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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE INDAIATUBA
JOSÉ CARLOS DE ARRUDA JÚNIOR
A VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DE UMA
FÁBRICA DE PRANCHA DE SURFE NO MUNICÍPIO DE SÃO
SEBASTIÃO – SP
Indaiatuba
Junho/2013
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE INDAIATUBA
JOSÉ CARLOS DE ARRUDA JÚNIOR
A VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DE UMA
FÁBRICA DE PRANCHA DE SURFE NO MUNICÍPIO DE SÃO
SEBASTIÃO – SP
Projeto de monografia apresentado como pré-
requisito para a conclusão do curso de graduação em
Tecnologia em Gestão Empresarial, da Faculdade de
Tecnologia de Indaiatuba, elaborado sob a
orientação do Prof. José Estanislau Sigrist.
Indaiatuba
Junho/2013
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me dar a capacidade de poder pensar, porque sem
isso eu não teria condições sequer de ter ingressado no curso superior de Tecnologia em
Gestão Empresarial da FATEC.
Gostaria de agradecer ao meu pai José Carlos de Arruda e a minha mãe Isabel Nabas
Julio de Arruda, que me deram educação e sempre estiveram presentes para me apoiar em
tudo na vida.
Agradeço muito também a minha namorada Tais Cristina de Oliveira Ferreira, por ter
paciência e me acompanhar todo o tempo que me privei de dar atenção para me dedicar a este
trabalho.
Este trabalho é fruto de muitas horas de dedicação, com erros e acertos, que eu não
teria concluído se não fosse a ajuda do meu orientador José Estanislau Sigrist, pelo qual tenho
grande respeito e admiração.
Obrigado a todos!
“A oportunidade, ela não bate em sua porta. É preciso se dedicar
e se esforçar porque ela chega no seu colo.”
Técnico Tite
Resumo
O objetivo deste trabalho acadêmico foi desenvolver um estudo da viabilidade econômico-
financeira para a criação de uma fábrica de prancha de surfe no município de São Sebastião
no Estado de São Paulo. A metodologia utilizada baseou-se na referência bibliográfica de
renomados pensadores, em vários campos de atuação como Administração, Economia,
Finanças e Marketing. Também realizou-se uma pesquisa de campo em que foi analisado o
potencial de mercado por meio das opiniões de surfistas que frequentam a região na qual a
fábrica será instalada para descobrir quais os fatores que podem influenciar na decisão de
compra destes consumidores. Com isso foi possível contrastar a teoria acadêmica com o
ambiente empresarial, entender o comportamento do cliente e como a empresa deve atuar para
atraí-lo e realizar um planejamento estratégico das atividades da empresa. Este estudo mostra
como o Plano de Negócios é uma importante ferramenta para a gestão empresarial, serve para
que o empreendedor possa planejar o futuro da sua empresa, e pode ser aplicado em qualquer
tipo de negócio. Concluiu-se que o sucesso de qualquer empreendimento depende de uma
série de fatores, dos quais a empresa pode ter domínio ou não, mas que através do
planejamento estratégico ela pode minimizar possíveis erros no decorrer das suas atividades.
E por fim, baseando-se nas análises de mercado e indicadores financeiros, pode-se constatar a
viabilidade econômico-financeira do projeto.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Plano de Negócios, Viabilidade de projetos, Análise de
mercado, Planejamento estratégico.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Objetivos da análise econômico-financeira .................................................... 14
Figura 2: Fluxo de caixa convencional .......................................................................... 16
Figura 3: Fluxo de caixa não convencional .................................................................... 17
Figura 4: Cidades onde compram as pranchas ............................................................... 27
Quadro 1: Preço de venda das pranchas de surfe ........................................................... 33
Quadro 2: Matriz F.O.F.A. da JWave ............................................................................ 34
Quadro 3: Qualificações necessárias de acordo com o cargo ........................................ 36
Quadro 4: Indicadores de viabilidade financeira ........................................................... 49
Tabela 1: Sexo dos praticantes de surfe .......................................................................... 24
Tabela 2: Faixa etária dos praticantes de surfe ............................................................... 25
Tabela 3: Local de residências dos praticantes de surfe ................................................. 25
Tabela 4: Renda dos praticantes de surfe ....................................................................... 25
Tabela 5: Frequência com que pratica o surfe ................................................................ 26
Tabela 6: Frequência com que compra uma prancha de surfe ....................................... 26
Tabela 7: Onde compra a prancha de surfe .................................................................... 27
Tabela 8: Valor pago por uma prancha de surfe............................................................. 28
Tabela 9: Fator decisivo na compra................................................................................ 28
Tabela 10: Modelo de prancha usada ............................................................................. 28
Tabela 11: Estimativa de investimento em máquinas .................................................... 36
Tabela 12: Estimativa de investimento em equipamentos ............................................. 37
Tabela 13: Estimativa de investimento em móveis e utensílios ..................................... 37
Tabela 14: Estimativa de investimento em computadores ............................................. 37
Tabela 15: Estimativa de investimentos fixos totais. ..................................................... 37
Tabela 16: Estimativa de estoque inicial ........................................................................ 38
Tabela 17: Caixa mínimo da empresa ............................................................................ 38
Tabela 18: Capital de giro da empresa ........................................................................... 39
Tabela 19: Estimativa de investimento pré-operacionais ............................................... 39
Tabela 20: Total de investimentos da JWave ................................................................. 39
Tabela 21: Estimativa de faturamento mensal ............................................................... 40
Tabela 22: Custos dos materiais usados na fabricação da shortboard ............................ 40
Tabela 23: Custos dos materiais usados na fabricação da longboard ............................. 41
Tabela 24: Custos dos materiais usados na fabricação da funboard .............................. 41
Tabela 25: Custos dos materiais usados na fabricação da fishboard .............................. 41
Tabela 26: Custos dos materiais usados na fabricação da stand up ............................... 41
Tabela 27: Gastos com materiais por mês ...................................................................... 42
Tabela 28: Estimativa de custo de comercialização ....................................................... 43
Tabela 29: Estimativa do custo com depreciação .......................................................... 43
Tabela 30: Estimativa de gastos com funcionários ........................................................ 44
Tabela 31: Estimativa de custos fixos operacionais ....................................................... 44
Tabela 32: Projeção do Fluxo de caixa da Jwave ........................................................... 45
Tabela 33: Construção de cenários através do Fluxo de caixa ....................................... 46
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 10
CAPÍTULO I
1. Análise Econômica e Financeira ............................................................................ 14
1.1. Métodos quantitativos de análise de investimentos ........................................... 15
1.1.1. Informações necessárias para a análise de investimentos ........................ 16
1.1.2. Valor presente líquido .............................................................................. 17
1.1.3. Taxa interna de retorno ............................................................................ 18
1.1.4. Payback .................................................................................................... 19
1.1.5. Riscos e incertezas nas decisões de investimentos .................................. 20
CAPÍTULO II
2. Mercado Consumidor ............................................................................................. 22
2.1. O mercado do surfe no Brasil ............................................................................ 22
2.2. Pesquisa sobre o mercado de pranchas de surfe em São Sebastião.................... 23
2.2.1. Resultados e discussão ............................................................................. 24
2.2.1.1. Características gerais dos entrevistados ........................................... 24
2.2.1.2. Hábitos dos consumidores entrevistados ......................................... 26
2.2.1.3. Identificação do público-alvo ........................................................... 29
CAPÍTULO III
3. Plano de Negócio ...................................................................................................... 30
3.1.1. Apresentação da empresa ......................................................................... 31
3.2. Análise de mercado ............................................................................................ 31
3.2.1. Estudo dos clientes ................................................................................... 31
3.2.2. Estudo dos concorrentes .......................................................................... 32
3.2.3. Estudo dos fornecedores .......................................................................... 32
3.3. Plano de Marketing ............................................................................................ 33
3.3.1. Descrição dos principais produtos e serviços .......................................... 33
3.3.2. Preço ....................................................................................................... 33
3.3.3. Estratégias Promocionais ......................................................................... 33
3.3.4. Estrutura de Comercialização .................................................................. 34
3.3.5. Análise da matriz F.O.F.A. ..................................................................... 34
3.4. Plano Operacional .............................................................................................. 35
3.4.1. Layout ou arranjo físico ........................................................................... 35
3.4.2. Capacidade produtiva/comercial/serviços ............................................... 35
3.4.3. Processos operacionais............................................................................. 35
3.4.4. Necessidade de pessoal ............................................................................ 36
3.5. Plano Financeiro ................................................................................................. 36
3.5.1. Estimativa dos investimentos ................................................................... 36
3.5.1.1. Estimativa dos investimentos fixos ................................................ 36
3.5.1.2. Capital de Giro ............................................................................... 38
3.5.1.3. Investimentos pré-operacionais ...................................................... 39
3.5.1.4. Investimento Total .......................................................................... 39
3.5.2. Estimativa do faturamento mensal da empresa ........................................ 39
3.5.3. Estimativa de custos variávieis ................................................................ 40
3.5.3.1. Apuração do custo de mercadorias vendidas .................................. 40
3.5.3.2. Estimativa de custo de comercialização ......................................... 43
3.5.3.3. Estimativa do custo com depreciação ............................................. 43
3.5.4. Estimativa de custos fixos operacionais mensais ..................................... 44
3.5.5. Construção do fluxo de caixa ................................................................... 44
3.5.5.1. Construção de cenários ................................................................... 46
3.5.6. Indicadores de viabilidade ....................................................................... 47
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 50
ANEXOS ........................................................................................................................ 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 56
INTRODUÇÃO
Este trabalho acadêmico é a idealização de um projeto desejado pelo autor e que se
baseia no conhecimento adquirido no curso de Gestão Empresarial da Faculdade de
Tecnologia de Indaiatuba. Pretende-se colocar em prática a teoria apresentada durante o
decorrer de todo o período acadêmico e assim poder verificar a viabilidade econômico-
financeira para a implantação de uma fábrica de prancha de surf no município de São
Sebastião, litoral do estado de São Paulo.
A ideia de ter um negócio próprio gera grande expectativa de sucesso ao
empreendedor que se propõe a iniciar suas atividades. Mas em muitas situações este acaba
não avaliando os riscos de tal iniciativa e como consequência da falta de planejamento pode-
se chegar à falência do negócio. Outro ponto crítico, que deve ser observado com cautela, é o
fato de o empreendedor prender-se a uma atividade específica, aquela que ele tenha mais
familiaridade, deixando de aproveitar as oportunidades que surgem no mercado em que está
atuando.
