ABSENTIZEM IN FLUKTUACIJA V PROIZVODNEM PODJETJU - … · Andrej Črešnik: Absentizem in fluktuacija v proizvodnem podjetju stran 2 sicer za vsako podjetje neizbežna in neizogibna,

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management delovnih procesov

ABSENTIZEM IN FLUKTUACIJA V PROIZVODNEM PODJETJU

Mentorica: doc. dr. Mojca Bernik Kandidat: Andrej Črešnik

Kranj, april 2015

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Mojci Bernik za vso njeno strokovno pomoč in svetovanje pri izdelavi in pisanju diplomskega dela. Zahvalil bi se kadrovnici podjetja in vsem zaposlenim, ki so sodelovali v anketi in mi tako pomagali pri izdelavi diplomskega dela. Zahvala velja tudi mojim najbližjim, ki so me podpirali v času študija. Delo posebej posvečam svojemu staremu očetu. Hvala!

POVZETEK V današnjem času je eden ključnih pogojev za uspeh organizacije zavedanje vodstva, da so zaposleni najpomembnejši kapital organizacije. Vodstvo podjetja mora skrbeti za pogoje, da se bodo zaposleni dobro počutili in na ta način s svojim delom vrnili podjetju kar največ. Ob neupoštevanju tega dejstva se lahko hitro zgodi, da bodo zaposleni pričeli (neupravičeno) izostajati z dela ali pa bodo morda pričeli iskati zaposlitev drugje. V diplomskem delu je podrobneje predstavljen problem pojava absentizma in fluktuacije v proizvodnem podjetju. V prvem delu so predstavljena teoretična izhodišča na področju absentizma in fluktuacije, njune vrste, vzroki, posledice in ukrepi za obvladovanje posledic. Ugotavljamo, da sta tako absentizem kot še posebej fluktuacija odraz nezadovoljstva zaposlenih v organizaciji ali na svojem delovnem mestu. V drugem, empiričnem delu so pojmi iz prvega dela predstavljeni na konkretnem primeru in analiziranju podatkov glede absentizma in fluktuacije med leti 2010 in 2013 v proizvodnem podjetju. V nadaljevanju so na osnovi rezultatov raziskave podane ugotovitve ter predlogi ukrepov za zmanjševanje oz. preprečevanje omenjenega problema. KLJUČNE BESEDE:

- zaposleni - absentizem - fluktuacija - podjetje

ZUSAMMENFASSUNG Heutzutage ist es eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg der Organisation das Bewusstsein des Führungsgremiums, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das wichtigste Kapital des Unternehmens sind. Die Unternehmensleitung muss für die Bedingungen sorgen, bei denen sich die Mitarbeiter wohlfühlen und sie so auf ihre Art und Weise mit ihrer Arbeit das bestmögliche dem Unternehmen zurückgeben, können. Bei der Missachtung dieser Tatsache kann schnell passieren, dass Mitarbeiter (unberechtigt) von der Arbeit ausbleiben, oder dass sie sogar woanders neue Arbeitsstellen zu suchen beginnen. In der Diplomarbeit wird im Detail das Problem des Auftretens vom Absentismus und von der Fluktuation in einem Fertigungsunternehmen vorgestellt. Der erste Abschnitt enthält die theoretischen Grundlagen im Bereich des Absentismus und der Fluktuation, ihre Typen, Ursachen, Folgen und Maßnahmen zur Bewältigung der Folgen. Wir stellten fest, dass sowohl Absentismus als besonders auch die Fluktuation die Unzufriedenheit der Mitarbeiter in der Organisation oder am Arbeitsplatz widerspiegelt. Im zweiten, empirischen Teil sind die Begriffe aus dem ersten Teil auf einem konkreten Beispiel und auf dem Analysieren von Daten vom Absentismus und von der Fluktuation zwischen den Jahren 2010 und 2013 in einem Produktionsunternehmen vorgestellt. Im Weiteren sind aufgrund der Studienergebnisse die Erkenntnisse und Vorschläge von Maßnahmen zur Verminderung bzw. der Verhütung des genannten Problems angegeben. SCHLÜSSELWORTE:

- Beschäftigte - Absentismus - Fluktuation - Unternehmen

KAZALO

1. UVOD ............................................................................................................. 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA IN CILJI NALOGE ............................................... 2 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA .............................................................................. 3 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ...................................................................... 3 1.4. METODE DELA ............................................................................................. 4

2. ABSENTIZEM ................................................................................................... 5 2.1. ZDRAVSTVENI ABSENTIZEM ......................................................................... 6 2.2. VZROKI ABSENTIZMA ................................................................................... 8 2.3. VRSTE ABSENTIZMA .................................................................................... 9 2.4. IZRAČUN ABSENTIZMA .............................................................................. 10 2.5. POSLEDICE ABSENTIZMA ........................................................................... 11 2.6. UKREPI ZA OBVLADOVANJE ZDRAVSTVENEGA ABSENTIZMA ...................... 12 2.7. PREZENTIZEM ........................................................................................... 14

3. FLUKTUACIJA ............................................................................................... 16 3.1. VZROKI FLUKTUACIJE ............................................................................... 17 3.2. VRSTE FLUKTUACIJE ................................................................................. 20 3.3. IZRAČUN FLUKTUACIJE ............................................................................. 21 3.4. POSLEDICE FLUKTUACIJE .......................................................................... 22 3.5. UKREPI ZA OBVLADOVANJE FLUKTUACIJE ................................................ 23

4. PREDSTAVITEV PODJETJA ................................................................................ 25 4.1. ORGANIZACIJSKA SHEMA PODJETJA ......................................................... 26 4.2. KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA ......................................................... 26

4.2.1 KADROVSKA STRUKTURA GLEDE NA SPOL ............................................... 26 4.2.2 KADROVSKA STRUKTURA GLEDE NA STAROST ......................................... 27 4.2.3 KADROVSKA STRUKTURA GLEDE NA DELOVNO DOBO .............................. 28 4.2.4 KADROVSKA STRUKTURA GLEDE NA IZOBRAZBO ..................................... 29 4.2.5 KADROVSKA STRUKTURA GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE ........................ 30 4.2.6 KADROVSKA STRUKTURA ZAPOSLENI PO SEKTORJIH ............................... 31

5. ANALIZA ZDRAVSTVENEGA ABSENTIZMA V PODJETJU MED LETI 2010 IN 2013 . 33 5.1. ZDRAVSTVENI ABSENTIZEM V PODJETJU 2010 .......................................... 33 5.2. ZDRAVSTVENI ABSENTIZEM V PODJETJU 2011 .......................................... 33 5.3. ZDRAVSTVENI ABSENTIZEM V PODJETJU 2012 .......................................... 34 5.4. ZDRAVSTVENI ABSENTIZEM V PODJETJU 2013 .......................................... 34 5.5. ZDRAVSTVENI ABSENTIZEM V PODJETJU MED LETI 2010 IN 2013 .............. 35

6. ANALIZA FLUKTUACIJE V PODJETJU MED LETI 2010 IN 2013 ........................... 36 6.1. FLUKTUACIJA V PODJETJU 2010 ............................................................... 36 6.2. FLUKTUACIJA V PODJETJU 2011 ............................................................... 36 6.3. FLUKTUACIJA V PODJETJU 2012 ............................................................... 37 6.4. FLUKTUACIJA V PODJETJU 2013 ............................................................... 37 6.5. FLUKTUACIJA V PODJETJU MED LETI 2010 IN 2013 .................................. 38

7. RAZISKAVA ....................................................................................................... 39 7.1. CILJ IN NAMEN RAZISKAVE ........................................................................ 39 7.2. REZULTATI RAZISKAVE .............................................................................. 39

7.2.1 SPOL ANKETIRANCEV .............................................................................. 39

7.2.2 STAROST ANKETIRANCEV ........................................................................ 40 7.2.3 IZOBRAZBA ANKETIRANCEV .................................................................... 41 7.2.4 SKUPNA DELOVNA DOBA ANKETIRANCEV ................................................ 42 7.2.5 DELOVNA DOBA ANKETIRANCEV PRI SEDANJEM DELODAJALCU ............... 43 7.2.6 PODROČJE DELA ANKETIRANCEV ............................................................ 44 7.2.7 ODSOTNOST Z DELA V LETU 2013 ZARADI BOLNIŠKE ODSOTNOSTI ......... 45 7.2.8 KAJ JE BIL GLAVNI VZROK BOLNIŠKE ODSOTNOSTI? ................................ 46 7.2.9 KAJ MENITE, KAKŠNI SO VAŠI DELOVNI POGOJI? ..................................... 47 7.2.10 KAJ MENITE O VAŠI MOTIVACIJI PRI DELU? ........................................... 48 7.2.11 SKRB ZA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH V PODJETJU ................................... 50 7.2.12 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V PODJETJU ........................................... 51 7.2.13 RAZMIŠLJANJE ZAPOSLENIH O NOVI ZAPOSLITVI................................... 52 7.2.14 ODNOS MED ZAPOSLENIMI IN DO DELA V PODJETJU ............................. 53 7.2.15 ZDRAVJE ZAPOSLENIH V PODJETJU ...................................................... 54 7.2.16 (NE)OPRAVIČENI IZOSTANKI Z DELA ...................................................... 55

8. UGOTOVITVE IN PREDLOGI .............................................................................. 56 9. ZAKLJUČEK ...................................................................................................... 61

LITERATURA IN VIRI ............................................................................................ 63 ANKETNI VPRAŠALNIK .......................................................................................... 67 KAZALO TABEL .................................................................................................... 72 KAZALO SLIK ....................................................................................................... 73

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Andrej Črešnik: Absentizem in fluktuacija v proizvodnem podjetju stran 1

1. UVOD Danes se lahko na tržišču obdržijo samo podjetja, ki so se sposobna hitro prilagoditi na spremembe in potrebe trga. Trg pogojuje, da podjetje aktivira vse vire, ki jih ima na razpolago in si s tem poskuša zagotoviti konkurenčno prednost pred ostalimi. Konkurenčna prednost sodobne organizacije je v veliki meri odvisna od ljudi, ki težijo k doseganju in mogoče celo preseganju zastavljenih ciljev. Večina drugih resursov je na trgu razmeroma enostavno dosegljiva, človeški faktor pa je tisti, ki na podlagi drugih virov morda ustvari željen presežek (Stare, 2010). Kadri naj bodo s svojim znanjem, sposobnostmi, delovnimi navadami in izkušnjami najznačilnejši in najpomembnejši del vsake organizacije. Ravno ta kader pogojuje in določa organiziranost in uspešnost poslovanja vsake organizacije (Sedej,1997). Možina (Možina,1998) trdi, da je človek s svojim znanjem in sposobnostjo najvažnejši vir in da so zaposleni najpomembnejše premoženje, ki ga premore organizacija. To spoznanje je vsestransko, saj velja tako v proizvodnih kot storitvenih panogah. Znanje ljudi je še toliko bolj pomembno v primeru, kjer se kriterij odličnosti delovanja zaznava na osnovi opravljene storitve. Ključno vprašanje sodobne organizacije postaja, kako izoblikovati ustrezen kadrovski sestav in kako ta sestav ustrezno in učinkovito uporabiti (Stare, 2010). Seveda za uspeh podjetja niso dovolj samo pravi ljudje na pravih mestih oz. funkcijah, ki imajo na razpolago materialne in finančne vire. V podjetju je potrebno ustvariti pogoje, da se bodo zaposleni z veseljem odpravljali na delo, se veseli delovnih izzivov in se radi vračali med sodelavce. Če želi organizacija doseči dolgoročne cilje poslovne uspešnosti, mora imeti oblikovan ustrezen in učinkovit sistem nagrajevanja in motiviranja zaposlenih, ki bo vodil k zadovoljstvu zaposlenih. Nezadovoljstvo zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko v podjetju pripelje do neželenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, neupravičena odsotnost z dela, zamude pri prihodu na delo, kraje, manjše prizadevanje za delo in celo nasilje (Treven,1998). Kot vsaka organizacija, se tudi podjetje, ki je predmet raziskave diplomskega dela, zaveda, da je njihov kader poleg trga ključni dejavnik za uspešnost poslovanja in obstoj podjetja. Še posebej to velja v času, ko se Slovenija poleg še nekaterih evropskih držav, ki predstavljajo velik del trga za slovensko gospodarstvo, že več let zapovrstjo spopada s posledicami recesije (http://www.stat.si/). Zaposleni lahko na različne načine izrazijo svoje nezadovoljstvo . Ključna kazalca nezadovoljstva sta vsekakor odsotnost zaposlenih z dela in samo odhajanje zaposlenih iz podjetja. Z drugimi besedami sta to absentizem in fluktuacija, ki sta



sicer za vsako podjetje neizbežna in neizogibna, vendar se lahko v določeni meri s pravimi in pravočasnimi ukrepi zmanjšata ali pa vsaj nadzirata. Problem absentizma moramo spremljati z več različnih, medsebojno povezanih vidikov: zaposlenega delavca, njegovega delodajalca, narodnega gospodarstva, obveznega zdravstvenega zavarovanja in zakonodaje. Gre za resen družbeni, organizacijski in pravni problem, ki prinaša negativne finančne posledice tako za organizacijo kot za zaposlene in celotno gospodarstvo (Bulc, 2005). Prav tako se fluktuacija, ki je nekakšno nadaljevanje in posledica absentizma, največkrat obravnava z negativnega stališča, saj prinaša organizaciji dodatno delo in stroške, pa vendar je v določenih primerih lahko za organizacijo tudi koristna (Stare, 2010). Visoka stopnja fluktuacije večinoma negativno vpliva na razpoloženje zaposlenih in sloves organizacije. Pozitivni učinki pa se kažejo z najemanjem oz. zaposlovanjem kadra, ki prinaša nova znanja in nov pristop k reševanju problemov (Stipič, 2011). Na manjši obsega absentizma lahko vodstvo vpliva z zagotovitvijo boljših pogojev dela, delovnih sredstev, izobraževanja, nalaganja odgovornosti in izzivov ter osebnega zgleda. S fluktuacijo se lahko vodstvo spoprime z ustreznim razvojem kadrov, ki naj bo čim bolj usklajen s posameznikovimi željami. Prav tako z vizijo, ki naj bi jo vsi zaposleni sprejeli za svojo. V primeru, ko je službeno in privatno življenje usklajeno in to usklajeno s cilji podjetja, ne prihaja do visoke fluktuacije (Hostnik, 2010). Za absentizem in fluktuacijo zaposlenih lahko rečemo, da sta dejanska in objektivna kazalca stanja organizacijske klime in kulture v organizaciji (Zadel, 2010). Če obravnavamo absentizem in fluktuacijo samo iz ekonomske perspektive, lahko rečemo, da gre za: »prilagajanje ponudbe delovne sile posameznika glede na zadovoljstvo z delovnimi pogoji v najširšem smislu« (Stare, Klun, 2012). 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA IN CILJI NALOGE V diplomski nalogi bomo podrobneje predstavili problem pojava absentizma in fluktuacije v proizvodnem podjetju. V podjetju se sicer vseskozi vodi evidenca odsotnosti, vendar se razlogi in vzroki glede odsotnosti niso nikoli posebej sistematično ugotavljali in vrednotili ter s tem posledično odpravljali. Poleg absentizma se kot v vsakem podjetju srečujejo še s fluktuacijo, ki prav tako prinaša visoke finančne stroške, saj je potrebno izgubljene, povečini usposobljene delavce zaradi nemotenega delovnega procesa čim hitreje nadomestiti. V nalogi bomo analizirali obseg absentizma in stopnjo fluktuacije podjetja v obdobju med leti 2010 in 2013. Prav tako bomo ugotavljali vzroke za absentizem in fluktuacijo in s tem povezane težave ter stroške za podjetje. Cilj diplomske naloge je proučiti stanje in ugotoviti, kolikšen sta dejanski obseg absentizma in stopnja fluktuacije v podjetju med leti 2010 in 2013, ter s pomočjo raziskave ugotoviti, kaj so poglavitni vzroki med zaposlenimi, ki pripeljejo do



obstoječega stanja v podjetju. Namen ugotavljanja vzrokov, ki pripeljejo do pojava absentizma in fluktuacije, je, da se tako ustrezno načrtuje kadrovska politika in vzporedno s tem pripravljajo ukrepi za zmanjševanje oz. preprečevanje omenjenega problema. Z raziskavo med zaposlenimi v podjetju bomo tako poskušali odgovoriti na naslednja raziskovalna vprašanja:

1. Kolikšen je dejanski obseg absentizma v proizvodnem podjetju med leti 2010 in 2013?

2. Kolikšna je stopnja fluktuacije v proizvodnem podjetju med leti 2010 in 2013?

3. Kateri so najpogostejši vzroki v podjetju za odsotnost zaposlenih z dela? Ali zaposleni razmišljajo, da bi zapustili podjetje in si poiskali novo zaposlitev?

4. Kaj žene zaposlene k razmišljanju, da bi zapustili podjetje in si poiskali

novo zaposlitev? Vzroki potencialne fluktuacije?

5. Kako je z zdravjem zaposlenih? Ali prihaja v podjetju morda do neupravičenih bolniških izostankov?

6. Ali so v proizvodnem podjetju res mlajši delavci bolj nagnjeni k temu, da

bi zapustili podjetje? 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA V diplomski nalogi bomo natančneje predstavili izbrano proizvodno podjetje, ki se ukvarja s proizvodnjo stiskalnic, strojnih delov ter drugih naprav. Podjetje že skoraj 50 let izdeluje in prodaja svoje industrijske hidravlične in mehanske stiskalnice za preoblikovanje pločevine po celem svetu. Poleg proizvodnje stiskalnic podjetje izvaja tudi rekonstrukcije in predelave svojih starih stiskalnic ter drugih proizvajalcev. Omeniti velja tudi servisno dejavnost in oskrbo odjemalcev z rezervnimi deli. Proizvodno podjetje je družba z omejeno odgovornostjo in zaposluje okoli 200 ljudi. 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE V diplomskem delu predpostavljamo da:

• se podjetje srečuje s povišanim obsegom absentizma in stopnjo fluktuacije med leti 2010 in 2013 glede na znane razmere v Sloveniji, kjer se letni obseg absentizma v zadnjih letih giblje med 4,8 % in 4,2 % (http://www.ivz.si/), povprečna letna stopnja fluktuacije zaposlenih v naši državi pa se po ocenah giblje med 6 % in 9 % (Temlin, 2011),

• se podjetje po evropski opredelitvi velikosti podjetij uvršča med srednje velika podjetja (ki zaposlujejo manj kot 250 oseb in imajo bodisi letni promet, ki ne presega 50 milijonov EUR, bodisi letno bilančno vsoto, ki ne presega 43 milijonov EUR) (http://www.imamidejo.si/).



V diplomskem delu bomo omejeni ker:

• želi ostati podjetje anonimno, • nismo zaposleni v podjetju in bo zato zbiranje podatkov oteženo, • nimamo izkušenj s področja anketiranja in izvajanja raziskav.

