1

Vezetéstudományi Intézet

A mobbing helyzet kialakulása lehetőségeinek

megelőzése egy munkacsoporton belül

Barkóczi Sándor

2011

2

Tartalomjegyzék

Tartalomjegyzék ......................................................................................................... 2

Bevezetés .................................................................................................................... 3

1. A téma általános elutasítottságáról ..................................................................... 4

2. A mobbing és kutatásának története külföldön és Magyarországon .................. 8

2.1. A mobbing szó jelentése és a fogalom használata ...................................... 10

2.2. Miért alakul ki a mobbing? ......................................................................... 11

2.3. A mobbing helyzet kialakulásának forrásai ................................................ 11

2.4. A magyarországi szakirodalom................................................................... 14

3. A mobbing folyamat ......................................................................................... 17

4. Az Eset .............................................................................................................. 30

4.1. A cég bemutatása ........................................................................................... 30

4.2. Szervezeti felépítés ........................................................................................ 31

4.3. A munkacsoport bemutatása .......................................................................... 33

4.5. A történet szomorú vége ................................................................................ 42

5. A kutatási terv ................................................................................................... 43

5.1. Az interjúk felépítése .................................................................................. 45

6. A kutatási eredmények feldolgozása ................................................................ 52

6.1. A pszichoszociális kérdőív eredményeinek értékelése ............................... 52

6.1.1. Személyes fejlődés ................................................................................. 52

6.1.2. Személyes részvétel ................................................................................ 53

6.1.3. Munkaszervezet és Menedzsment .......................................................... 54

6.1.4. Szociális csoportklíma ............................................................................ 55

6.2. A mélyinterjúk eredményei......................................................................... 58

6.3. A kutatás tapasztalatainak összefoglalása ................................................... 64

7. Javaslatok.......................................................................................................... 67

8. Összefoglaló ..................................................................................................... 74

9. Abstract ............................................................................................................. 75

Irodalomjegyzék ....................................................................................................... 76

Mellékletek ............................................................................................................... 77

Mélyinterjúk szövege ........................................................................................... 81

3

Bevezetés

Pár hónappal a szakdolgozati témaválasztás előtt várakozás közben a kezem-

be vettem egy színes magazint, amelyben megakadt a figyelmem egy érdekes cik-

ken. Ez a cikk a munkahelyi pszichoterrorral, a mobbinggal foglalkozott. Meglepve

vettem tudomásul, hogy én is megéltem már hasonló szituációt és kerültem a pisz-

kálódás középpontjába az egyik munkahelyemen, ezért kifejezetten érdekelni kez-

dett a téma, így nem értem be a magazinból megszerezhető ismeretekkel.

Először hasonló hangvételű írásokat találtam az interneten, míg egy napon rá nem

találtam a téma egyik első kutatója, Heinz Leymann internetes oldalára. Meglepve

tapasztaltam, hogy az ő tudományos munkásságában egészen másképp dolgozta fel

a témát. A csekély olvasóközönséghez eljutó újságcikkek többnyire a vezető-

munkatárs, főnök-munkatárs konfliktusra hegyezik ki a témát és csak épphogy -

egy-két szóban-, tesznek említést az okokról, addig a professzor weboldalát olvasva

világossá vált számomra, hogy vezetési és szervezési hiányosságok és a vezetés ér-

dektelensége állnak a háttérben. Továbbá amikor megtudtam, hogy csak Németor-

szágban egy évben körülbelül 12,5 milliárd euróra becsülik az éves mobbing okozta

teljesítmény kiesést (Ügyvédvilág, Dr. Bakó, Dr. Blaski, Ügyvédvilág 2009). Ez a

meglepő adat, a korábban leírt előzmények valamint a saját érintettségem tovább

fokozta az érdeklődésemet, és már tudtam, hogy a mobbingot fogom szakdolgoza-

tom témájának választani.

Dolgozatomban egy multinacionális cégnél, irodai munkakörben dolgozó, olyan

munkacsoport három évén belül fogom vizsgálni a mobbing megélését, ahol feltéte-

lezésünk szerint rövid időn belül kétszer is jelen volt ez a munkacsoportokra rend-

kívül káros jelenség. Munkámban megkísérlek minél több csoporttagot megszólal-

tatni, hogy Magyarországon eddig egyedülálló módon, nem csak az áldozatok, ha-

nem a folyamatot a munkacsoportban megélők szemével is lássuk a mobbing fo-

lyamatot és annak hatásait mélyinterjúk segítségével, majd adok javaslatot a meg-

előzésre, ha beigazolódik, hogy a fenti esetekben valóban mobbingról beszélhetünk.

4

1. A téma általános elutasítottságáról

Ebben a fejezetben elsősorban saját tapasztalataimat szeretném megosztani,

az általam tapasztalt válaszreakciók kapcsán, amikor a mobbingot mint egy szak-

dolgozat témáját vetettem fel.

Nagy lelkesedéssel vetettem magam a munkába, amikor a konzulensemmel egyez-

tetve kiderült, hogy az egyetemen még senki nem választotta korábban szakdolgo-

zati témájának a mobbingot. Egyáltalán nem törte le a lelkesedésemet az, hogy na-

gyon szűkös a magyar nyelven íródott szakirodalom a témában. Ahogy látni fogjuk

az irodalmi feldolgozásnál, Magyarországon összesen egy kutatást végzett a

Kaucsek György és Simon Péter, több mint 15 évvel ezelőtt, azt is kizárólag a köz-

intézményeknél. Jó lehetőségnek látszott tehát, más, eddig nem kutatott területen

elvégezni a felmérést, hogy fény derüljön a magyarországi eredményekre is.

Ezzel együtt arra törekedtem, hogy a szakdolgozatom megírásának mindenképpen

legyen gyakorlati haszna is egy konkrét szervezet számára, ezért hosszú ideig keres-

tem egy bázisvállalatot, amelyen kutatást végezhetnék és annak eredményeit fel-

használva tanácsokat adhatok egy szervezet számára arra vonatkozóan, hogy ho-

gyan tudja a mobbing előfordulásának esélyét csökkenteni, és amennyiben szüksé-

ges, miben érdemes változtatni, hogy ezt biztosan elérje. Tervem az volt, hogy a

munkacsoportban vagy munkacsoportokban dolgozókon keresztül a Kaucsek

György és Simon Péter által is alkalmazott pszichoszociális helyzetfelmérő kérdőív

(1. sz melléklet) segítségével mérem fel a csoport helyzetét. Ezt az első lekérdezés

eredményének függvényében kiegészítettem volna egy, az elsősorban negatívumo-

kat mutató pontokra vonatkozó egyedi, második kérdőívet. Ennek eredménye segí-

tett volna abban, hogy javaslatokat tegyek a vezetésnek, hogy a kérdőív négy as-

pektusából (személyes fejlődés, személyes részvétel, munkaszervezet és menedzs-

ment, szociális csoportklíma) melyikre érdemes jobban odafigyelni azért, hogy a

mobbing kialakulását megakadályozhassák.

5

Először aktuális munkahelyemen, egy német tulajdonú multinacionális cég-

nél érdeklődtem a személyügyi osztályon dolgozó kollegináknál, hogy folytatott-e

már a cég ilyen kutatást, mérette-e már fel a helyi körülményeket a német tulajdo-

nos. Meglepetésemre csodálkozó tekintetek és az: „Elnézést, de mi az a mobbing?”

voltak a válasz. Egészen az osztályvezető helyetteséig kellett mennem, amíg valaki,

a fogalom megmagyarázása nélkül megértette, hogy milyen témában érdeklődöm.

Egy-két mondata után világossá vált számomra, hogy itt nem fogok tudni kutatni

ebben a témában. A közömbösség már csak azért is meglepett, mert a német cégek,

mindjárt a skandinávok nyomában, élen járnak Európában. Ahogy látni fogjuk, az

első mobbing ellenes megállapodások munkavállaló és munkáltató között is a német

cégekhez fűződik.

Egy másik multinacionális cégnél a humánerőforrás osztály vezetői kérdésemre kö-

zölték, hogy ők folytatnak stressz kutatást a cégnél és ez az ő igényeiket teljes mér-

tékben ki is elégíti és ezzel udvariasan elutasították a megkeresést. Pedig a két terü-

let csak részben fedi egymást, de feltételezzük, hogy tudtak erről és ezt választották

a visszautasítás módjának.

Egy közepes cég vezetőjét ajánlották nekem, hogy nyitott az újdonságokra és álta-

lában a cégnél készült szakdolgozatokra. Őt egészen a fogalom tisztázásáig érdekel-

te a kutatási témám, aztán eszébe jutott, hogy idén már sokan írják náluk a szakdol-

gozatot és tart tőle, hogy nem tudna kellő figyelmet szentelni neki.

Egy idő után ismerőseimet is bevontam a keresésbe, de sajnos így sem jártam na-

gyobb sikerrel. Sorra kaptuk az elutasító válaszokat és azt, hogy a vezető nem járult

hozzá a kérdőívezéshez, nem támogatja az ötletet. Volt olyan is, aki a kérdőívezést

engedte volna, de hozzátette, hogy ő senkit nem fog megkérni a kitöltésre és sem a

szervezet nevét sem olyan adatokat nem használhatok fel egy esetleges szakdolgo-

zathoz, amelyek a céget beazonosíthatóvá teszik, valamint arra egyáltalán nem biz-

tosít lehetőséget, hogy az alkalmazottakkal személyesen is elbeszélgessek. Ezzel

párhuzamosan felvetődött az a gondolat is bennem, hogy a városban elhíresült

mobbing eseteket is fel lehetne dolgozni, persze az előzmények és a téma kényessé-

gének tükrében kizárva annak lehetőségét, hogy a cégeken keresztül tegyük ezt

6

meg. Az emberek azonban, mintha egy képzeletbeli falat emeltek volna az áldoza-

tok, az eset és közém. Az esetek szemlélői pedig egyszerűen nem vállalták a nyilat-

kozást a történtekkel kapcsolatban, mondván, hogy továbbra is szeretnének a cégnél

maradni és nem szeretnék állásukat elveszíteni, így névtelenül és a cég nevének el-

hallgatásával sem vállalják az interjút.

Utoljára az éppen az esettanulmányunk színhelyéül szolgáló cég beszerzési igazga-

tójával egyeztettem, aki szintén elzárkózott a kutatás lehetőségétől, mondván ez

nem egy olyan probléma a szervezeten belül, amivel ennyire érdemes lenne foglal-

kozni.

Amikor már szinte teljesen feladtam a reményt a környezetemben tapasztalt közöny

kapcsán, elolvastam Vajda Róza, A munkahelyi pszichoterror (mobbing) és a kap-

csolódó szolgáltatások Magyarországon című tanulmányát a témában. Ő az intéz-

ményes megoldási formákat, illetve azok lehetőségét kereste Magyarországon, nem

túl sok sikerrel.

„Sem a probléma, sem annak következményei nem tartanak számot érdeklődésre

hazánkban. A munkahelyi zaklatás általában nemigen foglalkoztatja sem a közin-

tézményeket, sem a magánvállalatokat, így nincs, aki kutatásokat finanszírozna

vagy különféle kezelési módok kifejlesztését támogatná.”1

„Adatközlőink megegyeztek abban, hogy a mobbinggal kapcsolatos társadalmi tu-

datosság rendkívül alacsony Magyarországon. Kiemelték, hogy az áldozatok, sőt az

elkövetők sem veszik észre, mi zajlik ilyenkor, a munkáltatók nem érzik át, milyen

veszélyt jelent a számukra, az állam pedig nincsen tisztában sem a felelősségével,

sem azzal, milyen extra kiadásokat jelent, ha nem fékezi meg a problémát. A jelen-

ség iránti közöny részben azzal magyarázható, hogy megnevezés híján mintha nem

is létezne. A ’mobbing’ – illetve a nálunk meghonosodott ’munkahelyi

pszichoterror’ – kifejezést még a szóba jöhető államigazgatási körökben is kevesen

ismerik. Ugyanakkor mihelyt kifejtettük, mivel foglalkozunk e projektben, az álta-

lunk megkeresettek mindjárt tudták, miről van szó. Ugyanez az ügyben tájékozott

humánpolitikai tanácsadók, pszichológusok és szociális munkások tapasztalata:

11

(Vajda 2006, 3. o.)

7

amint elmagyarázzák, mi a mobbing, ügyfeleik azonnal tudják, hova tegyék, és töb-

ben ráébrednek, hogy maguk is érintettek, mint áldozat, szemlélő, vagy akár elköve-

tő.”2

A szerző arra is fényt derített, hogy a fent említett Kaucsek és Simon féle kutatás

eredményeit a szerzők tudomása szerint semmire nem használták fel a kutatást en-

gedélyező intézmények. Írásából és kutatómunkájából kézzelfogható a közöny, ami

a témát körülveszi, mind a munkáltatók, mind a megelőzésért és szankcionálásért

felelős szervezetek irányából hazánkban.

Nem szabad megfeledkeznünk a személyes indítékokról sem, amelyek meggátolják,

hogy a mobbingot átélt embereket be tudjuk vonni különböző kutatásokba. Skandi-

náv kutatók úgy találták, hogy a mobbing helyzetet a munkacsoportban a nem a sa-

ját bőrén tapasztaló, de szemtanúként átélő emberek száma feltűnően magas volt.

Ebből következően biztosak lehetünk abban, hogy a mobbing helyzetet átéltek szá-

ma jóval magasabb annál, mint akik egy kérdőíves megkérdezés alkalmával be

mernék vallani érintettségüket. Az alulbecslés okozójaként említhető legfőbb ténye-

ző, hogy az ilyen helyzetet átéltek nagy része megszégyenülésnek, vagy emberi

gyengeségük beismerésének tartaná, ha kiderülne róla, hogy ő ilyenen keresztül-

ment. (Vartia, 2003)

Ahhoz, hogy megértsük, miért is jellemző ez a félelem és elutasítottság a

mobbing kutatások kapcsán, a téma mélyére kell ásnunk magunkat. Alaposan meg

kell ismerünk a fogalmat, annak folyamatát és körülményeit. A következő két feje-

zetet a mobbing fogalom megismerésének és a folyamat leírásának szenteljük.

2 (Vajda, 2006, 12. o.)

8

2. A mobbing és kutatásának története külföldön és Magyaror-

szágon

A fogalom, Konrad Lorenz a modern etológia atyjának „Az agresszió” (1966) című

művében szerepel először. Ő az állatoknak azt a viselkedését írta le így, amikor

azok csoportosan összefogva elkergetnek egy ragadozót. Addig űzik, piszkálják azt,

amíg odébb nem áll, ezzel megvédve területüket vagy utódaikat. A cél a támadó

elijesztése, elbizonytalanítása, amíg a ragadozó úgy nem gondolja végül, hogy egy-

szerűbben megszerezhető zsákmány reményében továbbáll inkább. Elsődlegesen a

madarak viselkedésében tapasztalhatjuk leggyakrabban ezt a jelenséget, de más ál-

latoknál, emlősöknél pl. a szurikátáknál vagy mókusoknál, de még a halaknál is.

Csak olyan fajoknál van viszont jelen, amelynek utódai gyakran ki vannak téve an-

nak, hogy zsákmányállattá váljanak. Ez kiegészülhet a zsákmányként kiszemelt

utód által elbújással vagy álcázással is. „Mobbingra hívást” is alkalmazhatnak az

állatok arra, hogy a többi egyedet hívják és bevonják a közös támadásba. A tudósok

megfigyelték, hogy ez a hívó hang különbözik a szimplán veszélyt jelző hangtól. A

madarak rendszerint a normál veszélyre felhívó hangnál magasabb hangtartományt

használnak, amelyet gyakorta a támadó maga sem érzékel.

Az állatok ezen viselkedését a darwini túlélési ösztönöknek tulajdonítja Lorenz.

Szerinte az emberekben is megvan örökletesen ennek a viselkedésformának gyöke-

re, de mi képesek vagyunk ezt racionális kontroll alatt tartani.

(http://en.wikipedia.org/wiki/Animal_mobbing_behavior)

Egy svéd orvos, Heinemann használta először a mobbing szót emberi viselkedés

leírására. Ő iskolás korú gyerekeket figyelt meg szabadidejük eltöltése közben, szü-

netben, játék közben. Egyes csoportok erőszakos, kiközösítő viselkedését észlelte

egy-egy gyermek irányában. Tragikus esetben az ilyen gyermekek öngyilkosságba

menekültek. (Csepelyi 2000)

„Az első kiadvány, ami egyáltalán a munkahelyi pszichoterrorhoz hasonló jelenség-

gel foglalkozott, 1976-ban jelent meg Svédországban. A könyvet „Az üldözött

9

munkás” (The Harassed Worker) címmel Brodsky, svéd pszichológus írta. Ebben a

műben a szerző tulajdonképpen a mobbing tevékenység tipikus eseteit tanulmá-

nyozta, azonban nem volt képes különbséget tenni a munkahelyi pszichoterror és

másfajta események, mint például a munkahelyi balesetek, a hosszú munkaidő miat-

ti stressz, a monoton feladatok okozta jelenségek között.”3

Az első kutatások kifejezetten a munkahely és mobbing témájában az előző század

nyolcvanas éveiben egy német születésű svéd tudóshoz Heinz Leymann nevéhez

fűződnek. Kutatásainak eredményeit és megállapításait minden a témában általam

olvasott tanulmányban, könyvben megtaláltam. Az ő munkássága abszolút megha-

tározó a témában. Haláláig (1999) frissített weboldalán nagyon sok hasznos infor-

mációt találhatunk. Ő az állati viselkedést leíró szót vette kölcsön, hogy a lehető

legjobban szemléltesse, hogy hogyan képes egy csoport egy egyént megtámadni

csak a csoport részéről mutatott leplezett negatív kommunikáció alapján. Az ő

munkássága a legjelentősebb a témában, mert amellett, hogy részletes leírást készí-

tett a fogalomról, feltárta annak lényegét és mögöttes összetevőit, vizsgálta a

mobbing társadalmi, gazdasági, jogi és politikai összefüggéseit is. Külön kutatáso-

kat végzett a mobbing helyzetnek kitett munkavállaló személyiségével és annak a

helyzet következményeként adódó változásaival is.

Leymann professzor definíciója a következő:

„A mobbing mint fogalom egy olyan szituációra vonatkozik, amikor egy vagy több

ember (munkavállaló) a munkahelyen ellenségesen viselkedik, inzultusokat követ el

leggyakrabban csak egy munkavállalóval szemben nagy gyakorisággal (legalább

heti rendszerességgel) és hosszú ideig (hónapokig vagy évekig), ezzel elnyomva

őt.”4

Az eddigi kutatások által feltárt mobbing inzultusok jegyzéke az 1. sz. mellékletben

a mellékletek között megtalálható. Természetesen a munkahely technikai feltételei

és a munka jellege nagyban meghatározza azt, hogy ezek közül melyek vállnak in-

kább a támadó által alkalmazhatóvá. A negyvenhat inzultus közül fél éven keresztül

3 (Kaucsek, Simon, 2000, 3.o.)

4 http://www.leymann.se/English/frame.html

10

egynek vagy többnek, hetente, egy fél éven át kell ismétlődnie, hogy mobbing szi-

tuációról beszélhessünk. Leymann összesen 1300, a külön erre a célra kialakított

klinikán ebből 300 beteget kezelt. (Kaucsek, Simon, 2001)

2.1. A mobbing szó jelentése és a fogalom használata

Az angol mob szó önmagában egy tömegre vonatkozik, amely gyakran destruktív és

ellenséges hangulatot feltételez. A legtöbb európai nyelvben jövevényszóként van

jelen a mobbing kifejezés az eredeti jelentéstől elrugaszkodva, hiszen akkor is a

mobbing szót használják, ha a támadó egyetlen személy.

