśokreśla tylko stosunek emocjonalny mówiącego. Następnie osoba A
komentuje trafnośćobu relacji oraz samąpróbęrozdzielenia faktów i uczuć. Pozostałe osoby
określająstopieńtrudności owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniająsięrolami.
Ważne jest, aby dobrze słuchać, a w wypadku osób, które uważamy za trudne, jest to
bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdyżłatwo odrzucićto, co mówią, na podstawie tego,
kim są. Oczywiście z własnej winy sąone ofiarami: sątrudne, ludzie przestająich słuchać,
one zaśstająsięjeszcze trudniejsze, próbując nakłonićotoczenie do posłuchu itd. Słuchanie
osobno faktów i uczućto dobre ćwiczenie, jeśli chcesz zachowaćspokój podczas rozmowy z
trudnąosobą. W gruncie rzeczy może pomóc ci zrozumiećprzyczynę„trudności”, ponieważ
słuchanie uczućskłania do analizy rzeczywistej motywacji rozmówcy.
Podsumowanie
Odpowiadaj na słowa ludzi, streszczając i parafrazując ich wypowiedź
Weźpod uwagęich uczucia
Okażim zrozumienie i aprobatę
Zachęćdo dalszej wypowiedzi
By słuchaćjeszcze lepiej:
zamilknij,
okażcierpliwość,
skoncentruj się,
odłóżna bok własne uczucia,
zadbaj o to, by nic cięnie rozpraszało,
nawiążkontakt wzrokowy,
nie sprzeczaj się,
poznawaj osobowośćrozmówcy,
weryfikuj swój osąd.
Ćwicz!
III. ZADAWANIE PYTAŃ
Sądźczłowieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach.
Wolter
WSTĘP
Istnieje różnica między zwykłym zadawaniem pytań a zadawaniem pytań, które
zachęcająludzi do formułowania wyczerpujących wypowiedzi na każdy temat.
Kiedy uczestniczyłem w pierwszym kursie mediacyjnym i negocjacyjnym, wykładowca
powiedziałcoś, co na zawsze utkwiło mi w pamięci: „Nie mów nic, co nie ma na końcu znaku
zapytania. Jeśli dopiero w połowie zdania przypomni ci się, że powinieneśzadawaćpytania, a
nie formułowaćtwierdzenia, za pomocąmodulacji głosu przekształćje w pytanie. Jeśli
przypomni ci sięto, gdy jużpostawisz kropkę, szybko uzupełnij je pytaniem. Twierdzenia
rodzą opór, pytania rodzą odpowiedzi”. Miałrację. Pytania wymagają odpowiedzi.
Szczegółowe, właściwie sformułowane dociekliwe pytania, które zmuszająnas do zajrzenia w
głąb siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwająnas do przodu. W razie kontaktu z
osobami, które uważamy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno zbroją, jak i orężem: może
uratowaćnas przed stawianiem tez generujących opór i unaoczni nam, w jaki sposób robić
postępy.
ZADAWANIE PYTAŃ
Pytania dzielimy na ogółna dwa rodzaje: zamknięte, które pociągająza sobąjedynie
odpowiedź„tak” lub „nie”, i otwarte, których rezultatem jest nowa myśl oraz informacja. Na
przykład: „Pamiętałeś, żeby skopiowaćraport?” - to pytanie zamknięte. „Jakie kopie dzisiaj
zrobiłeś?” - to pytanie otwarte. Otwarte pytania sądobre do zdobywania informacji oraz
nakłonienia ludzi do szczerości. Pytania zamknięte sądobre do weryfikowania informacji
oraz uzyskiwania bardzo ograniczonych, określonych odpowiedzi. Jako, że żyjemy w
społeczeństwie opartym na przeciwieństwach i skłaniamy sięku myśleniu w kategoriach tak i
nie, dobry i zły, czarny i biały, stosowanie pytańzamkniętych jest według mnie typowe w
naszej kulturze. Jeśli posłuchacie programów informacyjnych, na pewno zauważycie, że
dziennikarze majązwyczaj zadawania zamkniętych pytań, po czym denerwująsię, kiedy
politycy nie chcąodpowiadaćna nie zdawkowym „tak” lub „nie”. W tym względzie
opowiadam siępo stronie polityków. Chcąc sięnauczyćzadawania pytań, musimy jednak
uczynićcoświęcej. Powinniśmy zacząćpostrzegaćowączynnośćjako złożony schemat,
podobnie jak reportażfotograficzny przedstawia sytuacjęklatka po klatce. Każde zdjęcie ma
znaczenie i cel, kiedy zaśzestawi sięje, osiąga sięcoświęcej niżtylko szereg fotografii.
Powstaje historia mieszcząca w sobie cały świat.
Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak ów proces ma przypominaćbardziej oświecenie
niżprzesłuchanie, należy je zadawaćostrożnie. Na tym właśnie polega sens pytania - chodzi o
rzucenie światła na dany temat.
Technika odwróconej piramidy
Przymierzając siędo zadawania pytań, korzystam z metody, którąnazywam techniką
odwróconej piramidy. Polega ona na tym, że zaczynamy od pytańogólnych, szerszych, po
czym stopniowo je zawężamy. Każdy z pięciu zakresów posiada jasno określony cel:
1. Odkryj kontekst
Pytania o tło oraz kontekst sprawy: „W czym sęk?”
2. Określ zachowania
Pytania o udziałdanych osób w sprawie: „Kto zrobiłco?”
3. Ustal oczekiwania
Pytania o oczekiwania: „Czego sięspodziewałeś?”
4. Prześledźmotywy
Pytania o znaczenie: „Dlaczego to jest ważne?”
5. Określ znaczenie
Pytania o znaczenie sprawy: „Jakie to ma znaczenie dla ciebie?”
Jak widzicie, każdy z etapów wymaga pytańi odpowiedzi coraz bardziej złożonych i
szczegółowych. Celem używania tej techniki jest:
skupienie sięna tym, co najistotniejsze
ustalenie tego, co sięwydarzyło, kto co zrobiłlub pomyślałi co z tego wynika
wyodrębnienie szczegółów, które mogąsięliczyć
porównanie tego, co sięstało lub co siędzieje, do pożądanego biegu wydarzeń
zrozumienie znaczenia owych wydarzeńdla zaangażowanych w nie osób
Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pytańdotyczących nieudanego
zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczyła w nim jako obserwator oraz
konsultant. Z uwagi na wynik zebrania poważnie rozważa zrzeczenie sięswojej funkcji.
Pytania mająna celu szybkie ustalenie przebiegu wydarzeńoraz ich wpływ na decyzję.
Poniższa relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarłem w niej jedno pytanie z
każdego etapu. W rzeczywistości należy zadaćwiele pytańuzupełniających.
P: Co sięstało?
O: Zebranie okazało sięklęską. Przede wszystkim zawiódłorganizator - sala nie
nadawała siędo użytku. Nie zatroszczono sięo wprowadzenie, a mowa dyrektora narzuciła
spotkaniu niewłaściwy ton.
P: Co takiego powiedział?
O: W kilku ogólnikach nakreśliłplan strategiczny organizacji.
P: A czego sięspodziewałeś?
O: No cóż, wydawało mi się, że celem zebrania było przedyskutowanie planu
strategicznego, on jednak dałdo zrozumienia, że wszystko zostało z góry postanowione.
P: Na czym polega różnica?
O: Częściąnaszej filozofii jest to, że każdy powinien miećswój udziałw określaniu
kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczyła.
P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?
O: Zastanawiam się, czy wciążchcępoświęcaćswój czas pracy dla tej ogranizacji. Mam
wrażenie, że jak tak dalej będzie, udziałw niej mógłby nadwerężyćmojąreputację.
Technika piramidy
Pamiętacie może z rozdziału pierwszego, że jednym ze sposobów uniknięcia roli ofiary
jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje równieżsposób pomocy ludziom w odrzuceniu roli
prześladowcy. Czynimy to dzięki pytaniom, które zmuszająich do poszerzenia sposobu
widzenia świata.
O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej szczegółowych
pytań, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny - rozszerzenie pola widzenia,
uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchnięcie ich optymizmem i wiarąwe własne
możliwości. Metoda ta sprawdza się zwłaszcza w wypadku osób do tego stopnia
skoncentrowanych na problemie, że uniemożliwia im to znalezienie wyjścia z sytuacji.
1. Odkryj kontekst
Pytania o istotęproblemu: „W czym problem?”
2. Ustal punkt widzenia
Pytania o aspiracje: „Czego tak naprawdęchcesz?”
3. Sprecyzuj oczekiwania
Pytania o konkretnąwizję: „Skąd będziesz wiedział, że masz to, na czym ci naprawdę
zależy?”
4. Przeanalizuj możliwości
Pytania o środki potrzebne do realizacji wizji: „Jakie posiadasz umiejętności, zasoby,
wiedzęetc., które pomogąci osiągnąćtwój cel?”
5. Rozszerz opcje
Pytania o opcje jużistniejące oraz nowe koncepcje w związku z tym, co może się
wydarzyć: „Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze możesz zrobić? Jak inaczej mógłbyś
dotrzećdo celu?”
Wróćmy do rozżalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, ponieważorganizacja, dla
której pracował, zdaje sięzmierzaćdonikąd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki
piramidy:
P: Dlaczego organizacja przestała sięrozwijać?
O: Problem polega na tym, że jej członkowie nie pracująjako zespół.
P: Co naprawdęchce pan osiągnąć?
O: Chcę, aby organizacja funkcjonowała jako jedność, potrafiła szybko i elastycznie
reagowaćna nadarzające sięmożliwości.
P: Jak pan sięzorientuje, że osiągnąłwytyczony cel?
O: Czas spędzany nad projektami skrócimy o połowę, zwiększając jednocześnie zakres
wykonywanych obowiązków.
P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?
O: Cóż, jeden z naszych nowych członków przeszedłszkolenie w zakresie koordynacji,
co - według mnie - pomogłoby przezwyciężyćnasze ograniczenia.
P: Co jeszcze mógłby pan zrobić?
O: Sądzę, że w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji można by wprowadzić
siećinformacyjną... i tak dalej.
JAK NIE ZADAWAĆPYTAŃ
Wspomniałem jużo pytaniach zamkniętych. Oto lista innych błędów popełnianych przez
osoby zadające pytania:
Zadawanie zbyt wielu pytań
Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom sięwyślizgnąć,
ponieważnie potrafi sięograniczyćdo jednego przemyślanego pytania. Zamiast tego naraz
zadaje całąich serię, a przyparty do muru polityk odzyskuje swobodę, gdyżwystarczy, że
odpowie jedynie na najłatwiejsze, a nic nie będzie można mu zarzucić.
Zadawanie pytańsugerujących
Niektóre pytania albo zawierająodpowiedź, albo jądo tego stopnia ograniczają, że brzmi
jak wykręt bądźkompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzającym, znanym
zapewne wszystkim przyszłym prawnikom, jest: „Kiedy przestałpan bićżonę?”
Zbyt szybkie zadawanie pytańosobistych
Im bardziej zażyłe stosunki cięz kimśłączą, tym bardziej osobiste pytania możesz zadać.
Uczyńto zbyt szybko, a na pewno usłyszysz lodowatąodpowiedź. Podejdźna przykład do
nieznajomej osoby na przyjęciu i zapytaj jąo jej seksualne fantazje. Ktośmoże potraktować
to jako oryginalnąpróbęnawiązania znajomości, inny bez namysłu wymierzy ci policzek.
Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.
Jednym z wyzwańobcowania z trudnymi ludźmi jest niechęćdo poufałych kontaktów z
nimi, dlatego teżrzadko możemy sobie pozwolićna pytanie, które rzeczywiście mielibyśmy
ochotęzadać(nie tylko: „Dlaczego jesteśtakim durniem?”).
Zadawanie pytańnie w porę
Wszyscy byliśmy świadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby
ocalałej z jakiejśtragedii i pyta, jak czuje sięz powodu straty żony/męża/psa przejechanego
przez pociąg. To jednak przykład dośćskrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy
wymaga umiejętności wyczuwania właściwego momentu na zadawanie pytań. Jeśli chcemy
wydobyć z ludzi konkretne odpowiedzi, muszą się oni znajdowaćw stanie ducha
umożliwiającym ich udzielenie. Skoro więc musisz zadaćtrudne i dociekliwe pytania,
poświęćnajpierw trochęczasu na wysłuchanie swego rozmówcy i spraw, żeby poczułsięna
siłach, by sprostaćpodchwytliwym pytaniom.
JAK ZADAWAĆPYTANIA
Ostatni punkt dotyczy sposobu zadawania pytań. Jak wspomniałem wcześniej, ludzie
musząbyćw odpowiednim nastroju, aby odpowiadaćna pytania. Jeśli zaśw nim nie są,
musisz pomóc im go osiągnąć. Oto trzy kroki, które można przedsięwziąć przed
postawieniem pytania krytycznego:
1. Zadaj kilka otwartych pytańmających na celu określenie kontekstu.
2. Skorzystaj z umiejętności aktywnego słuchania, żeby okazaćrozmówcy zrozumienie i
uwagę.
3. Gdy nawiążesz nićporozumienia, poinformuj rozmówcę, że chcesz zadaćtrudne
pytanie i przygotuj go na jego odbiór: „Istnieje pewne pytanie, które muszępanu zadać.
Wiem, że może sięwydaćtrudne. Nie musi pan natychmiast odpowiadać...”
Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, że masz na uwadze jego
dobro, i osłabi szok wywołany pytaniem. Natomiast pozostawienie czasu na odpowiedź
zmniejszy ryzyko wykrętu i zwiększy szansęna uzyskanie przemyślanej odpowiedzi.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Zadawanie pytań, podobnie jak słuchanie, stanowi umiejętność, którąmożna doskonalić.
Jeśli masz jednak okazjęwypróbowaćkilka ćwiczeń, warto przyswoićsobie zasady działania
obu piramid.
Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy
Dla grupy trzyosobowej.
Osoba A przedstawia osobie B swojąsytuacjęlub trapiący jąproblem. Osoba B zadaje
pięćpytańdopasowanych do pięciu etapów odwróconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie
pytania zadawane przez osobęB.
Kiedy zostanie zadanych pięćpytań, osoby A, B oraz C omawiająto, czego sięnauczyły.
Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadajądo każdego etapu pytania
uzupełniające. Celem tego ćwiczenia jest równieżpodkreślenie znaczenia i efektywności
zadawania przemyślanych, a nie przypadkowych pytań.
Ćwiczenie 2: Technika piramidy
Tym razem pytania sąformułowane zgodnie z zasadąpiramidy i mająna celu wydobycie
nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwiązania.
Podsumowanie
Zadawaj przemyślane pytania mające jasno określony cel.
Technika odwróconej piramidy:
1. odkryj kontekst,
2. określ role,
3. ustal oczekiwania,
4. prześledźmotywy,
5. określ znaczenie.
Technika piramidy:
1. odkryj kontekst,
2. ustal punkt widzenia,
3. sprecyzuj oczekiwania,
4. przeanalizuj możliwości,
5. rozszerz opcje.
Aby zadaćtrudne pytanie:
1. Zadaj pytanie otwarte, by nawiązaćporozumienie.
2. Słuchaj uważnie, by wytworzyćwzajemne zaufanie.
3. Uprzedźrozmówcę, że chcesz zadaćtrudne pytanie, i przygotuj go na nie.
IV. EMPATIA
Nie odganiaj toporem muchy z czoła przyjaciela.
przysłowie chińskie
WSTĘP
Aby określićnasz wpływ na innych i staćsięświadomym ich poglądów i uczuć,
potrzebna nam zdolność, którąnazywamy empatią. Ludzie niejednokrotnie myląempatięze
współczuciem, zacznijmy zatem od ustalenia różnicy. Współczucie: polega na otoczeniu
kogośramieniem i ubolewanie z nim nad jakimśfaktem: „Tak mi przykro, że twój kot wpadł
pod samochód...” Empatia: polega na wczuciu sięw sytuacjędrugiej osoby i próbie
zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdziałnie jest poświęcony empatii z powodu jej
rzekomej wyższości nad współczuciem. Umiejętność okazywania współczucia w
odpowiednim momencie i z właściwąwrażliwościąjest cenna, ale nie sposób stawiaćjej na
równi z empatią. Dla mnie empatia to cudowny dar, który sprawia, że ktośczuje się
najważniejsząosobąna świecie, a jednocześnie osoba jąokazująca jest na tyle obiektywna, że
może służyćradą. Owo połączenie bliskości i jasności oceny sytuacji możliwej dzięki
zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy próbujęsięempatycznie wsłuchaćw innych.
ZNACZENIE EMPATII
Gdybym sięznalazłna bezludnej wyspie, mając możliwośćzachowania tylko jednej
zdolności interpersonalnej, wybrałbym empatię- nawet jeśli w pobliżu nie byłoby nikogo, na
kim mógłbym poćwiczyć. Właśnie stosowanie empatii jest najbardziej fascynujące, o czym
sami, mam nadzieję, się przekonacie, gdy sumiennie wykonacie długie ćwiczenie
zamieszczone na końcu rozdziału.