1.4. METODE DELA Diplomsko nalogo bomo razdelili na prvi, teoretični, ter drugi, empirični del. V prvem delu bo uporabljena deskriptivna ali opisna metoda s poudarkom na pregledu domače in nekaj tuje strokovne literature. V empiričnem delu bomo pojme iz prvega dela predstavili s pomočjo opisne statistike na konkretnem primeru in analiziranju podatkov, ki jih bomo dobili v podjetju. Pri delu bomo uporabili tudi anketni vprašalnik, rezultate ankete pa bomo za lažje razumevanje predstavili s pomočjo tabel in grafov.



2. ABSENTIZEM Beseda absentizem izvira iz latinske besede absens in pomeni izostajanje ali odsotnost od dela (http://bos.zrc-sazu.si/sskj). Pojem absentizma lahko uporabimo tudi v naslednjem pomenu: angleška beseda »absent« pomeni namreč: odsoten, raztresen, neobstoječ, skovanka »absent-minded« pa raztresen, razmišljen (Friedl,1990). Raziskovalci nam pojem absentizma najpogosteje razlagajo v njegovi najširši obliki. Pomeni pomanjkanje fizične prisotnosti na delu, kadar zanjo obstajajo socialna pričakovanja (http://www.izboljsanje-delovnega-okolja.si/). Za absentizem znotraj takšne opredelitve pojma najdemo v literaturi številne ožje definicije absentizma, ki natančneje določajo in opisujejo vzrok odsotnosti z dela. Avtorji namreč navajajo, da gre največkrat za proučevanje absentizma v (Bernik, Florjančič in Rajkovič, 2003):

• ožjem smislu; kjer gre za odsotnost z dela zaradi bolezni ali poškodb in za katerega se uporablja izraz »zdravstveni absentizem«,

• širšem smislu; kjer proučevanje absentizma delimo na opravičeno (redni letni dopust, študijski dopust) in neopravičeno (zamujanje na delo, neopravičeni izhodi med delom) odsotnost z dela.

Običajno absentizem pomeni popolno odsotnost zaposlenega na njegovem delovnem mestu. Sem spadajo izostanki, zamude, izhodi, skratka vsaka odsotnost z dela. Večinoma nimamo vseh potrebnih podatkov o spremljanju absentizma, zato največkrat v organizaciji obravnavamo samo tisti absentizem, ki se nanaša na celodnevne izostanke (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). Verša (Verša v Svetlik, Pirher, 1994) pravi, da je odsotnost z dela čas v določenem obdobju, v katerem se je od zaposlenega pričakovalo, da bo na razpolago za delo, ampak to ni bil. Franca in Lobnikar (Franca, Lobnikar, 2008) pravita, da je absentizem v osnovi odsotnost, neudeležba, izostajanje od dela. Izostajanje je lahko prostovoljno in v skladu s pravnim redom (letni dopust ali dopust zaradi izobraževanja), neprostovoljno, a vseeno v skladu s predpisi (odsotnost z dela zaradi bolezni, poškodbe), ali pa prostovoljno, ampak nezakonito z zlorabo bolniškega dopusta. Razlage absentizma iz preteklosti uspešno pojasnjujejo le določene vidike obravnavanega problema. Razloge za absentizem lahko uvrstimo v tri skupine. In sicer so to osebni razlogi posameznika, razlogi, ki prihajajo iz delovnega okolja zaposlenega, ter razlogi, ki prihajajo iz družbe. Povezavo vseh treh omenjenih vidikov si lahko razlagamo s sodobnim interdisciplinarnim pristopom k absentizmu. Absentizem je večplasten in vsestranski pojav, katerega obravnavajo različne znanstvene discipline. Avtorji odsotnost z dela različno interpretirajo, kar je odvisno predvsem od področja (ekonomija, industrijska psihologija, ergonomija,



industrijski odnosi), na katerem sami delujejo. Skupno spoznanje vseh pa je, da je absentizem izjemno velik problem, ki pomeni hkrati tudi finančno breme za vsako organizacijo (Karan, 2011). Absentizem je pojav, ki zadeva področje dela. Zelo težko bi našli vso množico raznovrstnih pojavov, ki so na katerikoli način v povezavi s problemom človekovega dela. Absentizem je le ena od njih. Absentizma ni mogoče v celoti razumeti, nanj vplivati in ga usmerjati, ne da bi prej razumeli sam pojav dela, njegov vpliv na človeka in celotno družbo (Šeško, 1984). Ugotavljamo, da je absentizem kakršnakoli odsotnost zaposlenega z dela, pa naj gre za opravičeno ali neopravičeno. V Sloveniji pod pojmom absentizem večinoma razumemo začasno odsotnost z dela zaradi bolezni, poškodb ali drugih zdravstvenih težav. Širši pogled na absentizem nam odpira nove razsežnosti, kot na primer odsotnost zaradi neprijetnega delovnega okolja ali neugodnih delovnih razmer ali zaradi sprejetih vedenj in norm posameznika do svojega dela. 2.1. ZDRAVSTVENI ABSENTIZEM V nalogi bomo posebej izpostavili zdravstveni absentizem, saj je to tista oblika odsotnosti z dela, kjer se lahko skrivajo tudi (neopravičeni) izostanki, ki niso zgolj posledica zdravstvenih težav zaposlenega. Privoščiti si danes neopravičen izostanek z dela je lahko rizično početje vsakega zaposlenega, kajti zaposleni se še predobro zavedamo negativnih posledic, ki bi neupravičenemu izostanku lahko sledile. Zaposleni lahko izostanejo z dela zaradi izobraževanj, dopustov, poškodb na delu ali izven dela, bolezenskih obolenj ali nege članov družine. Vzroki za odsotnost so torej različni. V primeru, ko pa so zaposleni odsotni z dela zaradi poškodb, bolezni ali nege članov družine in ta odsotnost traja določen čas, govorimo o začasni odsotnosti zaposlenih z dela zaradi zdravstvenih razlogov oz. o zdravstvenem absentizmu (Buzeti v Stare, 2012). Pri proučevanju literature hitro ugotovimo, da je terminologija v RS na področju zdravstvenega absentizma, ki je le ena vrsta absentizma, dokaj neenotna. Razlog se skriva predvsem v tem, ker se s proučevanjem zdravstvenega absentizma ukvarjajo strokovnjaki različnih ved in znanosti. Posledice tega so različne opredelitve in pogledi na področje zdravstvenega absentizma. (Buzeti v Stare, 2012) Dejstvo, da ne poznamo enotne definicije absentizma, predstavlja poseben problem tudi z metodološkega vidika, saj so lahko odkritja, ki izhajajo iz raznih raziskav, zaradi neprimerljivosti podatkov zavajajoča in vprašljiva. Posledice neenotnega pojmovanja odsotnosti z dela se namreč zasledijo v neenotnih merilih merjenja (Karan,2011):

• lahko so zajete vse vrste odsotnosti z dela ali samo odsotnosti, ki so posledica bolezni oz. poškodbe,

• glede na dolžino odsotnosti se lahko upošteva vsaka odsotnost, • za izračunu se lahko vzamejo delovni ali koledarski dnevi.



Toth (Toth, 2003) razume pod pojmom zdravstveni absentizem trenutno zadržanost z dela zaradi bolezenskih razlogov oz. izgubljene delovne dneve oz. čas, ko zaposleni ne more varno in učinkovito opravljati svojega dela zaradi bolezni ali poškodbe. Pegan (Pegan v Florjančič, Ovsenik, Ferjan, Leskovar, Kovač in Ljubič, 2003) govori o bolniškem izostanku z dela in ga označuje kot najbolj težavno obliko absentizma. Nadaljuje, da je bolniški dopust ali začasna odsotnost z dela posledica bolezni, poškodbe, lahko pa tudi drugih zdravstvenih razlogov. Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije definira zdravstveni absentizem kot začasno zadržanost od dela s pravico do nadomestila plače (http://www.zzzs.si/). Nacionalni Inštitut za javno zdravje RS na primer pod pojmom absentizem razume začasno odsotnost z dela zaradi bolezni, poškodb in drugih zdravstveno upravičenih razlogov. Absentizem v inštitutu tako opisujejo tudi z izrazi zdravstveni absentizem, bolniški stalež ali bolniška odsotnost (http://www.ivz.si/). Zakon o delovnih razmerjih (ZDR-1) (Ur.l. RS, št. 21/2013) govori o začasni odsotnosti z dela zaradi nezmožnosti za delo zaradi bolezni ali poškodbe ali nege družinskih članov. Vseh zgoraj navedenim in naštetim izrazom, ki jih omenjajo avtorji in institucije se je prijelo ime »bolniška« (Praštalo, 2000). V Republiki Sloveniji zaposlenim ob odsotnosti z dela zaradi zdravstvenih razlogov po zakonu pripada nadomestilo plače (3. odstavek 137. člena Zakona o delovnih razmerjih (ZDR-1). Delodajalec je dolžan izplačevati nadomestilo plače delavcu iz lastnih sredstev do 30 delovnih dni za vsako posamezno odsotnost z dela. V času daljše odsotnosti z dela izplača delodajalec nadomestilo plače v breme Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije (ZZZS) (Ur.l. RS, št. 21/2013). Po podatkih, ki smo jih dobili iz proizvodnega podjetja, v podjetju ocenjujejo, da so skupaj z ZZZS zaposlenim zaradi bolniške odsotnosti samo iz naslova nadomestila plač od začetka leta 2010 do konca leta 2013 izplačali okoli 440.000 EUR. Od tega je podjetje nosilo slabi dve tretjini omenjenih stroškov (Letna poročila – interni vir). Sloveniji predstavljajo nadomestila za čas zdravstveno upravičene odsotnosti zaposlenih z dela veliko finančno breme. Ocenjuje se, da je zdravstveni absentizem slovensko družbo v letu 2008 stal približno 430 milijonov EUR neposredno, posredno pa približno dvakrat več (850-900 milijonov EUR) (Vučkovič v Božič, 2011). O glavnih vzrokih bolniške odsotnosti oz. zdravstvenega absentizma govori Bilban (Bilban,1999) in jih poimenuje tudi »medicinski« razlogi. Med medicinske razloge šteje bolezni, poškodbe, zdravniške preiskave med delovnim časom, klicenoštvo, spremstvo družinskega člana, nosečnost ter nego družinskega člana.



2.2. VZROKI ABSENTIZMA Vzroki za absentizem izvirajo iz delovnega, socialnega, kulturnega in ekonomskega okolja, torej iz okolja, v katerem človek živi in dela. Znano je, da se lahko vzroki med posameznimi državami ali celo regijami močno razlikujejo (Bulc, 2005). Proučevanje vzrokov odsotnosti z dela je zelo zahtevno. Medsebojno se namreč prepletajo številni vzroki in šele njihov splet, ki je praktično v vsakem primeru različen in edinstven, vodi do odsotnosti. Poleg tega je nujno, da posamezni pojav absentizma obravnavamo z različnih vidikov (Šeško,1984): z zdravstvenega, s sociološkega, s psihološkega in z ekonomskega. Merkačeva (Merkač Skok, 2005) pravi, da moramo vzroke za absentizem iskati predvsem v odzivu zaposlenih na nezadovoljstvo pri delu. Takoj, ko pride do spremembe stanja v organizaciji, se spremenita tudi vrsta in trajanje izostankov. Vzroki za odsotnost zaposlenih z dela so raznoliki in kot so pokazale raziskave tudi medsebojno povezani. Iz tega razloga je včasih »prave« vzroke tudi težko odkriti, saj se odsotnost skoraj vedno formalno kaže v odsotnosti zaradi zdravstvenih razlogov (Buzeti v Stare, 2012). Strokovne analize vzrokov za absentizem kažejo, da nanj vplivajo predvsem (Praštalo, 2000):

• zdravstveno stanje delovno aktivnih oseb, • delovni, socialni, ekonomski, ekološki ter drugi dejavniki ter • sistemskopravna ureditev.

Bilban (Bilban,1999) poleg prej omenjenih medicinskih razlogov omenja tudi »nemedicinske« razloge. Mednje uvršča dejavnike okolice, ki so povezani z delovno organizacijo, družino, družbeno skupnostjo ali zdravstveno službo in dejavnike, ki so povezani z delavcem in niso strogo medicinski (izobraževanje ob delu, razni opravki med službenim časom in vse do neresnosti, ki jo kažejo predvsem mladi delavci, ter nezadovoljstvom s plačo ali delovnimi razmerami). Tako po Florjančiču (Florjančič, 1994) glede na objektivne vzroke (narava, družba) poznamo:

• pravne (delavec izkorišča pravne možnosti za svojo odsotnost), • ekonomske (socialni status) in • geografske (zaposlen opravičuje svojo odsotnost zaradi vremenskih razmer.

Na drugi strani pa poznamo subjektivne vzroke, ki so lahko pretežno psihične ali socialne narave. Na njih lahko, za razliko od objektivnih vzrokov do določene stopnje tudi vplivamo. Kot smo že omenili, vzroke za odsotnost z dela iščemo v ekonomskih razlogih. O ekonomskih razlogih lahko govorimo, kadar delavci ne delajo iz razlogov, ki so jim vsiljeni (prisilni dopust, čakanje na delo, mrtva sezona). Vzroke za odsotnost



najdemo prav tako v neekonomskih razlogih. Odsotnost iz neekonomskih razlogov je odsotnost zaradi bolezni, izobraževanja ali drugih osebnih razlogov, zaradi katerih delavec ne more opravljati svojega dela (Verša v Svetlik, Pirher, 1994). Psihosocialni vidiki absentizma so celota, ki edinstveno vplivajo na prisotnost absentizma. Lahko rečemo, da so to tisti vzroki, ki vodijo do nezadovoljstva zaposlenih. To nezadovoljstvo se lahko najprej pojavlja v obliki absentizma, posledično pa lahko sčasoma preraste še v fluktuacijo zaposlenih (Florjančič, 1994). Jerovšek meni (Florjančič, 1994), da se stopnje odsotnosti z dela med organizacijami močno razlikujejo in da teh razlik ne povzročajo različno zahtevni delovni pogoji ali zunanje objektivne razmere. Razlike v višini odsotnosti med organizacijami najdemo potemtakem v njihovih strukturalnih lastnostih. Med dejavnike, ki vplivajo na absentizem v organizaciji v prvi vrsti štejemo (Florjančič, 1994):

• delovno disciplino, • vodenje, • odnos med poslovnimi in drugimi zaposlenimi, • odnos med skupinami znotraj organizacije in drugo.

Vučković (Vučković v Kos, 2010) navaja, da so raziskovalci z več desetletnim proučevanjem pojava absentizma in predvsem dejavnikov, ki povzročajo odsotnost, prišli do nekaterih zanimivih ugotovitev. Ugotovljeno je bilo, da so kadilci več odsotni z dela kot nekadilci in da se absentizem s starostjo presenetljivo zmanjšuje. Višja stopnja absentizma se pojavlja pri zaposlenih, ki so manj telesno aktivni. Zaposleni, ki so s svojim delovnim mestom zadovoljni, so načeloma manj odsotni, ženske pa so več odsotne kot moški, vendar v povprečju traja njihova odsotnost krajši čas. V času višje brezposelnosti se tudi odsotnost z dela zmanjša. Stopnja absentizma je močno pogojena z odnosom do tega pojava v določeni organizaciji oz. državi nasploh. 2.3. VRSTE ABSENTIZMA Ločimo več vrst absentizma, ki jih lahko razdelimo po trajanju in frekvenci. Možina pri absentizmu izpostavlja sledeče informacijske podatke (Florjančič, 1994): a) oblika absentizma ali kategorija absentizma: sem štejemo izostanke, ki so lahko opravičeni oz. neopravičeni; Friedl jih v svojem nastavku raziskave tako razvršča na (Friedl, 1990):

• opravičeno odsotnost z dela (redni letni dopust, porodniški dopust, odsotnost zaradi bolezni ali poškodbe, udeležba na raznih prireditvah, poroka, selitev, smrt bližnjega, izobraževanje),

• neopravičeno odsotnost (zamude in »plavi«), to so odsotnosti, ki jih je potrebno sankcionirati z disciplinskimi ukrepi,

• neučinkovitost na delovnem mestu.



b) frekvenca absentizma: izostanki, ki so pri določenih delavcih in vrstah aktivnosti različno pogosto zastopani. Ravno tovrstni izostanki povzročajo največje težave. Povečana frekvenca izostankov namreč predstavlja večje težave pri opravljanju dela kot samo povečano trajanje odsotnosti. c) trajanje absentizma, ki ga predstavljajo:

• krajše zamude (prihajanje, odhajanje), • večurni do enodnevni izostanki, • večdnevni izostanki.

d) distribuiranost izostankov:

• v teku leta (tedna, meseca), • pri različnih skupinah zaposlenih.