„Az angol nyelvű szakirodalomban a jelenségcsoportra leginkább a mobbing kifeje-

zést használják, de más, hasonló tartalmú elnevezések is előfordulnak, pl. bullying,

harassment. Leymann tudatosan nem a bullying szót választotta, amelyet angol és

ausztráliai kutatók használnak. Ugyanis a bullying szó hangulati jelentése a fizikai

agresszió és a fenyegetés. Valójában a gyerekek iskolai szünetek béli viselkedésére

alkalmazható a bullying szó, mert arra jellemzőbbek az erőszakos cselekmények.

Ezzel ellentétben a munkahelyen nagyon ritka a fizikai erőszak. A mobbing szó

hangulati hátterében sokkal inkább a „finom stílusú” támadó viselkedés áll.”5

Érdemesnek tartom megjegyezni, hogy nem teljesen egységes a terminológia a té-

mában. Azon kutatók, akik bullying néven kutatják a jelenséget, azt szeretnék, ha

egységesítés után az ő kifejezésüket használná mindenki, hiszen egyes részük sze-

rint a mobbing csak egy új kifejezés a bullying-ra, míg más részük szerint a

mobbing nem más, mint egy módja a bullying-nak. Az ő felosztásuk szerint a

bullying-nak 3 formáját különböztetjük meg:

mobbing szűkebb értelemben: Amely az egy hierarchiaszinten lévők között bon-

takozik ki

bossing: amikor egy alkalmazott vagy a vezető zaklat egy a hierarchiában alatta

helyezkedő alkalmazottat

5 (Kaucsek, Simon, 2000, 3. o.)

11

staffing: amikor az előzővel éppen ellentétesen, egy a hierarchiában alacsonyabb

szinten álló fejti ki ugyanezt a tevékenységet egy felette állóval szemben.

Természetesen az első kettő teszi ki az esetek legnagyobb százalékát. (Fischinger,

2010)

A mobbing kutatók szerint csak a mobbing kifejezést kellene munkahelyi szituáció-

ra használni, míg van egy harmadik elképzelés, amely szerint egy harmadik kifeje-

zést, mint például pszichoterror kellene használatba venni.

(http://en.wikipedia.org/wiki/Mobbing)

Érdekesség, hogy a magyar szakirodalom (az egyetlen megjelent köny, tanulmá-

nyok és újságcikkek) a munkahelyi pszichoterror kifejezést már eleve használja az

összes mobbing-tevékenység megjelölésére.

2.2. Miért alakul ki a mobbing?

Széles körben elterjedt előítélet, hogy a problémák akkor jelentkeznek, ha bizonyos

karakterisztikus problémákkal rendelkező munkavállaló kilép a munkaerőpiacra,

vagyis az előítéletek szerint a munkavállaló személyiségéből következnek azon

problémák, amelyek a később kialakult negatív helyzetért felelősek. Ezt a hipotézist

azonban egyetlen kutatás sem tudta igazolni, sem a munkaerőpiacon, sem az isko-

lákban a gyerekeknél tapasztalat mobbing esetében. Tehát a személyiségelméletek

nem alkalmasak a mobbing mögöttes okainak feltárására. Mégis milyen állandó

tényezőket mutatott ki a közel 800 esettanulmány vizsgálata? (Leymann - file

12310e)

2.3. A mobbing helyzet kialakulásának forrásai

A munkahely szervezeti felépítése mint faktor

Az említett 800 esettanulmány egyértelmű összefüggést mutatott (Becker 1995;

Kihle 1990; Leymann 1992b; Niedl 1995). Az összes esetben kiemelkedően rosszul

szervezett gyártás és/vagy munkamódszerek és szinte teljesen tehetetlen vagy ér-

12

dektelen vezetést tapasztaltak. Leymann kutatásai azt mutatták, hogy az egészség-

ügyi intézményekben, iskolákban és vallási szervezetekben tevékenykedők felülrep-

rezentáltak a mobbingot elszenvedők között. A kórházakat például véve Leymann

azt találta, hogy a megkérdezett nővérek egy jó része azt sem tudta pontosan meg-

mondani, hogy ki az ő főnöke.

A kórházakban legkevesebb két egymással párhuzamos hierarchiát találtak. Az

egyik az orvosok által reprezentált, akik a diagnózist adják és előírják a kezelés mi-

kéntjét, a másik a nővérek hierarchiája, akiknek a beteg kezelése a feladatuk. A nő-

véreknek mindkét hierarchia parancsol és megmondhatja mit tegyenek, illetőleg mit

ne tegyenek. A munkamennyiség naponta változó volt az ingadozó létszám és a

gyengén szervezett munka miatt. Gyakran a nem hivatalos spontán vezetés, úgy

mint a nővérek egy csoportja mondta meg nekik mit kell végrehajtaniuk. Ilyenkor

hivatalos engedély nélkül cselekednek. Egyértelmű szabályok ezt nem akadályoz-

ták, ahogy azt sem tudhatták, hogy milyen szemmel nézi a többi nővér, ha a nem

hivatalos parancsnak engedelmeskednek.

Ezek mind magas kockázatú eseményekhez vezettek, amelyek könnyedén vezettek

konfliktusokhoz. Ha ez megtörténik, az hogy a konfliktus gyorsan megoldódik vagy

folytatódik tovább, sokkal inkább az éppen fennálló csoportdinamikától függ és

nem attól (amitől valójában kellene), hogy a menedzsment a szükséges tudás és mo-

tiváció birtokában van-e a konfliktus feloldásához. Különösen olyan munkakörnye-

zetben, ahol szinte csak nőket alkalmaznak, a konfliktusok még jobban eldurvulhat-

nak, mert a nők jobban függenek társadalmilag. (Heinz Leymann - file 12310e)

Gyenge konfliktus menedzsment második okként:

A helyzet csak még rosszabb és veszélyesebb, ha a vezető is kiveszi a részét a pisz-

kálódásból, ahelyett hogy megoldaná a problémát, ő is oldalt választ az események-

ben. Ráadásként az esetek többségében az is bebizonyosodott, hogy ha egy vezető

szemet huny a konfliktus felett, akkor időt ad arra, hogy a konfliktus elmélyüljön és

eszkalálódjon. A menedzsment gyenge szereplése így magával vonja a részvételt az

eseményekben (leginkább női vezetők esetén) ezzel csak tovább hevítve az esemé-

13

nyeket, vagy úgy tesznek, mintha a jelenség nem is létezne (többnyire férfi veze-

tők). Mindkét viselkedés kifejezetten veszélyes és ezek együtt a munkafolyamatok

gyenge szervezettségi fokával a fő okai a mobbing-folyamat kialakulásának a mun-

kahelyen. (Adams, 1992)

A mobbing helyzetet elszenvedő és az „üldöző” személy személyisége:

„A személyiség az egyén jellemző és megkülönböztethető gondolkodási, érzelmi és

viselkedési mintázata, amely meghatározza személyes stílusát és azt módot, ahogy

fizikai és társas környezetével kapcsolatba lép.”6

Minden ember egyedi, nincs két egyforma személyiség, tehát mindenki másképp

reagál egy-egy konfliktusra, mert más a konfliktustűrő képessége. A kutatások azt

mutatták ki, hogy nincs közvetlen összefüggés az áldozat személyisége és az áldo-

zattá válás valószínűsége között, mert sokkal inkább a külső körülmények, mintsem

az ember személyisége határozza meg, hogy lesz-e belőle mobbing áldozat. A sze-

mélyiségjegyek tanulmányozása sokkal inkább arra engedhet következtetni, hogy ha

az alanyunk mobbing helyzetbe kerül, mennyire lesz tragikus lefolyású nála ez a

folyamat. Egy megfelelő önismerettel, önbizalommal, nagy tűrőképességgel és ter-

helhetőséggel rendelkező személynél Csepelyi szerint sokkal enyhébb végkifejletre

számíthatunk, mint egy ezzel ellentétes személyiségjegyeket hordozó munkaválla-

lónál. (Csepelyi, 2000)

Könnyebb helyzetben vagyunk, ha az üldözők személyiségjegyeiről kell írnunk.

Ebben az esetben szó szerint idézném Csepelyi Magda könyvének ide vonatkozó

részét:„..úgy vélem, hogy az üldözők maguk is sérült, frusztrált emberek. Az ala-

csony önértékelésű emberek, akik nincsenek jó véleménnyel önmagukról, gyakran

válnak egy-egy konfliktus kezdeményezőivé. Gyengeségeiket támadással leplezik,

erkölcsi szilárdság híján könnyebben vállalkoznak erkölcstelen tettek elkövetésé-

re.”7 Tehát mindössze ennyit tudunk a két személyiségről, ne felejtsük el viszont,

hogy a munkahelyet mint közeget nem szabad összekevernünk az élet más szituáci-

óival, mert egy munkahelyen mindig meghatározott viselkedési szabályoknak kell

6 (Atkinson, 2001, 379. o.)

7 (Csepelyi, 2000, 56. o.)

14

megfelelnünk. Az egyik ilyen szabály az eredményes együttműködésről szól egy

vezető felügyelete alatt. Konfliktusok bármikor jelentkezhetnek egy munkahelyi

csoportokban, de a viselkedési szabályok szerint ezeket el kell rendezni, hogy a

csoport megőrizze produktivitását. Az egyik vezető felelőssége lenne, hogy az ilyen

szituációt kezelje. A felelősség elhárításával (amelyet vezetők és teljes menedzs-

mentek gyakran tesznek a konfliktusmenedzsment ismeretének hiányában) előmoz-

dítják a konfliktus továbbgyűrűzését és a mobbing helyzet kialakulását. A korai

szakaszában a mobbing leggyakrabban egy jele annak, hogy egy a munkafeladatot

érintő konfliktus személyes szintre emelkedett. Amennyiben a konfliktus tovább-

gyűrűzése mély ellenszenvhez vezet két személyiség között, akkor a munkafelada-

tot érintő konfliktus olyan szintre emelkedett, amelynek megfékezése a munkáltató

kötelezettsége. Ha egy konfliktus eléri ezt a szintet, értelmetlen valakinek a szemé-

lyiségét okolni miatta. Ha egy konfliktus mobbing folyamat kifejlődéséhez vezet, a

felelősség elsődlegesen a menedzsmentté, mert nem használta fel a konfliktusme-

nedzsment eszközeit ahhoz, hogy megbirkózzon a szituációval, vagy mert hiányoz-

nak a szervezeti vezérelvek a konfliktushelyzetek kezelésére. (Leymann, 1993b)

Hozzá kell tennünk, hogy Leymann szerint sokszor a poszttraumatikus stressz

szindrómáról hiányos tudással rendelkező szakembereket is megtéveszthetik a tüne-

tek és ezeket félreértve a helyzetet vizsgálva juthatnak olyan következtetésre, hogy

a rendellenességet a személy tulajdonságai hozták a szervezetbe, figyelmen kívül

hagyva a mobbing folyamatnak kitett egyén személyiségében ezáltal bekövetkezett

változásokat. (Leymann, 1993b)

2.4. A magyarországi szakirodalom

A mobbing fogalmát és elméleti alapjait Magyarországon maga Heinz Leymann

ismertette 1991-ben és 1992-ben, Győrben a Nemzetközi Ergonómiai Nyári Egye-

temen tartott előadásában. Az első és ez idáig egyetlen magyarországi kutatás

Kaucsek György és Simon Péter nevéhez fűződik és 1995-ben történt. Ők közin-

tézményeknél és állami cégeknél vizsgálták a mobbing jellegű megnyilvánulásokat.

15

A lekérdezéshez teljes mértékben a Leymann professzor által kidolgozott módsze-

reket és a L.I.P.T. kérdőívet használták.

„Simon Péter, aki a mindeddig egyetlen széles körű kutatást folytatta le Kaucsek

Györggyel együtt (Kaucsek–Simon, 1996), 8 százalékra teszi a mobbing-áldozatok

arányát, ami az európai átlag két-háromszorosa. Kutatási eredményeik értelmezésé-

hez ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy vizsgálódásuk voltaképpen az 5-6 szá-

zalékos becslést támasztják alá, mivel az összesítésben szereplő 8 százalék egyetlen

kirívó részadat (a MÁV dolgozóinak 12 százalékok érintettsége) következtében lett

ennyi.”8 Bár munkájuk csak egy szeletét érintette a magyar munkaerőpiacnak, ők a

fentiek értelmében valószínűsítették, hogy a munkahelyi pszichoterror nem gyako-

ribb nálunk, mint más európai országokban.

Ugyanezekkel az eszközökkel Virág László végzett kutatást és mérte fel a helyzet a

pszichológia aspektusából a határőrségnél és egészítette ki esettanulmányokkal a

Munkahelyi pszichostressz a Határörségnél című munkájában.

Kutatást rajtuk kívül még Dr. Plette Richárd az Országos Munkahigiénés és Foglal-

kozás-egészségügyi Intézet alkalmazásában végzett pszicho-szociális rizikóténye-

zőkre vonatkozóan. Később Dr. Budavölgyi Attilával közösen a pszichoszociális

kóroki tényezők okozta megbetegedésekről publikált.

Magyarországon mindössze egyetlen könyv jelent meg a témában (Csepelyi Magda:

Mobbing, Munkahelyi pszichoterror a grafológia tükrében) és az is egy rövid fo-

galmi bevezető, valamint az eddigi külföldi kutatások rövid ismertetése után sokkal

inkább arra vonatkozóan ad gyakorlati tanácsokat, hogy hogyan tudják humánerő-

forrás szakemberek a grafológia tudományát hasznosítani az értékteremtő ember

képességeinek minél teljesebb megismerésével és a munkahelyi pszichoterrorral

kapcsolatban.

Internetes keresők segítségével több magazinban megjelent cikket is találhat az em-

ber a témában. Ezeknek szinte általános jellemzője, hogy az újságíró próbálván cik-

két a lehető legjobban „eladni” és legnagyobb olvasottságot kivívandó szélesebb

8 (Vajda, 2006, 8. o.)

16

közösséget megcélozni, rendszerint a mobbingra, mint ismeretlen fogalomra hívja

fel a figyelmet, amivel semmi probléma nem lenne de elsősorban a személyközi

konfliktusra élezik ki a dolgot, a kialakult helyzet legalább olyan fontos egyéb okai-

ról pedig legjobb esetben is csak egy-két szóban tesz említést.

17

3. A mobbing folyamat

Ahogyan a definíciókból látjuk a mobbing helyzet több hónapon, akár éven keresz-

tül is elhúzódhat és vannak állandó összetevői, így folyamatát modell segítségével

szemléltethetjük. Ebben a fejezetben a munkahelyi pszichoterror lefolyásának mo-

dellje segítségével, részletesen megyünk végig a folyamaton. A pszichológia, a jog

és a menedzsmenttudományok lesznek segítségünkre a jelenség feltárásában és egy,

a szakdolgozat terjedelmének megfelelő részletes bemutatásában.

I.

KONFLIKTUSOK

Nem "fair" viselkedés

II.

PSZICHOTERROR

Gyakori és tartós támadások

III.

JOGSÉRTÉSEK

A vezetés túlkapásai és hátrányos intézkedé-

sei

IV.

KIKERÜLÉS A MUNKA VILÁGÁBÓL

Ismétlődő áthelyezések

Huzamos betegállomány

Önkéntes kilépés

Korai nyugdíjazás

Kártalanítás, végkielégítés

Idegklinikára való kerülés

1.sz. ábra9

9 (Kaucsek, Simon, 2000, 9. o.)

18

I. Konfliktusok

Heinz Leymann 1982-től kezdődő kutatásai azt igazolják, hogy a mobbingra egy

szélsőséges, túlzásba vitt konfliktusként tekinthetünk. A mobbing mindig egy adott

időben a konfliktusból alakul ki. Ez történhet szinte azonnal, de akár hetek hóna-

pokkal az eredeti konfliktus után is. A mai napig nem tudjuk, melyek azok az okok,

amelyek miatt a konfliktus mobbingá fejlődik, de az tény, hogy az ellentéteknek

ezen a szintjén még nem beszélhetünk mobbingról. Emiatt, amikor már mobbing

helyzet alakul ki, akkor már többnyire nem eredményesek a hagyományos konflik-

tuskezelő stratégiák. (Leymann - file 12220e)

Mielőtt azonban a konfliktusból kifejlődő mobbinggal foglalkoznánk, meg kell is-

mernünk a konfliktust és annak alapjait, helyét és szerepét munkacsoportokon Fon-

tos megértenünk az együttműködés és a versengés, eredetét és mozgatórugóit,

amelynek magatartásbiológiai alapjait, újra az állati viselkedésben találjuk meg.

„Minden célorientált törekvés, amely megvalósulása során ütközik más hasonló tö-

rekvésekkel, konfliktus forrásává válik. Az állatok és az emberek életük során

számtalan esetben interakcióba kerülnek egymással. Ezek során legtöbb esetben az

egyik résztvevő nyereségre tehet szert, miközben a másik egyed kárt szenved el,

azaz hátrányba kerül. Ez közvetlenül (elveszíti táplálékát, búvóhelyét, territóriumát,

stb) vagy közvetve (a szexuális partnerek a győztest válasszák a későbbiekben)

veszteségként, azaz megnövekedett költségként jelenik meg az alkalmazkodás

szempontjából. Az egyedek interakciói természetesen kölcsönösen előnyösek is le-

hetnek, mindkét fél számára nyereséget nyújthatnak, mégis, a találkozások jelentős

részére az érdekek ütközése, konfliktusa jellemző (Lazarus 1982, Dennen-Falger

1990).”10

„A konfliktus (latin confligo összevet, (fegyveresen) összecsap, megütközik, perle-

kedik”) egyének vagy társadalmi csoportok közötti olyan ütközés, amely mögött

igények, szándékok, vágyak, törekvések, érdekek, szükségletek, nézetek, vélemé-

nyek, értékek szembenállása húzódik meg (Szekszárdi 1995, 1996). Harcra, össze-

10

(Béres, Horányi, Tóth 2001, 35. o.)

19

ütközésre akkor kerül sor, amikor a felek viselkedése akadályozza egyikük vagy

másikuk igényeinek érvényesítését, vagy értékrendjük különböző.”11

Kifejeződése szerint beszélhetünk intrapszichikus és interperszonális konfliktusról.

Az előbbi csak az egyén belső világában játszódik le, utóbbi az egyén külső visel-

kedésében is megnyilvánul, mert személyek között jön létre.

A mobbing kapcsán mindkettő szerepet kap, hiszen az indító konfliktus egy inter-

perszonális konfliktus, viszont a piszkálódások hatására a modellünk szerinti máso-

dik szakaszban, a pszichoterror szakaszában, a második is jellemző.

A konfliktus önmagában nem jelent problémát, hiszen vannak pozitív eredmények-

kel járó konfliktusok is, mert megkülönböztetünk konstruktív és destruktív konflik-

tusokat a konfliktus hatása szerint.

