ABSENTIZEM IN FLUKTUACIJA V PODJETJU KOVAN D.O.O. · 2017-11-28 · Maja Poje: Absentizem in fluktuacija v podjetju Kovan d.o.o. stran 2 Hipoteza 4: Najbolj pomembni dejavniki zadovoljstva

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in

izobraţevalnih procesov

ABSENTIZEM IN FLUKTUACIJA V PODJETJU KOVAN D.O.O.

Mentor: viš. pred. mag. Franc Belčič Kandidatka: Maja Poje

Kranj, julij 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se gospodu mentorju viš. pred. mag. Francu Belčiču za strokovno pomoč pri izdelavi tega diplomskega dela. Prav tako se zahvaljujem podjetju Kovan, ki mi je omogočilo izvedbo anketiranja in posredovalo ostale potrebne podatke.

POVZETEK

V diplomski nalogi preučujemo absentizem in fluktuacijo v podjetju Kovan d.o.o.

Diplomska naloga je sestavljena iz dveh delov. V prvem, teoretičnem delu, smo opisali nekatere pojme in dejavnike, ki vplivajo na uspešnost kadrov, glede na tematiko pa posebej problem absentizma in fluktuacije.

V drugem, empiričnem delu, smo predstavili manjše podjetje Kovan d.o.o. iz Kočevja. V raziskavo smo vključili tudi anketni vprašalnik, ki so ga izpolnili vsi zaposleni v omenjenem podjetju. Anketo smo prvič izvedli v letu 2013 in ponovno v letu 2015. V raziskavi nas je predvsem zanimalo, kakšna je stopnja absentizma in fluktuacije za omenjeni leti. Z anketo med zaposlenimi smo poizvedovali o nekaterih pomembnih dejavnikih motivacije in zadovoljstva pri delu. V povezavi z omenjeno tematiko smo si zastavili pet hipotez in preverjali njihovo veljavnost. V zaključku predlagamo nekaj splošnih rešitev.

KLJUČNE BESEDE:

kadri

kadrovska politika

motiviranje

absentizem

fluktuacija

ABSTRACT

This work studies absenteeism and turnover in the Kovan d.o.o. company.

The work consists of two parts. The first part is theoretical. Some terms and factors that influence the performance of the staff are presented, especially those, that affect problem of absenteeism and turnover.

In the second, empirical part, we present a small company, Kovan d.o.o. from Kočevje, Slovenia. The research includes the questionnaire, that was filled in by all employees of the company. There were two polls, in 2013 and again in 2015. We wanted to learn more about the level of absenteeism and turnover for these two years. We also wanted to find out more about some important factors that have positive influence to the motivation and satisfaction of the staff. Five hypotheses were set and their validity analysed. In the end some general solutions are offered.

KEYWORDS:

staff

staff function

motivation

absenteeism

turnover

KAZALO

1. UVOD ...................................................................................... 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ......................................................... 1

1.2. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE ......................................................... 1

1.3. OPREDELITEV HIPOTEZ ............................................................ 1

1.4. METODE DELA ....................................................................... 2

2. USPEŠNOST PODJETJA IN KADROVSKA POLITIKA .................................... 4

2.1. POGOJI ZA USPEŠNA PODJETJA................................................... 4

2.2. PRINCIPI KADROVSKE POLITIKE IN NJENA VLOGA .............................. 4

3. USPOSOBLJENOST KADROV ............................................................. 6

3.1. IZOBRAZBA IN ZNANJA ............................................................. 6

3.2. SPOSOBNOSTI POSAMEZNIKA ...................................................... 7

4. MOTIVACIJA .............................................................................. 8

4.1. POJEM MOTIVACIJE IN MOTIVACIJSKI KROG ..................................... 8

4.2. MOTIVACIJSKA TEORIJA MASLOWA ............................................... 8

4.3. OBRAMBNI MEHANIZMI ............................................................ 10

5. ABSENTIZEM ............................................................................. 11

5.1. OBLIKE ABSENTIZMA ............................................................... 11

5.2. VZROKI ABSENTIZMA .............................................................. 12

5.3. IZRAČUN ABSENTIZMA ............................................................. 12

6. FLUKTUACIJA ............................................................................ 14

6.1. DEFINICIJA POJMA ................................................................. 14

6.2. VRSTE FLUKTUACIJE .............................................................. 15

6.3. VZROKI FLUKTUACIJE ............................................................. 16

6.4. IZRAČUN FLUKTUACIJE ........................................................... 16

7. PREDSTAVITEV PODJETJA IN NJEGOVA VIZIJA ...................................... 18

8. ABSENTIZEM V PODJETJU KOVAN D.O.O. ........................................... 19

8.1. ABSENTIZEM V PODJETJU KOVAN D.O.O. ZA LETO 2013 ..................... 19

8.2. ABSENTIZEM V PODJETJU KOVAN D.O.O. ZA LETO 2015 .......................... 20

9. FLUKTUACIJA V PODJETJU KOVAN D.O.O. .......................................... 21

9.1. FLUKTUACIJA V PODJETJU KOVAN D.O.O. ZA LETO 2013.................... 21

9.2. FLUKTUACIJA V PODJETJU KOVAN D.O.O. ZA LETO 2015 ........................ 21

9.3. IZRAČUN FLUKTUACIJE ZA LETO 2013 IN 2015 ..................................... 22

10. ANALIZA HIPOTEZ ....................................................................... 23

10.1. PREVERJANJE 1. IN 2. HIPOTEZE ................................................... 23

10.1.1. KAKO SI RAZLAGAMO REZULTAT GLEDE STOPNJE FLUKTUACIJE? ............ 24

10.2. PREVERJANJE 3. HIPOTEZE .......................................................... 24



11. ZAKLJUČEK .............................................................................. 28

LITERATURA IN VIRI .......................................................................... 29

PRILOGE ....................................................................................... 31

KAZALO SLIK .................................................................................. 31

KAZALO TABEL ............................................................................... 31

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Maja Poje: Absentizem in fluktuacija v podjetju Kovan d.o.o. stran 1

1. UVOD

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Vsa podjetja stremijo k uspehu. Uspešno poslovanje podjetja se kaţe v dobrem delu vseh zaposlenih. Na tej poti do uspeha pa se nemalokrat pojavljajo dejavniki, ki pozitivno ali negativno vplivajo na celoten proces. V gospodarskih kriznih časih delodajalci od svojih zaposlenih velikokrat pričakujejo preveč ali celo nemogoče. Vse manj delavcev mora opravljati vse več dela za manjše plačilo. Odnosi med zaposlenimi in vodilnimi se zaradi »pritiskov« začnejo krhati in takrat začnejo delavci razmišljati o odhodu iz podjetja. Pereč problem so lahko tudi izostanki oziroma odsotnost z dela. Oba pojava, fluktuacija in absentizem, sta običajno za podjetje neugodna in povzročata neposredne in posredne dodatne stroške.

1.2. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE Namen raziskave je ugotoviti stopnjo absentizma in fluktuacije za leti 2013 in 2015. Prav tako ţelimo ugotoviti nekatere dejavnike motivacije in zadovoljstva pri delu v podjetju Kovan d.o.o..

Cilj raziskave je, da na osnovi podatkov, ki smo jih pridobili s pomočjo interne dokumentacije podjetja in anketiranja zaposlenih, preverimo predvsem (potrdimo ali ovrţemo) zastavljene hipoteze. Glede na rezultate lastne empirične raziskave in izsledkov iz strokovne literature, bomo predlagali preventivne ukrepe za zmanjševanje oziroma za preprečevanje negativnih pojavov absentizma in fluktuacije ter izboljšanja motivacije pri delu.

1.3. OPREDELITEV HIPOTEZ Za namen raziskave smo si zastavili pet hipotez:

Hipoteza 1: Stopnja absentizma je bila v letu 2013 višja kakor v letu 2015.

Hipoteza 2: Stopnja fluktuacije je bila v letu 2013 višja kakor v letu 2015. Hipoteza 1 in hipoteza 2 temeljita na prepričanju, da so bili poslovni rezultati podjetja v letu 2015 boljši kakor v letu 2013 in da je to domnevno prispevalo k zmanjšanju fluktuacije. Hipotezi bomo potrdili v primeru, da bo razlika v stopnji absentizma in stopnji fluktuacije med letom 2013 in 2015 znašala vsaj eno odstotno točko.

Hipoteza 3: Motivacija delavcev je bila v letu 2013 slabša kakor v letu 2015.