Pod tem podnaslovom bomo omenili posebno vrsto oz. obliko izostankov z dela, ki bi jim morali polagati več pozornosti. To je skriti absentizem, ki se formalno pojavlja v obliki zdravstvenega absentizma. Neformalno se kaže v odsotnosti od dela zaradi naslednjih vzrokov, kot so neurejeni odnosi v družini, slabo finančno stanje gospodinjstva, neorganizirano varstvo članov družine, velika oddaljenost prebivališča, slabi odnosi med zaposlenimi, nezadovoljivo varstvo pri delu, zahtevne delovne razmere, neusposobljenost zaposlenih, nizka raven motivacije in še bi lahko naštevali. Takšne oblike odsotnosti je zelo težko nadzirati in spremljati, saj so večinoma skrite in jih ne zajema nobena evidenca, hkrati pa znatno vplivajo na stopnjo zdravstvenih izostankov v organizaciji (Bernik, Florjančič in Rajkovič, 2003). Jurman (Jurman, 1981) govori tudi o t.i. samovoljnih izostankih. Pravi, da so samovoljni izostanki običajno posledica slabe organizacije dela, predvsem pa socialne klime v delovni organizaciji in preveč ohlapne delovne zakonodaje. Po njegovem mnenju tovrstne izostanke pospešuje tudi zdravstvena služba, saj delavci preko svojega osebnega zdravnika vse prehitro in večkrat neopravičeno pridejo do bolniškega dopusta. 2.4. IZRAČUN ABSENTIZMA Stopnjo absentizma izražamo v številu oz. v odstotkih izgubljenih delovnih dni razmerja med številom izgubljenih delovnih dni in številom vseh delovnih dni povprečnega števila zaposlenih. Formula za izračun obsega (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999):

absentizem = število izgubljenih dni v določenem obdobju

x 100 povprečno št. zaposlenih x št. vseh delovnih dni

Izračunamo lahko tudi frekvenco s pomočjo formule, ki je razmerje med številom primerov in številom vseh zaposlenih. Pri tem moramo opozoriti, da ta formula velja samo za zdravstveni absentizem in jo s formulo za stopnjo absentizma ne moremo neposredno primerjati (http://www.ivz.si/):



IF = število primerov

x 100 število zaposlenih

Indeks frekvence (IF) – Predstavlja število primerov odsotnosti z dela zaradi bolniške odsotnosti na 100 zaposlenih v 1 letu. Za lažjo predstavo dodajmo, da po ugotovitvah Sama Modica, dolgoletnega direktorja Inštituta za medicino dela, prometa in športa v Ljubljani, lahko glede na naše gospodarske razmere in obstoječo zakonodajo na letni ravni toleriramo 6 % bolniško odsotnost. Vsaka bolniška odsotnost na letni ravni višja od 6 % je po njegovem prepričanju zloraba zdravniškega sistema, oz. nima zdravniških opravičil (Kožar,1995). Po podatkih Nacionalnega Inštituta za javno zdravje RS (NIJZ) se odstotek bolniškega staleža na letni ravni za vse zaposlene v Sloveniji od leta 2002 do 2012 giblje med 4,8 % in 4,2 %, kar bi potemtakem lahko na podlagi ugotovitev Modica rekli, da se giblje v mejah normale (http://www.ivz.si/). 2.5. POSLEDICE ABSENTIZMA Odgovornost in posledice oz. bremena absentizma niso enakomerno porazdeljena med delavce, njihove delodajalce, nosilce zavarovanja in državo. Vsak jih zaznava drugače in ima do pojava različen odnos. Skupno vsem pa je, da gledajo na absentitem kot ekonomski in socialni problem, do njega pa se obnašajo oz. ga obravnavajo na osnovi lastnega zaznavanja (Toth, 2003). Delodajalci občutijo posledice absentizma na različne načine. Imajo namreč več neposrednih stroškov: izplačilo nadomestil zaposlenim med začasno zadržanostjo z dela, plačilo nadur za delavce, ki opravljajo delo odstotnih delavcev in izplačilo plač za začasno zaposlene delavce. Tako se morajo delodajalci sprijazniti z znižano storilnostjo, z večjimi organizacijskimi vložki za zagotovitev nemotenega delovnega procesa, posledicami v kakovosti proizvodov in storitev, navsezadnje tudi z izgubo trga. Čedalje bolj je jasno, da lahko kakršnakoli odsotnost zaposlenih občutno vpliva na ceno delovne sile pri posameznem delodajalcu in na ceno njegovih proizvodov, s tem pa tudi na njegovo konkurenčno sposobnost na trgu (Toth, 1999). Maja Klun in Janez Stare (Stare, Klun, 2012) izpostavljata predvsem posledice absentizma gledano iz ekonomskega vidika in pri tem opozarjata na naslednje posledice:

• nižjo proizvodnjo oz. storilnost in posledično izpad prihodka, • stroške povezane z uvedbo nadomestnega kadra, • stroške nadomestil, do katerih je opravičen odsoten delavec in stroške

nadomeščanja, • porast števila zaposlenih, • čas porabljen za iskanje nadomestnih delavcev.

Vse naštete posledice tako nedvomno vplivajo na že prej omenjeno ceno izdelka in konkurenčno sposobnost podjetja na trgu.



Obstajajo pa avtorji (Buzeti v Stare, 2012), ki vidijo v absentizmu poleg negativnih tudi pozitivne strani. Absentizem lahko prinese delodajalcu fleksibilnost zaposlenih in raznolikost znanja, hkrati pa pomeni zmanjšano produktivnost, višje stroške dela, višjo tveganje poškodb in nesreč pri delu ter zamero do ostalih zaposlenih. Država lahko računa na zmanjšanje duševnih težav ter zmanjšanje zakonskih in družinskih problemov svojih zaposlenih. Negativne posledice za državo pa so nižja produktivnost, zmanjšan bruto domači proizvod in porast stroškov za zdravstveno in socialno varstvo. Delavec si lahko pri vsem tem nadeja manjšega stresa ter kompenzacijskih ugodnosti za neopravljanje dela, pozabiti pa ne sme na izgubo zaslužka, spremembo dojemanja dela in morebitne sankcije zaradi odsotnosti. Ne glede na to ali so izostanki z dela opravičeni ali ne, so za delovno organizacijo težko breme in ji v veliki meri otežujejo ekonomski obstoj. Številne organizacije izkazujejo ob zaključnih obračunih nižji dohodek, ker so zaradi izostankov delavcev izgubile ogromno število delovnih ur in so tako proizvedle mnogo manj, kot bi sicer lahko. S prekomernimi izostanki delavci zmanjšujejo konkurenčnost organizacije, na dolgi rok pa s takšnim ravnanjem škodijo tudi sebi (Jurman, 1981). 2.6. UKREPI ZA OBVLADOVANJE ZDRAVSTVENEGA ABSENTIZMA Ena od prednostnih nalog države in državnih institucij mora biti neprestana skrb za izboljšanje zdravja njenih državljanov. Ukrepi države za skrb in varovanje zdravja državljanov morajo biti vključeni v politiko in strategijo države. Za državo je pomembno, da ima izdelan dober nacionalni zdravstveni program, učinkovito zdravstveno zakonodajo in učinkovito delovanje javne in zasebne zdravstvene službe. Vsekakor lahko ravnanje delodajalcev znatno pripomore k zmanjšanju odsotnosti zaposlenih z dela. V pozitivni smeri lahko tako vplivajo predvsem z vlaganjem v zdravje svojih zaposlenih, ustvarjanjem pozitivne klime v podjetju, usposabljanjem in izobraževanjem in s spoštovanjem predpisov, ki urejajo področje varnosti in zdravja pri delu. Seveda tukaj ne smemo pozabiti na zaposlenega posameznika, saj je v prvi vrsti vsak zase odgovoren za svoje zdravje in sprejemanje organizacijske klime in kulture podjetja, v katerem je zaposlen (Vučković v Kos, 2010). V nadaljevanju bomo predstavili nekaj konkretnih ukrepov za obvladovanje zdravstvenega absentizma različnih avtorjev. Podjetja lahko izbirajo med naslednjimi aktivnostmi (Kaltnekar, 1986):

• pozitivno naravnane k zniževanju zdravstvenega absentizma z ukrepi, kot so: preventivni zdravstveni pregledi, specialistični zdravstveni pregledi, razporeditve delavcev v rizične kategorije, organizirana prehrana na delu, izobraževanje in osveščanje delavcev o zdravem načinu življenja,

• negativno naravnane k zniževanju zdravstvenega absentizma, kot so: poostren nadzor delavcev v času bolniške odsotnosti, preverjanje upravičenosti odsotnosti ali uvedba disciplinskih ukrepov zaradi zlorabe pravice do zadržanosti.



Bilban (Bilban, 1999) trdi, da zaradi številnih dejavnikov, ki vplivajo na višino bolniškega staleža, zadevajo možni ukrepi za zmanjšanje le-tega praktično vsa področja naše družbe na različnih ravneh:

• na družbeni ravni (socialno stanje, ekonomsko stanje, sprejemanje dela), • na ravni organizacije (gospodarska panoga, velikosti, politike glede

varnosti, obravnavanje bolnih), • na delovnem mestu (odnosi med zaposlenimi, kvaliteta dela, delovni

pogoji), • na ravni zaposlenega (osebne lastnosti, življenjski stil, starost, spol,

izobrazba). Ukrepi, ki jih lahko uporabimo za zmanjševanje zdravstvenega absentizma (Bilban, 1999):

• administrativni ukrepi, ki se lahko vzpostavijo na vseh ravneh dejavnikov (zdravniška opravičila, višina nadomestil, nadzori, disciplinski ukrepi),

• preventivni ukrepi (zadevajo posameznega delavca oz. delovno mesto, ergonomski ukrepi, organiziranost dela, aktivni odmori, vzgoja),

• pomoč pri vračanju delavcev iz bolniškega staleža (poklicana rehabilitacija, prilagajanje delavnih mest posamezniku),

• motivacija (v posamezniku prebuditi interes za delo). Kožar (Kožar,1995) je predstavil svoji varianti za obvladovanje zdravstvenega absentizma. Razdelil ju je na:

• trdo varianto – pomeni represijo v smislu poostrene kontrole bolniškega staleža, grožnje z odpuščanjem, prerazporeditev na drugo in slabše plačano delovno mesto. Našteti ukrepi sicer lahko prinesejo določene rezultate, vprašljivo pa je njihovo trajanje,

• mehko varianto – zadeva celoten način delovanja organizacije, nagrajevanja in napredovanja, mobilizacije delavcev in vlaganje izdatnih naporov v izobraževanje. Poleg naporov so za izpeljavo takšnega načrta potrebna velika finančna sredstva in predvsem jasno zastavljeni cilji.

Buzeti (Buzeti v Stare, 2012) predstavlja aktivnosti za delodajalce, s pomočjo katerih se lahko obvladuje zdravstveni absentizem:

• projektna skupina za proučitev razmer v organizaciji; zdravnik medicine dela, specialist iz področja varnosti pri delu, predstavniki vodstva organizacije, kadrovske službe ter zaposlenih,

• delovni pogoji; zagotoviti zaposlenim čim boljše delovne pogoje, • osveščanje zaposlenih o zdravem načinu življenja; skrb za »vitalnost« na

delovnem mestu, • komunikacija z zaposlenimi in svetovanje zaposlenim, slediti in smiselno

upoštevati želje zaposlenih.

Zdravstveni absentizem nedvomno prinaša občutne ekonomske poledice za delodajalce, delavce, gospodarstvo in državno blagajno. Zniževanje absentizma naj postane ena izmed prioritet vsakega podjetja. Pri zgoraj naštetih predlogih se



je potrebno zavedati, da vsi ukrepi ne prinašajo takojšnjih rezultatov, temveč se ti lahko pokažejo šele na dolgi rok. Prav tako ne smemo pretiravati z ukrepi za preprečevanje odsotnosti zaposlenih, saj lahko na ta način dosežemo ravno nasprotni učinek želenega. 2.7. PREZENTIZEM Med proučevanjem literature o absentizmu hitro naletimo na pojem prezentizem, ki je nekakšno nasprotje in hkrati posledica neustreznega preprečevanja absentizma in ima prav tako kot absentizem negativen učinek na delo. Prezentizem je v prvi vrsti občutek, da mora zaposleni priti na delo, čeprav je bolan, pod stresom ali kako drugače nesposoben, da bi lahko svoje delo opravljal varno in nemoteno. Prezentizem je torej prisotnost zaposlenega na delovnem mestu ob istočasni odsotnosti z dela - zaposlen je fizično prisoten na delovnem mestu, vendar njegovo delo zaradi zdravstvenih težav ni učinkovito. Njegova storilnost je tako nižja, možnost napak in nesreč pri delu pa veliko večja, kot če bi bil popolnoma zdrav (http://www.ir-rs.si/). O tem govori tudi Friedl (Friedl, 1990), vendar pri tem (še) ne uporablja izraza prezentizem ampak neučinkovitost na delovnem mestu. Tako ugotavlja, da lahko absentizem pojmujemo tudi kot odsotnost, ko je delavec prisoten na delovnem mestu, vendar je njegova učinkovitost glede na njegove delovne zmožnosti in naloge minimalna. Omeniti pri tem velja, da avtor sicer ne navaja, da bi bila neučinkovitost zgolj posledica zdravstvenih težav zaposlenega. Mogoče bi lahko celo rekli, da je prezentizem posebna vrsta odsotnosti zaposlenih z dela in ga s tega stališča uvrstili v poglavje o vrstah absentizma. Tako se posledice prezentizma lahko kažejo v (http://www.ir-rs.si/):

• znižanju produktivnosti v organizaciji, • poslabšanju kvalitete proizvodov in storitev, • nepotrebnem poslabšanju zdravstvenega stanja prizadetega zaposlenega • in sodelavcev v primeru nalezljivih bolezni.

Veliko delovnih organizacij povzema, da nizek delež bolniških odsotnosti pomeni dobro zdravstveno stanje njihovih zaposlenih, vendar je lahko takšno sklepanje napačno in zavajajoče. Ne glede na nizko raven absentizma se lahko v organizaciji pojavi visok prezentizem. Le-ta se kaže kot posledica napačnih oz. neustreznih ukrepov za zniževanje absentizma. Na zaposlene se v tem primeru izvaja pritisk s strani delodajalca z namenom izogibanja bolniškim odsotnostim. Zato lahko ukrepi za zniževanje absentizma, brez istočasnega merjenja prezentizma, vodijo k temu, da se produktivnost zaposlenih, kljub znižanju absentizma ne izboljša temveč celo zniža (http://www.ir-rs.si/). Večina študij o prezentizmu prihaja iz ZDA, Kanade in Avstralije, kjer navajajo tudi konkretnejše finančne podatke. Hemp (Hemp v Božič, 2011) predstavlja grafično analizo zdravstvenih stroškov, ki so jo izvedli v veliki ameriški banki (Bank One).



Slika 1: Analiza letnih zdravstvenih stroškov za Bank One za leto 2000

(Hemp v Božič, 2011)

Iz slike 1 je razvidno, da so lahko stroški prezentizma v podjetju celo do deset krat višji kot stroški absentizma, zato je pomembno, da se obeh problemov lotevamo preudarno in vzajemno.



3. FLUKTUACIJA Slovar slovenskega knjižnega jezika opredeljuje fluktuacijo kot naraščanje in upadanje količine česa na določenem področju; spreminjanje, gibanje; menjavanje zaposlitve (http://bos.zrc-sazu.si/sskj). Beseda fluktuacija izhaja iz latinšine (fluctuare) in označuje valovanje. Fluktuirati tako pomeni valovati, nihati, se neprestano spreminjati (Florjančič, 1994). Fluktuacija predstavlja dinamično gibanje delavcev, ki se kaže v odlivu ali konkretneje v odhodu zaposlenih iz organizacije. Pravimo, da gre pri tem za odhod delavcev zaradi določenih in različnih vzrokov. Fluktuacija pomeni odhod delavcev zaposlenih v organizaciji, ki bodo sklenili novo delovno razmerje v neki drugi delovni organizaciji, pri tem pa njihov odhod sproži potrebo po nadomestnih delavcih (Florjančič, 1994). Mobley (Mobley v Česnik, 2005) označuje fluktuacijo kot prekinitev članstva posameznika v organizaciji, v kateri je prejemal plačilo za opravljeno delo. V tem primeru razumemo prekinitev članstva kot odhod posameznika iz organizacije in ne samo premestitev znotraj organizacije. Mobley dodaja, da je za njegovo definicijo bistveno predvsem to, da posameznik za svoje delo v organizaciji prejema plačilo in da se lahko takšna definicija uporablja za obravnavo fluktuacije v vseh vrstah organizacij. Jurman (Jurman, 1981) pravi, da je »fluktuacija pojav, s katerim običajno označujemo nenehno prihajanje in odhajanje delavcev iz delovne organizacije, in sicer v določenem časovnem obdobju, to je dnevu, mesecu ali celotnem letu«. Fluktuacija je ena oblika mobilnosti, ki pomeni menjavanje položajev v danem sistemu, v ožjem smislu pa predstavlja dinamično gibanje delavcev znotraj organizacije in med organizacijami (Jerovšek, 1982). Goričar (Goričar v Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999) razlaga omenjeno mobilnost kot menjavo položajev, tako posameznikov, kakor tudi družbenih skupin, bodisi v času, bodisi v geografskem ali družbenem prostoru. Našteti avtorji razumejo pod pojmom fluktuacija menjavanje zaposlitve oz. prihode in odhode zaposlenih iz organizacije. Pri tem je lahko prihod novega delavca posledica odhoda drugega delavca, razvoja dela ali širjenja dejavnosti. Enako zaposleni odhajajo iz organizacije iz različnih vzrokov. Po navadi so ti vzroki povezani z novimi delovnimi izzivi, s slabimi medsebojnimi odnosi, z zagotavljanjem boljšega finančnega statusa, z upokojitvijo ali celo zaradi ukinitve njegovega delovnega mesta.



3.1. VZROKI FLUKTUACIJE Poznamo številne vzroke, ki vodijo do fluktuacije kadrov. Za zaposlenega, ki fluktuira, lahko rečemo, da išče pot iz nastale situacije. Delavca so lahko k iskanju izhoda pripeljali lastni interesi, želja po uspehu ali pa številne ovire, s katerimi se je srečal pri svojem delu, v skupini, organizaciji ali pa v svojem življenjskem okolju (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). Določene dejavnike, ki vplivajo na fluktuacijo, je možno predvideti, večji del pa je možno prepoznati le na podlagi skrbnega spremljanja razmer v organizaciji ter analiziranja potencialnih vzrokov. Vzroki so tako povezani s posameznikovo osebnostjo, z njegovimi vrednotami in pričakovanji, s samozavestjo in z odnosom do dela in ljudi. Če vzrokov fluktuacije ne odpravljamo sproti, lahko nastane začarani krog, ki omenjeno težavo v organizaciji samo še povečuje in širi (Stare, 2010). V primeru, ko se soočamo z visoko stopnjo fluktuacije, moramo pred nadaljnjim planiranjem kadrov ugotoviti glavne vzroke za odhod delavcev in jih dobro preučiti. V nasprotnem primeru lahko zapademo ravno v prej omenjen začarani krog. S pravočasnim ukrepanjem in odpravljanjem vzrokov fluktuacije lahko, pomembno vplivamo na višino fluktuacije. Za ugotavljanje vzrokov fluktuacije lahko uporabimo različne metode. Uporabimo lahko vprašalnik, s pomočjo katerega ugotavljamo predvsem nagnjenost k fluktuaciji, in pa odhodni intervju, s katerim ugotavljamo dejanske vzroke o aktualizirani fluktuaciji. V odhodni intervju vključimo naslednja vprašanja (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999):

• glavni vzrok, zaradi katerega zaposleni zapušča organizacijo, • kakšni so bili z delovnimi pogoji, • kakšno je bilo zadovoljstvo z zaslužkom, • kakšne so bile z možnosti napredovanja in izobraževanja, • zadovoljstvo glede odnosov med sodelavci in nadrejenimi, • kako je bilo poskrbljeno za družbeni standard in rekreacijo, • kaj ima nova zaposlitev, česar zdajšnja nima, • predlogi za izboljšanje oziroma kaj bi ga zadržalo v organizaciji.

Stare (Stare, 2010) v svojem članku med najpogosteje preverjane potencialne vzroke fluktuacije šteje:

• materialne dejavnike (dejavniki, ki se nanašajo na materialno stanje posameznika, finančne nagrade in druge ekonomske dejavnike),

• dejavnike umestitve (posameznik postavlja sebe v enakovreden položaj v primerjavi s tistimi, s katerimi se primerja),

• organizacijske dejavnike (pogoji dela, organizacijske ovire), • individualne dejavnike (mesto posameznika v delovni sredini, ter njegovo

dojemanje in sprejemanje stanja), • vrednotne sisteme (vrednote organizacije morajo biti kar se da usklajene z

vrednotami posameznika),



• nove izzive (posameznik si želi novih sodelavcev in novih izzivov).