„Hatása szerint

konstruktív konfliktus (tisztességes verseny): lehetetlenné teszi a szociális

rendszer stagnálását, a változást segíti elő, energiákat szabadít fel, és serkenti

a kísérletezést, a cselekvési alternatívák jobb kiválasztását.

destruktív konfliktus (tisztességtelen versenyhelyzet): a verseny egyenlőt-

len felek között zajlik (strukturális szempontból egyik fél esélytelen a másik-

kal szemben), amikor alacsony az egyetértés a követendő szabályokat illető-

en, és a felek kevésbé bíznak abban, hogy kölcsönösen betartják a szabályo-

kat.”12

Fontos, hogy megkülönböztessük egymástól a mobbing és a konfliktus fogalmát,

hiszen ennek hiányában, könnyen egy átlagos konfliktusnak tudhatjuk be a

mobbingot, mint jelenséget és az azt kísérő folyamatokat. „A konfliktus két egyen-

rangú fél között következik be, egy mobbing szituációban viszont az ellenségesség

egy vagy több erősebb személy felöl egy gyengébb egyén ellen irányul, aki elnyo-

mott helyzetbe került. A támadásokat elszenvedő személyiség tovább gyengül a

11

(www.hu.wikipedia.org/wiki/konfliktus) 12

(www.hu.wikipedia.org/wiki/konfliiktus)

20

roppant mértékű nyomás miatt, amit a támadások hossza és gyakorisága okoz.” A

szakirodalom szerint tehát, aki mobbing szituációba kerül, az már rég nem egyen-

rangú partner.

„Fontos megjegyezni, hogy bármilyen munkacsoportban normálisnak tekinthető a

személyes konfliktusok vagy a mások ellen irányuló támadások előfordulása. Ezek

szükségszerű kísérőjelenségei a csoport-dinamika és a csoportnorma alakulásának.

Túlzott megjelenése azonban már zavarja a munkatevékenység hatékony végre-

hajtását. A mobbingot olyan elhúzódó konfliktusnak kell tekinteni, amely csak bi-

zonyos idő elteltével bontakozik ki, többnyire hetek, hónapok múltán. A konfliktus

jelenségét az különbözteti meg a mobbing jelenségétől, hogy az utóbbinál kevésbé

játszik szerepet az, hogy mi és hogyan történik, hanem inkább annak gyakorisága és

időtartama.”13

A hagyományos iskolában tapasztalt mobbing kapcsán folytatott kutatások a követ-

kező szerepeket különböztetik meg a csoportban: áldozat, támadó(k) védők, külső-

sök, asszisztálók és megerősítők. (Leymann 13001se).

Ahogy ennek a pontnak a kezdő soraiban írtam, mindig egy konfliktus robbantja ki

a helyzetet. Ezt követően a konfliktus egyik résztvevője válik a megjegyzések cél-

táblájává, vele szemben valósul meg a nem fair viselkedés. Véleményem szerint a

csoportban fennálló belső hierarchia, nagyban meghatározza azt, hogy a konfliktus

melyik résztvevője válhat mobbing áldozattá. Ha egy a belső viszonyok miatt meg-

osztott csoporton belül a megosztottság miatt a gyengébb csoporthoz tartozó kerül

szembe az erősebb csoport egy tagjával, akkor nem kérdéses, hogy kiből lehet áldo-

zat kettőjük közül.

Teljesen természetes reakcióként az áldozat megpróbál védekezni az őt támadók

ellen. Személyiségéből és a helyzetből adódóan gyakran visszatámad és ezzel újabb

veszekedéseket generál, vagy próbál meghúzódni, de ez csak még jobban feltüzel-

heti támadóit. Ilyenkor több esetben az érintett megpróbál fokozott teljesítménnyel

bizonyítani, hogy ő valóban nagy értékes tagja a csoportnak. A folyamatos igazság-

13

(Kaucsek, Simon, 2000, 6. o.)

21

talan bánásmód és kritikák érzelmileg megviselik az áldozatot és a csoport többi

tagját is kellemetlenül érinthetik.

Véleményem szerint ők bár érzékelik, hogy a helyzet rendkívül igazságtalan a meg-

támadott személlyel szemben, mégsem tesznek semmit, mert vagy személyes okok-

ból a támadó pártján állnak vagy attól tartanak, hogy ők is megtámadottá válhatnak,

vagy egyszerűen nem szeretnének semmiféle konfliktusba keveredni, mert féltik a

csoportban betöltött szerepüket, a munkahelyüket.

Ezzel párhuzamosan a megtámadott személy marginalizálódik, szinte teljesen kiszo-

rul a csoportból. Fontos megemlítenünk azonban, hogy ha a támadott fél aktívan

tesz azért, hogy ezt a magatartást magának kivívja, vagyis szándékosan ő indukálja

a feszültségeket, akkor az a jelenség már nem a mobbing kategóriájába tartozik.

(Csepelyi, 2000)

II. Pszichoterror

Innentől állandósul igazán a terror a kipécézett személy irányába. Ez az a pont, ahol

már nincs menekvési lehetőség. Alanyunk teljesen kiszorult a csoportból, senki nem

nyújtott neki segítséget ahhoz, hogy sikerüljön megvédenie magát. Állandósul a

hatalmas nyomás és a helyzet megmerevedik. Elveszíti kapcsolatait a csoporttal,

megbélyegződik, stigmatizálódik.

„Leymann (Leymann 1993) megfogalmazásában a pszichológiai és társas erőfor-

rások elapadnak. Ilyen források: lelki és fizikai edzettség, önbizalom, tekintély, szo-

ciális támogatás, gazdasági források, cselekvési tér, problémamegoldó képesség,

eligazodás a társadalomban.” (Csepelyi 2000)

Ezeknek eredményeképpen itt jelentkeznek a pszichoszomatikus tünetek, a hosszan

tartó rossz közérzet. Ez vezethet később a súlyosabb következményekhez az állan-

dósult depresszióhoz, tartós pszichoszomatikus megbetegedések kialakulásához,

tragikus esetben öngyilkossághoz vezethet. A depresszió mellett szív-és érrendszeri

megbetegedések is gyakorta megjelennek olyan egyéneknél, akiknél korábban nem

volt probléma ilyesmivel. A magas stressz szint, ami ehhez hozzájárul sokkal in-

22

kább következménye, mint előzménye a mobbing folyamatnak és a mobbingot el-

szenvedő személyek vizsgálatából is az derül ki, hogy ők a kialakult helyzetnek tud-

ják be rossz egészségi állapotukat, nem pedig fordítva.

Kutatások azt igazolták, hogy akit a felettese terrorizál, az még jobban szenved és

nagyobb kockázatnak van kitéve, mint akit a munkatársai gyötörnek. Azt is bizonyí-

tották, hogy az azt szemlélők egészsége is károsodhat a munkacsoporton belül.

Egy másik tanulmány szerint sokan életük legnagyobb traumájának élik meg a

mobbing szituációt.

Bár több munka kimutatta, hogy a mobbing negatív hatással van a személy önképé-

re és önértékelésére, mégis csak kevés kutatást folytattak ezzel kapcsolatban. Egy

ilyen volt Mikkelsen és Einarsen (2002) munkája, akik skálás összehasonlítás segít-

ségével vizsgálták ezt egy mobbing helyzetet már elszenvedett csoport és egy kont-

rollcsoport segítségével. Azt találták, hogy a két csoport közül a mobbingot elszen-

vedettek kevesebbet érőnek, kevesebbre képesnek és sokkal szerencsétlenebbnek

tartották magukat. A világot magát, pedig rosszindulatúnak, a körülöttük zajló ese-

ményeket kevésbé irányíthatónak gondolják, az embereket pedig kevésbé segítő-

késznek és törődőnek.

Az önbizalmat leginkább csökkentő mobbing tevékenységek közé tartozik a másik

figyelmen kívül hagyása, szociális kirekesztése, értelmetlen feladatok adása, vala-

mint a szexuális zaklatás is. Ugyanezen, Maarit Vartia által írt, a mobbing egész-

ségügyi vonatkozásáról szóló finn tanulmány mutat rá arra, hogy nagy az esélye

annak, hogy a mobbing hatására ördögi kör effektus alakuljon ki, vagyis a mobbing

által kiváltott egészségügyi elváltozások visszahassanak magára a folyamatra. Pél-

dául a mobbing hatására kialakult depresszió elmélyülése még inkább elősegíti az

üldözők tevékenységét azáltal, hogy a depresszió mélyülésével, hamarabb süthetik

rá a mindenkitől elzárkózó, a társaságba beilleszkedni nem tudó, „beteg ember” jel-

zőt, ami tovább rontja a helyzetét. (Vartia 2003)

Az ebben a szakaszban végbemenő személyiségváltozás tüneteit Heinz Leymann

foglalta össze és csoportosította klinikai tapasztalatai alapján. A kutatási eredmé-

23

nyek összegzése alapján az áldozatok helyzetére adható legmegfelelőbb pszichiátri-

ai diagnózis az generalizált szorongásos zavar (GAD) és a poszttraumatikus

stresszbetegség (PTSD) lenne.

Lássuk most ennek a két fogalomnak a definícióját a pontosabb megértés érdekében

Atkinson és társszerzői Pszichológia könyve alapján:

„generalizált szorongás - (generalized anxiety disorder): – Állandó feszültséggel és

nyugtalansággal járó szorongásos betegség. Testi tünetekkel, például szapora szív-

veréssel, fáradtsággal, zavart alvással és szédüléssel is együtt járhat.”14

„poszttraumatikus stresszbetegség – (posttraumatic stress disorder): - Szorongásos

megbetegedés olyan stresszkeltő esemény (például egy katonai támadás vagy ter-

mészeti katasztrófa) következtében, amely kívül esik az emberi tapasztalat szokásos

terjedelmén. Tünetei a trauma ismételt újraátélése, az ahhoz kötődő ingerek elkerü-

lése, elidegenedés érzése, ijedékenység, lidércnyomás és visszatérő álmok, valamit

alvászavarok.”15

A Betegségek nemzetközi osztályozórendszere (ICD-10) alapján a poszttraumatikus

stresszbetegség tartós személyiségváltozáshoz vezethet. Klinikai tapasztalatok alap-

ján vagy súlyos rögeszmés állapotban vagy súlyos depressziós állapotot eredmé-

nyez. Ritkább esetben ennek a kettőnek a keverékét olyanoknál, akik hosszú évekig

vannak kitéve annak, hogy meg kell védeniük magukat egy munkahelyen.

Az ICD-10 eredeti felsorolását egészítette ki Leymann és csoportosította is a

saját klinikai tapasztalatai alapján. (Az alábbi felsorolásban félkövérrel jelzem az

eredeti ICD-10 besorolás által tartalmazott pontokat.)

Állandósult személyiségváltozás, főként szorongásos tünetek túlsúlyával

1. Ellenséges és gyanakvó viselkedés a környezet irányába

2. Tartós idegesség és veszélyérzet

3. Kötelező módon fixálja saját sorsát, olyan mértékben, hogy az környezet to-

leranciáját meghaladja, ezáltal elszigetelt és magányos lesz

14

(Atkinson, 2001, 580. o.) 15

(Atkinson, 2001, 592. o.)

24

4. Túlzottan érzékeny az igazságtalanságokkal szemben és szinte kötelező mó-

don azonosul mások fájdalmával

Állandósult személyiségváltozás, főként depressziós tünetek túlsúlyával

5. Üresség és reménytelenség érzése

6. Tartós képtelenség arra, hogy élvezze az élet mindennapi örömeit

7. Gyógyszerrel vagy droggal történő visszaélés veszélye

Állandósult személyiségváltozás további tünetekkel, amelyek igazolják, hogy az

alany belenyugodott a szituációba

8. Az áldozat izolálja, elkülöníti magát

9. A személy úgy érzi, hogy többé nem tagja a közösségnek (elidegenítő ha-

tás)

10. A személy cinikus hozzáállást mutat a világ felé

(Leymann, 1993)

Ezek a jelek mutatják azt a tartós személyiségváltozás, amely még képzett szakem-

bereket is megtéveszthet és emiatt a munkavállaló személyiségjegyeit okolják, hogy

ilyen helyzetbe került

III. Jogsértések

A svéd Betegbiztosító intézet adatai alapján a feltárt mobbing esetek 10-20%-a jut

el ebbe a fázisba (Leymann 1993) Ebben a szakaszban kerül sor a munkajogi lépé-

sekre a vállalat részéről. A helyzet odáig jut, hogy már mindenképpen lépnie kell a

munkáltatónak, mert elfogadják, hogy a probléma munkavállaló személyiségéből

adódik. Nem ismeri fel, vagy nem akarja felismerni a probléma valós természetét,

kizárólag a környezet ítéletének hisz és a legegyszerűbbnek hitt megoldáshoz nyúl.

Ilyenkor legtöbbször a törvényi szabályozás keretein belül, de éppen az azok által

adott lehetőségeket kijátszva, az a cél, hogy minél hamarabb megszabaduljanak a

problémásnak bélyegzett munkavállalótól. Ez történhet enyhébb esetben áthelyezés-

sel, de legtöbbször kirúgással tesz pontot az ügy végére a vállalat. Ilyenkor az önbe-

25

csülésében mélyen sértett, pszichésen sérült, megtépázott, a jogtalanságok miatt

érzelmileg kiegyensúlyozatlanná váló áldozat az igazáért munkajogi bírósághoz

fordulhat, vállalva a hosszan tartó pereskedést. Véleményem szerint ilyenkor az ál-

dozatok nagy része már annyira elveszítette önbecsülését, hogy ritkán megy bele a

pereskedésbe, amelynek esetleges eredményességében már nem is bízik. (Csepelyi

2000)

Az érintett egészségi állapotát ebben a fázisban az előző pontnál már említett hosz-

szan tartó depresszió vagy obszesszió jellemzi, amelyet gyakran tartós betegállo-

mány kísér. (Kaucsek, Simon 2000)

Bár ebben az írásban nem célunk – és a szűkös terjedelem miatt nincs is lehetősé-

günk – a mobbing magyarországi jogi megítélésével foglalkozni, hiszen az egy tel-

jes jogi szakdolgozat témája lehetne, egy rövid átfogó képet mégis adhat nekünk az

alábbi két, pár soros idézet.

„Magyarországon a 2008. januárjában életbe lépett úgynevezett „stressztörvény” – a

munkavédelemről szóló 1993. évi XCIII. törvény 2008. január 1-jével hatályos mó-

dosítása – alapján (amely szól a stresszről és a pszichoszociális változásokra is kitér

– lásd az ÜgyvédVilág 2009/6. számában megjelent cikkünket) a mobbing sajnos

nagyon nehezen büntethető. A stressz – ami a mobbing jelenség hátterében állhat –

nem mérhető kategória. Ahhoz, hogy a munkáltatóra szabálysértési, munkavédelmi

bírságot szabhassanak ki, vagy hogy a maximálisan kiszabható, 10 millió forintos

tétel megállapítható legyen, a hatóságnak kétséget kizáróan be kell bizonyítania,

hogy a munkáltató veszélyeztette a dolgozó testi épségét, egészségét, vagy életét.”16

„Hiába állnak elvileg rendelkezésre jogorvoslati lehetőségek, a zaklatással és a

diszkriminációval kapcsolatos esetek szinte sohasem kerülnek bíróság elé. Hogy

miért nem, annak számos oka van. Először is a jogászok (ügyvédek, ügyészek, bí-

rák) java része nem ismeri kellőképpen az új lehetőségeket, és vonakodik alkalmaz-

ni az új törvényeket. Másodszor, a sértettek nem kapnak támogatást ahhoz – vagy

éppenséggel eltántorítják őket attól – hogy perre vigyék az ügyüket. A panaszosok

16

http://ugyvedvilag.hu/laparchivum.php?ref=173

26

nincsenek tisztában a jogaikkal, és végképp nem ismerik a jogorvoslati lehetősége-

ket és a vonatkozó törvényeket. Ezen felül általában véve ódzkodnak a bírósági eljá-

rásoktól, sőt attól is, hogy feljelentést tegyenek. Erre két, egymással összefüggő

magyarázat adható: az egyik a gyenge jogtudatosság, a törvény iránti általános kö-

zöny, ami nálunk hagyományosan belenevelődik az emberekbe; a másik a megfele-

lő jogi garanciák és törvényes védelem hiányában fellépő félelem a következmé-

nyektől.”17

Annyit feltétlenül hozzá kell tennünk, hogy Magyarországon nincs kifejezetten a

mobbinggal foglalkozó törvény.

A fejlett európai országokban, ahol már felismerték a mobbing jelentőségét, termé-

szetesen a jogi szabályozás, valamint jogtudatosság is magasabb szintű. A javasla-

tok részén bővebben írunk majd arról, hogy más országokban milyen megoldások

léteznek.

IV. Kikerülés a munka világából

Minden szakirodalom szerint ez a veszteségek számbavételének időszaka. Ekkor

birkózik meg a személy az őt ért veszteségekkel, de én ebben a részben szeretném

röviden taglalni a vállalatot és társadalmat ért veszteségeket is. Az eddig leírt ese-

mények eredménye lehet ez az utolsó pont. A Leymann által feltárt mobbing esetek

mintegy 50%-a jutott el erre a szintre. Ők végleg (nyugdíjazás) vagy tartósan (mun-

kanélküliség) kikerülnek a munka világából. (Leymann 1993)

Véleményem szerint ez az egyéni megküzdés időszaka is. Itt kell egyénileg vagy

jobb esetben szakember segítségével feldolgoznia a történteket az egyénnek. A fej-

lett nyugati országokban külön erre a célra kialakított klinikák várják az áldozatokat

és nyújtanak a sérültségi fokuknak megfelelő kezelést, hogy az áldozat minél előbb

visszatérjen a munka világába. A vállalatot érintő veszteségeket két csoportba oszt-

hatjuk, a szervezeti veszteségforrások és a megbetegedés, tartós kiesés, távozás

okozta veszteségek. Most lássuk ezeknek a veszteségeknek a tételszerű felsorolását

a következő idézetben.

17

(Vajda 2006, 17. o.)

27

„A pszichoterror által okozott főbb szervezeti veszteségforrások közé általában az

alábbiakat sorolják:

- a termelési folyamat zavarai

- a döntési folyamatok zavarai

- a kommunikációs nehézségek

- a kreativitás, a szakmai érdeklődés vagy a motiváció csökkenése

- a konfliktusok elszaporodása.

A megbetegedések miatt az alábbi veszteségek léphetnek fel, vállalati és nemzet-

gazdasági szinteken egyaránt:

- a tényleges termeléskiesések,

- a szakorvosi vizsgálatok költsége,

- az üzem-egészségügyi szolgálat költsége,

- a különböző biztosítási díjak, progresszív adókulcsok emelkedése,

- a lehetséges egyéni adócsökkentések és segélyek, pl. enyhébb lefolyású megbete-

gedések esetén.

Tartós betegségek esetén még jelentősebbek az emberi erőforrás veszteségek, ame-

lyek a betegség miatti kiesőidők pótlása, a nagyobb munkaerő-vándorlás, és az így

megnövekedett kiképzési költségek, a menedzserek többlet-terhelése, az e zavarok

miatt fellépő vevőreklamációk, imázs-vesztés stb. miatt következnek be. A gazda-

sági károkon kívül az egészségügyi és szociális következmények is rendkívül súlyo-

sak.”18

A fenti kategóriák testesítik meg a mérhető részt az elszenvedett veszteségekből.

Sajnos folyamatos felmérés sehol nincs a témában. A legátfogóbb adat, amit talál-

tam, hogy 2004-ben az Európai Unió területén 20 millió eurós kárt okozott a

18

(Kaucsek, Simon 2000, 20.o.)