Estudo divulgado pelo IBGE em 2008 revela que apenas 32% das empresas que
foram criadas entre 2000 e 2006 sobreviveram, sendo que 46% encerram suas atividades em
até dois anos, 56% em até três anos e 60% não passam dos quatro anos. Por meio destes dados
pode-se concluir que há a necessidade de um planejamento detalhado antes da empresa iniciar
as suas atividades. Após o empreendedor idealizar o negócio e antes de dar início as suas
atividades, ele deve ter a preocupação em planejar quais os caminhos que a sua empresa irá
trilhar para obter sucesso, para isso é necessário pesquisar o mercado em e conhecer muito
bem o cliente.
Procurou-se fazer um levantamento de informações relevantes ao mercado em que se
pretende atuar, para saber quais os clientes em potencial, quais as empresas que atendem os
clientes, se essas empresas estão atendendo as expectativas dos seus clientes ou se há falhas e
brechas que uma empresa entrante pode se beneficiar e com isso evitar imprevistos que
possam prejudicar a empresa.
Foi elaborado um Plano de Negócio que servirá como ferramenta para traçar seus
objetivos e se antecipar frente aos imprevistos que eventualmente possam surgir. Tal
planejamento escrito, e contem os passos que devem ser percorridos pelo empreendedor para
que os objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e incertezas presentes no processo de
11
criação do negócio. Na elaboração de um Plano de Negócios, está inserido um Plano de
Marketing que avalia os aspectos mercadológicos do negócio, consumidores, concorrentes,
fornecedores, um Plano Operacional que apresenta os aspectos legais, administrativos e
operacionais da empresa, e também um Plano Financeiro com a projeção de rentabilidade do
empreendimento. Esta etapa do trabalho utilizou-se como base nas informações realizadas por
uma Pesquisa de Campo realizada no município de São Sebastião, por meio de entrevistas
com empresários do segmento do surfe que compartilharam parte da experiência que
possuem.
O principal objetivo deste trabalho acadêmico é desenvolver um estudo de viabilidade
econômico-financeira para a criação de uma empresa que fabrica pranchas de surfe no
município de São Sebastião no Estado de São Paulo. Junto a este objetivo procura-se também
avaliar o potencial do mercado para a atividade do negócio, identificar os mercados
envolvidos: consumidores, fornecedores e a concorrência. E elaborar um Plano de Negócios
para mostrar a viabilidade econômico-financeira do empreendimento, bem como a sua
lucratividade, taxa de retorno, período de recuperação de investimento, entre outros
indicadores.
Muitos empreendedores se precipitam ao criar uma empresa sem o planejamento
necessário, e o que comumente se presencia é a falência do empreendimento. Com o
planejamento pretende-se evitar cometer erros que causem risco ao sucesso do negócio.
A intenção de criar uma fábrica de prancha de surfe em São Sebastião se deu pelo
fato da forte presença do esporte na região. De acordo com o CENSO realizado em 2010, pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o município possui cerca de 74 mil
habitantes e várias praias, onde há intenso turismo, as quais são muito procuradas para a
prática de surfe. A pesquisa mostra também que a maioria da população é jovem, entre 25 e
34 anos. Acredita-se que devido a esses fatores é grande a possibilidade de se obter sucesso
atuando neste ramo de atividade.
O estudo trata da definição de um planejamento estratégico para detalhar
minuciosamente as características que envolvem o projeto do empreendimento e com isso
avaliar a sua viabilidade. O planejamento estratégico permite a empresa estar em sintonia com
o mercado. Nesse sentido, “Planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e
manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com suas
mutantes oportunidades de mercado.” (KLOTLER; BLOOM, 1988, p. 62).
Este planejamento assume sua formalidade a partir da análise dos departamentos da
empresa, em que cada tópico discorre sobre as características de cada área. Pretende-se neste
12
trabalho desenvolver ideias a respeito de como o negócio deve ser conduzido, delinear os
caminhos que serão tomados no desenvolvimento da empresa e levantar o capital necessário
para a sua criação.
Pretende-se com este trabalho dar informações relevantes para aqueles que
pretendam criar um empreendimento ligado ao segmento do surf no Brasil, tendo em vista que
o esporte possui prática bastante favorável por todo o país pela vasta extensão territorial do
seu litoral. Dentro deste contexto, surge a seguinte questão: é viável econômica e
financeiramente a criação de uma fábrica de prancha de surf na cidade de São Sebastião – SP?
Levando em consideração que o litoral norte do Estado de São Paulo é bastante
procurado por surfistas de todo o Brasil e frequentemente é cenário de eventos ligados ao
surfe, supõe-se que o mercado local ainda não foi totalmente explorado pelas empresas
instaladas na região. A hipótese é a de que no mercado do surfe na região de São Sebastião há
espaço para a criação de uma fábrica de pranchas de surfe, e que está possa ser rentável.
Foi realizada uma pesquisa bibliográfica e documental com a finalidade de obter
embasamento teórico necessário para a elaboração do trabalho. Para fundamentos de
marketing utilizou-se autores como Kotler, Cobra; Conceitos de economia e métodos de
análise econômica e financeira com Padoveze, Gitman, Helfert, Assaf Neto. Pretende-se
também com esta pesquisa colher informações sobre o mercado de pranchas de surfe no
Brasil e identificar as etapas na elaboração de uma empresa do ramo.
Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza fundamentalmente das
contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa
documental vale-se de materiais que não recebem ainda um tratamento
analítico, ou ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da
pesquisa. (GIL, 2002, p. 45).
Consta também uma pesquisa de campo, desenvolvido por meio de visitas a
empresas que fabricam e comercializam pranchas de surfe para obter informações relevantes à
análise financeira do empreendimento, informações sobre as práticas gerenciais destas
empresas bem como as particularidades da sua administração. Nessas visitas foram
entrevistados empresários, sendo três donos de fábricas de prancha de surfe e três donos de
lojas que vendem esse produto. Além de informações gerenciais, foi possível conhecer a
estrutura do empreendimento com um levantamento fotográfico do ambiente, maquinário, e
tecnologias empregadas.
A apresentação deste trabalho acadêmico está dividida em três capítulos. No
primeiro capítulo serão descritos os métodos de análise de viabilidade econômico-financeira,
sustentados sobre visão de estudiosos do tema, bem como o risco e incertezas sobre a decisão
13
de investimentos. No segundo capítulo será analisado o potencial do mercado de atuação da
empresa. Define as estratégias de mercado, o público-alvo, posicionamento do produto,
baseando na pesquisa de campo realizada com os clientes em potencial. No terceiro capítulo
será apresentado o Plano de Negócio da empresa, dividido em Plano Operacional que
descreve os processos internos da empresa, Plano Financeiro sobre a perspectiva de ganho sob
a análise financeira do empreendimento, Plano de Marketing com as análises mercadológicas
e ações de Marketing.
CAPÍTULO I
Análise Econômica e Financeira
A Análise Financeira é de grande importância para a empresa porque ela será
referência para alinhar as decisões a serem tomadas pelos seus gestores, e permitir uma
decisão mais concreta de investimento para a criação de um novo negócio. “A análise
financeira permite uma visão estratégica e dos planos da empresa analisada, estimar o seu
futuro, suas limitações e suas potencialidades.” (PADOVEZE e BENEDICTO, 2004, p. 77).
A análise econômico-financeira constitui-se em coletar e examinar os dados do
mercado e da própria empresa, para compreender se o investimento que está sendo aplicado
tem condições de dar algum tipo de retorno a quem está desembolsando o capital.
Figura 1: Objetivos da análise econômico-financeira.
Fonte: PADOVEZE e BENEDICTO , 2004, p. 76.
O gráfico mostra que ao fazer uma análise econômico-financeira o gestor tem
condições de saber a situação financeira da empresa, seu estado patrimonial e a situação
15
econômica. Essas informações servem como base para a tomada de decisão do investimento.
No momento em que o empreendedor toma uma decisão de investimento o principal objetivo
é ter um ganho de capital por um período que seja suficiente para cobrir o capital inicial que
foi utilizado e cobrir os gastos que terá no decorrer do tempo com o negócio.
De acordo com Assaf Neto (2011), as decisões de investimento no âmbito da
administração financeira envolvem a elaboração, avaliação e seleção de propostas de
aplicações de capital efetuadas com o objetivo de produzir determinado retorno aos
proprietários de ativos. Ao optar por investir o dinheiro em determinado setor é necessário
elaborar um plano que avalie as diversas propostas de alocação aplicação de capital para
decidir aquela que é mais atraente, ou seja, que dará mais retorno aos seus proprietários.
1.1 Métodos quantitativos de análise de investimentos
Não apenas no momento da criação de uma empresa como também em vários
momentos de sua existência, o gestor se depara com a necessidade de realizar um novo
investimento. Isso se dá por diversos motivos: expansão, mudança para outro local,
implantação de uma filial, lançamento de novos produtos, compra de novos equipamentos.
Porém apenas a necessidade sentida pelo gestor não justifica a aplicação de capital, é preciso
que seja feita uma análise mais profunda do projeto para se certificar de que ele trará retorno a
empresa e a quem está investindo o seu dinheiro nela.
Os métodos de análise de investimento são métodos analíticos que permitem descobrir
se determinado tipo de investimento é ou não atrativo ao investidor. Essa avaliação pode ser
feita através da análise qualitativa e quantitativa por meio de inúmeros métodos de análise.
Pretende-se neste estudo avaliar os métodos quantitativos de análise de investimento que são
comumente utilizados pelas empresas, dentro de um contexto crítico.
Padoveze (2004) considera que o processo decisório clássico aceito por todos, para a
avaliação de um projeto de investimentos consiste em mensurar os lucros futuros (ou fluxos
futuros de caixa) previstos no projeto contra os valores gastos a título de investimento nesse
mesmo projeto. Recomenda o uso dos métodos de valor presente líquido (VPL) e a taxa
interna de retorno (TIR), e pelo uso comum do payback na análise de decisão de
investimentos.
16
1.1.1 Informações necessárias para a análise de investimento
No processo de análise de investimento são necessárias algumas informações
financeiras da empresa para utilizar os métodos de análise quantitativos, que interferem
diretamente no resultado obtido por esses métodos.
A) Fluxo de caixa líquido
O Fluxo de Caixa Líquido é o controle feito pela empresa composto pelos os valores
de entrada e saída de dinheiro do seu caixa, descontando possíveis juros e impostos pagos por
ela, e calcula o valor que a empresa terá ao final do período, se será positivo ou negativo.
