Šablona -- Diplomová práce (fame)Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce RNDr. Ing. Miroslavu Rösslerovi, CSc., MBA. za vstřícnost, odborné vedení a poskytování

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

ÚSTAV MARKETINGU A MANAGEMENTU

Tereza Kalusová

Výzkum komunikace ve vztahu k organizačnímu uspořádání

ve firmě zabývající se výrobou betonových prvků

Research Communications in Relation to the Organizational

Structure in Company Engaged in the Production of Concrete

Elements

Bakalářská práce

Vedoucí práce: RNDr. Ing. Miroslav RÖSSLER, CSc., MBA

Olomouc 2017

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila jen

uvedené informační zdroje.

V Olomouci dne ……………….

Poděkování

Děkuji vedoucímu bakalářské práce RNDr. Ing. Miroslavu Rösslerovi, CSc., MBA.

za vstřícnost, odborné vedení a poskytování podnětných rad při vypracování mé bakalářské

práce. Dále bych ráda poděkovala všem, kteří mi poskytovali informace a odpovídali na mé

dotazy.

4

OBSAH

ÚVOD .................................................................................................................................... 5

1 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 7

1.1 KOMUNIKACE ......................................................................................................... 7

1.2 FIREMNÍ KULTURA ................................................................................................. 8

1.3 SOCIÁLNÍ INTERAKCE A KOMUNIKACE ................................................................... 8

1.4 KOMUNIKACE JAKO PROCES ................................................................................. 10

1.5 FIREMNÍ KOMUNIKACE ......................................................................................... 12

1.6 VNITROFIREMNÍ KOMUNIKACE ............................................................................. 13

1.7 EFEKTIVNÍ INTERNÍ KOMUNIKACE ........................................................................ 17

1.8 NEEFEKTIVNÍ VNITROFIREMNÍ KOMUNIKACE A JEJÍ DŮSLEDKY ............................ 21

1.9 SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI ................................................................................ 23

2 METODICKÁ ČÁST ............................................................................................... 25

2.1 METODIKA ROZHOVORU ....................................................................................... 25

2.2 ÚČASTNÍCI ROZHOVORU ....................................................................................... 28

2.3 VYHODNOCENÍ ROZHOVORŮ ................................................................................ 29

3 PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................ 30

3.1 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ................................................................................. 30

3.2 VYHODNOCENÍ ROZHOVORŮ – SOUČASNÝ STAV INTERNÍ KOMUNIKACE ............... 32

3.2.1 Vyhodnocení rozhovorů s pracovníky na vedoucích pozicích .................... 35 3.2.2 Shrnutí úrovně komunikace u vrcholových pracovníků .............................. 39

3.2.3 Vyhodnocení rozhovorů s pracovníky na administrativních pozicích ......... 40 3.2.4 Shrnutí úrovně komunikace u administrativních pracovníků ...................... 44

3.2.5 Vyhodnocení rozhovorů s pracovníky na obchodních pozicích .................. 45

3.2.6 Shrnutí úrovně komunikace u obchodních pracovníků ................................ 49

3.2.7 Vyhodnocení rozhovorů s pracovníky na výrobních pozicích ..................... 49 3.2.8 Shrnutí úrovně komunikace u výrobních pracovníků .................................. 54

4 NÁVRHY A DOPORUČENÍ NA ZLEPŠENÍ INTERNÍ KOMUNIKACE ....... 55

ZÁVĚR ............................................................................................................................... 57

ANOTACE ......................................................................................................................... 58

LITERATURA A PRAMENY ......................................................................................... 59

SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 60

SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 61

SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 62

5

ÚVOD

Komunikace, komunikace, komunikace je pojem, který vyjadřuje základní schopnost

všech živých organismů. To, co sdělujeme slovně je doplněno také o neverbální projevy,

posunky, postoje a chování. Komunikace běžně vnímáme jako základní kámen využívaný

k interakci s okolním světem, díky níž jsou uspokojovány naše sociální a jiné potřeby. Tento

nástroj je nám dán již od narození, přes dětství až po stáří a jeho podoba se s věkem formuje

a vyvíjí.

Po studiích se dostáváme do další etapy života, ve které se stáváme součástí běžného

pracovního týmu. V této etapě vstupujeme do nových interakcí, ať už se svými kolegy či

zaměstnavatelem. Každý pracovní tým je sociálním útvarem se svými potřebami, které musí

správně analyzovat a sdělit – komunikovat.

Oblast komunikace firmy se dělí na vnější a vnitřní. Právě problematika vnitrofiremní

komunikace je hlavní téma této práce. Hlavním cílem bakalářské páce je analyzovat

současnou úroveň komunikace uvnitř firmy, vyhodnotit a zejména pokusit se najít účinnou

formu vnitrofiremní komunikace, která bude v souladu s firemní kulturou. Práce má dvě

části, a to teoretickou a praktickou.

Teoretickou část otevírá téma komunikace jako obecný pojem. Komunikace uvnitř

firmy je součástí firemní kultury. Firemní kultura je dalším pojmem, kterým se zabývá

teoretická část. Kultura firmy je popisována jako kolekce hodnot, které firma a její

zaměstnanci respektují. Nastavení firemní kultury značně ovlivňuje chování a výkon

zaměstnanců. Čím silnější firemní kulturu podnik má, tím loajálnější a více zainteresované

pracovníky vlastní. Avšak žádnou firemní kulturu nelze nazvat silnou, pokud není silná

komunikace firmy, tedy komunikace bez bariér. To platí i naopak, čím je rozvinutější

a správně nastavená firemní komunikace, tím je silnější firemní kultura.

Aby byl teoretický podklad pro praktickou část kompletní, budou dále v teoretické

části obsáhnuty pojmy jako sociální interakce a proces komunikace. Při komunikaci je velmi

důležité naslouchat a snažit se informacím porozumět. V opačném případě komunikace

může sklouznout k monologům dvou lidí. Komunikace je tedy procesem, ve kterém

se účastníci aktivně zapojují. Úroveň komunikace může být ovlivněna zpětnou vazbou, která

je velmi účinným nástrojem pro neustálé zlepšování.

6

Komunikace firmy může být jednou z nejvýznamnějších konkurenčních výhod

podniku. Další teoretická část je věnována oblasti komunikace firmy, ať už se svými

zákazníky, zaměstnanci tak i jinými cílovými skupinami.

Hlavní cíl práce je zaměřen na komunikaci uvnitř firmy, proto teoretická část

pokračuje právě tímto oddílem. Při analyzování vnitrofiremní komunikace je vhodné zaměřit

se nejen na jednotlivé aktéry procesu, ale také na to, jak komunikace ovlivňuje podnik jako

celek. Pro firmu mohou nastat dvě situace. První je efektivní komunikace, při níž dochází

ke vzájemnému souladu firemní kultury, firemní strategie, týmové spolupráce

a odpovědnosti manažerů za komunikaci, sociální politiky, zpětné vazby a interního

marketingu a komunikačních dovedností manažerů. Naopak v druhé situaci převládá

neefektivní interní komunikace, tedy komunikace s bariérami, šumy či jinými konflikty.

Pro zpracování praktické části byla zvolena metoda interview, konkrétně

strukturovaného interview. Předpokládám, že je tato metoda pro zpracování problematiky

interní komunikace nejvhodnější, a to vzhledem k mé dlouholeté spolupráci se společností

a dále z důvodu jasných odpovědí, které jsou klíčové pro zhodnocení současného stavu.

Praktická část obsahuje představení firmy a zhodnocení současného stavu interní

komunikace. V závěru praktické části velmi opatrně nastíním návrhy pro zlepšení.

7

1 TEORETICKÁ ČÁST

1.1 Komunikace

Ve světě podnikání, který je v současnosti definován vysoce konkurenčním

prostředím, ekonomickými hrozbami a snahou využít a přeměnit příležitost na zisk, může

obstát pouze firma, která má stabilní základnu svého podnikání. Mezi tuto stabilní základnu

je nutné zahrnout i často opomíjenou interní komunikaci. Podnik, jehož komunikační kanály

fungují všemi směry, ať už oficiální či neoficiální cestou, má potenciál překonat výše

uvedená rizika současné doby, jelikož komunikace je základem a dynamickým impulzem

fungování celého podniku1.

Komunikace je druh sociální interakce mezi dvěma a více kanály. Komunikaci lze

chápat jako výměnu informací mezi účastníky2.

Pojem komunikace je převzat z latinského slovesa communicare, což znamená něco

sdílet, propojit. Komunikace jako taková je souborem informací, komunikačních znalostí

a dovedností. Na komunikaci mezi lidmi však nelze nahlížet jako na pouhý přenos dat,

informací, ideí a postojů. V mezilidské komunikaci se lze setkat s rozdíly jako kulturní

odlišnost, status účastníků, emoce, ale také se snahou o sebeprosazení či nedostatečnou

komunikační působnost. V oblasti komunikace se hovoří o komunikátorovi, což je ten, kdo

informace předává a o komunikantovi, což je ten, který informace přijímá.

Zajistit účinnou komunikaci lze pomocí následujících zásad:

předáváné informace musí být komunikantem vnímány,

postoj komunikanta musí být pozitivní,

komunikant musí přijmout sdělení za vlastní a akceptovat ho,

musí existovat motivace komunikanta sdělení projednat3.

I přesto, že všichni manažeři pokládají komunikaci za jeden z klíčových nástrojů

jejich práce při vedení zaměstnanců, mnohé podniky jako celky váhu komunikace podcěňují.

Dle průzkumu se ukázalo, že více než 80% účastníků průzkumu pokládá efektivní

1Srov. HOLÁ, Jana. Jak zlepšit interní komunikaci. Vyhněte se zbytečným škodám, odchodu zaměstnanců

a ztrátě zákazníků., s. 3 2Srov. BEDNÁŘ, V. a kol. Sociální vztahy v organizaci a jejich management., s. 163 3Srov. POKORNÝ, Jiří. Manuál tvořivé komunikace., s. 6

8

komunikaci za jeden z významných faktů, který má vli na jejich pracovní morálku a výkony.

I přes tuto skutečnost manažeři uvádí, že překážkou pro výkon kvalitní komunikace je

nedostatek času4.

1.2 Firemní kultura

Každá organizace, podnik či společnost má své charakteristické prostředí, atmosféru

a kulturu. Firemní kultura se projevuje především ve stylu řízení manažerů, v realizaci

procesů, ve formě interní komunikace, v pohledu zaměstnanců na klima firmy, v postojích,

projevech a loajalitě.

Mnoho firem si klade otázku, proč se vlastně firemní kulturou zabývat. Je potřeba

si uvědomit, že firemní kultura je řízený proces a i odrazem toho, jak je firma schopna

se přizpůsobovat změnám a přežít v současném podnikatelském prostředí. Jak by měl být

celý proces řízení podnikové kultury chápán? Odpověď je jednoduchá. Je to proces, v rámci

kterého firma přizpůsobuje svoji firemní kulturu aktuálním změnám v okolním prostředí.

Tento proces je možné charakterizovat níže uvedenými etapami.

1. Posouzení stavu firemní kultury,

2. přijetí opatření a jejich sdělení – akční a komunikační program,

3. implementace,

4. ověření – opakování diagnostiky.

Firemní kultura úzce souvisí s komunikací. Hlavní smysl komunikace je sloučení

různých subkultur k plnění jednotného cíle5.