28

mobbing, minden tízedik ember ki volt már téve munkahelyi „fúrásnak” és 48 ezer

ember vetett véget életének emiatt. A cikk írói nem térnek ki arra, hogy mit foglal

magában ez az összeg, de én gyanítom, hogy csak a kezelés költségeit, hiszen az

Unió méretéhez mérten csekély ez az összeg és egy másik adat pedig Németország-

ra vonatkoztatva kimondja, hogy a fenti összes kiesés összege évente 12,5 milliárd

euróra rúg. Sajnos a teljes uniós kiesésről nincs adatunk.

(http://ugyvedvilag.hu/laparchivum.php?ref=173)

Más megközelítésben egy felmérés az Egyesült Királyságban azt találta, hogy évi

18 millió elveszett munkanapot jelent ott a mobbing. (Sheean, 2004)

Véleményem szerint legalább ennyire fontos és említésre méltó, hogy a mobbing

okozta károk bőven meghaladják a vállalati és nemzetgazdasági keretek között

mérhető veszteségeket. Gondoljunk a pénzen meg nem váltható egészségkárosodás-

ra, vagy arra, hogy egy család egy családtagot, egy munkahelyen kívüli közösség

egy embert veszíthet el a lelki alapú megbetegedések következményeként időlege-

sen, vagy a legrosszabb esetben végleg is.

29

30

4. Az Eset

4.1. A cég bemutatása

A céget a probléma és a kutatás fel nem vállalása, valamint a jelenleg még ott dol-

gozó interjú alanyunk védelmében nem nevezhetjük eredeti nevén, nem tehetjük

nyilvánvalóan beazonosíthatóvá. Ezért innentől nevezzük a céget egy fedőnéven

Pitypang Kft.-nek nevezzük. A névválasztásban, semmi nem utal a cégre, talán csak

annyi, hogy repülőszőrös magja, amely a növényre egyik jellemzője, megfelelően

szemléltetheti akár a cégnél tapasztalt magas fluktuációs rátát is, ahogy a cég dolgo-

zóit, időről-időre „messzire viszi a szél”.

Történetünk megértéséhez elkerülhetetlen, hogy megismerjük azt a gazdasági kör-

nyezetet, amelyben a Pitypang Kft tevékenykedik. Egy multinacionális cégről be-

szélünk, amely több mint 20 országban, több mint 50 telephellyel van jelen az egész

világon. Éves forgalma több mint 9 billió Euro a 2010-es adatok alapján. Az ese-

tünkben említett magyarországi telephely évek óta a legjobb ötven cég között szere-

pel országos szinten az éves adózott nyereség alapján. Ez a telephely az ország

egyik legszegényebb megyéjében, egy közepes városban üzemel és több ezer főt

foglalkoztat. Az irodai létszámok is több száz irodai alkalmazottat jelentenek a cég-

nél.

Az iparágat, amelyben Pitypang Kft. tevékenykedik, nevezzük bérbe gyártásnak,

hiszen különböző gyártó cégek megrendelésére gyárt a cég különböző termékeket,

több iparágban is. Saját fejlesztéssel, saját termékkel egyáltalán nem rendelkezik.

Abban, hogy melyik telephely mit gyárt, vagyis milyen gyártást kap meg, az alapí-

tás országában található központban határozzák meg a telephelyek által adott árazá-

sok összehasonlítása alapján, amelyben természetesen szerepet játszik az is, hogy a

gyártó később hol szeretné értékesíteni az elkészült termékeket. A cég származását

nem említjük meg ebben a munkában, a legfontosabb az, hogy a Pitypang Kft.

származási országa olyan ország, ahol már felismerték a mobbing jelentőségét (sze-

31

repelt az országok között, a fejezetben, ahol a mobbing jogi összefüggéseiről írtunk)

és lépéseket is tesznek ellene, hogy az megelőzhető legyen.

Magyarországon a vizsgált időszakunkban (2007-2009), a cégnek három komoly

versenytársa üzemelt hasonló létszám- és nyereségadatokkal. A gyártott termékeket

a vevő rendszerint saját raktáraiba szállítatja és maga értékesíti, így a cég marketing

tevékenységet csak B2B formában folytat.

Egy az egy vevőhöz rendelt konkrét gyártóegység gyakorlatilag csak addig üzemel,

ameddig a vevő megrendelést ad a termékek gyártására. A rendelési igények gazda-

ságos szint alá csökkenésével vagy megszűnésével a gyártóegység is megszűnik és

az erőforrásokat máshova csoportosítja át a vállalat. Ez a gépekre és humánerőfor-

rásra egyaránt vonatkozik.

4.2. Szervezeti felépítés

A Pitypang Kft. mátrix szervezet alapon épül fel. Az említett gyártóegységek köré a

funkcióknak megfelelően rendelnek személyeket különböző szerepkörökben. A

gyártásban saját sorokkal rendelkezik minden egység, ahogy az irodában is jól kö-

rülhatárolható helyen foglalnak helyet az egy cég megrendeléseivel foglalkozó

munkatársak. A felépítésnek megfelelően léteznek funkcionális egységek, úgy mint

logisztika, termeléstervezés és beszerzés, mérnökség stb.. Ezeknek az egységeknek

meg van a gyár szintű vezetőjük, de a bizonyos egységekhez rendelt beszerzőknek

is van külön vezetőjük az egységen belül.

Ha csak az általunk vizsgált osztály, a beszerzés viszonylatában nézzük ezt meg,

akkor elmondhatjuk, hogy a beszerzés élén az Ellátási lánc igazgató felel, akihez a

logisztika, beszerzés és termeléstervezés tartozik. A beszerzés vezetéséért a beszer-

zési vezető felel, alatta az egységekhez rendelt supervisor. Az egység beszerzői kö-

zött az egyetlen kiemelési lehetőség a senior státusz, amit általában a nagy tapaszta-

lattal rendelkező beszerzők kaphatnak meg. Általában szintén nagyobb tapasztalat-

tal rendelkező beszerző kaphatja meg a lehetőséget, hogy az anyagok árazásával

vagy az új termékekkel és azok anyagaival foglalkozzon. Az egység felett két veze-

32

tő áll, az egyik az Üzleti egység vezető a másik, alatta álló az Egység menedzser.

Az elsőnek az üzleti vezetés, a másodiknak inkább az operatív vezetés a feladata.

Az első általában sokat van távol, mert ő tárgyal a vevővel, a második az, akit a napi

szintű problémákkal is megtudnak találni a kollégák, legyen az gyártás vagy vezetés

témájú probléma.

Egy egységhez rendszerint 3-12 beszerző tartozik az igények nagyságától függően,

az átlagot 5-9 embernek mondhatjuk. Számuk az igény függvényében emelkedhet

vagy csökkenhet. Mivel a cég egy féle üzleti megoldást kínál az ott gyártatni szán-

dékozó cégeknek (egységes gyártó, raktár, operációs rendszer), így a beszerzők vi-

szonylag könnyen áthelyezhetőek a munkaegységek között. Persze vannak bizonyos

sajátosságok, amelyek a vevő egyéni sajátosságaiból adódnak. Ezeket meg kell

szoknia az embernek, ha új helyre kerül, de ezek az új elvárások pár hónap alatt el-

sajátíthatóak.

A beszerzők dolgát leginkább a nagyon sok féle gyártott termék és a vevői igények

hektikussága nehezítheti meg. Egy naponta változó gyártási terv esetén igen sok

munkába kerül a kívánt anyagot a kívánt időre megszerezni. Az átlagos beszerző

feladatait Pitypang Kft-nél leginkább egy készletgazdálkodó feladatnak tekinthet-

jük, hiszen a beszerzési forrásokat 90%-ban a vevő jelöli meg, így nincs szükség és

nincs is lehetőség ártárgyalásokra, versenyeztetésre, stratégiai döntésre.

Beszerzőként a főbb feladatok:

- vevő igények követése, a megfelelő készletszint elérése

- megrendelések kiadása, anyagok beállításainak kezelése a rendszerben

- extra fuvarok szervezése, engedélyeztetése a vevővel

- minőségi problémák kezelése, reklamáció a mérnökökkel együttműködve

- számla problémák kezelése

Supervisor feladatok:

- vevői kapcsolattartás

33

- a beszerző csapat és a termeléstervező csapat munkájának összehangolása,

felügyelete

- riportok készítése a vevő és az egység számára

Senior beszerző feladatok:

- beszerzői csapat felügyelete, menedzselése és segítése

- riportozás a felső vezetés és a vevő felé a beszerzés munkájáról

Munkaegység menedzser feladatok:

- Menedzseri feladatok ellátása a teljes munkaegység felett

- Gyártás, beszerzés, logisztika munkájának felügyelete

- Vevői kapcsolattartás vezetői szinten

4.3. A munkacsoport bemutatása

A csoportunk hét főből állt, amikor az új beszerzési vezető a csoportba került. Lás-

suk a tagokat a csoportba érkezésük sorrendjében:

Ivett: A csoport legrégebbi tagja és szintén első körben került a céghez, de munkáját

más területen kezdte.

Tomi: Szintén régen a cégnél van, hosszú évek óta beszerző.

Flórián: Első munkahelye neki is a Pitypang Kft. Fuvarszervezőként kezdte

2005.ben, majd rátermettsége folytán beszerzővé vált. 2008-ban egy fél évre távo-

zott a cégtől, de visszatért magasabb pozícióban

Odett: Egy másik hasonlóan nagy multitól érkezett, tapasztalt beszerző

Kati: Pályakezdő a cégnél, egy éven belüli munkatapasztalattal.

Réka: Pályakezdő a cégnél, egy éven belüli munkatapasztalattal.

Zoli: Az új főnök, aki szinte a cég helyi gyárának megalapításától a Pittypang Kft.

alkalmazottja.

34

Marci: Egy másik, bezáró egységből érkező beszerző körülbelül 1,5 év tapasztalat-

tal

Miki: Egy másik, bezáró egységből érkező beszerző körülbelül 1 év tapasztalattal

Nándor: A Zoli távozásával érkező új supervisor, akit egy másik egységtől a vezető-

ség hozott át erre a pozícióra

Vera: Tibivel egy időben érkezett a céghez, korábban nem beszerzésben dolgozott

Tibi: Verával egy időben érkezett a céghez pályakezdőként

Ezután célszerűnek láttuk a Marcival történt interjúval folytatni az eset leírását,

hogy azonnal az áldozat szemén keresztül lássuk az esetet. Később a munkacsoport

többi tagjával készült interjú erősítheti meg vagy cáfolhatja meg az ebben elhang-

zottakat. Az interjú leírásában látható színes kiemeléseknek még jelentőségük lesz a

továbbiakban. Ennek okait és magyarázatát, a kutatási tervünk leírásának mélyinter-

júra vonatkozó részénél találhatjuk meg.

4.4. Első interjú - Marci

Először arra szeretnélek kérni, hogy rekonstruáld nekem érkezésedet a csoportba.

Hogyan és miért kerültél oda cégen belül?

Úgy kerültem oda, hogy megszűnt az előző csoportom, mert nem kaptunk ott több

megrendelést. Az ott dolgozó emberek egy része távozott a cégtől, a többséget szét-

szórták a cég többi részegysége között. A konkrét oka az volt, hogy az új egységnél

éppen egy transzfergyártással adódott sok probléma. Nekem volt tapasztalatom a

transzferekben, hiszen korábbi munkám során már foglalkoztam ilyesmivel. Új fő-

nökük volt akkoriban, Zoli, aki maga vitte a transzfert, amíg én oda nem kerültem.

Eléggé el volt maradva vele, sok mindent rendbe kellett tennem, többek között a két

cég közötti kapcsolatot is.

Egy másik cégtől transzferáltátok a gyártást?

35

Igen. Ott kapacitáshiány volt, mi meg már gyártottuk korábban a terméket, így nem

jelentett gondot az átállás annak a gyártására. Én feleltem azért, hogy a szükséges

alapanyagok időben rendelkezésre álljanak ehhez.

Miért volt rossz a kapcsolat velük?

Azt nem tudom, de ezt éreztem, amikor dolgozni kezdtem velük. Talán azért, mert a

beszerzők vezetése és a többi tevékenysége mellett nem ért rá annyira Zoli, ameny-

nyire kellett volna.

A transzferen egyedül dolgoztál?

Igen, nagyrészt egyedül dolgoztam. A logisztikától kaptam támogatást két ember

személyében, aki fizikailag ellenőrizte az anyagokat és utazott a másik cég telephe-

lyére, a termeléstervezőktől pedig a pontos igényt kaptam meg, az eredményt pedig

Zoli ellenőrizte. A többi beszerzővel ekkor még nem függött össze a munkám.

Meddig tartott ez az időszak?

Pár hónapig, talán egy fél évig. Utána kerültem hivatalosan is a csapatba az ottani

beszállítókat megkapva és többiekkel együtt dolgozva, de a problémák és konfliktu-

sok, így visszagondolva, korábban kezdődtek.

Mikor és mivel kezdődtek?

Azzal, hogy csoportban komoly piszkálódások érték Zolit. Már érkezésemkor érzé-

keltem, hogy nem kedvelik és hallottam, hogy a beszerzők szakmailag alkalmatlan-

nak tartják. Nekem jó, eredményes és korrekt volt vele az együttműködésem, nem

volt probléma vele dolgozni. Egy humánus vezetőnek ismertem meg. Normális stí-

lusban kért és én megcsináltam mindig, amit kellett. A baj az volt, hogy szinte az

egész csoport piszkálta és én nem álltam a piszkálódás mellé.

Szinte az egész? Ezt hogy érted?

Úgy, hogy volt aki sokkal jobban benne volt ebben és olyan is volt, aki csak neve-

tett a tréfákon vagy bőszen bólogatott, amikor arra volt szükség. Egészen konkrétan

Ivett irányította ezt az egészet és igyekezett mindenkit az oldalára állítani. A csoport

36

hölgy tagjaival nem volt nehéz dolga szerintem, mert Odett nem rég érkezett a cég-

hez a másik két lány pedig pályakezdő volt. Itták minden szavát, mert szemükben ő

volt a tapasztalt, meg gondolom az erős is. Úgy láttam a srácok meg nem akartak

összetűzést vele és valószínűleg abban azért egyetértettek vele, hogy szakmailag

képzettebb vezetőt is el tudnának képzelni maguk felett. Humoros srácokról volt

szó, így a tréfás piszkálódásból ők is kivették a részüket. Mondtak nagyon humoros

dolgokat, amin nem tagadom, én is nevettem, sőt a bolondozásban néha részt is vet-

tem, amire utólag nem szívesen emlékszem.

Mi volt ezzel a célja Ivettnek ezzel az egésszel? Mik lehettek az indítékai?

Az egyértelmű cél az volt, hogy Zolit eltávolítsák a helyéről. Egy-két embert általá-

ban emlegetett is Ivett, akivel jobban járnánk. Közöttük volt az előző vezetőjük is,

akit szakmai rátermettsége miatt áthelyeztek egy magasabb pozícióba. Hogy miért

lett volna jobb neki egy másik vezető? Talán, mert biztosabbnak látta volna a saját

előléptetését, de ez csak az én feltételezésem.

Hogyan folytatódott a történet? Mi történt még Zolival?

Zolit egyre gyakrabban és egyre hevesebben támadták. Mozgása és beszéde miatt

kacsához hasonlították és az a pletyka járta, hogy meleg. A kacsával és kacsákkal

kapcsolatos viccek nagyon népszerűek lettek a csapatnál. Ha hibát követett el mun-

ka során, akkor az a belső levelezésben körlevél szerűen körbejárt a csapat tagjai

között és mindenki fűzött egy-két nem éppen kedves megjegyzést a levelekhez.

Odáig fokozódott a helyzet, hogy megbeszélések lettek szervezve, amelyekről

egyedül Zoli nem tudott. Ezeken a megbeszéléseken ott voltak Zoli vezetői is, a

munkaegység menedzser és a beszerzési vezető is. Ezeken a csapat, Ivettel az élen,

a vezetőknek bizonygatta, hogy Zoli nem megfelelő főnök. Bizonyítékokként az

összegyűjtött hibákat tárta a csapat a vezetőség elé, valamint mindenkinek úgy kel-

let nyilatkoznia, hogy nem fogadja el Zolit vezetőjének.

Azt hogy érted, hogy úgy kellett nyilatkoznia? Valaki utasította erre?

37

Ivett győzködött mindenkit, hogy mondja ezt. Nekem is mondta, pedig csak egy-két

hónapja voltam ott az első ilyen megbeszélésen. Én ezt nem akartam, mert nem

éreztem igazságosnak. Egyrészt nem volt nagy problémám Zolival, másrészt nem

tartottam jó húzásnak, hogy ahogy megérkezek egy új helyre, rögtön a főnököm

kifúrásában kell részt vennem. Mikor látták, hogy én nem hajlok erre, Ivett egészen

konkrétan utasított rá, hogy mondjam azt főnökeimnek, hogy nem tudok együtt dol-

gozni Zolival és sem emberileg sem szakmailag nem tudom főnökömnek elfogadni.

A többiek ezt megtették, én erre nem voltam hajlandó. Innentől datálódik a kettőnk

közötti konfliktus. Innentől szóba se akart Ivett állni velem és éreztem, hogy pikkel

rám. Kértem, hogy értse meg az én helyzetemet is, de nem értett meg. Miközben

ezek a vezetőkkel folytatott beszélgetések ismétlődtek, úgy éreztem, hogy folyama-

tosan keresik a fogást Zolin. Keresik azt, amivel végre meg lehet szabadulni tőle. Ez

végül sikerült is, de már nem emlékszem mi volt az utolsó csepp, de Zoli végül el-

került más részre a cégnél.

A vezetés mit mondott ezeken a megbeszéléseken?

Nagyrészt hallgatott. Zoli leváltásának lehetőségére annyit, hogy nem megy ez

olyan egyszerűen, de aztán mégis elég egyszerűen ment a harmadik ilyen közös

megbeszélés után. Ezeken már mindenki azt mondta, amit Ivett és az időközben

talán legnagyobb partnerévé váló Odett hallani akart, csak én adtam kitérő válaszo-

kat és mondtam, hogy a rövid ott töltött időm alatt ezt nem tudom biztosan megítél-

ni. Ezt a válaszomat a vezetőség el is tudta fogadni.

Hogy alakult a helyzeted és a csoport Zoli távozása után?

Utána érkezett Nándor vezetőnek. Ő tudta, hogy az előző vezető milyen körülmé-

nyek között távozott, szerintem ez is az oka annak, hogy bábként viselkedett. Azt

gondolom, hogy Ivett pozícióját a többiek szemében is tovább erősítette a csoport-

ban, hogy elérte a célját. Még jobban tartottak tőle. Ivett ellenszenvét az irányomba

látva a többiek egyáltalán nem álltak mellém, sőt inkább elszigetelődtem. A lányok

a csoportból nem is nagyon beszéltek velem. Flórián sajnos elment és csak Tomi

maradt, aki érzésem szerint visszahúzódóbb lett irányomba. Ez lehetett a megnöve-

38

kedett munkája miatt is, mert nemsokára ő is távozott egy másik szerepkörbe cégen

belül és Odett került kinevezésre a helyére.

Most mutatok neked egy jegyzéket különböző tevékenységekkel. Kérlek, mutass rá

azokra, amelyeket veled szemben az ott tartózkodásod alatt elkövettek!

Járását, beszédét vagy szokásait tették nevetségessé; közvetlen munkatársainak nem

volt szabad vele beszélniük; Magánéletét kritizáló támadások; munkáját kritizáló

támadások; állandóan félbeszakították; Arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen

normálisnak; Emberek nem akarták, hogy beszéljen velük; összebeszéltek a háta

mögött; Valótlanságot terjesztettek róla; burkolt gyanúsítgatások, célozgatások;

hangosan kiabálta vele; Véleményét semmibe vették; Más emberek akadályozták

meg hogy kifejtse véleményét; Mindig más munkát kapott; Szóbeli fenyegetés; Va-

laki feldúlta munkahelyét, szétszórta dolgait; Vezetői meggátolták, hogy kifejtse

véleményét

Most térjünk vissza a történetedhez!