Hipoteza 4: Najbolj pomembni dejavniki zadovoljstva pri delu so višina osnovne plače, samostojnost pri delu in odnosi s sodelavci.

Hipoteza 5: Potencialna fluktuacija zaposlenih je nizka. Le manjšina pogosto razmišlja, da bi zapustila podjetje.

1.4. METODE DELA Pri teoretičnem delu smo uporabljali metodo deskripcije, in sicer s povzemanjem in citiranjem strokovne vsebine iz različnih knjig, študijskega gradiva, internetnih člankov in ostale literature. V drugem oziroma empiričnem delu smo na osnovi pridobljenih objektivnih internih podatkov podjetja pripravili analizo o obsegu in strukturi absentizma in fluktuacije za leti 2013 in 2015.

Izvedli smo tudi anketo med zaposlenimi v letu 2013 in 2015. Pridobljene podatke smo prikazali na standardni način z metodo opisne statistike. Posebej zanimive so razlike v stališčih delavcev med letoma 2013 in 2015.

Te razlike in siceršnje rezultate anketiranja smo povezali in pojasnjevali s pojavom absentizma in fluktuacije v podjetju.

Prvič smo anketo izvedli v letu 2013, drugič pa v letu 2015. Anketni vprašalnik vsebuje dvajset vprašanj, ki si sledijo v naslednjem vrstnem redu:

Starost v letih,

izobrazba,

vrsta zaposlitve,

skupna delovna doba,

delovna doba pri podjetju Kovan,

motiviranost pri delu,

kateri dejavnik najbolj motivira,

zadovoljstvo s plačilom,

zahtevnost dela,

bolniški staleţ v zadnjem letu,

vzroki za odsotnost,

omejitve pri delu (katere?),

delovni pogoji,

mnenje o ustreznosti zahtevnosti dela,

razmišljanje o odhodu iz podjetja,

razlog za odhod,

odnosi s sodelavci,

odnosi z nadrejenimi,

dejavniki, ki najbolj vplivajo na zadovoljstvo,

kaj bi se moralo v podjetju izboljšati? Anketiranje je potekalo tako, da smo se predhodno dogovorili za sestanek s kadrovsko sluţbo. Omogočili so nam, da smo zaposlenim na rednem mesečnem sestanku, ki je potekal ob koncu leta 2013, predstavili namen anketiranja.



Zaposleni so ob koncu sestanka prejeli anketne liste, ter jih izpolnili. Oddali so jih v pripravljeno škatlo. V letu 2015 je anketiranje potekalo na podoben način. Nekateri zaposleni so ţeleli vedeti, zakaj se anketa ponovno izvaja. Razlog ponovnega anketiranja smo jim razloţili, kot potrebo za primerjavo dobljenih rezultatov med letoma 2013 in 2015. Vsi zaposleni so sodelovali brez kakršnih koli zadrţkov. Kot smo napisali, je anketa vsebovala dvajset vprašanj. V diplomskem delu se nismo osredotočili na vse odgovore iz ankete, ampak smo na osnovi analize absentizma in fluktuacije preizkusili pet hipotez, ki so opisane v prejšnjem poglavju in razloţili pridobljene rezultate.



2. USPEŠNOST PODJETJA IN KADROVSKA POLITIKA

2.1. POGOJI ZA USPEŠNA PODJETJA Uspešna podjetja morajo biti inovativna, pripravljena morajo biti na hitro prilagoditev oziroma preureditev; z drugimi besedami - biti morajo sposobna za hitro adaptacijo. Ta podjetja morajo imeti ustrezno fleksibilno strategijo razvoja. Vodenje mora biti kooperativno. Pomembno je, da uspešna podjetja spoštujejo svobodo posameznika, da imajo kadri moţnost in sposobnost hitrega učenja in prilagajanja različnim situacijam (Florjančič, Bernik, Novak, 2004).

Podobno nam kaţe tudi McKinseyev organigram (slika1), kjer se prepleta in je v medsebojni interakciji sedem različnih kategorij.

Slika 1: McKinseyev organigram 7-S ( Vir: Florjančič et al., 2004)

2.2. PRINCIPI KADROVSKE POLITIKE IN NJENA VLOGA Kadrovska politika je celostno odločanje o bistvenih druţbenih vprašanjih, so vsi dejavniki, procesi in oblike, ki se udeleţujejo tega odločanja ali skušajo nanj



vplivati. Ljudje, ki nekaj znajo, imenujemo kadri, dejavnosti, ki se z njimi ukvarjajo pa kadrovska politika (Sedej, 2005).

Ustrezna kadrovska politika upošteva nekatera načela (Moţina, 1975). Čeprav so bila ta spoznanja objavljena pred več kot štiridesetimi leti, so še vedno videti veljavna in prepričljiva.

1. Načelo pravilne izbire - Pravi človek na pravo mesto. To načelo temelji na spoznanju, da je resničen uspeh vsakogar na določenem delovnem mestu odvisen v prvi vrsti od njegovih osebnih lastnosti.

2. Načelo primernega uvajanja v posel - Prvi dnevi so za vsakogar na novem delovnem mestu zelo teţki in polni preizkušenj, zato je smotrno razmisliti o najboljšem načinu uvajanja in zagotoviti način, ki najbolj zanesljivo pomaga vključiti posameznika v kolektiv in v delo.

3. Načelo osebnosti - Spoštovanje in upoštevanje osebnosti je prvi pogoj, kadar pričakujemo od kogarkoli njegovo maksimalno prizadevanje pri delu. Cilj je razviti vsestransko in ustvarjalno osebnost.

4. Načelo pravičnosti - Vsakdo je občutljiv za pravičnost, zato zaposleni z vidika pravičnosti spontano presojajo različne pojave v organizaciji: osebne dohodke oziroma plače, napredovanja, premestitve, odpuste, disciplinske kazni, kritiko, pohvalo, osebno ocenitev in podobno.

5. Načelo odgovornosti - Posameznik mora poznati svoje naloge, kompetence in odgovornost, če ţeli uspešno izvrševati svoje naloge. Odgovornost mora sprejeti v skladu s količino vpliva, ki ga izvaja na sprejemanje odločitev.



3. USPOSOBLJENOST KADROV

3.1. IZOBRAZBA IN ZNANJA »Znanje je nedvomno izjemno pomembna lastnost za zasedbo večine delovnih mest. Vendar le ljudje z malo znanja znanje preprosto enačijo z javno veljavno (šolsko) izobrazbo.« ( Belčič, 2002: 102)

Pri javno veljavni izobrazbi sta dve dimenziji, in sicer vertikalna, ki kaţe raven oziroma stopnjo znanja, ter horizontalna, ki kaţe vrsto oziroma smer znanja (Belčič, 2002).

Zahtevana ali pričakovana stopnja in smer izobrazbe je enostavna v primeru, če je določena s predpisom, to pomeni, da te izobrazbe ni sprejel delodajalec, ampak je to odločanje sprejel nekdo drug v imenu delodajalca. Delodajalec lahko tako samo prepiše in spoštuje predpis. Ta način je najbolj značilen za druţbeno občutljiva področja. Tu si drţava lasti pravico in sama določi omenjeni pogoj. Takšen način je značilen predvsem za javni sektor, zdravstvo, šolstvo in podobno. V ostalih primerih o potrebni ali zahtevani stopnji in smeri izobrazbe za določeno delo oziroma delovno mesto delodajalec odloča sam po lastni presoji (Belčič, 2002).

Klasifikacijska raven

Ime klasifikacijske ravni

1 nepopolna osnovnošolska izobrazba

2 osnovnošolska izobrazba

3 niţja poklicna izobrazba

4 srednja poklicna izobrazba

5 srednja strokovna in srednja splošna izobrazba

6/1 višješolska (prejšnja), višja strokovna izobrazba

6/2 visokošolska 1. stopnje, visokošolska strokovna izobrazba (prejšnja) ipd.

7 visokošolska 2. stopnje, visokošolska univerzitetna izobrazba (prejšnja) ipd.

8/1 magisterij znanosti (prejšnji) ipd.

8/2 doktorat znanosti

Tabela 1: Klasifikacijski sistem izobraževanja in usposabljanja (Vir: Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, 2016)

V Sloveniji velja klasifikacija izobrazbe, ki je prikazana v tabeli 1. S številko je označena klasifikacijska raven in ime klasifikacijske ravni.