1.3 Sociální interakce a komunikace

Vztahy mezi lidmi a jejich vzájemné vazby vznikají a jsou uskutečňovány pomocí

sociálních interakcí. Sociálními interakcemi rozumíme procesy, jejichž základním

principem je působení jednotlivce či skupiny na další jednotlivce či skupinu. Sociální

interakce se vyskytují v různých formách a probíhají za různorodých podmínek.


a ztrátě zákazníků., s. 3 5Srov. ENTLER, Eduard. Firemní kultura jako řízený proces [online]

9

Existuje základní rozdělení za použití následujících kritérií:

Sociální interakce dle účastníků v interakci:

o jedinec proti jedinci – dyadická interakce,

o jedinec proti skupině,

o skupina proti skupině.

Sociální interakce dle blízkosti:

o přímá interakce – vzájemný kontakt účastníků tváří v tvář,

o nepřímá interakce – interakce je zprostředkována třetí stranou.

Sociální interakce dle motivace:

o záměrná interakce – účastníci v interakci mají jasný cíl motivovat,

ovlivňovat,

o nezáměrná interakce – je každodenní kontakt s okolím6.

Součástí sociální interakce je sociální komunikace. Sociální komunikace souvisí

i s jinými formami spojení než jen s předáváním informací. Při procesu sociální komunikace

dochází také k působení na lidskou psychiku a vědomí7.

Autorka Tureckiová uvádí ve své knize dvě úrovně sociální komunikace:

věcná neboli obsahová – znamená předávání informací,

vztahová – sdělování a sdílení významů, závislost na faktu kým, jak

a s jakým záměrem je informace sdělována, komu je směřována a jak je

přijímána.

Sociální komunikace je prováděna v několika formách. K jejímu sdílení je možné

využití různé podpůrné nástroje, většinou jsou to technické prostředky. Za základní formy

komunikace jsou považovány:

verbální a neverbální – tyto formy se liší dle toho, zda jsou využívána slova

(verbální), nebo mimoslovní projevy (neverbální).

formální a neformální – kde u formální převažuje rovina věcná,

u neformální pak rovina vztahová.

6Srov. BEDNÁŘ, V. a kol. Sociální vztahy v organizaci a jejich management., s. 162 7Srov. VÝROST, Josef. Sociální psychologie., s. 217

10

přímá a zprostředkovaná – shoduje se s přímou a nepřímou sociální

interakcí8.

Vzájemné působení sociální interakce a komunikace se může projevit v několika

podobách. V případě pozitivního působení dochází ke kooperaci, participaci a konsensu.

Avšak existuje i rovina negativní, která může vyústit v soutěživost, rivalitu a následný

konflikt.

1.4 Komunikace jako proces

Moment, kdy pochopíme, že komunikaci je vhodné vnímat jako proces, ne pouze

nahodilou činnost, je moment, kdy se objeví nějaký konflikt. Tak jako každý proces, tak

i komunikace má svá pravidla, složky a fáze, kterými prochází9.

Autorka Jiřincová uvádí tyto složky komunikačního procesu:

komunikátor – ten, kdo sděluje zprávu,

komunikant – příjemce zprávy,

komuniké – vysílána zpráva,

komunikační kanál – cesta, kterou je zpráva vysílána.

Na níže uvedeném obrázku lze vidět komunikační model.

Obrázek 1 – Komunikační model 10

8Srov. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách., s.112 - 114 9Srov. HOLÁ, Jana. Jak zlepšit interní komunikaci. Vyhněte se zbytečným škodám, odchodu zaměstnanců

a ztrátě zákazníků., s. 23 10 Srov. VYMĚTAL, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací., s. 30

11

Každému komunikačnímu procesu předcházejí impulsy, které vedou ke komunikaci.

Tyto impulsy se liší dle toho, z jaké oblastí přichází:

Z vnějšího prostředí – jednoduše jsou to impulsy vyvolané vnímáním reality.

Ať už zrakem, sluchem či jiným smyslem.

Z vnitřního prostředí – vychází z člověka samotného, může být v podobě

nápadu, myšlenky11.

Dalším krokem v komunikačním procesu je převedení sdělení do podoby, kterou

konečný příjemce pochopí. Tomuto transferu se říká „zakódované sdělení“. Tedy převod

myšlenek odesílatele do jiné, většinou systematické podoby. Nástrojem ke kódování je

kódovací jazyk, avšak může být zvolena i jiná podoba, třeba v obrazové podobě. Kódování

musí splňovat požadavky správnosti, stručnosti a zřetelnosti. Dále je vhodné přizpůsobit styl

kódování příjemci. Formát kódování je ovlivněn tím, jak dobře odesílatel zná příjemce.

V procesu kódování sdělení platí obecný fakt – čím větší je rozdíl mezi stupněm vzdělání

a zkušenostmi komunikanta a komunikátora, tím větší snahu je třeba vynaložit k nalezení

společné základny, která umožní porozumět sdělení oběma stranám.

Po zakódování je čas na zvolení vhodného komunikačního média. Komunikačním

médiem může být kontakt z očí do očí, fax, e-mail, dopis a další. Při volbě komunikačního

média bereme do úvahy tyto faktory:

náklady,

přesnost,

čas,

rozsah sdělení,

charakter příjemce,

povahu sdělení.

Volba média by neměla být hodnocena jen z pohledu výhod a nevýhod, ale také

z pohledu toho, zda konečný příjemce může dát zpětnou vazbu v rámci stejného média.

11Srov. JIŘINCOVÁ, Božena. Efektivní komunikace pro manažery, s. 36

12

Přenos sdělení může být ovlivněn komunikačním šumem, tedy něčím co ho doprovází,

narušuje či zkresluje. Všichni účastnici komunikace by se měli snažit o maximální omezení

těchto faktorů.

Jakmile příjemce sdělení obdrží, dochází k dekódování a pochopení sdělení. Dále

může příjemce odesílateli dát zpětnou vazbu, zda jeho sdělení plně rozuměl12.

Pokud chceme na komunikaci nějak působit, mělo by na ni být pohlíženo jako

na proces ovlivňování konečných důsledků komunikace, která probíhá v dynamickém a stále

se měnícím prostředí. Z toho vyplývá, že forma, tvar a charakter komunikace se v průběhu

mění. Komunikaci však můžeme řídit, ale v rámci probíhajících změn ji musíme nastavit

takové podmínky, aby výsledek komunikačního procesu byl vždy žádoucí.

1.5 Firemní komunikace

Z povahy existence podniku vyplývá, že pokud chce firma plnit svůj primární cíl, tedy

dosahování zisku, je vyžadováno neustálé proudění informací a to v obou směrech, tedy

z podniku a do podniku. Na základě těchto informací formuje podnik svůj charakter

prováděných činností, a vizi podnikání. Informace pro podnik jsou jedním z nejvíce

užitečných zdrojů, které podnik může získat. Aby podnik plnil své cíle, je důležité, aby

si uvědomil důležitost všech přijímaných a vysílaných informací a nepodceňoval žádný

ze svých zdrojů.

Jak vypadá komunikace firmy, znázorňuje obrázek, ve kterém jsou zaznačeni vnitřní

a vnější partneři firmy.

12Srov. VYMĚTAL, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací., s. 34

13

Obrázek 2 – Vnitřní a vnější partneři firmy13

1.6 Vnitrofiremní komunikace

Vnitrofiremní komunikace, jak již název napovídá, je komunikace uvnitř firmy. Dále

můžeme vnitrofiremní komunikaci definovat jako specifický druh sociální interakce, který

probíhá uvnitř firmy a ovlivňuje její vnitřní vztahy. Je to systém, který propojuje všechny

vrstvy organizace od liniových až po vrcholové zaměstnance14.

Každá firma má možnost si zvolit vlastní interní komunikační strategii. Jednou

z těchto strategií je strategie efektivní komunikace. Stejně jako v každé strategii, i zde

se vyskytuje několik prvků, které působí rozdílně, avšak každý je zásadní. V zásadě platí, že

každý prvek má více či méně významnou roli, avšak absence jednoho prvku významně

ovlivní výsledek prvku jiného.

13 Srov. HOLÁ, Jana. Jak zlepšit interní komunikaci. Vyhněte se škodám, odchodu zaměstnanců a ztrátě

zákazníků., s.24 - 26 14Srov. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách., s. 111

14

Mezi prvky s nejvyšším vlivem patří:

1. Řízení změny u manažerů – podpora komunikace mezi manažery a zaměstnanci

(projev vlivu managementu na řízení lidí).

2. Propojení práce zaměstnanců s obchodní strategií – hodnotí se vliv pracovníka

na konečný výsledek firmy.

3. Průběžný komunikační proces – propojení mezi informacemi a motivací15.

Celou strategii si lze představit jako pyramidu, kterou tvoří základní rámec (benefity,

technologie, inovace), behaviorální úroveň (propojení výkonu s výsledky, řízení změn,

trvalé zlepšování) a strategická úroveň (komunikace ovlivňující postoje pracovníku,

manažerská komunikace). Na vrcholu pyramidy se nachází efektivní komunikace. Aby

však takové komunikace mohlo být dosaženo, je zapotřebí propojit všechny procesy.

Základní rámec

Formální komunikace

Obsahem základního rámce je formální komunikace. Firmy, které dosahují efektivní

vnitřní komunikace, mají vypracované speciální standardy, jako návod ke komunikaci

ve firmě. Pro větší uplatnění těchto standardů je vytvořena funkce manažera, který

koordinuje interní komunikaci. Má na starosti schůzky s vyšším managementem, kde

diskutují komunikační problémy a příležitosti.

Podpora inovací ze strany zaměstnanců

Podpora pozitivního komunikačního klimatu výrazně zlepšuje zpětnou vazbu

a v konečném důsledku dochází k celofiremní kultivaci. Významnou roli v každé firmě hrají

zaměstnanci. Čím více má zaměstnanec pocit, že má možnost svými návrhy a náměty

ovlivňovat výsledky své práce a tím i výsledky celé firmy, stává se z něj více loajální

pracovník, která má pro firmu velkou hodnotu. Cílem by mělo být vytvoření takového

komunikačního prostředí, ve kterém zaměstnanci budou mít možnost vyslovit své zlepšovací

či jiné náměty a budou se cítit „pohodlně“ při komunikaci s vyšším managementem.


zákazníků., s. 56

15

Benefity

Obecné vnímání odměn zahrnuje plat a sociální výhody. Toto pojetí však není zcela

správné. Velmi důležitá je komunikační vazba mezi žádoucím chováním pracovníků

a zaměstnaneckými výhodami. Podniky, které jsou vysoce efektivní, si uvědomují, že svým

zaměstnancům musí nabídnout vhodné pracovní podmínky a možnost kariérního rozvoje.

Pokud se podniku podaří vytvořit takové pracovní prostředí, ve kterém je nastavena jasná

a srozumitelná komunikace ohledně pracovního výkonu, náplně práce a cílů, získává tím

firma zaměstnance, který podniku důvěřuje a ztotožňuje se s ním. Pro vytvoření kvalitního

komunikačního i pracovního prostředí se využívá komplexní řízení výkonnosti. Jde o proces,

který usnadňuje komunikaci mezi manažery a zaměstnanci. Přes tento proces získává

pracovník konkrétní informace, jak jeho výkon ovlivňuje fungování a dosahování cílů celého

podniku16.

Technologie

V dnešním informačním světě je na výběr mnoho komunikačních kanálů (email,

internet, intranet), které rozšiřují možnosti spolupráce a sdílení informací. Vysoce efektivní

firmy se od těch méně efektivních odlišují právě tím, že:

tyto technologie využívají dvakrát více k usnadnění interní komunikace,

více než dvakrát častěji mají nastavenou intranetovou strategii,

a téměř sedmkrát častěji využívají další nástroje jako blogy a diskusní kluby.

