Abordarea Structurata a Deciziilor in Proiecte

Universitatea din Bucuresti

Abordarea structurata a deciziilor in proiecte

Facultatea de Administratii si Afaceri,sectia Administrarea Afacerilor

Grupa 202 : • Coman Florida

• Cristea Oana-Elena

• Dobre Diana

• Dumitrescu Adriana


CUPRINS

I.Modele de elaborare a deciziilor I.1.Introducere I.2.Definitiile deciziei I.3.Decidentul I.4.Situatii si probleme decizionale I.5.Conditiile elaborarii deciziilor I.6.Modelul lui H.SimonII.Tipuri de deciziiIII.Decizia administrativa III.1.Tipuri de decizii administrative III.2.Fundamentarea deciziei administrativeIV.Procesul decizional IV.1.Abordarea manageriala a procesului decisional IV.2.Modelul rational- comprehensiv IV.3.Abordarea politica a procesului decisional IV.4.Abordarea politica a procesului decisionalV.Metode si tehnici utilizate in managemenul public V.1.Metode de executare V.2.Metode de organizare si functionare V.3.Metode de cercetareVI.Analiza deciziilorVII.Asistarea deciziilorVIII.Evolutia mediuluiIX.Sisteme support pentru deciziiX.ConcluziiBibliografie


I. MODELE DE ELABORARE A DECIZIILOR

1. INTRODUCERE

Obiectivul principal al acestui proiect este de a prezenta într-un mod sistematizat unele concepte de bază privind decizia şi decidenţii. Un obiectiv secundar este de a sugera necesitatea asistării deciziilor prin abordări sistematice şi de a face o primă prezentare sumară a analizei acestora,a tipurilor de decizii si a instrumentelor necesare elaborarii unor astfel de solutii.

Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Suntem în situaţia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variantă sunt analizate punctele tari şi punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opţiuni posibile în urma combinării factorilor de mai sus înseamnă luarea unei decizii.

În teoriile manageriale apar în general patru funcţii ale unui manager:

Funcţia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung); Funcţia de organizare şi conducere efectivă; Funcţia de control a activităţii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate; Luarea deciziilor.

Funcţiile enumerate mai sus se exercită în condiţii de timp limitat, de stres şi presiune.

Decizia este rezultatul unor activităţi specifice omului, care se manifestă atât în

viaţa personală cât şi în cea profesională. Ea poate fi privită ca un proces de creare de

cunoştinţe noi ca urmare a rezolvării unei probleme de alegere dintre mai multe

alternative (identificate sau proiectate) în vederea efectuării de acţiuni care implică

antrenarea unor resurse personale sau ale unei organizaţii în scopul atingerii unei stări

dorite.

În elaborarea deciziei trebuie să avem în vedere:

-acţiunea;

- un rezultat unic cuantificabil;

- un interval de timp

-investiţia maximă pentru atingerea scopului

2. DEFINIŢIILE DECIZIEI


În literatură sunt propuse mai multe definiţii ale deciziei. Câteva dintre acestea se dau mai jos: a)hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii etc; soluţia adoptată (dintre mai multe posibile) (DEX, 1998), b) alegerea unei direcţii de acţiune (Simon, 1960), c) alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964), d) o alegere conducând la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968), e) o formă specifică de angajare într-o acţiune (de obicei e vorba de angajarea unor resurse) (Minzberg, 1980), f) elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate şi a celor deja formulate şi alegerea unora din ele (Popescu, Găvănescu, Rădulescu, 1983), g)rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaţiilor, care constă în alegerea unui plan de acţiune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984), h) alegerea uneia dintr-un număr de alternative; cunoştinţe (în sens de cunoaştere), care indică o angajare într-o anumită direcţie de acţiune (Holsapple, Whinston, 1996), i ) alegerea uneia dintre mai multe alternative; o afirmaţie care arată angajarea într-o direcţie de acţiune (Power, 2000 a).

Se poate observa că definiţiile alese spre a fi prezentate mai sus au multe elemente în comun şi că diferenţele constau în accentul pus pe unul sau pe altul dintre aceste elemente.

3. Decidentul

Persoana (sau grupul de persoane) care alege calea de acţiune şi care angajează folosirea resurselor trebuie să fie împuternicit sau autorizat să facă acest lucru. Dacă în deciziile care privesc viaţa personală, această cerinţă nu ridică probleme, atunci când este vorba de resursele unei organizaţii, lucrurile sunt, fără excepţie, mai complexe: este nevoie de o împuternicire în acest sens, însoţită de stabilirea răspunderii pentru folosirea eficace sau eficientă a resurselor. În continuare, vom folosi termenul generic de decident (sau de unitate decizională) pentru persoana sau grupul de persoane care sunt autorizate să aleagă o direcţie de acţiune şi să angajeze resursele pentru a urma acea cale.

