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ACCIONES QUE PROMUEVEN LA BUENAEJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Asignar recursos al esfuerzo de la ejecución estratégica.
Al comienzo del proceso de implantación de una estrategia nueva, los
administradores tienen que determinar qué recursos (en términos de
financiamiento, personas, etc.) se requerirán para una buena ejecución de la
estrategia y cómo deberían distribuirse en las diversas unidades organizacionales
involucradas. La capacidad de una empresa de procurarse los recursos
necesarios para apoyar nuevas iniciativas estratégicas tiene un efecto importante
en el proceso de ejecución de la estrategia. El contar con pocos fondos hace mas
lento el progreso y estorba los esfuerzos de las unidades organizacionales por
ejecutar eficientemente sus partes del plan estratégico; asignar demasiados
fondos genera un desperdicio de recursos de la organización y empeora el
desempeño financiero.
Ambos resultados impulsan a los administradores a comprometerse a fondo en la
revisión de las propuestas de presupuesto y que dirijan las cantidades y los
recursos apropiados a las unidades de la organización que son críticas para la
estrategia. Esto incluye revisar con todo cuidado las solicitudes de más personal y
nuevas instalaciones y equipo, aprobar las que prometan contribuciones a la
ejecución de la estrategia y rechazar las que no lo hagan. Si los flujos de efectivo
internos resultan insuficientes para financiar las iniciativas estratégicas planeadas,
la administración debe reunir fondos adicionales mediante préstamos o venta de
acciones a inversionistas.
Un cambio de estrategia necesita casi siempre reasignaciones presupuestarias y
movimientos de recursos. Quizás haya que reducir de tamaño unidades que eran
importantes en la estrategia anterior pero que cumplen una función más modesta
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en la nueva; las unidades que tendrán una función estratégica mayor pueden
necesitar más personal, nuevo equipo, instalaciones adicionales y aumentos
superiores al promedio de los presupuestos operativos. Implantar una nueva
estrategia requiere que los administradores sean activos y, en ocasiones,
enérgicos al desviar recursos, al recortar algunas funciones mientras que a otras
las revalora, no sólo para otorgar más fondos a las actividades con una función
crucial en la nueva estrategia, sino también para evitar la ineficiencia y alcanzar
las utilidades proyectadas. Tienen que destinar suficientes recursos a las nuevas
iniciativas estratégicas con el objeto de hacer que puedan funcionar con éxito y
tomar las decisiones difíciles que implican finalizar proyectos y actividades que ya
no se justifican.
Las acciones visibles para reasignar los fondos operativos y movilizar a la gente a
nuevas unidades organizacionales indican un compromiso determinado con el
cambio estratégico y son necesarias para catalizar el proceso de implantación y
darle credibilidad.
La rapidez de los acontecimientos de muchos mercados incita a las compañías a
abandonar los ciclos tradicionales anuales o semestrales de presupuestación y a
asignar recursos a favor de ciclos que correspondan a los cambios de estrategia
que una compañía hace en respuesta a los sucesos en curso.
Cuanto mayor sea el cambio de estrategia (o cuantos más obstáculos haya en el
camino de una buena ejecución de la estrategia), mayores son los cambios de
recursos que se requieren. El sólo perfeccionar la ejecución de la estrategia que
ya tiene una compañía no pide grandes movimientos de personas ni de dinero de
un sector a otro. En general, las mejoras deseadas se consiguen mediante
aumentos presupuestarios superiores al promedio en las unidades de la
organización que lanzan nuevas iniciativas y aumentos menores al promedio (o
incluso pequeños recortes) en el resto de las unidades. La principal excepción
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ocurre cuando todos los cambios estratégicos o las nuevas iniciativas de ejecución
tienen que hacerse sin añadir nada a los gastos totales.
Entonces, los administradores tienen que abrirse paso, rubro a rubro y actividad
por actividad, en busca de formas de reducir los costos en algunos aspectos y
desplazar recursos a las actividades de mayor prioridad, donde se necesitan
nuevas iniciativas de ejecución. En caso de que una empresa necesite recortes
significativos de costos durante el lanzamiento de nuevas iniciativas estratégicas,
los administradores deben ser especialmente creativos para encontrar la manera
de hacer más con menos, y ejecutar la estrategia con mayor eficiencia. De hecho
es común que los cambios de estrategia y el impulso de una buena ejecución de la
estrategia se efectúen de manera que implique alcanzar niveles
considerablemente más elevados de eficiencia operativa y, al mismo tiempo,
asegurarse de que las actividades clave se desempeñen con la mayor eficacia
posible.
Establecer políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de la estrategia.
Las políticas y los procedimientos de una compañía son a veces un apoyo o un
estorbo para la buena ejecución de estrategias. Cada vez que una compañía
actúa para establecer nuevos elementos estratégicos o mejorar las capacidades
de ejecución de su estrategia, por lo general se requieren algunos cambios en las
prácticas laborales y en la conducta del personal. Así, lo más aconsejable es que
los administradores examinen si las políticas y los procedimientos en curso
apoyan dichos cambios y revisen con cuidado o descarten los que ya no
funcionen.
Las políticas y procedimientos de operación bien concebidos facilitan la ejecución
de la estrategia de tres maneras:
• Proporcionan una guía descendente respecto de la forma en que hay que hacer
las cosas. Las políticas y procedimientos ofrecen al personal un conjunto de guías
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para desempeñar ciertas actividades, efectuar aspectos diversos de las
operaciones, resolver problemas cuando surjan y llevar a cabo algunas labores.
En esencia, representan un repertorio de conocimientos organizacionales o
administrativos sobre formas eficientes y eficaces de hacer las cosas. Aclaran la
incertidumbre para proceder en la ejecución de la estrategia y alinear las acciones
y conducta del personal con los requerimientos de una buena ejecución de la
misma; además, ponen límites para la acción independiente ineficaz, cuando se
ajustan bien a los requerimientos del plan de aplicación, canalizan los esfuerzos
de los individuos a lo largo de una ruta que apoya al plan y facilita una buena
ejecución de la estrategia; cuando las formas de hacer las cosas no se alinean con
las iniciativas de ejecución, deben alterarse las acciones y las conductas.
En estas condiciones, la función administrativa es establecer e imponer nuevas
políticas y prácticas de operación más propicias para ejecutar bien la estrategia.
Las políticas son un método particularmente útil para contrarrestar las tendencias
de algunas personas a resistirse al cambio. En general, la gente se abstiene de
infringir las políticas de la compañía o de ir en contra de las prácticas y
procedimientos recomendados sin tener primero la libertad de hacerlo o una
justificación sólida.
• Ayudan a garantizar la consistencia en el desempeño de actividades cruciales
para la estrategia. Las políticas y procedimientos sirven para estandarizar la
manera de desempeñar actividades y fomentan el apego estricto al planteamiento
estandarizado. Esto es importante para garantizar la calidad y confiabilidad del
proceso de ejecución de la estrategia; también contribuye a alinear y coordinar los
esfuerzos de ejecución de la estrategia de individuos y grupos en toda la
organización, característica particularmente benéfica cuando hay unidades
operativas diseminadas geográficamente. Por ejemplo, eliminar diferencias
significativas en las prácticas de operación de diversas plantas, regiones de
ventas, centros de servicio a clientes o de las sucursales de una cadena ayuda a
la compañía a dar una calidad constante a sus productos y al servicio a clientes.