Há dois Padrões de Fluxo de Caixa: Fluxo de Caixa Convencional e Não-
Convencional. Gitman (2000) explica que o Fluxo de Caixa Convencional consiste em uma
saída inicial de capital seguida de uma série de entradas de caixa, ou seja, há um dispêndio de
capital apenas no primeiro momento do investimento e nos próximos períodos o que se espera
é ter apenas ganhos, não sendo necessário aplicar nenhuma quantia. Já no Padrão Não-
Convencional a saída de capital não ocorre apenas no momento inicial. O que pode ser
explicado, por exemplo, por um investimento feito em um maquinário, em que há além do
custo de aquisição pelo equipamento gastos para a sua manutenção no decorrer do período.
Figura 2: Fluxo de caixa convencional.
Fonte: Gitman, 2006, p. 269
17
Figura 3: Fluxo de caixa não convencional.
Fonte: Gitman, 2006, p. 269
A análise de investimento é processada com base no Fluxo de Caixa Líquido, sendo
bastante dependente do rigor e confiabilidade com que estes fluxos foram estimados.
B) Taxa mínima de atratividade
A Taxa Mínima de Atratividade é a taxa de retorno exigida para se investir em
determinado projeto. Pode ser definida levando em consideração as taxas de retorno dadas por
outros investimentos com o mesmo grau de risco. Por exemplo, o investidor pode escolher
entre aplicar o seu capital em um projeto de expansão para compra de novas máquinas da
empresa X, ou então deixá-lo em um Fundo de Investimento bancário. Supondo que o grau de
risco dos dois investimentos é semelhante, ele irá optar pelo qual dará mais retorno.
Gitman (2010) propõe a definição de uma taxa de retorno levando em consideração o
risco do investimento, denominada TDAR (taxa de desconto ajustada ao risco), e que essa
taxa determina o retorno que um determinado projeto precisa proporcionar para remunerar
adequadamente os proprietários da empresa, e manter ou aumentar o preço de sua ação.
Nos métodos de análise de investimento a viabilidade econômica do projeto está
diretamente ligada a taxa de retorno, sua definição deve ser feita levando em conta o máximo
de informações possíveis da empresa e do mercado.
1.1.2 Valor presente líquido A definição de valor presente líquido é apresentada por Helfert (2000) como uma
avaliação das compensações do fluxo de caixa entre gasto de investimento, benefícios futuros
e valores finais em termos de valor presente equivalente, e permite ao analista determinar se o
18
saldo líquido desses valores é favorável ou desfavorável, ou seja, determina a natureza da
compensação econômica envolvida.
O VPL pode ser calculado pela seguinte fórmula:
Onde:
- FCt é o fluxo de caixa no período t;
- t é a vida útil do projeto;
- i e a taxa de desconto.
O valor presente líquido é considerado por Gitman (2010) uma técnica sofisticada de
orçamento de capital já que considera explicitamente o valor do dinheiro no tempo. Ao
resolver a equação, se o VPL for maior que zero a empresa obterá um retorno maior do que o
custo de capital, e o projeto é considerado viável, e caso o valor seja menor ou igual a zero o
projeto não é viável.
Do ponto de vista econômico, a taxa de desconto deveria ser a taxa de retorno que um
investidor normalmente deseja em um investimento de natureza e risco semelhante. Sobre a
taxa de desconto utilizada, Helfert (2000) alega que a sua escolha é complicada tanto pela
variedade de possibilidades de investimento como pelos tipos de financiamento propiciados
por donos e credores.
1.1.3 Taxa interna de retorno
O VPL possui um comportamento decrescente de acordo com o crescimento taxa de
desconto utilizada, sendo inversamente proporcionais. Segundo Gitman (2010), a Taxa
Interna de Retorno (TIR) é uma técnica sofisticada de orçamento de capital que consiste na
taxa de desconto que iguala o VPL de uma oportunidade de investimento a zero, ou seja, o
valor presente das entradas de caixa iguala-se ao investimento inicial. Sendo assim, esse
método permite comparar a taxa encontrada, com a taxa de retorno esperada pelo investidor.
Pode ser apresentada pela seguinte fórmula:
19
Onde:
- FCj é o fluxo de caixa no período j;
- FC0 é o fluxo de caixa no momento inicial;
- j é a vida útil do projeto;
- TIR é a taxa de retorno.
Segundo Assaf Neto (2011) a utilização do método de avaliação pelo TIR pode não ser
viável em projetos de investimento não convencionais, ou seja, aquele investimento que gere
diversos fluxos de caixa negativos e positivos ao longo de sua duração. Nesse caso, o autor
explica que a aplicação do critério do TIR poderá resultar em três situações possíveis:
- Múltiplas taxas de retorno que igualam em determinado momento, as entradas com as
saídas de caixa;
- Uma única taxa interna de retorno;
- Taxa interna de retorno indeterminada (não há solução).
Para Helfert (2000), por fornecer uma única taxa de retorno inerente a cada projeto, o
rendimento de um investimento permite classificar as alternativas potenciais por um único
número. Dessa forma podemos concluir que no método de avaliação econômica pela TIR, a
aceitação ou rejeição de determinada proposta de investimento é decidida pela comparação
entre a taxa interna de retorno obtida e a rentabilidade mínima requerida pela empresa para
seus investimentos.
1.1.4 Payback
O payback é um método simples que indica o período necessário para que o
investimento inicial possa ser reembolsado. Segundo Helfert (2000) este método pretende
responder à pergunta: quanto tempo será necessário para recuperar o meu dinheiro?
O cálculo do payback é o seguinte:
20
Payback = Investimento inicial líquido
Fluxo de caixa anual médio
Nessa fórmula o denominador é expresso pelo fluxo de caixa anual o que permite
analisar a quantidade em anos para recuperar o investimento do projeto, mas pode-se, por
exemplo, utilizar o fluxo de caixa para descobrir o payback de outro período: semestral,
mensal.
Segundo Gitman (2010), apesar de ser uma técnica popular, o período payback
costuma ser considerada uma técnica pouco sofisticada de análise de orçamento de capital,
pelo fato do período adequado ser determinado de forma subjetiva pelos gestores da empresa,
por não considerar explicitamente o valor do dinheiro no tempo, e não reconhecer os fluxos
de caixa que ocorrem depois do período. Para ele o fato de que quanto mais tempo for preciso
para recuperar os fundos investidos, será maior a possibilidade de que ocorram imprevistos, e
consequentemente, quanto menor o período payback, menor a exposição ao risco.
A conclusão de Assaf Neto (2011), exposta também por Gitman (2010), é que o uso
do método payback deve ser feito com o apoio de outros métodos mais sofisticados, evitando-
se que a decisão de investir seja baseada com maior intensidade neste método.
1.2 Riscos e incertezas nas decisões de investimento
Assaf Neto (2011) define o risco como uma probabilidade de ganho ou perda
associada a uma decisão de investimento, e explica que há uma relação direta entre risco e
retorno: quanto maior o risco, maior o retorno esperado. Já para Gitman (2010) o risco é
usado de forma intercambiável com certeza em referência à variabilidade dos retornos
associados a um determinado ativo. A partir dessas explicações podemos afirmar que ativos
que apresentam maior chance de perda são considerados mais arriscados do que os que trazem
uma chance menor.
Apesar de todas as previsões feitas por uma empresa, as decisões financeiras dela
não são geralmente tomadas em ambientes de total certeza, e pelo fato dessas decisões
estarem fundamentalmente voltadas para o futuro, é imprescindível que se introduza a
variável incerteza como um dos mais significativos aspectos de estudo.
O risco refere-se basicamente à capacidade de mensurar o estado de incerteza
mediante o conhecimento prévios das probabilidades, associadas à ocorrência de
determinados resultados. Assaf Neto (2011) explica que quando a incerteza está associada à
21
verificação de um evento que possa ser quantificada por meio de probabilidades aos diversos
resultados previstos, diz-se que a decisão financeira está sendo tomada em situação de risco.
De acordo com Gitman (2010), como o investimento inicial é conhecido com relativa
certeza, o risco decorre inteiramente das entradas de caixa, que derivam de diversas variáveis
relacionadas a receitas, despesas e impostos, como por exemplo, o nível de vendas, o custo
das matérias-primas, os salários, os custos de água e eletricidade e as alíquotas de impostos.
Adiante será analisado o potencial mercadológico para conhecer quais os riscos que
podem ser enfrentados, e planejar alternativas para superá-los.
CAPÍTULO II
Mercado Consumidor
Como não conseguem atender a todo o mercado, as empresas tendem a concentrar os
seus esforços em apenas parte deste mercado. Para cada mercado-alvo a empresa desenvolve
uma estratégia de oferta diferente.
Constitui-se mercado quando há a oferta de determinado produto ou serviço e ao
mesmo tempo a procura destes pelo consumidor. De acordo com Cobra (2009) estes
consumidores estão agrupados em conformidade com características comuns de consumo.
Definir quem é o consumidor do produto é o primeiro passo para que a empresa defina
as suas estratégias de mercado. Para isso os consumidores devem ser agrupados de acordo
com as suas características individuais e por seu tipo de consumo similar. Cobra (2009)
explica que a técnica de segmentação de mercado permite alocar recursos estratégicos de
marketing para cada segmento e com isso racionalizar custos e facilitar o acompanhamento
dos resultados da empresa.
2.1 O mercado do surfe no Brasil
Segundo DA COSTA (2006), sabe-se que no Brasil o surfe começou a ser praticado
em Santos, com nomes como Thomas Rittscher Júnior, Margot Rittscher, João Roberto
Suplicy Hafers e Osmar Gonçalves. Gonçalves era filho de um exportador de café bem-
sucedido, que lhe trouxe dos Estados Unidos uma revista chamada “Popular Mechanic”, que
em um dos artigos detalhava a fabricação de uma prancha. Em 1939, com a ajuda dos amigos
João Roberto Suplicy Haffers e Júlio Putz, Gonçalves fabricou a primeira prancha de surfe
brasileira.
Na década de 50 o esporte se popularizou pelas praias do Rio de Janeiro. Um grupo
de cariocas, liderado por Paulo Preguiça, Jorge Paulo Lehman e Irencyr Beltrão, começou a
descer as ondas em Copacabana, com pranchas de madeirite. As primeiras pranchas de fibra
de vidro, importadas da Califórnia, só chegaram ao Brasil em 1964.
Em 15 de Julho de 1965, foi fundada a primeira entidade de surfe do país - a
Associação de Surfe do Estado do Rio de Janeiro. Esta organizou o primeiro campeonato em
23
outubro daquele ano. No entanto, o surfe só seria reconhecido como esporte pelo Conselho
Nacional de Desportos em 1988. Em 1989, o shaper carioca Henry Lelot e amigos, fundaram
a FESERJ - Federação de Surfe do Estado do Rio de Janeiro - na época, a segunda Federação
de Surfe do país.