4. Situaţii şi probleme decizionale

Se pot identifica două situaţii decizionale de bază: “forţate” şi “neforţate”. Situaţiile decizionale forţate (sau provocate, sau obiective) sunt acelea care sunt determinate de constatarea apariţiei unor simptome precum: a) abateri intolerabile faţă de o stare dezirabilă, normală, sau planificată (în sensul cel mai larg al termenului), b) schimbări percepute în mediul extern şi c) stări noi (nu neapărat, defavorabile) ale sistemului asupra căruia decidentul are autoritate şi de a cărui bună funcţionare răspunde. Astfel, un venit insuficient, o muncă plictisitoare sau stresantă,poate “forţa” pe cineva să caute un nou loc de muncă.

O situaţie decizională neforţată (sau neprovocată, sau subiectivă) este aceea în care se urmăreşte luarea din timp a măsurilor pentru evitarea unor neplăceri posibile în viitor sau pentru creşterea prosperităţii, sau mărirea avansului faţă de ceilalţi competitori. O situaţie decizională neforţată poate fi determinată şi de schimbarea obiectivelor (aspiraţiilor) decidentului. Ordonanţarea lucrărilor în atelier ( Filip, Neagu, Donciulescu 1983) urmăreşte evitarea unor posibile situaţii neplăcute legate de creşterea volumului de lucrări


în curs sau de neocuparea maşinilor,urmareste planificarea consumurilor de apă pentru evitarea inundaţiilor sau a deficitului de apă (Filip, 1991). Alegerea unui nou loc de muncă ( Keeney, Raiffa, 1976), sau demararea unei afaceri (Filip,2000a) sunt determinate de ridicarea nivelului aspiraţiilor şi de schimbarea obiectivelor decidentului.

5. CONDIŢIILE ELABORĂRII DECIZIILOR

Luarea unei decizii necesită anumite condiţii:

trebuie să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse; mai multe alternative de acţiune trebuie să fie la îndemâna managerului; factorii limitativi economici (bani, timp, muncă), să fie incluşi în planul

decizional; fundamentarea ştiinţifică a deciziei; dublarea autorităţii formale de adoptare a deciziei de către consiliul

împuterniciţilor statului unitate de decizie şi acţiune; încadrarea în perioada decizională optimă; formulare clară.

6.Modelul lui H.Simon

Modelul propus de H. Simon (1960) pentru descrierea procesului decizional cuprinde trei faze principale şi anume:

a) conştientizarea situaţiei decizionale şi culegerea de date pentru formularea şi clarificarea problemei decizionale;

b) proiectarea (sau identificarea) alternativelor şi alegerea principiului şi a elementelor necesare evaluării;

c) alegerea deciziei şi demararea implementării.

Minzberg, Raisinghani şi Theoret (1976) propun, pe baza unui studiu empiric, un model concordant în mare măsură cu cel al lui H. Simon. Acest model conţine un număr de şapte “rutine”, care constituie paşii executaţi în luarea deciziei şi anume: recunoaşterea şi diagnosticarea problemei, căutarea, proiectarea, selectarea alternativelor, evaluarea/alegerea şi autorizarea deciziei.

II. TIPURI DE DECIZII

1.Din punct de vedere al conţinutului funcţional, deciziile sunt:


o Decizii de planificare;o Decizii organizaţionale;o Decizii de conducere;o Decizii de stimulare (a angajaţilor, de exemplu);o Decizii de control.

2.După nivelul de elaborare a deciziilor :

o Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientările de perspectivă; ele se iau în colectiv, vizează ansamblul activităţii economice a societăţii comerciale.Vizeaza orizonturi de timp cuprinse intre 3-5 ani;

o Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioadă mai mică de un an şivizează o activitate sau o subactivitate a societăţii comerciale,(aproximativ 1 an).

o Decizii operaţionale. Sunt decizii repetative, de rutină şi se referă la perioade scurte, care vizează îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale.(maxim cateva luni).

3.În funcţie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:

o Decizii certe:->probabilitatea de realizare a obiectivului este maxima.Modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscuta.Evolutia poate fi anticipate cu precizie.

o Decizii incerte:->evolutia nu poate fi anticipate;o Decizii de risc:->exista o doza importanta de nesiguranta;

În raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasifică astfel:

o Decizii individuale. Ele sunt adoptate de către un singur cadru de conducere.Se refera la problemele curente ale institutiei publice.

o Decizii colective – adoptate în grup.