Milena Pervanje (Pervanje, Kragelj, 2009) pravi, da je bilo na več kot 15.000 selekcijskih postopkih povsem zanesljivo dokazano, da predvsem višje in visoko izobraženi kadri, kot razlog za menjavo zaposlitve, navajajo pet razlogov, s katerimi se srečujejo v vseh podjetjih in organizacijah, ne glede na panogo, velikost ali tip organiziranosti:

• neustrezen, lahko tudi žaljiv in podcenjevalen odnos nadrejenih, • strokovno stagniranje – brez oz. pomanjkanje možnosti izobraževanja,

usposabljanja, specializacije, • onemogočene ali močno omejene možnosti napredovanja – ne glede na

dobre rezultate,ki jih kaže zaposleni, • opravljanje zgolj operativnih in tekočih nalog, ki so daleč pod ravnjo

znanja in zmožnosti zaposlenega, • izrazito pomanjkanje in omejevanje samostojnosti pri delu zaposlenega.

Po mnenju avtorice A. M. Bowey (Bowey v Florjančič, 1994) so raziskave v organizacijah pokazale, da na povišano fluktuacijo najbolj vplivajo: višina plače, napredovanje, možnosti drugih zaposlitev, odnosi med zaposlenimi, krčenje števila zaposlenih, nesposobnost prilagajanja na delovne razmere, fluktuacija nezanesljivih novincev, pomanjkanje kadra, nove zahteve in pogoji dela in drugo. Z analizo naštetih dejavnikov lahko do neke mere kontroliramo vpliv določenega dejavnika na višino fluktuacije, jo nadziramo in na ta način omogočamo nemoteno prehajanje zaposlenih. Kako vpliva fluktuacija skupaj z drugimi faktorji na pomanjkanje kadrov, prikazuje slika 2:

Slika 2: Vpliv fluktuacije na pomanjkanje kadrov (Florjančič, 1994)



Podobno kažejo rezultati raznih raziskav še na naslednje dejavnike, ki povzročajo fluktuacijo (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999):

• slabi odnosi med zaposlenimi, • počasno napredovanje, • nizko plačilo, • slaba organiziranost dela, • stanovanjski problem, • ugodnejši pogoji dela v drugih organizacijah, • neurejen prihod oz. z dela, • neustrezno delo in večizmensko delo, • neurejeno zdravstveno varstvo, • drugo.

V javnosti ali družbi med drugim obstaja tudi napačno prepričanje, da je glavni vzrok za visoko stopnjo fluktuacije prenizek osebni dohodek oz. možnost prejemanja višjega zaslužka v drugi delovni organizaciji. Izkazalo se je, da temu prepričanju sledijo samo najnižje strukture delavcev v hierarhiji organizacije. Sem štejemo nekvalificirane in priučene delavce, ki jim nizek osebni dohodek resno ogroža obstoj. Po navadi si ti delavci iščejo delo tam, kjer je njihovo delo najbolje plačano. Tega pravila pa ne moremo posplošiti za vse ostale skupine delavcev (Jurman, 1981). Enako empirične raziskave kažejo, da je takšno prepričanje napačno in predstavljajo naslednje ugotovitve, povezane z vzroki in z nagnjenostjo k fluktuaciji (http://www.izboljsanje-delovnega-okolja.si):

• mlajših delavci so dvakrat bolj podvrženi fluktuaciji. K temu pripomore večja mobilnost mladih, nedokončno izoblikovane želje ter interesi, želja po višji izobrazbi, hitrejša reakcija na nezadovoljstvo in predvsem manjše družinske obveznosti,

• moški v glavnem menjajo zaposlitev zaradi nezadovoljstva z delom in z organizacijo dela, omejenih možnosti napredovanja in strokovnega izpopolnjevanja, ženske pa kot vzrok fluktuiranja najpogosteje navajajo predvsem osebne in družinske motive, težave z zagotavljanjem varstva otrok ter oddaljenost delovnega mesta od prebivališča,

• zaposleni, ki živijo v številčno večjih družinah, manj fluktuirajo kot delavci z manjšimi družinami ali brez družine. Razlog za to je predvsem moralna in materialna odgovornosti do družine in želja po eksistenčni varnosti.

Evropska komisija v Poročilu o zaposlovanju v Evropi (2009) potrjuje nekatere zgoraj naštete ugotovitve in navaja, da so bile opazne razlike med zaposlenimi moškimi in ženskami. Stopnja fluktuacije pri ženskah je bila za 5 odstotnih točk višja kot pri moških. Občutno višja je bila tudi stopnja fluktuacije pri mlajših zaposlenih (od 15 do 24 let) v primerjavi s starejšimi zaposlenimi (od 25 do 50 let). Hkrati je bil opazen trend zmanjševanja stopnje fluktuacije z rastjo stopnje izobrazbe (Sedlar, 2012).



3.2. VRSTE FLUKTUACIJE Fluktuacije ne moremo prikazati samo z enim kazalcem. Dejstvo je, da je fluktuacija rezultat delovanja mnogih in raznolikih procesov (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). V literaturi lahko najdemo številne različne opredelitve vrst fluktuacije, med njimi najdemo tako (Stare, 2010):

• prostovoljno in neprostovoljno fluktuacijo; za prostovoljno fluktuacijo gre v primeru, ko zaposleni na lastno željo zapusti organizacijo in predstavlja naraven proces, ki se mu ni možno izogniti. Na neprostovoljno fluktuacijo vplivajo dejavniki, na katere ni možno povsem vplivati. Sem štejemo spremembe zaradi spreminjanja strukture organiziranosti dela, vpliv zakonodaje, upokojitve, celo smrt.

• potencialno in dejansko fluktuacijo; poznavanje potencialne fluktuacije, ki je predhodnica dejanske fluktuacije, nam lahko služi kot povod za ukrepanje in preseganje neželenega stanja. Vsebuje informacijo o kadru, ki razmišlja o odhodu, bodisi zaradi boljših zaposlitvenih možnosti drugje ali zaradi nezadovoljstva s položajem in situacijo v kateri se nahaja. Dejanske odhode in s tem razliko v kadrovski strukturi označuje dejanska fluktuacija. Kljub poznavanju ali prepoznavanju potencialne fluktuacije pa dejanske fluktuacije ni mogoče v celoti preprečiti oz. to niti ni smiselno.

• pozitivno in negativno fluktuacijo; pozitivna fluktuacija je torej tista, ko iz organizacije odide ves kader, ki pomeni presežek potrebnega sestava ter neustrezni posamezniki. Sem uvrščamo tudi odhode delavcev, ki se ne morejo poistovetiti z vrednotami in s cilji organizacije, v njej ne najdejo interesa za lasten poklicni razvoj in so v njej nasploh nezadovoljni. Med negativno fluktuacijo prištevamo odhode za organizacijo in njen razvoj dobrodošlih in sposobnih delavcev. Odhodi, povezani z negativno fluktuacijo, morajo biti skrbno analizirani, da se lahko preprečijo nadaljnji tovrstni odhodi.

• sprejemljivo in nesprejemljivo fluktuacijo; nižja fluktuacija predstavlja nekoliko znižan dotok novih idej, ki ni toliko problematičen, višja fluktuacija pa za organizacijo predstavlja prekomerno obremenitev tako s socialnega, organizacijskega kot z ekonomskega vidika. Meja med sprejemljivo in nesprejemljivo fluktuacijo se zato težko določi. Mnenja o sprejemljivi in zaželeni fluktuaciji se razlikujejo, v veliki meri pa so odvisna tudi od metodologije izračunavanja fluktuacije.

• zunanjo, notranjo in interno fluktuacijo; fluktuacijo opazimo na različnih nivojih poslovanja organizacije. Najobsežnejši vidik predstavlja zunanja fluktuacija, ki pomeni prihod posameznika v organizacijo ali odhod iz nje. Ta vrsta fluktuacije je tudi največkrat proučevana. Na poslovanje organizacije pa vplivajo tudi prehodi zaposlenih med posameznimi organizacijskimi enotami ter znotraj posamezne enote. To vrsto premikov lahko načrtujemo, lahko pa so posledica kritične situacije oz. vpliva zunanjega in notranjega okolja. Notranja fluktuacija je tesno povezana s potrebami in projekti znotraj same organizacije in je lahko začasne ali trajne narave. Z napredovanjem je največkrat povezana interna



fluktuacija, ki jo je z vidika organizacije zelo preprosto spremljati in načrtovati.

• načrtovano in nenačrtovano fluktuacijo; fluktuacijo razlikujemo tudi po predvidljivosti oz. načrtovanju. Med načrtovano štejemo odhode zaposlenih za določen čas in upokojitve, med nenačrtovane pa odhode, ki temeljijo na subjektivnem dojemanju delovne situacije.

Jerovšek pozna sledeče vrste fluktuacije (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999):

• z enega delovnega mesta na drugo znotraj podjetja, • iz ene organizacije v drugo organizacijo znotraj iste občine, • iz ene občine oziroma teritorialnega področja v drugo občino oziroma

teritorialno področje, • iz ene vrste organizacije v povsem drugo vrsto organizacije, • iz ene vrste dela v povsem drugo vrsto dela, • fluktuacija glede na izobrazbo oz. kvalifikacijo, • fluktuacija med vodilnim in strokovnim kadrom, • fluktuacija med poklici.

3.3. IZRAČUN FLUKTUACIJE Fluktuacijo lahko izračunamo po več metodah, zato moramo pri primerjavi izračunov med posameznimi organizacijami uporabiti vedno isto metodo, saj lahko le na ta način dobljene rezultate medsebojno primerjamo. Izračun fluktuacije (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999):

stopnja fluktuacije = število delavcev, ki so odšli

x 100 skupno št. zaposlenih v začetku ali na koncu leta

Fluktuacijo je lahko merimo tudi tako (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999):

odstotek fluktuacije = število delavcev, ki so odšli

x 100 začetno št. zaposlenih + št. na novo zaposlenih

Iz stopnje oz. odstotka fluktuacije ne moremo ugotoviti višine stroškov podjetja, zato moramo te nastale stroške izračunati. Stroške fluktuacije za podjetje izračunamo po formuli (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999):

EF = D (č x ič x ča)

x O z + r

EF - ekonomski učinek fluktuacije D - dohodek č - izgubljen delovni čas, ki je posledica fluktuacije. Ta čas dobimo s primerjamo učinka dela delavca, ki je odšel iz organizacije, s časom, ki je potreben, da novi delavec doseže učinek delavca, ki je odšel iz organizacije ča - izgubljeni čas čakanja do dopolnitve delovnega mesta



ič - izgubljeni čas, ki je potreben za sprejem, izobraževanje in odpoved delavca z - povprečno število zaposlenih med letom r - letni neto fond delovnih ur enega delavca O - število fluktuirajočih delavcev med letom V svetu menijo, da je fluktuacija v mejah 1.25 – 1,65 % od celotnega števila zaposlenih dobrodošla, koristna in normalna, saj pripomore k izmenjavi znanj in izkušenj glede na način dela neposrednih proizvajalcev (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). V primeru, ko je gibanje kadrov večje, lahko fluktuacija povzroča neželene stroške za organizacijo. Čeprav natančnejši podatki za Slovenijo niso popolnoma jasni, se po nekaterih ocenah povprečna letna stopnja fluktuacije zaposlenih v naši državi giblje med 6 in 9 % (http://www.advise.si/). Če primerjamo ocenjeno stopnjo fluktuacije v Sloveniji s prej navedeno mejo, ki je zaželena in sprejemljiva, ugotovimo, da ta slovenskim podjetjem povzroča precejšnje stroške, ki bi jih bilo potrebno v korist celotnega slovenskega gospodarstva zmanjšati v največji možni meri. 3.4. POSLEDICE FLUKTUACIJE Vsak delavec, ki zapusti podjetje, s seboj odnese znanje, izkušnje, sposobnosti in zmožnosti, ki bi sicer v veliki meri lahko prispevale k dolgoročnemu razvoju in uspešnosti podjetja. Kot vemo povzroča fluktuacija številne stroške. Določene od njih lahko spremljamo in merimo, drugi pa se kažejo kot izgube na različnih delovnih področjih znotraj organizacije (Kaltnekar, 1979). Vodstvo vsake organizacije se mora zavedati, da je potrebno izgubljen, povečini usposobljen kader čim hitreje nadomestiti z novimi, dobrimi delavci. Prazna, nezasedena delovna mesta v času iskanja, uvajanja in usposabljanja novega kadra pomenijo dodaten napor za ves preostali kader, ki praviloma za nadomeščanje manjkajočega kadra ni nagrajen. Posledica tega je še večje nezadovoljstvo in negotovost zaposlenih, to pa vodi do novih odhodov (Stare, 2010). Kot smo omenili že v poglavju o absentizmu, moramo tudi pri fluktuaciji izpostaviti negativen ekonomski učinek in dodati še vsem stroškom, ki smo jih našteli pri absentizmu, naslednje stroške (Stipič, 2011):

• stroške prekinitve delovnega razmerja – vsi nastali stroški povezani z odhodom delavca, odpravnina,

• stroške izpada/nadomeščanja dela - stroški presežnega in dodatnega dela, stroški manjše storilnosti delavcev,

• stroške kadrovanja – vsi nastali stroški povezani z zaposlitvijo novega delavca,

• stroške usposabljanja - stroški izobraževanja in uvajanja na delo, • stroški nižje sposobnosti/nižje storilnosti novega delavca, • stroški nastali zaradi izgube posla.



Kot vsak proces ima tudi fluktuacija različne posledice, negativne ali pozitivne. Za seboj pušča manjše ali večje število nezasedenih delovnih mest, ki pa so lahko v ravno pravem obsegu tudi dobrodošla, saj lahko tako v podjetje pripeljemo delavce z novim znanjem in novimi, svežimi idejami. 3.5. UKREPI ZA OBVLADOVANJE FLUKTUACIJE V literaturi ni mogoče zaslediti nekega univerzalnega modela za zadrževanje zaposlenih v podjetju, kajti v vsakem podjetju se pojavljajo različni, za podjetje specifični razlogi odhodov. Tako lahko povzamemo, da je nasvetov in ukrepov za obvladovanje odhodov toliko, kolikor je samih razlogov za odhode. Ne glede na to bi moralo vsako podjetje podrobno analizirati vzroke za odhode ter se na osnovi tega odločiti za nadaljnje ukrepe. Maja Klun (Klun, 2012) v raziskavi za GZS predstavlja ukrepe za zmanjševanje fluktuacije v podjetju z opazovanjem problema s strani delodajalcev in zaposlenih. Tako večina delodajalcev ugotavlja, da bi bili najučinkovitejši ukrepi za reševanje problema fluktuacije v:

• v ugodnih delovnih pogojih (oprema, sproščena klima), • boljšem plačilu (zanimivo, da to predlagajo ravno delodajalci) in • dobrem informiranju zaposlenih.

Zaposleni, ki so sodelovali v omenjeni raziskavi, pa pravijo in predlagajo, da bi pripomoglo k zmanjšanju in zajezitvi fluktuacije predvsem:

• večje zaupanje zaposlenih v vodstvo, • v organiziranju neformalnih srečanj ter • možnosti napredovanja.

Tuji strokonvjaki na področju proučevanja kadrov, kot je Clayton, pa pravijo, da če želimo obdržati zaposlene v podjetju in se izogniti prekomerni fluktuaciji, moramo poskrbeti za (Clayton v Temlin, 2011):

• jasno postavljene vrednote organizacije, • uravnoteženost delovnih obveznosti z zasebnim življenjem, • dobro komunikacijo, • učinkovit način nagrajevanja in razvoja kariere, • jasno oblikovane cilje, • nagrajevanje uspešnosti ter • kvalitetne proizvode in storitve.

Sarvadi izpostavlja, da je za ohranjanje števila zaposlenih v organizaciji potrebno neprestano skrbeti za (Sarvadi v Božič, 2011):

• učinkovito vodenje, ki mora vsakemu zaposlenemu omogočati, da sodeluje in soodloča pri doseganju cilja in da prejema tudi ustrezne povratne informacije,

• komunikacijo, ki zaposlenemu omogoča razumevanje svojih nalog in njegovih dolžnosti,



• zvestobo, ki ne temelji na zahtevah podjetja, temveč na medsebojnem zaupanju in spoštovanju,

• informiranju zaposlenih o konkurenčni prednosti pred drugimi podjetji.



4. PREDSTAVITEV PODJETJA Proizvodno podjetje je danes registrirano kot podjetje za proizvodnjo stiskalnic, strojnih delov in naprav. Podjetje je na svetovnem trgu prisotno od leta 1964. Skozi svoj obstoj je podjetje večkrat menjalo lastnika in se tako tudi večkrat preimenovalo. Kot samostojno podjetje oz. družba z omejeno odgovornostjo z okoli 200 zaposlenimi pa na trgu deluje od leta 2003. Podjetje se ukvarja s proizvodnjo mehanskih in hidravličnih ter tudi kombiniranih stiskalnic za velikoserijsko proizvodnjo v avtomobilski in elektroindustriji ter za proizvodnjo bele tehnike in tudi stiskalnic za prašnate materiale v panogah kovino-plastike. Podjetje se prav tako ukvarja z rekonstrukcijami in s predelavami svojih starih stiskalnic in tudi drugih proizvajalcev in izdelavo podajalnih linij k stiskalnicam. Te linije zajemajo razne podajalce in ravnalce pločevine, dvižne mize in škarje oz. dodatno opremo po željah in potrebah kupcev. K proizvodnji stiskalnic in naprav spada tudi servis in oskrba strank z nadomestnimi deli za stiskalnice iz lastne proizvodnje in prav tako za stiskalnice drugih proizvajalcev. Vsi stroji, izdelani v podjetju, so rezultat lastnega razvoja in tesnega sodelovanja z naročnikom (kupcem) od začetka do zaključka projekta. Podjetje se na trgu odlikuje s proizvodom, izdelanim v skladu z zahtevami, fleksibilnostjo v ponudbi, kratkimi dobavnimi roki, ponudbo na ključ, solidnimi cenami in dolgoletno tradicijo. Začetki strojegradnje in kasneje stiskalnic segajo v leto 1969, ko je bila izdelana in dobavljena tudi prva stiskalnica za SIP Šempeter. V tem obdobju se je pričelo tudi sodelovanje z znanim nemškim podjetjem za izdelavo stiskalnic. S tem sodelovanjem se je pričela gradnja stiskalnic za podjetja, kot so TAM in Zastava Kragujevac v takratni Jugoslaviji. Največji trg za podjetje pa so predstavljale države takratne Rusije, saj je bilo za njihove potrebe do leta 1990 izdelanih kar 500 stiskalnic. Danes podjetje izvozi veliko večino izdelanih stiskalnic in ima v obratovanju po celem svetu krepko preko 1000 stiskalnic. Cilj podjetja je konkurenčna izdelava tehnološko zahtevnih proizvodnih linij in njihovih sestavnih delov na enem mestu. Kupcem želijo ponuditi izdelke s svojimi razvojnimi rešitvami, da bodo ti konkurenčni pri izdelavi izdelkov, ter jim ponuditi celoten servis poprodajnih aktivnosti v življenjski dobi njihovih proizvodov. Podjetje tako želi ostati proizvajalec pod svojo blagovno znamko, jo hkrati razširiti, izkoristiti vse prednosti za izdelavo elementov za mehanske in hidravlične stiskalnice ter s tem postati in ostati prepoznaven po celem svetu! Ključne vrednote podjetja so tako zadovoljstvo kupcev, širjenje znanj in izkušenj, osvajanje novih tehnologij in trgov, kakovost izdelkov, visoka storilnost in ustvarjalnost svojih zaposlenih.