Rendben. Azt hiszem ide tartozik, hogy az irodánk mobil elemekből összerakható

iroda volt és azt tapasztaltam, hogy fizikailag is kordont építettek közénk azzal,

hogy a lányok irányába betettek egy zajszűrő válaszfalat, mondván úgy nem zavar-

juk annyira egymást, ha telefonálunk. Ezzel szinte a mérnökökkel kerültem egy lég-

térbe, amit nem bántam, mert velük lehetett barátkozni, így a napom nagy részét

velük egy közösségben töltöttem. Közben Miki is az egységhez került. Vele leg-

alább tudtam barátkozni. Ő nem volt Ivett kedvence és vissza is szólogatott bárki-

nek, ha úgy érezte nem volt jogos egy kritika, ezzel így gyorsan kivívta magának az

ellenszenvet. A munkám is átalakult, mert az addigi beszállítóim helyett megkaptam

a meglévők mellé az össze mechanikus anyagokat szállító céget Flórián távozásá-

val, aki egy versenytárshoz távozott, és mechanikai beszerzővé váltam. Ebben csak

az a nehézség, hogy sokkal nehezebben szállíthatóak mint a többi alkatrész, így a

gyártási igény változása esetén több vele az extra munka, mint a többi anyaggal.

Egyedi dolgok is nagyrészt ráadásul, amelyet máshol nem kap meg a piacon az em-

ber, ahogyan a többi alkatrészt. Az extra költségek elfogadtatása a vevővel, ami

39

megnehezíti ezt a területet. Amikor már ezzel foglalkoztam, akkor úgy éreztem,

hogy én kerültem Zoli helyére, a céltábla közepébe. Ivett most már engem próbál

„eltakarítani”. Támogatást nem kaptam senkitől, viszont kritikát annál inkább. Per-

sze a kritikákkal szemben folyamatosan próbáltam megvédeni magam. Kialakult

bennem egyfajta dac, hogy azért is megmutatom, hogy értékes vagyok, bármennyire

próbálja Ivett ennek az ellenkezőjét bizonyítani. Rendszeresen, hosszan túlóráztam

azért, hogy semmi fogást ne találjanak rajtam, de szerintem ennél a cégnél ez lehe-

tetlen. Otthonról is órákat dolgoztam külső elérés segítségével. Ha közös megbeszé-

léseink voltak, akkor ha én hibáztam, azt igyekeztek minél jobban felnagyítani,

megjegyzéseket tenni. Ha meg akartam védeni magam, akkor csendre intettek vagy

közbeszóltak. Ivett bátran megtehette ezt, Nándor nem szólt rá ezért egyszer sem.

Ilyenkor már a levegőben volt, hogy őt elő fogják léptetni senior beszerzőnek, aki

alá mindannyian tartozni fogunk. Ez a kinevezés sajnos meg is történt. Onnantól

kezdve Ivett szinte legálisan tehette, amit addig is csinált. Neki tartoztam riportozási

kötelezettséggel és munkám eredményét ő közvetítette Nándor és a vezetés, valamit

a vevő felé. Az ő kinevezésével Miki konfliktusoktól nem mentesen távozott, ami-

ből szintén kivette a részét Ivett. Természetesen ezzel ismét növekedett a munka-

mennyiségem. Az a furcsa helyzet állt elő, hogy hiába mechanikai beszerző voltam,

már nem mechanikai alkatrészek beszállítóit is megkaptam, ha komoly gond volt

velük. Valahogy csak problémás szállítókat kaptam és az ő hibájuk, problémájuk az

én hibám lett, mert nem tettem ellene és a megoldás érdekében eleget. Amikor szó-

vá tettem, hogy már túl nagy lesz a mennyiség, mert napi 10-12 órában sem érek a

végére, akkor megkaptam, hogy azért, mert gyenge vagyok és azért kell még kap-

nom, mert a többiekről le kell venni a terhet. Érkezett két új ember Vera és Tibi a

csoportba. Szinte mindenkinek csökkentettek a munkáján érkezésükkel, hiszen ket-

tővel többen lettünk, csak az én munkám maradt meg ugyanaz, mondván az nem

sok és nem is nehéz. Ezzel szemben volt lehetőségem egyszer egy hiányzó kolléga-

nőt helyettesíteni és egyszerűbbnek éreztem a munkáját a sajátomnál. Vera és Tibi

szimpatikusak voltak és a többiekkel ellentétben nyitottak felém. Egészen Ivett ki-

nevezéséig volt ez is így, onnantól kicsit távolságtartóak lettek.

40

Innentől teljesen reménytelennek éreztem a helyzetem. Már a munkatársaim előtt is

a csoport fekete bárányának neveztem magam, utalva erre a visszás helyzetre és

hogy bármit csinálok, annak egyszerűen nem lehet jó eredménye.

A vezetőidhez nem próbáltál segítségért fordulni?

Nándorhoz, aki ahogy el is mondtam, mindenben bólogatott Ivettnek, természetesen

nem. Egy alkalommal összeszedtem a bátorságomat és bementem beszélni a mun-

kaegység menedzserrel, hogy tudjon róla, hogy engem ki akarnak csinálni, mert

tudok róla, hogy a valóságtól eltérő módon nyilatkoznak a munkámról és valótlan-

ságokat állítanak. Sajnos igazam is lett. Ő mosolyogva meghallgatott, kicsit nyug-

tatgatott és az ég világon nem történt semmi.

Milyen volt megélni ezt az egész helyzetet? Hogyan érezted magad?

Azt gondolom, hogy egy idő után depresszióssá váltam. Ezt abból gondolom, hogy

már nem nagyon tudtam örülni semminek. Azelőtt rendszeresen sportoltam, akkor

meg a sok túlóra miatt és mert nem érdekelt semmi, csak hogy teljesítsek, már a

sport is elmaradt, nem éreztem kedvet, hogy szórakozni menjek a barátaimmal. Va-

lahogy tőlük is eltávolodtam kicsit. Levertnek és rosszkedvűnek éreztem magam.

Hatalmas volt rajtam a nyomás, már alig bírtam elviselni a stresszt, amit a bent fize-

tetlen túlórában naponta 10-12 óra ott tartózkodás okozott. Nem szégyellem beval-

lani, hogy volt olyan egy este, hogy sírtam is a munkahelyemen a tehetetlenségtől,

persze csak úgy, amikor senki nem vette észre. Az egyik mérnök figyelt csak fel a

dologra, de neki azt mondtam, hogy a monitortól ilyen a szemem, mert már alig

bírom nézni. Szerencsére ez hihető volt este nyolckor. Eljutottam arra a pontra,

hogy ha megkérdezték tőlem, hogy mit szeretek a legjobban csinálni és mi az ami a

napomban a legjobb, akkor azt válaszoltam, hogy az alvás. Egész nap arra vártam,

hogy aludhassak végre, mert akkor nyugtom volt legalább. A legjobban akkor vol-

tam kiborulva, amikor már aludni sem nagyon tudtam úgy, mint régen. Már a vége

felé volt olyan, hogy arra törekedtem, hogy próbáltam kívülről nézni a szituációt.

Próbáltam kívülről látni magam. Amit nekem mondtak a dolgokat, úgy éltem meg,

mintha valaki mással történne mindez.

41

Visszagondolva szégyellem ezt az egészet, mert szánalmas egy sivár érzelemvilág

volt és nem láttam belőle a kiutat.

Mi volt az oka annak, hogy végül elkerültél a munkaegységtől?

Ahogy már említettem, ekkor már Ivett felé kellett minden riportot elküldenünk és ő

küldte tovább a vezetésünk és a vevőnk felé. Ekkor már szinte nem is beszéltünk

egymással, csak amit nagyon muszáj volt. Létezett egy riportunk, amelyet két na-

ponta frissítettünk és mutatta, hogy mi beszerzők mit végeztünk el abban a két nap-

ban. Mutatta mi az ami még veszélyezteti a gyártást és mi az ami már nem. Ehhez a

riportokhoz nekünk kellett határidőre elküldeni Ivettnek az anyagot, aki összemá-

solta egy táblázatba és ő prezentálta a vevő felé a munkánkat. Az egyik alkalommal,

amikor elküldtem neki a részemet a riporthoz, furcsa érzésem támadt. Olyan hamar

megkezdte a beszélgetést telefonon a vevővel, hogy biztos voltam benne, hogy kép-

telenség annyi idő alatt a táblázatot kitölteni a tőlem kapott információkkal. Sajnos

beigazolódott a sejtésem. Megnéztem és egy az egyben kihagyta a kiküldött riport-

ból az én munkámat, a másik oldalra azt kommunikálva, hogy én semmiféle előre-

haladást nem értem el az elmúlt két napban. Amint ezt észleltem, Nándorhoz fordul-

tam, aki megvonta a vállát. Ettől feldühödtem és Ivetthez mentem. Kiabálás lett a

vége, mert akkor már az sem érdekelt, hogy a főnököm. Soha nem felejtem el,

ahogy kiabáltam vele és számon kértem, hogy miért veszi semmibe a munkámat,

hogy meri ezt megtenni, hogy azt kommunikálja, hogy én nem dolgozom semmit.

Soha nem felejtem el, ahogy a rajtakapottsága folytán csak zavartan nézett maga elé

és meg sem mert szólalni az ijedtségtől. Mint egy-két nappal később kiderült, ez

valószínűleg nem az első ilyen eset lehetett, mert az azelőtt nem jellemző módon,

már a vevő részéről is panasz volt a munkámra. Ezekben a napokban hosszan tépe-

lődtem otthon. Végül úgy láttam, hogy a munkát és az együttműködést és a jó és

eredményes munkát olyan szinten veszélyezteti ez a dolog kettőnk között és annyira

el vagyok lehetetlenítve, hogy nincs értelme tovább folytatni. Ekkora a beszerzési

vezetőhöz fordultam, akitől azt kértem, hogy ha van lehetősége tegyen el engem

arról a helyről, mert kénytelen leszek másik munkahelyet helyet keresni magamnak.

Természetesen a kérésem indokaként elmeséltem neki a történetet is, de úgy láttam

42

nem érdekli a dolog. Ja, igen. Mielőtt hozzá mentem, megkerestem a munkaegység

menedzserét és elmondtam neki is az esetet és emlékeztettem arra, hogy jártam már

nála, amikor úgy éreztem ki akarnak csinálni és ez most annak a történetnek a vég-

kifejlete. Annyit mondott, hogy mintha emlékezne, hogy valóban voltam bent nála,

de ezt a konfliktust nekem és Ivettnek kell ketten megoldanunk…

4.5. A történet szomorú vége

Marci végül tartalékos állományba került a cégnél. Ez egy olyan állapotot jelent,

amikor a munkatárs nincs hivatalosan egy munkaegységhez sem hozzárendelve.

Minden pozícióban tart egy bizonyos százaléknyi embert a cég és ennek az értelme

az, hogy egy új üzlet megjelenése vagy egy meglévő üzlet hirtelen bővülése esetén

rögtön tudjon képzett, gyakorlott embert helyezni a pozícióba, ezzel biztosítva a

vevők által elvárt szakértelmet. Az ebben a helyzetben tartott emberek megtartása

véges, mert belső szabály szerint 3 hónapig teheti ezt meg a cég bármely gyára. Eb-

ben az időszakban Marci a beszerzési vezető mellett általános riportozási feladato-

kat látott el, valamint fő feladata volt a különböző részlegek raktárkészletében fel-

halmozódott, használaton kívül alapanyagkészletek felhasználhatóságának vizsgála-

ta, majd igény esetén azok értékesítése más gyárak, illetve disztribútorok számára.

Ezután következett 2009-ben a gazdasági világválság, amelynek következtében nem

érkezett új megrendelés a céghez és a már meglévő üzletekben is hirtelen lecsök-

kent azok száma. Ez a beszerzés létszámcsökkentését hozta maga után, ahogy a

többi szervezeti egységben is, alkalmazkodva az új, szűkösebb körülményekhez

szűkítették a létszámot. Megkezdődtek tehát az elbocsájtások, amelynek Marci is

áldozatául esett. Hónapokig nem helyezkedett el. Utolsó információnk szerint ma-

radt a szakmában, de csak ősszel talált magának más munkát egy másik multinacio-

nális cégnél. Flórián, Ivett, Nándor, Zoli és Kati továbbra is a cégnél vannak. Zoli

egy teljesen más szerepkörben, de beszerzői munkában maradt. A Pittypang Kft

nemzetközi központjával tartja különböző projektek kapcsán a kapcsolatot. Ivett és

Nándor magasabb pozícióba kerültek, a többi főszereplőnk és interjúalanyunk mind

elhagyta a céget. Volt aki a további leépítések áldozata lett, a többiek más munkahe-

lyet kerestek maguknak.

43

5. A kutatási terv

Elengedhetetlenül fontos egy jó terv felállítása ahhoz, hogy végül azt mondhassuk,

sikeres volt az interjúnk és hogy elértük vele célunkat.

Azt feltételezzük, hogy mind Zoli, mind Marci esetében mobbing szituációról be-

szélhetünk, azonban ezt be is kell bizonyítanunk. Amennyiben ez beigazolódik, ak-

kor a vezetés felelőssége megkérdőjelezhetetlen és azt kell vizsgálnunk milyen té-

nyezők játszottak szerepet a helyzet kialakulásában. Ami minket ezen belül elsősor-

ban érdekel az, hogy a vezetés milyen hozzáállást tanúsított ezekben az esetekben és

hogy milyen érzések játszódhattak le az eseményeket elszenvedő Marciban vala-

mint Zoliban és a munkacsoport többi tagjában, akinek át kellett élni az ehhez tarto-

zó légkört. Kiemelt kérdésünk, hogy a munkacsoport tagjai tudják-e, érzik-e, hogy

mit kellett volna tennie a vezetésnek a helyzet megoldásához és milyen vezetési

hiányosságokat említenek meg. Előzetes feltételezésem az, hogy a munkacsoport

tagjai tudják, hogy mit kellene tennie a vezetésnek és hogy miben mulasztott csele-

kedni.

Kvalitatív módszert, a mélyinterjút választottam a téma feldolgozásához. Ennek az

oka az, hogy a megkérdezettek száma alacsony, valamint a téma is sokkal inkább

szól érzésekről és így jellege miatt jobban illik hozzá, mint egy kvantitatív megkér-

dezés, ahol nem hagyatkozhat a kérdező a megkérdezés során a válaszok adásakor a

megérzéseire a kitöltő non-verbális kommunikációjára. Előnyünk származhat belő-

le, ha felfigyelünk egy-egy zavart nevetésre vagy gesztusra, mozdulatra, amelyet az

interjúalany ejt a megkérdezés során, így észrevehetjük ha tovább kell kérdeznünk

vagy éppenséggel léphetünk a következő kérdésre. Itt remélem segítségemre lesz,

hogy főiskolai gyakorlati időszakomban egy nagy piackutató cégnél sokat működ-

tem közre csoportos mélyinterjúk megfigyelésében, elemzésében.

Az első interjút Marcival készítettem (lásd: az eset leírása), aki mobbing áldozat-

ként mondta el, hogy hogyan látta a helyzetet. Az eset általános leírásában is ő volt

nagyrészt segítségünkre, kiegészítve a többiektől kapott információkkal és e sorok

44

írójának ismeretével a szervezetről, hiszen ő is alkalmazásában állt a cégnek, ahol

az eset történt. A Marcival készített interjú képezi majd alapját és ad majd további

információt a többi interjú elkészítéséhez. Nála mindenképpen vizsgálnunk kell,

hogy mennyire volt erős a mobbing, fellelhetőek e a Leymann professzor által leírt

szorongásos vagy poszttraumatikus tűnetek, depresszió vagy obszesszió. A vele

készített interjúnál arra kértem, hogy mondjon el lehetőleg minél többet az általa

átélt eseményekből. Nem számít, hogy esetleg nem időrendi sorrendben jut eszébe

minden, mert én a hangfelvételt majd begépeltem és utána ketten átnéztük a leírt

anyagot, amelyben együtt tettük időrendileg pontos helyükre az eseményeket. Erre

az interjúra körülbelül másfél órát szántam és további fél órát egy nappal később az

időrendi rendezésre. A többiekkel elkészítendő interjúra 45 percet szántam összes-

ségében fejenként.

Figyelembe kell vennünk, hogy az események két-három évvel ezelőtt történtek és

ennek véleményem szerint legalább annyi előnye van mint hátránya. Mindenképpen

az előnyök közé tartozik, hogy egy őszintébb, nyíltabb válaszadást remélek attól,

hogy a megkérdezetteknek csak egyike dolgozik még a cégnél. Azt remélem, hogy

ettől szókimondóbbak lesznek alanyaink és nem félnek gondolataikat megfogal-

mazni, hiszen veszíteni valójuk nincs a céggel kapcsolatban. Az egyetlen még ott

dolgozó alanyunk esetén pedig gyanítom, hogy nem kapunk majd annyira éles vé-

leményt. Ha bármiről negatív lenne a véleménye, inkább csak finoman fogalmazza

majd meg, annak ellenére, hogy tudja, az interjúban ő álnéven szerepel majd és a

cég valamint a munkacsoport sem lesz beazonosítható.

Hátrányunk, hogy az élmény már nem annyira friss, így az eltelt idő szépíthet vala-

mit az emlékeken. Az gondolom, hogy a következmények nélküli nyilatkozás lehe-

tősége számunkra most nagyobb előny lesz, mint amennyi hátrányt az eltelt idő je-

lent.

Az interjúk elkészítéséhez mindenképpen szerettem volna semleges helyszínt talál-

ni, ahol nincsenek háttérzajok és olyan ingerek, amelyek elterelik a témáról a fi-

gyelmet, ezért mobil interjúhelyként az autóm utasterét választottam. Egy csendes

45

parkolóban parkolva, a hangulatot hideg üdítővel oldottabbá téve vártam interjúala-

nyaimat.

5.1. Az interjúk felépítése

A második interjúsorozatunk kialakított felépítése mindenképpen kell, hogy köves-

se az általunk vizsgálni kívánt kérdéseket, amelyek a következők:

- Hogyan érezték magukat a munkacsoportban és a cégnél? Hogyan történt a

beilleszkedésük?

- Valóban igazolják a csoport tagjai a definíció szerinti mobbing folyamatot a

két feltételezett áldozatunk kapcsán? Hogyan látták a mobbing folyamatát és

a résztvevőket? Milyen érzéseket ébresztett a helyzet a munkacsoport tagjai-

ban? Milyen hatással volt rájuk?

- Mit tett és mit kellett volna tennie a vezetésnek?