Empatia jest ważna, ponieważumożliwia zrozumienie subiektywnego świata innych
ludzi: ich sposobu funkcjonowania, myślenia, systemu wartości. Tylko dzięki empatii
będziecie w stanie dotrzećdo naprawdętrudnych osób. Nie zawsze daje to spodziewane
rezultaty, lecz przynajmniej zyskacie satysfakcję, że spróbowaliście, gdy wszystko inne
zawiodło. Empatyczne wsłuchanie sięw ludzi, których uważacie za trudnych, umożliwia:
uwolnienie sięod stereotypów,
odczytanie wewnętrznych map tych osób,
docenianie różnic między wami.
POZA STEREOTYPY
W gruncie rzeczy jedynącechą, która nas łączy, jest to, że wszyscy różnimy sięod
siebie. Przypuszczalnie to właśnie dlatego skłonni jesteśmy do uogólnieńi posługiwania się
stereotypami dotyczącymi rasy (skąpy Żyd, konformistyczny Japończyk), pochodzenia
(zużyty arystokrata, nadęty burżuj) oraz zawodu (nudny księgowy, apodyktyczny nauczyciel),
które komplikują nasze związki interpersonalne. W rzeczywistości różnice pomiędzy
członkami danej grupy sąwyraźniejsze od różnic pomiędzy samymi grupami. Każdy jest
inny, a szufladkowanie ludzi nie zastąpi nam zrozumienia ich potrzeb, zainteresowań,
wartości oraz perspektyw, wykształcenia i doświadczenia. Im bardziej sięod nas różnią, tym
ważniejsze jest, abyśmy wczuli sięw ich świat i myśli w celu ucieczki przed stereotypami.
Podam wam przykład z własnego doświadczenia.
Kilka lat temu urządzaliśmy spotkania pracodawców z uczniami z biedniejszych dzielnic.
Organizowaliśmy konferencje, podczas których lokalni menedżerowie oraz kierownicy
kadrowi zajmowali sięgrupami dzieci, opowiadając im o pracy, zasadach prowadzenia
rozmów kwalifikacyjnych, nadziejach i ambicjach młodego pokolenia. Po obu stronach
niejednokrotnie zdarzały sięchwile olśnienia. Dzieciaki odkrywały w sobie możliwości, o
których wcześniej nie miały pojęcia, na przykład wygłaszały prezentacje przed całąszkołą.
Pracodawcy natomiast zaczęli dostrzegać, że opinia o niedouczonej młodzieży „z
problemami”, która nie nadawała siędo żadnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila olśnienia
nastąpiła w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze względu na jej reputacjętrudno było
znaleźćskłonnego do pomocy lokalnego pracodawcę. Na widok wychodzącego z samochodu
dyrektora banku uradowałem sięi prawdęmówiąc, trochęprzeraziłem. Miałwypolerowane
buty i bankierski wąsik (owszem, nadal zmagam sięz moimi uprzedzeniami). Rynsztunku
dopełniała teczka. Bałem się, że dzieciaki zjedzągo żywcem.
Rozpoczęto konferencję. Poszedłem rzucić okiem na zespoły. Grupa twardych
pracowników socjalnych w dżinsach i skórzanych kurtkach siedziała wbita w róg, nie mogąc
nawiązaćkontaktu z dziećmi. Z rosnącym niepokojem ruszyłem dalej, bojąc sięmyślećo
tym, co te rozwydrzone wyrostki robiły z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczyłem, że
siedząw równych rządkach, pochłonięci notowaniem słów przemawiającego ze środka sali
mężczyzny. Spostrzegłon to, co umknęło mojej uwagi: że ta młodzieżchciała kogoś, kto
mógłwskazaćjej drogęwyjścia ze slumsów, gdzie przyszła na świat. Oczywiście, że chciała
słuchaćjego, a nie pracowników socjalnych, którzy utwierdzali jąw jej wyobrażeniu swojej
roli i położenia.
CZYTANIE WEWNĘTRZNYCH MAP
Dostrzeganie różnic między nami i innymi równieżodbywa sięz perspektywy naszych
potrzeb, systemu wartości, doświadczenia itd. W gruncie rzeczy nie patrzymy na nic
obiektywnie, ponieważnie widzimy świata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat własnej
osoby. Postrzegamy go przez pryzmat własnych przekonań, które kształtująobraz świata.
(Jednym z dziwactw ludzkiej psychiki jest równieżprzypisywanie innym cech, których nie
znosimy u siebie. Czyli na przykład jeśli nie lubiękogoś, bo często wpada w złość, może tak
byćdlatego, gdyżjestem świadomy własnej gwałtownej natury i budzi ona mojąniechęć.)
Ten wybiórczy, subiektywny i niewolny od uprzedzeńproces jest nieświadomy i bierny:
zniekształcanie obrazu świata nie jest procesem umyślnym, lecz machinalnym.
Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie: „Ujrzećznaczy uwierzyć”, to w
istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - według nas -
możemy zobaczyć. Nasze przekonania tworząrodzaj wewnętrznej mapy świata służącej do
odszukania właściwej drogi. Tak jak mapa samochodowa stanowi odzwierciedlenie sieci
autostrad, nasza mapa wewnętrzna reprezentuje świat zewnętrzny. Mapa nie jest autostradą, a
nasze przekonania dotyczące świata nie sąświatem, nie sąprawdziwe. Mimo to przyjmujemy,
że są. Musimy to czynić, ponieważbez owej mapy wewnętrznej zgubilibyśmy sięw świecie
tak samo jak na szosie bez znaków drogowych.
Każda osoba dysponuje systemem odmiennych przekonań, ma innąmapę. Na jej kształt
wpływa rasa, kultura lub płeć. Odmienne mapy świata to jedno z podstawowych źródeł
konfliktów i napięćmiędzy ludźmi. Na przykład kiedy z żonąpodróżujemy po Europie,
zabieramy dwa rodzaje map: ja biorę samochodową, która pokazuje główne drogi i
najszybsze trasy prowadzące z Calais, a żona zabiera mnóstwo map o dużej skali, gdzie
widniejąśredniowieczne miasteczka, które lubi malować, podczas gdy ja drzemięna słońcu. I
tak jest dobrze. Przynajmniej dopóty, dopóki pamiętamy, że kierujemy sięróżnymi mapami.
Jeżeli o tym zapominamy, gubimy sięalbo tracimy cierpliwość. „To miasto nie istnieje”,
przekonuję. „Ależwręcz przeciwnie, jest na mojej mapie”, ripostujeżona. „Chcętam jechać!”
Mapa, którąsiętu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak kierujemy sięnią. Empatia
polega na odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych. Dopóki ich nie określisz, dopóty
dysponujesz zbyt małąwiedzą, aby ich zrozumiećlub wywieraćna nich jakikolwiek wpływ.
Osoby, które nazywamy trudnymi, mająmapy radykalnie odmienne od naszych.
Ludzie mająwięcej niżjednąmapę
Ludzie nie dysponująwyłącznie jednąmapą- mająich kilka. Gdy podczas naszych
europejskich podróży docieramy do miejsca przeznaczenia, odkładam mapęsamochodowąi
sięgam po lokalnąw celu zaplanowania pieszych wędrówek. Podobnie z innej mapy
korzystam w czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spędzanych z
synem oraz pracy z grupąosób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi sięmylą.
Wracam do domu z pracy i oczekujęod syna bystrości i trafności osądu biegłego prawnika.
Czasem teżrobięna odwrót i traktujębiegłych prawników jak sześciolatki. (Nie jest to wcale
takie złe - sześciolatki wiedząto, o czym reszta z nas zwykle zapomina.)
Empatyczne traktowanie innych umożliwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do
nich własnej. Dzięki empatii możesz pokazaćludziom inne mapy, na przykład obrazujące
twoje rozumienie świata. Przy dużym wysiłku, umiejętności i pracy można niekiedy zmienić
ich pozornie niewzruszonąwizjęświata.
Czy naprawdęmożna w ten sposób zmieniaćludzi? Tak, ponieważpod wpływem
nowych doświadczeńi tak stale sięzmieniająi korygująswoje mapy. W razie potrzeby
potrafiąsięzmieniaćdośćszybko, na przykład:
osoba, która do tej pory uważała sięza tchórza, w sytuacji kryzysowej okazuje się
bohaterem;
kiedy różne fragmenty mapy sięłączą, tworząc nową, wtedy twoje rozumienie
układanki sięzmienia;
kiedy twoje poglądy stająsiętak sprzeczne, że musisz odrzucićczęśćz nich na rzecz
nowego zestawu.
Według mnie, ostatni przykład wyjaśnia, dlaczego rzucenie palenia przysparza nam taką
trudność. Nie tylko trzeba się zmagać z uzależnieniem nikotynowym, ale i należy
wypracowaćnowąmapęsiebie. Przejście od palacza do niepalącego wystarczy, aby
spowodowaćpoważny kryzys tożsamości.
EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDŹMI
Bardzo często ludzie, których uważamy za trudnych, mająsilne przekonania. Im sąone
silniejsze, tym trudniej przyjąć, że inni mogąreprezentowaćodmienny punkt widzenia. Co
więcej, jeżeli sązgrabnie połączone w jednąmapę, jak na ogółbywa, wówczas ich
właścicielowi jest niezmiernie trudno zrozumiećkogokolwiek, mającego inne zdanie. Sposób
rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy własne wewnętrzne konflikty i
dylematy. Jeżeli ich nie przeżywamy, gdyżmamy jednąmapęidealną, wtedy nie możemy
mówićo żadnym doświadczeniu w dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi. Po
prostu oczekujemy, że przyjmąnasz punkt widzenia.
Osoby, które uważamy za najbardziej uciążliwe, wydająsięnam niezdolne do akceptacji
czyjegośstanowiska. Nie zważająna sprzeciw innych, ponieważwychodząz założenia, że
tamci sąw błędzie. Skoro mająmapę, musząmieći rację.
RÓŻNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI
To, co uważamy w innych za trudne, często odzwierciedla różnicęmap. Gdy ktośbardzo
sięod nas różni, możemy nawet nazwaćgo irracjonalnym. Określenie to jest raczej nie na
miejscu, ponieważkażdy przejaw ludzkiego zachowania jest racjonalny, gdyżrządzi się
pewnąlogiką. Sęk w tym,że nie wszyscy kierująsiętakąsamąlogiką, a logika pewnych osób
różni sięod naszej. Rozwiązanie nie polega na zanegowaniu bądźodrzuceniu logiki osób
irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki można by obie logiki połączyć- do tego
właśnie potrzebna jest empatia. Ludzie w każdej grupie porozumiewająsięlepiej lub gorzej.
Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze od innych. Ogromnązaletązdolności empatii jest to, że
pomaga uciec z getta, którego mury sami wznieśliśmy. Różnice nie powinny sięstać
trudnościami pod warunkiem, że:
potraktujemy je z zaciekawieniem,
poświęcimy trochęczasu i wysiłku na ich analizęi zrozumienie,
skorzystamy z okazji, by móc spoglądaćna świat z nowej perspektywy,
zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnując ze stereotypowego
myślenia,
pozostaniemy przy własnym poczuciu celu i tożsamości.
Im trudniejsza wydaje nam siędana osoba, tym ważniejsza jest pierwsza zdolność
samookreślenia i koncentracji, jeśli nasza empatia ma byćskuteczna. Osobami cierpiącymi na
skutek szoku kulturowego sąjedynie te, które nie majądostatecznie silnej tożsamości, by móc
bez przeszkód poznawaćtożsamośćinnych.
Empatia wobec siebie
Czy jesteśzastraszony przez samego siebie? Jeśli tak, możliwe, że inni sązastraszeni
przez ciebie. Postawiwszy jużsobie pytanie, czy jesteśofiarą, powinieneśteraz zapytać: „Czy
jestem prześladowcą?”
Pomyśl o osobach, z którymi stykasz sięna co dzień. Jak na ciebie reagują? Czy
podchodządo ciebie sprężystym krokiem z wesołym błyskiem w oku? Czy może lękliwie
ustępująci z drogi, zasłaniając sięważnym spotkaniem na drugim końcu korytarza, byle tylko
nie wsiąśćz tobądo windy? Jaki naprawdęjesteś? Przyjrzyj sięsobie.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Ćwiczenie: Po drugiej stronie lustra
Dwa ostrzeżenia zdrowotne. Proszęje traktowaćpoważnie!
1. To ćwiczenie może sięokazaćbolesne. Jeśli wykonasz je sam, może cięwprawićw
przygnębienie i wzbudzićlęk. Jeśli ktośbędzie ci towarzyszył, może poznaćprawdę, którą
wolałbyśzataić.
2. Radzę, żebyście nie przechodzili na drugąstronęlustra z matką, byłym partnerem lub
jakąkolwiek osobą, z którąwiąże was jakieśtraumatyczne przeżycie.
Celem ćwiczenia jest doświadczenie tego, w jaki sposób jesteśodbierany przez innych.
Mam na myśli prawdziwy odbiór, a nie dziesięciominutowąintrospekcjęz drinkiem w dłoni,
po której wszystko wydaje sięw jak najlepszym porządku.
1. Usiądźtam, gdzie spotykasz innych, zwłaszcza tych, z którymi nie najlepiej ci się
układa. Wybierz jednąz tych osób.
2. Poczuj siętak, jak zwykle czujesz sięna jej widok. Kiedy to zrobisz, wyobraźsobie,
że osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraźsobie szczegóły: ubiór, sposób, w jaki siedzi, głos,
wyraz twarzy. Opisz jąsobie lub komuś, kto ci towarzyszy (jeśli jesteśsam, spróbuj się
nagraćna taśmęmagnetofonową).
3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej myślisz? Jak czujesz sięw jej towarzystwie?
Jak reaguje na niątwoje ciało? Boisz się? Wilgotniejąci dłonie? Zwróćuwagęna wszystko i
doświadcz tego jak najbardziej realnie. Jeżeli wyobrażenie sobie tego człowieka trwa krócej
niżdziesięćminut, oszukujesz.
4. Kiedy twoje reakcje na tęosobęstanąsięjasne, wstańi strząśnij je z siebie. Następnie
przejdźtam, gdzie - według ciebie - miała sięznajdować, i stańsięnią. Spróbuj sięstaćnią
bez reszty.
5. Kiedy jużwyobrazisz sobie, jak to jest niąbyć, sprawdź, jak czuje siępodczas
kontaktu z tobą. Teraz musisz sobie wyobrazićsposób, w jaki na niąpatrzysz, siedząc za
biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio poświęćna to dużo czasu. Na początku ci sięnie
uda, ponieważtwój biedny mózg nie od razu będzie w stanie sięprzystosowaći w pewnym
momencie możesz napotkaćopór.
6. Kiedy jużdoświadczysz uczućtej osoby w twojej obecności, podsumuj, jak to jest nią
być, co jest dla niej ważne, czego sięboi, czym jest dla niej kontakt z tobą. Gdy skończysz,
wstańi jeszcze raz sięotrząśnij, po czym odsuńod siebie obie role.
7. Zaczerpnij głęboko powietrza i daj sobie chwilęna uspokojenie. Zadaj sobie
następujące pytania:
Na czym polegajązasadnicze różnice pomiędzy tymi dwiema osobami?
Co pomogłoby je przezwyciężyć?
Za pomocąjakich środków można by doprowadzićdo tych zmian?
Jak powinna zareagowaćpierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego
spotkania, aby poprawićwzajemne relacje?
8. Gdy poświęcisz trochęczasu na obiektywne spojrzenie na siebie i związek z tąosobą,
wróćdo punktu wyjścia i z powrotem stańsięsobą. Teraz odtwórz jej obraz. Jak postrzegasz
jąw tej chwili? Inaczej niżprzedtem?
9. Jak jużto zrobisz, otrząśnij sięi znów stańsiędrugąosobą. Jak zareaguje na widok
twojego nowego zachowania? Sprawdź, doświadcz tego. Przechodzenie z jednej postaci w
drugąi poznawanie ich punktu widzenia nie powinno ci jużsprawiaćżadnych trudności. Rób
więc to dalej, ażbędziesz mógłwyciągnąćz tego jakieśwnioski.
10. Kiedy będziesz miałdosyć, zakończ ćwiczenie.
Siła i obrazowośćtego ćwiczenia może ci sięwydaćzdumiewająca. Zdumiewająca i
przerażająca, ponieważniezwykle łatwo jest wyjśćpoza granice osobowości. Rób to często -
a właściwie zawsze, gdy będziesz chciałlepiej kogośzrozumieć- a wkrótce nauczysz się
doświadczaćtego nieświadomie i bez wysiłku w wypadku każdej osoby, którąspotkasz. Tak
czyniąosoby, które zgłębiły tajniki empatii.
Podsumowanie
Empatia to umiejętnośćwczuwania sięw świat myśli i uczućinnych. Umożliwia:
unikanie szufladkowania innych,
zrozumienie mapy świata innych ludzi,
docenienie różnic pomiędzy ludźmi.