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La buena ejecución de estrategias casi siempre entraña la capacidad de repetir la
calidad de los productos y la medida del servicio a clientes en todos los lugares
donde la compañía hace negocios; algo menos que eso diluye la imagen de la
compañía y reduce la satisfacción de los clientes.
• Promueven la creación de un ambiente de trabajo que facilita la buena ejecución
de las estrategias. Las políticas y procedimientos de una empresa contribuyen a
marcar la pauta del clima laboral y a un entendimiento común sobre la forma en
que se hacen las cosas en esa compañía, como descartar políticas y
procedimientos antiguos en favor de nuevos altera invariablemente el ambiente
interno de trabajo, los administradores aplican un proceso de cambio de políticas
como palanca poderosa para cambiar la cultura de la corporación a modo de tener
una correspondencia más fuerte con la nueva estrategia. Aquí el truco está en
seleccionar una nueva política que atrape de inmediato la atención de toda la
organización, que cambie pronto sus actos y comportamientos y que se incorpore
a la manera de hacer las cosas.
Uno de los principales problemas de la preparación de políticas se relaciona con
qué actividades tienen que ejecutarse de manera rigurosa y cuáles pueden
conceder un margen de acción independiente de parte del personal facultado.
Pocas compañías necesitan gruesos manuales de políticas para dirigir el proceso
de ejecución de la estrategia o para ordenar exactamente cómo deben realizarse
las operaciones diarias. Demasiada política puede ser tan estorbosa como una
mala política o ser tan confusa como la inexistencia de una; lo sensato es un
enfoque intermedio: Establezca suficientes políticas para dar a los miembros de la
organización direcciones claras para implantar la estrategia y establecer los límites
razonables a sus acciones; luego facúltelos para que actúen dentro de esos
límites como les parezca conveniente.
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Dejar que el personal de la compañía actúe con algún grado de libertad es
especialmente apropiado cuando la creatividad y la iniciativa de las personas son
esenciales para la buena ejecución de la estrategia que la estandarización y la
conformidad estricta. Por lo tanto, establecer políticas que faciliten la ejecución de
la estrategia significa más, menos u otras políticas, y pueden requerir que las
cosas se hagan con un estándar definido con rigor o que den a los empleados un
margen sustancial para que hagan sus actividades como crean mejor.
Emplear las herramientas de administración de procesos para lograr una mejora continua.
Los administradores de la compañía pueden impulsar la ejecución superior para
sus estrategias de manera significativa con diversas herramientas de
administración de procesos para impulsar la mejora continua en el cómo se
efectúan las operaciones internas. Una de las herramientas más útiles y eficaces
para medir qué tan bien una compañía ejecuta las partes de su estrategia consiste
en comparar su desempeño en ciertas actividades y procesos de negocios contra
los mejores en la industria y los mejores del mundo, práctica conocida como
benchmarking. También puede ser útil observar a quienes mejor desempeñan una
actividad dentro de la compañía, si ésta tiene muchas unidades organizacionales
que desempeñan las mismas funciones en diversos lugares. Identificar, analizar y
entender cómo las mejores compañías e individuos realizan determinadas
actividades de la cadena de valor y procesos de negocio proporciona parámetros
útiles para juzgar la eficacia y la eficiencia de las operaciones internas, así como
para fijar criterios de desempeño que las unidades organizacionales deben cumplir
o superar.
Cómo funciona el proceso de identificar e incorporar las mejores prácticas.
La mejor práctica es una técnica para realizar una actividad o proceso de negocios
que entrega resultados manifiestos constantemente superiores en comparación
con otros métodos. Para que una técnica sea calificada como mejor práctica
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legítima, debe tener un historial comprobado de que reduce significativamente los
costos, mejora la calidad o el desempeño, acorta los requerimientos de tiempo,
fortalece la seguridad o proporciona algún otro resultado operativo altamente
positivo. Así, las mejores prácticas identifican una vía a la excelencia operativa.
Para que una mejor práctica sea valiosa y transferible, debe demostrar su éxito
con el paso del tiempo, arrojar resultados cuantificables y muy positivos y ser
repetible.
Como ya hemos visto, el benchmarking es la columna vertebral del proceso de
identificar, estudiar e implantar las mejores prácticas. En los esfuerzos por
establecer el benchmarking en una empresa se buscan las mejores prácticas y en
seguida se procede a reunir los datos para comparar el propio desempeño en una
actividad, en relación con el criterio de la mejor práctica. Para los administradores,
en lo individual, el benchmarking implica ser lo bastante humildes para admitir que
otros concibieron métodos de clase mundial para realizar determinadas
actividades y, al mismo tiempo, ser lo bastante inteligentes para tratar de aprender
cómo igualarlos e incluso superarlos. La ventaja del benchmarking viene de
adaptar los métodos de primera ideados por otras compañías a las operaciones de
la propia empresa y, con ello, impulsar, a veces de manera radical, la eficiencia
con que se ejecutan las tareas de la cadena de valor.
Sin embargo, el benchmarking es más complicado que la mera identificación de
qué compañías realizan mejor una actividad y luego tratar de imitar sus métodos,
en particular si esas compañías están en otras industrias. Normalmente, las
prácticas sobresalientes de otras organizaciones tienen que adaptarse para que
correspondan con las circunstancias específicas del negocio de una empresa, su
estrategia y sus requisitos de operación. Ya que cada compañía es única, la parte
convincente de cualquier mejor práctica es qué tan bien la compañía establece su
propia versión de ésta y la hace funcionar.
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De hecho, una mejor práctica es poco más que otra interesante historia de éxito
de otra compañía hasta que los empleados se convencen de emprender la tarea
de trasladar lo que pudieron aprender de esa otra compañía a acciones y
resultados reales. Los agentes del cambio deben ser los empleados de primera
línea, que están convencidos de que es necesario abandonar las antiguas formas
de hacer las cosas y adoptar una mentalidad de mejores prácticas. Cuantas más
unidades organizacionales adopten las mejores prácticas para realizar su trabajo,
más se acerca una compañía a realizar sus actividades de la cadena de valor de
la manera más eficiente y eficaz posible. De eso trata la excelencia operativa.
Cientos de compañías en todo el mundo están ahora en procesos de
benchmarking para mejorar sus tentativas de ejecución de estrategias. Numerosas
organizaciones comerciales y organizaciones de interés especial emprendieron
esfuerzos para reunir datos pertinentes a una industria o función de negocios y
ponen esas bases de datos en línea, a disposición de sus miembros.
El benchmarking y la implantación de mejores prácticas surgieron claramente
como herramientas administrativas legítimas y valiosas para promover la
excelencia operativa.
Reingeniería de los procesos comerciales, programas de Administración de la Calidad Total y Seis Sigma: herramientas para fomentar la excelencia operativa.
En la búsqueda de la excelencia operativa, muchas compañías llegaron a
depender, además del benchmarking, de otras tres potentes herramientas
administrativas: la reingeniería de los procesos de negocios, la administración de
la calidad total (Total quality management, TQM) y técnicas de control de calidad
Seis Sigma. De hecho, estas tres herramientas se convirtieron en técnicas
difundidas en todo el mundo para implantar las estrategias dirigidas a la reducción
de costos, manufactura sin defectos, calidad superior de los productos, mejor
servicio a clientes y la satisfacción total de éstos.