Na década de 80, com a ascensão das confecções da moda surfwear, os negócios em
torno do surfe ganharam expressividade. A partir deste momento, o surfe passa a ganhar
adeptos entre as classes mais altas, que consomem os produtos e marcas ligadas ao esporte
mesmo sem praticá-lo.
A Revista PE&GN de setembro de 2008, mostrou um levantamento feito entre maio
e junho do mesmo ano pelo instituto de pesquisa Toledo & Associados a pedido da revista
Alma Surf, mostra que no Brasil as estimativas apontam o mercado de surfe movimenta entre
R$ 4 bilhões e 5 bilhões por ano, com crescimento anual de 10%. E apenas na cidade de São
Paulo cerca de 945 mil pessoas consomem produtos e serviços ligados ao surfe,
movimentando R$ 1,5 bilhão, ou seja, um terço do que é arrecadado em todo o país.
Rogério Boccuzzi, diretor de marketing da marca Quiksilver, em palestra realizada
no curso “Surf: Administração, Marketing e Gestão de Negócios”, promovido pelo Ibrasurf
em maio de 2011, destacou que atualmente há cerca de 250 mil surfistas no Brasil, que
praticam o esporte pelo menos uma vez por semana e que tem ao menos uma prancha, e que
hoje o setor conta com 1900 lojas no país. Segundo ele, o faturamento desse mercado é de
aproximadamente R$ 1,8 bilhão por ano e por isso as empresas querem entrar e permanecer
no Brasil.
2.2 Pesquisa sobre o mercado de pranchas de surfe em São Sebastião
Na cidade de São Sebastião é possível encontrar várias empresas que fabricam e
comercializam a prancha de surfe, desta forma foi necessário realizar uma pesquisa baseada
na segmentação de mercado para podermos identificar quem é o cliente da nossa empresa.
Segundo COBRA (2009), o processo de segmentação de mercado envolvem duas
etapas:
1ª Etapa – levantamento das informações sobre motivos, atitudes e comportamentos de
cada grupo visível de consumidores, e a relação dessas variáveis.
2ª Etapa – partindo dos dados coletados é possível identificar o perfil de cada grupo de
compradores em termos geográficos, demográficos, psicográficos e padrões de consumo.
24
Para poder identificar as características do mercado de pranchas de surfe no município
de São Sebastião foram entrevistadas 20 pessoas de forma aleatória, que praticavam o surfe na
data da pesquisa. A pesquisa foi feita na praia de Cambury no município de São Sebastião,
local em que se encontra grande quantidade de surfistas por ter ondas propícias para a prática
do esporte. O objetivo da pesquisa de campo é conhecer melhor as particularidades do
consumidor e seus hábitos, por isso optou-se por realizar um questionário com perguntas
fechadas.
Durante o levantamento de dados, consideramos diversas variáveis que são
apresentadas por COBRA (2009) e também por LAS CASAS (2009), como fundamentais
para traçar um perfil de consumo para o cliente da empresa, como sexo, idade, renda,
localização geográfica, e os hábitos de compras típicos deste cliente (Anexo A).
2.2.1 Resultados e discussão
2.2.1.1 Características gerais dos entrevistados
A) Sexo
Constatou-se que são poucas as mulheres que praticam surfe na cidade de São
Sebastião, cerca de 5% apenas. Os homens representam 95% dos praticantes.
Tabela 1: Sexo dos praticantes de surfe
Sexo Quantidade Porcentagem (%)
Masculino 19 95
Feminino 1 5
Fonte: Dados da pesquisa.
B) Faixa etária
A faixa etária dos consumidores também é um fator importante na hora de definir o
público-alvo. Percebe-se que há predominância em pessoas entre 25 e 35 anos, que
correspondem a 60% dos entrevistados. Os que têm entre 15 e 25 anos de idade correspondem
a 15%, entre 35 e 45 anos são 20%, e 45 ou mais 5%.
25
Tabela 2: Faixa etária dos praticantes de surfe
Idade Quantidade Porcentagem (%)
entre 15 e 25 anos 3 15
entre 25 e 35 anos 12 60
entre 35 e 45 anos 4 20
de 45 ou mais 1 5
Fonte: Dados da pesquisa.
C) Local de residência
Uma grande parte dos entrevistados não mora no município de São Sebastião. São
turistas vindos de outras cidades, principalmente da capital São Paulo. Os surfistas paulistanos
representam 75% dos que frequentam a praia de Cambury, 15% são moradores locais, 10% de
outros locais.
Tabela 3: Local de residências dos praticantes de surfe
Reside em Quantidade Porcentagem (%)
São Paulo 15 75
São Sebastião 3 15
Outros 2 10
Fonte: Dados da pesquisa.
D) Renda média mensal
Devido a dificuldade que tivemos em perguntar sobre a renda dos entrevistados,
usamos outras informações captadas durante a pesquisa para constatarmos qual é a renda
média mensal desses consumidores. Para isso, foi utilizado o site Salariômetro, do Governo
do Estado de São Paulo. Por meio dele foi possível pesquisar a média dos salários de acordo
com a como local de residência, faixa etária, cor, e a profissão. Cerca de 40% ganha entre 2 e
4 salários mínimos, 30% de 1 a 2 salários mínimos, 20% de 4 a 6 salários mínimos, e 10%
mais de 6 salários mínimos. A média do salário dos consumidores é de R$ 2.861,11.
Tabela 4: Renda dos praticantes de surfe
Renda Média Mensal Quantidade Porcentagem (%)
1 a 2 salários mínimos 6 30
2 a 4 salários mínimos 8 40
4 a 6 salários minimos 4 20
mais de 6 salários minimos 2 10
Fonte: Dados da pesquisa.
26
E) Frequência com que praticam o surfe
Dos entrevistados 40% alegam praticarem surfe pelo menos uma vez na semana, 25%
praticam uma vez no mês, 20% praticam diariamente, e 10% praticam esporadicamente.
Tabela 5: Frequência com que pratica o surfe
Frequência Quantidade Porcentagem (%)
Diariamente 4 20
Ao menos 1 vez por semana 8 40
Ao menos 1 vez por mês 5 25
Esporadicamente 2 10
Fonte: Dados da pesquisa.
2.2.1.2 Hábitos dos consumidores entrevistados
A) Frequência com que o cliente compra uma prancha de surfe
É importante saber com que frequência o cliente costuma comprar uma nova prancha
já que isso interfere diretamente na reposição de produtos no mercado. Ao serem
questionados sobre o período que levam para comprar uma prancha nova 60% responderam
que a cada um ano, 20% compram com mais de uma ano, 10% compram a cada 6 meses e
10% não tem um prazo definido.
Tabela 6: Frequência com que compra uma prancha de surfe
Frequência Quantidade Porcentagem (%)
Até 6 meses 2 10
Até 1 ano 12 60
1 ano ou mais 4 20
Sem prazo definido 2 10
Fonte: Dados da pesquisa.
B) Onde o cliente compra uma prancha de surfe
A maioria dos clientes compram as pranchas sob medida para o seu peso, altura, tipo
físico, tipo de onde que será surfada. Por este motivo, 90% dos entrevistados compram a
27
prancha direto do shaper, que é o responsável pela fabricação da prancha. Apenas 10% dos
entrevistados dizem comprá-las nas lojas do ramo.
Tabela 7: Onde compra a prancha de surfe
Frequência Quantidade Porcentagem (%)
Lojas do ramo 2 10
Shaper 18 90
Fonte: Dados da pesquisa.
Os entrevistados também foram questionados em que cidade costumam comprar as
pranchas. Todos os que compram em lojas, compram na cidade de São Paulo. Dos que
compram direto do shaper 50% compram em São Paulo, 35% em São Sebastião, 10% em
Santos e 5% no Rio de Janeiro. Percebe-se que a maioria dos entrevistados mora na cidade de
São Paulo e até por conveniência preferem comprar em locais mais próximos, mas ainda tem
os que compram em outras cidades por conhecer o trabalho do shaper e estarem fidelizados a
ele.
C) Valor pago por uma prancha de surfe
Procuramos saber qual o valor o cliente se dispõe a pagar por uma prancha. 45% gasta
de R$ 500 à R$ 750, 35% mais de R$ 1.000, e 20% entre 751 e R$ 1.000.
Figura 4: Cidades onde compram as pranchas.
28
Tabela 8: Valor pago por uma prancha de surfe
Frequência Quantidade Porcentagem (%)
Até R$ 500 0 0
R$ 501 - R$ 750 9 45
R$ 751 - R$ 1.000 4 20
Mais de R$ 1.000 7 35
Fonte: Dados da pesquisa.
D) Fator decisivo de compra
Na hora de decidir qual o produto vão comprar, onde vão comprar, os clientes avaliam
vários fatores. Os entrevistados apontam a qualidade como a mais importante com 45%, o
preço com 25%, a marca com 20% e o atendimento com 10%.
Tabela 9: Fator decisivo na compra
Frequência Quantidade Porcentagem (%)
Preço 5 25
Marca 4 20
Qualidade 9 45
Atendimento 2 10
Fonte: Dados da pesquisa.
E) Modelo de prancha mais usada
O modelo de prancha mais utilizado pelos entrevistados é a shortboard, ou pranchinha,
que é um tipo de prancha mais versátil e permite mais manobras. 60% preferem a shortboar,
25% preferem o longboard, 10% preferem a fishboard, e 5% preferem a funboard.
Tabela 10: Modelo de prancha usada
Frequência Quantidade Porcentagem (%)
Shortboard 12 60
Funboard 1 5
Longboard 5 25
Fish 2 10
Fonte: Dados da pesquisa.
29
2.2.1.3 Identificação do público-alvo
Através do estudo que foi realizado identificamos o público alvo da empresa e com
isso traçar um plano de marketing voltado para esse consumidor, que permita criar ações para
captar clientes e mantê-los fidelizados. Como explica LAS CASAS (2009), a divisão do
mercado permite que a empresa possa fazer melhor o seu trabalho em comparação com as
demais empresas do mesmo segmento, dedicando esforços para a fatia do mercado que tenha
mais condições de atender, devido as limitações que a empresa tem em atender a todos de
maneira eficaz.
Em resumo, a empresa produzirá pranchas para homens e mulheres, com idade entre
25 e 35 anos, moradores de São Paulo e São Sebastião, com renda mensal de até 4 salários
mínimos, que pratica surfe pelo menos uma vez por semana, que compra uma prancha nova a
cada um ano no mínimo, que compra direto do fabricante com as medidas certas para o seu
tipo físico, que está disposto a pagar mais de R$ 1.000,00 pelo produto, que opta pela
qualidade na hora de decidir.