Din punct de vedere al continutului si al modificarilor pe care le aduc in ordineajuridica se disting :

o Decizii generale,o Decizii nominale,o Decizii determinate de cererea de servicii publice,o Decizii determinate de schimbarile in structura unei institutii

publice

ETAPELE DECIZIEI MANAGERIALE

Elaborarea deciziei manageriale presupune mai multe etape:

definirea problemei, a domeniului de activitate în care ea a apărut; identificarea elementelor necesare pentru soluţionare;


idei privind posibilele soluţii (care să vină inclusiv din partea angajaţilor); adoptarea celei mai bune soluţii (pentru aceasta, este de recomandat organizarea

de grupuri de discuţie).

III. DECIZIA ADMINISTRATIVĂ

Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al administraţiei publice şi care influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societăţii, în general.

Particularităţi ale deciziei administrative :

Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite; Există un volum mare de muncă; Avizarea o fac(e) una sau două persoane; Responsabilitatea aparţine mai multor persoane – titulare ale unor funcţii publice; Presupune derularea unui proces în mai multe etape.

Cerinţe ale deciziei administrative

Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:

să fie fundamentată ştiinţific; să aibă un caracter realist; să intervină în timp util; să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior; să fie oportună.

Dupa modul de implicare in procesul decizional sunt :

a. Functionari publici implicati direct (functionari publici cu functii publice deconducere si executie) ;b. Functionari publici implicati indirect (functionari publici de executie);c. Cetatenii consultati si/sau specialisti implicati direct si/sau indirect.De la inceput trebuie facuta distinctia intre functionarii publici care decid si cei care sunt doar consultati atunci cand se adopta o decizie administrativa.

Având în vedere că organele şi instituţiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunităţii este necesar ca acestea să adopte deciziile în legătură cu soluţionarea problemelor locale. Este necesar ca funcţionarii publici din administraţia centrală, respectiv din instituţii locale să aibă o viziune sistemică, asupra realităţilor din sistemul administrativ şi o capacitate ridicată de analiză şi sinteză a informaţiilor provenite de la administraţia locală şi/sau de la cetăţeni.


Rezolvarea situaţiilor din unitatea administrativ-teritorială prin decizii ale organelor administrative centrale, ierarhic superioare, comportă riscul unor soluţii neadecvate, datorită cunoaşterii, nu totdeauna suficiente de către acele organe, a problemelor care privesc colectivităţile locale.

Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la nivelurile superioare, de către organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea problemelor de interes pentru comunităţile locale să se facă din iniţiativa administraţiei locale.

1. Tipuri de decizii administrative

Există mai multe tipuri de clasificări ale deciziilor administrative:

După situaţia concretă la care se referă:o Decizii normative, care se fundamentează în situaţiile cu caracter de

generalitate şi se regăsesc în conţinutul diferitelor acte normative integrate în cadrul general al managementului public;

o Decizii individuale, care se fundamentează în situaţii concrete, particulare de către funcţionari publici care au competenţe decizionale în acest sens.

După nivelul ierarhic pe care se află decidentul:o Decizii de nivel superior, fundamentate de către preşedinte, parlament,

guvern;o Decizii de nivel mediu, fundamentate de regulă de instituţiile

administrative situate pe nivelul mediu al managementului;o Decizii de nivel inferior, fundamentate în instituţiile publice de

funcţionari publici ai instituţiilor şi autorităţilor administraţiei locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice din administraţia centrală şi locală.

După orizontul de timp la care se referă:o Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la

nivel de parlament şi guvern care îmbracă forma decretelor, legilor, ordonanţelor de urgenţă etc.)

o Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administraţiei centrale şi locale).

o Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar şi la nivelul administraţiei locale).

o Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi care vizează orizonturi scurte de timp).

După frecvenţa adoptării:o Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de către

organele administraţiei de stat. Decizii aleatorii, care se adoptă la intervale neregulate de timp,

o Decizii unice, care au un caracter excepţional, nerepetându-se într-un viitor previzibil.

După amploarea sferei decizionale a decidentului:


o Decizii integrale, care se adoptă din iniţiativa decidentului, un posibil reprezentant al administraţiei locale, fără a fi necesar avizul unor funcţionari publici de pe nivelul ierarhic superior, respectiv administraţia centrală.

o Decizii avizate, a căror aprobare şi aplicare sunt condiţionate de avizarea de către funcţionarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adoptă în mod expres la nivelul administraţiei locale, şi la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.

După numărul persoanelor participante la procesul de fundamentare:o Decizii de grup, care se fundamentează atât la nivelul central, cât şi local

al administraţiei, la elaborarea acestora participă mai multe persoane reunite în birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament.

o Decizii individuale sunt fundamentate cu precădere la nivelul administraţiei locale.

Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor pe care le aduc în ordinea juridică se disting:

o Decizii generale, ce cuprind reglementări, care contribuie la stabilirea unui cadru juridic corespunzător desfăşurării proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice.

o Decizii specifice, care statuează o persoană, un funcţionar public nominal desemnat pentru a se implica în procesul de realizare a obiectivelor compartimentului şi/sau instituţiei publice în ansamblu.

o Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creează, în beneficiul particularilor, drepturi şi facilităţi, de exemplu decizia de eliberare a autorizaţiilor administrative.

o Decizii determinate de schimbările în structura unei instituţii publice şi care conferă funcţionarilor publici un statut în care coexistă drepturi şi obligaţii. De exemplu, numirea funcţionarilor publici.

Din punct de vedere al competenţei decidentului:o Decizii executorii, care au caracter practic şi sunt fundamentate numai de

autorităţile administrative.o Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru că urmăresc

procesul de management, prin desfăşurarea unor activităţi de planificare, organizare, coordonare, gestionare, control şi prin modul de aplicare a conţinutului deciziilor în procesul de realizare a obiectivelor managementului public. (A. Andronicescu, 1994)

2.Fundamentarea deciziei administrative

Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a acestora de către funcţionarii publici.

Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie hotărâtoare pentru aplicarea lor.


Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colaborări între diferitele compartimente din cadrul unui organ al administraţiei de stat, între organe diferite ale administraţiei de stat sau, între organe ale administraţiei de stat, pe de o parte, alte organe de stat, organizaţii nestatale, cetăţeni, pe de altă parte. (vezi figura de mai jos)

În situaţii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singură persoană.

.

Adaptarea deciziilor administrative este dependentă şi de participarea cetăţenilor:

în organele de conducere colectivă; cu sugestii şi propuneri pentru rezolvarea problemelor comunităţii.

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex şi presupune derularea a opt etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane:

iniţiere decizie; definire obiectiv decizional; documentarea; selectare / analiza informaţiei; conturarea şi analiza alternativelor decizionale; adoptare decizie; urmărire aplicare decizie; formulare concluzii.

3.Abordarea managerială a procesului decizional

Fundamentarea deciziilor raţionale înseamnă:

permanenta raţionalizare; eficienţă şi eficacitate – ca reguli; sistem coerent de corelaţii;


alternative decizionale reduse; considerarea ierarhiei; atragerea unor persoane cu anumite calităţi şi aptitudini; stimulare, formare cultură, organizaţie publică; etc.

Limitele de competenţă ale funcţionarilor publici sunt dependente de poziţia în ierarhie.

Autoritatea jurisdicţională şi autoritatea managerială, sunt limitate de specializarea instituţiilor publice, respectiv de ierarhia acestora.

Îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor impun creşterea competenţei funcţionarilor publici.

4.Modelul raţional – comprehensiv

Pornind de la necesitatea realizării unor decizii eficiente şi a unei raţionalităţi maxime într-o instituţie publică, a fost conceput modelul raţional- comprehensiv caracterizat prin:

Derulare proces decizional în etape: o Determinarea obiectiveloro Formularea alternative decizionale o Alegerea alternativei maxime

Maximizare eficienţă / eficacitate; Criterii de bază : eficienţă – eficacitate – raţionalitate; Specializare accentuată a funcţionarilor implicaţi; Costul total; etc.

5. Abordarea politică a procesului decizional

Caracteristici:

Considerarea obiectivelor politicii; Existenţa coaliţiei politice; Existenţa pachetelor de probleme; Considerare cost; Derulare în etape:

o redefinirea obiectivelor şi modalităţilor de realizare,o obţinere consens,o fundamentarea deciziei acceptabile.

Într-o societate cu politică pluralistă obiectivele politicii din administraţia publică sunt generale contribuind la operaţionalizarea programelor administrative.

Modelul creşterii stabileşte trei etape pentru elaborarea deciziilor administrative:

definirea ţelurilor, a obiectivelor şi a modalităţilor de realizare a acestora.


ajungerea la un consens. fundamentarea unei decizii satisfăcătoare, acceptabile.

6.Abordarea legală a procesului decizional

Abordarea legală privind fundamentarea deciziilor administrative impune luarea în considerare a interesului public pe termen (crearea unui pachet de legi care să permită cunoaşterea şi satisfacerea interesului public).

Caracteristici:

Procedura specială de adjudecare; Identificarea factorilor situaţionali; Considerarea intereselor partidelor din Opoziţie; Corelarea intereselor politice cu legislaţia; Orientarea către satisfacerea interesului politic; Considerarea interesului public pe termen lung; Crearea pachetelor de legi; etc.