4.1. ORGANIZACIJSKA SHEMA PODJETJA Spodnja slika prikazuje organizacijsko shemo proizvodnega podjetja.

Slika 3: Organizacijska shema podjetja (Interni vir)

4.2. KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA 4.2.1 KADROVSKA STRUKTURA GLEDE NA SPOL Spodnja tabela in slika prikazujeta kadrovsko strukturo podjetja glede na spol konec leta 2013.

spol število zaposlenih zaposleni (%) moški 119 83.80 ženske 23 16.20 skupaj 142 100

Tabela 1: Kadrovska struktura podjetja glede na spol 31. 12. 2013 (Interni vir)

Vodstvo podjetja

FRS Finance

Proj. vod. Finance

Razvoj Finance

Teh. odd. Finance

Marketing Finance

Kakovost Finance

Prodaja Finance

Nabava

Finance

Skladiščee

RR skupina

ance

Elektro

Financ

Strojna Financ

Proizvodnja

Finance

Montaža Finance

Tehnologija Finance

Kadrov. odd



Slika 4: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na spol 31. 12. 2013

Iz tabele 1 in slike 4 sta razvidna spol in število zaposlenih v podjetju konec leta 2013. Zadnji dan v letu 2013 je bilo v podjetju zaposlenih 119 moških in 23 žensk, skupaj 142 delavcev. 4.2.2 KADROVSKA STRUKTURA GLEDE NA STAROST Spodnja tabela in slika prikazujeta kadrovsko strukturo podjetja glede na starost konec leta 2013.

starost število zaposlenih zaposleni (%) do 20 let 1 0.70 od 20 do 30 let 15 10.56 od 30 do 40 let 24 16.90 od 40 do 50 let 39 27.46 50 in več 63 44.37 skupaj 142 100 Tabela 2: Kadrovska struktura podjetja glede na starost 31. 12. 2013 (Interni vir)

119

230

20

40

60

80

100

120

140

moški ženske

Zaposleni glede na spol



Slika 5: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na starost 31. 12. 2013

Iz tabele 2 in slike 5 je razvidno, da je bilo v podjetju konec leta 2013 največ, in sicer kar 63 zaposlenih v starostni skupini nad 50 let, sledi ji 39 zaposlenih v skupini med 40 in 50 let, 24 zaposlenih v skupini med 30 in 40 let, 15 zaposlenih v skupini med 20 in 30 let in samo en delavec v skupini do 20 let. 4.2.3 KADROVSKA STRUKTURA GLEDE NA DELOVNO DOBO Spodnja tabela in slika prikazujeta kadrovsko strukturo podjetja glede na delovno dobo konec leta 2013.

delovna doba število zaposlenih zaposleni (%) do 5 let 13 9.15 od 5 do 10 let 11 7.75 od 10 do 20 let 19 13.38 od 20 do 30 let 33 23.24 30 in več 66 46.48 skupaj 142 100

Tabela 3: Kadrovska struktura podjetja glede na delovno dobo 31. 12. 2013 (Interni vir)

63

39

24

15

1

0 10 20 30 40 50 60 70

50 in več

od 40 do 50 let

od 30 do 40 let

od 20 do 30 let

do 20 let

Zaposleni glede na starost



Slika 6: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na delovno dobo

31. 12. 2013

Iz tabele 3 in slike 6 je razvidno, da je bilo v podjetju konec leta 2013 največ, in sicer kar 66 zaposlenih z delovno dobo več kot 30 let, sledi 33 zaposlenih z delovno dobo med 20 in 30 let, 19 zaposlenih z delovno dobo med 10 in 20 let, 11 zaposlenih z delovno dobo med 5 in 10 let in 13 zaposlenih, ki imajo do 5 let delovne dobe. 4.2.4 KADROVSKA STRUKTURA GLEDE NA IZOBRAZBO Spodnja tabela in slika prikazuje kadrovsko strukturo podjetja glede na izobrazbo v podjetju konec leta 2013.

stopnja izobrazbe število zaposlenih zaposleni (%) I 0 0 II 3 2.11 III 7 4.93 IV 64 45.07 V 33 23.24 VI/1 7 4.93 VI/2 10 7.04 VII 16 11.27 VIII/1 2 1.41 VIII/2 0 0 skupaj 142 100

Tabela 4: Kadrovska struktura podjetja glede na izobrazbo v podjetju 31. 12. 2013 (Interni vir)

66

33

19

11

13

0 10 20 30 40 50 60 70

30 let in več

od 20 do 30 let

od 10 do 20 let

od 5 do 10 let

do 5 let

Zaposleni glede na delovno dobo



Slika 7: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na izobrazbo

31. 12. 2013

Iz tabele 4 in slike 7 je razvidno, da je imelo v podjetju konec leta 2013 največ, in sicer 64 zaposlenih IV. stopnjo izobrazbe, sledi 33 zaposlenih s V. stopnjo izobrazbe, 17 zaposlenih s VI. stopnjo izobrazbe, 16 zaposlenih s VII. stopnjo izobrazbe, 7 zaposlenih s III. stopnjo izobrazbe, 3 zaposleni z II. oz. I. stopnjo izobrazbe in 2 zaposlena z VIII. stopnjo izobrazbe. 4.2.5 KADROVSKA STRUKTURA GLEDE NA VRSTO ZAPOSLITVE Spodnja tabela in slika prikazujeta kadrovsko strukturo podjetja glede na vrsto zaposlitve v podjetju konec leta 2013.

vrsta zaposlitve število zaposlenih zaposleni (%) nedoločen čas 131 92.25 določen čas 11 7.75 Skupaj 142 100

Tabela 5: Kadrovska struktura podjetja glede na vrsto zaposlitve v podjetju 31. 12. 2013 (Interni vir)

2

16

17

33

64

7

3

0 20 40 60 80

VIII/1,2

VII

VI/1, 2

V

IV

III

I, II

Zaposleni glede na izobrazbo



Slika 8: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na vrsto zaposlitve

31. 12. 2013

Iz tabele 5 in slike 8 je razvidno, da je bilo v podjetju konec leta 2013 131 delavcev zaposlenih za nedoločen delovni čas, 11 pa je bilo v podjetju zaposlenih za določen delovni čas. 4.2.6 KADROVSKA STRUKTURA ZAPOSLENI PO SEKTORJIH Spodnja tabela in slika prikazujeta kadrovsko strukturo podjetja glede na zaposlene po sektorjih konec leta 2013.

Sektor Število zaposlenih Zaposleni (%) VODSTVO 5 3.52 FRS 3 2.11 KAKOVOST 6 4.23 MARKETING 12 8.45 PROJEKTNO VODENJE 5 3.52 RAZVOJ 20 14.08 TEHNOLOGIJA 10 7.04 MONTAŽA 28 19.72 PROIZVODNJA 49 34.51 LJUBLJANA 4 2.82 SKUPAJ 142 100

Tabela 6: Kadrovska struktura podjetja glede na zaposlene po sektorjih v podjetju 31. 12. 2013 (Interni vir)

131

110

20

40

60

80

100

120

140

nedoločen čas določen čas

Zaposleni glede na vrsto zaposlitve



Slika 9: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na zaposlene po

sektorjih v podjetju 31. 12. 2013

Iz tabele 6 in slike 9 lahko razberemo, da je v proizvodnji zaposlenih 49 delavcev, v montaži 28, razvoju 20, marketingu 12, tehnologiji 10, sektorju za kakovost 6, nato pa jim sledijo še vodstvo in projektno vodenje s 5, PE Ljubljana s 4 in finančna služba s 3 zaposlenimi.

4

49

28

10

20

5

12

6

3

5

0 10 20 30 40 50 60

Ljubljana

proizvodnja

montaža

tehnologija

razvoj

preojektno vodenje

marketing

kakovost

RFS

vodstvo

Zaposleni po sektorjih



5. ANALIZA ZDRAVSTVENEGA ABSENTIZMA V PODJETJU MED LETI 2010 IN 2013

5.1. ZDRAVSTVENI ABSENTIZEM V PODJETJU 2010 Spodnja tabela prikazuje odsotnost z dela iz zdravstvenih razlogov v podjetju v urah oz. dnevih za leto 2010. leto 2010 razlog odsotnost (ure) odsotnost (dnevi) v breme podjetja

poškodba na delu 1.048 131 bolezni in ostalo 7.840 980

v breme ZZZS

poškodba na delu 192 24 bolezni in ostalo 4.688 586

skupaj 13.768 1.721 Tabela 7: Število izgubljenih delovnih ur v podjetju leta 2010 (Interni vir)

Izračun stopnje zdravstvenega absentizma v letu 2010: V letu 2010 je bilo v podjetju povprečno zaposlenih 164 delavcev, delovnih dni pa je bilo v tem letu 255.



absentizem = 1.721

x 100 = 4.12 % 164 x 255

Stopnja zdravstvenega absentizma v letu 2010 je bila 4.12 %. 5.2. ZDRAVSTVENI ABSENTIZEM V PODJETJU 2011 Spodnja tabela prikazuje odsotnost z dela iz zdravstvenih razlogov v podjetju v urah oz. dnevih za leto 2011. leto 2011 razlog odsotnost (ure) odsotnost (dnevi) v breme podjetja

poškodba na delu 2.032 254 bolezni in ostalo 11.888 1.486

v breme ZZZS

poškodba na delu 952 119 bolezni in ostalo 5.960 745

skupaj 20.832 2604 Tabela 8: Število izgubljenih delovnih ur oz. dni v podjetju leta 2011 (Interni vir)






absentizem = 2.604

x 100 = 5.50 % 188 x 252



v breme ZZZS


skupaj 26.360 3295 Tabela 9: Število izgubljenih delovnih ur oz. dni v podjetju leta 2012 (Interni vir)




absentizem = 3.295

x 100 = 6.39 % 207 x 249



v breme ZZZS


skupaj 25.856 3.232 Tabela 10: Število izgubljenih delovnih ur oz. dni v podjetju leta 2013

(Interni vir)






absentizem = 3.232

x 100 = 7.22 % 179 x 250

Stopnja zdravstvenega absentizma v letu 2013 je bila 7.22 %. 5.5. ZDRAVSTVENI ABSENTIZEM V PODJETJU MED LETI 2010 IN 2013 Spodnja tabela in slika prikazujeta primerjavo zdravstvenega absentizma v podjetju med leti 2010 in 2013.

leto povprečno število

zaposlenih odsotnost (ure) absentizem 2010 164 13.768 4.12 % 2011 188 20.832 5.50 % 2012 207 26.360 6.39 % 2013 179 25.856 7.22 % Tabela 11: Primerjava zdravstvenega absentizma v podjetju med leti 2010 in 2013

Slika 10: Grafični prikaz primerjave zdravstvenega absentizma v podjetju med

leti 2010 in 2013

Iz tabele 11 in slike 10 je razvidno, kako se je stopnja zdravstvenega absentizma skorajda enakomerno zvišala s 4,12 % iz leta 2010 na 7,22 % v letu 2013.

4,1%

5,5%6,4%

7,2%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

2010 2011 2012 2013

Zdravstveni absentizem med leti 2010 in 2013 (%)



6. ANALIZA FLUKTUACIJE V PODJETJU MED LETI 2010 IN 2013

6.1. FLUKTUACIJA V PODJETJU 2010 Spodnja tabela prikazuje podatke o začetnem številu zaposlenih in prihodih ter odhodih zaposlenih iz podjetja v letu 2010.

leto začetno število

zaposlenih prihodi odhodi 2010 155 26 11

Tabela 12: Prihodi in odhodi iz podjetja v letu 2010 (Interni vir)

Izračun fluktuacije za leto 2010:

fluktuacija (%) = število delavcev, ki so odšli


fluktuacija (%) = 11

x 100 = 6.07 % 155 + 26

Fluktuacija je v letu 2010 znašala 6.07 %. 6.2. FLUKTUACIJA V PODJETJU 2011 Spodnja tabela prikazuje podatke o začetnem številu zaposlenih in prihodih ter odhodih zaposlenih iz podjetja v letu 2011.








x 100 = 13.54 % 164 + 65

Fluktuacija je v letu 2011 znašala 13.54 %.



6.3. FLUKTUACIJA V PODJETJU 2012 Spodnja tabela prikazuje podatke o začetnem številu zaposlenih in prihodih ter odhodih zaposlenih iz podjetja v letu 2012.








x 100 = 12.03 % 211 + 30

Fluktuacija je v letu 2012 znašala 12.03 %. 6.4. FLUKTUACIJA V PODJETJU 2013 Spodnja tabela prikazuje podatke o začetnem številu zaposlenih in prihodih ter odhodih zaposlenih iz podjetja v letu 2013.








x 100 = 34.58 % 201 + 13

Fluktuacija je v letu 2013 znašala 34.58 %.



6.5. FLUKTUACIJA V PODJETJU MED LETI 2010 IN 2013 Spodnja tabela in slika prikazujeta primerjavo fluktuacije v podjetju med leti 2010 in 2013.

leto

začetno število

zaposlenih prihodi odhodi fluktuacija 2010 155 26 11 6.07 % 2011 164 65 31 13.54 % 2012 211 30 29 12.03 % 2013 201 13 74 34.58 %

Tabela 16: Primerjava fluktuacije v podjetju med leti med leti 2010 in 2013

Slika 11: Grafični prikaz primerjave fluktuacije v podjetju med leti 2010 in 2013

Iz tabele 16 in slike 11 lahko vidimo, da je fluktuacija v letu 2010 znašala 6,07 %, v letu 2011 se je povzpela na 13,54 % predvsem zaradi zaposlovanja novih delavcev, v letu 2012 je padla na 12,03 %, v letu 2013 pa se je drastično povzpela na kar 34,58 % kar je bila posledica številnih odpuščanj iz poslovnih razlogov zaposlenih predvsem v PE Ljubljana.

6,1%

13,5% 12,0%

34,6%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

2010 2011 2012 2013

Fluktuacija v podjetju med leti 2010 in 2013



7. RAZISKAVA 7.1. CILJ IN NAMEN RAZISKAVE Cilj in namen raziskave sta s pomočjo ankete ugotoviti, kateri so najpogostejši vzroki med zaposlenimi, ki v proizvodnem podjetju vodijo do pojava absentizma in fluktuacije. Na podlagi rezultatov raziskave se bo lahko vodstvo podjetja kasneje odločilo, katere preventivne ukrepe mora sprejeti in izpeljati za zmanjševanje oz. preprečevanje omenjenih problemov. Kot orodje pri raziskavi smo uporabili anonimen anketni vprašalnik z izbranimi vprašanji, ki nam je v največji meri pomagal odgovoriti na zastavljena raziskovalna vprašanja v začetku naloge. Anketni vprašalnik je bil tako (konec marca 2014) naključno razdeljen med 60 zaposlenih v proizvodnji in režiji proizvodnega podjetja, kar predstavlja okoli tretjino vseh zaposlenih. Pravilno izpolnjenih in vrnjenih anketnih vprašalnikov je bilo 53. Zbrane rezultate anketnega vprašalnika smo predstavili v tabelah in grafih. 7.2. REZULTATI RAZISKAVE 7.2.1 SPOL ANKETIRANCEV Spodnja tabela in graf prikazujeta število anketirancev glede na spol.

spol število anketirancev anketiranci (%) Moški 42 79.25 Ženske 11 20.75 Skupaj 53 100.00

Tabela 17: Število anketirancev glede na spol



Slika 12: Grafični prikaz števila anketirancev glede na spol

Iz tabele 17 in slike 12 lahko razberemo, da je na anketni vprašalnik skupaj pravilno odgovorilo 53 anketirancev, od tega je bilo 42 moških in 11 žensk. 7.2.2 STAROST ANKETIRANCEV Spodnja tabela in graf prikazujeta število anketirancev glede na starost.

starost število anketirancev anketiranci (%) 18 – 30 let 6 11.32 31 – 40 let 10 18.87 41 – 50 let 18 33.96 51 – 60 let 17 32.08 nad 60 let 2 3.77 skupaj 53 100.00

Tabela 18: Število anketirancev glede na starost

42

11

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

moški ženske

Spol anketirancev



Slika 13: Grafični prikaz števila anketirancev glede na starost

Rezultati ankete iz tabele 18 in slike 13 kažejo, da je največ anketirancev spadalo v starostno skupino od 41 do 50 let, in sicer 18, sledi skupina od 51 do 60 let s 17 anketiranci, nato skupina od 31 do 40 let z 10 anketiranci, nato skupina, mlajša od 30 let s 6 anketiranci, in nazadnje skupina nad 60 let z dvema anketirancema. 7.2.3 IZOBRAZBA ANKETIRANCEV Spodnja tabela in graf prikazujeta število anketirancev glede na izobrazbo.

izobrazba število anketirancev anketiranci (%) osnovna šola 2 3.77 poklicna šola 11 20.75 srednja šola 23 43.40 višja izobrazba 8 15.09 visoka strok. izobrazba 3 5.66 univerzitetna izobrazba 5 9.43 magisterij 1 1.87 doktorat 0 0.00 skupaj 53 100.00

Tabela 19: Število anketirancev glede na izobrazbo

6

10

18 17

20

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

18 – 30 let 31 – 40 let 41 – 50 let 51 – 60 let nad 60 let

Starost anketirancev



Slika 14: Grafični prikaz števila anketirancev glede na izobrazbo

Kot je razvidno iz tabele 19 in slike 14 ima največ, 23 anketirancev, opravljeno srednjo šolo, sledi 11 anketirancev s poklicno šolo, 8 anketirancev z višjo izobrazbo, 5 z univerzitetno izobrazbo, 3 z visoko izobrazbo, 2 z osnovno šolo ter 1 z magisterijem. 7.2.4 SKUPNA DELOVNA DOBA ANKETIRANCEV Spodnja tabela in graf prikazujeta število anketirancev glede na skupno delovno dobo.

skupna delovna doba število anketirancev anketiranci (%) manj kot 10 let 4 7.54 10 – 20 let 13 24.53 21 – 30 let 13 24.53 31 – 40 let 23 43.40 skupaj 53 100.00