3.2. SPOSOBNOSTI POSAMEZNIKA »Sposobnosti (slika 2) so širše lastnosti posameznika, ki so odvisne od dispozicij (dednih zasnov) ter splošne aktivnosti in izkušenj, a hkrati niso rezultat specifičnega treninga oziroma učenja ali vaj na določenem področju. Sposobnosti pomenijo človekov potencial, torej odgovarjajo na vprašanje, kaj človek zmore, česar ne smemo zamenjati z znanjem (kaj človek zna?) ali njegovo motivacijo (kaj hoče?).« (Belčič, 2002: 99)

Sposobnosti lahko odločilno vplivajo za reševanje problemov s povsem neznanimi rešitvami, vendar se izrazijo v kombinaciji z znanjem (Lipičnik, 1998).

Slika 2: Strokovna usposobljenost (Vir: Belčič, 2002)



4. MOTIVACIJA

4.1. POJEM MOTIVACIJE IN MOTIVACIJSKI KROG »Poleg znanja, spretnosti in sposobnosti je za uspešno opravljanje kateregakoli poklica oziroma česarkoli nasploh, potrebna motivacija. Motivacija je prostovoljna pripravljenost posameznika za napor, za dosego določenega cilja, ob zadovoljitvi individualnih potreb.« (Ferjan, 2005: 206)

Slika 3: Motivacijski krog (Vir: Černetič, 2007)

V motivacijskem krogu (slika 3) je bistvo zadovoljevanje potreb posameznika. V okolju se pojavi draţljaj, ki vzpodbudi posameznikovo potrebo (potrebe so različne). Če je draţljaj dovolj močan, posameznik začne z aktivnostjo, ker ga ţene ţelja, da bi prišel do cilja oziroma da bi zadovoljil potrebo. Ko posameznik zadovolji potrebo, so pojavijo novi draţljaji. Motivacija je kroţen proces, ki se ponavlja (Černetič, 2007).

»Motivacija je tesno povezana s človekovimi aktivnostmi, z delom. Lahko rečemo, da mora biti za vsako človekovo aktivnost vzrok, potreba, ki jo bo človek s svojo aktivnostjo tako ali drugače ţelel zapolniti.« (Černetič, 2007: 221)

4.2. MOTIVACIJSKA TEORIJA MASLOWA Maslow (slika 4) je menil, da je človekova dejavnost zmeraj usmerjena navzgor, k privlačnejšim ciljem. Najprej naj bi človek zadovoljil primarne biološke motive (fiziološke potrebe), ker mu omogočajo ţivljenje. Te prepoznamo: potrebe po hrani, dihanju, vodi, spanju, po seksualni in mišični aktivnosti. Nato nastanejo



višje potrebe, ki si sledijo v določenem zaporedju. Potrebno je zadovoljiti potrebo po varnosti. Ta potreba teţi k odpravljanju neugodnih učinkov okolja (obleka, toplota, streha nad glavo, zaščita pri delu). Nato po pripadnosti in ljubezni. Človekova potreba je biti ljubljen in ljubiti, kar se kaţe v zaščiti otrok, starejših in nemočnih. Pripadnost pa izraţa ţeljo po vključitvi v neko organizacijo ali skupino. Naslednja izmed potreb je potreba po ugledu in samospoštovanju. Ta enostavno govori o spoštovanju samega sebe. Vrhunec predstavlja potreba po samouresničevanju (Černetič, 2007).

Slika 4: Maslowova hierarhija potreb (Vir: Hodgetts,1991)

Obstajajo še druge motivacijske teorije:

Herzbergova teorija motivacije,

Hackman-Oldhamov model,

Vroomova motivacijska teorija,

Skinerjeva teorija okrepitve,

Adelferjeva teorija in ERG teorija,

McGregorjevateorija X in teorija Y,

Likertova teorija,

Teorija ekonomske motivacija,

Novejše teorije motiviranja zaposlenih,

Glasserjeva motivacijska teorija (Černetič, 2007).



»Motivirati pomeni ljudi vzpodbuditi tako, da bodo dane naloge opravili kvalitetno, hitro in učinkovito na podlagi lastne odločitve. Sredstva so lahko različne nagrade, priznanja in druge oblike stimulacije, ki delujejo v smeri pozitivnega motiviranja in zadovoljujejo osebne potrebe. Groţnje in kazni so oblike negativnega vpodbujanja, ki osebo odvračajo od ciljev in akcij.« (Plut, 1995: 67)

Uspešne organizacije posvečajo veliko pozornost motiviranju zaposlenih. Najpomembnejši motivatorji so osebna rast in razvoj zaposlenih, zanimivost dela, priznanje za rezultate, doseganje uspeha pri delu ter opravljanje odgovornih nalog (Florjančič et al., 2004).

4.3. OBRAMBNI MEHANIZMI S tematiko tega diplomskega dela se povezujejo tudi tako imenovani obrambni mehanizmi. Povzemamo nekatere pomembnejše (Zapiski predavanja, Kadrovski management, Florjančič):

Odsotnost z dela in fluktuacija. To sta najpogostejša in najbolj znana obrambna mehanizma, in jima bomo v nadaljevanju diplomskega dela namenili največ pozornosti.

Zamenjava. Pri zamenjavi oseba prenaša določena čustva z ene osebe ali objekta na drugo osebo ali objekt. Primer: usluţbenec, ki ima slab odnos z nadrejenim, njemu tega ne pokaţe, doma pa ozmerja druţinske člane. Ali: ljudje na sestankih govorijo o mnenjih in motivih drugih, namesto da bi jasno izrazili svoja mnenja.

Projekcija. Podobna je zamenjavi, vendar vsebuje več iracionalnega vedenja.

Racionalizacija. Je aktivnost iskanja razlogov ali opravičil in izgovorov. Večinoma so ti razlogi popolnoma nerealni.

Zbujanje pozornosti. Tu posameznik poskuša z nepomembnimi vprašanji ali z neumestnimi temami zbuditi pozornost. Z protestiranjem ali predlaganjem skuša zadovoljevati potrebo po uveljavljanju.

Identifikacija. Enostavno jo razloţimo kot ţeljo posameznika, da posnema druge.

Fantazija. Človek si domišlja, da je nekdo drug.

Bolezen. Je eden najpomembnejših obrambnih mehanizmov. Nekateri resnično zbolijo, da se izognejo nelagodnim situacijam ali da upravičijo svoj neuspeh.

Negativizem. Ko spremembe in razvoj nekomu zniţajo status, se bo upiral njihovemu uvajanju. Negativizem se izraţa z vlečenjem nog, v počasnosti in izogibanjem delu.

Apatija in depresija. Apatija se kaţe, ko posamezniku ne ostane dovolj energije za delo, ker je preveč zaseden s tem, da se izogiba neugodnostim, ki so nastale, zaradi tega, ker ni uspel uresničiti svojih potreb. Depresija pa je močnejša in bolj kompleksna motnja.



5. ABSENTIZEM

Beseda absentizem izhaja iz latinske besede absens in pomeni odsotnost ali izostanek. V Slovarju slovenskega knjiţega jezika (2002) je definiran kot izostajanje (od dela), odsotnost. Trajanje je lahko začasno, kratko ali dolgotrajno. Vzroki ali razlogi in posledice za absentizem so zelo različni.

Poznamo različne definicije, vendar običajno absentizem pomeni celotno neprisotnost na delovnem mestu. Za absentizem štejemo izostanke, izhode, zamude, odsotnost z dela in na delu. Pri spremljanju absentizma bi potrebovali ustrezne podatke, ki pa jih v organizaciji običajno ne zbirajo oziroma jih nimajo. Zato o absentizmu največkrat govorimo takrat, ko so izostanki celodnevni (Florjančič, 1994).

5.1. OBLIKE ABSENTIZMA »Absentizem lahko opredelimo glede na trajanje in glede na pogostost. Teţave, ki jih povzroča absentizem, se kaţejo predvsem kadar se poveča frekvenca, in ne toliko, kadar se podaljša trajanje odsotnosti delavcev v podjetju.« (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999: 153).

a) Oblike in kategorije absentizma

Sem spadajo različni opravičeni ali neopravičeni izostanki, kot so:

• Bolniški izostanki so posledica bolezni, poškodb na delu ali v prostem času. Sem

sodi tudi odsotnost zaradi bolezni oziroma nege druţinskih članov. Bolniško

odsotnost razdelimo na izostanke do 30 dni in izostanke nad 30 dni, ki jih preverja

komisija Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije.