IV. METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC

În funcţie de obiectivele urmărite, metodele aplicabile în administraţia de stat se pot grupa în trei categorii:

METODA CLASIFICĂRI

1. EXECUTARE Constrângere Convingere

Cointeresare

2. ORGANIZARE şi FUNCŢIONARE

Organizare ştiinţifică Şedinţa Conducerea eficientă Valorificarea experienţei în muncă

Structurarea corespunzătoare a programului

3 . CERCETARE Analiza / diagnostic Simularea Diagrama cauză-efect

Altele

1.Metode de executare


Pentru a motiva funcţionarii publici şi cetăţenii, statul poate acorda recompense materiale pentru realizări deosebite în propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajaţilor instituţiilor publice faţă de realizarea intereselor publice generale.

Pentru determinarea cetăţenilor să respecte şi să execute deciziile administrative, statele democratice pot oferi condiţii: politice, juridice, economice, sociale, în concordanţă cu normele statului de drept (metoda cointeresării şi convingerii) sau metoda constrângerii când este cazul. În prezentarea politicilor economice şi sociale sunt necesare campaniile de informare.

2.Metodele de organizare şi funcţionare

Considerăm că este util să facem o prezentare sumară a cinci metode de organizare folosite în administraţia de stat:

metoda organizării raţionale a activităţilor administrative; metoda şedinţei; metoda conducerii eficiente; metoda valorificării experienţei în muncă; metoda structurării corespunzătoare a programului funcţionarilor publici.

Menţionăm că metoda şedinţei se foloseşte şi la nivelul administraţiei locale ori de câte ori este necesar (durata şedinţei poate varia de la 15 minute la 2-4 ore în raport de problemele dezbătute; numărul participanţilor depinde de metoda utilizată şi tipul deciziilor adoptate).

Calitatea deciziilor depinde de acurateţea utilizării metodelor. Pentru desfăşurarea unor activităţi eficiente de către administratorii publici aceştia trebuie să cunoască foarte bine:

activitatea pe care o desfăşoară; realitatea socială; interesele sociale; legile specifice; oamenii cu care colaborează.

Metoda structurării programului funcţionarilor publici conduce la sporirea eficacităţii muncii lor prin :

confort, climat organizaţional deschis, dotare tehnică adecvată, etc.

3.Metodele de cercetare


Impun analiza – diagnostic prin :

documentare / investigare domeniu care e abordat, analiză cauzală date / informaţii folosindu-se diagrama cauză-efect, identificare deficienţe şi aspecte pozitive, formulare propuneri de perfecţionare.

V.Analiza deciziilor

Conform lui Keeney şi Raiffa (1976) analiza deciziilor consta intr-o “abordare

prescriptivă gândită pentru persoane care sunt dotate cu o inteligenţă normală şi care

doresc să gândească profund şi sistematic atunci când abordează probleme reale,

importante”. În definiţia de mai sus, sunt prezente câteva cuvinte cheie precum: “demers

prescriptiv”, “inteligenţă normală”, “gândire profundă” şi “probleme [decizionale]

importante”. Acestea se vor explicita în continuare. După cum observă Clemen (1996),

analiza deciziilor nu are ca scop să descrie modul în care oamenii sunt tentaţi în mod

natural să ia deciziile. Ea oferă (sau prescrie) un cadru sistematic de structurare,

descompunere şi rezolvare a problemelor decizionale. Trebuie observat că, analiza

deciziilor este un demers necesar în cazul problemelor cu adevărat dificile, care merită

efortul unei astfel de abordări. În prezent, analiza deciziilor este susţinută de o serie de

metode, tehnici şi instrumente informatice specifice precum: diagramele de influenţă şi

arborii de decizie , asistarea multiatribut şi multiobiectiv a deciziiilor , analiza de risc etc.

Analiza deciziilor nu este gândită pentru savanţi. Pentru a folosi analiza deciziilor,

cineva trebuie să posede o inteligenţă normală. Analiza deciziilor pleacă, pe de o parte,

de la premisa acceptării limitelor umane de prelucrare a informaţiilor şi, pe de altă parte,

de la considerarea necesităţii încorporării judecăţilor şi intuiţiilor, a rezultatelor

imaginaţiei şi a creativităţii decidenţilor. O colecţie interesantă de contribuţii pe aceste

teme se poate găsi în cartea editată de Jane Henry (1991).