Tabela 20: Število anketirancev glede na skupno delovno dobo

0

1

5

3

8

23

11

2

0 5 10 15 20 25

doktorat

magisterij

univerzitetna izobrazba

visoka strok. izobrazba

višja izobrazba

srednja šola

poklicna šola

osnovna šola

Izobrazba anketirancev



Slika 15: Grafični prikaz števila anketirancev glede na skupno delovno dobo

Iz tabele 20 in slike 15 lahko razberemo, da 23 anketirancev spada v skupino z delovno dobo več kot 30 let, po 13 jih spada v skupino z delovno dobo med 10 in 20 let in v skupino med 21 in 30 let, 4 delavci pa spadajo v skupino z delovno dobo do 10 let. 7.2.5 DELOVNA DOBA ANKETIRANCEV PRI SEDANJEM DELODAJALCU Spodnja tabela in graf prikazujeta število anketirancev glede na delovno dobo pri sedanjem delodajalcu.

delovna doba pri sedanjem delodajalcu število anketirancev anketiranci (%)

manj kot 5 let 5 9.43 5 – 10 let 7 13.21 11 - 15 let 7 13.21 16 - 25 let 11 20.75 več kot 25 let 23 43.40 skupaj 53 100.00 Tabela 21: Število anketirancev glede na delovno dobo pri sedanjem delodajalcu

4

13 13

23

0

5

10

15

20

25

manj kot 10 let 10 – 20 let 21 – 30 let 31 – 40 let

Skupna delovna doba anketirancev



Slika 16: Grafični prikaz števila anketirancev glede na delovno dobo pri sedanjem

delodajalcu

V tabeli 21 in sliki 16 lahko vidimo, da je največ, 23 anketirancev pri sedanjem delodajalcu zaposlenih več kot 25 let, med 16 in 25 let je zaposlenih 11 anketirancev, od 11 do 15 let in od 5 do 10 let je pri sedanjem delodajalcu zaposlenih 7 anketirancev, manj kot 5 let pa je pri sedanjem delodajalcu zaposlenih 5 anketirancev. 7.2.6 PODROČJE DELA ANKETIRANCEV Spodnja tabela in graf prikazujeta število anketirancev glede na področje dela, ki ga opravljajo.

področje dela število anketirancev anketiranci (%) proizvodnja 21 39.62 režija 32 60.38 skupaj 53 100.00

Tabela 22: Število anketirancev glede na področje dela, ki ga opravljajo

57 7

11

23

0

5

10

15

20

25

manj kot 5 let 5 – 10 let 11 - 15 let 16 - 25 let več kot 25 let

Delovna doba anketirancev pri sedanjem delodajalcu



Slika 17: Grafični prikaz števila anketirancev glede na področje dela, ki ga

opravljajo

Rezultati ankete v tabeli 22 in sliki 17 kažejo, da je 32 anketirancev zaposlenih v proizvodnji, 21 anketirancev pa v režiji. 7.2.7 ODSOTNOST Z DELA V LETU 2013 ZARADI BOLNIŠKE ODSOTNOSTI Spodnja tabela in graf prikazujeta odsotnost anketirancev z dela v letu 2013 zaradi bolniške odsotnosti v dneh. odsotnost z dela v letu 2013 zaradi bolniške število anketirancev anketiranci (%)

nisem bil/-a odsoten/-na 23 43.40 do 5 dni 10 18.87 od 5 do 15 dni 9 16.98 od 16 do 30 dni 8 15.09 več kot 30 dni 3 5.66 skupaj 53 100.00

Tabela 23: Odsotnost anketirancev z dela v letu 2013 zaradi bolniške

21

32

0

5

10

15

20

25

30

35

proizvodnja režija

Področje dela anketirancev



Slika 18: Grafični prikaz odsotnosti anketirancev z dela v letu 2013 zaradi

bolniške

Iz tabele 23 in slike 18 je razvidno, da 23 anketiranih v letu 2013 ni bilo odsotnih, 10 anketirancev je bilo odsotnih do 5 dni, 9 anketirancev od 5 do 15 dni, 8 vprašanih je bilo odsotnih od 16 do 30 dni, samo trije pa so bili z dela zaradi bolniške odsotni več kot 30 dni. 7.2.8 KAJ JE BIL GLAVNI VZROK BOLNIŠKE ODSOTNOSTI? Spodnja tabela in graf prikazujeta vzroke bolniške odsotnosti samo anketirancev, ki so bili odsotni z dela v letu 2013.

glavni vzrok bolniške odsotnosti

število odsotnih anketirancev odsotni anketiranci (%)

bolezen 17 56.67 poškodba pri delu 2 6.67 poškodba izven dela 3 10.00 porodniška 1 3.33 nega družinskega člana 5 16.67 rehabilitacija 2 6.67 skupaj 30 100.00

Tabela 24: Glavni vzroki bolniške odsotnosti anketirancev z dela v letu 2013

23

10 9 83

0

5

10

15

20

25

nisem bil/-aodsoten/-na

do 5 dni od 5 do 15 dni od 16 do 30 dni več kot 30 dni

Odsotnost anktirancev z dela v letu 2013 zaradi bolniške odsotnosti



Slika 19: Grafični prikaz vzrokov bolniške odsotnosti anketirancev z dela v letu

2013

Iz tabele 24 in slike 19 lahko vidimo, da je bil glavni vzrok odsotnosti anketirancev bolezen, s slabimi 57 %, sledi nega družinskega člana, z dobrimi 16 %, na tretjem mestu, med vzroki odsotnosti je poškodba izven dela, z 10 %, sledijo poškodbe pri delu in rehabilitacija s 6 %, na zadnjem mestu pa je porodniška z dobrimi 3 %. 7.2.9 KAJ MENITE, KAKŠNI SO VAŠI DELOVNI POGOJI? Spodnja tabela in graf prikazujeta mnenja anketirancev o njihovih delovnih pogojih.

delovni pogoji število anketirancev anketiranci (%) lahki 4 7.55 zmerni 39 73.59 težki 10 18.86 skupaj 53 100.00

Tabela 25: Mnenja anketirancev o njihovih delovnih pogojih

6,7%

16,7%

3,3%

10,0%

6,7%

56,7%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

rehabilitacija

nega družinskega člana

porodniška

poškodba izven dela

poškodba pri delu

bolezen

Vzrok bolniške odsotnosti anketirancev (%)



Slika 20: Grafični prikaz mnenja anketirancev o njihovih delovnih pogojih

Iz tabele 25 in slike 20 je razvidno, da slabe tri četrtine anketirancev meni, da so njihovi delovni pogoji zmerni, slabih 8 % jih meni, da so pogoji lahki, slaba petina pa, da so njihovi delovni pogoji težki. 7.2.10 KAJ MENITE O VAŠI MOTIVACIJI PRI DELU? Spodnja tabela in graf prikazujeta oceno anketirancev o njihovih delovnih pogojih.

motivacija pri delu število anketirancev anketiranci (%) zelo sem motiviran/-a 5 9.43 sem motiviran/-a 25 47.17 slabo sem motiviran/-a 16 30.19 sem nemotiviran/-a 7 13.21 skupaj 53 100.00

Tabela 26: Mnenje anketirancev o njihovi motivaciji pri delu

7,6%

73,6%

18,9%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

lahki zmerni težki

Mnenje anketirancev o delovnih pogojih (%)



Slika 21: Grafični prikaz mnenja anketirancev o njihovi motivaciji pri delu

Iz tabele 26 in slike 21 je razvidno, da slaba polovica anketirancev meni, da so za delo motivirani, slaba tretjina jih meni, da so za delo slabo motivirani, okoli 13 % anketirancev meni, da so nemotivirani. Slaba desetina jih meni, da so za delo zelo motivirani.

9,4%

47,2%

30,2%

13,2%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

zelo semmotiviran/-a

sem motiviran/-a slabo semmotiviran/-a

sem nemotiviran/-a

Mnenje anketirancev o motivaciji (%)



7.2.11 SKRB ZA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH V PODJETJU Spodnja tabela in graf prikazujeta oceno anketirancev kako je po njihovem mnenju poskrbljeno za motivacijo zaposlenih podjetju.

število anketirancev anketiranci (%)

ocena trditev

NE

NE VEM

DA

skupaj %

Podjetje dosti vlaga v moj razvoj.

37 69.81 %

14 26.42 %

2 3.77 %

53 100 %

V podjetju je dobro poskrbljeno za izobraževanje.

40 75.47 %

9 16.98 %

4 7.55 %

53 100 %

Za boljše plačilo sem pripravljen/-a več delati.

9 16.98 %

16 30.19 %

28 52.83 %

53 100 %

Upoštevajo se moji predlogi in pripombe za izboljšave v podjetju.

16 30.19 %

23 43.40 %

14 26.42 %

53 100 %

V podjetju je dobro poskrbljeno za napredovanje.

30 56.60 %

19 35.85 %

4 7.55 %

53 100 %

Moje delo je dobro nagrajeno.

26 49.06 %

23 43.39 %

4 7.55 %

53 100 %

Tabela 27: Mnenje anketirancev kako je poskrbljeno za motivacijo zaposlenih v podjetju

Slika 22: Grafični prikaz mnenja anketirancev kako je poskrbljeno za motivacijo

zaposlenih v podjetju

0% 20% 40% 60% 80%


V podjetju je dobro poskrbljeno zanapredovanje.

Upoštevajo se moji predlogi inpripombe za izboljšave v podjetju.

Za boljše plačilo sem pripravljen/-aveč delati.

V podjetju je dobro poskrbljeno zaizobraževanje.


Skrb za motivacijo zaposlenih v podjetju (%)

da

da/ne

ne



Iz tabele 27 in slike 22 je razvidno, da okoli 70 % oz. 75 % anketirancev meni, da podjetje premalo vlaga v razvoj zaposlenih in da ni dobro poskrbljeno za njihovo izobraževanje. 56 % anketiranih je nezadovoljnih s svojimi možnostmi za napredovanje v podjetju. Dobra polovica anketirancev je pripravljena za boljše plačilo tudi več delati, medtem ko slaba polovica anketirancev meni, da bi lahko bilo njihovo delo bolje nagrajeno. 7.2.12 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V PODJETJU Spodnja tabela in graf prikazujeta ocene anketirancev, kako so zadovoljni z delom v podjetju.

število anketirancev

anketiranci (%)

ocena trditev

NE

NE VEM

DA

Skupaj %

Zadovoljen/-na sem z delovnim mestom.

3 5.66 %

14 26.42 %

36 67.92 %

53 100 %

Zadovoljen/-na sem z vodstvom podjetja.

19 35.85 %

20 37.73 %

14 26,42 %

53 100 %

Zadovoljen/-na sem z delovno disciplino.

13 24.53 %

35 66.04 %

5 9.43 %

53 100 %

Zadovoljen/-na sem z delovnim časom.

14 26,42 %

19 35,84 %

20 37,74 %

53 100 %

Tabela 28: Ocena anketirancev kako so zadovoljni z delom v podjetju

Slika 23: Grafični prikaz ocene anketirancev kako so zadovoljni z delom v podjetju

0% 20% 40% 60% 80%

Zadovoljen/-na sem z delovnimčasom.

Zadovoljen/-na sem z delovnodisciplino.

Zadovoljen/-na sem z vodstvompodjetja.

Zadovoljen/-na sem z delovnimmestom.

Zadovoljstvo zaposlenih

da

ne/da

ne



Kot je razvidno iz tabele 28 in slike 23, je raziskava pokazala, da sta s svojim delovnim mestom zadovoljni dve tretjini vprašanih, nezadovoljnih je samo slabih 6 %. Nezadovoljstvo z vodstvom podjetja je izrazila dobra tretjina anketirancev, neopredeljenih je bilo okoli 38 %, zadovoljnih z vodstvom pa je dobra četrtina. Glede delovne discipline v podjetju sta dve tretjini vprašanih neopredeljeni. Da bi bilo potrebno dvigniti raven delovne discipline, meni četrtina vprašanih. Odgovori glede zadovoljstva z delovnim časom so bili dokaj izenačeni. 7.2.13 RAZMIŠLJANJE ZAPOSLENIH O NOVI ZAPOSLITVI Spodnja tabela in graf prikazujeta razmišljanje anketirancev o novi zaposlitvi.


anketiranci (%)

ocena trditev

NE

NE VEM

DA

skupaj %

Veselilo bi me, če bi v podjetju delal/-a do izteka delovne dobe.

2 3.77 %

8 15.10 %

43 81.13 %

53 100 %

Kmalu nameravam poslati prošnjo za zaposlitev v drugo podjetje.

12 22.64 %

15 28.30 %

26 49.06 %

53 100 %

Pričakujem, da se bodo razmere v podjetju izboljšale.

17 32.08 %

16 30.18 %

20 37.74 %

53 100 %

Želim si novih delovnih izzivov.

6 11.33 %

11 20.75 %

36 67.92 %

53 100 %

Tabela 29: Razmišljanje anketirancev o novi zaposlitvi

Slika 24: Grafični prikaz razmišljanja anketirancev o novi zaposlitvi

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Pričakujem, da so bodo razmere vpodjetju izboljšale.

Kmalu nameravam poslati prošnjoza zaposlitev v drugo podjetje.

Veselilo bi me, če bi v podjetjudelal/-a do izteka delovne dobe.

Razmišljanje zaposlenih o novi zaposlitvi (%)

da

da/ne

ne



Iz tabele 29 in slike 24 je razvidno, da bi večina anketirancev rada dočakala pokoj v podjetju, vseeno pa namerava slaba polovica anketirancev poslati prošnjo za zaposlitev v drugo podjetje. Na vprašanje, ali pričakujete, da se bodo razmere v podjetju izboljšale, so bili anketiranci dokaj neopredeljeni. Glede na to, da bi večina anketirancev rada dočakala pokoj v tem podjetju, si jih kar presenetljivo dobri dve tretjini želi novih delovnih izzivov. 7.2.14 ODNOS MED ZAPOSLENIMI IN DO DELA V PODJETJU Spodnja tabela in graf prikazujeta odnos anketirancev do sodelavcev in dela v podjetju.


anketiranci (%)

ocena trditev

NE

NE VEM

DA

Skupaj %

S sodelavci se dobro razumem.

2 3,77 %

5 9.43 %

46 86,80 %

53 100 %

Moj nadrejeni je dober vodja.

4 7.55 %

20 37.74 %

29 54.71 %

53 100 %

Imam korekten odnos do dela, ki ga opravljam.

0 0,0 %

6 11,32 %

47 88,68 %

53 100 %

Tabela 30: Ocena anketirancev o odnosu med zaposlenimi in do dela

Slika 25: Grafični prikaz mnenja anketirancev o odnosu med zaposlenimi in do

dela

Iz tabele 30 in slike 25 je razvidno, da skoraj 87 % vprašanih meni, da se s sodelavci dobro razume, prav tako 89 % anketirancev meni, da ima korekten odnos

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Imam korekten odnos do dela, kiga opravljam.



Odnos med zaposlenimi in do dela v podjetju

da

ne/da

ne



do dela, ki ga opravlja. Dobra polovica vprašanih verjame, da je njihov nadrejeni dobre vodja, da temu ni tako, pravi samo slabih 8 % vprašanih. 7.2.15 ZDRAVJE ZAPOSLENIH V PODJETJU Spodnja tabela in graf prikazujeta ocene anketirancev, kako je poskrbljeno za zdravje zaposlenih v podjetju.


anketiranci (%)

ocena trditev

NE

NE VEM

DA

Skupaj %

Moje zdravstveno stanje je dobro.

3 5.67 %

15 28.30 %

35 66.03 %

53 100 %

Moje delovno mesto je ergonomično in varno.

6 11,32 %

28 52,83 %

19 35,85 %

53 100 %

Na delovnem mestu sem večkrat pod stresom.

3 5.66 %

6 11,32 %

44 83,02 %

53 100 %

Tabela 31: Ocena anketirancev o zdravju zaposlenih v podjetju

Slika 26: Grafični prikaz ocene anketirancev o zdravju zaposlenih v podjetju

Iz tabele 31 in slike 26 je razvidno, da se dve tretjini anketiranih počuti zdravih, v to pa sicer ni prepričanih slabih 6 %. Več kot polovica anketirancev je neopredeljenih glede ergonomije in varnosti svojega delovnega mesta, dobra tretjina pa meni, da je njihovo delovno mesto ergonomsko in varno. Več kot štiri petine anketirancev se je strinjalo tudi s trditvijo, da so na delovnem mestu večkrat pod stresom.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Na delovnem mestu sem večkratpod stresom.

Moje delovno mesto jeergonomično in varno.


Zdravje zaposlenih v podjetju

da

ne/da

ne



7.2.16 (NE)OPRAVIČENI IZOSTANKI Z DELA Spodnja tabela in graf prikazujeta ocene anketirancev o (ne)opravičenih izostankih z dela.


anketiranci (%)

ocena trditev

NE

NE VEM

DA

Skupaj %

Opažam, da sodelavci brez pravega razloga ostajajo doma.

32 60.38 %

7 13.20 %

14 26.42 %

53 100 %

Na delo grem kljub slabšemu počutju.

3 5.66 %

7 13.20 %

43 81.14 %

53 100 %

Nikoli nisem izkoriščal/-a bolniškega staleža iz nezdravstvenih razlogov.

2 3.77 %

4 7.55 %

47 88.68 %

53 100 %

Tabela 32: Mnenje anketirancev glede izostankov z dela

Slika 27: Grafični prikaz mnenja anketirancev o izostankih z dela

Iz tabele 32 in slike 27 je razvidno, da 60 % anketiranih ne verjame, da bi njihovi sodelavci ostajali doma brez pravega razloga, dobra četrtina anketiranih pa je pri tej trditvi klub temu izrazila dvom do sodelavcev. Hkrati smo ugotovili, da se odpravi na delo kljub slabšemu počutju več kot štiri petine vprašanih. Skoraj 90 % anketirancev pa ni nikoli neopravičeno izkoriščalo bolniškega staleža.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nikoli nisem izkoriščal/-abolniškega staleža iz

nezdravstvenih razlogov.

Na delo grem kljub slabšemupočutju.

Opažam, da sodelavci brezpravega razloga ostajajo doma.