Az első pontra a választ a már említett pszichoszomatikus helyzetfelmérő teszt ki-

töltéséből kaphatunk majd választ, egyben a teszt kitöltését szánom bemelegítésnek

az interjú további részére. Ebben választ kaphatunk arra, hogy miként látták a meg-

kérdezettek a vezetők ismereteit a konfliktusok kezelésére vonatkozóan. Megláthat-

juk, hogy mekkora stresszt okoznak az esetleges munkaszervezési hiányosságok és

a túlzott felelősséggel járó beosztás, amelyek mind a mobbing-helyzet létrejöttét

eredményezhetik és annak megfékezését tehetik lehetetlenné. Természetesen tisztá-

ba vagyunk azzal, hogy a teszt esetén a megkérdezésünk eredménye nem lehet rep-

rezentatív, hiszen nem tölti ki mindenki a tesztet az akkori időszakra vonatkoztatva

a munkacsoport tagja közül. Ha azonban figyelembe vesszük, hogy a munkacsoport

megközelítőleg fele (öt ember a 10-12-ből) kitölti a tesztet, akkor az eredmények

azt gondolom mégis hasznosíthatóak. A módszerünk az lesz, hogy a teszt eredmé-

nyeinek kiértékelés után a választ nem adó 5 ember válaszát úgy vesszük figyelem-

be, mintha a lehető legpozitívabb válaszokat adták volna, vagyis az ötös skálán

mindenhol az egyes pontot jelölték volna meg. Az így keletkezett átlagot a csoport

átlagos létszámával, 10 fővel osztjuk. Ahol ennek ellenére közepes vagy közepesnél

46

rosszabb eredményt kapunk átlagul, ott biztosak lehetünk benne, hogy vannak hiá-

nyosságai a cégnek. A legmagasabb kapható eredményünk 3 a legalacsonyabb 1. Ha

a megkérdezettek mindegyike a hármashoz teszi az ikszet, akkor 2 lesz az így ka-

pott átlagunk. A skála harmadik fokának választása véleményem szerint a kérdés

elkerülését, bizonytalanságot fejez ki. Éppen ezért is szokták javasolni a páros ská-

lákat, amelynek nincs közepe, hogy mindenképpen kifejezze az érzelmi viszonyu-

lást valamelyik irányba. Én most mégis megtartom az eredeti, magyarországi felmé-

résben használt kérdőívet, ám annak eredményét értékelni az egyén szempontrend-

szerem szerint fogom. Az új átlagunk tehát a fentiek értelmében 1 és 3 között lesz,

ahol 2 jelenti az én értelmezésem szerint a semleges viszonyulást. Valójában persze

ez is lehet negatív végeredményű, hiszen a csoport másik 5 tagjának véleményét

eleve a legjobbnak feltételezzük. Az én értékelésemben viszont azokat a pontokat

szeretném kiemelni, ahol az átlag 2 és 3 közé esik, hiszen ebben az esetben több

ember is negatívan ítéli azt meg a szervezetben szerzett tapasztalatai alapján.

A mélyinterjúban törekednünk kell arra, hogy a lehető legkevésbé befolyásoljuk a

megkérdezettet, hagyni kell, hogy ő vigye az interjú fonalát, ugyanakkor meg kell

akadályoznunk abban, hogy túlságosan csapongó módon a témától eltérjen. Ezért

célszerű egy vezérfonalat meghatározni, amely mentén az interjú halad, de amelytől

kisebb kanyarok kedvéért el lehet térni, ha az interjú készítő olyan válaszokat kap,

amelyek további boncolgatásra szorulnak.

Fontos, hogy kerüljük az „emlékezés” szót az interjúban, mert ez rengeteg gátat ké-

pez az emlékezőben, inkább arra fogjuk kérni őket, hogy rekonstruálják az esemé-

nyeket. (Seidman 1998)

A mélyinterjú állandó kérdései

Itt szeretnék rövid magyarázatot fűzni a kérdőív kérdéseihez és röviden indokolni,

hogy miért éppen ezeket alkalmaztam a megkérdezés során. Ezek a kérdések szere-

47

pelnek majd dőlt betűvel és félkövéren kiemelve az interjúk leírásában. Az interjú

során spontán megfogalmazódó kérdések dőlt betűvel, kiemelés nélkül szerepelnek

majd.

Beilleszkedés segítése

A beilleszkedés segítése úgy vélem kulcsfontosságú a lehetséges áldozat szempont-

jából, de nem hanyagolhatjuk el a várt teljesítmény lehető legkorábbi elérését sem,

vagyishogy egy gyors és megfelelő beilleszkedést követően hamarabb várhatunk el

maximális teljesítményt a munkavállalótól. Az első kérdésblokk ezen kívül a lehet-

séges konfliktusok megoldására való felkészítést, iránymutatás meglétét vagy hiá-

nyát vizsgálja, valamint az érkezőt fogadó csoportklímát.

Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a

cégről!

Gyors bemelegítő kérdés, amelynek eredménye mutathatja a cég irányába tanúsított

attitűdöt. Több egybehangzó válasz esetén alapvető jellemzőket tudhatunk meg a

szervezetről.

Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak

veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segí-

tendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak

ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel?

Beilleszkedés segítését vizsgáló kérdés.

Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többi-

ek?Ők segítettek beilleszkedni?

Szintén a beilleszkedés segítését vizsgálja.

Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát és

feladatmennyiséget? Ha nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyű-

nek, akkor mi volt a könnyedség oka?

48

A leterheltséget, egyéni felelősség nagyságát vizsgáló kérdés.

Konfliktus kezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momen-

tumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell ren-

dezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat?

A konfliktuskezelő tréning meglétét vizsgálja, illetve a szervezet által mutatott lehe-

tőségeket a konfliktushelyzetek megoldására.

Vezetők és konfliktusok, mobbing helyzet

Ennek a kérdéskörnek a fő vizsgált területe a vezetőkbe fektetett bizalom, valamint

maga a mobbing helyzet, amelynek megoldását is megismerhetjük a csoport tagjai-

nak nézőpontjából. Mindkét szituáció a klasszikus definíció szerinti

mobbinghelyzet a csoport tagjai szerint?

Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted

annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna

hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást?

A vezetőkbe vetett bizalom vizsgálata.

Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket!

Nándor/Zoli, Munkaegység Menedzser, Ivett, Marci

Fontos információkhoz juthatunk a személyekről, érzelmi beállítódásokat ismerhe-

tünk meg irányukba.

Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Zoli/Marci vált a piszká-

lódások célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra

az eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Zolival/Marcival

szemben! Választásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mond-

hatjuk, hogy ez a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt?

49

Ez a kérdés hivatott igazolni, hogy a munkacsoport tagjai szerint is mobbing szituá-

cióról beszélhetünk.

Hogyan érezted, érkezését/érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a fo-

lyamat?

Azt hivatott vizsgálni, hogy játszhatott-e szerepet a szituációban a friss érkezettség

a csoportba.

Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Zolival/Marcival szemben?

A csoport számára a támadások irányítójának pontos ismertségét igazolja egybe-

hangzó válaszok esetén.

Mi a véleményed a konfliktusról, amely Marci és Ivett között bontakozott ki?

Célom, hogy általános véleményeket, meglátásokat kapjunk a konfliktus jellegére

vonatkozóan.

Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Zoli/Nándor kezében

van a csoportunk kapcsán?

Formális és informális hatalom esetleges eltolódását vizsgálja a csoportba. Igazol-

hatja a Marci által elmondottakat a közvetlen vezető báb szerepéről.

Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Zolit/Marcit piszkálták a mun-

kacsoportból?

Érzelmi beállítódást vizsgál a csoportban megélt helyzet kapcsán.

Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz és esetleg munkahelyedet elveszít-

heted, ha Zoli/Marci mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét

egy új munkahely gyors megtalálásának?

Játszik-e szerepet a munka elvesztésétől való félelem abban, hogy nem állnak ki az

áldozat mellett. A nyugati tanulmányok szerint a nyugdíj előtti korosztályt érinti

fokozottan a mobbing, mert már nem tudnak könnyen munkahelyet váltani, míg a

fiatalok felmondanak, ha nem tetszik nekik valami, mert úgyis találnak másik he-

50

lyet. Véleményem szerint Magyarországon fiatalabb korosztályt is nagyobb arány-

ban érintheti a probléma, mert nem könnyű új állást találni. Ha jelen van ez a féle-

lem a csoportban, az véleményem szerint gyorsabban elszigeteli az áldozatot, hiába

fiatalok között dolgozik. Ez a kérdésünk ezt fogja vizsgálni.

Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust?

Megoldási módszerek vizsgálata a két feltételezett mobbing esetünkben.

Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek!

Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan

próbálnád ezt megoldani?

Látják-e a munkacsoport tagjai, hogy mit kellene tenni a vezetésnek ilyen helyzet-

ben?

Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő

egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is)

Az előzetesen leírtak szerint a csoport általános egészségi állapotára is rossz hatás-

sal van, ha a csoportban ilyen eseményeket kell megélni. Ez a kérdés ezt fogja el-

lenőrzi.

Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én

nem kérdeztem meg?

Mindenképpen meg kell adnunk a megkérdezetteknek azt a lehetőséget, hogy el-

mondják a további gondolataikat a téma kapcsán és itt várom azt, hogy általános

tanulságokat fogalmazzanak meg, amely segítséget nyújthat a javaslati rész elkészí-

tésében is.

A kérdőívek feldolgozásának egyszerűsítése érdekében a sorok kijelölését fogjuk

használni az interjúkban az egyszerűbb szemléltetés és a könnyebb feldolgozás ér-

dekében.

51

A definíciók és a már leírtak alapján meghatározott mobbing kialakulását segítő

tényezőkre utaló jeleket, mondatokat színes jelöléssel fogjuk ellátni az interjúkban a

következőek szerint:

- Rosszul szervezett munkamódszerek, szervezési hiányosságok

- Érdektelen vezetés

- Gyenge konfliktusmenedzsment

- Vezetőbe vetett bizalom hiánya

- Tanulságok (amennyiben bármelyik interjúalanyunk fogalmaz meg, általam

tanulságnak tartott gondolatokat a téma kapcsán)

52

6. A kutatási eredmények feldolgozása

6.1. A pszichoszociális kérdőív eredményeinek értékelése

A következőekben a módszertanban leírt módon vizsgáljuk a kérdőív eredményeit a

négy vizsgált terület alapján sorban haladva. A kettőnél magasabb módosított átla-

got hozó sorokat halványnarancs színnel emeltem ki, összese 32 darabot. Emlékez-

zünk, ezek azok a sorok, ahol az átlag a csoport többi tagjának legpozitívabb feltéte-

lezett választása esetén is negatív eredményt hozott, tehát elégedetlenséget fejez ki.

Ezek közül külön félkövérrel kiemeltem az összes 52 válaszból a 10 legnegatívabb

eredményt hozó pontot. Ezekkel szeretnék a javaslatoknál kiemelten foglalkozni.

Összességében elmondható, hogy a teszt a szervezetre nézve nem hozott pozitív

eredményt, hiszen a kérdések több mint hatvanegy százaléka hozott negatív ered-

ményt. Most pedig lássuk negyedenként a válaszok alakulását.

6.1.1. Személyes fejlődés

Személyes fejlődés 1

Flórián

Tom

i

Marci

Ve

ra

Tibi

Átlag

mó

do

sított átlag

1. Feladataim gyakran érdekesek

és értelmesek 3 4 4 3 4 3,6 2,3 2. Gyakran tanulok újat a munka-

végzés során 2 4 2 2 4 2,8 1,9

3. Gyakran vannak olyan feladata-im, amelyek igazi kihívásokat je-

lentenek képességeimmel szem-

ben 3 4 4 3 4 3,6 2,3 4. A főnököm nagyon jól kihasz-

nálja a képességeimet 1 4 4 4 5 3,6 2,3 5. Megfelelő képességeim vannak

a munkám jó elvégzésére 3 2 3 2 1 2,2 1,6

Ez a negyed hozta a második legnegatívabb eredményt. A válaszok több mint hat-

van százaléka negatív és kettő esett ezek közül a tíz legrosszabba.

53

Személyes fejlődés 2

Flórián

Tom

i

Marci

Vera

Tibi

Átlag

mó

do

sított átlag

6. Ha szükségem van rá, min-den nehézség nélkül kapok

továbbképzést 3 3 4 5 5 4 2,5 7. Elegendő lehetőségem van arra, hogy a főnökömmel saját

kompetenciám növeléséről beszéljek 2 4 4 5 5 4 2,5 8. Kollégáimmal együtt alkalmam

van arra, hogy egymástól tanul-junk 2 2 4 2 3 2,6 1,8 9. Vezetőim mindig törekszenek a

munkafeladatok és felelősségek bővítésére 3 4 3 1 4 3 2 10. Szívesen veszem, amikor új és

szokatlan feladatokat kapok 4 4 4 4 2 3,6 2,3

6.1.2. Személyes részvétel

Személyes részvétel 1

Flórián

Tom

i

Marci

Ve

ra

Tibi

Átlag

mó

do

sított átlag

11. A munkahelyem érdeklőd-nek az ötleteim iránt 3 3 4 5 5 4 2,5 12. A főnökömet érdekli mindaz amit mondok 3 2 4 4 5 3,6 2,3 13. A csoportos összejöveteleink-

nek van értelme és haszna 3 2 3 4 4 3,2 2,1 14. Önállóan eldönthetem azt, hogy hogyan végezzem a munká-

mat 2 2 3 3 4 2,8 1,9 15. Csoportomban jó az egymás közti kommunikáció 1 2 5 4 4 3,2 2,1 16. Ritkán érzem magam egyedül 1 2 5 5 4 3,4 2,2 17. Úgy találom, hogy ésszerűek az elénk kitűzött célok 1 2 4 5 4 3,2 2,1 18. Általában megfelelő módsze-

rekkel dolgozunk 2 2 2 3 4 2,6 1,8

Ez a második legtöbb negatív eredményt hozó kategóriánk, azonban csak egy esik

ide a legnegatívabbak közül.

54

Személyes részvétel 2

Flórián

Tom

i

Marci

Vera

Tibi

Átlag

mó

do

sított átlag

19. Többnyire azonosulni tudok a munkámmal 2 4 2 5 4 3,4 2,2 20. Felelősséget érzek cselekede-

teinkért 1 1 2 3 2 1,8 1,4 21. Lehetnek saját kezdeménye-

zéseim 2 3 2 2 4 2,6 1,8 22. Így érzem, hogy a csoportunk által hozott döntéseknek én is

részese vagyok 2 2 4 5 5 3,6 2,3 23. Csoportunkban mindannyian azért dolgozunk, hogy a közös célt

elérjük 2 2 2 3 3 2,4 1,7 24. Könnyen át tudom látni azt,

ahogyan a saját feladataim be-

épülnek az égész rendszerbe 2 2 1 2 3 2 1,5

6.1.3. Munkaszervezet és Menedzsment

Munkaszervezet és Menedzs-

ment 1

Flórián

Tom

i

Marci

Ve

ra

Tibi

Átlag

mó

do

sított átlag

25 Vezetőink jól meg tudják

előzni a konfliktusokat 2 4 5 5 5 4,2 2,6 26 Közöttünk és más csoportok

között jó az együttműködés 3 2 4 4 4 3,4 2,2 27 Könnyű ezen a munkahelyen javaslatokat tenni 2 4 3 4 4 3,4 2,2 28 Cégünknél a célokról és az

eredményekről megfelelően infor-

málnak bennünket 3 4 2 2 4 3 2 29 Szükség esetén a menedzs-

ment mindig kész arra, hogy taná-

csokat adjon 3 3 4 3 4 3,4 2,2 30 Ha változásokat hajtanak

végre, akkor azokat rendsze-rint jól előkészítették és a

dolgozókkal is megbeszélték 3 4 5 4 5 4,2 2,6 31 A munkát többnyire na-

gyon jól megszervezik 3 3 5 5 4 4 2,5

Mind közül a legnegatívabb terület. Ez a rész összesen 15 kérdést tartalmaz és ebből

a 15 kérdésből 7 esetben kaptuk az egész kérdőív 10 legnegatívabb válaszainak

55

egyikét. Ez a szám elképesztően magas, ha belegondolunk, hogy a legnegatívabb

válaszok hetven százaléka ebben a kategóriába tartozik a vezetés minősítéseként.

Munkaszervezet és Menedzs-

ment 2

Flórián

Tom

i

Marci

Vera

Tibi

Átlag

mó

do

sított átlag

32 A szervezetünk a velünk szemben támasztott munkaköve-

telmények teljesítéséhez biztosítja a feltételeket 1 2 2 3 4 2,4 1,7 33 A munkafeladatok elosztása a

csoporton belül megfelelő 2 2 5 4 4 3,4 2,2 34 A munkatervezés a me-nedzsment és a dolgozók

egyetértésével történik 3 4 5 5 4 4,2 2,6 35 Vezetőink megmagyarázzák nekünk a vállalt céljait 1 3 3 5 3 3 2 36 Vezetőink respektálnak minket

és meghallgatják véleményünket 2 3 4 4 5 3,6 2,3 37 Vezetőink lelkesíteni tud-

nak minket 3 4 3 5 5 4 2,5 38 Ha probléma lép fel, akkor a menedzsment nagyon segí-

tőkész módon avatkozik be 4 3 5 4 5 4,2 2,6 39 Bízom a főnökömben 2 4 5 5 5 4,2 2,6

6.1.4. Szociális csoportklíma

Szociális csoportklíma 1

Flórián

Tom

i

Marci

Vera

Tibi

Átlag

mó

do

sított átlag

40. Nagyon gyakran segítünk

egymásnak 1 2 4 2 3 2,4 1,7 41. Munkakapcsolatainkat a köl-csönös bizalom jellemzi 1 2 5 1 4 2,6 1,8 42. Jól összetartó csoportunk van 1 2 5 3 4 3 2 43. Munkatársaim gyakran megdi-csérnek a jól végzett munkám-ért

2 3 3 4 5 3,4 2,2

56

Ebben a kategóriában egyetlen egy sincs a legnegatívabb eredményt hozó 10 kér-

désből. Egy dologra azonban szeretném felhívni a figyelmet. Ha ebben az esetben

külön vizsgáljuk a csoport legrégebbi tagjainak és újabb tagjainak válaszait, akkor

szembetűnő, hogy a csoportban már korábban is jelen lévő Flórián és Tomi lénye-

gesen pozitívabbra értékelte a szociális csoportklímát, mint a mobbing helyzetek

lefolyási ideje alatt érkező Márton, Vera és Tibi.

Szociális csoportklíma 2

Flórián

Tom

i

Marci

Vera

Tibi

Átlag

mó

do

sított átlag

44. Úgy érzem, hogy a munkatár-

saim törődnek velem 1 2 4 3 4 2,8 1,9 45. A csoportomban bátorítanak arra, hogy új ötletekkel álljak elő 2 3 4 5 5 3,8 2,4 46. Nyílt és közvetlen viszonyban

vagyunk egymással 1 2 5 4 4 3,2 2,1 47. Jól együtt tudunk dolgozni 1 2 5 4 3 3 2 48. Megkísérelünk mindenkit be-

vonni a csoportközösségbe 1 2 5 5 3 3,2 2,1 49. Ha problémám van, mindig

van valaki, akivel megbeszélhetem 1 2 3 3 4 2,6 1,8 50. Nálunk jó a vitakultúra 1 2 5 5 4 3,4 2,2 51. A beosztottak és a főnök kö-zött jó a viszony 3 2 5 3 5 3,6 2,3 52. Jó a viszonyunk a többi cso-

porttal 4 2 3 2 4 3 2

A grafikon segítségével pontosan láthatjuk, hogy a korábbi tagok válaszainak átlaga

pozitív eredményt hoz, hiszen végig három alatt marad a kérdésekre adott válaszok

átlaga és csak egyszer éri el a semleges tartományt, amíg az új tagok esetében is

szintén csak a más csoport tagjaival fenntartott viszony kérdésére adott válasz sem-

leges, viszont az összes többi tartósan negatív tendenciát mutat. Mondhatjuk azt is,

hogy a grafikon szemléletesen ábrázolja az érezhető csoportklíma megítélésének

változását a régi és új tagok viszonylatában.