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Reingeniería de procesos de negocio
Las compañías que corren en pos de mejorar sus operaciones descubren a veces
que la ejecución de las actividades cruciales para la estrategia se ven
obstaculizadas por una disposición de la organización en la que los componentes
de una actividad se realizan en departamentos diferentes, sin que ningún
administrador o grupo tenga la responsabilidad por el desempeño óptimo de toda
esa actividad.
Esto ocurre fácilmente en actividades que por su naturaleza son interdisciplinarias,
como el servicio a clientes (que concierne a empleados de recepción de pedidos,
almacén y embarque, facturación, cuentas por cobrar, reparaciones y soporte
técnico), desarrollo de productos nuevos (que comprende personal de
investigación y desarrollo, diseño e ingeniería, compras, manufactura y ventas y
marketing) y la administración de la cadena de suministros (que pasa por los
segmentos de compras, administración de inventarios, manufactura y montaje,
almacén y embarque).
Para ocuparse de desempeños menores al óptimo que pueden surgir de esta
clase de situaciones, muchas compañías optaron por realizar una reingeniería del
trabajo que consiste en retirar las partes que son cruciales para las estrategias de
las actividades de los departamentos y se crea un solo departamento o un grupo
de trabajo que se encargará de todo el proceso y su desempeño de una manera
mejor, más barata y más acorde con la estrategia. Los equipos multifuncionales se
popularizaron gracias a la práctica de la reingeniería de procesos de negocio,
que implica el rediseño y agilización del flujo de trabajo (que a menudo se
posibilita mediante tecnología de vanguardia de internet y sistemas de
información, con el fin de obtener ganancias considerables en desempeño de la
actividad.
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Cuando se hace adecuadamente, la reingeniería de los procesos de negocio
puede producir beneficios operativos sobresalientes.
Programas de administración de la calidad total
La administración de la calidad total (Total quality management, TQM) es una
filosofía de administración de un conjunto de prácticas de negocios que subraya el
mejoramiento continuo en todas las fases de las operaciones, la exactitud absoluta
al realizar las tareas, hacer participar y facultar a los empleados de todos los
niveles, el diseño del trabajo en equipos, el benchmarking y la satisfacción total de
los consumidores. Aunque la TQM se concentra en la producción de bienes de
calidad y en satisfacer por completo las expectativas de los clientes, alcanza sus
mayores éxitos cuando también se extiende a los esfuerzos de los empleados de
todos los departamentos, por ejemplo: recursos humanos, facturación,
contabilidad y sistemas de información; a los que podría faltarles incentivos
apremiantes y dirigidos a los clientes para mejorar.
La TQM consiste en reformar la cultura corporativa y pasar a una filosofía
empresarial de calidad total y mejoramiento continuo que permee todas las áreas
de la organización. Pretende introducir entusiasmo y compromiso por hacer las
cosas de arriba abajo en la organización. El trabajo de la administración es
propiciar una búsqueda de nuevas maneras de mejorar en toda la compañía, en la
cual todo el personal de la compañía ejerza la iniciativa y aplique su ingenio.
La doctrina de la TQM dice que nunca se es lo “bastante bueno” y que todos
tienen la responsabilidad de participar en la mejora continua. Así, la TQM es una
carrera sin término, el éxito viene de avanzar pequeños pasos cada día, un
proceso que los japoneses llaman kaizen. La TQM tarda mucho en mostrar
resultados significativos; muy pocos beneficios surgen en los primeros seis meses;
las ganancias de largo plazo de la TQM, si llegan, dependen en gran medida del
éxito de la administración para implantar una cultura en la cual prosperen sus
filosofías y prácticas; es una herramienta administrativa que atrajo numerosos
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usuarios y defensores durante varias décadas y puede dar buenos resultados
cuando se usa apropiadamente.
Programas de control de calidad Seis Sigma
Los programas Seis Sigma ofrecen otra forma de impulsar la mejora continua en la
calidad y la ejecución de estrategias. Este enfoque implica métodos estadísticos
avanzados para identificar y eliminar las causas de los defectos (errores) y la
variabilidad en el desempeño de una actividad o proceso en el negocio. Cuando el
desempeño de una actividad o proceso llega a la “calidad Seis Sigma”, no hay
más de 3.4 defectos por un millón de procesos (igual a 99.9997% de precisión).
Hay dos tipos importantes de programas Seis Sigma. El sistema DMAMC (definir,
medir, analizar, mejorar y controlar) es un sistema de mejoramiento para los
procesos existentes que no cumplen las especificaciones y necesitan mejoras
graduales. El proceso DMADV de definir, medir, analizar, diseñar y verificar se usa
para desarrollar procesos o productos nuevos a niveles de calidad de Seis Sigma.
El DMADV en ocasiones se denomina Diseño para Seis Sigma o DPSS. Los dos
programas de Seis Sigma son supervisados por empleados que ganaron el grado
de “maestro cinta negra” en su capacitación de Seis Sigma, y ejecutados por
quienes concluyeron la capacitación de “cinta verde” y “cinta negra” en Seis
Sigma. De acuerdo con la Six Sigma Academy, el personal con cinta negra puede
ahorrar a la compañía aproximadamente 230 000 dólares por proyecto y puede
realizar de cuatro a seis proyectos por año.
El razonamiento estadístico en el que se basa Seis Sigma descansa en los
siguientes tres principios: todo trabajo es un proceso, todos los procesos tienen
variabilidad y todos los procesos generan datos que la explican. Para ilustrar cómo
estos tres principios conducen la medición de DMAMC, consideremos el caso de
una compañía de servicios de limpieza que quiere mejorar la calidad del trabajo de
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sus cuadrillas y, por lo tanto, aumentar la satisfacción de los clientes. El equipo
Seis Sigma de la compañía puede buscar el mejoramiento de la calidad de
manera continua mediante el proceso DMAMC, como sigue:
• Definir. Como las Seis Sigma se dirigen a reducir los defectos, el primer paso es
definir qué constituye un defecto. Los miembros del equipo Seis Sigma pueden
decidir que dejar rayones en una ventana es un defecto porque es motivo de
insatisfacción de los clientes.
• Medir. El siguiente paso es reunir datos para averiguar por qué, cómo y con qué
frecuencia ocurre dicho defecto. Aquí se incluirían diagramas de flujo de los
procesos con los métodos específicos que siguen las cuadrillas de limpieza al
lavar las ventanas de un cliente. Otras mediciones incluirían anotar qué
herramientas y productos de limpieza usan los trabajadores para lavar las
ventanas.
• Analizar. Después de reunir los datos y analizar las estadísticas, el equipo Seis
Sigma de la compañía descubre que las herramientas y las técnicas de lavado de
ventanas de ciertos empleados son mejores que las de otros porque sus
herramientas y procedimientos no rayan las ventanas; así se identifica y
documenta una “mejor práctica” para evitar que se rayen los vidrios.
• Mejorar. El equipo Seis Sigma implanta la mejor práctica documentada como el
método estándar para lavar ventanas.
• Controlar. La compañía enseña a los empleados antiguos y nuevos la técnica de
la mejor práctica para lavar ventanas. Con el tiempo, hay mejoras significativas en
la satisfacción de los clientes y más negocios.