În fine, ultimul aspect important implicat de definiţia de mai sus constă în aceea

că analiza deciziilor nu are ca scop numai să rezolve (în sensul de a oferi soluţii pentru)

diferite probleme decizionale. Scopul primar al analizei deciziilor este să-l ajute şi să-l

stimuleze pe decident să gândească, să dea structură problemei pentru a o înţelege mai


bine, pentru alege şi “clarifica” setul de obiective cât şi pentru a identifica (sau imagina)

mai uşor alternative de acţiune în vederea evaluării. Altfel spus, decidentului i se oferă o

formă de facilitare şi disciplinare a procesului de achiziţionare (identificare) a

informaţiilor şi cunoştinţelor cât şi de “fabricare” (generare) a unor cunoştinţe noi.

Analiza deciziilor cuprinde desigur şi metode şi tehnici de tip “rezolvitor”, însoţite de

analize de sensibilitate a soluţiilor la variaţia unor parametrii.

Analiza deciziilor este în primul rând un cadru de abordare. Ea se sprijină pe o

serie de metode, tehnici şi instrumente. Pe lângă metodele şi instrumentele specifice ale

analizei deciziilor amintite mai sus, se mai folosesc metode şi tehnici din alte discipline

care au o aplicabilitate mai largă, nelimitată la asistarea activităţilor decizionale.

Principalele discipline sunt: statistică şi probabilităţi (pentru construirea modelelor),

cercetarea operaţională (în special pentru selecţia alternativei celei mai bune) şi simulare

(pentru evaluarea consecinţelor alternativelor decizionale).

Metodele cercetării operaţionale (Ackoff, Sasieni, 1968) au fost folosite în mod

tradiţional la fundamentarea deciziilor. Programarea matematică (lineară, nelineară,

pătratică) teoria grafurilor, teoria stocurilor, teoria echipamentelor şi altele oferă metode

de rezolvare pentru problemele formulate astfel încât să se încadreze în standardele

metodei respective. Soluţiile optimale obţinute pot fi acceptate ca atare de decident

deoarece sunt susţinute de o metodă “ştiinţifică”, care le conferă respectabilitate. La fel

de bine, decidentul le poate respinge deoarece nu înţelege metoda, sau nu acceptă toate

presupunerile care au condus la formularea modelului.

Metodele şi tehnicile de simulare, care imită comportarea unor obiecte şi sisteme

existente, sau care urmează a fi construite, în scopul înţelegerii şi respectiv evaluării

comportării şi performanţelor acestora, deşi vizează un spectru de aplicaţii mai larg decât

cel al activităţilor decizionale, pot fi folosite în analiza deciziilor, în special în analiza de

tip “Ce se întâmplă dacă…? (What if…?).

Tehnicile specifice analizei deciziei cât şi cele din cercetarea operaţională şi de

simulare pot fi folosite cu sau fără ajutorul calculatorului. Tehnicile de inteligenţă

artificială - IA, (sistemele expert, reţelele neurale artificiale, algoritmii genetici, agenţii

inteligenţi) care au ca scop imitarea modului în care omul rezolvă probleme, presupun cu

necesitate folosirea calculatorului. Deşi, ca şi în cazul simulării, spectrul aplicaţiilor


inteligenţei artificiale nu este limitat la problemele decizionale, tehnicile IA sunt folosite

tot mai mult în unele etape ale procesului decizional, în primul rând în diagnosticarea

cauzelor problemei dar şi în evaluare şi alegere (Filip, Roberts, Zhang, 1992).

Rolurile decizionale sunt: a) întreprinzător, sau planificator (prin desfăşurarea de

activităţi de căutare a oportunităţilor, de orientare a mersului organizaţiei pentru

îndeplinirea menirii sale şi de supervizare a proiectelor cele mai importante), b)

compensator al perturbaţiilor, sau coordonator (prin luarea măsurilor corective pentru ca

organizaţia să poată face faţă cu succes la apariţia unor evenimente neaşteptate), c)

alocator de resurse sau organizator şi d) negociator (în situaţiile de importanţă majoră

pentru organizaţie).

Plecând de la afirmaţiile psihologilor, care susţin că, în emisfera stângă a creierului, se

desfăşoară în mod secvenţial procesele de gândire logică, în timp ce emisfera dreaptă este

“specializată” în prelucrarea simultană, globală şi relaţională, Minzberg (1991) propune

un model interesant al relaţiei care se stabileşte între managerul de vârf şi consilierii săi

experţi. Idea centrală a acestui model este că, managerii de vârf îşi îndeplinesc menirea

folosind în mod preponderent emisfera dreaptă a creierului, în timp ce, experţii care îi

ajută în elaborarea deciziilor, o exploatează mai mult pe cea stângă. Condiţia ca relaţia

manager – expert să funcţioneze bine constă în realizarea unei combinaţii adecvate

contextului între logica folosită de expert şi intuiţia puternică a managerului de vârf,

modul de comunicare preferabil fiind comunicarea verbală, faţă în faţă.