• Službeni izostanki so izostanki, preţiveti zunaj delovnega mesta za potrebe

organizacije. Sem sodijo vse sluţbene poti, kongresi, seminarji, konference, itd.

• Študijski dopusti so odsotnosti z dela zaradi izobraţevanja zaposlenih na

različnih področjih. Sem uvrščamo seminarje, konference, izobraţevanja za

pridobitev javne izobrazbe in vse oblike izobraţevanja za potrebe posameznika in

organizacije.

• Redni letni dopusti so izostanki zaradi koriščenja rednega letnega dopusta in so

ena najbolj pogostih oblik izostankov v vseh organizacijah. Ti izostanki so

napovedani in planirani. Vprašanje je, če ti izostanki v resnici sodijo k analizi

absentizma.

Pri zgoraj naštetih dejavnikih gre za opravičeno odsotnost z dela, ki jo običajno

izkazuje zdravniško opravičilo, dopustni list, dovolilnica, ustni dogovor in



podobno. Če je odsotnost neopravičena, se jo v dogovoru med delodajalcem in

delavcem običajno poskuša naknadno kompenzirati z letnim dopustom.

b) Trajanje absentizma

• Krajše zamude, ki se kaţejo z zamujanjem na delo oziroma predčasnim

odhajanjem z dela ter podaljšanjem odmorov med delom.

• Nekajurni do enodnevni izostanki predstavljajo največji problem, ker niso

napovedani in ne zagotavljajo kontinuiranega delovnega procesa.

• Izostanki, ki trajajo več dni.

c) Frekvenca absentizma

Izkazuje pogostost pojavljanja izostankov. Za nekatere kategorije delavcev ali

aktivnosti je značilno, da se pojavlja bolj ali manj pogosto.

d) Distribuiranost izostankov:

Razporejenost izostankov je med koledarskim letom moţno spremljati glede na

mesece in tedne, in različne kategorije zaposlenih (Florjančič et al. 1999).

5.2. VZROKI ABSENTIZMA »Znotraj podjetja na absentizem pomembno vplivajo tudi medsebojni odnosi. Predvsem je pomemben pretok informacij, in sicer na kakšen način in po katerih poteh potekajo komunikacije in njihova intenziteta. Tako kot pri fluktuaciji je priporočljivo tudi za absentizem, da upoštevamo časovno razdobje absentizma, ki naj bo v enakem razmerju kot časovno razdobje, za katerega planiramo kadre.« (Florjančič et al., 1999: 154)

Vzroki, ki v organizaciji odločilno vplivajo na absentizem, so lahko posledica načina vodenja in delovne discipline, vodenja in odnosov med organizacijskimi skupinami, medsebojnih odnosov med poslovodnimi in ostalimi delavci in podobno. Predvsem je pomemben prenos in potek informacij ter njihova oblika in vsebina. Zadovoljstvo, ki ga nekdo doţivlja ob delu, je prav tako pomembno. A na absentizem vpliva tudi nezadovoljstvo z delom. V tem se zrcalijo splošni pogoji dela, ustreznost dela glede na osebnostno usposobljenost in sama teţavnost dela. Razlika med tistim, kar nekdo vlaga v delo, in tistim, kar od dela prejema, je pogosto vir nezadovoljstva pri delu.

5.3. IZRAČUN ABSENTIZMA »Ker je absentizem na področju dela negativen pojav, je pomembna njegova stopnja. Izraţamo jo v deleţu oziroma v odstotku izgubljenih delovnih dni.



Absentizem računamo kot razmerje med številom izgubljenih delovnih dni v določenem obdobju in produktom povprečnega števila zaposlenih ter številom vseh delovnih dni v nekem obdobju.« (Florjančič et al., 1999: 154)

Obseg absentizma A v odstotkih izrazimo s pomočjo formule:

(%)100** NZ

nA

kjer je:

n----- število izgubljenih delovnih dni v določenem obdobju

Z-----povprečno število zaposlenih

N-----število vseh delovnih dni

Omenjena formula ima pomanjkljivosti, ker upošteva le trajanje odsotnosti brez

frekvence.



6. FLUKTUACIJA

6.1. DEFINICIJA POJMA Beseda fluktuacija je latinskega izvora, fluctuare pomeni valovanje. Ali drugače, fluktuirati pomeni valovati, nihati, se nenehno spreminjati, gibati. Z besedo fluktuacija označujemo dinamično gibanje delavcev, ki se odraţa v odhodu delavcev iz podjetja. Lahko rečemo, da je to tudi izguba delavcev zaradi določenih ali različnih vzrokov. Fluktuacija predstavlja odhajanje delavcev, zaposlenih v organizaciji, pri tem pa se ta odhod izkaţe kot nadomestna potreba. Florjančič navaja, da fluktuacija postaja v današnjem svetu pomemben dejavnik - ne samo v gospodarskem ţivljenju, temveč tudi v socialnem, saj pomeni odhajanje delavcev tudi spreminjanje strukture prebivalstva tako na regionalnem kot na drţavnem in mednarodnem nivoju (Florjančič et al., 1999).

Lahko rečemo, da je sposobnost podjetja, da obdrţi svoje kadre, odvisna predvsem od moţnosti zaposlovanja v drugih podjetjih, kjer so boljši pogoji dela, višja plača, večja moţnost napredovanje in drugi faktorji, ki vplivajo na motive delavcev, da se odločijo za spremembo zaposlitve (Florjančič et al., 1999).

Slika 5: Vpliv fluktuacije na pomanjkanje kadrov (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999)

Iz slike 5 je razvidno, da ob pomanjkanju kadra to takoj vpliva na zmanjšanje delovnega programa oziroma je delo treba opraviti z nadurnim delom, če ţelimo realizirati vnaprej postavljene cilje. To vrzel bi morali praviloma odpraviti z večjo intenzivnostjo dela oziroma s spremembo obstoječe tehnologije. Ker pa na to



nismo pripravljeni (vzroki za to so različni), pride do pojava, da pričakovanja niso ustrezno realizirana oziroma, da smo pristopili k neustreznemu reševanju motivov fluktuacije. To med zaposlenim kadrom vzbuja negotovost oziroma nestanovitnost. Prav ta negotovost pa ponovno vpliva na fluktuacijo. Da bi cilje lahko dosegli, iščemo kadre preko zunanjih virov. S takšnim načinom dela povzročamo stroške, ki nastajajo v zvezi s fluktuacijo, potrebno je nenehno izpopolnjevanje kadra, pa tudi procesa fluktuacije nismo zajezili. (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999:145)

6.2. VRSTE FLUKTUACIJE S hoteno fluktuacijo razumemo odhode delavcev iz organizacije zaradi določenih vzrokov subjektivnega ali objektivnega značaja. K nehoteni fluktuaciji prištevamo tudi upokojitev, čeprav jo običajno prikazujemo ločeno, saj lahko vnaprej točno opredelimo, kdaj bo delavec zapustil organizacijo, kakšna so opravila in naloge, ki jih je opravljal, kot tudi znanja (formalno pravna kvalifikacija, funkcionalna znanja), ki so potrebna za opravljanje teh funkcij dela (Florjančič et al., 1999).

Vrste fluktuacije (Florjančič et al., 1999):

iz enega delovnega mesta na drugo delovno mesto znotraj istega podjetja,

iz enega podjetja v drugo podjetje znotraj iste občine oziroma znotraj zaokroţenega teritorialnega prostora,

iz ene občine oziroma teritorialnega prostora v povsem drugo občino oziroma drug teritorialni prostor,

iz enega tipa organizacije v povsem drug tip organizacije (iz industrije v upravo),

iz ene vrste dela v povsem drugo vrsto dela,

fluktuacijo glede na izobrazbene in kvalifikacijske kategorije,

fluktuacijo na relaciji vodilni in strokovni kader; obstaja teza, da se vodilni močneje identificirajo z organizacijo, strokovnjaki pa močneje s svojo stroko kot s konkretno organizacijo; če je ta teza veljavna, mora biti fluktuacija pri strokovnih kadrih višja kot pri vodilnih,

fluktuacijo na relaciji poklicev. Obstaja verjetnost, da je pri tistih poklicih, ki jih primanjkuje in katerih delo je nizko ovrednoteno, fluktuacija največja.