Behaviorální úroveň

Změny

Zavádění změn, které jsou řízené jasně vytyčenou komunikací od vrcholového

managementu přes výkonné manažery až k pracovníkům, přináší podniku efektivnější

překonávání těchto změn. Pro řízení změn využívají nejlepší firmy své manažery, kteří jsou

zdrojem informací a zaměřují se na podporu zaváděných změn mezi zaměstnanci. Tito



16

manažeři jsou speciálně vyškoleni a mají své nástroje. Při procesu změn jsou ihned

seznámeni se všemi detaily změny a zajišťují potřebnou úroveň entuziazmu a důvěry

ze strany zaměstnanců při zavádění změn.

Trvalé zlepšování

Efektivně komunikující podniky provádějí pravidelné audity, při kterých posuzují

chování zaměstnanců a měří vliv komunikace na pracovní výkony. Auditoři využívají

speciální metriky, které dokáží ohodnotit kvalitu interní komunikace. Cílem auditů je nalézt

slabá místa ke zlepšení.

Propojení výkonu s výsledky

Firmy s efektivní komunikací naprosto zřetelně vnímají význam komunikace

při prosazování firemních cílů a vizí. Pokud se podniku podaří propojit výkony zaměstnanců

s firemní strategií, dosahují významné zvýšení své tržní hodnoty.

Strategická úroveň

Komunikace manažerů

Stejně jako vrcholoví manažeři, tak i linioví manažeři svým každodenním řízení

vysoce ovlivňují výkony lidí. Vedení využívá tyto manažery jako jeden z velmi důležitých

komunikačních článků, přes které prosazují firemní cíle a poskytují zásadní informace.

Zaměstnanci

Kritickou oblasti každého podniku je vnímání názorů zaměsntanců na podnikání

firmy. Podniky s vysokou efektivností komunikace vnímají zaměstnance jako základní

kámen úspěšnosti podniku. Využívají „představení“ zaměstnance, které vede k pochopení

a totožnění se s cíli podniku. V rámci představení podnik velmi otevřeně komunikuje

se zaměstnanci. Úspěšnost tkví:

ve sdílení strategií a obchodních cílů třikrát více než ostatní podniky,

ve sdílení zákaznické zpětné vazby se zaměstnanci čtyřikrát více než

ostatní17.



17

1.7 Efektivní interní komunikace

Jak již bylo výše zmíněno, komunikační proces má své vstupy a výstupy. Pokud bude

firma brát v potaz, že existují různé ovlivňující faktory, může se snažit je nastavit tak, aby

dosáhla určitého standardu. Nastavením standardů se podnik vyhne chaosu z improvizace

a minimalizuje chyby, které vznikají z absence pravidel.

Z rozsáhlého průzkumu bylo vypozorováno 10 faktorů, které zásadně ovlivňují úroveň

interní komunikace. Mezi tyto faktory se řadí:

1. Firemní kultura postavená na mravních a etických hodnotách.

2. Jasně definovaná firemní strategie obsahující také strategii komunikační.

3. Týmová spolupráce vedení firmy a nesení zodpovědnosti za firemní

komunikaci managementem.

4. Jasně daná dělba práce, organizační struktura a vymezení hlavních procesů

podniku.

5. Sociální politika firmy, která podporuje personální sféru s cílem nalézt

vzájemný respekt mezi firmou a pracovníky.

6. Komunikační standardy zajišťující začlenění nových pracovníků a představení

charakteru firmy, poskytující informace o cílech, finanční stabilitě, hodnocení

zaměstnanců a řízení kariéry.

7. Nastavení interního marketingu.

8. Komunikační způsobilost manažerů.

9. Komunikaci zahrnující zpětnou vazbu.

10. Nastavení informační a komunikační infrastruktury pomocí technologií, které

vyhovují potřebám interní komunikace18.

Firemní kultura postavená na mravních a etických hodnotách

Styl komunikace je součástí firemní kultury. Firemní komunikace z kultury vychází

a zároveň ji ovlivňuje a tvoří. Aby komunikace dávala smysl, musí být založena

na morálních hodnotách.

18Srov. HOLÁ, Jana. Jak zlepšit interní komunikaci. Vyhněte se škodám, odchodu zaměstnanců a ztrátě


18

Kultura a firemní komunikace silně ovlivňují pracovní prostředí. V praxi může dojít

ke dvěma formám. První forma je vytvoření stimulujícího prostředí, zatímco druhá forma

zahrnuje pracovní prostředí, ve kterém prvky komunikace a kultury mohou vést

k demotivaci pracovníků a následné frustraci a odchodu z firmy. Mezi demotivační prvky

lze zařadit neplnění úkolů pracovníka bez následné sankce, či chování vedoucích, kteří sami

nastavená pravidla porušují. Nástrojem pro vytvoření pravidel chování a sdílení stejných

hodnot je etický kodex. Díky etickému kodexu má společnost pevně zakotvené zásady

a principy, které tvoří morální základ pro chod podniku.

Jasně definovaná firemní strategie obsahující také strategii komunikační

V celkové strategii firmy je zakotvena i strategie týkající se komunikace uvnitř firmy.

V rámci celé strategie firmy, je komunikace brána jako nástroj k dosažení podnikových cílů.

Plán interní komunikace by měl byt zpracován tak, aby bylo zřetelné, co, jakým způsobem

a z jakého důvodu chce vedení komunikovat se zaměstnanci, co jim chce předávat

za informace a jakým způsobem a do jaké míry chce ovlivňovat jejich postoje a výkon. Aby

byla strategie vnitrofiremní komunikace kompletní, je zapotřebí stanovit metriky

k posouzení jejího fungování.

Plán komunikace je tedy postup jak uplatňovat komunikační strategii. V nejlepším

případě je plán vypracován na jeden rok a jsou v něm zahrnuty časové rozvrhy všech aktivit,

odpovědnosti, náklady a jeho úspěšnost.Všechny aktivity vycházejí z dílčích cílů a jsou

formulovány tak, aby bylo možné odpovědět na otázky – proč? kdy? jak? kdo?19

Týmová spolupráce vedení firmy a nesení zodpovědnosti za firemní komunikaci

managementem

Ze statistik vyplývá, že nejčastější příčinou špatné komunikace, je špatná práce,

respektive špatná komunikace managementu. Jedním ze základních předpokladů úspěšné

práce manažera jsou komunikační schopnosti a dovednosti. Právě způsob, jak dokáže

sdělovat informace a jakým stylem jedná s pracovníky, velmi ovlivňuje jejich pracovní

výkony. Manažer je spojkou mezi pracovníky a vrcholovým managementem. Aby vše

fungovalo v nejlepší možné formě, musí celý podnik fungovat jako tým, v němž každý

článek musí vědět jeho odpovědnost. Pokud manažer necítí určitou odpovědnost, ztrácí


a ztrátě zákazníků., s. 67 - 68

19

motivaci k odstranění komunikačních bariér. Aby vedení zamezilo tomuto jevu, je vhodné

poskytovat zpětnou vazbu. Díky zpětné vazbě ať už ze strany kolegů, pracovníků, či

vrcholového managementu, dochází k uvědomení si nedostatků a ke snaze o neustálé

zlepšování.

Jasně daná dělba práce, organizační struktura a vymezení hlavních procesů podniku

Pro jasné stanovení dělby práce podniky využívají organizační struktury. Popis

hlavních firemních procesů bývá zapracován do samostatného dokumentu. Je zde jasně

určeno, kdo a co dělá, kompetence jednotlivých oddělení a rozdělení konkrétních úkolů mezi

pracovníky. To napomáhá k plnění dílčích a v důsledku i hlavního cíle podniku.

Každá osoba ve firmě, by měla mít vymezeno, co je její hlavní pracovní náplň, s kým

má spolupracovat, její odpovědnost a práva. Pokud chce firma dosáhnout maximální

efektivnosti, neměla by jednotlivé procesy vnímat izolovaně, ale vždy jako celek a stejným

způsobem by měla vést i své pracovníky. Proto je velmi důležité propagovat nejen co a kdo

dělá, ale také důvod proč to dělá a k čemu jeho výkon vede. Absence tohoto typu

komunikace vede k izolovanosti jednotlivých procesů, nespolupráci a neplnění hlavního cíle

podniku.

Sociální politika firmy, která podporuje personální sféru s cílem nalézt vzájemný

respekt mezi firmou a pracovníky

Správně nastavená sociální politika podniku podporuje partnerství se zaměstnanci.

Podnik ve své podstatě má své požadavky, za které nabízí odměnu. Mělo by být

komunikováno, jaké jsou konkrétní požadavky a co přesně je firmou nabízeno. Firma by

neměla komunikovat pouze materiální benefity, ale také hlavní důvod, proč lidé pro firmu

pracují. Tedy, perspektivu pracovního místa, možnost osobního i pracovního růstu, prostor

pro kreativitu a seberealizaci. Pokud firma nastaví takové pracovní prostředí a zvolí

správnou komunikační strategii, stává se stabilní, protože má stabilní zaměstnance20.

20 Srov. HOLÁ, Jana. Jak zlepšit interní komunikaci. Vyhněte se zbytečným škodám, odchodu zaměstnanců

a ztrátě zákazníků., s. 71 a 72

20

Komunikační standardy zajišťující začlenění nových pracovníků a představení

charakteru firmy, poskytující informace o cílech, finanční stabilitě, hodnocení

zaměstnanců a řízení kariéry

Nastavení komunikačních standardů je velmi nápomocné při začlenění nového

zaměstnance do organizace. Významný vliv má na zaměstnance styl vedení, tedy jak ho jeho

nadřízený dokáže motivovat, ovlivnit, směřovat k cíli a jaké mu poskytuje informace. Čím

lépe manažer dokáže komunikovat se zaměstnanci, tím lépe zjistí, jaké jsou motivační

faktory, které zaměstnance nejvíce zajímají. Aby firma zamezila nenadálým událostem je

doporučeno vypracovat komunikační standardy pro tyto situace:

začlenění nového pracovníka,

řízení výkonu, rozvoj a řízení kariéry zaměstnance,

a pro pravidelné interní školení ke zvyšování kvalifikovanosti pracovníků,

sdílení firemní vize a cílů a propojení zaměstnanců se zpětnou vazbou

od zákazníků.

Komunikační standardy lze vypracovat pro všechny události, které se ve firmě odehrávají.

Třeba jako outdoorové akce, firemní setkání a jiné.

Nastavení interního marketingu

Součástí kompletního marketingu podniku by měl být i interní marketing. Pokud

se hovoří o interním marketingu, jedná se o zaměření se na vnitřního zákazníka

(zaměstnance). Podpora interního marketingu vychází od vrcholového managementu.

Komunikační způsobilost manažerů

Důvodem, proč se manažer stává manažer, jsou jeho manažerské schopnosti.

Do těchto schopností řadíme i komunikační dovednosti, které jsou velmi vlivným nástrojem.

Díky manažerskému postavení, komunikačním schopnostem a dovednostem, které by měly

přesahovat úroveň ostatních, má manažer prostor pro přizpůsobení a ovlivňování

komunikace. Manažeři si často neuvědomují, že je to právě komunikace, která jim dává

možnost zasahovat do chodu a řízení firmy. Měli by tedy za ni nést odpovědnost ve stejném

rozsahu jako za vedení a výsledky svého pracovního týmu.