Esta pesquisa constitui-se como a primeira etapa do Plano de Marketing que será
apresentado no decorrer deste trabalho acadêmico. E se faz extremamente importante porque
através dele poderemos definir quais as práticas mais adequadas que serão desenvolvidas pela
empresa frente ao mercado, seus concorrentes e fornecedores.
CAPÍTLO III
Plano de Negócio
Ao idealizar um novo negócio o empresário tem que ter em mente qual o caminho vai
trilhar e quais os desafios vai enfrentar durante todo o processo de criação, até que o negócio
se consolide e possa trazer retornos satisfatórios.
Para DORNELAS (2011), o plano de negócios é um documento que serve para
planejar um negócio, seja na fase inicial ou não de suas atividades, com o objetivo de traçar
uma estratégia para o futuro.
Neste sentido, um plano de negócios permite elaborar um planejamento para ingresso
no ambiente empresarial, acompanhamento de resultados e atração de recursos e parceiros. O
plano de negócio serve para colocar no papel as ideias do empreendimento e prever todos os
riscos que o envolvem, ou seja, serve para o empreendedor planejar o que será feito e como
será feito, e decidir entre ir em frente ou recuar.
Um plano de negócios não garante por si só o sucesso de uma empresa. Também é
necessário considerar os fatores externos que influenciam no desempenho do negócio, aos
quais o empreendedor sempre deve estar atento, monitorando riscos e aproveitando
oportunidades.
E os fatores internos que também determinam a continuidade, o crescimento e o
sucesso do negócio. Esses fatores são de inteira responsabilidade do empreendedor e estão
relacionados, por exemplo, a ações planejadas no curto e longo prazo e à implantação de um
bom modelo de gestão para a empresa.
Pelo fato do plano de negócios ser uma ação de planejamento, ao longo da sua criação
deve-se reunir o maior número possível de informações sobre o negócio, o mercado, os
cliente, os fornecedores. Este projeto reúne informações com base em pesquisas bibliográficas
por meio de livros, internet, revistas, e também pesquisas por meio de visitas a fábricas de
pranchas de surfe e entrevistas com empresários do ramo.
O fato é que quanto mais claras as ideias do plano e mais informações forem coletadas
durante a sua elaboração, melhores tendem a ser os resultados obtidos pela empresa. Um
plano de negócio pode ser utilizado para conseguir sócios e investidores, estabelecer parcerias
31
com fornecedores e clientes ou mesmo na busca de recursos, já que pode ser demandado por
uma instituição financeira quando em um eventual pedido de empréstimo.
Neste capítulo, criamos um plano de negócio para a empresa JWave, ainda em fase de
projeto, e que servirá de base para a análise econômico-financeira. Para realizar essa análise
utilizamos o software Plano de Negócio, do SEBRAE, e fizemos adaptações de acordo com
as necessidades do trabalho.
3.1 Apresentação da empresa
A JWave será uma empresa que fabricará e comercializará pranchas de surfe. Ela
estará localizada no município de São Sebastião, litoral norte do Estado de São Paulo.
A missão da JWave é oferecer pranchas de surfe de qualidade e alto desempenho para
todos os tipos de clientes, desde o iniciante no esporte até os mais experientes.
A empresa atuará nos ramos de Indústria, produzindo pranchas e surfe, e no Comércio
do produto. Enquadra-se na forma de Sociedade Limitada.
Preenchido os requisitos necessários, o regime tributário que se mostra mais vantajoso
para a empresa é o Simples Nacional, que é um regime compartilhado de arrecadação,
cobrança e fiscalização de tributos aplicável às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte,
previsto na Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006.
O capital próprio disponível para investir no negócio é de R$ 25.000,00, que será
divido entre ambos os sócios. Um dos sócios aplicará R$ 10.000,00 e o outro R$ 15.000,00.
Pretende-se buscar o restante, o valor de R$ 22.301,53, através de empréstimo
bancário junto ao BNDES. O financiamento será feito pelo Cartão BNDES, um crédito pré-
aprovado para aquisição de produtos credenciados no Portal de Operações do Cartão BNDES.
Optou-se por parcelar a dívida em 36 meses, com taxa de juros de 10,18 % a.a., e parcelas
fixas de R$ 716,80, sem período de carência.
3.2 Análise de mercado
3.2.1 Estudo dos clientes
Os clientes da JWave são pessoas físicas que praticam surfe, a maioria do sexo
masculino, com idade entre 25 e 35 anos, com renda de até quatro salários mínimos, compra
uma prancha nova a cada um ano no máximo e preferem comprar direto do fabricante.
32
Esses clientes comprarão as pranchas da JWave devido a qualidade dos produtos,
contando com o atendimento personalizado, já que as pranchas serão fabricadas de acordo
com as especificações dadas por eles.
O mercado em potencial encontra-se em cidades do litoral do Estado de São Paulo,
principalmente Ubatuba, Caraguatatuba, e Bertioga que são cidades vizinhas de São
Sebastião, e da capital São Paulo. Também é procurada por turistas vindos de outros países
como Argentina e Austrália.
3.2.2 Estudo dos concorrentes
Há três fabricantes de pranchas de surfe na cidade que serão concorrentes da JWave.
(Anexo B).
O diferencial da empresa será o atendimento dado pela empresa que abrangerá vários
canais de atendimento. Pretende-se criar parcerias com lojas de prancha em São Sebastião,
Ubatuba, Caraguatatuba e São Paulo para a venda dos produtos, a demonstração do modelo de
prancha será feita através de um catálogo, e fabricada de acordo com as especificações do
cliente. O pedido poderá ser feito também por telefone, por e-mail, pela site da empresa, ou
também pelas redes sociais como facebook e twitter. Outro diferencial também é a questão do
método de fabricação que será utilizado, as pranchas serão produzidos através do método
CDS, criado pelo shaper Henry Lelot, com mais de 30 anos no mercado. O método se baseia
na medição dos mais variados pontos do bloco para garantir a máxima precisão da prancha, e
o projeto utiliza medidas coletadas e compiladas dentro de uma base de dados desenvolvidas
por mais de 10 anos e testada por surfistas de alta performance. Também estará garantida a
troca devido a qualquer defeito de fabricação, pratica comum entre todos os concorrentes.
3.2.3 Estudo dos fornecedores
Os fornecedores serão selecionados tendo como principal preocupação a qualidade na
matéria-prima, para que a empresa possa garantir uma qualidade superior a dos concorrentes.
(Anexo C).
Não haverá dificuldade em encontrar fornecedores de matéria-prima e equipamentos
próximos do local onde será instalada a fábrica. Todos os fornecedores estão localizados no
Estado de São Paulo, são cidades do litoral e da capital, o que permite a entrega rápida no
caso de uma nova requisição.
33
3.3 Plano de Marketing
3.3.1 Descrição dos principais produtos e serviços
A empresa oferecerá diversos modelos pranchas de surfe, todos feitos por encomenda,
sendo assim quem decidirá o modelo, a cor, o tamanho será o cliente. E ela será
confeccionada de acordo com as medidas dele, estilo de surfe, tipo de onda.
Entre as pranchas que serão fabricadas pela empresa estão os modelos shortboards,
fishboards, funboards, longboards e standup paddle.
3.3.2 Preço
A precificação do produto será determinada através da análise dos custos, técnica
aplicada na fabricação, lucro e referenciada pelos preços praticados pela concorrência, sendo
compatíveis com os praticados no mercado.
Quadro 1: Preço de venda das pranchas de surfe
Nº Produto Preço de Venda
1 Shortboard R$ 750,00
2 Longboard R$ 1.200,00
3 Funboard R$ 900,00
4 Fishboard R$ 750,00
5 Stand Up R$ 1.800,00
3.3.3 Estratégias Promocionais
No processo de implantação da empresa no mercado pretende-se fazer a divulgação
dos produtos em revistas de surfe com grande circulação no município de São Paulo, São
Sebastião e cidades vizinhas, como Caraguatatuba, Ubatuba e Bertioga. Será criado um
catálogo de produtos para divulgação nas lojas de surfe no município e na capital paulista. E
haverá também divulgação em uma rádio local.
A empresa terá um site, pelo qual o cliente pode realizar um pedido da sua prancha e
que será entregue em casa, ou pelas redes sociais.
Como plano futuro, a partir do terceiro ano de operações, faremos a divulgação da
marca em campeonatos de surfe pelo Brasil, e instalação de outdoors em pontos estratégicos,
e a criação de um show room na própria fábrica.
34
3.3.4 Estrutura de Comercialização
A empresa pretende vender direto para o cliente, que poderá fazer o seu pedido pela
internet, por telefone, ou pessoalmente. Mas também pretende-se criar parcerias com lojas do
ramo que terão a sua disposição um catálogo e poderão indicar para o cliente. Neste caso,
serão coletadas as informações do cliente sobre o modelo da prancha e ela será fabricada na
medida proposta por ele.
3.3.5 Análise da matriz F.O.F.A.
Também chamada de matriz S.W.O.T. (sigla em inglês), a matriz F.O.F.A., é uma
técnica de análise criada por Michael Porter, professor da Universidade de Harvard. Trata-se
do levantamento dos fatores internos e externos que podem influenciar nas decisões da
empresa. Para isso, são consideradas como fatores internos as forças e as fraquezas da
empresa, e fatores externos as oportunidades e as ameaças apresentadas pelo mercado.
Segundo SALIM (2010), essa análise permite a empresa planejar as suas ações
prevendo os seus desafios e concorrentes, sendo que o empreendedor tem controle apenas
sobre os fatores internos da empresa, e não sobre os fatores externos.
Quadro 2: Matriz F.O.F.A. da JWave
Fatores Internos Forças
Técnica de fabricação aprimorada pelo método CDS;
Atendimento personalizado;
Preço competitivo.
Fraquezas
Falta de experiência no ramo dos sócios;
Ausência do montante necessário para compor o capital de giro.
Fatores externos Oportunidades
Grande concentração de clientes na região devido ao potencial para a prática do
esporte;
Facilidade em adquirir linhas de crédito;
Realização de parcerias com lojistas da região para a revenda dos produtos.
Ameaças
Concorrentes consolidados no mercado;
Escassez de mão de obra qualificada.
35
3.4 Plano Operacional
3.4.1 Layout ou arranjo físico
O layout é importante para que a empresa organize o seu espaço e melhore a
produtividade. A disposição das salas foi feita para que as etapas do processo produtivo da
prancha de surfe seja otimizado. (Anexo D).
3.4.2 Capacidade produtiva/comercial/serviços
A capacidade máxima de produção é de 60 pranchas mês. O volume de pedidos tende
a ser maior no verão do que nas demais épocas do ano, essa estimativa já pretende atender a
essa demanda.