Neupravičeni izostanki z dela

da

da/ne

ne



8. UGOTOVITVE IN PREDLOGI V proizvodnem podjetju je bilo konec leta 2013 zaposlenih 142 delavcev, od tega je 119 moških in 23 žensk. Starost zaposlenih v podjetju je razmeroma visoka, saj je skoraj tri četrtine zaposlenih starejših od 40 let in temu primerno visoka je tudi delovna doba zaposlenih. Podatki kažejo, da je podjetje v letu 2010 zaradi bolniške odsotnosti zaposlenih izgubilo skoraj 13.800 delovnih ur. V naslednjih dveh letih se je število izgubljenih ur dvignilo na 20.800 v letu 2011 in na 26.300 v letu 2012. Stopnja zdravstvenega absentizma se je v obeh letih povišala, nekaj pa je k povišanju izgubljenih ur pripomoglo večje število zaposlenih. V zadnjem opazovanem letu se je povprečno število zaposlenih glede na leto 2012 zmanjšalo za skoraj 30, število izgubljenih ur zaradi bolniške odsotnosti pa se kljub temu ni kaj dosti zmanjšalo v primerjavi s prejšnjim letom. Tako v letu 2013 podjetje beleži najvišjo stopnjo zdravstvenega absentizma. Skozi vsa opazovana leta je podjetje nosilo okoli dve tretjini finančnih stroškov, ki so nastali zaradi bolniške odsotnosti. Kot smo že dejali, predstavlja fluktuacija pojav, ki predstavlja neprestano prihajanje in odhajanje zaposlenih iz delovne organizacije v danem časovnem obdobju. V našem opazovanem primeru je to štiriletno obdobje, od začetka leta 2010 do konca leta 2013. In če sedaj pogledamo zgolj številke, ugotovimo, da je bilo prvi dan opazovanega obdobja v podjetju zaposlenih 155 delavcev, zadnji dan opazovanega obdobja pa je bilo v podjetju zaposlenih 142 delavcev. Razlika morda ni velika, vendar ko pogledamo število delavcev, ki so prišli oz. odšli iz podjetja, se šele zavemo razsežnosti pojava - problema. V podjetju se je namreč v teh štirih letih na novo zaposlilo 131 delavcev, 144 delavcev pa je iz podjetja odšlo. Še posebej stresno za zaposlene je bilo leto 2013, ko je podjetje predvsem zaradi poslovnih razlogov zapustilo 73 delavcev in stopnjo fluktuacije v opazovanem obdobju dvignilo na rekordno raven. Glede na razmeroma dolgo delovno dobo anketirancev pri aktualnem delodajalcu (tabela 21) sklepamo, da so podjetje zapustili predvsem delavci, ki so v podjetje prišli med zadnjimi. Načelo - zadnji prišel, prvi odšel. Z analizo podatkov, ki smo jih prejeli iz podjetja, in z opravljeno raziskavo med zaposlenimi v proizvodnem podjetju bomo odgovorili na že v začetku naloge zastavljena raziskovalna vprašanja glede absentizma in fluktuacije zaposlenih v proizvodnem podjetju. V nadaljevanju bomo tako poizkusili poiskati ustrezne ukrepe za preprečevanje neželenega stanja.

1. Kolikšen je dejanski obseg absentizma v proizvodnem podjetju med leti 2010 in 2013?

Po podatkih, ki smo jih dobili iz kadrovske službe podjetja, je bilo najmanj izgubljenih delovnih ur zaradi bolniške odsotnosti in s tem posledično najnižja stopnja zdravstvenega absentizma v podjetju leta 2010 s 4,12 %. V letu 2011 se je število izgubljenih delovnih ur sicer povečalo, vendar je stopnjo zdravstvenega absentizma nekoliko omililo večje število zaposlenih, tako da se je ta ustavila na



5,50 %. Leta 2012 se je povečalo število zaposlenih in število izgubljenih delovnih ur zaradi bolniške in posledično se je stopnja zdravstvenega absentizma povišala na 6,39 %. V letu 2013 je število izgubljenih ur glede na leto 2012 malenkost upadlo, zmanjšalo pa se je tudi povprečno število zaposlenih, in sicer za 26 in tako dvignilo stopnjo zdravstvenega absentizma v opazovanem obdobju na najvišjo raven in sicer 7,22 %. Če primerjamo stopnjo zdravstvenega absentizma med proizvodnim podjetjem in podatki Nacionalnega Inštituta za javno zdravje RS, vidimo, da je stopnja zdravstvenega absetizma v podjetju bila na stopnji zdravstvenega absentizma v RS samo v prvih dveh letih opazovanega obdobja. V letih 2012 in 2013 se je stopnja zdravstvenega absentizma nekoliko dvignila, kar bi lahko bil že prvi znak, da mora proizvodno podjetje tovrstnim izostankom z dela nameniti več pozornosti. Res pa je, da iz rezultatov ankete za leto 2013 lahko vidimo, da skoraj polovica anketiranih v tem letu ni bila odsotna z dela zaradi zdravstvenih težav.

2. Kolikšna je stopnja fluktuacije v proizvodnem podjetju med leti 2010 in 2013?

Po podatkih kadrovske službe podjetja je bila najnižja raven fluktuacije v podjetju registrirana leta 2010, ko se je v podjetju na novo zaposlilo 26 delavcev, zapustilo pa ga je 11 delavcev. Stopnja fluktuacije je v tem letu znašala 6,07 %. V naslednjem letu, letu 2011, je podjetje zaradi povečanega povpraševanja po njihovih proizvodih na trgu na novo zaposlilo 65 delavcev, istočasno pa je iz podjetja odšlo 30 delavcev. Stopnja fluktuacije se je zato povzpela na 13,53 %. V letu 2012 je bilo število delavcev, ki so prišli oz. odšli iz podjetja, približno enako, pa vendar je stopnja fluktuacije merila 12.03 %. Zadnje leto v opazovanem obdobju je bilo za podjetje zaradi razmer na trgu in težavno. Posledično so morali v letu 2013 iz poslovnih razlogov v PE Ljubljana odpustiti skoraj vse zaposlene. Odpuščanje je močno vplivalo na stopnjo fluktuacije, saj je le-ta poskočila kar na 34,58 %.

3. Kateri so najpogostejši vzroki v podjetju za odsotnost zaposlenih z dela? Ali zaposleni razmišljajo, da bi zapustili podjetje in si poiskali novo zaposlitev?

Raziskava med zaposlenimi je pokazala, da je bolezen trdno na prvem mestu med vzroki za odsotnost anketiranih z dela v podjetju. Bolezni sledi nega družinskega člana, tretje mesto med vzroki odsotnosti si delijo poškodbe pri delu in rehabilitacija, nazadnje sledi porodniška. Presenetljivo je, da si večina zaposlenih, ki so sodelovali v raziskavi, želi, da bi pokoj dočakalo pri sedanjem delodajalcu. Pa vendar sta dobri dve tretjini vprašanih izrazili željo po novih delovnih izzivih in novem delovnem okolju. Polovica vprašanih namerava zato kmalu poslati prošnjo za zaposlitev v drugo podjetje. Na tem mestu naj omenimo, da je med temi, ki nameravajo poslati prošnjo za zaposlitev v drugo podjetje, veliko takšnih, ki so sicer zadovoljni s svojim trenutnim delodajalcem. V iskanje nove zaposlitve jih namreč silijo negotove razmere glede njihovih delovnih mest in številna odpuščanja iz poslovnih razlogov v drugi polovici leta 2013. In kot kaže le dobra tretjina vprašanih verjame v hitro izboljšanje razmer na področju ohranjanja delovnih mest. V tem primeru lahko govorimo o t.i. neprostovoljni fluktuaciji.



4. Kaj žene zaposlene k razmišljanju, da bi zapustili podjetje in si poiskali novo zaposlitev? Vzroki potencialne fluktuacije?

Poleg številnih odpuščanj v drugi polovici leta 2013, ki so poskrbela za visoko (neprostovoljno) fluktuacijo, najdemo v podjetju še druge vzroke ki posledično vodijo do fluktuacije. Raziskava je namreč pokazala, da po mnenju večine anketirancev podjetje premalo vlaga v razvoj ter usposabljanje in izobraževanje zaposlenih. Prav tako bi moralo biti bolje poskrbljeno za napredovanje zaposlenih, premalo se upoštevajo predlogi zaposlenih pri nadrejenih za izboljšave delovnega procesa. Prevladuje mnenje, da so zaposleni glede na obseg dela premalo nagrajeni. Anketiranci oz. vsi zaposleni si v bodoče želijo boljšega vodenja in upravljanja s podjetjem in posledično izboljšanje delovne discipline. Na drugi strani skoraj tri četrtine vprašanih meni, da dela v zmernih delovnih pogojih in da le majhen delež anketiranih ni zadovoljen s svojim delovnim mestom. Dobra polovica anketirancev je mnenja, da nima težav z motivacijo. Glede delovnega časa so bili anketiranci dokaj neopredeljeni. Hkrati ugotavljamo, da se zaposleni dobro razumejo med seboj in da imajo spoštljiv odnos do nadrejenih in do dela, ki ga opravljajo.

5. Kako je z zdravjem zaposlenih? Ali prihaja v podjetju morda do neupravičenih bolniških izostankov?

Dve tretjini vprašanih v anketi verjame, da je njihovo zdravstveno stanje dobro, slabe 30 % pa v to ni povsem prepričanih. Tretjina anketirancev je mnenja, da je njihovo delovno mesto ergonomično in varno, dobra polovica pa meni, da bi bilo lahko za njihovo zdravje na delovnem mestu bolje poskrbljeno. Velika večina delavcev je bila na delovnem mestu že večkrat pod stresom. Trditve anketirancev o morebitnih neupravičenih bolniških izostankih moramo verjetno jemati malce z rezervo. Vprašanje je seveda, ali so sodelujoči zaposleni v anketi korektno ocenili trditve ponujene v anketi. Pa vendar smo ugotovili, da več kot 60 % anketiranih zaupa sodelavcem in ne verjame, da bi kdorkoli ostajal doma brez neopravičenega razloga in v ta namen izkoriščal bolniški stalež. Dobra četrtina anketiranih je pri tej trditvi vseeno podvomila v sodelavce. Da gredo na delo kljub slabšemu počutju, je potrdilo dobrih 80 % anketirancev. Slabih 90 % anketirancev trdi, da nikoli niso izkoriščali bolniškega staleža in tako neopravičeno ostajali doma.



6. Ali so v proizvodnem podjetju res mlajši delavci bolj nagnjeni k temu, da

bi zapustili podjetje? Spodnja tabela prikazujejo razliko med mlajšimi in starejšimi anketiranci k nagnjenosti, da bi zapustiti podjetje.

starejši zaposleni (%) mlajši zaposleni (%)

ocena trditev

NE

NE VEM

DA

Skupaj %


12.50 % 6.25 % 81.25 % 53 100 % 0.00 % 18.92 % 81.08 %


25.00 % 18.75 % 56.25 % 53 100 % 21.62 % 32.43 % 45.95 %

Pričakujem, da so bodo razmere v podjetju izboljšale.

18.75 % 43.75 % 37.50 % 53 100 % 37.84 % 24.32 % 37.84 %


12.50 % 31.25 % 56.25 % 53 100 % 10.81 % 16.22 % 72.97 %

Tabela 33: Razlika med mlajšimi in starejšimi anketiranci k nagnjenosti, da bi zapustiti podjetje

Da bi ugotovili, ali obstajajo razlike med mlajšimi in starejšimi zaposlenimi, ki razmišljajo o tem, da bi zapustili podjetje, smo anketirance razdelili na dve starostni skupini in med seboj primerjali njihove ocene iz ankete o tem ali razmišljajo o novi zaposlitvi (tabela 33). V prvi skupini je bilo 16 mlajših anketirancev starih do 40 let, v drugi skupini pa preostalih 37 starejših anketirancev. Če si ogledamo rezultate v tabeli in med seboj primerjamo ocene obeh skupin, ne moremo reči, da bi bili mlajši delavci bolj nagnjeni k temu, da bi zapustiti podjetje. Največje odstopanje se je pojavilo pri trditvi o izboljšanju razmer v podjetju. Mlajši delavci so bolj črnogledi, saj v manjši meri verjamejo v izboljšanje razmer. Na dobljene rezultate je verjetno vplival tudi ne najprimernejši vzorec izbranih zaposlenih za ugotavljanje te razlike in že večkrat prej omenjene negotove razmere v podjetju. V poglavju o absentizmu smo omenili, da mora biti skrb za izboljšanje zdravja prebivalcev-delavcev tako na strani države, zavoda za zdravstveno zavarovanje, delodajalca in seveda predvsem zaposlenega samega. Anketa in podatki iz kadrovske službe so jasno pokazali, da je bolezen na prvem mestu med vzroki bolniške odsotnosti. Od vodstva podjetja in nadrejenih se pričakuje, da si bodo v prihodnje še aktivneje prizadevali za zmanjševanje tveganj za nastanek bolezenskih stanj in obolenj. Vodilnim v podjetju predlagamo naj promovirajo in vlagajo v zdravje zaposlenih na načine kot so: obdobni preventivni in specialistični zdravstveni pregledi zaposlenih, načrtovanimi odmori za prehrano, prilagajanje delovnih mest zaposlenim, ustvarjanje ergonomskih pogojev za delo, ustvarjanje



pogojev za hitrejše vračanje zaposlenih na delovno mesto, razna cepljenja proti boleznim, ne nazadnje o osveščanju delavcev o zdravem načinu življenja. Hkrati priporočamo, da se za vsako delovno mesto pregleda in po potrebi dopolni ocena tveganja z namenom identifikacije nevarnosti, ki vplivajo na varnost in zdravje zaposlenih. Podjetje naj redno izvaja predvsem meritve hrupa in svetlobe delovnih mest ter zagotavlja vso zaščitno in varovalno opremo, ki jo zaposleni potrebujejo na svojem delovnem mestu. Pri tem naj v podjetju posvetijo še več pozornosti usposabljanju zaposlenih za varno in zdravo delo. Glede fluktuacije v našem primeru je najpomembneje, da proizvodno podjetje na prvem mestu poskrbi za stabilnost podjetja in s tem zagotovi in ohrani obstoječa delovna mesta zaposlenih. Vodilni podjetja naj strmijo k odprti komunikaciji in zaposlene redno seznanjajo s korektnimi informacijami in s stanjem v podjetju, kajti le tako si lahko podjetje pridobi zaupanje svojih zaposlenih. Podjetje naj svojim zaposlenim nudi in omogoči razna usposabljanja in izobraževanja, jim nudi možnost napredovanja in strokovnega ter osebnega razvoja. Nadrejeni naj postanejo bolj dovzetni do predlogov svojih podrejenih za izboljšave delovnega procesa. Ne smemo pozabiti na pošteno plačilo, ki mora biti vsaj enako kot je v konkurenčnih podjetjih. Podjetje naj teži k ravnotežju med poklicnim in družinskim življenjem predvsem za delavce vzdrževanja, ki so veliko na terenu praktično po vsem svetu. Na ta način se lahko ustvari urejeno in varno delovno okolje v katerem bodo zaposleni motivirani in pripravljeni reševati konflikte, ki nastajajo pri njihovem delu.



9. ZAKLJUČEK V današnjem času, času gospodarske krize, so na trgu dobri in zadovoljni delavci glavna konkurenčna prednost in najvrednejši kapital uspešnih podjetij. Glavni nalogi menedžmenta vsake organizacije sta tako dobro upravljanje z organizacijo in vodenje svojih zaposlenih. Vodstvo podjetja mora poleg ustvarjanja dobička strmeti k zagotavljanju boljšega delovnega okolja, v katerem bodo zaposleni zdravi, zadovoljni in motivirani reševali zadane naloge in opravljali svoje delo. Samo v takšnem delovnem okolju bo lahko podjetje doseglo znižanje stopnje zdravstvenega absentizma in neželene fluktuacije. Glede na trenutne gospodarske razmere bi mogoče pričakovali, da bosta stopnji zdravstvenega absentizma in fluktuacije v proizvodnem podjetju, ki smo ju obravnavali v diplomskem delu, skozi opazovana leta upadali. Upadanje bi namreč lahko bila posledica strahu pred izgubo zaposlitve in manjša ponudba prostih delovnih mest na trgu. Pa vendar vidimo, da temu ni tako. Stopnja zdravstvenega absentizma se je v proizvodnem podjetju dvigovala od leta 2010 z 4.12 % vse do leta 2013, ko je pristala na 7.22 %. Vidimo, da je bila stopnja absentima v proizvodnem podjetju enaka stopnji absentizma v Sloveniji samo v letu 2010, v naslednjih treh letih pa se je ta dvignila za tri odstotne točke. Podobno velja za fluktuacijo v proizvodnem podjetju. Stopnja fluktuacije je rasla z še sprejemljivih 6.18 % v letu 2010 do visokih 34.58 % v letu 2013, kar je ravno posledica slabih gospodarskih razmer. Ocenjena stopnja fluktuacije v Republiki Sloveniji pa znaša nekje okoli 9 %. Absentizem je bil in bo prisoten v naši družbi, najpogosteje v obliki zdravstvenega absentizma. Zaposleni lahko zbolijo, se poškodujejo doma ali na delovnem mestu ali morajo negovati družinskega člana in so tako prisiljeni ostati doma. Odsotnega delavca z dela je zato potrebno nadomestiti z drugim delavcem. To prinaša organizaciji zmanjšano produktivnost in s tem izpad dohodka, stroške nadomestnega delavca, stroške nadomestil za odsotnega delavca in/ali večje obremenitve za ostale zaposlene. Posledica vsega tega je nezadovoljstvo zaposlenih in morda še višji absentizem, v skrajnem primeru lahko pride do menjave zaposlitve - fluktuacije. Zdravstveni absentizem je resen družbeni in ekonomski problem. Tega se je potrebno zavedati v dobrobit vseh - države, podjetij in zaposlenih, ter se s problemom resno spoprijeti, ne pa pojav jemati kot nekaj nujnega in samoumevnega. Vsaka organizacija želi, da bi imela čim bolj ustaljen nabor kadrov, še posebej, če je ta nabor strokoven in usposobljen. Pa vendar je določeno stopnjo fluktuacije možno zaslediti v vsaki organizaciji in je nekaj povsem običajnega. Gre za normalen potek menjave zaposlenih in je potreben za vzdrževanje kadrovskega ravnovesja. Po nekaterih ocenah lahko rečemo, da gre za normalno fluktuacijo, če se stopnja fluktuacije giblje nekje med 5 % in 7 %. V primeru, ko pa se



organizacija sooča z visoko fluktuacijo, ta vpliva na kakovost delovnega procesa in zvišuje stroške. Delavce, ki so odšli, je potrebno nadomestiti z novimi, te pa je potrebo navadno prej še usposobiti, kar povzroča motnje v delovanju organizacije in vpliva na njeno uspešnost in konkurenčnost na trgu. Številni avtorji in vodilni v organizacijah se ukvarjajo predvsem z dejansko fluktuacijo. Nekako pozabljajo potencialno fluktuacijo, ki je eden od prvih pokazateljev neželenega stanja v organizaciji. Spomnimo, da je potencialna fluktuacija nagnjenost zaposlenih k odhodu iz organizacije, če najdejo sebi ugodnejšo zaposlitev. Seveda vsaka potencialna fluktuacija ne preraste v dejansko, pa vendar je potrebno prisluhniti težavam in nameram zaposlenih. Zato bi v primeru zmanjševanja fluktuacije lahko rekli, da je bolje preprečevati kot zdraviti. Seveda se je potrebno zavedati, da je to lažje reči, kot teorijo kasneje prenesti v prakso.