Doskonal tęumiejętność, stawiając sięw sytuacjach innych - zwłaszcza tych, których nie
rozumiesz albo tych, którzy zdająsięciebie bać.
V MÓWIENIE
Jeśli myśl zniekształca język, język może równieżzniekształcaćmyśl.
George Orwell
WSTĘP
Rozdziałten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza komunikacja opiera sięna
słowach, informacje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i mowy ciała.
Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazująwszystko w formie pisemnej,
że niekorzystanie ze wszystkich dostępnych środków przekazu gwarantuje im wieczne
zatrudnienie. Dziwiąsięniekiedy, że około dziewięćdziesięciu procent sporów, które usiłują
rozwiązać, kończy sięich sukcesem. Dzieje siętak głównie z uwagi na mediatora, który
przywraca komunikacjęinterpersonalną. Nasz sposób mówienia często decyduje o tym:
jak nas rozumiejąinni,
jakie będąnasze stosunki,
do jakiego stopnia zdołamy wpłynąćna innych. Rozdziałten opowiada o tym, jak wiele
zła mogąuczynićsłowa, i prezentuje wiele wskazówek, jak temu zapobiec.
PROBLEMY ZE SŁOWAMI
Czy kiedykolwiek odnieśliście wrażenie, że choćuczyniliście wszystko, by przekazać
cośsłowami, w waszej wypowiedzi można zauważyćluki? Albo że znaczenie jakiegoś
doświadczenia blednie w bezpośredniej relacji? A może bez względu na twoje starania,
słuchacze nie zrozumieli przesłania?
Ze słowami jest naprawdęproblem. Choćbyśmy robili wszystko, co w naszej mocy,
zawsze sąone reprezentacjątego, co mamy na myśli. Słabośćsłów polega na tym, że
stanowiąjednowymiarowe narzędzie służące do przekazania naszych trójwymiarowych
myśli, emocji, doświadczeń. Niektórzy radząsobie z pułapkami języka lepiej niżinni. Poeci i
pisarze na przykład stająsięwielkimi, ponieważpotrafiąwykroczyćpoza ograniczenia
języka. Majądo dyspozycji wyłącznie te same symbole co my, lecz zapisująnimi stronice w
sposób, który umożliwia nam ujrzenie, odczucie i usłyszenie tego, o czym mowa.
Jeden z najnowszych systemów studiowania i rozumienia ograniczeń języka nosi
przerażającą nazwę programowania neurolingwistycznego4. Prócz innych przydatnych
4
narzędzi komunikacyjnych NLP podsuwa równieżsposób na precyzowanie języka oraz
uniknięcie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwłaszcza w sytuacjach,
kiedy precyzyjna komunikacja jest kwestiąnajwyższej wagi. Każdemu, kto poważnie
interesuje siędoskonaleniem swoich zdolności interpersonalnych, podstawowy kurs w tej
dziedzinie wyszedłby na dobre. Obecny rozdziałopisuje jednąlub dwie zasadnicze koncepcje
NLP mające na celu poprawę sposobu używania słów. Zastosujmy kolejność trzech
najważniejszych punktów wymienionych we wstępie.
MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE ZROZUMIENIE
NLP opiera sięna założeniu, iżaby byćfunkcjonalnym, ludzki język musi uprościć
uczucia lub przeżycia, które ma za zadanie przekazać. Oto trzy uniwersalne sposoby owego
uproszczenia:
Kasowanie - język jest selektywny w stosunku do doświadczenia; aby umożliwić
komunikację, należy pominąćwiele spraw.
Zniekształcanie - upraszczamy to, co mówimy, w przeciwnym razie komunikacja
stałaby sięniesłychanie żmudna, ale prowadzi to do nieuniknionych zniekształceń.
Uogólnianie - czynimy to w celu pominięcia odstępstw od reguły.
Mechanizmy te służąpłynnej komunikacji oraz umożliwiająpewne czynności - szkolenie
i kształcenie byłoby niemożliwe bez uogólnień. Problem powstaje wówczas, kiedy ludzie
kasują, zniekształcająi generalizująna różne sposoby. Na przykład element pominięty przez
jednąosobęze względu na brak znaczenia może byćdla jej rozmówcy niezmiernie istotny.
NLP proponuje serię pytańmających na celu uzupełnienie skasowanych informacji,
przywrócenie zniekształceniom pierwotnej postaci oraz sprecyzowanie uogólnień. Słowo
ostrzeżenia: te mechanizmy lingwistyczne sąuniwersalne i głęboko zakorzenione, w związku
z czym próba dotarcia do ukrytej treści może sprawić, że zostaniemy odebrani jako
agresywni, pedantyczni bądźnatrętni. Ważne jest, aby kwestionowaćje delikatnie i okrężnie,
używając złagodzeńtypu: „Zastanawiam się, czy...” lub „Jestem ciekaw, w jaki sposób...”
Poza tym podobne kwestionowanie języka jest możliwe, jeśli pomiędzy naszym rozmówcąa
nami istnieje pewna nićporozumienia, co wykluczy ewentualne podejrzenia o chęćzabawy
kosztem zanegowania jego przyzwyczajeńjęzykowych.
Eliminowanie trudności językowych
Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie, zniekształcanie oraz
uogólnianie, prosi sięo szczegóły. Czyli jeśli ktośmówi: „Organizacja nie jest z tego
zadowolona”, podważamy to stwierdzenie, pytając: „A dokładnie który członek
organizacji...?” Podobnie, jeśli ktośstosuje przymiotnik w celu wzmocnienia osądu, na
przykład: „Ta taktyka jest wyraźnie błędna”, pytamy: „Wyraźnie, dla kogo?” Z chwilągdy
nabierzecie większej wprawy w dostrzeganiu problemów powodowanych nieścisłością
językową, zwrócicie uwagę, jak często nadużywamy wyrazów typu „wszyscy”, „zawsze”,
„nigdy”, „żaden”, „każdy”. Zastępująone myśl i wsparcie uprzedzeniami.
Okaleczamy sięjęzykiem. Słowa takie jak „nie można” i „niemożliwe” sąużywane
podczas gdy w istocie chodzi o chęćuniknięcia konieczności wyboru. Ktośmówi na
przykład: „Nie mogętego zrobić”, a myśli: „Wcale nie chcę”. Sposobem na podważenie tego
jest pytanie: „A co by sięstało, gdybyśzrobił...” albo „Co ciępowstrzymuje?” Podobnie
słowa „powinienem”, „nie powinienem”, „muszę” sugerująistnienie zasad i równieżstanowią
mechanizmy służące ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj je, pytając: „A kto tak twierdzi?”
lub „Co by sięstało, gdybyśjednak to zrobił?”
Jednym z bardziej interesujących procesów, poprzez które język zniekształca myśl, jest n
o m i n a l i z a c j a. To techniczne określenie zjawiska, za którego pomocączasowniki
przybierająpostaćrzeczowników, w związku z czym tracąswoje znaczenie. Dobrym
przykładem jest „kształcenie”. Dopóki nie dowiemy się, kto kształci kogo, w jakim kierunku i
w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia.
MÓWIENIE SPRZYJAJĄCE WZAJEMNYM RELACJOM
NLP bada język nie tylko w celu eliminacji problemów komunikacyjnych, lecz również
aby usprawnić tworzenie związków interpersonalnych. Jednym ze sposobów jest
identyfikacja wzorców stanowiących postawęjęzyka danej osoby w celu wykorzystania ich
podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia, że pojmujemy
świat podobnie jak on.
Wzorce językowe
Brałem kiedyś udziałw konferencji na temat pewnej sytuacji politycznej. Po
przeanalizowaniu wstępnych przemówieńliderów obu stron umiałem wskazaćróżnice w
reprezentowanych przez nich modelach językowych. Jedna strona opisywała sytuacjępod
kątem tego, od czego chciała sięodsunąć, druga zaśskoncentrowała sięna swoich dążeniach.
Wspomniałem o tym jednemu z delegatów. „Tak”, powiedział, „łatwiej byłoby zrobićkrok do
przodu, gdybyśmy wiedzieli, czego chcą, niżczego nie chcą”. Ponieważczęsto jestem
mediatorem, zauważam też, że podczas gdy niektórzy szukającech wspólnych, inni uparcie
obstająprzy różnicach. Ponieważnasza kultura oparta jest na przeciwieństwach, sprzyja
drugiej grupie, co może tłumaczyć, dlaczego prawnicy, politycy i dziennikarze ignorują
kwestie porozumienia i koncentrująsięna napięciach i sporach, nawet jeśli sąone mniej
istotne.
Modele językowe można nazwaćukrytymi preferencjami względem sposobu działania w
świecie. Jeżeli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szansęna odczytanie
jej mapy świata.
Preferencje sensoryczne
NLP sugeruje również, że myślenie, pamiętanie, komunikowanie sięoraz przeżywanie
powinny byćprzechowywane w jednym lub więcej spośród pięciu zmysłów: wzroku, słuchu,
dotyku, smaku i zapachu. Pięćzmysłów stanowi pięćsystemów reprezentacji, poprzez które
przeżycie zmienia sięw język. Ludzie nieustannie robiąużytek ze wszystkich systemów,
niemniej jednak mająindywidualne preferencje. Artysta na przykład wyobraża sobie rzeczy
jako obrazy, podczas gdy muzyk używa do tego celu dźwięków, a rzeźbiarz - dotyku.
Preferencje te dająo sobie znaćw słowach wypowiadanych przez każdąz tych osób.
Artysta może dobieraćsłowa odzwierciedlające rozumienie wizualne (jasno rozumie, posiada
określony punkt widzenia), muzyk zaśmoże akcentować, jak cośbrzmi. Jako że język służy
do kodowania i komunikowania myśli, używane przez nas słowa odzwierciedlająnasz sposób
myślenia.
Nie zawsze język korzysta z systemów reprezentacji. Nie występująone na przykład w
tekstach akademickich, gdyżwnoszą subiektywizm. Zamiast nich napotkamy słowa
sensorycznie „neutralne”: „rozumieć”, „interpretować”, „odbierać”. Jeden z problemów
polega na tym, że wyrazy takie nie skłaniająnas do korzystania ze zmysłów. Dlatego czasem
wychodzimy z wykładu ze słowami: „Nie chwytam, o co mu chodzi” albo „Nie widzęsensu
w tym, co mówi”. Dobieranie wyrazów o tym samym podłożu sensorycznym jak wasz
rozmówca daje mu do zrozumienia, że konstruujecie świat w ten sam sposób co on -
zobaczycie na własne oczy, że nadajecie na tych samych falach i możecie na trwałym podłożu
zbudowaćprzyjaźń. Niekiedy przyda sięumiejętność„tłumaczenia” jednego sensu na drugi.
Jeśli uważasz, że nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powinieneś, spróbuj odgadnąćjej
sensoryczne preferencje. Jeśli różniąsięod twoich, postaraj sięprzetłumaczyćswój język. Na
przykład twoja wizja dobra organizacji musi zyskaćmiano harmonijnego programu, nim
zabrzmi jak należy dla niektórych współpracowników.
Manipulacja?
NLP jest traktowane jako wiodąca technologia umiejętności interpersonalnych, rodzi
jednak równieżpewne kontrowersje. Dyskusja dotyczy nie tylko jego skuteczności (jego
zwolennicy powiedzieliby, że nawet jeśli jest żadna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć, że jest
odwrotnie...), ale można usłyszećopinie, że służy manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na ten
zarzut: l. Przed wszystkim NLP uświadamia ludziom to, co i tak robią. Na przykład kiedy
mówimy o kimś, że jest obdarzony charyzmą albo ma doskonałe umiejętności
interpersonalne, może po prostu wyczuwamy jego naturalny dar wykorzystywania opisanych
tu technik. Innymi słowy, niektórzy łatwiej wpływająna innych.
2. Wszystko zależy od naszej chęci wykorzystywania owych technik. Jeżeli ludzie
opanowująje dla własnego dobra (NLP jest powszechnie stosowane podczas kursów
handlowych), istnieje prawdopodobieństwo, że zechcąmanipulować innymi. Jeśli zaś
stosujemy je w celu nakłonienia dyktatora do bardziej humanitarnych zachowań, chyba
nikomu nie powinno to przeszkadzać. Licząsięintencje.
MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE WPŁYW NA INNYCH
Publiczne przemawianie to jeden z największych koszmarów. Oto stoisz na podium w
kręgu światła, pogubiłeśnotatki, nagle uświadamiasz sobie, że jesteśnagi albo twoja mowa
nie ma nic wspólnego z tematem.
Przemawianie publiczne to nie tylko umiejętność techniczna, lecz również
interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeśli interesująwas szczegóły techniczne - jak
przygotowaćdobrąmowę- radzę, byście kupili poświęcony temu poradnik*. Ja skoncentruję
sięna aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu.
NLP definiuje stan jako sumęwarunków fizycznych i emocjonalnych, w jakich człowiek
znajduje sięw danej chwili. Głównymi symptomami fizycznymi, jakie można zaobserwować,
sąpostawa oraz ruchy ciała. Stan twoich odbiorców jest źródłem informacji o tym, jak ci
idzie. To, co zaraz powiem, może sięwydawaćoczywiste, niemniej jednak wysłuchałem w
życiu zbyt wielu pozbawionych wrażliwości mówców, aby pominąćtękwestię.
1. Zanim zabierzesz głos, zwróć uwagę na ogólny stan publiczności. Czy jest
podekscytowana, niespokojna, entuzjastycznie nastawiona, śpiąca? Dopóki nie określisz jej
stanu, dopóty nie możesz wiedzieć, jaki wybraćton, aby jąuspokoićlub pobudzić, w
zależności od potrzeb. Przygotowanie i napisanie mowy masz jużza sobąi w tym względzie
niewiele da sięzmienić, możesz jednak dostosowaćdo sytuacji intonacjęoraz mowęciała.
2. Przemawiając, wódź spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w ciągu całego
przemówienia nawiążprzelotny kontakt wzrokowy z każdym odbiorcąi obserwuj zmiany w
jego zachowaniu. Jeżeli zacznie uważnie cięsłuchać(wzrok skierowany na ciebie, głowa
lekko przechylona), a później zauważysz, że sięrusza, oznacza to, że wymyka ci sięspod
kontroli.
3. To, że stoisz na podium, a słuchacze siedzą, nie oznacza, że nie może między wami
powstaćnićporozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysły: pokazuj ilustracje, opowiadaj
historie, prezentuj przedmioty, których dotyk mogąsobie wyobrazić. Przemawianie wymaga
czegoświęcej niżtylko słów! Nawiążporozumienie z odbiorcami, a osiągniesz pożądany
efekt.
4. Według mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczególnie
istotne, jeżeli musisz postawićprzed publicznościąjakieśwyzwanie. Im silniejszy jest twój
związek z nią, tym łatwiej możesz sobie pozwolićna konfrontację. To samo dotyczy
odbiorców. Lecz gdy nawiążesz porozumienie, uważaj, byśgo nie stracił. Jeśli jesteś
odpowiednio nastawiony, powinieneśnatychmiast zauważyćoznaki niezrozumienia bądź
sprzeciwu.
5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym musząpamiętaćwszyscy mówcy, to zgoda z
samym sobą. Jeżeli przeczysz sobie (na przykład nie do końca wierzysz we własne słowa),
nawiązanie porozumienia z innymi jest niezmiernie skomplikowane. Jeśli w takiej sytuacji
musisz siędo czegośzmuszać, będziesz musiałzmuszaćdo tego swoich odbiorców. Nie
umknie to ich uwagi. Nie masz co liczyćna ich aprobatę.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Jak mamy rozwinąćświadomośćjęzyka? Po części jest to kwestia treningu, po części zaś
- nawyku oraz praktyki. Jeżeli nie masz czasu ani pieniędzy na trening, spróbuj wykonać
następującećwiczenie:
Ćwiczenie
Dla grup trzyosobowych.
Osoba A przez pięćminut opisuje ostatnie wakacje. Osoba B słucha i notuje preferencje
sensoryczne. Osoba C słucha i notuje inne wzorce językowe. Następnie osoby B i C omawiają
swoje notatki, po czym osoba B opisuje ostatnie wakacje, stosując inne preferencje
sensoryczne niżjej poprzedniczka, i próbuje korzystaćz innych wzorców językowych. Osoba
C robi to samo, gdy przychodzi kolej na nią. Gdy wszyscy uczestnicy przećwicząkażdąz ról,
wykorzystując możliwy zakres preferencji sensorycznych oraz modeli językowych, omówcie
efekt wysłuchania historii opartej na obcej słuchaczowi preferencji oraz modelu i próbę
wykorzystania ich na własny użytek.
Ćwiczenie to uświadomi wam wasz sposób posługiwania sięjęzykiem i wskaże, jak
dobór słów wpływa na rozmowę. Doskonalenie tego typu umiejętności zwłaszcza u schyłku
dnia rzeczywiście wymaga wytężonej uwagi.