O volume de produção inicial será demandado pelo número de cliente, já que o
produto é fabricado sob encomenda, e pode levar um tempo até que a empresa atinja a
estimativa de venda planejada, isso já está previsto no Plano Financeiro.
3.4.3 Processos operacionais
O funcionamento da fábrica será de 2ª a 6ª feira, de 8h às 18h e aos sábados, de 8h até
13h.
Os pedidos realizados serão processados na medida em que são passados para a área
de projetos. A prancha é projetada de acordo com o perfil do cliente, o projeto com as
medidas do produto são encaminhado para o cliente, e é feito um contato para garantir que foi
aprovado por ele.
Assim que for aprovado, inicia o processo de fabricação da prancha. O bloco é
escolhido de acordo com a prancha escolhida pelo cliente, é cortado nas medidas certas e
dado o acabamento pelo shaper, caso o cliente queira ela é pintada (neste caso, a pintura será
feita por um terceiro e o custo repassado ao cliente) em seguida passa por um processo de
laminação em fibra de vidro, são feitos os encaixes das quilhas, é lixada, ganha um banho de
resina e em seguida é polida.
Após a confecção ela e enviada para o cliente em qualquer lugar do Brasil por meio
dos correios, ou caso queira poderá retirá-la na fábrica ou na loja onde realizou a compra.
36
3.4.4 Necessidade de pessoal
No início das atividades o quadro de funcionários da empresa contará com apenas três
empregados: um shaper, uma secretária e um laminador, além dos sócios. Apesar do quadro
ser pequeno, é o necessário para que se de conta de todas as tarefas na fase inicial da empresa.
Quadro 3: Qualificações necessárias de acordo com o cargo.
Nº Cargo/Função Qualificações necessárias
1 Shaper Experiência em confecção das pranchas.
2 Secretária
Boa comunicação verbal e escrita;
Boa apresentação;
Conhecimento em informática.
3 Laminador Experiência em laminação em fibra de vidro em pranchas de
surfe.
3.5 Plano Financeiro
3.5.1 Estimativa dos investimentos
Nesta etapa, foram feitas as cotações de tudo o que será necessário adquirir entre
máquinas, equipamentos, utensílios e computadores, do capital de giro, e dos investimentos
variáveis para que a empresa dê início as suas atividades.
3.5.1.1 Estimativa dos investimentos fixos
A) Máquinas
Tabela 11: Estimativa de investimento em máquinas
Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total
1 Plaina elétrica 1 R$ 270,00 R$ 270,00
2 Politriz 1 R$ 350,00 R$ 350,00
3 Furadeira 1 R$ 120,00 R$ 120,00
4 Compressor de ar 1 R$ 500,00 R$ 500,00
5 Balança de precisão 1 R$ 35,00 R$ 35,00
6 Ar condicionado 2 R$ 1.200,00 R$ 2.400,00
SUB-TOTAL (A) R$ 3.675,00
37
B) Equipamentos
Tabela 12: Estimativa de investimento em equipamentos.
Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total
1 Óculos de contraste 1 R$ 25,00 R$ 25,00
2 Sulform 2 R$ 80,00 R$ 160,00
3 Plaina de longarina 2 R$ 50,00 R$ 100,00
4 Régua de polegadas 2 R$ 10,00 R$ 20,00
5 Espessômetro 1 R$ 53,00 R$ 53,00
6 Máscara de pintura 1 R$ 55,00 R$ 55,00
7 Máscara descartável 10 R$ 25,00 R$ 250,00
8 Protetor de ouvido 2 R$ 30,00 R$ 60,00
9 Régua de nível 1 R$ 25,00 R$ 25,00
SUB-TOTAL (B) R$ 748,00
C) Móveis e utensílios
Tabela 13: Estimativa de investimento em móveis e utensílios.
Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total
1 Rack para pranchas 8 R$ 40,00 R$ 320,00
2 Mesa para escritório 1 R$ 250,00 R$ 250,00
3 Cadeira para escritório 2 R$ 80,00 R$ 160,00
4 Cadeira 4 R$ 60,00 R$ 240,00
5 Prateleira de equipamentos 4 R$ 40,00 R$ 160,00
6 Cavalete 4 R$ 90,00 R$ 360,00
SUB-TOTAL (C) R$ 1.490,00
D) Computadores
Tabela 14: Estimativa de investimento em computadores.
Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total
1 Computador 1 R$ 1.750,00 R$ 1.750,00
2 Impressora colorida 1 R$ 380,00 R$ 380,00
3 Notebook 1 R$ 2.050,00 R$ 2.050,00
SUB-TOTAL (D) R$ 4.180,00
E) Investimentos fixos totais
Tabela 15: Estimativa de investimentos fixos totais.
Descrição Total investido
Máquinas R$ 3.675,00
Equipamento R$ 748,00
Móveis e utensílios R$ 1.490,00
Computadores R$ 4.180,00
Total de investimento fixos (A+B+C+D) R$ 10.093,00
38
3.5.1.2 Necessidade de capital de giro
O capital de giro é o montante necessário para que a empresa possa sustentar a suas
operações. Segundo PADOVEZE (2004), o capital de giro permite que a empresa compre
estoques, produza, venda e receba. A empresa deve ter modelos eficientes e rápidos de
avaliação da sua situação financeira, já que se o capital de giro for mal investido a empresa
terá sua rentabilidade comprometida.
Antes de calcular o capital de giro da empresa precisamos conhecer o estoque inicial e
o caixa mínimo da empresa.
A) Estimativa estoque inicial
Tabela 16: Estimativa de estoque inicial.
Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total
1 Bloco de até 7' 20 R$ 100,00 R$ 2.000,00
2 Bloco de até 8' 5 R$ 150,00 R$ 750,00
3 Bloco de até 9' 5 R$ 200,00 R$ 1.000,00
4 Tecido de fibra de vidro 100 R$ 8,00 R$ 800,00
5 Resina poliéster 50 R$ 28,00 R$ 1.400,00
6 Copinhos para quilha 40 R$ 25,00 R$ 1.000,00
TOTAL (A) R$ 6.950,00
B) Caixa mínimo
Tabela 17: Caixa mínimo da empresa.
Descrição Valor
1. Custo fixo mensal R$ 7.550,00
2. Custo variável mensal R$ 14.708,53
3. Custo total da empresa R$ 22.258,53
4. Custo total diário R$ 741,95
5. Necessidade Líquida de Capital de Giro em dias 30
Total de B – Caixa Mínimo R$ 22.258,53
C) Capital de giro
Considerando o estoque inicial e o caixa mínimo exigido, o capital de giro necessário
para que a empresa se mantenha será de R$ 29.208,53.
39
Tabela 18: Capital de giro da empresa.
Descrição Valor
A – Estoque Inicial R$ 6.950,00
B – Caixa Mínimo R$ 22.258,53
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO (A+B) R$ 29.208,53
3.5.1.3 Investimentos pré-operacionais
Os investimentos feitos antes que a empresa inicie as suas atividades totalizam R$
8.000,00, e é composto por despesas para legalização, obras e reformas e propaganda.
Tabela 19: Estimativa de investimento pré-operacionais.
Descrição Valor
Despesas de Legalização R$ 3.500,00
Obras civis e/ou reformas R$ 1.000,00
Divulgação R$ 3.500,00
TOTAL R$ 8.000,00
3.5.1.4 Investimento Total
O investimento total é composto pelos investimentos fixos, capital de giro e
investimentos pré-operacionais, cujo valor é de R$ 47.301,53.
Tabela 20: Total de investimentos da JWave.
Descrição dos investimentos Valor (%)
Investimentos Fixos – Tabela 13 R$ 10.093,00 21,26
Capital de Giro – Tabela 16 R$ 29.208,53 61,89
Investimentos Pré-Operacionais – Tabela 17 R$ 8.000,00 16,85
TOTAL (1 + 2 + 3) R$ 47.301,53 100,00
3.5.2 Estimativa do faturamento mensal da empresa
Este projeto de investimento foi feito considerando que há oscilações nas vendas ao
longo do ano devido a sazonalidade. Há a tendência de maior quantidade de produtos
vendidos no período de Verão, do que nas demais estações e menor venda no período de
Inverno.
40
Tabela 21: Estimativa de faturamento mensal
VERÃO OUTONO
Nº Produto/Serviço Preço unitário Qtde Total Qtde Total
1 Shortboard R$ 770,00 66 R$ 50.820,00 54 R$ 41.580,00
2 Longboard R$ 1.200,00 6 R$ 7.200,00 3 R$ 3.600,00
3 Funboard R$ 900,00 6 R$ 5.400,00 3 R$ 2.700,00
4 Fishboard R$ 750,00 6 R$ 4.500,00 3 R$ 2.250,00
5 Stand Up R$ 1.800,00 6 R$ 10.800,00 3 R$ 5.400,00
TOTAL R$ 78.720,00 R$ 55.530,00
INVERNO PRIMAVERA
Nº Produto/Serviço Preço unitário Qtde Total Qtde Total
1 Shortboard R$ 770,00 42 R$ 32.340,00 54 R$ 41.580,00
2 Longboard R$ 1.200,00 3 R$ 3.600,00 3 R$ 3.600,00
3 Funboard R$ 900,00 3 R$ 2.700,00 3 R$ 2.700,00
4 Fishboard R$ 750,00 0 R$ - 3 R$ 2.250,00
5 Stand Up R$ 1.800,00 0 R$ - 3 R$ 5.400,00
TOTAL R$ 38.640,00 R$ 55.530,00
3.5.3 Estimativa de custos variáveis
3.5.3.1 Apuração do custo das mercadorias vendidas
Levando em consideração o custo da matéria-prima empregada na confecção da
prancha de surfe, foi estimado o custo unitário do produto, que servirá como base para a
apuração do custo de mercadorias vendidas, na construção do preço, e na projeção de um
fluxo de caixa.
Produto: Shortboard
Tabela 22: Custos dos materiais usados na fabricação da shortboard.
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Bloco (poliuretano/isopor) 1 R$ 100,00 R$ 100,00
Tecido de fibra de vidro 5 R$ 8,00 R$ 40,00
Resina poliéster 3 R$ 25,00 R$ 75,00
Copinhos 1 R$ 25,00 R$ 25,00
Plug leash 1 R$ 2,00 R$ 2,00
TOTAL R$ 250,00
41
Produto: Longboard
Tabela 23: Custos dos materiais usados na fabricação da longboard.