Poleg navedenih vrst fluktuacije pa obstaja še tako imenovana potencialna fluktuacija. To so tisti delavci, ki premišljujejo o tem, da bi zapustili organizacijo in tudi iščejo moţnost za to. Ti delajo z znatno niţjo stopnjo prizadevnosti. Stroški te potencialne fluktuacije so zelo visoki, vendar pa višine teh stroškov ni mogoče natančno izračunati, ker ne obstajajo natančni kriteriji za merjenje učinka te fluktuacije. Tu je treba upoštevati, da tisti, ki fluktuira in tisti, ki ga nato zamenja, običajno delata leto pred odhodom oziroma po prihodu le s polovično storilnostjo (Florjančič et al., 1999).



6.3. VZROKI FLUKTUACIJE

»Vzroki fluktuacije kadrov so različni. Za človeka, ki fluktuira, pravimo, da išče

izhod iz situacije. Ta izhod išče zaradi svojih lastnih interesov, ambicij, ţelja, ali

pa zaradi ovir, ki jih je srečal pri delu, v skupini, organizaciji ali v ţivljenjskem

okolju. Te vzroke fluktuacije moramo ugotoviti. V ta namen nam sluţijo razne

metode, kot je npr. vprašalnik, s pomočjo katerega ugotovimo predvsem namere o

potencialni fluktuaciji. Odhajajoče na primer povprašamo po vzrokih odhoda,

njegovim zadovoljstvom z delovnimi pogoji, plačo, medsebojnimi odnosu, s čim ga

je pritegnila nova zaposlitev.« (Florjančič, et al., 1999: 146)

6.4. IZRAČUN FLUKTUACIJE Potrebno dodatno število delavcev za plan dobimo, če po določenih obrazcih zberemo in ugotovimo po posameznih kategorijah ali delovnih enotah, koliko delavcev je fluktuiralo v določenem časovnem razdobju. Običajno jemljemo za časovno razdobje fluktuacije enako razmerje kot za planiranje kadrov. Fluktuacijo lahko izračunamo na več načinov. Trije od njih so predstavljeni v nadaljevanju (Florjančič et al., 1999):

SZ

OSF

100*

SF ----- stopnja fluktuacije v odstotkih,

O ----- število tistih, ki so odšli,

SZ ----- skupno število zaposlenih v začetku ali na koncu leta.

Drugi način s katerim izrazimo fluktuacijo poleg delacev, ki so odšli upošteva še tiste, ki so jih nadomestili.:

SSZ

OEF

100*

EF ----- odstotek fluktuacije,

O ----- število tistih, ki so odšli,

SZ ----- skupno število zaposlenih v začetku ali na koncu leta.

S ----- število na novo sprejetih delavcev.



Ker stopnja fluktuacije sama na sebi ne pokaţe, kakšni so ob tem stroški podjetja, je nujno, da te stroške tudi izračunamo. Pri tem nam je v pomoč spodnja formula:

OrZ

čaiččDEF *

*

)(*

EF ----- ekonomski učinek fluktuacije,

D ----- dohodek,

č ----- izgubljeni čas zaradi fluktuacije - ta čas dobimo, če primerjamo učinek dela delavca, ki je zapustil organizacijo, in čas, ki je potreben, da novi delavec doseţe isti učinek,

ča -----izgubljeni čas čakanja do dopolnitve delovnega mesta,

ič ----- izgubljeni čas, ki je potreben za sprejem in izobraţevanje novega delavca ter odpoved odhajajočega delavca,

Z ----- povprečno število zaposlenih med letom,

r ----- letni neto fond delovnih ur enega delavca,

O ----- število delavcev, ki so flukturirali med letom.

Ekonomski učinek fluktuacije je moţno pribliţno ugotoviti tudi s pomočjo analitičnih metode, upoštevaje stroške odpuščanja, sprejemanja, uvajanja in stroške neizkoriščenih kapacitet. Kljub temu bi bilo priporočljivo, da bi organizacije spremljale in ugotovljale te stroške. Tako bi prišli do spoznanja, da je ekonomsko bolj smotrno vlagati sredstva v izboljšanje delovnih in ţivljenjskih pogojev obstoječega kadra, in s tem zagotoviti njihovo stalnost, kot za ponavljajoče iskanje novih. V svetu menijo, da je fluktuacija v mejah 1,25 do 1,65 odstotka od skupnega števila zaposlenih potrebna in normalna, ker prispeva k izmenjavi mnenj in izkušenj med njimi (Florjančič et al., 1999).



7. PREDSTAVITEV PODJETJA IN NJEGOVA VIZIJA

Kovan d.o.o. je podjetje za proizvodnjo kovinskih izdelkov. Ustanovljeno je bilo leta 2001 in ima trenutno v svojih prostorih v Kočevju 21 zaposlenih. Po tehnični dokumentaciji ali vzorcu izdelujejo različne strojne elemente: gredi in osi, zobnike in zobniške vence, sornike. Izvajajo tudi različne storitve na področju mehanske in toplotne obdelave kovin, ključavničarstva, varjenja in galvanizacije (slika 6).

Slika 6 : Logotip in nekaj značilnih izdelkov podjetja (interno gradivo podjetja)

Z visoko kakovostjo proizvodov si prizadevajo zadovoljevati potrošnika in s tem utrjevati poslovni status. Poslanstvo vseh zaposlenih v podjetju je ustvarjati zadovoljstvo kupcev in poslovnih partnerjev. Trudijo se postati kvaliteten in zanesljiv partner v svoji dejavnosti na domačem in tujih trgih.

Prilagajajo se spremembam v okolju, imajo sposobnost odkrivanja in izkoriščanja trţnih priloţnosti. Njihova prednost je predvsem v kratkih rokih izdelave, zato ker imajo široko paleto potrebnih materialov v skladišču. Nenehen razvoj, učenje in izpolnjevanje, zadovoljstvo strank, znanje in podjetnost pa so njihove vrednote, s katerimi so zabeleţili 25-letno pot uspešnega poslovanja. V podjetju se usmerjajo v prihodnost, v nove izzive in ideje, ki jim predstavljajo priloţnost za nadaljnjo rast in razvoj. Zelo so ponosni na doseţke iz preteklosti in motivirani za izzive prihodnosti. Svojo dejavnost, delovne prostore, število kadrov povečujejo in večajo svoje kapacitete.



8. ABSENTIZEM V PODJETJU KOVAN D.O.O.

8.1. ABSENTIZEM V PODJETJU KOVAN D.O.O. ZA LETO 2013 V tabeli 2 je glede na podatke kadrovske sluţbe predstavljena bolniška odsotnost delavcev za leto 2013. Odsotnost je zapisana v urah in dnevih za vsak posamezni mesec. Iz tabele je razvidno, da je največje število izgubljenih delovnih dni v mesecu marcu in decembru. Skupna odsotnost znaša 1520 ur oziroma 190 dni.

bolniška odsotnost

2013

skupno ur

skupno dni

januar 160 20

februar 168 21

marec 280 35

april 80 10

maj 96 12

junij 72 9

julij 24 3

avgust 48 6

september 96 12

oktober 160 20

november 56 7

december 280 35

skupno 1520 190

Tabela 2: Bolniška odsotnost za leto 2013 (Vir: Lastna anketa v Kovan d.o.o.)

Izračun absentizma za leto 2013

(%)100*___*__

___

dnidelovnihvsehŠtevilozaposlenihšteviloPovprecno

dnidelovnihhizgubljeniŠteviloAbsentizem

%0,4(%)100*261*18

190Absentizem

S pomočjo podatkov iz tabele 2 smo izračunali stopnjo absentizma za leto 2013, ki znaša 4,0 %.



8.2. ABSENTIZEM V PODJETJU KOVAN D.O.O. ZA LETO 2015

bolniška odsotnost 2015

skupno ur

skupno dni

januar 240 30

februar 112 14

marec 160 20

april 40 5

maj 24 3

junij 0 0

julij 72 9

avgust 88 11

september 152 19

oktober 80 10

november 168 21

december 320 40

skupno 1456 182

Tabela 3: Bolniška odsotnost za leto 2015 (Vir: Lastna anketa v Kovan d.o.o.)

Tabela 3 nam prikazuje enake podatke kot tabela 2, le da se ti nanašajo na leto 2015. Skupno število izgubljenih delovnih ur je znašalo 1456 oziroma 182 dni.