Podsumowanie
Język ma znaczenie. Uważajcie na kasowanie, zniekształcanie, uogólnianie, które
uniemożliwiająefektywnąkomunikację. Korzystajcie z preferencji sensorycznych i wzorców
językowych swojego rozmówcy, aby pokazaćmu, że go rozumiecie. Przemawiając
publicznie, róbcie to samo w celu nawiązania porozumienia z odbiorcami i bądźcie świadomi
ich stanu, abyście w razie potrzeby mogli zmienićtaktykę.
VI
NEGOCJACJE
Wielu z nas sądzi, że negocjowanie ze sprzedawcąsamochodów jest gorsze niżpraca w
kanałach bez nowokainy.
The Haggfert Handbook,’
WSTĘP
Pewnie wam sięwydaje, że negocjacjami zajmująsiętylko międzynarodowi politycy lub
przywódcy związków zawodowych, siedząc wokółwielkich stołów ze stertami dokumentów.
Tak naprawdęnie rozgrywająsięone tylko wokółstołów. Negocjacje tocząsięw toalecie
pomiędzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchnących korytarzach, tak by nikt nie
złapałuczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem. Następnie obaj negocjatorzy wracają
do sali konferencyjnej i wygłaszająprzemówienia na poparcie tezy, że argumenty drugiej
strony sąstekiem bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Negocjujemy z
naszymi partnerami, dziećmi, współpracownikami. Negocjacje polegają na osiągnięciu
obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach świadomośćznaczenia
negocjacji jako umiejętności znacznie wzrosła. Co dziwne, dopiero niedawno włączono jądo
programu kształcenia prawniczego - choć niewątpliwie stanowi znaczną część
podejmowanych przez prawników działań. Długo jednak ludzie traktowali negocjacje jako
coś, czego nie sposób sięnauczyć: albo sięto ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji
można nauczyć, co potwierdzająliczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowiątwardy
orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpieczeństwie nadmiernych uproszczeń. Nam
jednak chodzi o negocjacje jako umiejętnośćużytecznąna co dzień. Skoro zaśtak często ją
wykorzystujemy, błędne rozumienie negocjacji - byćmoże z powodu naszego nieświadomego
jej stosowania - jestźródłem wielu nieporozumień.
UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJĘTNOŚCI
Istniejącztery aspekty negocjacji:
osiąganie celu bez zrażania do siebie drugiej osoby,
wybieranie odpowiedniej strategii,
robienie w miarębezbolesnych postępów oraz
osiąganie porozumienia z korzyściądla obu stron. Niniejszy rozdziałprzedstawia
koncepcje efektywnych negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi
„oponentami” - cudzysłów świadczy o tym, że nie wszystkie negocjacje przybierająformę
walki.
OSIĄGANIE WSPÓLNEGO CELU
Ludzie często traktująnegocjacje jak potyczkę. Niekiedy to konieczne, ale mogą
ucierpiećna tym nasze przyszłe stosunki i za nieugiętąpostawęprzyjdzie nam zapłacić
wysoką cenę. Lepiej jest potraktować je jako ćwiczenie polegające na wspólnym
rozwiązywaniu problemów, gdzie celem wszystkich jest osiągnięcie jak najkorzystniejszego
rozwiązania. Im więcej spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysiłkiem, tym większa
szansa na to, że nastrój współpracy utrzyma sięi pertraktacje zostanąuwieńczone obopólnym
sukcesem.
Przeciwieństwem nieugiętej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w imię
kompromisu musisz poświęcićwłasne interesy. Często jest to sytuacja niepożądana.
Wystarczy po prostu założyć, że porozumienie leży w interesie obu stron. Potraktujmy to jako
punkt wyjścia. Negocjacje wymagajązajęcia odpowiednich stanowisk, po czym następuje
próba zbliżenia siędo przeciwnika, polegająca na zmianie stanowisk w trakcie badania jego
elastyczności bądźjej braku. Metoda ta doskonale sięsprawdza w mniej skomplikowanych
sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykład każdy ruch w kierunku przeciwnika opiera się
na przeświadczeniu, że odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. Jeżeli ludzie nie
sąskłonni go podjąć, spotkanie kończy siępróbąsił, podczas której każda ze stron usiłuje
wymóc na drugiej ustępstwo. Z takim rodzajem negocjacji wiąże sięblef, demonstracja sił,
działanie pod publiczkęoraz wszystkie zagrywki, pozy, których jesteśmy świadkami w
rozmowach między kierownictwem a związkowcami, zwaśnionymi stronami Irlandii
Północnej oraz wewnątrz Unii Europejskiej.
Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktowaćstanowiska negocjacyjne jako
wierzchołki gór lodowych, na których każda ze stron umieszcza flagęi pozuje do zdjęcia.
Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego słowa zaśprzekazujątylko
to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, że to za mało: musisz wiedzieć, co leży
u podstaw ich stanowisk. Co naprawdędruga strona pragnie osiągnąć? Gdzie kończy się
ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej posunięć? Jeżeli stanowiska obu stron są
sprzeczne, a na pewno są, gdyżinaczej nie byłoby o czym dyskutować, jak mogąsięone do
siebie zbliżyć?
Aby znaleźćodpowiedź, należy zajrzećpod powierzchnięwody i sprawdzić, o co
naprawdęchodzi:
jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz
jakie potrzeby leżąu jego źródła.
Gdy zaczniesz szukaćinteresów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniższy wykres - że
niektóre sąwspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowiąpodstawę, na której
można zbudowaćporozumienie. Ale to dopiero połowa drogi. Najważniejsze jest to, że
łatwiej jest razem wystartowaćdo negocjacji odwołując siędo wspólnych potrzeb i,
interesów, niżzacząćod prezentacji sprzecznych stanowisk.
Przeniesienie punktu ciężkości na potrzeby i interesy pozwala również ominąć
demonstracjęsiłopartąna chęci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów.
Do tej prostej koncepcji należy dodaćkilka szczegółów:
1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentujądążenia, u których
podstaw leży przyjemność. Natomiast niemożnośćzaspokojenia potrzeb jest dla ludzi
źródłem cierpienia. Reasumując: interesy prowadzą, natomiast potrzeby napędzają.
2. W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze można dyskutować. Jeżeli coś
podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, że potrzeby wypływająna
powierzchnię: ludzie niespodziewanie odkrywająpotrzebę„obstawania przy swoim” lub
„dojścia do głosu” czy też„zwrócenia uwagi władz”. Można stłumićlub poskromićpotrzeby,
ale nie można sprawić, by przestały istnieć. 3. Zarówno potrzeby, jak i interesy mogąbyć
materialne lub niematerialne. Należy miećto szczególnie na uwadze, gdy w gręwchodzą
różnice pomiędzy systemami wartości reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty
dotyczące ochrony środowiska sąciekawym przykładem konfliktów wartości. Dopóki
kwestie ekologiczne nie pojawiły sięw latach sześćdziesiątych na arenie, troska o ochronę
przyrody była traktowana jako hobby. Wraz ze wzrostem świadomości oraz ochotniczym
działaniem na rzecz takich organizacji jak Greenpeace ochrona środowiska zyskała rangę
potrzeby. Przepaśćpomiędzy światem przemysłu a ekologami wynika po części z różnicy
pomiędzy rozumieniem ochrony środowiska jako interesu, który można pogodzićz innymi
interesami, i jako pierwszej potrzeby, która nie podlega dyskusji. Czyli jeśli pragniesz
osiągnąćcel, sensownym posunięciem jest pomóc swojemu rozmówcy, aby osiągnąłto, czego
on pragnie, i kierowaćsiętym przesłaniem od samego początku.
WYBÓR STRATEGII
Nie wszystkie negocjacje mogąsięzakończyćsukcesem. Niekiedy trzeba wybraćjednąz
kilku strategii, a nie każda doprowadzi do zadowalającego dla obu stron rozwiązania.
Poniższy wykres przedstawia pięćstrategii negocjacyjnych*. Każda z nich jest pożyteczna, a
kolejne akapity dowodzą ich skuteczności w poszczególnych sytuacjach. Żadna z
wymienionych pięciu strategii nie jest ani dobra, ani zła, czy lepsza lub gorsza od innych.
Pro-
* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negocjacjach, nie znam jednak nazwiska
jego pomysłodawcy. Składam mu ogromne podziękowania.
Problem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych okolicznościach.
Współzawodnictwo
Współzawodnictwo może staćsiękonfrontacyjne i agresywne: oznacza, że dążysz do
własnych celów bez względu na interesy rozmówcy. Nie zawahasz sięprzed użyciem
żadnego z dostępnych ci środków: wpływów, pieniędzy, charyzmy, inteligencji, żeby tylko
wybronići przeforsowaćswoje stanowisko. Współzawodnictwo jest stosowne:
kiedy musisz siębronićprzed bezlitosnymi jednostkami,
gdy wiesz, że racja leży po twojej stronie i możesz to udowodnić,
gdy nie istnieje możliwośćkompromisu.
Kompromis
Negocjacje prawie zawsze wiążąsięz kompromisem: sęk w tym, czy jesteśdo niego
zmuszony poprzez współzawodnictwo i konfrontację, czy teżosiągasz go w wyniku
bardziej ugodowego nastawienia. Kompromis jest na ogółrealistyczny i może przynieść
zadowolenie obu stronom. Może teżbyćmniej korzystny. Kompromis jest stosowny:
gdy twój cel jest istotny, lecz równie ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z
druga stroną,
gdy obie strony dysponująjednakowymi środkami i reprezentująwykluczające się
cele,
gdy potrzeba czasu na ugodę(wszyscy musząprzyjąćdo wiadomości, że kompromis
jest czasowy),
gdy z uwagi na ograniczenia czasowe należy przyjąćdogodne rozwiązania,
gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynosząspodziewanych rezultatów.
Współpraca
Współpraca jest zarówno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie strony
wypracowująkonsensus. Współpraca jest stosowna:
jeśli trzeba znaleźćnajlepsze rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron sązbyt
ważne, by pójśćna kompromis,
gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangażowania, dlatego musi się
staćudziałem wszystkich,
w wypadku złożonej lub delikatnej sytuacji wymagającej zmiany dotychczasowych
stosunków oraz porozumienia w sprawie rozważanych kwestii,
gdy osiągnięcie naprawdę dobrego porozumienia wymaga długotrwałego
zaangażowania obu stron.
Stępienie
Stępienie stanowi przeciwieństwo współzawodnictwa: jesteśmy skłonni do współpracy,
ale nie postępujemy asertywnie. Oznacza poświęcenie własnych interesów w celu
usatysfakcjonowania drugiej strony. Stępienie jest stosowne:
gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub
wielkoduszność,
kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niżdla ciebie i masz
okazjęwykonaćwspaniałomyślny gest w celu poprawienia waszych stosunków,
kiedy i tak masz w perspektywie porażkęi dalsze obstawanie przy swoim może
negatywnie wpłynąćna pozostałe interesy,
kiedy odkryjesz, że nie masz racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócąuwagęod
zakłopotania.
Unik
Unik nie jest ani asertywny, ani ugodowy: nie dążysz do realizacji własnych interesów
ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:
gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są
istotniejsze,
kiedy i tak nie ma szans na poprawęsytuacji,
gdy koszt negocjacji przewyższa możliwe korzyści,
gdy należy złagodzićnapięcie i sprawić, by ludzie zyskali szersząperspektywę,
gdy spór toczy sięnie w porę- nikt nie jest gotowy do negocjacji.
ROBIENIE W MIARĘBEZBOLESNYCH POSTĘPÓW
Istniejądrobiazgi, które można wziąćpod uwagę, aby ułatwićwiele negocjacji. Żaden
nie posłuży do rozwiązania sporu, ale razem mogąwpłynąćna poprawęatmosfery i zaważyć
na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktów z drugąstroną.
Osiągnięcie porozumienia będzie
TRUDNIEJSZE, jeśli:
- zaczniesz od swojego rozwiązania i
będziesz przy nim obstawałjako jedynym
możliwym,
- będziesz mówić„ja”,
- będziesz mówić ale”,
- postawisz kontrowersyjne żądania i
zlekceważysz interesy innych,
- zaczniesz mówić ludziom, czego chcesz,
- ustalisz terminy,
- skupisz się jedynie na najbliższej
przyszłości, - zlekceważysz istniejące relacje,
- pobieżnie potraktujesz kwestięsporu, -
winęza wszystko zrzucisz na drugąstronę,
- zawęzisz korzystne opcje porozumienia,
- skupisz sięna różnicach i spolaryzujesz
Osiągnięcie porozumienia będzie
ŁATWIEJSZE, jeśli:
- zaczniesz od przedstawienia
problemu,
- będziesz zadawałpytania, stosując
zaimek „my”,
- będziesz mówić„i”, - wyjaśnisz, co chcesz
osiągnąć i dlaczego,
- zapytasz ludzi o ich oczekiwania,
- zbadasz ograniczenia czasowe
swoje i innych,
- skupisz sięzarówno na bliższej, jak i
dalszej przyszłości,
- weźmiesz pod uwagęistniejące relacje,
- gruntownie przeanalizujesz kwestięsporu,
- obiektywnie podzielisz odpowiedzialność,
- poszerzysz opcje porozumienia i nie
stanowiska,
- podkreślisz własne oczekiwania, a
oczekiwania innych zepchniesz na drugi plan, -
zataisz istotne informacje.
ustaniesz w poszukiwaniu nowych,
- znajdziesz punkty wspólne,
- podkreślisz, że oczekiwania
wszystkich sąjednakowo ważne,
- dasz szansę, by mogli ci pomóc.
OSIĄGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON
Ostatnie przeszkody usunięto, porozumienie jużblisko - zbyt wiele osób jest skłonnych
myśleć, że to jużkoniec negocjacji. Właśnie że nie. W gruncie rzeczy - jeśli porozumienie w
ogóle jest skomplikowane - dopiero teraz zaczynająsięproblemy, gdyżludzie często
zapominają, że do tanga trzeba dwojga: nie można wprowadzićporozumienia w życie dopóty,
dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystąpisz do negocjacji, miej na
uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriów, które porozumienie musi spełniać, jeśli
chcemy utrzymaćje w mocy. Dobre porozumienie:
jest lepsze niżto, co ty i druga strona moglibyście osiągnąćbez negocjacji,
odpowiada waszym potrzebom i interesom,
po rozważeniu możliwych opcji okazuje sięnajlepsząz nich,
zyskuje aprobatęobu stron,
jest źródłem korzyści,
pociąga za sobąrealne, praktyczne i stałe zobowiązania,
w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjście z sytuacji,
buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycjęna poczet harmonijności przyszłych
stosunków,
usprawnia komunikacjęi zrozumienie, dzięki czemu ułatwia kolejne negocjacje. Jeśli
negocjowaliście jak należy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć
wam żadnych trudności: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiająsięprzeszkody, a
w negocjatorach budzi sięinstynkt przekupnia, który za wszelkącenęusiłuje cośwytargować.
Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeśli porozumienie nie zostało zatwierdzone
podpisem. Jak mawiałjeden z moich przełożonych: „Bogu ufaj na słowo, ludziom - na
podpis”.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Trudno samemu ćwiczyćsztukęnegocjacji, chociażpewnie można negocjowaćz sobąw
kwestii przekopania ogródka czy wyjścia do pubu. Wystarczy jednak, że po prostu staniesz
siębardziej świadomy tego, kiedy negocjujesz - pora kładzenia dzieci do łóżek, wieczory
spędzane poza domem - i skorzystasz z poniższej listy w celu sprawdzenia, czy w pełni
wykorzystałeś nadarzającą się okazję do osiągnięcia porozumienia oraz poprawienia
stosunków z drugąstroną.
Podsumowanie
Zamiast zwykłego podsumowania przedstawiam listę, która przyda ci siępodczas
wszelkich negocjacji:
INTERESY: Czego chcę? Czego oni chcą?
OBAWY: Czego chcę/chcąuniknąć?
WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bądź
abstrakcyjne?
NIEPEWNOŚĆ: Co tkwi u jej podstaw? Jak możemy jąwyeliminować?
OPCJE: Jak możemy wypracowaćwyjście z sytuacji korzystne dla obu stron?
KOMUNIKACJA: Jak możemy poprawićkomunikacjęi wzajemne zrozumienie?
ZWIĄZEK: Jak wytworzyćwzajemne zaufanie?
RZECZYWISTOŚĆ: Jakie propozycje sąrealne? Czy przyniosąpożądany skutek dla
obu stron?
ZAANGAŻOWANIE: JAK OKAZAĆDRUGIEJ STRONIE ZAANGAŻOWANIE
W PROCES NAWIĄZYWANIA TRWAŁEGO POROZUMIENIA?
VII
SKŁADANIE PROPOZYCJI
Istnieje tylko jedna rzecz silniejsza od wszystkich armii świata: idea, której czas właśnie
nastąpił.