21

Komunikace zahrnující zpětnou vazbu

Jak již bylo představeno v komunikačním modelu, každý komunikační proces by měl

být zakončen zpětnou vazbou. Zpětná vazba je reakce či odpověď na přijaté sdělení od druhé

strany. Zpětná vazba nám umožňuje ujistit se, zda sdělovaná informace byla přijata v takové

formě, jaký byl náš záměr. Pokud si firma nastaví otevřenou komunikaci se zpětnou vazbou,

budou mít její zaměstnanci možnost bez obav vyslovit svůj vlastní názor a navíc dostanou

zpětnou vazbu, jak je jejich názor vnímán příjemcem.

Nastavení informační a komunikační infrastruktury pomocí technologií, které

vyhovují potřebám interní komunikace

Využití technologií v rámci interní komunikace je velmi efektivní. Technologie dokáží

výrazně urychlit přenos informací a tím sníží komunikační náklady. Avšak ne všechny

technologie jsou vhodné pro všechny typy sdělení. Podnik by si měl při zavádění technologií

uvědomit, zda jejich potenciál využije. Pokud v podniku neexistuje komunikace, ale pouhá

práce s informacemi, může využití technologií podniku spíše přitížit než pomoci. Hrozí

nárůst komunikačních bariér a využívání technologií jako vyhýbacímu nástroji před přímou

interakcí s okolím.

Technologie by měly být vnímány jako nástroj pro zajištění efektivní komunikační

strategie a její podporu. Pokud se firma rozhodne investovat do využívání technologií, měla

by tomu přizpůsobit i svou komunikační strategii21.

1.8 Neefektivní vnitrofiremní komunikace a její důsledky

Absence efektivní interní komunikace se nejčastěji projevuje komunikačními chybami

a obecně nedostatkem komunikace. Zejména nedostatek informací, neúplnost informací

a nejednoznačné informace jsou nejčetnějšími projevy. Důsledkem těchto projevů je

informační šum. Informační šum je synonymem pro zkreslené, nepřesné a zmatené

informace. Právě nepochopení podstaty interní – manažerské komunikace je také rodnou

půdou pro vznik tohoto šumu.



22

U neefektivní komunikace se projevuje několik chybných úvah manažerů a to:

komunikace je jen sdělování,

základem je podat informaci,

komunikovat znamená formulovat sdělení,

informace je třeba zadržovat, uvolňovat a přidělovat,

informace jsou manipulovatelné,

komunikace funguje bez zásahu sama o sobě, když potřebuje někdo něco

vědět, ať se zeptá.

Protože manažeři provádějí výše zmíněné chyby, nefungující komunikace vede nejen

jednotlivé pracovníky, ale i celé týmy pracovníků k pasivnímu přístupu, demotivací

a zklamání. Důsledky celého nefungujícího systému mohou vyústit ve vysokou míru

odchodů zaměstnanců, ve špatně řízené procesy, v nezájem zaměstnanců plnit cíle,

ke zvolení špatné strategie z důvodu neexistence zpětné vazby, ke špatnému

marketingovému řízení a celkové konkurenční neschopnosti celého podniku.

Existuje pár základních zásad, které firma musí dodržovat, aby docílila efektivní

interní komunikace. Mezi ty obecné zásady patří:

1. Koordinace – čím více firma roste, tím více má zaměstnanců. K docílení

efektivní komunikace je důležité, aby se všechny komunikační procesy staly

koordinovanými, nikoliv pouze intuitivním chováním. Zákonitě dochází

k omezení chaosu a zvýšení efektivnosti celého podniku.

2. Nemlčet – u pracovníků je mlčení způsobeno nepochopením přijatých

informaci, strategie či podnikových cílů. Neochota se projevit je zapříčiněna

poskytováním neúplných či nesrozumitelných informací. Firma by mlčení

měla vnímat jako signál, že něco není v pořádku a okamžitě začít jednat.

Například zavést zpětnou vazbu a vytvořit prostředí, ve kterém zaměstnanci

budou mít možnost se vyjádřit.

3. Formální a neformální komunikace – čím méně je formální komunikace,

tím více se vyskytuje neformální. Tím, že firma neposkytuje dostatečné

formální informace, dochází velmi často k šumu a efektu „sněhové koule“.

Jednoduše řečeno, zaměstnanci se snaží získat úplné informace, předávají

si je mezi sebou a tím dochází k tzv. nabalování. V konečném důsledku může

23

vzniknout úplně jiná informace, než jaká byla vypuštěna. Proto by si firma

měla dát pozor, aby zaměstnancům dávala plné informace a jejich tok

koordinovala.

4. Přijetí odpovědnosti – jedním z hlavních důvodů nefungující komunikace je

laxní přístup manažerů. Manažeři, ale také vedení firmy, berou jako prioritní

komunikaci se svými zákazníky a externími partnery. Interní komunikace

se zanedbává z domněnky, že ve firmě se přece vždy nějak mezi sebou

domluví. Manažeři si musí uvědomit, že jejich hlavními partnery jsou právě

jejich zaměstnanci a musí přijmout plnou zodpovědnost za kvalitu a úroveň

interní komunikace22.

1.9 Shrnutí teoretické části

Teoretická část práce slouží jako podklad pro vypracování praktické části. Je

tematicky rozdělena do 8 kapitol.

První kapitola vymezuje obecný pojem komunikace. Definuje, co vlastně komunikace

je, co obnáší a její význam. Další kapitola, která s celým tématem úzce souvisí, je firemní

kultura. Firemní kultura a komunikace jsou dvě velmi související problematiky. Třetí

kapitola pojímá obsah sociální interakce, tedy jak spolu lidé přicházejí do styku. Byly zde

vymezeny tři formy sociální interakce.

Čtvrtá kapitola, se zabývá komunikací jako procesem. Každý komunikační proces má

svá pravidla a účastníky. Právě jejich postavením se čtvrtá kapitola zabývá. Pátá kapitola

se konkrétněji zabývá komunikací firmy. Jsou zde vymezeny vnější i vnitřní partneři firmy,

se kterými firma komunikuje.

Vzhledem k povaze této práce, jsou nejvíce rozvinuté kapitoly o interní komunikaci

firmy. Právě šestá kapitola je věnována pojmu vnitrofiremní komunikace. Vnitrofiremní

komunikace, jak již název napovídá, je komunikace uvnitř firmy. V této kapitole byla

představena strategie efektivní komunikace uvnitř firmy. Předposlední kapitola teoretické

části je věnována efektivní komunikaci. Efektivní komunikace vychází ze vzájemného

souladu firemní kultury, firemní strategie, týmové spolupráci a odpovědnosti manažerů



24

za komunikaci, sociální politiky, zpětné vazby, interního marketingu a komunikačních

dovedností manažerů.

Poslední kapitola pojímá důsledky neefektivní komunikace. Neefektivní interní

komunikace může být velkou nevýhodou v konkurenčním prostředí. Je velmi zásadní věcí,

aby manažeři pochopili, že komunikace je velmi mocný nástroj k zajištění prosperity

podniku.

Vnitrofiremní komunikace se v dnešní době stává stále více diskutovaným tématem.

Existují podniky, pro které se interní komunikace stala efektivním nástrojem, který

napomáhá k dosažení podnikových cílů.

25

2 METODICKÁ ČÁST

Pro získání informací zpracování praktické části této práce byla použita metoda

kvantitativního výzkumu zvaná dotazování neboli rozhovor. Právě metodologická část bude

problematice interview věnována.

2.1 Metodika rozhovoru

Interview je konverzace, která má strukturu a jasný účel daný tazatelem. Je to

profesionální interakce, ve kterém se spontánní konverzace mění v dotazování a pečlivé

naslouchání za účelem získat informace. Jedná se o interakci z očí do očí a vystupují zde dva

prvky – tazatel a dotazovaný. Tazatel se většinou svými otázkami dotýká oblasti běžných

životních situací, které dotazovaný zná. Interview se řadí mezi kvalitativní i kvantitativní

výzkum23.

Interview je slovo převzaté z anglického jazyka, složené ze dvou částí – inter (mezi)

a view (názor či pohled). Lze tedy snadno odvodit, že se jedná o osobní kontakt

s dotazovanou osobou. Interview někteří autoři nazývají rozhovorem, avšak ne každý

rozhovor je interview. Pro vedení interview je vhodné navodit přátelskou a otevřenou

atmosféru, aby se dotazovaný necítil pod tlakem. V opačném případě může nastat situace,

že dotazovaný odmítne odpovídat na některé otázky, či odmítne poskytnout interview úplně.

Obsahem interview jsou otázky a vzhledem k pružnosti a povaze interview se dává přednost

otevřeným otázkám, avšak nemusí to být pravidlem.

Interview je výborným výzkumným nástrojem pro zmapování oblasti, se kterou tazatel

nemá doposud žádné zkušenosti24.

Druhy interview

Podle povahy kladených otázek dělíme interview na tři základní formy.

Polostrukturované interview

Tento druh interview se vyznačuje tím, že jsou předem dané určité otázky a zbytek

otázek je formován v průběhu interview.

23Srov. KVALE, Steinar. Doing interview, s. 7 24Srov. GAVORA, Peter. Úvod do pedagogického výzkumu, s. 137 a 138

26

Nestrukturované interview

Nestruktorované interview, jak již název napovídá, se vyznačuje úplnou volností

odpovědí. Tazatel stanoví pouze téma, rámec a otázky jsou pokládany dle toho, jak

se interview vyvíjí. Interview vedené touto nestrukturovanou formou přináší nové a často

nepředvídatelné informace. Konečné zpracování informací je potřeba kategorizovat a celé

jeho vedení vyžaduje zkušeného tazatele. U nestrukturovaného interview se používá

přednostně kvalitativní výzkum.

Strukturované interview

Celá forma interview je přesné daná včetně kladených otázek. Jedná se o takzvaný

ústní dotazník. S přihlédnutím k závěrečnému zpracování, považuji strukturované intrview

za méně náročné než nestrukturované.. Strukturované interview se používá

pro kvantitativní výzkumná šetření 25.

Etapy interview

Tak jako každá činnost, tak i interview má své etapy. Pro úspěšnost celého interview

je zapotřebí si každou etapu důkladně promyslet.

Příprava inteview

Před každým interview je vhodné si připravit následující:

stanovení cíle, vymezení role tazatele a dotazovaného,

s kým bude interview prováděno (skupina, jednotlivec),

v jakém prostředí se interview bude konat a zajištění přijatelných podmínek,

jaký typ interview,

typ otázek a způsob formulace,

časový rámec a organizace interview,

způsob zaznamenávání odpovědí,

způsob zpracování zjištěných informací,

způsob řešení případných problémů během interview.

25Srov. GAVORA, Peter. Úvod do pedagogického výzkumu, s. 139

https://cs.wikipedia.org/wiki/Kvantitativn%C3%AD_v%C3%BDzkum

27

Průběh interview

1. Vstup do interview – zahajovací část by měla být zaměřena na motivaci a navázání

kontaktu s dotazovaným a získání jeho důvěry. Otázky jsou směřovány

ke všeobecným tématům, jako jsou třeba zájmy a podobně.

2. Během interview – otázky jsou řazeny tématicky, využíváme neverbální

komunikace při přijmání odpovědí (pokynutí hlavy k souhlasu) a také verbální

prostředky (zopakování odpovědi). Vždy by měla být kladena jedna otázka

a případně doplňující otázky pro upřesnění.

3. Naslouchání – jedním ze základních prvků jak získat co nejlepší informace, je

naslouchat dotazovaného. K jeho odpovědím zaujímáme neutrální postoj.