57

Régi és új tagok válaszainak átlaga a csoportklíma kapcsán

kérdés

régi tagok válaszainak átlaga

új tagok vá-laszainak átlaga

40 1,5 3,0

41 1,5 3,3

42 1,5 4,0

43 2,5 4,0

44 1,5 3,7

45 2,5 4,7

46 1,5 4,3

47 1,5 4,0

48 1,5 4,3

49 1,5 3,3

50 1,5 4,7

51 2,5 4,3

52 3,0 3,0

Régi és új tagok válaszai átlagának grafikus ábrázolása

Összefoglalásként a pszichoszociális kérdőív eredményeiről elmondhatjuk, hogy a

menedzsment munkáját a kitöltőink nem megfelelőnek értékelték és ez látszik

mobbing szempontból a legnagyobb kockázatnak esetünkben. A legnegatívabb 10

válaszunkból az ebbe a negyedbe eső hét közül külön kiemelném a következő pon-

tokat: Konfliktusok megelőzésének nem megfelelősége, Változások megvitatásának

elmaradása, a nem megfelelő munkaszervezés, probléma esetén Beavatkozás elmu-

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

régi tagok válaszainak átlaga

új tagok válaszainak átlaga

58

lasztása, a vezetőbe vetett bizalom hiánya. Ezek a tényezők ugyanis kulcsfontossá-

gúak a mobbing kialakulása szempontjából és annak egyenesen előidézői a szakiro-

dalmi feldolgozás alapján.

6.2. A mélyinterjúk eredményei

Az interjúk feldolgozásánál mindenképpen figyelembe vesszük az előzőekben kitöl-

tött kérdőív eredményeit párhuzamosan a kérdőív megírásánál felállított hipotézi-

sekkel. Az ott megjelölt színek alkalmazásával fogom kiemelni a vezetés hiányos-

ságaira utaló jeleket az elmondottakban. Ez megkönnyíti az olvasó dolgát a hiá-

nyosságokra utaló jelek gyors azonosításában.

Itt kell kiemelnünk, hogy az értékelés során egyáltalán nem célunk, hogy egyik

vagy másik félnek igazat adjunk a két szituációban, hanem sokkal inkább az, hogy

rámutassunk a kialakult szituációk alapvető okaira.

Az első bemelegítő kérdésünkre adott leggyakoribb válaszokat összegyűjtöttem,

valamint itt foglalom össze, mert azok véleményem szerint a vállalat legfontosabb

jellemzői a munkavállalók szemén keresztül.

Pozitívumok: Többen kiemelték a cég kiváló technikai adottságait, a jó tapasztalat-

szerzést, valamint a nemzetközi környezetet, mint nyelvgyakorlási lehetőségét

Negatívumok: Szinte mindenki a rosszul szervezett munkamódszerek eredményei-

kén létrejött dolgokat sorolta itt, úgy mint: szervezetlenség, sok túlóra, stressz, túl-

terheltség

Beilleszkedés segítése

Ennek a résznek a kiértékeléseként elmondható, hogy komoly hiányosságokat ta-

pasztaltam az esetek többségében a vezetés szempontjából a beilleszkedés segítésé-

ben. A legkorábban a munkacsoportba érkező Flórián és Tomi esetében láthatunk

pozitív elemeket (2005-2006 körül), de ahogy az időben haladunk és cserélődtek a

vezetők, úgy egyre kevésbé történt meg a feladatok megfelelő átadása, a célok tisz-

tázása. A többiek esetében egyáltalán nem voltak a csoportba beilleszkedést segítő

59

külön megbeszélések. Marci esetében fontos, a munkát segítő fájlok átadása is el-

maradt és már őt sem mutatták be rendesen a munkatársaknak. A két utolsó érke-

zőnk Vera és Tibi pedig már egészen kaotikus állapotokról számol be, amely na-

gyon megnehezíti egy újonnan érkező alkalmazkodását a csoportban. Ezzel az érke-

ző védtelenné válik és hamar kerülhet konfliktusba az elvárásokat már ismerő, de az

interjúk tanúsága szerint rendkívül leterhelt és stresszes kollégákkal, akik az ered-

mények szerint, többnyire túlságosan leterheltek ahhoz, hogy megfelelően segíteni

tudjanak.

Magát a munkát a többség a nehéz beilleszkedés után könnyűnek látta, viszont a

munka mennyiségét kifejezetten soknak, stresszesen viselhetőnek és határidőket

nehezen tarthatónak.

Konfliktuskezelő tréningen egyik alanyunk sem vett részt. Flórián egy tréningjén

egy részmodult szántak erre, de a megkérdezettek közül csak ketten hallottak olya-

nokról a cégnél, aki ilyen tréningen részt vett. A konfliktusokra megoldási módsze-

reket nem ismernek és a vezetőik sem álltak eléjük egyetlen megoldási javaslattal

sem hasonló helyzetben, pedig a megkérdezettek közül hárman több munkaegység-

nél is megfordultak, ezért ez is egy gyenge pontja a szervezetnek a mobbing esetle-

ges terjedése kapcsán.

Vezetők és konfliktusok, mobbing helyzet

Ennek a blokknak a vizsgálatát már kérdésenként tesszük meg és foglaljuk össze a

fő tapasztalatokat.

Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted

annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna

hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást?

Tomi és Flórián még valamelyest bíztak korább vezetőikbe, de már náluk is érződik

a bizalom elvesztése a vezetőkben. Az utánuk érkező Marci, Vera és Tibi már egy-

általán nem bízik a vezetőkben.

60

A munkaegység menedzser teljes érdektelensége jellemzi az egyel magasabb szintet

a vezetésben. Ahol előkerül a neve, ott ezzel együtt az érdektelenség és nemtörő-

dömség szinonimái is megjelennek, de ezt a későbbiekben még látni fogjuk.

Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket!

Zoli: Mindenki jó embernek tartotta, de szakmailag nem megfelelőnek a feladata

ellátására. Inkább elméleti, mint gyakorlati ember. Nincs vezetőként tekintélye.

Nándor: Megoszlanak a vélemények, de abban mindenki biztos, hogy inkább

szakmai vezető. Zolinál határozottabb, de konfliktuskerülőnek és képmutatónak

tartják. Áldozatunk, Marci bábnak gondolja.

Munkaegység Menedzser: Csak a mérnökeivel és a gyártással foglalkozik, nem

érdekli a szervezetileg ugyanúgy alá tartozó beszerzési csapat élete és annak prob-

lémái, nehézségei.

Ivett: Nehezen kezelhető, inkorrekt és intoleráns módon viselkedő frusztrált szemé-

lyiség,, aki nem tudja kezelni érzelmeit és akinek a sajátos stílusát meg kell tanulnia

az embernek, ha jóban akar vele lenni. Nem volt elég erős szakmailag ahhoz, hogy

kinevezzék a beszerzők közvetlen felettesének, ez mégis megtörtént.

Marci: A túlterheltség miatt frusztrált, stresszes, de közvetlen segítőkész, alapjába

véve vidám természetű személyiség

Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Zoli/Marci vált a piszká-

lódások célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra

az eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Zolival/Marcival

szemben! Választásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mond-

hatjuk, hogy ez a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt?

Mindkét alanyunk esetén a szemtanúk által is igazolt a meghatározás szerinti

mobbing jelenség. Mindenki többet is kiválasztott a mobbing inzultusok jegyzéké-

ből és megerősítette, hogy legalább egyszer hetente valamelyik megtörtént, legalább

61

egy éven keresztül. A mellékletben megtekinthető az általuk megjelölt inzultusok

részletezése.

A fluktuáció miatt mást és mást láttak szemtanúink. Flórián a Zoli örül kialakult

helyzet végkifejlete előtt, éppen emiatt is, távozott a cégtől. Nándor végig a cso-

portban volt Zoli kapcsán és látta Marcit egyre nehezebb helyzetbe kerülni. Közben

távozott viszont és a Marcival kapcsolatos végkifejletet Vera és Tibi tapasztalta a

csoportban. Itt ismét sajnálatunkat fejezhetjük ki, hogy a csoport másik fele nem

vállalta a nyilatkozatot.

Hogyan érezted, érkezését/érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a fo-

lyamat?

A Zolival szemben beindult folyamatot olyan gyorsnak látták a megkérdezettek,

hogy volt, aki szerint már az érkezése előtt beindult, de Tomi szerint is csak egy hét

kellett hozzá.

A Marcival szemben több hétre is szükség volt a konfliktus elmélyüléséhez, az

újonnan érkezettek számára az elején nem is volt teljesen nyilvánvaló a dolog.

Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Zolival/Marcival szemben?

A Zolival szembeni támadások esetén a csoportunk régebbi tagjai azt állítják, min-

denki részt vett azokban, de ha mégis kellene akkor Ivett lenne a megjelölt első

számú üldöző. A következő áldozatunk Marci, Ivettet jelöli meg támadóként, ahogy

az első interjújában is. Tibi és Vera még nem voltak a csoportban ekkor.

A Marcival szembeni támadások irányítóját már egyértelműen Ivett személyében

jelölték meg és volt, aki hozzátette, hogy követői is voltak a támadásban, ami Marci

első interjújában elmondottakat erősíti meg. Tibi később utal arra, hogy mielőtt el-

került a cégtől, de talán még előtte is, úgy érezte ő is ki van téve Ivett piszkálódása-

inak.

Mi a véleményed a konfliktusról, amely Zoli/Marci és Ivett között bontakozott ki?

62

Tomi és Flórián, Zoli esetében a csoport együttes támadását igyekszik ismét igazol-

ni, megjegyezve, hogy mindenki más-más mértékben vette ki belőle a részét. Érde-

kes, hogy ketten is félénken megemlítik Ivett törekvéseit az előléptetésre, mint egy

indítékot, amely fokozhatta a szituációt.

A Marcival szembeni események kapcsán egyértelműen Ivettet jelöli meg minden-

ki, mint támadót. Marci már nem tudta Ivettet főnökeként elfogadni, Ivett pedig

visszaélt kinevezéséből következő hatalmával.

Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Zoli/Nándor kezében

van a csoportunk kapcsán?

A válaszok alapján én úgy érzem fokozatosan kerülhetett át az informális vezetői

hatalom Ivett kezébe és ezt követte a formális hatalom is. Az első mobbing szituá-

ciónál még leghangosabb támadó, a másodiknál támadó szerepkör az övé, végül

kinevezésével megkapja a hatalmat a beszerzők fölött. A két új tagunk, Vera és Ti-

bi, bár Ivett formális kinevezése előtt érkeztek, mégis Ivettet jelölik meg a csoport

vezetőjének, akinek még Nándornál is nagyobb szava van.

Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Zolit/Marcit piszkálták a mun-

kacsoportból?

Mindkét esetben előbb vagy utóbb, de bántotta az embereket a dolog. Vagy a pisz-

kálódás miatt, amit maguk is elkövettek és megbántak, vagy amiatt, hogy nem tud-

tak kiállni az áldozat mellett. Flórián egy lázadó csoportot vázolta fel Zoli ügye

kapcsán, amihez leginkább Ivett, Tomi, Odett és ő tartozott, ezt Tomi nyilatkozata

is megerősíti. A többieket a csendes tűrőkhöz sorolja. Úgy vélem ebben az esetben

klasszikus staffing esetről beszélhetünk.

Marci esete kapcsán Tomi fogalmaz meg egy tanulságot: Szerintem sokszor köny-

nyebb a többieknek, ha van a csoportban egy fekete bárány. Nem tudtam annyira a

konkrét eseteket, meg nem is vettem ebben részt. Tény, hogy inkább le kellett volna

ülniük, megbeszélni, hogy miért van ez a probléma.

63

Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz és esetleg munkahelyedet elveszít-

heted, ha Zoli/Marci mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét

egy új munkahely gyors megtalálásának?

Az öt megkérdezettből hárman tartottak attól ,hogy munkahelyüket elveszíthetik, ha

beleavatkoznak bármelyik konfliktusba. Zoli esetében a két régebbi munkatárs

mondta azt, hogy egyáltalán nem tartott következményektől, de ki sem álltak volna

mellette.

Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust?

Mindkét esetben elmondhatjuk, hogy a konfliktuskezelés teljes hiánya mellett sú-

lyos vezetői érdektelenséget tapasztaltunk. A legszemléletesebben az mutatja ezt,

amikor Marci az első interjúban arról beszél, hogy utolsó elkeseredésében az ese-

mények tetőfokán még egyszer a vezetőkhöz fordult és Nándor vállat vont, a mun-

kaegység menedzser pedig nem látta rá tartozó dolognak a konfliktust. Itt is erőtel-

jesen megjelenik a bizalom hiánya a vezetőkben.

Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek!

Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan

próbálnád ezt megoldani?

Minden megkérdezett érzi a vezető felelősségét a Beavatkozásra ilyen esetekben.

Érzik, hogy a vezető által irányított egyeztetésre van szükség, hiszen ő lehet az, aki

véleményük szerint szankcionál, ha továbbra sem áll helyre a rend a csoporton be-

lül. Itt tanulságul Vera válaszának egy részét emelném ki, aki még ennél is tovább-

megy és nem zárja ki az esetleges külső segítségkérés lehetőségét sem:

Ha két emberről van szó, én leülnék a két emberrel és megpróbálnék beszélni velük

konkrétan a problémájukról. Elmondanám nekik, hogy ez egy munkahely és nem

játszótér. A személyes dolgokat otthon lehet hagyni. Itt a feladat a cél, ami legyen

megoldva, pont. Innentől kezdve mindenki köteles segíteni a másiknak. Tisztázzuk

a célokat, hogy legyen mindenkinek világos. Ha továbbra is bajuk van egymással,

kérjenek külső segítséget.

64

Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő

egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is)

Számomra megdöbbentő módon a megkérdezettek közül csak egy nem panaszko-

dott semmiféle abban az időben megjelenő egészségügyi problémára. Ez az egy

Flórián volt, aki a Zolit ért támadások pszichoterror fázisában nem volt végig jelen.

Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én

nem kérdeztem meg?

Itt a várt nagy tanulságok elmaradtak. Vera és Marci a felháborodásuknak adtak

hangot és a szervezetlenségre a hiányosságokra terelték ismét a szót, Flórián hosszú

távon „win-win” szituációnak állítja be Zoli esetét, talán a saját lelkiismerete meg-

nyugtatására is. Tomi a megoldást boncolgatja tovább, Tibi pedig már nem kívánt

hozzátenni semmit az elmondottakhoz.

6.3. A kutatás tapasztalatainak összefoglalása

A mélyinterjúk, a vártnak megfelelően megerősítették azt, amit a teszt ered-

ményei mutatattak és amit a hipotézis felállításánál feltételeztünk.

A megkérdezettek szemtanúsága igazolta a mobbing jelenséget mindkét esetben.

Pitypang Kft. vizsgált munkacsoportjának esetében nem volt megfelelő az új érkező

munkatársak fogadtatása, csoportba építése. Az idő múlásával egyre kevésbé való-

sultak meg az integrálódást segítő vezetői beszélgetések, amely növeli a mobbing

kialakulásának kockázatát. Jól kézzel fogható a szociális csoportklíma változása. A

még 2008 első hónapjaiig távozó Flórián és Tomi jobb véleménnyel van, mint a

2008-ban a céghez érkező és a második mobbing helyzetünket megélő Vera és Tibi.

Ez jól látszik az egymást az érkezés időrendjében követő interjúk gyors áttekintése-

kor is, hiszen minél később érkező tagról van szó, annál több a mobbing tényezőre

utaló kiemelés a szövegben.

65

Egyértelmű jeleit láthatjuk a legfőbb mobbing okokként számon tartott, szervezési

hiányosságokat, a vezetés érdektelen viselkedését, a gyenge konfliktus menedzs-

mentet (ennek teljes hiányát), és a vezetőbe vetett bizalom hiányát.

Szakmailag nem biztos, hogy a legmegfelelőbb vezetők, megfelelő időben, megfe-

lelően kommunikálva kerülnek kinevezésre a szervezetben. Ide tartozik Ivett és Zoli

is az eredmények alapján. Zolival kapcsolatban egy véleményt szeretnék kiemelni a

témában és ez Flórián véleménye a mobbing helyzetről:

Gyakorlatilag nem is Zoli személye volt itt a kiváltó ok, hanem az a sorozatos vál-

tozás, hogy a helyén a főnökök sorra váltották egymást. A Zoli érkezése pedig na-

gyon hirtelen történt és a híre megelőzte és sokan már elutasították emiatt

Ez a pár sor klasszikus módon igazolja, hogy a sokkal inkább szervezési hiányossá-

gok és a meggondolatlan kinevezés miatt került egy egyébként jó embernek tartott,

valamint azóta is a cégnél dolgozó munkatárs mobbing helyzetbe. Tehát sokkal in-

kább a szituáció hozta magával a dolgot, mint Zoli személyisége. A vezetés érdekte-

lenségét itt is megemlíthetjük, hogy nem állt ki Zoli, és ezzel a saját döntése mellett

sem.

Véleményen szerint a csoportba érkező Marci nem biztos, hogy szándékosan ment

szembe a csoportfolyamatokkal, hiszen a csoportba illeszkedését nem segítette a

vezetés, így valószínűleg nem is ismerte fel megfelelően azokat. Ez később komoly

szerepet játszott abban, hogy új emberként, a megfelelő támogatás hiányában, a ve-

zetőség érdektelensége mellett, a piszkálódások középpontjába került és a mobbing

helyzet létrejöhetett.

A mobbing negatív egészségügyi hatása az áldozatra és a csoportban azt megélőkre

kézzel fogható az interjúkban. Ez hiányzásokat, teljesítmény csökkenést generál a

munkacsoportban, amely rossz hatással van az elérhető maximális teljesítményre.

Az egészségügyi panaszokat nem mutató Flórián esetében viszont a kialakult hely-

zet a cég elhagyásának első számú okaként jelenik meg. Az ő távozása csak tovább

növelte a céget az eset kapcsán érintő költségeket.

66

E sorok írója szintén vállalja, hogy több évet töltött ebben a szervezetben. Ezalatt az

idő alatt három munkaegységnél fordult meg és minden tekintetben hasonló hiá-

nyosságokat és vezetői hozzáállást tapasztalt, sőt, külön szeretné kiemelni, hogy a

munka szervezési oldalát tekintve ez a munkaegység kívülről nézve mindig a job-

ban működőek közé volt sorolható. Ez alapján és a mélyinterjúkban említett egyéb

munkaegységnél tapasztaltak, valamint az általa személyen, más munkaegységek-

ben tapasztaltak alapján bátran meri állítani, hogy Zoli és Marci esete a kutatásunk-

ban vizsgált munkaegységben történtek a Pitypang Kft. szervezetén belül nem ké-

peznek elszigetelt jelenséget, bármikor máshol is előfordulhatnak, megismétlődhet-

nek.

A következő fejezetben javaslatokat adunk a cégnek arra vonatkozóan, hogy hogyan

tudna tenni azért, hogy megelőzze az ehhez hasonló helyzetek kialakulását.

67

7. Javaslatok

A mobbing folyamat című fejezetünkben alkalmazott folyamatmodell alapján fog-

juk áttekinteni a Beavatkozási lehetőségeket, úgy, hogy közben javaslatok teszünk

Pitypang Kft.-nek a náluk is alkalmazható módszerekre. A koncepcióm az lesz,

hogy a folyamatmodellt megfordítom és így haladunk végig a pontokon. Ilyen mó-

don haladunk abba az irányban a probléma mélyére, amerre a szervezet felelőssége

és cselekvési, Beavatkozási lehetőségei folyamatosan növekednek.