El proceso DMAMC de Seis Sigma es un vehículo particularmente bueno para
mejorar el desempeño cuando hay amplias variaciones en la calidad con que se
realiza una actividad.
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Desde mediados del decenio de 1990, miles de compañías y organizaciones no
lucrativas de todo el mundo comenzaron a aplicar programas de Seis Sigma para
fomentar la excelencia operativa.
Pero las Seis Sigma no son sólo una herramienta de mejoramiento de la calidad
para fabricantes. En una compañía, el personal de ventas de productos invitaba a
cenar con vino a los clientes para cerrar sus tratos. Pero los costos de este
entretenimiento se consideraban demasiado altos en muchos casos. En un
proyecto de Seis Sigma en el que se examinaron los datos de ventas, se
descubrió que aunque el tiempo pasado con los clientes era importante, cenar con
vino y otros entretenimientos no lo eran. Los datos mostraron que el tiempo
periódico que se pasa con los clientes ayuda a cerrar ventas, pero este tiempo
puede pasarse sobre una taza de café en lugar de jugar golf en un centro de
descanso o llevar a los clientes a restaurantes caros. Además, en el análisis se
mostró que demasiado tiempo con los clientes es contraproducente. Se encontró
que un paseo campestre que se programaba regularmente con los clientes iba en
detrimento de las ventas, porque se celebraba en una época atareada del año,
cuando los clientes preferían no estar lejos de su oficina.
Cambiar la manera de cortejar a los posibles clientes dio por resultado un aumento
de 10% en las ventas; también se empleó las Seis Sigma para mejorar procesos
de atención a la salud.
Si bien muchas empresas emplean los métodos de Seis Sigma para mejorar la
calidad con que se desempeñan sus actividades, hay pruebas de que las técnicas
Seis Sigma reprimen la innovación y la creatividad. La esencia de Seis Sigma es
reducir la variabilidad de los procesos, pero los procesos creativos, por naturaleza,
implican un poco de variabilidad. En muchos casos, las innovaciones
trascendentales ocurren sólo después de abandonar miles de ideas, y después de
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que las ideas prometedoras atravesaron múltiples iteraciones y la elaboración de
abundantes prototipos.
El administrador general de Google, Eric Schmidt, comentó alguna vez que el
proceso de innovación es “anti-Seis Sigma”, y que aplicar los principios de Seis
Sigma a la labor creativa en Google ahogaría la innovación en la empresa.
Un enfoque mixto cada vez más popular para la aplicación de Seis Sigma procura
mejoras graduales de eficiencia operativa mientras se da más libertad al IyD y
otros procesos que permiten a la empresa desarrollar nuevas formas de ofrecer
valor a los clientes. Los administradores de estas organizaciones ambidiestras se
inclinan por aplicar mejoras continuas en los procesos operativos, pero dejan que
IyD opere conforme a un conjunto de reglas que le permitan desarrollar
innovaciones significativas. Sin embargo, estos dos enfoques para administrar a
los empleados deben llevarse a cabo mediante una estrecha integración de los
ejecutivos para asegurar que las unidades separadas y de diversa orientación
operen con un propósito común.
Una empresa que de manera sistemática y prudente aplica métodos de Seis
Sigma a su cadena de valor, actividad por actividad, registra importantes avances
hacia la mejora de eficiencia con que ejecuta la estrategia sin sacrificar la
innovación. Como sucede con la TQM, obtener el compromiso de la
administración, establecer una cultura de calidad y hacer partícipes por completo a
los empleados tiene una importancia crítica para la aplicación fructífera de los
programas de calidad de Seis Sigma.
Diferencia entre reingeniería de procesos de negocios y programas de mejoramiento continuo, como Seis Sigma y TQM.
La reingeniería de los procesos de negocios y las iniciativas de mejoramiento
continuo como TQM y Seis Sigma se pensaron para fomentar la productividad y
reducir los costos, aumentar la calidad de los productos y acrecentar la
satisfacción de los clientes. La diferencia esencial entre la reingeniería de los
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procesos de negocios y los programas de mejoramiento continuo, es que la
reingeniería busca ganancias sustanciales, del orden de 30 a 50% o más,
mientras que los programas de calidad total y el Seis Sigma subrayan el progreso
gradual y se empeñan en obtener ganancias palmo a palmo, una y otra vez en una
corriente interminable. Estos dos enfoques para mejorar el desempeño de las
actividades de la cadena de valor y la excelencia operativa no se excluyen uno al
otro; es buena idea usarlos juntos. La reingeniería se puede usar primero para
tener un buen diseño base que arroje mejoras rápidas y radicales en el
desempeño de los procesos de negocios. Entonces, los programas de calidad total
se usan después de la reingeniería o de la implantación de las mejores prácticas
para dar mejoras graduales. Este enfoque doble para establecer la excelencia
operativa es como una maratón en la que uno corre los primeros seis kilómetros lo
más rápidamente que puede y luego sostiene la velocidad el resto de la carrera.
Aprovechar los beneficios de las iniciativas para mejorar las operaciones
Los mayores beneficiarios de las iniciativas de benchmarking y de mejores
prácticas, reingeniería, TQM y Seis Sigma son las compañías que ven esos
programas no como fines en sí mismos, sino como herramientas para implantar la
estrategia de la compañía con más eficacia. Los frutos más raquíticos se
presentan cuando los administradores de la compañía los toman como algo que
vale la pena intentar, como ideas nuevas que podrían traer mejoras.
En casi todos los casos, dan por resultado esfuerzos sin estrategia, únicamente
para administrar mejor. Aquí hay una lección importante: los procesos de
administración de negocios requieren estar vinculados a las prioridades
estratégicas de la empresa para que contribuyan efectivamente al mejoramiento
de la ejecución de la estrategia. Sólo la estrategia puede señalar qué actividades
de la cadena de valor son importantes y qué objetivos de desempeño tienen más
sentido. Sin un marco estratégico, los administradores carecen de contexto en el
cual fijar lo que de verdad importa para el desempeño de la unidad de negocios y
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el éxito competitivo. Para sacar el mayor provecho de las iniciativas de ejecutar
eficazmente la estrategia, los administradores deben tener una idea clara de qué
resultados concretos son importantes. ¿Son mayores porcentajes de entregas a
tiempo, menores costos generales, mayores porcentajes de consumidores
complacidos y menos quejas, ciclos más breves, mayor porcentaje de ingresos de
productos recién introducidos o qué?
Tomar como referencia el desempeño de los mejores en la industria y del mundo
en muchas o todas las cadenas de valor proporciona una base realista para fijar
marcas internas de desempeño y objetivos de largo alcance.
Una vez que las iniciativas para mejorar las operaciones se vinculan a las
prioridades estratégicas de la empresa, sigue la tarea administrativa de crear una
cultura de calidad total en la que haya un compromiso genuino por alcanzar los
resultados de desempeño que pide el éxito estratégico. Los administradores
pueden seguir estos pasos para materializar todo el valor completo de las
iniciativas de TQM o Seis Sigma y promover una cultura de excelencia operativa:
1. Un compromiso visible, inequívoco e inflexible con la calidad total y el
mejoramiento continuo, incluyendo una visión preocupada por la calidad y
objetivos específicos y mensurables para reforzar la calidad y hacer mejoras
continuas.