4. Zaznamenávání rozhovoru – pro záznam by měl být zvolen takový prostředek,

který nebude průběh interview narušovat – napříkad „cvakání“ do počítače může

rušit soustředění dotazovaného.

Shrnutí zásad pro interview

1. Podmínky, ve kterých se interview uskutečňuje, by měly být kontrolovatelné.

Účastníci by neměli být rušení, tedy je vhodné volit klidné postředí.

2. Tazatel má klást otázky jednoduše a zřetelně, aby respondent mohl jasně odpovědět.

Měl by se vyhnout zmatečným otázkám, které by potřebovaly další dovysvětlení.

3. Každá otázka by měla být obsahově zaměřena pouze na jednu věc.

4. Tazatel by měl klást otázky týkající se věcí, které jsou responendentovi známé.

5. Tazatel by měl zachovat neutrální postoj a nepodněcovat respondenta k odpovědi,

kterou by od něj rád slyšel. Měl by se vyhnout předjímaní odpovědi a naslouchat

pouze respondenta.

6. Způsob jakým jsou odpovědi zaznamenávany by měl být univerzální pro všechny

respondenty. Tedy všem respondentům jsou kladeny stejné otázky a jsou

zaznamenávany stejným způsobem26.

26Srov. ONDŘEJKOVIČ, Peter. Úvod do metodológie spoločenskovedného výskumu., s. 151

28

Výsledky a vyhodnocení interivew

Způsob vyhodnocení volíme takový, aby byl kompatibilní s cílem interview. Zde lze

použít škálování odpovědí, technika od obecného ke konkrétnímu. Můžeme využít

i doslovnou interpretaci odpovědí doplněnou o vlastní poznámky a postřehy27.

Interview není jednoduchou výzkumnou metodou, proto je vhodné si roli tazatele

osvojit nacvičováním. Tazatel by měl být v interview dominantním, v opačném případě

se může stát, že z tazatele se stane dotazovaný. Nácvik interview je doporučeno začít

při sledování interview někoho jiného. Interview může být také nacvičeno s rodinnými

příslušníky či kolegy. Jak známé pořekadlo říká: „Kdo je připraven, není překvapen.“ Čím

více interview cvičíme, tím více si osvojujeme různé osobní techniky a při „ostrém“

interview máme větší pocit jistoty.

2.2 Účastníci rozhovoru

Bakalářská práce byla zpracována ve společnosti, se kterou dlouhodobě spolupracuji.

Vzhledem k prosbě o utajení ze strany vedení společnosti, bude dále použit název společnost

XY s. r. o.. Více bude tato společnost představena v úvodu praktické části.

Pro účely zpracování práce bylo osloveno 24 respondentů, se kterými jsem vedla

strukturovaný rozhovor. Z těchto 24 respondentů bylo 50 % žen a 50 % mužů. Abych získala

dobrý obraz, jak komunikace funguje napříč společností, byl rozhovor zaměřen

na pracovníky na téměř všech pracovních pozicích a to:

7 respondentů z vedoucích pozic,

11 respondentů z administrativních pozic,

5 respondentů z obchodních pozic,

3 respondenti z výrobních pozic.

Počet respondentů jednotlivých pozic se liší. Je to jak z důvodu ochoty poskytnout

rozhovor, tak z důvodu celkového počtu pracovníků na jednotlivých pozicích. Avšak

pro zpracování a závěrečnému vyhodnocení jsou tyto počty dostačující.

27Srov. ČABALOVÁ, Dagmar. Pedagogika, s. 106 - 107

29

2.3 Vyhodnocení rozhovorů

Pro vyhodnocení rozhovorů bude použita metoda škálování. Jednotlivé odpovědi

z rozhovorů budou rozškálovány dle pozic, aby bylo jasně vidět, jak je komunikace vnímána

na jednotlivých pozicích. Díky tomuto škálování bude v závěru vidět celý „obraz“

komunikace, což umožní navrhnout opatření pro zlepšení vnitrofiremní komunikace. Jak je

tedy zřetelné, bude také použita metoda od konkrétního k obecnému.

30

3 PRAKTICKÁ ČÁST

V praktické části bude představena společnost XY s.r.o. a zobrazeny výsledky

rozhovoru. V závěru praktické části budou uvedeny návrhy na zlepšení interní komunikace

v dané společnosti.

3.1 Představení společnosti

Společnost XY s. r. o. je firma zabývající se výrobou betonových dlažeb. Činnost

společnosti sahá již do dob první republiky, avšak úplný rozkvět nastal po roce 1990, kdy

společnost přišla na trh s novým druhem dlažby. Kromě různých druhů betonových dlažeb

se v portfoliu společnosti také nachází obrubníky, zdicí prvky, ploty, prvky venkovní

architektury, schodiště, palisády a jiné doplňky.

Významným rokem pro firmu se stal rok 2013. Právě tento rok byl přelomový

v budování nových technologií, zejména spuštění inovované výroby na plně

automatizovaném vibrolisu německého výrobce Masa GmbH v nově otevřeném výrobním

závodu společnosti v Lužci nad Vltavou, tím byla výroba přesunuta 300 km od sídla

společnosti a vykrývá dodávky do celé ČR. V tomto roce připravila společnost i něco

architektům a projektantům. Byl to elektronický katalog výrobního sortimentu (betonové

dlažby, obrubníky, zdicí prvky, ploty, prvky venkovní architektury, schodiště, palisády

a doplňky) s 3D knihovními prvky, které lze využít v programu Autodesk Revit a zároveň

programový doplněk (tzv. API), který automaticky generuje pokládky dlažeb. K dispozici

mají i další definice šraf pro AutoCAD, znázorňující pokládky. Od roku 2000 je jediným

společníkem zakladatel společnosti, který splatil základní kapitál společnosti ve výši

100 000 Kč. Společnost začala své podnikání se dvěma jednateli. Ani základní kapitál ani

počet ovládajících osob se v letech nemění a zůstává stejný. Dle zpráv účetní závěrky a zpráv

auditora společnost neustále zvyšuje svůj hospodářský zisk a díky rozkvětu odvětví,

ve kterém společnost působí, se předpokládá růst i v dalších letech podnikání.

Společnost se může pyšnit obchodními partnery po celé České republice. Tato rozsáhlá

síť umožňuje jejím zákazníkům získat produkty v místě blízkém jejich bydliště. Společnost

kromě vysoké kvality svých výrobků dbá i na ekologické aspekty svého podnikání. Kromě

obchodních partnerů má společnost 4 výrobní závody – Bystrovany, Chválkovice, Slavíč

31

a Lužec nad Vltavou a dva prodejní sklady - Poříčí nad Sázavou a Pardubice. Bakalářská

práce byla zpracována v závodu v Bystrovanech.

Organizační struktura společnosti

Obrázek 3 - Organizační strukura společnosti (Zdroj: interní materiály)

Jak je zřejmé z organizační struktury v čele společnosti stojí jednatel. Další z řídících

složek podniku je generální ředitel (jednající s partnery a státní správou na základě plné

moci), pod kterého spadá technický, výrobní, obchodní ředitel a ředitel stavebního závodu.

Technický ředitel je zodpovědný za technické oddělení. Do technického oddělení

spadá personalistka, mzdová účetní, technolog výroby, manažer kvality, energetik, správce

sítě, stavbyvedoucí investic, projektant a správce pohledávek. Kromě toho technický ředitel

provádí dohled nad závodem Slavíč.

Výrobní ředitel vede výrobní oddělení, do kterého spadá investiční technik a vykonává

dohled nad ostatními třemi závody.

Obchodní ředitel je zodpovědný za obchodní oddělení, ve kterém najdeme vedoucího

marketingu a vedoucího obchodu. Vedoucí marketingu má na starosti grafičku

a propagačního technika a vedoucí obchodu řídí obchodního manažera. Obchodní ředitel má

svého zástupce, který má na starosti prodejní sklady a fakturaci s logistikou v Bystrovanech.

Ředitel stavebního závodu, který vede stavební oddělení, má na starost vedoucího

realizace staveb, stavbyvedoucího a fakturační pokladnu stavebního závodu.

32

Organizační struktura závodu v Bystrovanech

Protože práce byla zpracována v závodu v Bystrovanech, pro lepší představu bude

zobrazena organizační struktura tohoto závodu.

Obrázek 4 - Organizační struktura Bystrovany (Zdroj: interní materiály)

Právě s lidmi v Bystrovanech byl veden rozhovor za účelem zjištění současného stavu

interní komunikace.

3.2 Vyhodnocení rozhovorů – současný stav interní komunikace

Na úvod je vhodné objasnit, jaké otázky byly pokládány všem účastníkům rozhovoru.

Celý rozhovor byl konstruován jako ústní dotazník a zde jsou otázky, které byly kladeny

pracovníkům.

1. Pohlaví

o Muž

o Žena

2. Počet let v organizaci

o 0 – 2 roky

o 2 – 5 let

o 5 – 10 let

o 10 a více let

33

3. Pracovní zařazení

o Vedoucí pozice

o Administrativní pozice

o Obchodní pozice

o Výrobní pozice

4. Jak jste spokojen/a v organizaci?

o Velmi nespokojen/a

o Nespokojen/a

o Částečně spokojen/a

o Spokojen/a

o Velmi spokojen/a

5. Dostáváte dostatečné informaci pro Vaši práci?

o Ano, úroveň informací je skvělá

o Ano, úroveň informací je dostačující

o Ne, informace nejsou dostačující

o Ne, nedostávám žádné informace

6. Dostáváte důležité informace pro Vaši práci včas?

o Ano, vždy

o Ano, většinou

o Občas

o Nikdy

7. Od koho především získáváte informace pro Vaši práci?

o Nadřízený

o Kolegové

o Jiné

8. Jakou formou jsou Vám informace předávány?

o Slovně

o Písemně

o Elektronicky (mail)

o Telefonicky

o Jinak (uveďte)

9. Jaká forma předávání Vám vyhovuje nejvíce?

o Slovní odpověď

34

10. Jak jste spokojen/a s množstvím a/nebo kvalitou následujících informací?

1 - velmi spokojen/a, 2 - spokojen/a, 3 - neutrální postoj, 4 - nespokojen/a,

5 - velmi nespokojen/a

Tabulka 1 – Spokojenost s kvalitou informací

1 2 3 4 5

Informace o tom, jak si v práci stojíte

Personální novinky

Informace o firemní strategii a cílech

Informace o hodnocení Vašich pracovních výsledků

Zpětná informace jakým způsobem jsou/byly řešeny vzniklé

problémy ve Vaší práci

Informace o finanční situaci společnosti

Informace o úspěších a neúspěších společnosti

11. Míra spokojenosti s následujícím? 1 - velmi spokojen/a, 2 - spokojen/a,

3 - neutrální postoj, 4 - nespokojen/a, 5 - velmi nespokojen/a

Tabulka 2 – Míra spokojenosti

1 2 3 4 5

Nadřízený je seznámen s mými pracovními problémy

Nadřízený mi naslouchá a věnuje pozornost

Spory/konflikty jsou řešeny správnými komunikačními kanály

Komunikace s ostatními kolegy

Komunikace vedení se zaměstnanci

Obecná spokojenost s úrovní komunikace

12. Pokud by komunikace mohla být na Vašem pracovišti jakýmkoliv způsobem

změněna, uveďte prosím jak:28

28 Pro úspěšné splnění cíle bakalářské práce a zlepšení komunikace ve firmě XY s.r.o. byly po konzultaci

s generálním ředitelem vytvořeny tyto otázky.