Izračun absentizma za leto 2015

%3,3(%)100*261*21

182Absentizem

Iz podatkov v tabeli 3 izračunamo še absentizem za leto 2015, ki znaša 3,3 %. Če medsebojno primerjamo dobljene rezulte iz leta 2013 in 2015, ugotovimo, da se je odstotek absentizma v letu 2015 zmanjšal za kar 0,7 odstotne točke. To je zelo dobro glede na to, da so v letu 2015 bili zaposleni kar trije delavci več glede na leto 2013.

Povprečni odstotek bolniškega staleţa je v Sloveniji po podatkih Nacionalnega inštitut za javno zdravje (NIJZ, 2016) za obdobje od januarja do decembra 2013 znašal 3,9%, v istem obdobju za leto 2015 pa 4,1%. To pomeni, da je bil absentizem v podjetju leta 2013 večji, kot slovensko povprečje, v letu 2015 pa niţji.



9. FLUKTUACIJA V PODJETJU KOVAN D.O.O.

9.1. FLUKTUACIJA V PODJETJU KOVAN D.O.O. ZA LETO 2013

Število delavcev v začetku leta 2013

Novo zaposleni Iztek pogodbe Število delavcev na koncu leta 2013

16 3 1 18

Tabela 4: Fluktuacija delavcev v letu 2013 (Vir: Lastna anketa v Kovan d.o.o.)

Kako se je spreminjalo številčno stanje delavcev v letu 2013, je predstavljeno v tabeli 4. Razvidno je, da je bilo začetno stanje zaposlenih petnajst, ter da so zaposlili tri nove delavce. Končno stanje vseh zaposlenih ob koncu leta 2013 je bilo osemnajst.

9.2. FLUKTUACIJA V PODJETJU KOVAN D.O.O. ZA LETO 2015

Število delavcev v začetku leta 2015

Novo zaposleni Iztek pogodbe Število delavcev na koncu leta 2015

16 7 2 21

Tabela 5: Fluktuacija delavcev v letu 2015 (Vir: Lastna anketa v Kovan d.o.o.)

V tabeli 5 prikazujemo podatke o zaposlenosti za leto 2015. Ugotovimo lahko, da v začetku leta 2015 število vseh zaposlenih znaša šestnajst. Razvidno je tudi, da so zaposlili sedem delavcev, dvema pa se je iztekla pogodba. Tako je ob koncu leta 2015 končno stanje vseh zaposlenih enaindvajset.



9.3. IZRAČUN FLUKTUACIJE ZA LETO 2013 IN 2015

SSZ

OEF

100*

EF ----- odstotek fluktuacije, O ----- število tistih, ki so odšli, SZ ----- skupno število zaposlenih v začetku leta, S ----- število na novo zaposlenih delavcev.

Izračun za leto 2013 Za izračun uporabimo podatke iz tabele 4.

%3,5316

100*1

EF

Izračun za leto 2015 Za izračun uporabimo podatke iz tabele 5.

%7,8716

100*2

EF

Izračunana stopnja fluktuacije za leto 2013 je znašala 5,3% in za leto 2015 pa 8,7%. Iz tega lahko ugotovimo, da se je fluktuacija leta 2015 povečala za 3,4 odstotne točke v primerjavi z letom 2013. Stopnja fluktuacije, ki je zaţelena in normalna, se giblje med 5 in 7%. V Sloveniji se giblje med 6 in 9%, sprejemljiva pa je vse tam do 20%. (Univerzitetni rehabilitacijski inštitut Soča, 2011). Upoštevati moramo velike objektivne razlike med podjetji oziroma organizacijami, ki lahko vodijo do velikih razlik v stopnji fluktuacije (na primer neurejeno podjetje z nizkimi plačami, slabimi delovnimi pogoji, slabim organizacijskim vzdušjem in podobno na eni strani – in urejeno podjetje s solidnimi plačami, dobrimi delovnimi pogoji … na drugi strani.



10. ANALIZA HIPOTEZ

10.1. PREVERJANJE 1. IN 2. HIPOTEZE 1. in 2. hipotezo smo zastavili takole:

Hipoteza 1: Stopnja absentizma je bila v letu 2013 višja kakor v letu 2015.

Hipoteza 2: Stopnja fluktuacije je bila v letu 2013 višja kakor v letu 2015.

Hipoteza 1 in hipoteza 2 temeljita na prepričanju, da so bili poslovni rezultati podjetja v letu 2015 boljši kakor v letu 2013 in da je to domnevno prispevalo k zmanjšanju absentizma in zmanjšanju fluktuacije. Hipotezi bomo potrdili v primeru, da bo razlika v stopnji absentizma in stopnji fluktuacije med letom 2015 in 2013 znašala vsaj eno odstotno točko. Rezultati preverjanja so v tabeli 6:

Stopnja v % a) Leto 2013 b) Leto 2015 c) Razlika (b-a)

absentizem 4,0 3,3 - 0,7

fluktuacija 5,3 8,7 + 3,4

Tabela 6: Pregled rezultatov pri preverjanju 1. in 2. hipoteze (Vir: Lastni

izračuni)

Stopnja absentizma je bila v letu 2013 višja kakor v letu 2015, vendar le za 0,7 odstotne točke. Glede na kriterij, ki smo ga postavili (najmanj ena odstotna točka), prvo hipotezo zavrnemo. Razlika v stopnji absentizma ni pomembna, če pogledamo še z absolutnimi števili. V letu 2013 je bilo na račun bolezenske odsotnosti izgubljenih 190 dni, v letu 2015 pa 182 dni.

Stopnja fluktuacije je bila v letu 2013 niţja kakor v letu 2015, in sicer za 3,4 odstotne točke. Rezultat kaţe, da je razlika ravno obratna kakor smo domnevali s hipotezo 2. Razlika tudi presega eno odstotno točko, zato bi po tem kriteriju sklenili, da je razlika pomembna. V letu 2015 se je glede na leto 2013 torej absentizem nepomembno zmanjšal, fluktuacija pa pomembno povečala.



10.1.1. KAKO SI RAZLAGAMO REZULTAT GLEDE STOPNJE FLUKTUACIJE? Stopnja fluktuacije je v letu 2013 znašala 5.3%, v letu 2015 pa 8.7%. Kar pomeni, da smo našo hipotezo zavrnili, saj je v letu 2015 za 3,4 odstotne točke višja kot v letu 2013. Ţe v letu 2013 so bili na novo zaposleni trije delavci, enemu pa se je pogodba iztekla. V tem primeru je šlo za pozitivno fluktuacijo, saj je bilo več ljudi zaposlenih kot tistih, ki so odšli oziroma se jim je iztekla pogodba o zaposlitvi.

Leta 2015 je bilo na novo zaposlenih kar 7 delavcev. Iz podjetja sta odšla dva, bodisi prostovoljno ali pa se jima je iztekla pogodba. Tudi v tem primeru gre za pozitivno fluktuacijo, saj, kot smo ţe povedali, gre za podjetje, ki se širi in veča število zaposlenih. Če bo tudi v prihodnje stopnja in narava fluktuacije takšna, bo to ugodno vplivalo na podjetje, kot tudi na vse zaposlene.

Ob teh rezultatih moramo upoštevati, da vsi naši izračuni absentizma in fluktuacije slonijo na zelo nizkih številih zaposlenih (majhen vzorec), zato bi tak rezultat teţko posplošili na populacijo. Če bi analizirali stanje za večletno obdobje, bi morda dobili bolj zanesljive podatke, ki bi jih lahko bolj logično razloţili.

10.2. PREVERJANJE 3. HIPOTEZE Hipoteza se glasi: Motivacija delavcev je bila v letu 2013 slabša kakor v letu 2015.

Eno izmed vprašanj v anketi, ki smo jo izvedli med zaposlenimi, se je nanašalo na njihovo motivacijo pri delu, ki ga opravljajo. Odgovori na anketo so predstavljeni v tabeli 7.

Statistično pomembnost razlik v odgovorih o motivaciji pri delu (6. vprašanje v anketi) za leto 2013 in leto 2015 smo preizkusili s hi-kvadrat testom. Rezultati so v tabeli 7 (brez upoštevanja Yatesove korekcije).