Wiktor Hugo
WSTĘP
Nie mam na myśli zgięcia kolan przed ukochanąi uraczenia jej okolicznościowąmówką,
choćw gruncie rzeczy wiele z tego, co znajdziecie w tym rozdziale, przyda sięzarówno
podczas oświadczyn, jak i składania innego typu propozycji. Przecieżrobimy to nieustannie,
począwszy od zdawkowego: „Może byśtak zmyłnaczynia, podczas gdy ja wyjdęz psem”, a
skończywszy na oficjalnym: „Proponujemy zwołanie zgromadzenia politycznego, podczas
którego wszystkie kręgi społeczne będą reprezentowane przez delegatów”. Niektóre
propozycje przynosząlepszy skutek. Czym różni sięudana i nieudana propozycja? W
poprzednim rozdziale skupiliśmy się na sztuce negocjacji. Gdybyśmy poświęcili się
wyłącznie omawianiu jej mechanizmów, podkreśliłbym, że pewna faza negocjacji polega na
składaniu propozycji. Sposób, w jaki jąsformułujesz, często decyduje o sukcesie lub
niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada obowiązuje w wypadku każdej propozycji. Tak jak
trudno liczyćna sukces, gdy oświadczyny następująnie w porę(na przykład tużpo tym, jak
zostałeśzłapany in flagranti z przyjaciółkądziewczyny) lub sąniezręcznie sformułowane
(„Stella... to jest, chciałem powiedziećSally, czy...”), tak rokowania sąlepsze, jeśli złożona
przez ciebie propozycja spełnia kilka podstawowych warunków*.
SKŁADANIE PROPOZYCJI
Sztuka składania propozycji polega na nakłonieniu rozmówcy, aby powiedział„tak”.
Propozycja składa sięz dwóch części:
z tego, co proponujesz, oraz
jak to robisz.
Składanie propozycji odrobinęprzypomina skok ze spadochronem. Gdy znajdziesz się
poza samolotem, nie możesz do niego wrócić. Tak samo gdy złożysz propozycję, trudno
będzie jąwycofać. Zawsze przychodzi mi na myśl jedna ze starych książek o lekarzu, której
bohater, zatwardziały kawaler, w upojeniu alkoholowym oświadcza sięjednej z pielęgniarek i
rano budzi sięprzerażony tym, co zrobił. Jego przyjaciel widzi tylko jedno wyjście z sytuacji:
oświadczyćsięwszystkim pielęgniarkom w szpitalu. Tak samo jak nie skacze sięz samolotu
bez dobrze złożonego spadochronu i sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie składa sięnie
przemyślanych propozycji. Przygotowanie zależy oczywiście od natury propozycji, istnieją
jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze należy wziąćpod uwagę.
Przygotowanie propozycji
Przemyślana propozycja powinna miećszansęna przyjęcie, a przynajmniej nie grozić
twoim stosunkom z rozmówcąw razie ewentualnego jej odrzucenia.
Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sobąmostów, zakładając, że gdy
okażesz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami i problemami drugiej strony oraz
inteligencję, prawdopodobnie zechce ona cięwysłuchaćpo raz drugi. Wprawdzie propozycja
z góry skazana na odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (choćistniejąlepsze sposoby
na uzyskanie takiego samego efektu), na ogółskładamy te, na które chcemy uzyskaćzgodę.
Może sięzłożyć, że potrzebujemy zwykłego „tak”, jeśli jednak zależy nam na szczegółowej
odpowiedzi lub takiej z którąwiąże sięokreślony warunek (na przykład czas):
Określ, jakądecyzję, jakąma podjąćtwój rozmówca.
Większośćludzi nie jest w stanie czytaćw twoich myślach, jeżeli więc nie chodzi ci o
natychmiastowe podjęcie decyzji lub chcesz, by była uwarunkowana jeszcze innym
czynnikiem, musisz jasno daćto do zrozumienia. Na przykład: „Oto moja sugestia i
chciałbym, abyśjąprzemyślałi w przyszłym tygodniu powiadomiłmnie o swojej decyzji, jak
jużskontaktujesz siędziałem kadr. Chcęwiedzieć, czy podejmiesz siętej pracy, kiedy byłbyś
skłonny to zrobićoraz jakąwyznaczasz stawkę”. Jeśli tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie
propozycji, która w innym wypadku byłaby do przyjęcia.
Sprecyzowanie decyzji pomoże ci równieżw przygotowaniu propozycji, która jest do
przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców.
Innymi słowy, nie wystarczy miećna uwadze tylko osoby, która stoi przed koniecznością
ustosunkowania siędo twojej propozycji. Należy równieżpomyślećo ludziach, których rady
może zasięgnąćlub których będzie musiała przekonaćdo słuszności twojej sugestii. Jeżeli ich
wykluczysz, ryzykujesz porażkę. O przyjęciu lub odrzuceniu propozycji decyduje niekiedy
drobna korekta. Na przykład: „Proponuję, abyśmy przyjęli ten kontrakt”, wywoła u
współpracownika pożądanąreakcję, podczas gdy: „Proponuję, abyśprzyjąłten kontrakt”,
mogłoby zostaćodebrane jako: „Zróbmy to pod warunkiem,że t y odwalisz całąrobotę”.
Formułowanie propozycji
Rozważsformułowanie propozycji i przećwicz jej składanie na sobie lub na koledze, nim
wypowiesz jąserio. Rezygnacja z niezręcznego wyrazu może decydowaćo przyjęciu
propozycji lub bezwarunkowym jej odrzuceniu. Warto zapamiętaćkilka elementarnych zasad:
Nadaj propozycji twierdzący ton: sformułuj jąpod kątem tego, co chcesz, a nie tego,
czego nie chcesz. Wyda ci sięto oczywiste, zdziwiłbyśsięjednak, jak często słyszęzdania
typu: „Sugeruję, że powinniśmy siętrzymaćz dala od kina, bo na pewno będzie tłok”.
Twierdzenie, że w kinie będzie tłok, jest do przyjęcia w rozmowie na temat planowanych
zajęć, nie pomaga jednak w podjęciu decyzji, kiedy ludzie nastawieni sąna pozytywne
sugestie.
Zbuduj swoją propozycjęz elementów składowych, które w razie czego można
negocjowaćbądźdopasowaćdo potrzeb innych. Dopiero po długotrwałych negocjacjach
możesz przedstawićkomuśpropozycjętypu „bierz lub nie” (i tylko wtedy, gdy kwestia „czy
weźmie” nie jest dla ciebie najistotniejsza). Otwarte propozycje sądla drugiej strony bodźcem
do słuchania - oznaczają, że jesteśelastyczny i skłonny do rezygnacji z kwestii, które nie mają
dla ciebie większego znaczenia. Jeżeli uparcie obstajesz przy wszystkich punktach propozycji
bądźstanowiąone nierozerwalnącałość, istnieje niebezpieczeństwo, że sam zapędzisz sięw
kozi róg. Fachowy negocjator będzie cięwówczas miałjak na dłoni.
Sformułuj propozycjętak, jak gdybyśmiałdoskonały pomysłi zapraszałdrugąstronędo
wspólnych rozważań.
Postaraj sięo przekonujące przedstawienie zalet twojej propozycji, aby nie wyglądało na
to, że usiłujesz przeforsowaćprojekt, na którym skorzystasz jedynie ty. Sprzedanie propozycji
przy akcentowaniu jej zalet uwalnia od zarzutu, że mówisz drugiej stronie, co ma robić.
Określenie „sprzedanie” jest tu jak najbardziej na miejscu, ponieważna tym właśnie polega
istota dobrej propozycji - powinna byćtak dobrze przygotowana, przemyślana i podana, aby
sięsama sprzedała.
ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE
Rozważanie propozycji może byćrównie stresujące jak jej składanie. Oto pada jak grom
z jasnego nieba i to na dodatek z ust osoby, która nie zapoznawszy sięz zamieszczonymi tu
bezcennymi radami, wyprodukowała tylko jej karykaturę. Częśćpropozycji brzmi kusząco,
część- idiotycznie, tymczasem rozmówca domaga sięnatychmiastowej odpowiedzi, teraz,
zaraz, bez chwili wahania. Co robisz?
Spróbuj pozytywnie odnieśćsiędo każdej propozycji. Nawet do tej, która jest bez sensu i
stanowi obrazędla rozumu? Sądzę, że tak, gdyżjeśli ktośjąskłada, prowadzisz z nim dialog i
możesz jązmodyfikować. Zawsze możesz zadaćsobie druzgoczące pytanie typu: „Jakim
cudem on nie rozumie mojego punktu widzenia? Może nie wyraziłem sięjasno?” I zamiast z
góry kogośprzekreślać, skorzystaj z okazji, aby wyłuszczyćprzyczyny odmowy. Jeżeli nie da
siętego przeprowadzićw miarębezboleśnie, zamiast zdecydowanej odmowy powiedz cośw
rodzaju: „Ciekawe. Czy mógłbyśto nieco rozwinąć?” Może dzięki temu wpadniesz na
rozwiązanie, które umożliwi wam obu wyciągnięcie korzyści.
Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet jeśli jest atrakcyjna: skoro jest pierwsza,
oznacza to, że druga strona ma ci więcej do zaoferowania. Ludzie nigdy za pierwszym razem
nie dająwszystkiego, co mogą- warto poczekaćna to, co chowająw zanadrzu.
Jeżeli musisz odrzucićpropozycję, wyjaśnij dlaczego, sugerując, by osoba jąskładająca
postawiła się
na twoim miejscu. W jaki sposób z wdziękiem odrzucićpropozycję? Po prostu dając
drugiej stronie do zrozumienia, że na twoim miejscu uczyniłaby to samo. Nie poprzestań
jednak na tym, jeśli chcesz, by kiedykolwiek jeszcze cości zaproponowała.
Kiedy odrzucasz propozycję, zaznacz, co należałoby w niej zmienić, aby była do
przyjęcia. Tak samo jąknie należy przyjmowaćpierwszej propozycji, podobnie nie wolno z
miejsca jej odrzucać, gdyżłatwo zaprzepaścićto, co w niej korzystne.
Odpowiedz na propozycjęw sposób dający do zrozumienia, że dopuszczasz dialog i
ugoda jest jedynie kwestiąustalenia odpowiedniej formuły. Jeżeli druga strona składa
propozycję, może to znaczyć, że bardziej potrzebuje ciebie niżty jej. Niewykluczone, że
wyjdzie ci to na dobre, pamiętaj jednak, że zależnośćrodzi opór.
PRZESZKODY l JAK JE POKONAĆ
Składasz komuśpropozycję. Robisz to jak należy - czyli jest ona rozsądna i do przyjęcia.
Dziwnym trafem jednak nie udaje ci sięusłyszećmagicznego „tak”. Oto kilka przyczyn
formalnych, czyli wynikających z tego, jak została ona przedstawiona niżczego dotyczy.
Różnice kulturowe oraz system wartości. Mogło sięzdarzyć, że przeoczyłeśdzielące was
ukryte różnice. Czy masz do czynienia z kobietą, której nie podoba się, że to mężczyzna
składa jej propozycję? Albo odwrotnie? Zastanów sięnad możliwymi różnicami.
Bariery emocjonalne. Byćmoże przeszkodąjest jakaśzaszłość. Wykorzystaj sprzyjający
moment („Dobrze, zostawmy to na chwilę...”) i zapytaj: „Co powstrzymuje cię od
zaaprobowania mojej sugestii?”
Pozorny brak elastyczności. Poprośdrugąstronęo sprecyzowanie jej potrzeb i interesów.
Zapytaj, w którym momencie działałeśwbrew nim, lub
obiektywnie przedstaw sytuacjęi poprośo sugestie. Pewien pożytek może teżprzynieść
prośba o wskazanie dążeńdrugiej osoby oraz wpływu, jaki miałoby na nie odrzucenie twojej
propozycji.
Konflikt osobowości. Mógłbyśspróbowaćzaproponowaćsposób rozwiązania problemu.
Innąmożliwościąjest spotkanie na gruncie neutralnym i wspólne ustalenie, na czym polega
kłopot.
Kwestie nie do przebycia. Czasami ludzie nie sąw stanie pozytywnie sięustosunkować
do propozycji, ponieważcała kwestia budzi w nich wewnętrzny opór: nie chcąponosić
odpowiedzialności za podjęcie tak istotnej decyzji. W takim razie sprawdź, czy mógłbyś
ograniczyćpropozycję, dzięki czemu stałaby sięłatwiejsza do zaakceptowania.
Nadmierna niepewność. Podejmowanie decyzji zakłada istnienie informacji, na których
mamy oprzećnasz wybór. Zdarza się, że tych informacji brakuje albo druga strona wstydzi
sięprzyznać, że niepewnośćuniemożliwia jej podjęcie decyzji. Możecie wspólnie temu
zaradzić, szukając potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady.
Nierealne oczekiwania. Innączęstąprzyczynąodrzucenia propozycji jest to, że nie
spełnia ona oczekiwańdrugiej strony. W tym wypadku sytuacja może byćdla niej równie
krępująca jak w poprzednim. Jeżeli podejrzewasz, że o to chodzi, spróbuj wybadać, na czym
polegały oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopieńich realności. Mogło sięzdarzyć, że
twój rozmówca ma nierealne oczekiwania i stąd jego niechęćdo kompromisu. Jedynym
sposobem rozwiązania tego problemu jest wspólne określenie jego priorytetów i nadzieja, że
twoja bardziej realistyczna propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekście.
Utrata rozpędu. Jeżeli dialog zdaje siętracićrozpęd, spróbuj zestawićpropozycje, które
jużzostały przyjęte, i rozważyćograniczenia.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Czy wobec tego składanie propozycji to coświęcej niżzdawałoby sięna pierwszy rzut
oka?
Ćwiczenie
Osoba A opisuje sytuację, w której osoba B musiałaby
złożyćpropozycję. Na przykład:
nastolatek chce pożyczyćsamochód,
to twój miesiąc miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma pojedynczymi łóżkami
zamiast jednym podwójnym,
twój sąsiad ma zamiar wybudowaćwysokie na dziesięćstóp ogrodzenie,
twój partner woli pracęna półetatu, a nie cały etat. Osoba B składa propozycjęw celu
wyeliminowania wszelkich różnic. Po każdej propozycji zdecydujcie:
jakie byłyby szansęna jej przyjęcie,
jak można jąpoprawić, by je zwiększyć. Następnie zamieńcie sięrolami i przećwiczcie
nowąsytuację.
Podsumowanie
Dobre propozycje:
mająszansęna przyjęcie,
manifestują zainteresowanie potrzebami, interesem, problemami oraz zdrowym
rozsądkiem drugiej strony,
określają, jakiej decyzji sięoczekuje,
sądo przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców,
sformułowane sątwierdząco,
zostały tak sformułowane, aby ich części składowe podlegały negocjacji bądź
modyfikacji,
SĄPRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYSŁU; ZAPRASZA
SIĘDRUGĄSTRONĘDO WSPÓLNYCH ROZWAŻAŃ.
VIII
UDZIELANIE RAD
Choroby duszy sąbardziej destrukcyjne niżchoroby ciała.
Cyceron
WSTĘP
Niektórzy twierdzą, że w dzisiejszych czasach nie możemy narzekaćna brak rad.
Widywali doradców spieszących na miejsca wypadków lub wstrząsających zdarzeń, widzieli
ludzi pobierających rekompensaty za traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym słowem,
czują, że zamiast rezerwy pojawia siędemonstrowana słabośćmłodszych pokoleń. „W czasie
wojny obywaliśmy siębez duchowego wsparcia”, mówią, „dlaczego więc robicie tyle hałasu
z tak błahych powodów?”
No właśnie, dlaczego? To dobry punkt wyjścia do rozdziału na temat udzielania rad,
ponieważmożecie sięzastanawiaćnad powodem, dla którego go tu zamieściłem. Udzielanie
rad niewątpliwie należy do zdolności interpersonalnych, można by jednakże pomyśleć, że
temat równie obszerny wymaga omówienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki.
Poruszam ten problem, gdyżuważam, że udzielanie rad to umiejętnośćpodstawowa. Czynię
to równieżdlatego, bo nieraz słyszałem: „Ten i ten przyszedłmi sięwypłakać, a ja naprawdę
nie miałem pojęcia, od czego zacząć”.
Innym powodem jest wzmianka w dzisiejszej gazecie*. Cytuje ona przerażającą
statystykę: w latach 1984-1996 liczba samobójstw wśród chłopców i młodych mężczyzn w
wieku od trzynastu do dwudziestu czterech lat wzrosła o siedemdziesiąt procent. Każdego
roku dziewiętnaście tysięcy osób usiłuje siętargnąćna swoje życie. Co roku szpitale notują
czterdzieści cztery tysiące wypadków samookaleczeńwśród osób poniżej dwudziestego
piątego roku życia. W ostatnich trzydziestu latach wskaźnik depresji u dzieci i młodych
dorosłych wzrósł, pomimo że wskaźnik ogólny depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami
tego tocząsięgorące dyskusje: wydaje się, że w dużej mierze odpowiedzialnośćza tęsytuację
ponosi rozkład rodziny oraz ogólne napięcie charakterystyczne dla współczesnego życia.