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Bloco 1 R$ 200,00 R$ 200,00
Tecido fibra de vidro 8 R$ 8,00 R$ 64,00
Resina 6 R$ 25,00 R$ 150,00
Plug leash 1 R$ 2,00 R$ 2,00
Copinhos 1 R$ 25,00 R$ 25,00
Caixa de quilha 1 30 R$ 30,00
TOTAL R$ 479,00
Produto: Funboard
Tabela 24: Custos dos materiais usados na fabricação da funboard.
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Bloco 1 R$ 150,00 R$ 150,00
Tecido fibra de vidro 6 R$ 8,00 R$ 48,00
Resina 4 R$ 25,00 R$ 100,00
Copinhos 1 R$ 25,00 R$ 25,00
Plug leash 1 R$ 2,00 R$ 2,00
TOTAL R$ 333,00
Produto: Fishboard
Tabela 25: Custos dos materiais usados na fabricação da fishboard.
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Bloco 1 R$ 150,00 R$ 150,00
Tecido de fibra de vidro 5 R$ 8,00 R$ 40,00
Resina 3 R$ 25,00 R$ 75,00
Copinho para quilhas 1 R$ 25,00 R$ 25,00
Plug leash 1 R$ 2,00 R$ 2,00
TOTAL R$ 300,00
Produto: Stand Up
Tabela 26: Custos dos materiais usados na fabricação da stand up.
Materiais / Insumos usados Qtde Custo Unitário Total
Bloco 1 R$ 500,00 R$ 500,00
Tecido de fibra de vidro 12 R$ 8,00 R$ 96,00
Resina 8 R$ 25,00 R$ 200,00
Copinhos para quilha 1 R$ 25,00 R$ 25,00
Caixa de quilha 1 R$ 30,00 R$ 30,00
Plug leash 1 R$ 2,00 R$ 2,00
TOTAL R$ 861,00
42
Saber o custo unitário de cada produto nos possibilitou realizar uma projeção do custo
de mercadorias vendidas ao mês, e também ao ano, a partir da quantidade de produtos
vendidos no período.
Tabela 27: Gastos com materiais por mês.
Mes
es d
e P
rim
aver
a Nº Produto
Custo
Unitário de
Matériais
Estimativa de
Vendas
(unidades)
CMV
1 Shortboard R$ 250,00 18 R$ 4.500,00
2 Longboard R$ 479,00 1 R$ 479,00
3 Funboard R$ 333,00 1 R$ 333,00
4 Fishboard R$ 300,00 1 R$ 300,00
5 Stand Up R$ 861,00 1 R$ 861,00
TOTAL MÊS R$ 6.473,00
Mes
es d
e V
erão
Nº Produto
Custo
Unitário de
Matériais
Estimativa de
Vendas
(unidades)
CMV
1 Shortboard R$ 250,00 22 R$ 5.500,00
2 Longboard R$ 479,00 2 R$ 958,00
3 Funboard R$ 333,00 2 R$ 666,00
4 Fishboard R$ 300,00 2 R$ 600,00
5 Stand Up R$ 861,00 2 R$ 1.722,00
TOTAL MÊS R$ 9.446,00
Mes
es d
e O
uto
no
Nº Produto
Custo
Unitário de
Matériais
Estimativa de
Vendas
(unidades)
CMV
1 Shortboard R$ 250,00 18 R$ 4.500,00
2 Longboard R$ 479,00 1 R$ 479,00
3 Funboard R$ 333,00 1 R$ 333,00
4 Fishboard R$ 300,00 1 R$ 300,00
5 Stand Up R$ 861,00 1 R$ 861,00
TOTAL MÊS R$ 6.473,00
Mes
es d
e In
ver
no
Nº Produto
Custo
Unitário de
Matériais
Estimativa de
Vendas
(unidades)
CMV
1 Shortboard R$ 250,00 14 R$ 3.500,00
2 Longboard R$ 479,00 1 R$ 479,00
3 Funboard R$ 333,00 1 R$ 333,00
4 Fishboard R$ 300,00 0 R$ 0,00
5 Stand Up R$ 861,00 0 R$ 0,00
TOTAL MÊS R$ 4.312,00
43
3.5.3.2 Estimativa do custo de comercialização
Calculamos os custos com a comercialização do produto, como impostos, comissões,
taxa com cartão de crédito e débito, e propaganda. O total de impostos gastos será de 5,97%
sobre as vendas. Além disso, sobre o faturamento, serão pagas comissões ou taxa pelo uso de
cartões de crédito e débito de até 10%, e reservado 5% para propaganda.
Com base nessas taxas, fizemos a projeção dos gastos por mês, ao longo do primeiro
ano de atividade da empresa.
Tabela 28: Estimativa do custo de comercialização.
Mês Faturamento Impostos Gastos com vendas Custo Total
Mês 1 R$ 26.240 R$ 1.567 R$ 3.936 R$ 5.502,53
Mês 2 R$ 18.510 R$ 1.105 R$ 2.777 R$ 3.881,55
Mês 3 R$ 18.510 R$ 1.105 R$ 2.777 R$ 3.881,55
Mês 4 R$ 18.510 R$ 1.105 R$ 2.777 R$ 3.881,55
Mês 5 R$ 12.880 R$ 769 R$ 1.932 R$ 2.700,94
Mês 6 R$ 12.880 R$ 769 R$ 1.932 R$ 2.700,94
Mês 7 R$ 12.880 R$ 769 R$ 1.932 R$ 2.700,94
Mês 8 R$ 18.510 R$ 1.105 R$ 2.777 R$ 3.881,55
Mês 9 R$ 18.510 R$ 1.105 R$ 2.777 R$ 3.881,55
Mês 10 R$ 18.510 R$ 1.105 R$ 2.777 R$ 3.881,55
Mês 11 R$ 26.240 R$ 1.567 R$ 3.936 R$ 5.502,53
Mês 12 R$ 26.240 R$ 1.567 R$ 3.936 R$ 5.502,53
3.5.3.3 Estimativa do custo com depreciação
Foi considerada a depreciação dos produtos para fins de cálculo de desconto do
Imposto de Renda, porém como a empresa optou pelo Simples Nacional não houve a
necessidade de aplicar este custo no cálculo do fluxo de caixa uma vez que o cálculo neste
sistema é feito a partir da receita bruta do mês.
Tabela 29: Estimativa do custo com depreciação.
Ativos Fixos Valor do bem Vida útil em Anos Depreciação
Anual
Depreciação
Mensal
Máquinas R$ 3.675,00 10 R$ 367,50 R$ 30,62
Equipamentos R$ 748,00 5 R$ 149,60 R$ 12,47
Móveis R$ 1.490,00 10 R$ 149,00 R$ 12,42
Computadores R$ 4.180,00 3 R$ 1.393,33 R$ 116,11
Total R$ 2.059,43 R$ 171,62
44
3.5.4 Estimativa de custos fixos operacionais
Os custos fixos operacionais são gastos que a empresa terá que arcar mensalmente, e
independem do seu faturamento.
Calculamos os custos sobre o pagamento dos funcionários, bem como os encargos
sociais sobre o salário, e chegamos ao montante de R$ 4.650,00 por mês.
Tabela 30: Estimativa de gastos com funcionários
Função Nº de
empregados
Salário
Mensal Subtotal
(%) de
encargos
sociais
Encargos
sociais Total
Shaper 1 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00 55 R$ 660,00 R$ 1.860,00
Secretária 1 R$ 800,00 R$ 800,00 55 R$ 440,00 R$ 1.240,00
Laminador 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 55 R$ 550,00 R$ 1.550,00
TOTAL 3 3.000,00
R$ 1.650,00 R$ 4.650,00
Consideramos como custos fixos operacionais aluguel, energia elétrica, telefone,
honorários do contador, pró-labore, manutenção de equipamentos, salário e encargos, material
de limpeza e material de escritório, que somados totalizam R$ 7.550,00 por mês no caixa da
empresa.
Tabela 31: Estimativa de custos fixos operacionais
Descrição Custos fixos / Mês
Aluguel R$ 800,00
Energia elétrica R$ 200,00
Telefone R$ 100,00
Honorários do contador R$ 150,00
Pró-labore R$ 1.500,00
Manutenção dos equipamentos R$ 50,00
Salários + encargos R$ 4.650,00
Material de limpeza R$ 50,00
Material de escritório R$ 50,00
TOTAL R$ 7.550,00
3.5.5 Construção do fluxo de caixa
O fluxo de caixa foi feito de acordo com as projeções feitas anteriormente sobre a
receita de vendas, os custos fixos e variáveis da empresa. Ele nos permite avaliar a situação
financeira da empresa de maneira mais completa.
45
Por se tratar de uma empresa nova, o fluxo de caixa foi criado através de projeções
observando outras empresas do mesmo segmento, com o período de cinco anos. Sendo assim,
para realizar a construção de cenários prováveis foram considerados os seguintes fatores que
podem influenciar no resultado do fluxo de caixa:
Aumento de 10% a cada ano nas vendas, e consequente aumento dos custos
variáveis na mesma proporção;
Aumentar 6% dos custos fixos e dos materiais diretos na produção ao ano
considerando a inflação.
Tabela 32: Projeção do Fluxo de caixa da Jwave
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Faturamento de vendas
228.420 251.262 276.388 304.027 334.430
(-) Fluxos operacionais Impostos 13.637 15.000 16.500 18.150 19.965
Matéria-prima 77.952 85.747 94.322 103.754 114.130
Taxa sobre meios de pagamento 22.842 25.126 27.639 30.403 33.443
Aluguel
9.600 10.176 10.787 11.434 12.120
Energia elétrica
2.400 2.544 2.697 2.858 3.030
Telefone
1.200 1.272 1.348 1.429 1.515
Honorários do contador
1.800 1.908 2.022 2.144 2.272
Pró-labore
18.000 19.080 20.225 21.438 22.725
Manutenção dos equipamentos
600 636 674 715 757
Funcionários (salários + encargos)
55.800 59.148 62.697 66.459 70.446
Material de limpeza
600 636 674 715 757
Material de escritório 600 636 674 715 757
Total
205.031 221.910 240.259 260.213 281.918
(-) Fluxos de investimento Publicidade e propaganda 11.421 12.563 13.819 15.201 16.721
Total
11.421 12.563 13.819 15.201 16.721
(-) Fluxos de financiamento Empréstimo bancário 8.602 8.602 8.602 - -
Total 8.602 8.602 8.602 0 0
Lucro líquido 3.367 8.188 13.708 28.612 35.790
46
3.5.5.1 Construção de cenários
Foram realizadas simulações para comparar o cenário provável, com um cenário
pessimista e outro otimista. Considerando uma queda de 20% nas vendas causaria um
prejuízo de R$ 17.146,94 no primeiro ano. Já no caso de um aumento de 20% nas vendas, a
empresa teria um resultado operacional com lucro de R$ 23.880,40 no primeiro ano, o que
representa um aumento de 709,31% em comparação com o cenário provável.