2. Incitar a la gente a que adopte comportamientos en favor de la calidad, además
de lo siguiente:
a) Seleccionar con rigor a quienes solicitan trabajo y contratar únicamente a los
que tienen las actitudes y las aptitudes correctas para un desempeño de calidad.
b) Proporcionar capacitación de calidad a los empleados.
c) Usar equipos y ejercicios de formación de equipos para reforzar y promover el
esfuerzo de los individuos (la creación de una cultura de calidad se facilita si los
equipos son multifuncionales, capaces de cumplir varias tareas y cada vez más
autodirigidos).
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d) Reconocer y recompensar los esfuerzos de individuos y equipos de manera
periódica y sistemática.
e) Insistir en la prevención (hacerlo bien la primera vez), no en la inspección
(instituir métodos para resolver los errores).
3. Facultar a los empleados para que tengan autorización de prestar un gran
servicio o mejorar los productos y que quede más en las manos de quienes los
hacen que de quienes supervisan: mejorar la calidad tiene que considerarse parte
del trabajo de todos.
4. Usar sistemas en línea para dar a todas las partes relevantes las últimas
mejores prácticas y experiencia real con éstas, acelerando así su difusión y
adopción en toda la organización. Los sistemas en línea también permiten que el
personal intercambie datos y opiniones sobre cómo actualizar las mejores
prácticas actuales.
5. Destacar que el desempeño puede y debe, ser mejorado porque los
competidores no se duermen en sus laureles y los clientes siempre buscan lo
mejor.
Si las iniciativas de calidad se vinculan a los objetivos estratégicos y si todos los
miembros de la organización se adhieren a una cultura que apoye la excelencia
operativa, las prácticas de mejora continua de la empresa se vuelven
definitivamente más adecuadas para la ejecución eficiente de la estrategia.
En resumen, el benchmarking, la adopción de las mejores prácticas, reingeniería
de procesos de negocios, TQM y las técnicas de Seis Sigma necesitan todas ser
vistas y aprovechadas como parte de un esfuerzo mayor para ejecutar la
estrategia de manera eficiente. Bien empleadas, todas estas herramientas son
capaces de mejorar la eficiencia con que una empresa desempeña sus
actividades de la cadena de valor.
Las mejoras en estas actividades no sólo se suman con el tiempo y fortalecen las
capacidades organizacionales, sino que también contribuyen a forjar una cultura
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de excelencia operativa. Todo esto sienta las bases para obtener una ventaja
competitiva. Si bien es relativamente fácil que los rivales establezcan las
herramientas de administración de procesos, es mucho más difícil y tardado que
arraigue profundamente una cultura de excelencia operativa (como ocurre cuando
se emplean religiosamente esas técnicas y la alta administración demuestra un
compromiso duradero con dicha excelencia en toda la organización).
INSTALACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y OPERACIÓN
Las estrategias de la compañía no pueden ejecutarse bien sin varios sistemas
internos de operaciones del negocio.
Casi todas las compañías telefónicas, servicios de electricidad y sistemas de
transmisión de televisión tienen sistemas de vigilancia en línea para detectar
problemas de transmisión en cuestión de segundos y aumentar la confiabilidad de
sus servicios.
En negocios como la contaduría pública y la asesoría administrativa, donde
muchos profesionales de apoyo necesitan los últimos conocimientos técnicos, las
compañías desarrollaron sistemas que identifican cuándo es el momento de que
ciertos empleados se presenten a programas de capacitación para actualizar sus
habilidades y conocimientos. Muchas compañías catalogan en su intranet la
información sobre las mejores prácticas para agilizar la transferencia y la
implantación en toda la organización Los sistemas operativos bien pensados y de
vanguardia no sólo permiten ejecutar mejor la estrategia, sino que también
fortalecen las capacidades de la organización, a veces lo suficiente para dar una
ventaja competitiva sobre los rivales. Por ejemplo, una compañía con una
estrategia de diferenciación basada en la calidad superior tiene más capacidades
si posee sistemas para entrenar a su personal en técnicas de calidad, el rastreo de
la calidad del producto en cada fase de producción y el aseguramiento de que
todos los bienes expedidos cumplan con los criterios de calidad. Si los sistemas
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empleados son avanzados y los rivales aún no los adoptan, pueden proporcionar a
la empresa una ventaja competitiva en tanto los costos de su aplicación no
superen los beneficios. Del mismo modo, una compañía que se esfuerza por ser
proveedor de bajo costo tiene más fuerza competitiva si posee un incomparable
sistema de benchmarking con el que identifica las oportunidades de implantar las
mejores prácticas y bajar los costos de la empresa. Las compañías de crecimiento
acelerado obtienen ayuda importante al tener instaladas capacidades para reclutar
y entrenar a muchos empleados nuevos y de invertir en infraestructura que les dé
la capacidad de manejar rápidamente el crecimiento. Casi siempre es mejor
establecer la infraestructura y los sistemas de apoyo antes de que se necesiten,
que tener que hacerse un lío para alcanzar el ritmo de la demanda de los clientes.
Institución de los sistemas de información adecuados, seguimiento del desempeño y controles.
La información fidedigna y oportuna sobre las operaciones diarias es esencial para
que los administradores determinen qué tan bien avanza el proceso de ejecución
de la estrategia. Los sistemas de información tienen que cubrir cinco tipos de
datos generales: 1) de los clientes, 2) de las operaciones, 3) de los empleados, 4)
de los proveedores, socios y colaboradores aliados, y 5) acerca del desempeño
financiero. Los indicadores clave de desempeño estratégico deben seguirse y
reportarse tan a menudo como sea posible. Las declaraciones mensuales de
pérdidas y ganancias y los resúmenes estadísticos mensuales, que durante tanto
tiempo fueron la norma, son sustituidos rápidamente por actualizaciones
estadísticas diarias y aun por una supervisión al minuto del desempeño, posible
esto gracias a la tecnología en línea.
La mayoría de las tiendas minoristas tienen sistemas automáticos en línea que
generan informes diarios de ventas para cada tienda y llevan al minuto los
registros de las existencias y ventas de cada artículo. Las plantas de manufactura
generan informes diarios de producción y vigilan la productividad laboral de cada
turno. Muchos minoristas y fabricantes tienen sistemas de datos en línea, con los
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que se conectan a sus proveedores y vigilan el estado de las existencias, rastrean
los embarques y entregas, y miden las tasas de defectos.
Los sistemas de información en tiempo real permiten a los administradores de las
compañías estar al día en cuanto a las iniciativas de implantación y las
operaciones diarias e intervenir si las cosas se salen de control. Seguir los
indicadores clave de desempeño, reunir información sobre el personal operativo,
identificar y diagnosticar rápidamente los problemas y emprender las medidas de
corrección, son partes integrales del proceso de gestionar la implantación y
ejecución de la estrategia y de ejercer un control adecuado de la organización.
Recientemente, varias compañías comenzaron a crear “anotadores electrónicos”
para los administradores, que recopilan estadísticas diarias o semanales de
diversas bases de datos sobre inventarios, ventas, costos y tendencias de ventas;
permitiéndoles mantenerse fácilmente al tanto de lo que ocurre y tomar mejores
decisiones en tiempo real. Las compañías telefónicas elaboraron sistemas de
información que miden la calidad de las señales, los tiempos de conexión, las
interrupciones, las conexiones equivocadas, los errores de facturación y otras
medidas de la confiabilidad que afectan el servicio y la satisfacción de los clientes.