35

3.2.1 Vyhodnocení rozhovorů s pracovníky na vedoucích pozicích

Jak již bylo zmíněno výše, rozhovoru se zúčastnilo 7 pracovníků z vedoucích pozic.

Z grafu je zřetelné, že mezi 7mi účastníky byla jedna žena a šest můžu. Graf také

zobrazuje procentuální vyjádření.

Jak je patrné, nejvíce respondentů z řad vrcholových pracovníků je v organizaci více

než 10 let. Tento fakt může také vypovídat o tom, že firma má loajální pracovníky. Ostatní

roky jsou vždy zastoupeny jedním vrcholovým pracovníkem.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

0 - 2 let 2 - 5 let 5 - 10 let 10 a více let

14,3 % 14,3 % 14,3 %

57,1%

Počet let v organizaci

6; 86%

1; 14%

Pohlaví

Muž Žena

Graf 1 Pohlaví - vrcholové funkce

Graf 2 Počet let - vrcholové pozice

36

Drtivá většina vrcholových pracovníků je v organizaci spokojena, avšak pouze jeden

je velmi spokojen/a. Otázka byla kladena na obecnou spokojenost. Lze říci, že odpovědi jsou

velmi pozitivní, avšak je zde i jeden vrcholový pracovník, který je v organizaci velmi

nespokojen.

0

1

2

3

4

5

Velmi

nespokojen/a

Nespokojen/a Částečně

spokojen/a

Spokojen/a Velmi

spokojen/a

14,3 %

0 0

71,4 %

14,3 %

Jak jste spokojen/a v oganizaci?

1; 14%

5; 72%

1; 14%

Dostáváte dostatečné informace pro Vaši práci?

ano, úroveň informací je skvělá ano, úroveň informací je dostačující

ne, informace nejsou dostačující ne, nedostávám žádné informace

5; 71%

2; 29%

Dostáváte informace důležité pro Vaši práci včas?

ano, vždy ano, většinou občas ne, nikdy

Graf 5 Informace 2 - vrcholové pozice

Graf 4 Informace 1 - vrcholové pozice

Graf 3 Spokojenost - vrcholové pozice

37

Výše uvedené grafy zobrazují, jaká je úroveň informací, které vrcholoví pracovníci

potřebují pro jejich práci. Z grafu 4 je patrné, že 72 % vrcholových pracovníků považuje

přijímané informace za dostačující, tuto skutečnost podporuje i graf 5, kde 71 % pracovníků

dostává důležité informace většinou včas. I zde však lze vidět, že pouze jeden z pracovníků

posuzuje přijímané informace jako skvělé a právě jeden pracovník je vidí jako nedostačující.

Co se týká včasnosti informací, právě dva respondenti uvádí, že se stává pouze občas, že

informace pro výkon své práce dostanou včas. Obecně se dá říci, že úroveň informací a jejich

včasnost je v pořádku, ale má své mezery.

Vrcholoví pracovníci získávají informace především od svých kolegů a to slovně.

Tento fakt není moc pozitivní, neboť je dokázáno, že sluchem člověk vnímá pouze 30 %

přijímaných informací. V praxi dochází k tomu, že pokud jsou informace předávány pouze

slovně, dotyčný nedokáže zpracovat všechny informace a pak dochází k doptávání. Nejvíce

člověk vnímá zrakem. Z grafu ovšem vyplývá, že pouze 43 % vrcholových pracovníků

2; 29%

4; 57%

1; 14%

Od koho především získáváte informace pro Vaši práci?

Nadřízený Kolegové Jiné zdroje (uveďte)

4; 57%

3; 43%

Jakou formou jsou Vám informace předávány?

Slovně Písemně Elektronicky (mail) Telefonicky Jiná

Graf 7 Zdroj informací – vrcholové pozice

Graf 6 Cesta informací – vrcholové pozic

38

předává požadované informace elektronicky. Jeden vrcholový pracovník pak uvedl, že

si informace získává sám ze statistik, trhu a vlastního vyhodnocení. Způsob jakým jsou

informace předávány, by měl být jednotný. V případě vrcholových pracovníků tomu tak

bohužel v tomto případě není.

Paradoxem je, že ač jsou informace nejvíce předávány slovně, při otázce „Jaká forma

předávání informací Vám vyhovuje nejvíce?“ šest pracovníků odpovědělo

elektronicky a písemně.

Graf zobrazuje spokojenost s různými druhy informací, většinou převládá neutrální

postoj k množství přijímaných informací v určitých kategoriích. U informací o firemní

strategii, hodnocení osobních výsledků a úspěšnosti firmy je vždy jeden pracovník

nespokojen s množstvím a kvalitou těchto informací. Tento neutrální postoj značí, že

informace, které pracovníci dostávají z uvedených oblastí, nejsou ani špatné, ani dobré. Také

to, že jsou odpovědi u vrcholových pracovníků rozdílné, značí o nerovnosti informací mezi

nimi.

0

1

2

3

4

Jak si v

práci stojíte

Personální

novinky

O firemní

strategii a

cílech

Hodnocení

Vašich

výsledků

Řešení

problémů

Informace o

finanční

situaci

společnosti

Informace o

úspěších a

neúspěších

společnosti

2 2 2 2 2 2 2

3 3

2

1

2

1 1

2 2 2

3 3

4

3

1 1 1

Jak jste spokojen/a s množstvím a/nebo kvalitou následujících

informací? 1- velmi spokojen/a, 2- spokojen/a, 3 - neutrální postoj,

4 - nespokojen/a, 5 - velmi nespokojen/a

1 2 3 4 5

Graf 8 Spokojenost s kvalitou – vrcholové pozice

39

Co je velmi pozitivní, že většina pracovníků je spokojena s prvními třemi oblastmi

komunikace. Avšak komunikace vedení se zaměstnanci a obecná spokojenost již ukazuje

mezi pracovníky částečnou nespokojenost.

Při poslední otázce při rozhovoru „Pokud by komunikace na Vašem pracovišti

mohla být jakýmkoli způsobem změněna, uveďte prosím jak“ vrcholoví pracovníci

odpovídali:

zvýšit komunikaci mezi jednotlivými zaměstnanci a odděleními,

častější porady a vyšší míra předávání informací,

větší důraz na teamovou práci.

3.2.2 Shrnutí úrovně komunikace u vrcholových pracovníků

Z výše uvedené analýzy je patrné, že úroveň komunikace, alespoň jak ji vnímají

vrcholoví pracovníci, má své mezery. Jako největší problém jsou nejednotné komunikační

kanály a to, že informace jsou odděleně komunikovány jednotlivým oddělením, tedy

informace zde neplynou jednotně napříč celou firmou. Dle odpovědí lze také usoudit, že ne

všichni pracovníci mají stejné informace, i přesto že pracují na stejných pozicích.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Nadřízený ví o

pracovních

problémech

Nadřízený

naslouchá a

věnuje mi

pozornost

Spory/konflikty

jsou řešeny

správnými

kanály

Komunikace s

kolegy

Komunikace

vedení se

zaměstnanci

Obecná

spokojenost

komunikací

2 2

1 1 1 1

4 4 4

3 3

2

1 1

2

3

1

3

2

1

Míra spokojenosti s následujícím? 1- velmi spokojen/a, 2- spokojen/a, 3 - neutrální

postoj, 4 - nespokojen/a, 5 - velmi nespokojen/a

1 2 3 4 5

Graf 9 Spokojenost 2 – vrcholové pozice

40

3.2.3 Vyhodnocení rozhovorů s pracovníky na administrativních pozicích

V rámci administrativních pozic se rozhovoru účastnilo 11 pracovníků.

Oproti vrcholovým pozicím lze vidět, že administrativní práci vykonávají spíše ženy,

konkrétně 10.

Stejně jako vrcholových pozic i zde převládá 10 a více let. V rámci administrativních

pozic lze hovořit o pozitivním faktu, protože zaměstnanci jsou zkušení a společnost dobře

znají.

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

0-2 let 2-5 let 5-10 let 10 a více let

9,1%

27,3 %

18,2 %

45,5 %


10;91%

1;9,% Pohlaví

Muž Žena

Graf 10 Pohlaví - administrativní pozice

Graf 11 Počet let - administrativní pozice

41

2; 18%

9; 81%



Graf 14 Informace 2 – administrativní pozice

V rámci obecné spokojenosti převládá tvrzení, že administrativní pracovníci jsou

spokojeni. Velmi kladně lze hodnotit, že ani jeden z dotazovaných pracovníků není ve své

organizaci nespokojen.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Velmi

nespokojen/a


spokojen/a

Spokojen/a Velmi

spokojen/a

0 0 0

72,7 %

27,3 %

Jak jste spokojen/a v organizaci ?

3; 27%

4; 36%

4; 36%


ano, úroveň informací je skvěláano, úroveň informací je dostačujícíne, informace nejsou dostačujícíne, nedostávám žádné informace

Graf 12 Spokojenost - administrativní pozice

Graf 13 Informace 1 – administrativní pozice

42

Informační dostatečnost je hodnocena velmi kladně, ale i zde máme čtyři pracovníky,

kteří považují informace za nedostačující. Informační včasnost pak zde není úplně ideální.

Jak lze vidět, pouze dva pracovníci uvedli, že dostávají informace vždy včas. Pracovníci

se shodli, že včasnost informací není úplně v pořádku. Devět pracovníků dostává důležité

informace včas jen občas.

Zdrojem informací pro administrativní pozice je nejčastěji nadřízený, což je

v naprostém pořádku. Jako jiné zdroje pracovníci uváděli odbornou literaturu a školení.

U formy předávání opět vidíme slovní předávání, což zase není úplně ideální. Jako jiná

přenosová média zaměstnanci většinou uváděli mix všeho, tedy jak písemnou formou,

mailem, tak i slovně.

4; 36%

3;27%

4; 36%



2; 18%

2; 18%

7; 63%



Graf 15 Zdroj informací – administrativní pozice

Graf 16 Cesta informací – administrativní pozice

43

Pro administrativní pracovníky považují za nejvíce vyhovující elektronickou

komunikaci i s ohledem na skutečnost, že často zmiňovali důležitost mít vše písemně

potvrzeno.

Administrativní pracovníci odpovídali podobně jako vrcholoví pracovníci. Většinou

je tedy jejich spokojenost neutrální. Avšak i zde najdeme negativní odpovědi., Nejvíce

u informací ohledně firemní strategie, zde je vidět největší nespokojenost. Tento fakt může

zapříčinit, že zaměstnanci se s firmou jen těžko ztotožňují, jelikož neznají její záměry.

Téměř ve všech oblastech, až na personální novinky, najdeme alespoň jednoho zaměstnance,

který není spokojen s kvalitou informací.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Jak si v práci

stojíte

Personální

novinky

O firemní

strategii a

cílech

Hodnocení

Vašich

výsledků

Řešení

problémů

Informace o

finanční

situaci

společnosti

Informace o

úspěších a

neúspěších

společnosti

1

2

1 1 1 1 1

0

2 2

0 0

2 2

3

1 1

4

2 2 2

1

0

1

0

2

0 00 0 0 0 0 0 0




1 2 3 4 5

Graf 17 Spokojenost s kvalitou – administrativní pozice

44

Neutrální spokojenost převládá i zde. Navíc všechny odpovědi mají nespokojené

zaměstnance, a to převážně u komunikace s vedením. Vedení je jedním z nejdůležitějších

informačních kanálů, který administrativní pracovníci využívají, proto jejich nespokojenost

nesmí být brána na lehkou váhu.


mohla být jakýmkoli způsobem změněna, uveďte prosím jak“ administrativní pracovníci

odpovídali:

reagovat na podněty zaměstnanců,

zvýšit frekvenci informací,

přesnější informace,

využívat zpětnou vazbu,

stručné a konkrétní porady.