LITERATURA IN VIRI Knjige:

Bernik, M., Florjančič, J., Rajkovič, V. (2003), Analiza vzrokov absentizma s pomočjo orodij za izkopavanje podatkov, 1. Knjiga, Management in razvoj organizacije, Zbornik 22. mednarodne znanstvene konference o razvoju organizacijskih ved, Moderna organizacija, Kranj

Bilban, M., (1999), Medicina dela, Zavod za varstvo pri delu, Ljubljana

Florjančič, J., (1994), Planiranje kadrov, Moderna organizacija, Kranj

Florjančič, J., Ferjan, M., Bernik, M., (1999), Planiranje in razvoj kadrov, Moderna organizacija, Kranj

Florjančič, J., Ovsenik, M., Ferjan, M., Leskovar, R., Kovač, j., Ljubič, T., (2003), Zbornik 22. mednarodne znanstvene konference o razvoju organizacijskih ved, 2. knjiga, Management in razvoj organizacije, Moderna organizacija, Kranj

Jerovšek, J., (1982), Mobilnost kadrov in gospodarstvo, Univerzum, Ljubljana

Jurman, B., (1981), Človek in delo, Mladinska knjiga, Ljubljana

Kaltnekar, Z., (1979), Spremenljiv delovni čas, Moderna organizacija, Kranj

Kaltnekar, Z., (1986), Skrajševanje delovnega časa in podaljševanje obratovalnega časa, Delavska enotnost, Ljubljana

Kos, D., (2010), Zdravstveni absentizem v Sloveniji: zbornik primerov iz prakse 14 slovenskih podjetij, Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije, Ljubljana

Kožar, A., (1995), Obvladajmo bolniško, Lunik, Domžale

Merkač Skok, M., (2005), Osnove managementa zaposlenih, Fakulteta za management, Koper

Možina, S., (1998), Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana

Pervanje, M., Kragelj, R., (2009), Metode iskanja in izbora kadrov, Planet GV, Ljubljana

Sedej, M., (1997), Metode in tehnike kadrovanja, Moderna organizacija, Kranj

Stare, J., (2012), Izzivi in priložnosti zdravega delovnega okolja, Fakulteta za upravo, Ljubljana

Svetlik, I., Pirher, S., (1994), Zaposlovanje : približevanje Evropi, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana

Toth, M.,(2003), Zdravje, zdravstveno varstvo, zdravstveno zavarovanje, Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije, Ljubljana

Treven, S., (1998), Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana



Revije:

Bulc, V.(2005), Da bi bili manj bolni, revija Glas gospodarstva, let. 12, št. 7, GZS, Ljubljana

Franca, V., Lobnikar, B., (2008), Nagrajevanje delovne uspešnosti: način za zmanjševanje absentizma in fluktuacije, revija HRM, let.6, št 24, GV izobraževanje, Ljubljana

Friedl, A., (1990), Absentizem, Anthropos, let.22, št. 1/2, Društvo psihologov Slovenije, Ljubljana

Praštalo, S.,(2000), Od ideje do uspeha, revija Podjetnik, let 9, št. 9, OZS, Ljubljana

Šeško, D.,(1984), O absentizmu,Teorija in praksa, let.21, št. 10, Fakulteta za sociologijo, politične vede in novinarstvo Univerze v Ljubljani, Ljubljana

Toth, M., (1999), Kako se Evropa spopada z zdravstvenim absentizmom, Evrobilten, maj 1999, št. 6, Urad vlade za informiranje in Služba vlade za evropske zadeve, Ljubljana

Spletni viri:

Božič, J., (2011), Obvladovanje psihosocialnih tveganj na delovnih mestih: http://www.ir-rs.si/f/docs/Razvojni_projekti/Obvladovanje_psihosocialnih_tveganj_na_delovnih_mestih.pdf?irrs_admin=rasqkug2haca5b89m4kg1b1qi4, dostopno dne 17.11.2013

Hostnik, I., (2010), Zunanje izvajanje dobrodošlo pri absentizmu in fluktuaciji: http://igorhostnik.avtenta.si/2010/03/zunanje-izvajanje-dobrodoslo-pri.html, dostopno dne 30.12.2013

Karan, M., (2011), Odsotnost z dela – velik strošek za podjetja: http://www.saop.si/poslovne-informacije/kariera-755/motivacija-komunikacija-in-zdrava-kariera/odsotnost-z-dela-velik-strosek-za-podjetja/, dostopno dne 24.12.2013

Klun, M., (2012), Različni pogledi na ukrepe za preprečevanje fluktuacije v organizaciji: www.gzs.si/pripone/33999/Klun.pdf, dostopno dne 23.12.2013

Sedlar, N., (2012), Orodje za prepoznavanje obremenitev na delovnem mestu in oceno poklicnega stresa ter njegovih škodljivih posledic: http://dmi.zrc-sazu.si/sites/default/files/1_prirocnik_instrument_idts_v1_0.pdf, dostopno dne 11.12.2013

Spletna stran, Advise – kadrovsko poslovno svetovanje: http://www.advise.si/sl/ankete.asp?id_ankete=66&leto=2006, dostopno dne 25.12.2013



Spletna stran, IDO Primorska: http://www.izboljsanje-delovnega-okolja.si/sl/raziskave/fluktuacija, dostopno dne 22.12.2013

Spletna stran, Imam idejo: http://www.imamidejo.si/index.php?t=news&id=251&l=sl, dostopno dne 23.11.2013

Spletna stran, Izboljšanje delovnega okolja primorske: http://www.izboljsanje-delovnega-okolja.si/sl/raziskave, dostopno dne 4.12.2013

Spletna stran, Nacionalni Inštitut za javno zdravje: http://www.ivz.si/Mp.aspx?ni=46&pi=5&_5_id=52&_5_PageIndex=1&_5_groupId=185&_5_newsCategory=&_5_action=ShowNewsFull&pl=46-5.0., dostopno dne 26.11.2013

Spletna stran, Slovar slovenskega knjižnega jezika 2000: http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html, dostopno dne 4.12.2013

Spletna stran, Statistični urad RS: http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=2410, dostopno dne 22.12.2013

Spletna stran, Univerzitetni rehabilitacijski inštitut Republike Slovenije – Soča: http://www.ir-rs.si/f/docs/Razvojni_projekti/Prezentizem_1.pdf?irrs_admin=hu78epibiend9bbalkqcuv0pv3, dostopno dne 27.11.2013

Spletna stran, Univerzitetni rehabilitacijski inštitut Republike Slovenije – Soča: http://www.ir-rs.si/f/docs/Razvojni_projekti/Prezentizem.pdf?irrs_admin=g0e1r9qi4mhfnt1fd60qfdpsi7, dostopno dne 28.11.2013

Spletna stran, Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije: http://www.zzzs.si/ZZZS/info/egradiva.nsf/o/410F7BB6336748BEC1256F570022A030, dostopno dne 27.11.2013

Stare, J., (2010), Fluktuacija zaposlenih: http://www.szs-alternativa.si/files/Projekt%20INODEL/Dr%20Janez%20Stare%20clanek%20fluktuacija.pdf, dostopno dne 20.12.2013

Stare, J., Klun, M., (2012), Ekonomski vidiki absentizma in fluktuacije: https://www.kpk-rs.si/download/t_datoteke/5580, dostopno dne 3.12.2013

Stipič, S. (2011), Človeški viri: Fluktuacija človeških virov: http://www.revijakapital.com/dfs/clanki.php?idclanka=88, dostopno dne 22.11.2013

Temlin, K., (2011), Fluktuacija: http://www.ir-rs.si/f/docs/Razvojni_projekti/Fluktuacija.pdf?irrs_admin=g0e1r9qi4mhfnt1fd60qfdpsi7, dostopno dne 27.2.2014

Zadel, A., (2010), Absentizem in fluktuacija: http://www.zav-zdruzenje.si/wp-content/uploads/2013/01/Absentizem-in-fluktuacija.pdf, dostopno dne 6.12.2013



Ostali viri:

Česnik, E., (2005), Kadrovska fluktuacija v kriminalistični policiji, Magistrsko delo, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana

Ur.l. RS, št. 21/2013 Interni vir - letna poročila proizvodnega podjetja



ANKETNI VPRAŠALNIK

ANKETNI VPRAŠALNIK Anketni vprašalnik za ugotavljanje vzrokov odsotnosti z dela in odhodov iz podjetja Spoštovani, pred vami je anketni vprašalnik za ugotavljanje vzrokov odsotnosti z dela in fluktuacije v vašem podjetju. Rezultate ankete bom, študent Andrej Črešnik, uporabil v raziskovalne namene pri diplomskem delu na Fakulteti za organizacijske vede v Kranju. Anketa je anonimna in rezultati bodo uporabljeni izključno za namene moje raziskave. Prosim, da pazljivo preberete vprašanja in pri vsakem označite odgovor v skladu z navodili. Splošni del: Prosim, da s križcem označite ustrezen odgovor. 1. Spol: □ moški □ ženski 2. Starostna skupina: □ 18 – 30 let □ 31 – 40 let □ 41 – 50 let □ 51 – 60 let □ nad 60 let 3. Vaša izobrazba: □ osnovna šola □ poklicna šola □ srednja šola □ višja izobrazba □ visoka strokovna izobrazba □ univerzitetna izobrazba □ magisterij □ doktorat



4. Skupna delovna doba: □ manj kot 10 let □ 10 – 20 let □ 21 – 30 let □ 31 – 40 let 5. Pri sedanjem delodajalcu sem zaposlen/a: □ manj kot 5 let □ 5 – 10 let □ 11 - 15 let □ 16 - 25 let □ več kot 25 let 6. Področje dela, ki ga opravljate: □ proizvodnja □ režija Mnenjski del: 7. Koliko dni ste bili odsotni z dela v letu 2013 zaradi bolniške odsotnosti? □ nisem bil/-a odsoten/-na □ do 5 dni □ od 5 do 15 dni □ od 16 do 30 dni □ več kot 30 dni 8. Če ste bili odsotni, kaj je bil glavni vzrok bolniške odsotnosti? □ bolezen □ poškodba pri delu □ poškodba izven dela □ porodniška □ nega družinskega člana □ rehabilitacija



9. Kaj menite, kakšni so vaši delovni pogoji? □ lahki □ zmerni □ težki 10. Kako ocenjujete svojo motivacijo pri delu? □ zelo sem motiviran/-a □ sem motiviran/-a □ slabo sem motiviran/-a □ sem nemotiviran/-a Na trditve odgovorite z NE, če se s trditvijo ne strinjate, z DA, če se s trditvijo strinjate ali z NE VEM, če se ne morete odločiti… 11. Skrb za motivacijo zaposlenih v podjetju:

ocena trditev

NE

NE VEM

DA


□ □ □

V podjetju je dobro poskrbljeno za izobraževanje.

□ □ □

Za boljše plačilo sem pripravljen/-a več delati.

□ □ □

Upoštevajo se moji predlogi in pripombe za izboljšave v podjetju.

□ □ □

V podjetju je dobro poskrbljeno za napredovanje.

□ □ □


□ □ □



12. Zadovoljstvo zaposlenih v podjetju:

ocena trditev

NE

NE VEM

DA

Zadovoljen/-na sem z delovnim mestom.

□ □ □

Zadovoljen/-na sem z vodstvom podjetja.

□ □ □

Zadovoljen/-na sem z delovno disciplino.

□ □ □

Zadovoljen/-na sem z delovnim časom.

□ □ □

13. Razmišljanje zaposlenih o novi zaposlitvi:

ocena trditev

NE

NE VEM

DA


□ □ □


□ □ □

Pričakujem, da so bodo razmere v podjetju izboljšale.

□ □ □


□ □ □



14. Odnos med zaposlenimi in do dela v podjetju:

ocena trditev

NE

NE VEM

DA


□ □ □


□ □ □

Imam korekten odnos do dela, ki ga opravljam.

□ □ □

15. Zdravje zaposlenih v podjetju:

ocena trditev

NE

NE VEM

DA


□ □ □

Moje delovno mesto je ergonomično in varno.

□ □ □

Na delovnem mestu sem večkrat pod stresom.

□ □ □

16. (Ne)opravičeni izostanki z dela:

ocena trditev

NE

NE VEM

DA

Opažam, da sodelavci brez pravega razloga ostajajo doma.

□ □ □

Na delo grem kljub slabšemu počutju.

□ □ □

Nikoli nisem izkoriščal/-a bolniškega staleža iz nezdravstvenih razlogov.

□ □ □

Hvala za sodelovanje in lep dan še naprej!



KAZALO TABEL Tabela 1: Kadrovska struktura podjetja glede na spol 31. 12. 2013 (Interni vir) ... 26 Tabela 2: Kadrovska struktura podjetja glede na starost 31. 12. 2013 (Interni vir) ............................................................................................................................... 27 Tabela 3: Kadrovska struktura podjetja glede na delovno dobo 31. 12. 2013 (Interni vir) ............................................................................................................ 28 Tabela 4: Kadrovska struktura podjetja glede na izobrazbo v podjetju 31. 12. 2013 (Interni vir) ........................................................................................ 29 Tabela 5: Kadrovska struktura podjetja glede na vrsto zaposlitve v podjetju 31. 12. 2013 (Interni vir) ........................................................................................ 30 Tabela 6: Kadrovska struktura podjetja glede na zaposlene po sektorjih v podjetju 31. 12. 2013 (Interni vir) ........................................................................................ 31 Tabela 7: Število izgubljenih delovnih ur v podjetju leta 2010 (Interni vir) .......... 33 Tabela 8: Število izgubljenih delovnih ur oz. dni v podjetju leta 2011 (Interni vir) ............................................................................................................................... 33 Tabela 9: Število izgubljenih delovnih ur oz. dni v podjetju leta 2012 (Interni vir) ............................................................................................................................... 34 Tabela 10: Število izgubljenih delovnih ur oz. dni v podjetju leta 2013 (Interni vir) ............................................................................................................ 34 Tabela 11: Primerjava zdravstvenega absentizma v podjetju med leti 2010 in 2013 ............................................................................................................................... 35 Tabela 12: Prihodi in odhodi iz podjetja v letu 2010 (Interni vir) .......................... 36 Tabela 13: Prihodi in odhodi iz podjetja v letu 2011 (Interni vir) .......................... 36 Tabela 14: Prihodi in odhodi iz podjetja v letu 2012 (Interni vir) .......................... 37 Tabela 15: Prihodi in odhodi iz podjetja v letu 2013 (Interni vir) .......................... 37 Tabela 16: Primerjava fluktuacije v podjetju med leti med leti 2010 in 2013 ...... 38 Tabela 17: Število anketirancev glede na spol ....................................................... 39 Tabela 18: Število anketirancev glede na starost .................................................. 40 Tabela 19: Število anketirancev glede na izobrazbo .............................................. 41 Tabela 20: Število anketirancev glede na skupno delovno dobo ............................ 42 Tabela 21: Število anketirancev glede na delovno dobo pri sedanjem delodajalcu ............................................................................................................................... 43 Tabela 22: Število anketirancev glede na področje dela, ki ga opravljajo ............ 44 Tabela 23: Odsotnost anketirancev z dela v letu 2013 zaradi bolniške .................. 45 Tabela 24: Glavni vzroki bolniške odsotnosti anketirancev z dela v letu 2013....... 46 Tabela 25: Mnenja anketirancev o njihovih delovnih pogojih ................................ 47 Tabela 26: Mnenje anketirancev o njihovi motivaciji pri delu ............................... 48 Tabela 27: Mnenje anketirancev kako je poskrbljeno za motivacijo zaposlenih v podjetju ................................................................................................................. 50 Tabela 28: Ocena anketirancev kako so zadovoljni z delom v podjetju ................ 51 Tabela 29: Razmišljanje anketirancev o novi zaposlitvi ......................................... 52 Tabela 30: Ocena anketirancev o odnosu med zaposlenimi in do dela .................. 53 Tabela 31: Ocena anketirancev o zdravju zaposlenih v podjetju ........................... 54 Tabela 32: Mnenje anketirancev glede izostankov z dela ...................................... 55 Tabela 33: Razlika med mlajšimi in starejšimi anketiranci k nagnjenosti, da bi zapustiti podjetje .................................................................................................. 59



KAZALO SLIK Slika 1: Analiza letnih zdravstvenih stroškov za Bank One za leto 2000 (Hemp v Božič, 2011) ............................................................................................. 15 Slika 2: Vpliv fluktuacije na pomanjkanje kadrov (Florjančič, 1994) ..................... 18 Slika 3: Organizacijska shema podjetja (Interni vir) .............................................. 26 Slika 4: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na spol 31. 12. 2013 . 27 Slika 5: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na starost 31. 12. 2013 ............................................................................................................................... 28 Slika 6: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na delovno dobo 31. 12. 2013 ........................................................................................................... 29 Slika 7: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na izobrazbo 31. 12. 2013 ........................................................................................................... 30 Slika 8: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na vrsto zaposlitve 31. 12. 2013 ........................................................................................................... 31 Slika 9: Grafični prikaz kadrovske strukture podjetja glede na zaposlene po sektorjih v podjetju 31. 12. 2013 ........................................................................... 32 Slika 10: Grafični prikaz primerjave zdravstvenega absentizma v podjetju med leti 2010 in 2013 ........................................................................................................... 35 Slika 11: Grafični prikaz primerjave fluktuacije v podjetju med leti 2010 in 2013 38 Slika 12: Grafični prikaz števila anketirancev glede na spol .................................. 40 Slika 13: Grafični prikaz števila anketirancev glede na starost .............................. 41 Slika 14: Grafični prikaz števila anketirancev glede na izobrazbo ......................... 42 Slika 15: Grafični prikaz števila anketirancev glede na skupno delovno dobo ....... 43 Slika 16: Grafični prikaz števila anketirancev glede na delovno dobo pri sedanjem delodajalcu ............................................................................................................ 44 Slika 17: Grafični prikaz števila anketirancev glede na področje dela, ki ga opravljajo............................................................................................................... 45 Slika 18: Grafični prikaz odsotnosti anketirancev z dela v letu 2013 zaradi bolniške ............................................................................................................................... 46 Slika 19: Grafični prikaz vzrokov bolniške odsotnosti anketirancev z dela v letu 2013 ....................................................................................................................... 47 Slika 20: Grafični prikaz mnenja anketirancev o njihovih delovnih pogojih ........... 48 Slika 21: Grafični prikaz mnenja anketirancev o njihovi motivaciji pri delu.......... 49 Slika 22: Grafični prikaz mnenja anketirancev kako je poskrbljeno za motivacijo zaposlenih v podjetju ............................................................................................. 50 Slika 23: Grafični prikaz ocene anketirancev kako so zadovoljni z delom v podjetju ............................................................................................................................... 51 Slika 24: Grafični prikaz razmišljanja anketirancev o novi zaposlitvi .................... 52 Slika 25: Grafični prikaz mnenja anketirancev o odnosu med zaposlenimi in do dela ............................................................................................................................... 53 Slika 26: Grafični prikaz ocene anketirancev o zdravju zaposlenih v podjetju ...... 54 Slika 27: Grafični prikaz mnenja anketirancev o izostankih z dela ........................ 55

Documents

ABSENTIZEM IN FLUKTUACIJA V PROIZVODNEM PODJETJU - … · Andrej Črešnik: Absentizem in fluktuacija v proizvodnem podjetju stran 2 sicer za vsako podjetje neizbežna in neizogibna,