Odgovor v anketi LETO 2013 LETO 2015 SKUPAJ

zelo motiviran fe 6 9 15

ft 6,9 8,1 15,0

ustrezno motiviran + slabo motiviran + nemotiviran*

fe 12 12 24

ft 11,1 12,9 24,0

SKUPAJ fe 18 21 39

ft 18,0 21,0 39,0

LETO 2013 LETO 2015 SKUPAJ

zelo motiviran (fe-ft)*(fe-ft)/ft 0,123 0,105 0,229

ustrezno motiviran + slabo motiviran + nemotiviran

(fe-ft)*(fe-ft)/ft 2,148 1,283 3,430

SKUPAJ 2,271 1,388 3,659

Tabela 7: Preizkus pomembnosti razlik v motiviranosti pri delu za leto 2013 in 2015 (Vir: Lastna raziskava)

fe ----- dejansko število (empirična frekvenca) ft ----- teoretično oz. hipotetično število (teoretična frekvenca) p. s. ----- prostostne stopnje * Opomba: zaradi nizkih frekvenc oziroma praznih polj smo zdruţili tri odgovore: ustrezno motiviran + slabo motiviran + nemotiviran). To je statistična zahteva pri računanju hi-kvadrat testa. Dejanska vrednost hi-kvadrat testa je v našem primeru 3,659. Mejna vrednost hi-kvadrata (p. s. = 1; (0,05) = 3,841. Ker je dejanska vrednost hi-kvadrata 3,659 manjša od mejne vrednosti (3,841), lahko hipotezo 3 zavrnemo. Ali z drugimi besedami, razlika v stopnji motivacije med letom 2013 in 2015 ni statistično pomembna.

10.4. PREVERJANJE 4. HIPOTEZE Hipoteza se glasi: Najbolj pomembni dejavniki zadovoljstva pri delu so višina osnovne plače, samostojnost pri delu in odnosi s sodelavci.

Z anketo smo ţeleli tudi izvedeti, kateri dejavniki najbolj vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Ugotovili smo, da zaposlene najbolj motivira višina osnovne plače. Anketiranci so ta dejavnik postavili na prvo mesto tako leta 2013 kot leta 2015, kar kaţejo podatki v tabeli 8.



Dejavnik motivacije pri delu

Leto 2013 Leto 2015

Število odgovorov

Rang Število

odgovorov Rang

višina osnovne plače 18 1 21 1

samostojnost pri delu 15 3 19 2

odgovornost pri delu 16 2 16 4

odnos s sodelavci 15 3 19 2

odnos z nadrejenimi 12 5 10 7

napredovanje 11 6 15 5

moţnost izobraţevanja 8 8 9 8

zanimivost dela 9 7 11 6

Tabela 8: Dejavniki zadovoljstva po anketnih odgovorih. Opomba: Število 1 (rang

ali vrstni red) predstavlja najbolj pomemben dejavnik, število 8 pa najmanj pomemben dejavnik (Vir: Lastna raziskava)

V letu 2013 so zaposleni na drugo mesto pomembnosti umestili odgovornost pri delu, na tretje samostojnost pri delu in odnos s sodelavci. Na peto mesto so razvrstili odnos z nadrejenimi. Po vrsti si nato sledijo še napredovanje, zanimivost dela ter moţnost izobraţevanja.

V letu 2015 so na drugo mesto postavili samostojnost pri delu in odnos s sodelavci. Na četrto mesto odgovornost pri delu, nato napredovanje, zanimivost dela, odnos z nadrejenimi ter na zadnje, osmo mesto, prav tako kot v letu 2013, moţnost izobraţevanja.

V letu 2013 ne moremo popolnoma potrditi te hipoteze, saj se je na drugo mesto po pomembnosti znašla tudi odgovornost pri delu. V letu 2015 pa zgornjo hipotezo z lahkoto potrdimo.

Menimo, da ljudem višina osnovne plače predstavlja zelo pomemben dejavnik, saj delamo zaradi denarja, ki nam omogoča preţivetje in zadovoljitev številnih potreb. Res je, da smo ljudje pri delu, ki ga opravljamo, radi samostojni in neodvisni od pomoči drugih, zato vsak posameznik, ko neko delo samostojno opravi, zadovolji svojo potrebo po samopotrditvi. Zaposleni so se v tem primeru odločili, da dober odnos s sodelavci postavijo na tretje mesto po pomembnosti. Zaposleni raje prihajajo na delovno mesto, če ni nikakršnih trenj in nesoglasij. Poleg tega tudi psihično počutje zaposlenih vpliva na zdravstveno stanje.



10.5. PREVERJANJE 5. HIPOTEZE

Hipotezo 5 smo opredelili takole: Potencialna fluktuacija zaposlenih je nizka. Le manjšina pogosto razmišlja, da bi zapustila podjetje.

Razmišljanje o odhodu iz podjetja 2013 2015

velikokrat 2 1

včasih 10 18

nikoli 6 3

Tabela 9: Razmišljanje zaposlenih o odhodu iz podjetja (Vir: lastna raziskava)

Z anketo smo ţeleli izvedeti tudi, kako pogosto zaposleni razmišljajo o odhodu iz podjetja. Leta 2013 so zaposleni razmišljali takole: 2 sta o odhodu razmišljala velikokrat, 10 zaposlenih je o tem razmišljalo včasih, 6 pa nikoli. Leta 2015 je 1 zaposleni o odhodu razmišljal pogosto, 18 jih je o tem razmišljalo včasih, 3 pa nikoli. Zato peto hipotezo lahko potrdimo. Morda je razumljivo, da mnogi zaposleni razmišljajo o odhodu iz podjetja, ker si od spremembe verjetno obetajo nekaj boljšega. Dobro je to, da v podjetju Kovan d.o.o., le malo zaposlenih o tem razmišlja velikokrat.



11. ZAKLJUČEK V diplomskem delu, smo predstavili podjetje Kovan d.o.o., iz Kočevja. S pomočjo ankete, ki smo jo izvedli med zaposlenimi, smo prišli do zanimivih izsledkov. Zanimala sta nas predvsem absentizem in fluktuacija med primerjalnima letoma 2013 in 2015. Ugotovili smo, da je bila razlika pri stopnji absentizma neznatna, saj ni presegala odstotne točke.

Stopnja fluktuacije pa se je v letu 2015 povečala za 3,4 odstotne točke v primerjavi z letom 2013. S podatki, ki smo jih pridobili iz internega gradiva podjetja, smo v nadaljevanju ugotovili, da gre pravzaprav za pozitivno fluktuacijo, saj je podjetje zaradi razvoja zaposlilo večje število delavcev, kot pa je bilo število delavcev, ki so odšli iz podjetja.

S pomočjo hi-kvadrat testa smo ugotavljali statistično pomembnost razlik v odgovorih o motivaciji pri delu. Rezultati so nam povedali, da razlika v stopnji motivacije med letom 2013 in 2015 ni statistično pomembna. Vsekakor pa je za dosego določenega cilja motivacija izrednega pomena, zato so nas v nadaljevanju zanimali dejavniki motivacije pri delu.

Rezultati ankete, kaţejo da je bil delavcem v letih 2013 in 2015 najpomembnejši motivacijski dejavnik višina osnovne plače. V letu 2013 ji sledijo še odgovornost pri delu, samostojnost pri delu in odnos s sodelavci. V letu 2015 pa plači sledijo samostojnost pri delu in odnos s sodelavci.

Ob koncu diplomskega dela nas je zanimalo, koliko zaposlenih dejansko razmišlja o odhodu iz podjetja (potencialna fluktuacija). Rezultati so bili ugodni za podjetje, saj le manjšina zaposlenih pogosto razmišlja o odhodu iz podjetja.

Ljudje na delovnem mestu preţivijo kar tretjino dneva, nekateri tudi več, zato je pomembno, da se tam počutijo dobro. Kaj pa lahko podjetje naredi, da bi se delavci počutili dobro? Odgovorov je več. Zelo pomembno je, da delodajalec vlaga v zdravje zaposlenih in skupaj z njimi prispeva k izboljšanju delovnih pogojev. Tudi ustrezna komunikacija med zaposlenimi in dobri medsebojni odnosi lahko ustvarjajo pozitivno delovno vzdušje in ugodno vplivajo na uspešnost podjetja in zadovoljstvo zaposlenih.