Las compañías que confían en que personal facultado de atención a clientes actúe
de manera expedita y creativa para complacer a éstos instituyeron sistemas de
información en línea que ponen los datos esenciales de los consumidores en su
computadora con pocos teclazos para que sepan responder a las preguntas de los
clientes y presten un servicio personalizado.
La información estadística da a los administradores una idea de las cifras, las
sesiones informativas y las juntas les muestran los últimos acontecimientos y
nuevos asuntos, y los contactos personales les acercan a la dimensión humana.
Todos son buenos barómetros. Los administradores deben identificar ámbitos
problemáticos y desviaciones del plan antes de emprender acciones para devolver
20
la organización a su curso, ya sea mejorando el enfoque de ejecución de la
estrategia o su perfeccionamiento.
Supervisar el desempeño de los empleados
Los sistemas de información, igual son un medio para que los administradores
supervisen el desempeño de los trabajadores con facultades adicionales y
verifiquen que actúan dentro de los límites especificados. Dejar a los empleados
por su cuenta para que cumplan con los estándares de desempeño sin revisiones
y equilibrios adecuados expone a las empresas a un riesgo excesivo. Abundan los
casos de malas decisiones o conducta de empleados y que en ocasiones
generaron grandes costos o demandas para las empresas, además de mala
publicidad.
Revisar con cuidado a diario y semanalmente las estadísticas operativas es una
forma importante como los administradores pueden supervisar los resultados de
las acciones de los subordinados facultados sin recurrir a una vigilancia personal
constante; si los resultados operativos de las acciones se ven bien, es razonable
suponer que el otorgamiento de facultades funciona; sin embargo, la supervisión
estrecha del desempeño operativo sólo es una de las herramientas de control con
que disponen los administradores. Otro modo valioso de control en las empresas
que dependen de empleados facultados, en especial las que recurren a grupos de
trabajo autodirigidos o de otra clase semejante, es el control de los colegas.
Como la evaluación de los compañeros de trabajo es una forma de control tan
eficiente, las empresas organizadas en equipos pueden retirar algunas capas de la
jerarquía administrativa y depender de una fuerte presión de los colegas para que
los miembros de los equipos no dejen de operar dentro de los límites. Esto es
válido sobre todo cuando una empresa cuenta con sistemas de información
capaces de supervisar el desempeño de los equipos diariamente o en tiempo real.
21
VINCULACIÓN DE PREMIOS E INCENTIVOS A LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Es esencial que las unidades organizacionales y los equipos se comprometan con
entusiasmo a la ejecución de la estrategia y a alcanzar los objetivos de
desempeño. Por lo común, los administradores de las empresas se valen de
diversas recompensas y técnicas de motivación para obtener el compromiso de
toda la compañía para ejecutar el plan estratégico.
Por supuesto, una estructura de recompensas bien diseñada es la herramienta
más poderosa de la administración para movilizar a la organización entera hacia
una ejecución fructífera de la estrategia, pero los incentivos y recompensas hacen
más que sólo fortalecer la determinación del personal de la empresa para tener
éxito, también centran su atención en el cumplimiento de objetivos específicos de
la ejecución de la estrategia. No sólo impulsan los esfuerzos individuales para
alcanzar esos propósitos, también contribuyen a coordinar las actividades de los
individuos de toda la organización al alinear sus motivos personales con las metas
de la empresa. De dicha manera, los sistemas de recompensas operan como un
tipo indirecto de mecanismo de control que preserva el más costoso mecanismo
de control de una supervisión más estrecha.
Para conseguir el compromiso enérgico y sostenido de los empleados, la
administración tiene que ser ingeniosa para diseñar y usar incentivos
motivacionales monetarios y de otra clase. Cuando mejor entienda un
administrador qué motiva a los subordinados y cuanto más dependa de esos
incentivos motivacionales como herramienta para alcanzar los resultados
estratégicos y financieros señalados, mayor será el compromiso de los empleados
con la ejecución cotidiana de la estrategia y la consecución de los objetivos de
desempeño.
22
Incentivos y prácticas motivacionales que facilitan una buena ejecución de la
estrategia.
En general, los incentivos financieros encabezan la lista de herramientas de
motivación para conseguir el compromiso genuino de los empleados con la buena
ejecución de la estrategia y centrar la atención en las prioridades estratégicas.
Ofrecen una motivación de alto poder para que los individuos se esfuercen más
cuando las recompensas se vinculan a objetivos específicos. Las recompensas
monetarias incluyen alguna combinación de aumento del sueldo base, bonos por
desempeño, planes de participación de utilidades, la concesión de acciones,
aportaciones de la compañía a los planes de retiro de los empleados e incentivos
por el trabajo a destajo (en el caso de los obreros); pero las compañías y los
administradores de éxito normalmente hacen un uso extenso de incentivos no
monetarios. A continuación se presentan algunos de los planteamientos no
monetarios que aplican las empresas para mejorar la motivación:
• Ofrecer gratificaciones y beneficios marginales atractivos. Las opciones aquí
incluyen cobertura completa de las primas de los seguros médicos, reembolso
total de la colegiatura universitaria, vacaciones pagadas, guardería y gimnasio en
las instalaciones principales, oportunidades de salidas a los centros recreativos de
la compañía, servicios de guardarropa para el personal, cafeterías con descuentos
y almuerzos gratuitos, usar ropa informal todos los días, servicios de viajes para el
personal, sabáticos pagados, permisos de maternidad y paternidad, permisos para
cuidar a familiares enfermos, trabajo a distancia, semana laboral comprimida
(cuatro días de 10 horas en lugar de cinco de ocho), horario flexible (calendarios
flexibles de trabajo según las necesidades individuales), becas universitarias para
los hijos y servicios de reubicación.
• Dar premios y otras formas de reconocimiento a quienes se desempeñen bien, y
celebrar los logros de las metas organizacionales. Muchas empresas organizan
ceremonias de premiación para honrar a las personas, equipos y unidades
23
organizacionales que se desempeñan mejor, y para exhibir los éxitos de la
empresa. Esto ayuda a crear una competencia sana entre unidades y equipos al
interior de la empresa, pero también crea un espíritu de equipo positivo entre la
organización en su conjunto. Otros ejemplos son el reconocimiento especial en
reuniones informales o en el boletín de la empresa, pequeños obsequios como
agradecimiento por un trabajo bien hecho y frecuentes palabras de elogio.
• Hacer ascensos de personal interno siempre que sea posible. Esta práctica
vincula a los trabajadores con su patrón y a éste con aquéllos; además, es un
incentivo para el buen desempeño. El ascenso de los propios empleados también
garantiza que quienes ocupan puestos de responsabilidad tienen conocimientos
sobre el negocio, tecnología y operaciones que manejan.
• Fomentar y tomar en cuenta las ideas y sugerencias de los empleados. Muchas
empresas observan que sus mejores ideas para mejoras operativas básicas
provienen de sugerencias de los empleados. Además, las investigaciones indican
que las acciones de muchas empresas para estimular la toma de decisiones hacia
los niveles inferiores y facultar a los empleados incrementa su motivación y
satisfacción, al igual que su productividad. Los equipos autodirigidos tienen en
gran medida el mismo efecto.