VI. Asistarea deciziilor

Cele expuse până acum au arătat diversitatea şi dificultatea adoptării unor decizii bune care să conducă, în măsura posibilului, la rezultate fericite. Capitolul care începe are ca scop ilustrarea necesităţii asistării activităţilor decizionale prin metode sistematice de analiză a deciziilor şi prin folosirea unei clase specifice de sisteme informatice – sistemele suport pentru decizii.

VII. Evoluţia mediului

Mediul economic şi social în care se iau deciziile în prezent este într-o evoluţie permanentă. Se produc schimbări în modul de desfăşurare a competiţiei pe piaţă, în cadrul legislativ, în modul de organizare a firmelor şi în tehnologiile industriale şi în cele de prelucrare şi comunicare a informaţiei (Filip, Bărbat, 1999). Toate acestea conduc la o presiune sporită asupra decidenţilor şi la noi cerinţe faţă de modul în care


se elaborează şi se adoptă deciziile, indiferent dacă acestea privesc viaţa personală sau structurarea resurselor într-o organizaţie.

Principalele evoluţii care interesează în contextul acestei lucrări şi impactul lor asupra decidenţilor şi asupra modului în care se iau deciziile se prezintă mai jos.

1.Competiţia pe piaţă se înăspreşte. Acest fenomen se manifestă în primul rând prin faptul că setul de criterii de competiţie evoluează şi se îmbogăţeşte. Dacă la începutul anilor ’50, principalul criteriu de alegere al unui produs era preţul, de atunci încoace, au început să se impună noi criterii precum: calitatea produselor şi serviciilor (în anii ’60) şi, mai de curând, “timpul pentru x” (“time for x”). Aici, “x” poate semnifica: a) durata de “punere pe piaţă” (pentru a obţine preţuri cu caracter de premiu) sau b) termenul de livrare.

2. Modul de organizare şi funcţionare a întreprinderii se schimbă. Noile paradigme descrise in ( Filip, Barbat, 1999), precum întreprinderea extinsă şi întreprinderea virtuală , sau de tip reţea conduc la creşterea ponderii co-deciziilor (şi a decidenţilor de tip multiparticipant reuniţi în echipe virtuale).

3. Viteza schimbărilor tehnologice şi a celor care privesc evoluţiile politice, legislative

şi sociale determină creşterea gradului de incertitudine, care poate afecta rezultatele

aplicării deciziilor. . Impactul asupra proceselor decizionale se manifestă, în principal,

prin creşterea numărului de alternative care trebuie identificate/proiectate şi explorate. În

acelaşi timp, experienţa decidentului nu mai este la fel de importantă ca în cazul

situaţiilor stabile, deoarece deciziile bazate pe procesele asociative, care consideră situaţii

aparent similare întâlnite în trecut, pot conduce la rezultate proaste (Kirkwood, 1997).

4. Diversificarea tipurilor şi surselor de informaţii şi cunoştinţe împreună cu

volumele uriaşe de date acumulate în întreprinderi cât şi “bombardamentul

informaţional” continuu la care e supus fiecare individ conduc, la mărirea numărului de

alternative posibile care pot fi considerate dar şi la dificultăţi de identificare a cauzelor

reale ale problemelor decizionale.

5. Nivelurile în continuă creştere ale aspiraţiilor individuale , sau pretenţiile mereu

sporite ale acţionarilor faţă de performanţele întreprinderii conduc la apariţia unor situaţii

şi probleme decizionale noi şi la schimbări aproape permanente ale obiectivelor urmărite.

VIII. Sisteme suport pentru decizii

Sistemele suport pentru decizie – SSD (în limba engleză , “Decision Support

Systems” – DSS) sunt mai mult decât nişte metode şi tehnici care se pot folosi “manual”,

sau care pot avea o ipostază computerizată. SSD sunt adevărate sisteme informatice


pentru asistarea deciziilor (SIAD) manageriale. În construcţia unui SSD sunt integrate

rezultatele obţinute în câteva discipline surse principale ca: bazele de date, cercetarea

operaţională şi ştiinţa conducerii, ştiinţele cognitive. Alte discipline care contribuie cu

soluţii la realizarea unui SSD sunt: interacţiunea om-calculator, ingineria programării,

simularea şi, mai de curând, inteligenţa artificială şi comunicaţii bazate pe calculator

(Keen, 1987; Power, 2000 b). Caracteristicile tradiţionale ale SSD sunt:

1. SSD servesc la uşurarea efortului şi la amplificarea capacităţii decidentului şi nu au

drept scop înlocuirea acestuia, sau transformarea lui într-un simplu agent care adoptă, în

mod mecanic, soluţii fabricate de către calculator.