LITERATURA IN VIRI

Belčič, F. (2002). Proces zaposlovanja kadrov. Kranj: Moderna organizacija. Bolniški staleţ. (2016). Povprečni odstotek bolniškega staleža za obdobje januar

do december 2013 in 2015. Pridobljeno 15. 06. 2016 na

http://www.nijz.si/sl/podatki/bolniski-stalez Černetič, F. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna

organizacija. Ferjan, M. (2005). Management izobraževalnih procesov. Kranj: Moderna

organizacija. Florjančič, J. (2010). Zapiski predavanj: Kadrovski management. Florjančič, J. (1994). Planiranje kadrov. Kranj: Moderna organizacija. Florjančič, J., Bernik, M., Novak, M. (2004). Kadrovski management. Kranj:

Moderna organizacija. Florjančič, J., Ferjan, M.,Bernik, M. (1999). Planiranje in razvoj kadrov. Kranj: Moderna organizacija. Hodgetts, M. R. (1991). Organizational behavior. New York: Macmillan publishing

company. Interno gradivo podjetja Kovan d.o.o. Kovan d.o.o. (2016). Pridobljeno 20. 3. 2016 na http://www.kovan.si/ Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Moţina, S. (1975). Kadrovska politika v pogojih samoupravljanja. Kranj: Moderna

organizacija. Povprečna fluktuacija. (2016). Psihosocialna tveganja v delovnem okolju in

pristopi za njihovo obvladovanje. Pridobljeno 15. 06. 2016 na http://www.ir-

rs.si/f/docs/Razvojni_projekti/Fluktuacija.pdf?irrs_admin=g0e1r9qi4mhfnt1fd60qfdpsi7

Plut, H., Plut, T (1995). Podjetnik in podjetništvo. Ljubljana: Znanstveno in

publicistično središče. Sedej, M. (2005). Zapiski predavanj: Metode in tehnike kadrovanja. Sedej, M. (1997). Metode in tehnike kadrovanja. Kranj: Moderna organizacija. Slovar slovenskega knjiţnega jezika. (2002). Ljubljana: Drţavna zaloţba Slovenije.

http://www.nijz.si/sl/podatki/bolniski-stalez%2015.6

http://www.kovan.si/

http://www.ir-rs.si/f/docs/Razvojni_projekti/Fluktuacija.pdf?irrs_admin=g0e1r9qi4mhfnt1fd60qfdpsi7





Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje. (2016). Klasifikacijski sistem izobraževanja in usposabljanja. Pridobljeno 14. 05. 2016 na

http://www.ess.gov.si/_files/7724/letno_porocilo_2014.pdf

http://www.ess.gov.si/_files/7724/letno_porocilo_2014.pdf



PRILOGE

Priloga – Anketni vprašalnik

KAZALO SLIK

Slika 1: McKinseyev organigram 7-S (Florjančič et al., 2004) 4 Slika 2: Strokovna usposobljenost (Belčič, 2002) 7 Slika 3: Motivacijski krog (Černetič, 2007) 8 Slika 4: Maslowova hierarhija potreb (Hodgetts, 1991) 9 Slika 5: Vpliv fluktuacije na pomanjkanje kadrov (Florjančič et al, 1999) 14 Slika 6: Logotip nekaj značilnih izdelkov podjetja (Kovan d.o.o., 2016) 18

KAZALO TABEL

Tabela 1: Klasifikacijski sistem izobraţevanja in usposabljanja 6 Tabela 2: Bolniška odsotnost za leto 2013 19 Tabela 3: Bolniška odsotnost za leto 2015 20 Tabela 4: Fluktuacija delavcev v letu 2013 21 Tabela 5: Fluktuacija delavcev v letu 2015 21 Tabela 6: Pregled rezultatov pri preverjanju 1. in 2. hipoteze 23 Tabela 7: Preizkus pomembnosti razlik v motiviranosti pri delu za leto 2013 in 2015

25

Tabela 8: Dejavniki zadovoljstva po anketnih odgovorih 26 Tabela 9: Razmišljanje zaposlenih o odhodu iz podjetja 27



ANKETNI VPRAŠALNIK

Pozdravljeni!

Moje ime je Maja Poje. Prosim, če lahko izpolnite anketni vprašalnik, saj mi boste s tem pomagali pri izdelavi diplomske naloge z naslovom: Absentizem in fluktuacija v podjetju Kovan d.o.o.. Vaši odgovori bodo povsem anonimni in se bodo uporabili izključno za pripravo diplomske naloge.

Pri vsakem vprašanju je moţen samo en odgovor.

Za izpolnjene ankete se vam ţe vnaprej zahvaljujem!

1. Starost v letih:

a) Do 20

b) 21-30

c) 31-40

d) 41-50

e) 51-60

2. Izobrazba:

a) Osnovna šola

b) Poklicna šola

c) Srednja šola

d) Višja izobrazba

e) Visoka strokovna izobrazba

f) Univerzitetna izobrazba

g) Magisterij

h) Doktorat

3. Vrsta zaposlitve:

a) Nedoločen čas

b) Določen čas

4. Skupna delovna doba v letih:

a) Do 10



b) Od 11-20

c) Od 21-30

d) Od 31-40

5. Delovna doba v letih v podjetju Kovan d.o.o.:

a) Manj kot 1

b) Od 1-3

c) Od 3-5

d) Več kot 5

6. Kako ste motivirani pri delu, ki ga opravljate:

a) Zelo motiviran

b) Ustrezno motiviran

c) Slabo motiviran

d) Nemotiviran

7. Katera oblika motivacije je za vas najbolj pomembna:

a) Plača

b) Medsebojni odnosi

c) Pohvala

d) Napredovanje

e) Dobri pogoji dela

f) Moţnost izobraţevanja

g) Sluţbena potovanja

h) Drugo___________________________________________

8. Kako ste zadovoljni s plačilom:

a) Zadovoljen

b) Srednje zadovoljen

c) Nezadovoljen

9. Kako zahtevno je delo, ki ga opravljate:

a) Zelo zahtevno

b) Srednje zahtevno



c) Nezahtevno

10. Koliko časa (skupno) je trajala vaša bolniška v zadnjem letu?

a) Nisem bil odsoten

b) En teden

c) Dva tedna

d) Tri ali več tednov

11. Vzrok za odsotnost:

a) Bolezen

b) Nega/spremstvo

c) Poškodba pri delu

d) Poškodba izven dela

e) Porodniška

f) Drugo___________________________________________

12. Ali imate omejitve pri delu (kronične bolezni ali poškodbo)?

a) Da (kakšne?)______________________________________

b) Ne

13. Kakšni so delovni pogoji?

a) Dobri

b) Srednji

c) Slabi

14. Kako bi ocenili svoje delo?

a) Menim, da je delo ki ga opravljam zame ustrezno

b) Menim, da je delo ki ga opravljam prezahtevno

c) Menim, da je obseg dela prevelik

d) Pri opravljanju dela se dolgočasim

15. Ste kdaj razmišljali, da bi odšli iz podjetja?

a) Velikokrat

b) Včasih



c) Nikoli

16. Kakšen bi bil razlog, če bi odšli?

a) Slaba plača

b) Slabi medsebojni odnosi

c) Slabi delovni pogoji

d) Slabi odnosi nadrejenih do podrejenih

e) Slaba organizacija

f) Ni moţnosti napredovanja

g) Neustrezen delovni čas

h) Drugo_______________________________________________

17. Kakšni so odnosi s sodelavci?

a) Dobri

b) Povprečni

c) Slabi

18. Kakšni so odnosi z nadrejenimi?

a) Dobri

b) Povprečni

c) Slabi

19. Kateri od spodaj naštetih dejavnikov bi po vašem mnenju najbolj vplival na vaše zadovoljstvo? Ocenite jih od 1 do 8, pri tem upoštevajte, da je 1 najbolj pomemben dejavnik, 8 najmanj pomemben dejavnik.

rang dejavnik

višina osnovne plače

samostojnost pri delu

odgovornost pri delu

odnos s sodelavci

odnos z nadrejenimi

napredovanje

možnost izobraževanja

zanimivost dela



20. Kaj bi se po vašem mnenju moralo izboljšati v podjetju? Ponovno ocenite z 1 najbolj pomembno in s 7 najmanj pomembno izboljšavo.

rang izboljšava

višina plače in dodatkov

delovni pogoji

odnos nadrejenih

organizacija dela

program nagrajevanja

tempo dela

delovni čas

Hvala ker ste si vzeli čas in izpolnili anketo.

Ţelim vam uspešen dan še naprej.

Documents

ABSENTIZEM IN FLUKTUACIJA V PODJETJU KOVAN D.O.O. · 2017-11-28 · Maja Poje: Absentizem in fluktuacija v podjetju Kovan d.o.o. stran 2 Hipoteza 4: Najbolj pomembni dejavniki zadovoljstva