• Crear una atmósfera de trabajo en la que haya sinceridad, interés y respeto
mutuo entre los trabajadores y entre la administración y los trabajadores. Un
ambiente de trabajo “familiar” en el que la gente se hable de tú y la fuerte
camaradería promueva el trabajo en equipo y la colaboración entre unidades.
• Declarar la visión estratégica en términos inspiradores que hagan que los
empleados sientan que son parte de un trabajo muy valioso en un sentido social
amplio. Hay un gran poder motivador en dar a la gente la oportunidad de ser parte
de algo emocionante y satisfactorio en lo personal. Los trabajos de fines nobles
estimulan a los empleados a dar lo mejor de sí. Como se describe en el capítulo 9,
24
esto no sólo mejora la productividad, sino asimismo reduce la rotación laboral y los
costos de reclutamiento de personal y capacitación.
• Compartir información con los empleados sobre el desempeño financiero,
estrategia, medidas operativas, condiciones de mercado y acciones de la
competencia. Las revelaciones amplias y la comunicación expedita envían el
mensaje de que los administradores confían en sus trabajadores. Mantener a los
empleados en la oscuridad les niega información útil para realizar su trabajo,
impide que se comprometan intelectualmente, les debilita la motivación y reduce
su desempeño.
• Tener instalaciones y espacios de oficina atractivos. Un centro de trabajo con
características deseables y cómodas suele ejercer efectos positivos en la moral y
en la productividad de los trabajadores. Un ambiente de trabajo atractivo es en
particular importante cuando se espera que los trabajadores pasen muchas horas
en él.
El equilibro correcto entre premios y castigos.
Las decisiones sobre aumentos de sueldo, incentivos, ascensos, asignaciones
clave y las formas de otorgar premios y reconocimientos son recursos potentes
para atraer la atención y generar compromiso. Estas decisiones casi nunca
escapan al escrutinio minucioso de los empleados, porque dicen más sobre lo que
se espera y sobre la persona que se considera que realiza un buen trabajo que
virtualmente cualquier otro factor. Si bien en la mayor parte de los métodos de
motivación, remuneración y administración de recursos humanos se acentúa lo
positivo, las compañías también adornan las recompensas con el peligro de los
castigos.
Varias compañías dan deliberadamente a sus empleados grandes cargas de
trabajo y plazos breves; los empleados se esfuerzan por alcanzar objetivos
25
“forzados” y anticipan que van a trabajar más horas (si se requiere, por las noches
y los fines de semana). En casi todas las compañías, los ejecutivos y el personal
clave de las unidades que no tienen buen rendimiento reciben presiones para
impulsar su desempeño a niveles aceptables y quedarse ahí o correr el riesgo de
ser reemplazados.
Como regla general, no es sensato quitar la presión sobre el buen desempeño de
individuos y grupos o relajar la tensión, la ansiedad y las secuelas al desempeño
insuficiente. No hay pruebas de que un ambiente de trabajo sin presiones ni malas
consecuencias lleve a una ejecución superior de la estrategia o a la excelencia
operativa. Como dijo un ejecutivo de un importante banco: “Aquí tenemos la
política deliberada de crear un nivel de ansiedad. Los ganadores juegan como si
perdieran por un gol”. Las organizaciones de gran desempeño casi siempre tienen
un cuadro de gente ambiciosa, que goza con la oportunidad de trepar la escalera
del éxito, le encanta enfrentar un reto, prospera en un ambiente de resultados y ve
la utilidad de la competencia y la presión para satisfacer sus impulsos de
reconocimiento personal, logros y satisfacción.
Sin embargo, si los métodos de motivación de una compañía y la estructura de
remuneración causan demasiado estrés, competitividad interna, inseguridad
laboral y consecuencias desagradables, el efecto en la moral de los trabajadores y
en la ejecución de la estrategia llega a ser contraproducente. Las pruebas indican
que las iniciativas administrativas para mejorar la ejecución de la estrategia deben
incorporar más elementos positivos que negativos, porque cuando la cooperación
se convoca y premia, en lugar de ser impuesta con órdenes y amenazas
(implícitas o explícitas), la gente responde con más entusiasmo, dedicación,
creatividad e iniciativa.
26
Vinculación de recompensas a resultados de desempeño de relevancia estratégica.
Para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye a la estrategia, una
empresa debe recompensar a la gente por obtener resultados, no sólo por
desempeñarse con ahínco en sus labores asignadas. Para que el ambiente laboral
se oriente a los resultados, los administradores necesitan dirigir la atención y
energía de los empleados hacia lo que hay que lograr y no hacia lo que hay que
hacer. Es un error de la administración vincular los incentivos y recompensas a un
desempeño satisfactorio de las labores y actividades en lugar de hacerlo a los
resultados del negocio y los logros de la empresa deseados.
En ningún empleo el desempeño de las labores asignadas equivale al
cumplimiento de los resultados pretendidos. Laborar con diligencia y efectuar los
encargos del puesto no garantiza resultados per se.
Idealmente, deberían fijarse objetivos de desempeño para toda unidad de la
organización, todo administrador, todo equipo o grupo de trabajo y quizá todo
empleado; objetivos que midan si la ejecución de una estrategia avanza a
satisfacción, si la estrategia de la compañía es ser un proveedor de costos bajos,
el sistema de incentivos debe recompensar las acciones y los logros que dan por
resultado esos costos bajos; Si la compañía tiene una estrategia de diferenciación
de calidad y servicio superior, el sistema de incentivos tiene que recompensar
resultados como tasas de defectos Seis Sigma, escasos requerimientos para
reparar los productos, pocas quejas de los clientes, procesamiento y entrega de
pedidos especiales y niveles elevados de satisfacción de los clientes. Si el
crecimiento de una compañía depende de una estrategia de innovación de
productos, los incentivos deberían vincularse a factores como los porcentajes de
ingresos y utilidades que vienen de los productos recién introducidos.
Los incentivos para los altos administradores suelen ligarse a medidas financieras
como crecimiento de ingresos y ganancias, desempeño del precio accionario,
27
rendimiento sobre la inversión y capacidad de pago, o a medidas estratégicas
como crecimiento de la participación de mercado; sin embargo, los incentivos para
los encargados de departamentos, equipos y trabajadores individuales pueden
supeditarse a resultados de desempeño más relacionados con su área estratégica
de responsabilidad; en la manufactura, los incentivos pueden vincularse a costos
unitarios de fabricación, producción y transporte oportunos, tasas de defectos,
cantidad y grado de detenciones de producción debidas a fallas de los equipos,
etc., en ventas y marketing, puede haber incentivos por alcanzar objetivos de
volúmenes de ventas en dinero o en unidades, participación de mercado,
penetración de ventas de cada grupo de clientes establecido, destino de productos
recién introducidos, frecuencia de quejas de clientes, cantidad de cuentas
adquiridas y satisfacción del cliente. Las medidas de desempeño que sirvan de
base para los incentivos dependen de la situación: prioridad de diversos objetivos
financieros y estratégicos, requerimientos de éxito estratégico y competitivo, y los
resultados específicos que se necesiten en distintas facetas del negocio para
mantener el buen rumbo de la ejecución de la estrategia.