Myślę, że to wystarczający powód, dla którego każdy dorosły powinien choćw pewnym
stopniu opanowaćsztukęudzielania rad. Powinniśmy umiećnieśćemocjonalnąpierwszą
pomoc tak samo jak znaćtajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrów na
skaleczenia.
Celem tego rozdziału jest uświadomienie wam, w którym momencie zacząć, lecz z
pewnością nie, kiedy przestać. Po zapoznaniu się z jego treścią nie staniecie się
profesjonalnym doradcą. Może jednak nauczycie sięstwierdzać, kiedy potrzebna jest pomoc
specjalisty, a nie przyjaciela. Albo na odwrót, kiedy potrzebne jest silne ramię, na którym
można sięwesprzeć.
CZYM JEST UDZIELANIE RAD
Zacznijmy od wyjaśnienia, że udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji, począwszy od
wysłuchania kogoś, kto chcęsięwyżalić, a na kilku latach spędzonych pod opieką
wykwalifikowanego terapeuty skończywszy. Mam na myśli pierwsząsytuację, gdy w domu
lub pracy ma siędo czynienia z kolegąlub przyjacielem w potrzebie i trzeba sięwykazać
wrażliwością i rozsądkiem do czasu, gdy albo kryzys zostanie zażegnany, albo też
podopieczny trafi pod opiekęspecjalisty.
Tak więc nie proponujęterapii grupowej w przerwie na kawęani Jungowskiej analizy
snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny
wynikaćze zrozumienia wymagańdrugiej osoby. Oto warunki, które - moim zdaniem -
tkwiąu podstaw udzielania rad:
Związek: Udzielanie rad wymaga związku różniącego sięod związków budowanych na
co dzień. Musi sięopieraćna cieple i szczerej trosce.
Zdolności: Udzielanie nawet najmniej skomplikowanych rad zależy od takich
umiejętności, jak słuchanie oraz empatyczny stosunek do innych.
Pomoc samemu sobie: Udzielanie rad często bywa rozumiane jako mówienie ludziom,
co mająrobić. W gruncie rzeczy polega na pomaganiu im w dokonywaniu samodzielnych
wyborów - zadaniem doradcy jest pomoc w przyjęciu postawy, która to umożliwia.
Równość: Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebującej rady jako gorszej.
Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie obustronnego szacunku i potwierdzenia
jednakowej wartości obu stron.
Cel: Sposób udzielania rad będący przedmiotem naszego zainteresowania musi miećcel,
kierunek. Trzeba wiedzieć, czemu właściwie służy. Musi istnieć różnica pomiędzy
udzielaniem rad a pogawędką, ale nie twierdzę, że ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego
pożytku niżsame rady.
CEL UDZIELANIA RAD
W jakich okolicznościach mógłbyś, jako przyjaciel lub współpracownik, przyjąćwobec
kogośrolędoradcy?
Rozwiązywanie problemów
Ludzie wielokrotnie zwrócąsiędo ciebie o pomoc
z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zadanie będzie polegało na ustaleniu
rzeczywistej jego natury. Na przykład ktośmartwi sięz powodu nadmiaru pracy. Jeśli
wnikniesz w tękwestię, odkryjesz, że prawdziwa przyczyna jego kłopotów tkwi w zbyt
częstym zaglądaniu do kieliszka i niepowodzeniach małżeńskich. Przepracowanie to zasłona
dymna, która daje powód - lub, jak wolisz, wymówkę- aby szukaćpomocy.
Podejmowanie decyzji
Przychodzi do ciebie przyjaciel, który otrzymałdwie oferty pracy i wybór każdej z nich
byłby zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim zadaniem jest pomoc w podjęciu jakiejś
decyzji: ocena ofert, zwrócenie uwagi na życie i plany zawodowe przyjaciela.
Leczenie emocjonalne
Osoby emocjonalnie zranione często tłumiąrzeczywisty wymiar urazu. Na przykład
niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i fizycznego znęcania sięnad
dziećmi, ale teraz więcej osób czuje sięna siłach, by mówićo własnych doświadczeniach.
Jeśli ktośprzychodzi do ciebie, aby porozmawiaćo ranach z dzieciństwa i jest przy tym
głęboko poruszony, okażmu miłośćoraz wsparcie i przekonaj, by zasięgnąłpomocy
specjalisty.
Sytuacje kryzysowe
Pewnego ranka przychodzi do ciebie współpracownica i mówi, że jej syn bierze
narkotyki, mążuciekłz barmanką, samochód przestałbyćjej własnościąz powodu zaległości
w spłatach rat, kot zginąłpod kołami pojazdu, a pralka zalała dom. Opanowanie sytuacji
kryzysowych polega na niesieniu pomocy ludziom, których zaradnośćwyczerpała sięz
powodu natłoku problemów. Oprócz okazania przyjaźni oraz wsparcia możesz również
spróbowaćpomóc im zmierzyćsięz każdym kłopotem z osobna. Odkryjesz, że nie wszystkie
ich problemy zrodziły siętego ranka. Ale potrzebująod ciebie solidnego oparcia. Przekonasz
się, że telefon do hydraulika lub informacja na temat antynarkotykowego telefonu zaufania
bywająbardzo cenne.
Wsparcie ogólne
Twoja propozycja pomocy nie musi byćspowodowane kryzysem. Owa idea przyświeca
programom pomocy pracownikom, prowadzonym przez niektórych mądrych pracodawców.
Mimo iżstanowiąone stosunkowo nowe zjawisko, istniejądowody na to, że pomagają
zredukowaćabsencjęi ograniczyćzmiany kadrowe. Oferowana jest anonimowa pomoc w
takich problemach, jak alkoholizm, spięcia małżeńskie, stres itd.
Szkolenie i kształcenie
Nie każde udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykładowca, stwierdziłem, że
udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw. Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i
pomaganiu im w odkryciu oraz wyeliminowaniu barier ich rozwoju. Dobre szkolenie często
uzmysławia ludziom uczucia, których wcześniej nie byli świadomi. Dlatego zwracająsiędo
osoby, która pobudziła ich do myślenia lub działania. Kształcenie opiera sięna podobnych
zasadach. Prowadzi do nawiązania znajomości między osobąstarsząi młodszą. Starsza
przekazuje młodszej bogactwo swojego doświadczenia i trzyma jąza rękę, gdy ta pnie siępo
szczeblach drabiny.
DORADZTWO SKUTECZNE
Według mnie, warto byćświadomym dylematów, jakie niesie rola doradcy. Pamiętaj, że
może to spowodowaćzmianętwoich relacji z drugąosobą. Przyjaciel lub współpracownik,
który odsłania przed tobąswoje słabości, szuka czegośwykraczającego poza normę
codziennych relacji. Ani on, ani ty możecie nie wiedzieć, czym jest owo „coś”, ale w
nieunikniony sposób wpływa to na wasze stosunki.
Przyjrzyjmy sięwyborom, przed którymi oboje stoicie:
Ty: Przyjaciel/ współpracownik/ druga
osoba:
Czy mogęci pomóc?
Czy powinienem pomagać?
Co mam powiedzieć?
Jak daleko mogęsięposunąć?
Czy poradzęsobie z tym?
Czy chcęzrobićto ponownie?
Czy może mi pomóc?
Czy to odpowiednia osoba do zwierzeń?
Co chciałbym usłyszeć?
Ile pragnęodsłonić?
Jaki ciężar mogęna niego zrzucić?
Czy mu ufam?
Oto przemyślenia i pytania, które przypuszczalnie będązaprzątaćgłowy obu stron.
Pociągająróżne sobąuczucia: „Wcale nie mam ochoty sięw to pakować” czy „Pomocy! Co
ja wyprawiam, opowiadając mu rzeczy, których nigdy nikomu nie zdradziłem!” Tego rodzaju
myślom można zapobiec dzięki radości - jeśli ci ona towarzyszy - wynikającej z bycia czyimś
powiernikiem. Jedynym problemem w owym dążeniu do skuteczności jest niebezpieczeństwo
utraty spontaniczności, która nadaje wszelkim relacjom ciepło - tak samo jak świadome
doskonalenie umiejętności słuchania może stworzyćpozory braku naturalności.
Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie takągroźbę, że może
wzbudzić w tobie nadmierną pewność siebie. Czy bardziej niebezpieczne jest
niezaoferowanie niczego, czy wręcz przeciwnie? Skłaniałbym sięku drugiej możliwości i
mam nadzieję, że weźmiecie pod uwagę, iżżaden schemat nie zastąpi gruntownego treningu.
Poniższy schemat ułożyłem na podstawie opisu zawartego w znakomitej książce
Richarda Nelsona-Jonesa Practical Counselling and Helping Skills*. Polecam jąwszystkim
zainteresowanym, ponieważuczuli was na złożonośćprocesu udzielania rad oraz jest to
jedyna znana mi pozycja dotycząca tej dośćpoważnej dziedziny okraszona licznymi
anegdotami. Nelson-Jones proponuje następujący schemat:
Określ i ustal problem(y)
Przemyśl plan działania
Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania
Interweniuj
Wycofaj się
Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chcępowielaćjego
modelu. Oto pięćetapów oraz ich opis. Dla większej jasności używam słowa „klient” na
określenie osoby, której pomagasz.
Etap 1: Określ i ustal problem(y)
Musisz zacząćod nawiązania sojuszu z klientem: daj mu do zrozumienia, że jesteśpo
jego stronie. Nie znaczy to, że masz sięgodzićz każdym podejmowanym przez niego
działaniem. Poparcie niewłaściwego zachowania lub ciche przyzwolenie na oszustwo lub
nieuczciwośćnikomu nie pomagają- tym bardziej jemu. Jeżeli pragniesz jednak wywrzećna
niego wpływ, musi wiedzieć, że masz na uwadze jego dobro. Gdy nastąpi zawarcie sojuszu,
możesz przejśćdo określania problemu nurtującego klienta. Dzięki słuchaniu, zadawaniu
pytańi empatii zaczniesz pomagaćmu wynajdywaćlogikęw chaosie i uporządkujesz jego
sytuację. Niekiedy jest to najbardziej użyteczna rzecz, na jakąmoże sięzdobyćpowiernik.
Etap 2: Przemyśl plan działania
Przemyślenie planu działania oznacza dokładną analizę szczegółów. Odkrycie na
przykład, kto w istocie ponosi odpowiedzialnośćza stan rzeczy, jakim torem powinny się
potoczyćsprawy, jakimi umiejętnościami powinien dysponowaćklient w celu rozwiązania
poszczególnych kwestii.
Jest to równieżetap, podczas którego klient w obliczu rysującej sięprzed nim nadziei na
wyjście z dołka może ujrzećswoje położenie w innym świetle. Mimo że nie ustalono jeszcze
żadnych rozwiązań, klient może ocenićsytuacjęz nowej perspektywy i opracowaćadekwatną
do niej strategię. Twoim zadaniem jest zachęcenie go do tego procesu i praca mająca na celu
odkrycie jego siły do dalszego działania.
Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania
Na tym etapie możecie rozpocząćwspólne określenie ewentualnych rezultatów
niniejszego procesu. Jednąz rzeczy, których nie nauczono mnie podczas pierwszego kursu
doradztwa, było to, że trudno dokądkolwiek dotrzeć, nie znając celu swojej wędrówki.
Pomaganie klientowi w określaniu jego zamierzeńnadaje kierunek waszym działaniom oraz
daje ci pewne pojęcie o tym, jakąw tym wszystkim odgrywasz rolę. Czyli jeśli celem klienta
jest szczęście, zapytaj, co to dla niego znaczy: „Skąd będziesz wiedział, że jesteś
szczęśliwy?” Może to byćdogodny punkt wyjścia. Jeżeli jego definicjąszczęścia będzie
ogromny jacht, cóż, przynajmniej będziesz wiedział, na czym stoisz. Czas równieżpoznać
oczekiwania klienta względem ciebie. Jeśli jesteś po prostu przyjacielem lub
współpracownikiem, pora to zaznaczyć. Nakreśl granice tego, co jesteśw stanie zrobić, wskaż
ewentualne ograniczenia czasowe. Jeżeli tego nie zrobisz, istnieje prawdopodobieństwo
późniejszych problemów na tym tle: „Kiedy zwróciłem siędo ciebie o pomoc, znudziłeśsięi
stwierdziłeś, że nie dasz rady”.
Etap 4: Interweniuj
Teraz możesz przystąpićdo stawiania konstrukcji. Możesz sięskupićna określonych
dziedzinach: na przykład wskazaniu, kiedy klient wysyła negatywne sygnały, i wyznaczeniu
mu „zadania domowego”: „Za każdym razem, gdy uważasz, że nie jesteśw stanie czegoś
zrobić, masz to zapisać, zastanowićsięi powiedziećsobie, w jaki sposób to wykonasz.
Przynieśswoje notatki na nasze następnego spotkanie i wspólnie je omówimy”. Od tego
momentu istnieje niebezpieczeństwo zbłądzenia, ale niniejsze wskazówki przydadząsiętym,
których niepokojąkonsekwencje udzielania rad.
Faza interwencyjna polega równieżna doskonaleniu umiejętności klienta. Wszelkie
działania tego rodzaju muszązmierzaćdo samodzielności: nie możesz zrobićdla tej osoby
więcej niżona sama dla siebie. Do ciebie należy rola stymulatora i przyjaciela, a nie
wiecznego rusztowania.
Etap 5: Wycofaj się
Zanim odejdziesz, przeanalizuj wykonanąprzez siebie pracę: nowe umiejętności i
perspektywy. Spróbuj przewidziećbieg sytuacji i pomóżdrugiej stronie poradzićsobie bez
ciebie. Pożegnanie może byćtrudne, lecz stanowi ponadto miarętego, czy osiągnąłeśswój
cel.
Zajmij sięsobą
To nie przypadek, że wśród osób zajmujących siępomaganiem innym odnotowano
wysoki wskaźnik samobójstw. Niesienie pomocy ludziom to nie przelewki. Trudno dzielićje
na zgrabne etapy. Wydaje się, że robisz postępy, a tu nagle lądujesz w punkcie wyjścia. Nie
sposób równieżzakładać, że uda ci sięzachowaćdystans i ani na chwilęnie wypaśćz roli.
Odciska to piętno zarówno na tobie, jak i twoich relacjach z innymi. Potraktuj powyższe
ostrzeżenia jako kolejny argument, aby nakłonićosoby z poważnymi problemami do
zwrócenia sięo pomoc do specjalisty. Nie bierz na siebie więcej, niżpotrafisz znieść.
DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI
Zapisz sięna profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodnąinstytucję, jak British
Association for Counselling.
Podsumowanie
Pomaganie innym w leczeniu urazów emocjonalnych jest tak niezbędnąumiejętnością,
jak bandażowanie. Jeżeli ktośzwraca siędo ciebie o pomoc:
słuchaj,
bądźzdolny do empatii,
zadawaj pytania mające na celu sprecyzowanie jego dążeń,
zaofiaruj mu przyjaźńi wsparcie,
wspieraj go w drodze do samodzielności,
JEŻELI JEGO PROBLEMY SĄPOWAŻNE, NAMÓW GO NA WIZYTĘU
SPECJALISTY.
IX
KONFRONTACJA
Człowiek najpełniej ujawnia swój charakter, opisując cechy drugiego.
Jean Paul Richter
WSTĘP
W publikacji tej przewija siękwestia osób „trudnych”. Konfrontacja z nimi następuje
wówczas, gdy wszystkie inne sposoby zawiodły lub, kiedy charakter danego człowieka
uniemożliwia stopniowe budowanie związku opartego na wzajemnym zaufaniu i
zrozumieniu. Większośćautorów radzi sobie z tym problemem w ten sposób, że dzieli ludzi
na typy, po czym określa strategiędziałania. Ale typów tych jest przecieżtak wiele, że
zaliczenie danej osoby do określonej kategorii może przysporzyćnam nie lada trudności, w
związku z czym prawdziwy cel naszej czynności wyleci nam z głowy.
Inny popularny sposób nazywa sięmodyfikacjązachowań. Dla mnie przypomina to
marzenia czarnych charakterów z serii o Jamesie Bondzie, którym chodzi po głowie rządzenie
światem. Modyfikacja zachowańoznacza po prostu zmianębodźca, na który wystawiona jest
jednostka, w celu uzyskania pożądanej reakcji. W angielskim oznacza to podarowanie
dziecku lizaka za każdym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy - czyli mieszankę
przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciałbym zaproponowaćcośinnego: w teorii
mniej skomplikowanego, w praktyce - trudniejszego, ale bardziej etycznego i
satysfakcjonującego w razie powodzenia. Kontakt z trudnymi ludźmi - miej przy tym na
uwadze, że i ty jesteśdla innych trudnąosobą- musi wiązaćsięz zachęcaniem ich do zmiany.
I tu pojawiająsięproblemy, ponieważludzie wciążpowtarzająmi, że inni sięnie zmieniają.