Tabela 33: Construção de cenários através do Fluxo de caixa.
Ano 1
Cenário pessimista
Cenário provável
Cenário otimista
Faturamento de vendas 182.736 228.420 274.104
(-) Fluxos operacionais Impostos 10.909 13.637 16.364
Matéria-prima 62.362 77.952 93.542
Taxa sobre meios de pagamento 18.274 22.842 27.410
Aluguel 9.600 9.600 9.600
Energia elétrica 2.400 2.400 2.400
Telefone 1.200 1.200 1.200
Honorários do contador 1.800 1.800 1.800
Pró-labore 18.000 18.000 18.000
Manutenção dos equipamentos 600 600 600
Funcionários (salários + encargos) 55.800 55.800 55.800
Material de limpeza 600 600 600
Material de escritório 600 600 600
Total 182.145 205.031 227.917
(-) Fluxos de investimento Publicidade e propaganda 9.137 11.421 13.705
Total 9.137 11.421 13.705
(-) Fluxos de financiamento Empréstimo bancário 8.602 8.602 8.602
Total 8.602 8.602 8.602
Lucro líquido -17.147 3.367 23.880
Caso as vendas sejam reduzidas teremos um impacto muito grande na receita da
empresa podendo fechar em prejuízo, por isso não descuidar na divulgação e manutenção do
cliente e essencial para a sobrevivência da empresa.
47
No caso de um aumento nas vendas, poderá ser necessário o aumento de mão-de-obra
para poder atender a demanda, aumentando também os gastos fixos na produção.
3.5.6 Indicadores de viabilidade
A) Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio permite definir quanto a empresa precisará vender, em reais,
para cobrir todos os gastos e não fechar com prejuízo. Sabe-se que somente a partir do
momento em que a empresa acumular um valor maior do que ao encontrado no ponto de
equilíbrio a empresa terá lucro. No caso da JWave, o ponto de equilíbrio no primeiro ano será
em R$ 225.053,27.
B) Lucratividade
A lucratividade do investimento é avaliada de acordo com o resultado operacional
líquido em comparação com a receita total de vendas. Por meio destes dois indicadores pode-
se calcular qual a proporção de ganhos, em percentual, em comparação com o total de vendas
da empresa. A lucratividade da JWave para o primeiro ano é de 1,47%.
C) Rentabilidade
A rentabilidade do investimento é mensurada levando em consideração o resultado
operacional líquido em comparação com valor total investido no início das operações da
empresa. Com este indicador pode-se avaliar qual o retorno obtido pela empresa sobre o
capital investido no projeto. A rentabilidade da JWave para o primeiro ano é de 7,12%.
D) Taxa mínima de atratividade
Investimentos mais tradicionais como a Caderneta de Poupança, o Certificado de
Depósito Bancário e o Tesouro Direto a rentabilidade anual gira em torno de 5%. Deve ser
observado que o grau de risco e a liquidez das aplicações não são iguais aos de uma empresa.
Já a rentabilidade apresentada pelo mercado de ações no Brasil, que são investimentos
de alto risco, tem uma rentabilidade superior em comparação com esses investimentos. O
Ibovespa, índice de crescimento da Bolsa de Valores de São Paulo, fechou o ano de 2012 com
uma rentabilidade de 7,4%. No mesmo período, as Small Caps, ações de empresas com
pequeno valor de mercado e liquidez reduzida na comparação com as ações de empresas de
maior porte, renderam 28,7%.
48
Para fins de cálculo dos indicadores de viabilidade, utilizaremos uma taxa mínima de
atratividade de 9%, que é o retorno mínimo exigido pelos sócios.
E) Valor presente líquido
O valor presente líquido (VPL) foi calculado levando em consideração a taxa mínima
de atratividade do projeto, descontando os fluxos de caixa do período de cinco anos. Por meio
deste indicador pode-se constatar que os resultados obtidos no decorrer deste período pela
JWave, remuneram o valor do investimento em 9% ao ano, e a ainda permite aumentar o
valor do capital em R$ 16.794,26.
F) Payback
O payback, ou período de retorno do investimento, define o tempo necessário para
que a empresa consiga recuperar o valor total do investimento feito no projeto. O payback da
JWave é de três anos e três meses.
G) Taxa interna de retorno
A taxa interna de retorno é o indicador que permite avaliar a remuneração anual do
investimento. Se aplicada ao VPL, torna nulo o valor encontrado. Permite que o investidor
compare o retorno do investimento com outros existentes no mercado e decida com mais
propriedade o qual será mais viável. A taxa interna de retorno da JWave no período de cinco
anos é de 18,12% ao ano.
Observa-se que a empresa é lucrativa, rentável, e o período payback é considerado de
médio prazo. O VPL encontrado foi de R$ 16.794,26, representando um ganho nominal de
35,5% do capital que foi investido, já descontado o lucro esperado pelo investidor. A TIR é de
18,12% a.a. e está bem acima dos 9% da TMA. Por meio da análise destes indicadores,
podemos concluir que o projeto da JWave é viável.
49
Quadro 4: Indicadores de viabilidade financeira
Indicadores Ano 1
Ponto de Equilíbrio R$ 225.053,27
Lucratividade 1,47%
Rentabilidade 7,12%
Período Payback 3 anos e 3 meses
Valor Presente Líquido (TMA – 9%) R$ 16.794,26
Taxa Interna de Retorno 18,12% a. a.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste trabalho acadêmico foi possível reunir informações suficientes para
tomar uma decisão mais consciente sobre o investimento em uma fábrica de pranchas de surfe
no município de São Sebastião, levando em consideração os diversos fatores ambientais que
interferem nas atividades da empresa.
No primeiro momento preocupou-se realizar um levantamento teórico sobre a análise
de investimentos, que foi de grande valia porque permitiu ter acesso aos fundamentos
necessário para o estudo através da visão de vários autores, como Padoveze, Assaf Neto,
Gitman, Helfert. Estes fundamentos serviram como base para todo o desenvolvimento deste
trabalho acadêmico. Se não fosse a ajuda destes pensadores, talvez o rumo do trabalho seria
outro, ou não teria nenhum valor acadêmico, ou quem sabe nem existisse.
O próximo passo foi coletar informações que fossem relevantes a análise de
investimento, base do nosso estudo. Isso permitiu que a pesquisa se aprofundasse sobre a
prática de surfe no Brasil, permitindo o levantamento de detalhes históricos sobre o
desenvolvimento do esporte e por consequência detalhes sobre o seu mercado.
Desta forma, a intenção da pesquisa de campo foi descobrir quem é o cliente que
poderá comprar os produtos da JWave. Essa tarefa foi concretizada e os dados obtidos na
pesquisa permitem que, a empresa entenda as suas necessidades dos clientes, e tenha uma
visão voltada para estes e que isso traga melhores resultados operacionais.
Na última etapa do trabalho, criou-se um plano de negócios que permitiu reunir
diversas informações sobre a empresa e analisar o seu quadro de forma mais detalhada. Pode-
se definir qual será o foco de atuação da empresa e seus valores, definir os meios para se obter
o capital necessário para iniciar as operações e como ela atuará no mercado. Na análise de
mercado foi possível definir os clientes, concorrentes e fornecedores da empresa, e traçar com
um plano de marketing tendo como base estas informações. O plano operacional permite
definir fluxos e processos que farão a empresa funcionar corretamente, atendendo a demanda
de mercado sem problemas. E o plano financeiro revela quanto será gasto no projeto, quais os
custos estimados, faz projeções e mostra se a empresa é capaz de trazer resultados positivos.
Observando o plano financeiro de forma cautelosa, vemos que há alguns pontos
importantes que devem ser levados em consideração pelo empresário antes de iniciar as
operações. Quando observamos a projeção do fluxo de caixa através da construção de
cenários prováveis vemos que é preciso garantir que a quantidade de produtos vendidos não
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seja menor do que a projeção realizada, já que isso implica diretamente na sua rentabilidade.
Como apresentado na construção de cenários, no caso de uma queda brusca nas vendas a
empresa terá seu balanço prejudicado, podendo ficar em prejuízo. Por isso o cuidado com a
fidelização e manutenção dos clientes e muito importante, a empresa deve estar sempre atenta
para que os produtos oferecidos por ela satisfaçam todas as expectativas desses clientes.
O empreendedor deve atentar-se aos diversos fatores ambientais que podem interferir
no plano deste projeto, com o objetivo de prevê-los e preparar a empresa para agir
antecipadamente frente as possíveis adversidades. Ele também deve levar em consideração
que o plano de negócio não é um instrumento estático, estando sujeito a ajustes em função de
mudanças que ocorrem no mercado e aos fatores internos do negócio. Assim, cabe ao próprio
empreendedor revisá-lo constantemente. Existe uma série de outras ferramentas, que devem
ser utilizadas pelo empreendedor ao longo da gestão do seu empreendimento, e atualizadas
conforme a situação da empresa.
Ao final deste trabalho, percebe-se que o mercado do surfe no Brasil já está bastante
consolidado, mas que devido a sua constante evolução possibilita a entrada de uma nova
empresa, e que se esta for capaz de atender plenamente as necessidades de seus clientes terá
vantagem sobre as outras. Por meio das projeções que foram realizadas no plano financeiro,
chegou-se a indicadores financeiros consistentes que permite avaliar o projeto da fábrica de
pranchas de surfe JWave, e concluir que o empreendimento analisado pode ser rentável,
lucrativo e consequentemente viável.
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Anexo A - Formulário de pesquisa
Dados do cliente Nome:
Idade: Sexo: masculino feminino
Profissão: Cidade:
Estado:
Questionário
1. Com que frequência pratica o surfe?
diariamente
1 vez por semana
1 vez por mês
esporadicamente
2. Com que frequência compra uma prancha nova?
até 6 meses
até 1 ano
1 ano ou mais
só quando precisa
3. Onde costuma comprar
loja de surfe
cidade
direto do shaper
cidade
4. Qual o preço médio pago pelas pranchas?
até R$ 500
de R$ 501 à R$ 750
de R$ 751 à 1000
Acima de R$ 1000
5. Qual é o fator que você considera decisivo na hora da compra?
o preço
a marca
a qualidade
o atendimento
outros
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Anexo D: Layout da fábrica.
1
3
5 4
6
2
7
8
1-
Recep
ção
;
2-
Co
pa;
3-
Gu
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ari
a d
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ran
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4-
Sala
de s
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5-
Sala
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6-
Sala
de l
am
inaç
ão
;
7-
Ban
heir
o;
8-
Sala
de
po
lim
en
to.
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