Guías para diseñar sistemas eficaces de incentivos.
El primer principio del diseño de un sistema eficaz de incentivos es vincular las
recompensas a resultados de desempeño directamente a una buena ejecución de
la estrategia y a objetivos estratégicos y financieros proyectados. Sin embargo,
para que el sistema de recompensas de una empresa de verdad motive a los
miembros de la organización, inspire su mejor esfuerzo y mantenga altos niveles
de productividad, es por igual importante observar las siguientes guías al diseñar y
administrar el sistema de recompensas:
• Haga que el pago por el desempeño sea una parte mayor, no menor, de todo el
paquete de compensación. Estos pagos deben ser de por lo menos 10 o 12% del
salario base para que tengan algún efecto. Los incentivos que llegan a 20% o más
de la compensación total captan mucho la atención y son buenos para impulsar el
28
esfuerzo de individuos y equipos. Los incentivos de menos de 5% de la
compensación total tienen un efecto motivador débil. Más aún, el rendimiento para
los individuos y los equipos de mayor desempeño debe ser significativamente
mayor que el pago de los que están sobre la media, y el pago de éstos debe ser
significativamente mayor que el de los malos.
• Tener incentivos que se extiendan a todos los administradores y trabajadores, no
sólo a los altos ejecutivos. Es igual de factible que los mandos medios y los
empleados se motiven como los altos ejecutivos por la posibilidad de
recompensas lucrativas.
• Administrar el sistema de recompensas con escrupulosa objetividad y equidad. Si
los criterios de desempeño se sitúan tan altos que no son realistas o si las
evaluaciones del desempeño de individuos o grupos no son fidedignas ni están
bien documentadas, la insatisfacción con el sistema superará todos los beneficios.
• Verificar que los objetivos de desempeño que tienen que alcanzar los individuos
y los equipos incluyen resultados sobre los que puedan influir. El papel de los
incentivos es reforzar la dedicación de los individuos y canalizar el
comportamiento en direcciones benéficas, si no cumple las medidas de
desempeño con que se juzga al personal de la compañía, están fuera de su
ámbito de influencia.
• Reducir al mínimo el tiempo que transcurre entre la consecución de un resultado
respecto a los objetivos de desempeño y el pago de la recompensa. Los pagos de
bonos anuales funcionan mejor con los niveles superiores y en situaciones en las
que el resultado se relaciona con la rentabilidad general de la compañía o con el
rendimiento de las acciones.
• Evitar recompensar el esfuerzo en lugar de los resultados. Si bien es tentador
recompensar a la gente que se esforzó de verdad y que aun así no alcanzó los
29
objetivos de desempeño por circunstancias ajenas a su control, no es lo
recomendable. El problema de hacer excepciones en circunstancias
desconocidas, incontrolables o imprevisibles es que en cuanto empiezan a salir las
buenas excusas para justificar recompensas por resultados inferiores, se abre la
puerta para toda clase de motivos que expliquen por qué el desempeño no igualó
al señalado. Una norma “sin excusas” es más igualitaria, fácil de administrar y
proclive a la creación de un clima laboral orientado a los resultados.
Después de diseñar el plan de incentivos, hay que comunicarlo y explicarlo. Todos
tienen que entender cómo se calculan sus incentivos y cuál es la aportación de los
objetivos de desempeño de individuos y grupos a los objetivos de desempeño de
la organización. La presión por alcanzar el desempeño estratégico y financiero
planeado y la mejora continua de la ejecución de la estrategia debe ser incesante,
sin ningún pretexto para premiar el desempeño insuficiente.
Los empleados de todos los niveles deben hacerse responsables de la parte que
les corresponde en el plan estratégico y tienen que entender que sus
recompensas se basan en el tamaño de los resultados que consigan. Pero con la
presión por desempeñarse deben venir recompensas significativas. Sin premios
amplios, el sistema se desintegra y los administradores se quedan con menos
opciones viables para girar órdenes, tratar de obtener la conformidad y dependen
de la buena voluntad de los trabajadores.
PUNTOS CLAVE
1. Para implementar y ejecutar una estrategia nueva o distinta es necesario que
los administradores identifiquen los requisitos de recursos de cada iniciativa
estratégica y consideren si es adecuado el esquema presente de asignación de
recursos y presupuestos de las diversas subunidades.
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2. Las políticas y procedimientos de la empresa facilitan la ejecución de la
estrategia cuando se diseñan para ajustarse a la estrategia y sus objetivos. Cada
vez que la compañía modifica su estrategia, los administradores tienen que revisar
las políticas y los procedimientos de operación, revisar o descartar las que estén
desincronizadas y preparar otras nuevas para facilitar la ejecución de las nuevas
iniciativas estratégicas. Instituir políticas y procedimientos operativos bien
concebidos contribuye a la tarea de la ejecución de la estrategia: 1) porque da una
guía descendente a los administradores de operación, supervisores y empleados
en cuanto a cómo hay que hacer ciertas cosas y cuáles son los límites de las
acciones y decisiones independientes; 2) porque refuerza la uniformidad en cuanto
a cómo se realizan las actividades críticas para la estrategia, y por lo tanto mejora
la calidad del esfuerzo de la ejecución de la estrategia y la alineación del personal
de la empresa, sin importar cuán disperso se encuentre geográficamente; y 3)
porque fomenta la creación de un clima de trabajo y una cultura corporativa que
favorezca la ejecución de las estrategias.
3. La ejecución competente de las estrategias entraña un compromiso de la
administración, visible e inflexible, con las mejores prácticas y el mejoramiento
continuo. El benchmarking, la adopción de las mejores prácticas, la reingeniería de
los procesos de negocios, la administración de la calidad total (TQM) y los
programas Seis Sigma son importantes herramientas de administración de
procesos para promover una mejor ejecución de la estrategia.
4. Las estrategias de una compañía no se implantan ni se ejecutan bien sin varios
sistemas de apoyo que se ocupen de la operación de la empresa. Los sistemas de
apoyo bien pensados y de alta tecnología contribuyen también a la causa de una
buena ejecución de la estrategia.
5. Las prácticas motivadoras que apoyan la estrategia y los sistemas de
recompensa son poderosas herramientas de administración para obtener el
compromiso de los empleados y para centrar su atención en las metas de
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ejecución de la estrategia. La clave para crear un sistema de recompensas que
fomente la buena ejecución de la estrategia consiste en hacer que las medidas de
desempeño que tengan una pertinencia estratégica sean la base dominante para
diseñar incentivos, evaluar los esfuerzos de individuos y grupos y otorgar
recompensas. Las prácticas de motivación positivas suelen funcionar mejor que
las negativas, pero hay lugar para ambas. Si bien las recompensas monetarias
proporcionan incentivos de alto poder, también hay lugar para los incentivos no
monetarios.
Para que un sistema de incentivos funcione bien: 1) el pago monetario debe ser un
porcentaje mayor del paquete de compensación; 2) el uso de incentivos debe
extenderse a todos los administradores y trabajadores; 3) el sistema debe
administrarse con cuidado y equidad; 4) los objetivos de desempeño de cada
individuo deben comprender resultados en los que pueda influir en lo personal, 5)
las recompensas deben seguir de inmediato a la determinación del buen
desempeño, y 6) las recompensas deben otorgarse por resultados y no sólo por el
esfuerzo.
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