Kiwając głowami nad kuflem piwa, oświadczająponuro: „Sęk w tym, że nie sposób zmienić
niczyjego zachowania. Taka jest natura ludzka”. Tracęjużpewnośćco do znaczenia słów
„natura ludzka”. Dla mnie to usprawiedliwienie naszych słabostek. Naturalnie, że można
wpłynąćna zmianęczyjegośzachowania. Dlaczegóżbowiem poświęcalibyśmy tyle czasu i
pieniędzy na edukację, szkolenia, psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania?
I dlaczego półki w księgarniach uginająsiępod ciężarem podręczników radzących, jak można
sięzmienić?
Ludzie mająniezwykłe zdolności przystosowawcze. Wszystkim, którzy myśląteraz:
„Owszem, ale na to trzeba czasu...”, odpowiedziałbym, że przełknęli propagandę
zwolenników tak zwanej terapii, według której jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka
jest w stanie cokolwiek zmienić. By oddaćsprawiedliwośćanalitykom - nawet oni sąskłonni
potwierdzićfakt, że ludzie mogąsięzmieniaćcałkiem szybko, jeśli tylko tego chcą. Jak
inaczej mogliby sięzakochiwaćod pierwszego wejrzenia albo robićcośwbrew sobie, jeżeli
sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniająsiębardzo szybko, pod warunkiem że majądo tego
motywację.
Oto pierwsza częśćtajemnicy kontaktów z ludźmi, których uważasz za trudnych: wynika
ona z określonego wobec nich stosunku. Tak więc pierwsza częśćtego rozdziału dotyczyć
będzie postawy, jakąwarto przyjąćw konfrontacji z takimi osobami.
PRZYJMIJ PRAWIDŁOWĄPOSTAWĘ
Weźsobie do serca poniższe rady:
1. Nie ma ludzi trudnych w dosłownym tego słowa znaczeniu, lecz istniejągranice
naszych możliwości w wypadku kontaktu z pewnymi osobami.
2. Nie ma ludzi irracjonalnych, lecz istniejągranice naszych możliwości i chęci
zrozumienia tych, których sposób myślenia różni sięod naszego. Ludzie zawsze działają
racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej odległy jest on od naszego, tym trudniej nam
zaaprobowaćich rozumowanie.
3. Ludzie zawsze starająsięjak najlepiej potrafią, korzystając z własnych możliwości
(wychowanie, wykształcenie, doświadczenie i tak dalej), oraz w obrębie narzuconej im mapy
świata. Chcąc zmienićich zachowanie, byćmoże będziesz musiałpomóc im rozwinąć
umiejętności lub opracowaćnowąmapęświata.
4. Naszym zasadniczym narzędziem jest nasze zachowanie. Im bardziej jesteśmy
elastyczni, tym większe prawdopodobieństwo znalezienia sposobu na to, aby na nich
wpłynąć. Jeśli to, czym dysponujemy, nie przynosi spodziewanych rezultatów, musimy
sięgnąćpo inne środki i dopóty wypróbowywaćróżne metody, dopóki nie znajdziemy
właściwej.
5. Zanim będziemy mogli na kogośwpłynąć, musimy:
poświęcićnieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby
poznaćodpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz
zrozumieć, jak nasze zachowanie wpływa na nich, po czym ustalić,
co chcemy w nich zmienić.
6. Musimy przyjąćzałożenie, że ludzie zmieniająswoje zachowanie, kiedy mająku temu
dobry powód i czująsiębezpieczni.
Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla każdego jest dobre i bezpieczne.
Zawsze przytaczam te punkty podczas warsztatów i szkoleń. Reakcje słuchaczy oscylują
między aprobatąi oburzeniem. Dwa najczęściej powtarzające siępytania to: „Czy to
prawda?”, na które odpowiadam:
„Nie mam pojęcia, ale warto wierzyć, że tak...”, oraz: „Dlaczego, u licha, miałbym
zmieniaćswoje zachowanie, skoro to ich stanowi problem?”, na które moja odpowiedźbrzmi:
„Powinieneśzmienićswoje zachowanie tylko wtedy, jeżeli bardziej zależy ci na tym, co
możesz dzięki temu osiągnąć, niżna tym, co możesz przez to stracić”.
BĄDŹELASTYCZNY
Zachowanie człowieka to mieszanina kalkulacji i spontaniczności. Oto częściowa
odpowiedźna pytanie, dlaczego trudno zalecićokreślone zachowanie w danej sytuacji lub w
kontaktach z danąosobą. W prawdziwym świecie nie sposób stwierdzić, że napad furii i
krzyk jest zawsze niewłaściwym posunięciem. Książki mogąnam wmawiać, że zachowanie
agresywne jest złe, lecz doświadczenie podpowiada, że bywa skuteczne.
Trudno zatem zaoferowaćprzekonującąradęw kwestii tego, co należy zrobićz osobą
trudną: tak wiele zależy od jej charakteru, okoliczności oraz celu. Dlatego właśnie punkt piąty
powyższego zestawienia jest tak istotny. Przytoczęgo raz jeszcze:
Zanim będziemy mogli na kogośwpłynąć, musimy:
poświęcićnieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby
poznaćodpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz
zrozumieć, w jaki sposób nasze zachowanie wpływa na niego, po czym ustalić,”
co chcemy w nim zmienić.
Gdy to ustalimy, będziemy mogli zacząćmyślećo zmianie naszego zachowania, aby
wpłynęło to na postawędrugiej strony. Jeżeli nie rozwinętego wątku, zaraz pojawiąsię
zarzuty o manipulację. Zachowanie manipulacyjne jest, jak napisano w definicji słownikowej,
nie fair: pozbawia ono wyboru osobę poddaną manipulacji. Większość zachowań
manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy nieświadoma, podobnie jak u dziecka, które krzykiem
wymusza kupno słodyczy. Nie sugeruję, abyśzachowywałsiętak, by druga strona czuła się
zmuszona do wypełnienia twojej woli. Sugeruję, aby twoje zachowanie umożliwiło drugiej
osobie niczym nie wymuszonąpozytywnąreakcję. Zauważcie, że nadal próbujęuniknąć
opisywania typów ludzi, skupiając sięzamiast tego na zachowaniu. Dzięki temu dochodzimy
do zasady, która stanowi punkt przejścia od postaw do strategii:
Ludzie to więcej niżich zachowanie.
Zrozumcie, proszę, że bez względu na ewentualne trudności musicie spróbować
oddzielićjednostkęod zachowania, które uważamy za trudne. Powyższa zasada leży u
podstaw cywilizowanego podejścia do innych ludzi: wzgardźgrzechem, pokochaj grzesznika.
WZORCE ZACHOWAŃ
Pragnęnakreślićcztery schematy zachowań, które ludzie uważająza trudne. Przedstawię
równieżpropozycje reakcji na nie. Owe cztery schematy nie sąoczywiście jedynymi, z jakimi
można sięspotkać, będąjednak punktem wyjścia do nauki odpowiednich zachowań(zresztąi
tak przekonałem sięnieraz, że ludzie nie sąw stanie zapamiętaćwięcej elementów niż
cztery). Sąto zarazem cztery zachowania, które najczęściej sąprzyczynąskarg i prośby o
pomoc.
Zapamiętaj dwie rzeczy:
przedstawione tu taktyki mająuzupełnićpostawy opisane wcześniej: wykorzystasz je bez
tych postaw, uzyskasz najgorszy rezultat,
konfrontacja nie jest równoznaczna z agresją: oznacza próbę zmierzenia się z
problemem, a nie uniknięcia go.
1. Zastraszanie
Zachowanie:
Chęćdominacji, obojętnośćna innych, determinacja, aby przejąćkontrolę, rywalizowaći
wygraćza wszelkącenę. Cel konfrontacji:
Przekształcićwspółzawodnictwo we współpracę.
Nauczyćdanąosobęnowych sposobów osiągania zamierzonego celu.
Taktyka: Twoje zachowanie:
1. Zyskaj jej szacunek Staw jej czoło i daj do zrozumienia, że nie
pozwolisz sobąpomiatać.
Patrz jej prosto w oczy.
2. Przyciągnij jej uwagę Zwracaj siędo niej oficjalnie, często i stanowczo
powtarzaj jej nazwisko.
Nie pozwól sobie przerwać.
Nie daj sięzakrzyczeć.
Jeśli próbuje to robić, wysłuchaj jej, po czym
powtórz, co miałeśdo powiedzenia.
3. Ustal, o co jej naprawdę
chodzi
Postaw szczegółowe pytania o cele.
Streśćto, co usłyszałeś.
Mów wyraźnym, stanowczym i rzeczowym tonem.
4. Powiedz, czego chcesz Określ swoje potrzeby i wyjaśnij ich znaczenie.
Zadbaj o pozytywne nastawienie i załóż, że
osiągniesz swój cel.
5. Złóżpropozycję Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wskaż
obopólne korzyści.
Mów spokojnie i z przekonaniem.
Spróbuj ponumerować swoje postulaty - może
okaże sięto korzystne.
Zapytaj, czy ma jakieśpytania.
6. Zobowiązania Podsumuj: powiedz, co zrobisz, do kiedy i w jaki
sposób - w razie potrzeby spisz to.
2. Brak elastyczności
Zachowanie:
Niechęćdo wysłuchiwania nowych pomysłów, zamknięty umysł, często obsesyjna
koncentracja na szczegółach i przeszłości. Zawzięte trwanie w urazie. Cel konfrontacji:
Przeciągnięcie jej na swojąstronę.
Odblokowanie jej na możliwośćprzyjęcia innego punktu widzenia.
Taktyka: Twoje zachowanie:
1. Zapoznaj sięz jej wersją
wydarzeń
Słuchaj, słuchaj, słuchaj.
Przygotuj sięna kilkakrotnąanalizęsytuacji.
Dokładnie parafrazuj jej słowa.
Rób notatki, przyjmij do wiadomości każde jej
słowo. Zadawaj pytania, abyśmógłsięwykazaćswą
bogatąwiedzą.
Ustal, w którym miejscu ma rację, a gdzie
uprzedzenia zniekształcająjej osąd.
Unikaj prowokacji.
2. Narzuć odpowiednie
tempo i stwórz więźmiędzy wami
Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji.
Uświadom jej swojąznajomośćrzeczy, lecz nie
kwestionuj jej słów: unikaj „ale”, mów „i”.
Nadaj jej rolęfachowca: utwórz sojusz wspólnego
rozwiązywania problemów.
3. Nakłońjądo określenia
możliwych zmian
Poprośo jej opinięna temat możliwej drogi.
Spraw, by wskazała plusy i minusy każdego
rozwiązania: zadawaj pytania rozpoczynające sięod „a
jeśli”.
Jeżeli preferujesz dane wyjście, przedstaw je jako
rozwiązanie hipotetyczne i poprośo radę.
Zapytaj o szczegóły wyboru danej opcji.
4. Poproś, by przedstawiła
warunki
Zapytaj o jej udziałw przedsięwzięciu.
Zapytaj o jej udziałw przedsięwzięciu.
5. Podkreśl jej znaczenie Zadbaj, by każde rozwiązanie było jej propozycją.
Prośo pisemne raporty, dane, dowody.
Wyznacz jej stałąrolę.
3. Pozerstwo
Zachowanie:
Chęć zwrócenia na siebie uwagi, pretensjonalność, sztuczność, popisywanie się,
folgowanie własnym zachciankom, egoizm.
Cel konfrontacji:
Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania.
Uświadomienie jej potrzeb innych ludzi.
.Taktyka: Twoje zachowanie:
1. Pobłażaj jej Daj jej okazjędo popisów i zwrócenia na siebie
uwagi.
Odpowiedz podszytąrozbawieniem tolerancją, nie
przyklaskuj jej jednak ani nie zachęcaj.
2. Wyznacz granice Zwróćjej uwagęna konkretnąkwestię.
Pozwól jej mówić, naprowadzając jąna temat, gdy
zacznie mówićo sobie.
3. Przestrzegaj granic Zadawaj szczegółowe pytania dotyczące potrzeb
innych.
Reaguj pozytywnie na poważne, pozbawione
egoizmu zachowanie, a negatywnie na odruchy
samolubne.
4. Ustal warunki Nalegaj na podjęcie zobowiązań
odzwierciedlających nowe granice oraz świadomość
potrzeb innych. Wyznacz terminy.
Zwróćjej uwagęna nagrody i wyróżnienia oraz
konsekwencje porażki.
5. Zadbaj o ciąg dalszy Kontroluj wszelkie działania.
Entuzjastycznie traktuj jej osiągnięcia.
Nie uogólniaj jej błędów.
4. Bierność
Zachowanie:
Pozorny brak celu, przebłyski biernej agresji w postaci sarkazmu bądźmanipulacji
emocjonalnej, niechęćdo podejmowania zobowiązań, niekiedy nawet brak reakcji. Cel
konfrontacji:
Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów.
Uzyskanie realnych zobowiązań.
Taktyka: Twoje zachowanie:
1. Okażempatię Zadawaj empatyczne pytania
Mów łagodnym ściszonym głosem, wzbudźw niej
poczucie bezpieczeństwa.
2. Ustal przyczyny bierności Określ naturękonfliktów wewnętrznych.
Zapytaj o przeszkody w rozwoju.
Mów „my” i „nas” - nawiążporozumienie.
Nie bagatelizuj jej osiągnięć, wzbudź w niej
pewnośćsiebie.
3. Zredukuj przeszkody Uważnie wysłuchaj jej wątpliwości.
Określ i wyodrębnij poszczególne problemy, rozłóż
przeszkody na czynniki pierwsze.
Każdąkrytykęprzeplataj pochwałami.
Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczeństwo.
4. Wybierz sposób reakcji Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwiązańoraz
ich plusów i minusów.
Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji.
Jasno ustal ramy czasowe.
5. Określ zobowiązania Rozbij zobowiązania na części składowe.
Podkreśl znaczenie pracy zespołowej oraz
wspólnego wysiłku.
Określ termin i cel każdego zobowiązania.
Cały czas okazuj swoje wsparcie.
DROGA NAPRZÓD*
Zachowanie człowieka zawsze ma jakąśprzyczynę. Biernośćna przykład często bywa
rezultatem konfliktów wewnętrznych: trudno podjąćdecyzję, aby cośzrobić, lepiej więc nic
nie robić. Biernośćstanowi skrajnąreakcjęna coś, czego wszyscy doświadczamy. Zaledwie
garstka z nas jest święcie przekonana co do celu swych dążeń. „Częśćmnie chce tego, część
tamtego” - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektórych, iżwszelkie zewnętrzne konflikty
stanowiąwyraz konfliktów wewnętrznych. Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmyślne czy
irracjonalne. Nie warto teżprzylepiaćmu takiej etykietki. Czasem na przykład słyszysz, że
ktośwpadłw irracjonalnązłość. Odrobina zrozumienia dla gniewu odsłoni całąignorancję
tego stwierdzenia. Uciekamy w złość, ponieważnastręcza to mniej trudu niżprzyznanie się
przed sobą- że nie wspomnęo innych - do naszych lęków, frustracji czy braku poczucia
bezpieczeństwa. Złość, podobnie jak furia, jest substytutem emocjonalnym: zawsze jest
symptomem innych uczuć. Jeżeli ktośwpada w złość, cierpliwie go wysłuchaj i poznaj
prawdziwąprzyczynęjego stanu emocjonalnego.
Pozwól, że powtórzę: ludzie to więcej niżich zachowanie. Pamiętaj o tym, a
zaprzestaniesz szufladkowania lub spisywania ich na straty jako beznadziejnych i
irracjonalnych. Człowiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym większym, im trudniejszy ci się
wydaje. Traktuj każdąosobęjak okazjędo poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej
rzeszy gatunków, a kto wie, może nawet polubisz tych, których dotychczas uważałeśza
trudnych.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Kluczem do wpłynięcia swoim zachowaniem na innych jest elastyczność. Jeśli to nie
skutkuje, sięgnij po cośinnego i rób to dopóty, dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody.
Ćwiczenie
Wypróbuj je wraz z dwiema osobami, wykorzystując na początek cztery przedstawione
wyżej techniki. Osoba A odgrywa jeden z czterech schematów zachowań, koncentrując sięna
określonej kwestii. Osoba B rozpoznaje schemat i stosuje odpowiedniątaktykę. Osoba C
obserwuje. Po dziesięciu minutach omówcie skutecznośćtaktyki i w jaki sposób można by ją
udoskonalić, by wywierała zamierzony wpływ.
Podsumowanie:
1. Nie ma ludzi trudnych... istniejątylko granice naszej cierpliwości oraz zdolności
interpersonalnych.
2. Nie ma ludzi irracjonalnych... istniejątylko granice naszego rozumienia sytuacji.
3. Ludzie postępująwedle swoich możliwości, wykorzystując zasoby, jakimi dysponują,
oraz własne mapy świata.
4. Chcąc zmienićzachowanie innych, zmieńswojąpostawę, aby daćim poczucie
bezpieczeństwa i własnej wartości oraz dobry powód do zmiany.
5. Musimy wiedzieć, czego od nich oczekujemy.
6. Musimy byćelastyczni. Jeżeli to, co robimy, nie skutkuje... pora zrobićcośinnego.
X
ZAPOBIEGANIE
Na tysiąc tych, którzy piłujągałęzie zła, przypada jeden, który godzi w jego korzenie.