2 .SSD sunt gândite în special pentru abordarea problemelor semistructurate , în care

porţiuni din efortul de analiză a deciziilor pot fi computerizate, în condiţiile în care

decidentul îşi foloseşte propria judecată pentru a controla ansamblul activităţilor de

elaborare a deciziei.

Aspectele noi legate de complicarea şi de diversificarea activităţilor decizionale

descrise în subcapitolul 5.1. ca şi dezvoltările recente în tehnologia informaţiei adaugă

noi atribute ale SSD precum sunt cele legate de funcţiile de analiză a volumelor mari de

date acumulate în organizaţie ( Filip, 2000b), sau de comunicare între decidenţii

organizaţi în echipe sau grupuri posibil virtuale (Filip, Barbat, 1999).

Conceptul de SSD a apărut cu peste 30 de ani în urmă. Se apreciază (Klein,

Methlie, 1995; Power, 2000b) că, originile mişcării SSD pot fi găsite în cercetările

efectuate la Carnegie Institute of Technology în deceniile şase şi şapte de către H. Simon

şi A. Newell în domeniul deciziilor organizaţionale şi în cele desfăşurate în anii ’60 la

MIT în domeniul sistemelor interactive de calcul. La acestea se pot asocia studiile

realizate în facultăţile de studii economice din SUA şi Franţa în care s-au introdus

sistemele de tip time-sharing.


IX. CONCLUZII

În articolul care se încheie, s-a realizat o trecere în revistă a principalelor concepte

legate de elaborarea şi adoptarea deciziilor şi s-a făcut o primă prezentare a principalelor

modalităţi de abordare prescriptivă şi de asistare informatizată a activităţilor decizionale.

Principalele idei care merită a fi reţinute sunt enumerate mai jos:

Luarea de decizii, ca alegere conştientă, bazată pe un sistem de valori, a uneia dintre

mai multe alternative posibile (inventariate sau imaginate în mod expres) este o

activitate umană, care este necesară în situaţii apărute atât în activitatea profesională

cât şi în viaţa personală.

Deciziile pot fi luate fie de către persoane individuale, asistate sau nu de către echipe

subordonate, fie de către unităţi decizionale formate din mai mulţi participanţi, care

pot avea niveluri de influenţă şi de autoritate similară .

Deciziile se iau într-un anumit context definit de mai mulţi factori ca: nivelul ierarhic

al unităţii decizionale (sau orizontul de timp considerat), gradul de urgenţă al

problemei care trebuie soluţionată (şi al completitudinii informaţiilor necesare) şi

numărul de decizii care trebuie considerate în acelaşi timp.

Deciziile se iau în cadrul unor procese compuse din faze şi activităţi. Acestea încep

cu perceperea unei situaţii care necesită acţiune şi se sfârşesc cu punerea în operă a

opţiunii adoptate şi cu evaluarea rezultatelor.

Întrucât deciziile privesc întotdeauna acţiuni care urmează să se desfăşoare în viitor,

consecinţele aplicării unei decizii pot fi afectate de incertitudine şi nu depind numai

de calitatea deciziei.

Analiza deciziilor reprezintă un cadrul sistematic (susţinut de metode şi tehnici

specifice şi de uz mai larg) de abordare a activităţilor decizionale. Ea are ca scop

înţelegerea cât mai bună de către decidenţi a problemelor reale, îmbunătăţirea calităţii

deciziilor importante şi mărirea şanselor pentru obţinerea unor rezultate fericite ale

aplicării deciziilor.


Sistemele suport pentru decizii sunt acele sisteme informatice care sunt destinate

asistării activităţilor decizionale. Aceste sisteme integrează o serie de soluţii obţinute

în diferite discipline ale ştiinţei calculatoarelor (baze de date, ingineria programării,

interfeţe om – calculator, inteligenţă artificială, simulare) cât şi în cercetarea

operaţională, (modelare matematică, optimizare), ştiinţa conducerii, ştiinţele

cognitive etc.


B I B L I O G R A F I E

1.”Managementul institutiilor publice”,Vladimir-Codrin Ionescu,Ed.Cartea Studenteasca,Bucuresti 2009

2.”Logica decizionala si conducerea sistemelor”,G.Boldur-Latescu,Ed.Academiei Romane,1992

3.”Informatica industriala;noi paradigme si apicatii”,F.G.Filip,Ed.Tehnica,Bucuresti 1999

4.”Management public”,Armenia Androniceanu,Ed.Economica,Bucuresti,1999

Documents

Abordarea Structurata a Deciziilor in Proiecte