3.2.4 Shrnutí úrovně komunikace u administrativních pracovníků

Analýza odpovědí poukazuje hned na několik nedostatků. Stejně jako u vrcholových

pracovníků jsou i u administrativních pracovníků informace předávány ne vždy vhodnou

formou. Z odpovědí lze usoudit, že existuje jistá komunikační bariéra mezi managementem

a zaměstnanci. Z tohoto důvodu zaměstnanci nedostávají perfektní informace, které

potřebují pro práci či pro získání ponětí o budoucnosti podniku.

012345678

Nadřízený ví o

pracovních

problémech

Nadřízený

naslouchá a

věnuje mi

pozornost

Spory/konflikty

jsou řešeny

správnými

kanály

Komunikace s

kolegy

Komunikace

vedení se

zaměstnanci

Obecná

spokojenost

komunikací

54

1

43 3

5 5

8

5 5

7

12 2

1

3

1



1 2 3 4 5

Graf 18 Spokojenost 2 – administrativní pozice

45

3.2.5 Vyhodnocení rozhovorů s pracovníky na obchodních pozicích

Rozhovor byl proveden s pěti pracovníky na obchodních pozicích.

Mezi pěti účastníky rozhovorů byli čtyři muži a jedna žena.

Na obchodních pozicích najdeme z respondentů dva pracovníky, kteří jsou ve firmě

chvíli a stejně tak dva pracovníky, kteří jsou ve firmě více jak 10 let.

4; 80%

1; 20%Pohlaví

Muž Žena

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0


40 %

0

20%

40 %


Graf 19 Pohlaví - obchodní pozice

Graf 20 Počet let - obchodní pozice

46

Většina z dotazovaných uvedla, že je spokojena ve firmě. Jeden respondent je velice

nespokojen, naopak jeden velmi spokojen.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Velmi

nespokojen/a


spokojen/a

Spokojen/a Velmi

spokojen/a

20 %

0 0

60 %

20 %


1; 20%

2; 40%

2; 40%




1; 20%

4; 80%



Graf 22 Informace 1 – obchodní pozice

Graf 23 Informace 2 – obchodní pozice

Graf 21 Spokojenost - obchodní pozice

47

U obchodních pozic najdeme dva pracovníky, kteří považují přijímané informace

za nedostačující. Další nepříliš pozitivním faktorem je včasnost, kdy většina dotazovaných

se shodla, že informace dostávají včas pouze občas.

Obchodní pracovníci uváděli jako zdroj informací nadřízené a kolegy, avšak do jiných

zdrojů odpovídali, že je to mix všeho. Forma předávání je nejčastěji také mix všeho, tedy

písemně, ústně i mailem. Obchodní pracovníci při dotazu na nejvíce vyhovující formu

předávání odpovídali převážně elektronickou formu.

2; 40%

1; 20%

2; 40%



1; 20%

1; 20%

3; 60%



Graf 24 Zdroj informací – obchodní pozice

Graf 25 Cesta informací – obchodní pozice

48

Spokojenost pracovníků na obchodních pozicích s kvalitou různých informací je stejně

jako u dvou předchozích analýz většinou neutrální. Co pracovníci nehodnotí příliš kladně,

jsou informace ohledně řešení problémů. Stejně tak najdeme jednoho pracovníka, který není

spokojen s informacemi o jeho pracovních výkonech. Lze však poukázat na pozitivní

hodnocení, které se objevilo u všech forem informací.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Nadřízený ví o

pracovních

problémech

Nadřízený

naslouchá a

věnuje mi

pozornost

Spory/konflikty

jsou řešeny

správnými

kanály

Komunikace s

kolegy

Komunikace

vedení se

zaměstnanci

Obecná

spokojenost

komunikací

2 2

1 1 1 1

3

2

0 0

2

00

1

3 3

2

3

0 0

1

0 0

1



1 2 3 4 5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Jak si v práci

stojíte

Personální

novinky

O firemní

strategii a

cílech

Hodnocení

Vašich

výsledků

Řešení

problémů

Informace o

finanční

situaci

společnosti

Informace o

úspěších a

neúspěších

společnosti

1

2

1 1 1 1 1

0

2 2

0 0

2 2

3

1 1

4

2 2 2

1

0

1

0

2

0 00 0 0 0 0 0 0




1 2 3 4 5

Graf 26 Spokojenost s kvalitou – obchodní pozice

Graf 27 Spokojenost 2 – obchodní pozice

49

Spokojenost zaměstnanců s výše uvedeným se dá obecně shrnout jako pozitivní. Lze

vidět, že z pěti dotazovaných jsou dva pracovníci velmi spokojeni s informovaností

nadřízených o jejich problémech. Stejně, tak naslouchání je hodnoceno velmi kladně. Kde

však jsou mezery, že spory mezi zaměstnanci nejsou řešeny správnými kanály. Co se týče

obecné spokojenosti s komunikací, tak ta je převážně neutrální.


mohla být jakýmkoli způsobem změněna, uveďte prosím jak“ obchodní pracovníci

odpovídali:

přesnější informace,

častější porady,

zpětná vazba.

3.2.6 Shrnutí úrovně komunikace u obchodních pracovníků

Pracovníci na obchodních pozicích, stejně jako administrativní a řídící pozice vidí

značné mezery v komunikaci. Opět je opakována chyba ve zvolení informačních kanálů,

nedostatečnost informací a úplná absence zpětné vazby.

3.2.7 Vyhodnocení rozhovorů s pracovníky na výrobních pozicích

Rozhovoru na výrobních pozicích se celkem zúčastnily 3 zaměstnanci.

2; 67%

1; 33%

Pohlaví

Muž Žena

Graf 28 Pohlaví – výrobní pozice

50

Rozhovorem prošli dva muž a jedna žena. Rozložení je tedy podobné jak u obchodních

pozic, kde také více převládali muži.

Kromě kvartálu 2 – 5 let byli zastoupeni všechny ostatní právě jedním zaměstnancem.

V jiných případech by bylo zajímavé pozorovat, jak se délka v organizaci odráží

na spokojenosti s komunikací, to však není předmětem této bakalářské práce.

0

0,5

1

1,5

2

Velmi

nespokojen/a


spokojen/a

Spokojen/a Velmi

spokojen/a

0 0

33,3%

66,7%

0


0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0


33,3 %

0

33,3 % 33,3 %


Graf 29 Počet let - výrobní pozice

Graf 30 Spokojenost - výrobní pozice

51

Zaměstnanci z výrobních pozic jsou v organizaci částečně spokojeni. Částečně

znamená, že k úplné spokojenosti jim něco chybí.

Pracovníci na výrobních pozicích, dle grafu, nedostávají dostatečné informace

pro svoji práci. Tento fakt může zapříčinit zmatenost ohledně vykonávání jejich pracovních

úkonů. Včasnost informací byla zaměstnanci ohodnocena celkem pozitivně, většinou

informace pro svou práci dostávají včas.

1; 33%

2; 67%




2; 67%

1; 33%



Graf 31 Informace 1 – výrobní pozice

Graf 32 Informace 2 – výrobní pozice

52

Stejně jako u všech předchozích respondentů, i zde jsou informace podávány

z různých zdrojů. Stejně tak je tomu i u kanálů, ze kterých informace pochází. Na otázku,

která forma předávání informací zaměstnancům vyhovuje nejvíce, se všichni shodli

na emailu.

1; 33%

1; 33%

1; 33%



1:33%

1; 33%

1; 33%



Graf 33 Zdroj informací – výrobní pozice

Graf 34 Cesta informací – výrobní pozice

53

Obecně převládá nespokojenost s kvalitou výše uvedených informací. To, že

zaměstnanci nedostávají informace, kam firma směřuje či jak si vede, může snížit loajalitu

zaměstnanců.

U výrobních pracovníků lze vidět, že nejsou spokojeni s úrovní, jak jim jejich

nadřízený naslouchá a podobně. Tyto výsledky nemusí nutně znamenat chybu v komunikaci,

0

0,5

1

1,5

2

Jak si v práci

stojíte

Personální

novinky

O firemní

strategii a

cílech

Hodnocení

Vašich

výsledků

Řešení

problémů

Informace o

finanční

situaci

společnosti

Informace o

úspěších a

neúspěších

společnosti

0

2

0 0 0 0 00 0 0

1

0 0 0

2

1

0

1 1 1 11

0

2

0 0

2 2

0 0

1 1

2

0 0




1 2 3 4 5

0

0,5

1

1,5

2

Nadřízený ví o

pracovních

problémech

Nadřízený

naslouchá a

věnuje mi

pozornost

Spory/konflikty

jsou řešeny

správnými

kanály

Komunikace s

kolegy

Komunikace

vedení se

zaměstnanci

Obecná

spokojenost

komunikací

1

2

0 0 0 0

1

0

1

2

0 00 0

1 1

2 2

1

0 0 0 0

1

0

1 1

0

1

0



1 2 3 4 5

Graf 36 Spokojenost 2 – výrobní pozice

Graf 35 Spokojenost s kvalitou – výrobní pozice

54

někdy se může jednat jen o individuální situaci. Obecná spokojenost s komunikací je

neutrální. Jak již bylo několikrát zmíněno, tohle není úplně pozitivní stav.


mohla být jakýmkoli způsobem změněna, uveďte prosím jak“ výrobní pracovníci

odpovídali:

informovat včas,

zpětná vazba.

3.2.8 Shrnutí úrovně komunikace u výrobních pracovníků

I tato skupina pracovníků vidí mezery v komunikaci. V jejich případě se jedná hlavně

o komunikaci s vedením, které jim neposkytuje informace včas. I zde je absence zpětné

vazby.

55

4 NÁVRHY A DOPORUČENÍ NA ZLEPŠENÍ INTERNÍ

KOMUNIKACE

Z výše uvedeného rozboru rozhovorů je patrné, že interní komunikace ve společnosti

není úplně v ideálním stavu. V této části bakalářské práce se zaměřím na oblasti, se kterými

jsou zaměstnanci nejméně spokojeni, a pokusím se navrhnout a doporučit cesty, které by

mohly vést k jejímu zlepšení.

Drtivá většina všech zaměstnanců vidí problém v oblasti zpětné vazby. Zpětná vazba

je základním nástrojem pro vedení a rozvoj zaměstnanců, proto si dovoluji tvrdit, že by měla

mít velkou prioritu. Bohužel, v této společnosti tomu tak není. Z tohoto důvodu navrhuji

jako řešení hodnotící pohovory, které budou probíhat mezi zaměstnancem a jeho

nadřízeným. Nejvíce hodnocená oblast je právě pracovní výkon zaměstnance, avšak lze

zahrnout i další složky jako organizace práce, či obecná spokojenost s pracovním

prostředím, kolegy a jiné. Zpětná vazba může být také dobrý motivační nástroj, pokud by

pro ni byla vyčleněna část pohyblivé složky mzdy. Zavedení zpětné vazby je také možno

využít k omezení předávání nepřesných a nedostatečných informací tím, že zaměstnanec

vždy nadřízenému potvrdí, že jeho sdělení pochopil a je tedy schopný daný pracovní úkol

správně vykonat.

Jako další bych doporučovala alespoň dvakrát ročně uspořádat společné akce

pro všechny zaměstnance. Jedna akce by probíhala v letním měsíci a druhá v zimním měsíci.