Henty David Thoreau
WSTĘP
Zapobieganie jest lepsze niżleczenie. Czyżby? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny
sposób oczyszczenia atmosfery. Ale mówiąc „zapobieganie”, mam na myśli upewnienie się,
że każdy konflikt pomiędzy ludźmi - jeśli jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów
destrukcyjnych. Jeśli stoisz przed koniecznościąstoczenia oczyszczającej potyczki, zadbaj o
to, aby spełniła swoje zadanie: sięgnij do korzeni.
Jeżeli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waśni, czerpiąc jednocześnie korzyści z
kreatywnego napięcia między ludźmi, wówczas to rozwiązanie jest właściwe. W każdym
razie na pewno jest to temat do dyskusji, zanim przystąpisz do realizacji postulatów
zawartych w niniejszym rozdziale. Jeśli funkcjonowanie twojej organizacji zależy od rozlewu
krwi, z powodzeniem możesz ominąćkolejne strony lub teżprzygotuj siędo zapobiegania
konfliktom.
ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM
W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej książce dotyczą zapobiegania
problemom interpersonalnym. Niniejszy rozdziałjest przeznaczony głównie dla członków
organizacji, choćnie ma powodu, aby przy odrobinie pomysłowości nie zastosować
przedstawionych pomysłów w domu, małżeństwie lub układzie partnerskim. W ramach
wstępu przyjmiemy istnienie organizacji regularnie przeżywającej konflikty. Następnie krok
po kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji na bardziej konstruktywną. Zawarte tu
pomysły sądziełem niewielkiej, acz heroicznej grupy członków stowarzyszenia Alternative
Dispute Resolution (ADR), którzy próbujązachęcićludzi do korzystania z mniej wrogich i
radykalnych metod rozwiązywania wszelkich sporów. Owe pomysły powstały pod wpływem
książki Getting Disputes Resolved*, która omawia ideęwykorzystania metod rozwiązywania
sporu oraz zapobiegania konfliktom w organizacji. Poniższy zwięzły opis zasad zostałw
dużej mierze oparty właśnie na tym podręczniku.
SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWIĄZYWANIA
Kosztowne metody zażegnywania konfliktów, takie jak arbitrażi sprawy sądowe, w razie
możliwości zastępuje sięmetodami tańszymi, jak negocjacje oraz mediacje. Jeżeli negocjacje
nie skutkują, pora posłaćpo mediatora. Jeśli i on zawiedzie, spróbuj zastosowaćuproszczoną
formęarbitrażu. Jeżeli strony zaangażowane w konflikt nie przystanąna takie rozwiązanie,
wtedy nie pozostaje nic innego, jak sięgnąćpo bardziej złożone i kosztowne środki. Sęk w
tym, aby umiećoszacować, który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze metody
zwalczania konfliktów mogąbyćzastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze stałymi
klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwiązywania sporów jest użytecznym - żeby
nie powiedziećfundamentalnym - narzędziem organizacji zmierzających ku jednakowemu
zaangażowaniu wszystkich członków lub usprawnieniu pracy działu obsługi klienta. Jedno i
drugie zależy w znacznym stopniu od relacji wśród personelu. Kiepska obsługa klienta prawie
zawsze świadczy o kiepskim zarządzaniu i złych stosunkach panujących wewnątrz instytucji.
Wpływ zmiany wewnętrznej na osiągnięcia zewnętrzne nie jest brany pod uwagętak często,
jak powinien.
Kiedy należy rozważyćzastosowanie systemu rozwiązywania sporów
Bodźcem do zastosowania systemu rozwiązywania sporów jest na ogółdana sytuacja:
Nieskutecznośćstosowanego sposobu rozwiązywania sporów (na przykład, trybunały
wewnętrzne lub postępowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądź
pracownicy wątpiąw jego efektywnośćoraz rzetelność.
Wiele rzekomo podobnych sporów rozwiązuje sięczęściowo, co zwiększa ich koszt.
Natura, zakres oraz intensywnośćsporu powoduje nadmierne napięcie na innych
poziomach funkcjonowania organizacji.
Organizacja znajduje sięw okresie przemian, co oznacza nawiązanie nowych stosunków
oraz ryzyko konfliktu.
Każda organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji interpersonalnych. Systemy
rozwiązywania sporów moją charakter uniwersalny i były stosowane zarówno w
korporacjach, jak i szkołach czy szpitalach.
Jak wprowadzićw życie system rozwiązywania sporów
Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku
W większości instytucji nie reaguje sięna konflikty, ponieważnikt nie jest w stanie
ustalić, jakie zrodziły sięspory oraz jak im przeciwdziałać. Zanim sięprzystąpi do poprawy
ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, należy gruntownie przeanalizować
naturękonfliktów:
jakie konflikty sięzdarzają,
ile ich jest,
czy sąpoważne, czy teżsątylko sygnałem ostrzegawczym,
kto bierze w nich udział,
jakie sąich koszty,
jakie metody stosuje sięw celu ich wyeliminowania,
jeżeli istniejąmechanizmy rozwiązywania konfliktów (na przykład składanie skarg i
wniosków, spotkania pracowników), to czy sięsprawdzają. Jeśli nie, to dlaczego?
co siędzieje, gdy ludzie próbująrozwiązaćspór. Co stoi na przeszkodzie udanych
negocjacji. Co siędzieje, kiedy negocjacje upadają,
dlaczego niektóre procedury stosuje sięczęściej niżinne. W jakim stopniu sąone
satysfakcjonujące i z czyjego punktu widzenia,
ile wynosząkoszty tych procedur. Jaki wpływ one wywierająna obecne i przyszłe
stosunki,
jak często powtarzająsięte same konflikty. Czy nie zostały skutecznie zażegnane.
Ludzie zazwyczaj wzbraniająsięprzed zabraniem głosu na temat konfliktu. Przypomina
to nieco śmierćlub nieprzyjemnąwońciała: przytrafia sięwszystkim, lecz wolimy tego nie
roztrząsać. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak
wpływa to na ich otoczenie oraz całąinstytucję, ma właściwości terapeutyczne. Celowo
użyłem słowa „terapeutyczne”. Dzięki temu konflikt nabiera statusu choroby. Nie zawsze jest
to takie złe (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobićzaległości w czytaniu), niezmiennie
jednak niesie z sobąpewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy wrócisz do pracy).
Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rządzi siębez powodu, czasem teżbywa
katalizatorem zmian bardziej istotnych niżjego bezpośrednie skutki. Jak osoba, która przeżyje
zawałserca i postanowi spędzaćwięcej czasu z dziećmi, podobnie instytucja w obliczu
wewnętrznych napięć może położyć większy nacisk na obsługę klienta (ponieważ
niedociągnięcia tej ostatniej wynikająna ogółwłaśnie z konfliktów wewnętrznych).
Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi użytkownikami systemów rozwiązywania
sporów
Jako że skuteczna metoda w znaczniej mierze zależy od zaangażowania jej
użytkowników, ważne, aby otrzymali oni wyczerpujące informacje na temat jej zasad oraz
funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni sięznaleźć:
wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;
wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogąbyćw niązaangażowani,
zwłaszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu;
wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;
wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziałowcy.
Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, że uzupełnia fazęanalitycznąi
dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale równieżdlatego, że wskaże zakres oraz
tempo zmian koniecznych, aby pracownicy zaaprobowali nowy system oraz ewentualne
wymagania szkoleniowe. Większośćludzi odpowiada na sytuacjękonfliktowąreakcją„atak
albo ucieczka”, będącąspuściznąpo epoce kamiennej. Mimo upływu milionów lat, gdy
przychodzi do omawiania konfliktu, można pomyśleć, że za rogiem czai siętygrys. Poznałem
wiele osób, które nawet nie dopuszczajądo siebie myśli o odmiennych punktach widzenia.
Stowarzyszenie ADR stara siętemu zaradzić.
Etap 3: Projektowanie systemu
Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera sięna informacjach uzyskanych na
podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje słabości obowiązujących procedur.
Istnieje sześćgłównych zasad projektowania systemu rozwiązywania sporu:
1. Procedury powinny byćuszeregowane w kolejności od najtańszej do najbardziej
kosztownej.
2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pociąga za sobąmniejsze koszty niżich
łagodzenie. Próba stłumienia lub załagodzenia może sięw ogólnym rozrachunku okazać
najdroższa.
3. Najbardziej opłacalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są
negocjacje.
4. Przed podjęciem kolejnej procedury należy wyczerpaćmożliwości poprzedniej. Każda
następna teżpowinna w razie potrzeby umożliwiaćpowrót do poprzedniej.
5. Konsultacje powinny nastąpićprzed, monitorowanie w trakcie, a oddźwięk po każdym
podjętym kroku.
6. Aby nowa metoda była skuteczna, konieczna jest motywacja, myśl przewodnia,
zręcznośćoraz pomysłowość.
Większość systemów rozwiązywania sporów bazuje na wieloetapowym procesie
interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest
najbardziej nieformalny i umożliwia stronom zaangażowanym wpływ na rezultat rozmów.
Najbardziej złożony etap - odwołanie do trybunału zewnętrznego, arbitra lub sędziego - jest
najdroższy, najbardziej ryzykowny i niszczący dla stosunków panujących w obrębie
instytucji. Każda metoda rozwiązywania sporów ma zapobiegać nawrotom sytuacji
konfliktowych - ponieważludzie nauczyli sięje przewidywaći eliminowaćich przyczyny.
Na ogółbywa tak, że różne spory wymagająodmiennych interwencji. Metoda powinna
być„przyjazna dla użytkownika”, zrozumiała zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz instytucji,
a jego etapy jawne i przystępne. Musicie zaplanowaćkażdy szczegółkolejnych etapów,
biorąc pod uwagęwszystko, począwszy od typu instytucji i jej kultury, a skończywszy na
charakterze poszczególnych wydziałów. Jeśli więc firma Bloggs Containers regularnie traci,
ponieważinspektor nie może patrzećna kierownika działu, obaj musząwiedzieć, w jaki
sposób mogąrozwiązaćspór, i nie mogąsięczućzastraszeni ani zakłopotani koniecznością
prośby o pomoc. Warto byłoby poinformowaćo procedurach na tablicy ogłoszeniowej, w
firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrańzarządu i personelu.
Etap 4: Realizacja i ocena wyników
Wszyscy objęci nowymi procedurami musząje dokładnie poznać. Podobnie jak w
wypadku każdej innowacji, istotnąsprawąjest zaangażowanie zarządu i przeszkolenie kadry
mającej kontakt z personelem. Jeśli wprowadzacie system mający na celu rozwiązanie
konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie ważne jest przeszkolenie telefonistek,
zwłaszcza w wypadku skarg i zażaleń. W celu krótko - i długoterminowej oceny efektów
danej metody należy prowadzićstatystyki oraz dokładny opis jej stosowania. Ocena musi
obejmowaćwszystkie zaangażowane strony. Oczywiście oszczędności sąwymiernym
wskaźnikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest równieżnadzór nad wpływem systemu na
funkcjonowanie instytucji.
Jeżeli postanowicie wypróbowaćtęmetodę, weźcie pod uwagędwie istotne kwestie. Po
pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwiązywania sporów: każdy musi zostaćzaplanowany
pod kątem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Jeśli na przykład musielibyście
przeszkolićkażdego jej członka, jednym z etapów waszej interwencji mogłaby byćwspólna
mediacja. Jej wykorzystanie chociażby w szkole stanowiłoby skuteczny sposób
zapobiegnięcia dominacji niektórych uczniów.
Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzyć własne procedury
rozwiązywania sporów, warto niekiedy zasięgnąćpomocy z zewnątrz. Perspektywa osoby
spoza organizacji rzuciłaby nowe światło na sprawę. Poza tym mogłaby sięona zająć
sprawami, które z u wagi na delikatnąnaturęnie mogłyby zostaćpodjęte przez żadnego z
członków. Obserwator byłby równieżw stanie wziąćna siebie częśćniechęci towarzyszącej
każdej zmianie status quo.
POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO
Zapobieganie sporom stanowi myśl przewodnią ADR*. Przykładem tego jest
partnerstwo, które w ostatnich latach stało siębardzo popularne. Zmniejsza ono koszty
konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu
rozsądkiem stosowanym. Wymaga ustanowienia bliskich kontaktów pracowniczych
pomiędzy zespołami czuwającymi nad projektem, partnerami, stronami zawierającymi
kontrakt, klientami i ogólnie rzecz biorąc, wszystkimi zaangażowanymi osobami, zanim
jeszcze projekt ujrzy światło dzienne. Polega teżna pielęgnowaniu tych stosunków w taki
sposób, aby trudności nieuniknione w każdym wspólnym przedsięwzięciu nie zaowocowały
konfliktami i katastrofą. Najważniejsze elementy partnerstwa to:
Jak najszybsze jego wprowadzenie.
Od samego początku konieczne jest maksymalne zaangażowanie wszystkich
uczestników.
Gdy najważniejsze osoby zostanąwyznaczone, kilka następnych dni poświęca sięna
nawiązywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz określenie obszarów
potencjalnych trudności lub konfliktów, nim siępojawią.
Następnie wyznacza sięliderów projektu, którzy przyjmąna siebie odpowiedzialnośćza
utrzymanie partnerstwa.
Formalnym produktem owych działańjest opracowana wspólnym wysiłkiem umowa
partnerstwa. Powinna zawieraćw sobie wszystko: realizacjęzałożeń, procedury zdrowia i
bezpieczeństwa, zgodęna użycie ADR w razie ewentualnych problemów, postanowienie
ukończenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztów.
Ostatnim elementem sązebrania oraz ciągły nadzór i ocena w celu zwiększenia korzyści
płynących z partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim siępojawią.
Niektórzy powiedzą, że dobra kontrola nad projektem spełnia wszystkie wyżej
wymienione funkcje. To prawda, ale większośćzarządów jest mniej systematyczna, niż
mogłoby sięwydawać, a liczba sporów znajdujących swój finałw sądzie pozwala sądzić, że
przynajmniej należało uczynićwięcej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzyści
płynące z takiego działania uwidaczniająsięw rezultatach, podobnie jak w przykładzie
dostarczonym przez zespółamerykańskich inżynierów wojskowych, działający z ramienia
rządu i odpowiedzialny za największe projekty budowlane w Ameryce Północnej. Chodziło o
projekt budowlany mający na celu usunięcie śluzy nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze
względu na budowęgeologicznąterenu projekt byłniezwykle złożony, ryzykowny i
niepewny. Rezultaty mówiąsame za siebie:
żadnych większych zażaleńani spraw sądowych,
oszczędności sięgające dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewałna
trzydzieści cztery miliony dolarów,
ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przyjętych dziesięciu procent w większości
głównych projektów budowlanych,
projekt zakończony na czas,
żadnych opóźnieńz powodu wypadków,
o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych
projektach*.
Partnerstwo jest niewątpliwie optymalnąformąrelacji, w której pokładająnadzieje
wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy sprzeciwiająsięmarnowaniu czasu i
kosztom ponoszonym na rozgrywanie potyczek, które nigdy nie powinny sięzdarzyć.
Niestety, koszt i niedogodnośćdla jednych często oznacza korzyści i karierędla drugich,
dlatego nie dziwcie się, słysząc, że prawnicy nie są entuzjastycznie nastawieni do
alternatywnego rozwiązywania sporów.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Rozdziałkońcowy, dotyczący sposobów zapobiegania konfliktom, różni sięnieco od
poprzednich, gdyżnie zawiera konkretnych umiejętności, które można by rozwijać. Mimo to
chyba dobrze sięskłada, że dotyczy tematu wymagającego użycia wszystkich zdolności
interpersonalnych omawianych wcześniej. Jeśli masz zamiar rozwinąć umiejętność
zapobiegania konfliktom, proponuję, byśzacząłod najbliższego otoczenia. Wykonaj to
ćwiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację, w której regularnie popada z kimśw
konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwładnym. Osoba B zadaje pytania mające służyć
analizie okoliczności i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby,
których zastosowanie pomogłoby zapobiec obecnym problemom osoby A. Następnie
zamieńcie sięrolami.
Podsumowanie
Ktośkiedyśnapisałkąśliwie o systemach tak idealnych, że ludzie w nich funkcjonujący
nie musząbyćdobrzy. Warto pamiętać, że pod koniec dnia niczym nie da sięzastąpić
przyzwoitego zachowania wobec innych. Tak więc jeszcze raz odsyłam was do cytowanego
we wstępie Roberta Fulhuma: „Większośćz tego, co naprawdępowinienem wiedziećo tym,
w jaki sposób żyć, co robići jak być, nauczyłem sięw przedszkolu. Mądrośćnie wieńczy
edukacji szkolnej, lecz znajduje sięw piaskownicy. Oto, czego sięnauczyłem: dziel się
wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie,
nie bierz tego, co nie należy do ciebie, przeproś, kiedy kogośzranisz, myj ręce przed
posiłkiem...”