V letním měsíci by se mohlo jednat o sportovní den, kde by zaměstnanci firmy byli náhodně

rozděleni do skupin a společně by plnili teambuildingové aktivity. Tím budou mít všichni

možnost spolu komunikovat nejen na formální úrovni, což pomůže překlenout komunikační

bariéru, a to zejména v komunikaci s nadřízenými. V zimě by mohlo proběhnout firemní

lyžovaní na běžkových nebo sjezdových lyžích.

Různé situace, jako řešení problémů, běžná komunikace, zadávání pracovních úkolů

a jiné, vyžadují zvolení vhodného komunikačního stylu. Proto navrhuji uspořádat školení

na téma komunikace ve firmě. Tyto komunikační školení jsou vhodné nejen pro nadřízené,

ale také pro zaměstnance. Zaměstnanci si zde mohou osvojit způsob komunikace se svými

kolegy v různých situacích, nebo právě komunikaci s nadřízenými, ať už v případě

problému, prosby či nepochopení úkolu.

56

Většina zaměstnanců také uvedla, že nemají úplnou představu, v jaké pozici se firma

nachází a jaké jsou plány do budoucna. V tomto případě navrhuji zavést firemní časopis, či

měsíční/čtvrtletní/půlroční zpravodaj. V rámci tohoto zpravodaje nebo časopisu mohou být

zaměstnancům prezentovány úspěchy firmy, její plán do budoucna a další cíle. Mohou zde

být také prezentovány úspěchy jednotlivců, či jednotlivých oddělení ve firmě, např. splnění

složitých úkolů, překročení plánu, finanční úspory apod. Právě tyto informace mohou

zaměstnancům pomoci se s firmou ztotožnit.

Z řad vedení byl zmíněn požadavek na více krátkých porad. Navrhuji tedy zavést

každodenní krátké porady užšího vedení, na které může dle potřeby navazovat nepravidelná

týmová porada.

Na závěr bych ráda dodala, že je především důležité, aby vždy bylo jednoznačně

určeno, o čem chtějí zaměstnanci a nadřízení mluvit a co je cílem jejich komunikace.

Podávané informace musí být úplné a mít nějaký rámec, který bude snadno pochopitelný

pro příjemce. Návrhy a doporučení, které jsou uvedeny výše, mohou dočasně zvýšit náklady

společnosti, avšak v konečném důsledku mohou pozitivně ovlivnit jak pracovní výkon, tak

úroveň komunikace v rámci celé společnosti.

57

ZÁVĚR

Bohužel existuje jen málo firem či společností, ve kterých funguje interní komunikace

na výbornou. Protože jsou to právě lidé, kteří jsou hlavními aktéry celého procesu, je velmi

těžké se zavděčit a přizpůsobit všem. Cílem této bakalářské práce bylo vyhodnotit současnou

situaci interní komunikace ve firmě XY s. r. o.

Jedním z nejdůležitějších hráčů v procesu komunikace jsou manažeři a řídící

pracovníci firmy. Právě ti udávají směr a určují pravidla. Aby komunikace byla správně

uchopena a aplikována, musí být nastavena individuálně dle potřeb dané společnosti

a zaměstnanců.

Celá bakalářská práce je rozdělena na tři oddíly – teoretický, praktický a oddíl návrhů

a doporučení.

Teoretická část je zahájena vysvětlením komunikace jako obecného pojmu. Protože je

komunikace složkou firemní kultury, další kapitola je právě o ní. Teoretickou část dále tvoří

dvě kapitoly o sociální interakci a procesu komunikace. Práce je zaměřena především

na vnitrofiremní komunikaci, které je věnována další kapitola. Při analyzování vnitrofiremní

komunikace je vhodné zaměřit se nejen na jednotlivé aktéry procesu, ale také jak

komunikace ovlivňuje podnik jako celek.

Po získání teoretických poznatků byla zpracována praktická část, která byla postavena

na vyhodnocení rozhovorů se zaměstnanci na různých pozicích. Právě tato analýza odpovědí

odhalila nedostatky v interní komunikaci.

Pro zlepšení komunikace byly navrženy možnosti, jak úroveň komunikace pozvednout

při respektování kultury podniku. Jako nejzásadnější doporučení lze považovat zapojení

zpětné vazby, která jistě vyřeší i spousty dalších nedostatků ve firmě, jako její vedlejší efekt.

Podnik si lze představit jako fotbalový tým. Pokud každý hráč bude mít jiné či

nepřesné informace o jeho roli a úkolech, nemůže celý tým dosahovat skvělých výsledků.

Tak jako hráči jsou hybnými silami fotbalového týmu, tak hybnými silami každého podniku

jsou jeho zaměstnanci. Čím lépe jsou zaměstnanci schopni mezi sebou a s vedením

komunikovat, tím lépe se budou ve firmě cítit a tím lepší budou podávat výkony. Právě

komunikace je jedním z nástrojů, jak vést a motivovat, proto její úloha nesmí být opomíjena.

58

ANOTACE

Jména a příjmení autora: Tereza Kalusová

Instituce: Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce: Výzkum komunikace ve vztahu k organizačnímu

uspořádání ve firmě zabývající se výrobou

betonových prvků

Název práce v anglickém jazyce: Research Communications in Relation to the

Organizational Structure in Company Engaged in the

Production of Concrete Elements

Vedoucí práce: RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc., MBA.

Počet stran: 63

Počet příloh: 0

Rok obhajoby: 2017

Klíčová slova v českém jazyce Komunikace, firemní komunikace, rozhovor

Klíčová slova v anglickém jazyce Communication, corporate communication, interview

Cílem bakalářské práce je zhodnotit současnou situaci interní komunikace a najít

způsoby jejího zlepšení. Práce je rozdělena na část teoretickou, která je zaměřená

na vysvětlení základních oblastí interní komunikace a na část praktickou, která je

věnována vyhodnocení současného stavu interní komunikace a návrhům pro její zlepšení.

The aim of the thesis is to evaluate the current situation of internal

communication, and find ways of its improvement. The work is divided into theoretical part,

which is focused on explaining basic areas of internal communication and practical part,

which is devoted to the evaluation of the current state of internal communications and

proposals for its improvement.

59

LITERATURA A PRAMENY

BEDNÁŘ, V. a kol. Sociální vztahy v organizaci a jejich management. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, 2013, 224 s. ISBN 978-80-247-4211-3.

ČABALOVÁ, Dagmar. Pedagogika. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 272 s.

ISBN 978-80-247-2993-0.

GAVORA, Peter. Úvod do pedagogického výzkumu. 2. rozšíř. české vyd. Brno: Paido, 2010,

261 s. ISBN 978-80-7315-185-0.

HOLÁ, Jana. Jak zlepšit interní komunikaci. Vyhněte se zbytečným škodám, odchodu

zaměstnanců a ztrátě zákazníků. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011. 317 s.

ISBN 978-80-251-2636-3.

JIŘINCOVÁ, Božena. Efektivní komunikace pro manažery. Praha: Grada Publishing, 2010,

144 s. ISBN 978-80-247-1708-1.

ONDŘEJKOVIČ, Peter. Úvod do metodológie spoločenskovedného výskumu. Prvé vydanie.

Bratislava: VEDA, 2007. 248 s. ISBN 80-2240-970-4.

POKORNÝ, Jiří. Manuál tvořivé komunikace. 2. přeprac. a dopl. vyd. Brno: Akademické

nakladatelství CERM, 2004. 300 s. ISBN 80-7204-330-7.

STEINAR, Kvale. Doing interviews. First edition. London: SAGE Publications Ltd, 2007.

160 s. ISBN 978-0-7619-4977-0.

VYMĚTAL, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s.,

2008, 322 s. ISBN 978-80-247-2614-4.

VÝROST, Jozef a Ivan SLAMĚNÍK. Sociální psychologie. 2., přepracované a rozšířené

vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 404 s. ISBN 978-80-247-1428-8.

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,

a.s., 2004, 172 s. ISBN 80-247-0405-6.

ENTLER, Eduard. Firemní kultura jako řízený proces [online]. [cit. 2016-09-21]. Dostupné

z: http://www.centrumandragogiky.cz/img-data/ext-101.pdf.

http://www.centrumandragogiky.cz/img-data/ext-101.pdf

60

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek 1 – Komunikační model ............................................................................... 10

Obrázek 2 – Vnitřní a vnější partneři firmy ................................................................ 13

Obrázek 3 – Organizační strukura společnosti .......................................................... 31

Obrázek 4 – Organizační strukura Bystrovany .......................................................... 32

61

SEZNAM TABULEK

Tabulka 1 – Spokojenost s kvalitou informací ........................................................... 34

Tabulka 2 – Míra spokojenosti ................................................................................... 34

62

SEZNAM GRAFŮ

Graf 1 Pohlaví – vrcholové pozice ............................................................................. 35

Graf 2 Počet let – vrcholové pozice ............................................................................ 35

Graf 3 Spokojenost – vrcholové pozice ...................................................................... 36

Graf 4 Informace 2 – vrcholové pozice ...................................................................... 36

Graf 5 Informace 1 – vrcholové pozice ...................................................................... 36

Graf 6 Zdroj informací – vrcholové pozice ................................................................ 37

Graf 7 Cesta informací – vrcholové pozice ................................................................ 37

Graf 8 Spokojenost s kvalitou – vrcholové pozice ..................................................... 38

Graf 9 Spokojenost 2 – vrcholové pozice ................................................................... 39

Graf 10 Pohlaví – administrativní pozice ................................................................... 40

Graf 11 Počet let – administrativní pozice .................................................................. 40

Graf 12 Spokojenost – administrativní pozice ............................................................ 41

Graf 13 Informace 1 – administrativní pozice ............................................................ 41

Graf 14 Informace 2 – administrativní pozice ............................................................ 41

Graf 15 – Cesta informací – administrativní pozice ................................................... 42

Graf 16 Zdroj informací – administrativní pozice ...................................................... 42

Graf 17 Spokojenost s kvalitou – administrativní pozice ........................................... 43

Graf 18 Spokojenost 2 – administrativní pozice ......................................................... 44

Graf 19 Pohlaví – ochodní pozice ............................................................................... 45

Graf 20 Počet let – obchodní pozice ........................................................................... 45

Graf 21 Spokojenost – obchodní pozice ..................................................................... 46

Graf 22 Informace 1 – obchodní pozice ..................................................................... 46

Graf 23 Informace 2 – obchodní pozice ..................................................................... 46

Graf 24 Cesta informací – obchodní pozice ............................................................... 47

Graf 25 Zdroj informací – obchodní pozice ............................................................... 47

Graf 26 Spokojenost s kvalitou – obchodní pozice .................................................... 48

Graf 27 Spokojenost 2 – obchodní pozice .................................................................. 48

Graf 28 Pohlaví – výrobní pozice ............................................................................... 49

Graf 29 Počet let – výrobní pozice ............................................................................. 50

Graf 30 Spokojenost – výrobní pozice ....................................................................... 50

Graf 31 Informace 1 – výrobní pozice ........................................................................ 51

63

Graf 32 Informace 2 – výrobní pozice ........................................................................ 51

Graf 33 Zdroj informací – výrobní pozice .................................................................. 52

Graf 34 Cesta informací – výrobní pozice .................................................................. 52

Graf 35 Spokojenost s kvalitou – výrobní pozice ....................................................... 53

Graf 36 Spokojenost 2 – výrobní pozice .................................................................... 53

Documents

Šablona -- Diplomová práce (fame)Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce RNDr. Ing. Miroslavu Rösslerovi, CSc., MBA. za vstřícnost, odborné vedení a poskytování