I. Kikerülés a munka világából

Ennek az írásnak nem célja, hogy a klinikai kezeléssel és annak módjával részlete-

sen foglalkozzon, ezt meg kell hagynunk a pszichiátriai szakemberek számára, in-

kább a felelősség kérdését szeretném boncolgatni itt.

Úgy vélem az állam felelőssége, hogy a munkából kikerült áldozatot visszaintegrál-

ja a munka világába és minimálisra csökkentse az erre a tevékenységre fordított. A

következő pontban láthatjuk majd, hogy például Svédországban a vállalati hiányos-

ságokból adódó hiányzások nemzetgazdasági költségeit az állam az azt okozó válla-

latokra terheli. Ennek a szabályozásnak az átvételét tartanám az egyik legjobb moti-

vációs tényezőnek azért, hogy a cégek valóban motiválva legyenek arra, hogy te-

gyenek a probléma gyökere ellen.

A cégnek ezen a szinten tennivalója már nincs, hiszen már cégen kívülre került az

áldozat, így Pitypang Kft-nek sem nagyon adhatunk javaslatot, talán csak annyit,

hogy pontosan vezesse a statisztikát a cégtől távozott dolgozókról és a kilépési in-

terjúban mérje munkavállalói felmondás esetén a felmondási okokat, különös tekin-

tettel a szervezeti és szervezési hiányosságokra. Ezt is felhasználva készíthet cse-

lekvési tervet és teheti majd meg a szükséges lépéseket a változtatásra.

68

II. Jogsértések

„Svédország, Finnország és Norvégia felismerte az alkalmazottak azon jogát, hogy

fizikálisan és mentálisan egészségesek maradjanak. A svéd Foglalkoztatási Bizton-

ság és Egészség Nemzeti Tanácsa három jogszabályt terjesztett fel, hogy érvénye-

sítse ezt a jogot, köztük egyet különös tekintettel a mobbingra. Az egyik jogszabály

kötelezi a munkaadót a munkakörülmények rendszeres belső ellenőrzésére, hogy

szükség esetén idejében intézkedhessenek. A másik szabály előírja a közvetlen Be-

avatkozást munkahelyi pszichoterror előfordulása esetén. A harmadik jogszabály

rendelkezik a munkaadó szakmai rehabilitációs felelősségéről abban az esetben, ha

az alkalmazott egy év alatt nagyon gyakran, vagy folyamatosan legalább egy hóna-

pig betegállományba kerül.” (Kaucsek, Simon 2001, 25.old)

A világ számos táján tehát – közöttük a kutatásokban élen járó országokban - felis-

merték, hogy mit lehet a jog eszközeivel a munkahelyi mobbing ellen tenni és meg

is hozták a szükséges intézkedéseket. Egyre több ország követi ezt a kezdeménye-

zést, közöttük más európai országok, Ausztrália és az Amerikai Egyesül Államok

egyre több állama. Magyarországon azonban ezek az új törvények még váratnak

magukra.

Az én személyes problémám a probléma jelenlegi magyarországi, elméleti megol-

dásával az, hogy azt reaktív megoldásnak tekintem, ami elviszi a problémát annak

keletkezési helyétől. Munkaügyi bíróság dönt a szervezettől távol és ítélhet meg

büntetéseket a céggel szemben a munkavállaló javára. Ebben az esetben a megítélt

kártérítés egyfajta vigaszt nyújthat az áldozatnak, de több vesztese lesz ennek a

megoldásnak, amíg az áldozat győzelme nem nevezhető igazi győzelemnek, hiszen

elszenvedi a pszichoterror következményeit és kétséges visszatérése a munkaerőpi-

acra. Ennek a helyzetnek az állam és a cég is vesztese, hiszen a cég, veszített egy

munkavállalót, veszített egy pert, kifizeti a kártérítést, elszenvedi a fel nem ismert

mobbing következtében a teljesítménycsökkenést. Az állam rövidebb-hosszabb tá-

69

von veszített egy munkavállalót és fizetheti ennek, valamint a rehabilitációnak a

költségeit.

Éppen ezért, szerintem sokkal inkább prevencióra és a probléma teljes ismeretére

lenne szükség a szervezeteken belül. Az utólagos büntetés helyett sokkal jobbnak

találnám a törvényi előírást a probléma és annak megoldásának ismertetésére, vala-

mint a megoldáshoz szükséges feltételek meglétének előírását és ezek következetes

ellenőrzését.

Németországban és Skandináviában számtalan példát találunk arra, hogy a munkál-

tató a munkavállalói szerződésekbe foglalják azt, hogy a munkavállaló és a me-

nedzsment is elkötelezi magát a jó munkahelyi légkör kialakítása és fenntartása

mellett.

Mindenképpen ezt javasolnánk Pitypang Kft-nek is. Ezzel mutatná a cég menedzs-

mentjének elköteleződését a jó munkahelyi légkör fenntartásában és a mobbing el-

len. Ez azonban nem valósulhat meg anélkül, hogy a fogalommal tisztába lenne.

Véleményem szerint az új belépők képzésének részeként kötelezően elő kellene írni

a mobbing káros hatásainak megismertetését. Ennél a pontnál a menedzsment ismét

nyomatékosan kiállhatna amellett, hogy a munkahelyi piszkálódást a cégnél nem

tűri el. Ezzel elég erős hatást és a gondolat rögzülését válthatná ki a friss belépők-

ben. Pitypang Kft-nél is jelen vannak a multinacionális cégeknél sokszor alkalma-

zott webes tréningek. A törvény által előírt időközönként megtartandó munkavé-

delmi oktatásokhoz hasonlóan, vagy annak részeként, kötelezővé tenném a

mobbingról szóló oktatást. Akár a weben, egy 20 perces prezentációt megtekintve

és egy pár perces ezt követő kérdőívet helyesen kitöltve szerezhetnék meg arra az

időszakra a mobbing megelőzésével kapcsolatos képesítésüket. Ezenkívül előírnám

cégen belül a kutatásunkban használt kérdőív bizonyos időnkénti, munkacsoporton-

kénti kitöltését és az eredmények pontos összevetését.

A vezetők további képzése kiemelkedő jelentőségű ugyanebben a tárgykörben, de

erre a konfliktusoknál még visszatérünk.

A javaslat utolsó pontjaként mindenképpen szeretném megjegyezni, hogy kiemel-

kedően fontosnak tartanám, hogy az egyetemeken a vezetőképzések keretében a

70

menedzsment tárgyak oktatásának körében, szemléletes esettanulmányok alkalma-

zásával feltétlenül kerüljön oktatásra a mobbing jelensége, annak szervezetre gya-

korolt összes negatív hatásával együtt. Ezzel biztosítva, hogy a jövő vezető generá-

ciója legyen tudatában a jelenségnek, annak kártékony következményeinek és gyö-

kér okainak.

III. Pszichoterror

Mindkét esetünkben ezen a ponton avatkozott be a vezetés és a szokásos legrosz-

szabb megoldást választotta, az eltávolítást. Ha egy konfliktus és egy mobbing szi-

tuáció idáig jut, akkor ebben a fázisban már elmondhatjuk, hogy csődöt mondott a

menedzsment, a konfliktust nem sikerült megoldania. Megoldásra persze még min-

dig van lehetőségünk, de már sokkal rosszabb helyzetből indulunk, mintha az első

konfliktusos helyzetet oldottuk volna meg. Ilyenkor a legfontosabb, hogy a vezető

pontosan fel tudja ismerni a mobbing jeleit, és ne üljön fel az áldozat környezet által

történő megbélyegzettségének, értse meg, hogy miért nyújt az áldozat gyengébb

teljesítményt és mutat problémás személyiségre utaló jeleket. Tehát ebben a hely-

zetben a vezető mobbingról megszerzett tudása jelentheti a "mentőövet" az áldozat

és a csoport számára.

IV. Konfliktusok

A szakirodalmi feldolgozásunk világosan mutatta, hogy a tudományos eredmények

szerint a mobbing legfőbb előidéző okait a szervezetben kell keresnünk és minden

egyes mobbing szituáció egy konfliktusból fejlődik ki. Tehát pontosan ismerjük a

gyökér okokat. Személyes véleményem az, hogy a gyökerénél kell megragadnunk a

problémát és minél kevesebb eldurvult konfliktust engedünk „gyökeret ereszteni”,

annál kevesebbszer kell majd, már sokkal komolyabb szituációkban Beavatkoz-

nunk. A vezetőknek fel kell venniük tehát a kesztyűt, szembe kell fordulniuk a

konfliktusokkal.

71

„A megelőzést, illetve szabályozást gyakran összetévesztik a konfliktusok előli kité-

réssel, de ezek nem azonos kategóriák. Ha egy vállalat, illetve bármely magánsze-

mély a tagadást, elkerülést, behódolást vagy a dominanciát, esetleg a kompromisz-

szumot alkalmazza, akkor a végeredmény rosszabb, mint a vita vagy a viszály köz-

vetlen megoldása.”19

A vezetőképzésben legalább olyan súlyt kellene fektetni a vezetői képességek fej-

lesztésére, mint a szakmai, műszaki irányvonalra. Pitypang Kft-nél az elmondottak

szerint az utóbbi dominált, illetve megkérdezetteink egyike említett egy olyan konf-

liktuskezelő tréninget, amelyen a vezetőnek kinevezett személyt a kinevezése után

küldte el a vezetés. Persze egyetérthetünk a jobb később, mint soha elvvel, de még

jobb lenne, ha a cég konkrét képzési tervet alkotna a vezetők számára és egyszerűen

nem engedne a legalsó vezetői szintre sem olyan embert, aki nem hogy tisztában

van a konfliktuskezelés elméletével, de gyakorlatban is tudja és meri alkalmazni

azokat.

Egy konfliktuskezelő módszer felállítása Pitypang Kft részére olyan nagyságrendű

munka lenne, amely ennek az írásnak a teljes terjedelmét is biztosan meghaladná,

így ez most nem lehet célunk. Iránymutatást azonban szeretnék adni egy rendszer

kialakítására. Fel kell állítani, meg kell alkotni egy a szervezet minden tagja számá-

ra járható utat a konfliktusok kezelésére. Egy olyan utat, amelyre biztonsággal mer

rálépni a konfliktusban résztvevő bármely fél, mert senki nem tartja gyengének

azért, mert a vezetőhöz fordult, hiszen ezt, vagyis a konfliktus jelentését szabály

rögzíti. A legfontosabb tényező, amit ki kell emelnünk az a kommunikáció meg-

romlása és a konfliktus elmélyülése. Ez a két dolog fogja meghatározni, hogy az

alábbi táblázatból, az általam ajánlott eljárásokból melyiket fogjuk alkalmazni.

(Mészáros, Magyar 2007)

19

(Barlai, Kővágó 2004, 176. old)

72

Tárgyalás Mediáció Döntőbíróság Bíróság

Önkéntes részvétel Önkéntes részvétel Vagy önkéntes vagy kötelező részvétel

Kötelező részvétel

Nincs harmadik fél vagy faciliátor segít

Megállapodás és konfliktusrendezés

a cél

Döntés a vitás ügy-ben

Ítélet a vitás ügy-ben

A tárgyalás kerete-it az érintettek

határozzák meg

A tárgyalás kereteit az érintettek és a közvetítő határoz-

zák meg

A tárgyalás kereteit az érintettek és a döntéshozó(k) ha-

tározzák meg

A tárgyalás forma-lizált, előírt szabá-lyok szerint zajlik

A felek aktívak, szabadon hozzá-

szólhatnak

A felek közösen hozott szabályok

alapján szólhatnak hozzá

A felek közösen hozott szabályok

alapján szólhatnak hozzá

Minimális hozzá-szólási lehetőség

beszabályozva

A felek kontrollál-ják a folyamatot és

az eredményt

A mediátor kont-rollálja a folyama-

tot, a felek az eredményt

A külső fél kontrol-lálja a feladatot és

az eredményt

A külső fél kontrol-lálja a feladatot és

az eredményt

A résztvevők a jövőre koncentrál-

nak

A résztvevők a jövőre koncentrál-

nak

Múltbeli esemé-nyek alapozzák meg a döntést

Múltbeli esemé-nyek alapozzák meg a döntést

A befejezéskor nyertes-nyertes

felállás

A befejezéskor nyertes-nyertes

felállás

A befejezéskor nyertes-vesztes

felállás

A befejezéskor nyertes-vesztes

felállás

1.sz. táblázat. A különböző konfliktus-rendezési módok jellemzői 20

Természetesen az utolsó, bírósági tárgyalás pont, már a cégen kívül értendő. Az első

három ponthoz viszont meg kell határozni a felelősségi köröket, szerepeket, attól

függően, hogy ki a két szembenálló fél (beosztott-középvezető, középvezető-

felsővezető, esetleg két vezető konfliktusáról beszélünk).

Tárgyalás: Akkor működik, ha a felek még kommunikálnak egymással. Vagy nincs

harmadik fél, vagy szereplő még egy faciliátor, aki ötleteivel segíti a megegyezést,

de nem befolyásolja a megegyezést.

Mediáció: „Az alternatív konfliktusmegoldás (AKM) egyik formája, melynek során

egy „semleges harmadik fél” avatkozik közbe, hogy elősegítse a vitában álló felek

között a kölcsönösen elfogadható megegyezést.” 21

20

(Barcy, Szamos 2002 és Partners füzetek, 4. alapján)

73

Akkor alkalmazandó, amikor már kommunikációs törés van a felek között, ezért

mediátorra van szükség, aki a megszakadt kommunikációt próbálja helyreállítani.

Előnye, hogy attitűdváltozás következik be a feleknél és így van esély egy „win-

win” szituáció elérésére. Hátránya, hogy egy eldurvult, személyeskedésbe átcsapó

konfliktusban vagy csak nagyon nehezen, vagy már nem is alkalmazható. (Mészá-

ros, Magyar 2007)

Véleményem szerint a mediáció hátránya lehet, hogy Magyarországon még nem

túlzottan elterjedt módszer. Elsősorban jogi viták rendezésére próbálják honosítani a

kétezres évek elejétől, pedig nem csak ott lenne eredményesen alkalmazható.

Ameddig a nyugati demokráciákban a gyerekek kis túlzással már az óvodában meg-

tanulják a mediáció előnyeit, addig nálunk valószínűleg a mediátor személye már

önmagában vita forrása lenne, mert szerintem nem bíznának annak pártatlanságá-

ban.

Ha az ebbe a táblázatba foglalt lehetőségeket szeretné a cég konfliktusok kezelésére

használni, feltétlenül ki kell képezni személyeket a faciliátor és mediátor szerepek-

re, ha nem külső segítséget szeretne a cég igénybe venni. Ezen kívül a konkrét konf-

liktust ismerve azonnal tudniuk kell, hogy melyik megoldás alkalmas annak rende-

zésére. Azt nem szabad elfelejtenünk, hogy a konfliktusokat mindenképpen kezel-

nünk kell, mert ha pozitívak, akkor ezzel tudjuk kihasználni pozitív hatásukat, ha

negatívak, akkor pedig ezzel tudjuk megelőzni az általuk okozott rombolást.

Ezzel a rövid példával csak egy esetleges irányvonalat szerettem volna mu-

tatni, természetesen nem biztos, hogy ezek a legalkalmasabb konfliktuskezelő mód-

szerek Pitypang Kft. számára, hiszen a megfelelő, a szervezet működéséhez és kul-

túrájához leginkább alkalmazkodó módszerek megtalálása egy új kutatás témája

lehetne, a legfontosabb az lenne, hogy elinduljon ezen az úton a vállalat.

21

(Strasser, Randolph 2005 77.old)

74

8. Összefoglaló

A mobbing ellenes intézkedések hozama a vállalat számra jóval nagyobb an-

nál, mintsem hogy megelőzze a mobbing kialakulásának lehetőséget. Ezek az intéz-

kedések magukkal hozhatják egy élhetőbb szervezet létrejöttét, virágzó és pozitív

eredményeket hozó vitakultúra kialakulását és mindezzel aktívan hozzájárulhatnak

ahhoz, hogy a munkacsoportok hatékonysága mindvégig magas szinten fennmarad-

jon.

Kutatásunk beigazolta, hogy mindkét vizsgált esetünkben mobbing jelenség-

gel állt szemben a munkacsoport. Egyedülálló módon a munkacsoport összes nyi-

latkozni hajlandó anonim csoporttagunk szempontjából láthattuk a történteket és

tapasztalhattuk csoportban betöltött helyüket és magatartásukat. Arra a végső kö-

vetkeztetésre jutottam a hiányosságok feltárása után, hogy ebben az esetben is a

vezetés tehetne a legtöbbet a probléma megelőzéséért azzal, hogy nem engedi a

konfliktusokat elfajulni. Mivel a konfliktuskezelésnek semmiféle módszerét nem

alkalmazza a cég, ezért következő kutatás javasolt tárgya lehetne egy konfliktus-

megoldó rendszer kidolgozása, amelynek használatára a cég kötelezné alkalmazot-

tait. Egy ilyen rendszer bevezetése és fenntartása a szakirodalom szerint kisebb

költség, mint amit a mobbing okozta kiesések miatt kénytelen elszenvedni a cég.

A vezetőnek szüksége van egy bizonyos magabiztosságra, higgadtságra ahhoz, hogy

a kellő időben a kellő módon és eréllyel avatkozzon be a konfliktusokba. Biztos

szervezeti konfliktuskezelő szabályok és irányelvek megalkotásával, azok betartatá-

sával és az ezt kiegészítő vezetői és alkalmazotti képzéssel lehet elérni ezt. Vélemé-

nyem szerint a konfliktushelyzetek kezelésénél a vezető higgadt, tudatos közbelépé-

sével tehet a legtöbbet azért, hogy megfékezze a munkacsoporton belüli mobbing

kialakulását. Éppen ezért választottam dolgozatom jelmondatának egy úgy gondo-

lom ide illő Euripidész idézetet:

”Nyugodt kormányos menti vészben a hajót.”

75

9. Abstract

This thesis examines the phenomenon of workplace mobbing in a purchasing group

of a multinational company’s subsidiary in Hungary. Psychosocial questionnaire

surveys were carried out and more than six hours of in-dept-interviews were being

recorded and analyzed to find out the group members feelings regarding the two

mobbing events happened in the group in the three examined years. Company

couldn’t be named in this thesis because of the general denial of the phenomenon

I’ve found during my research on the subject. I’ve also dedicated a chapter to this

subject.

The research confirmed both mobbing causes based ont he interviews made with

one of the victims and the group members. As a result I’ve found serious

weaknesses in the work organization, poor conflict management and disinterested

management doing nothing against the conflict that already went beyond the border.

I’ve also find health problems appearing first during the mobbing process in

connection nearly all the interviewed persons who were members in the group at the

same time the course of mobbing happened.

Based on the outcome of the research and all the literature I’ve read I’ve made some

proposals to the company how to prevent mobbing in the future.

Establishing a conflict management system would be highly advised to the

company to prevent conflicts that could lead to a mobbing process. Planning and

creating this conflict solving system for the company would need further research.

76

Irodalomjegyzék

1, Adams, Andrea. (1992): Holding out against workplace harassment and bullying.

Personnel Management 1992/Oct

2, Atkinson, Rita L. és társszerzői: Pszichológia, Osiris, Budapest, 2001

3, Dr. Bábosik István: A személyközi konfliktusok és a durva bánásmód megelőzé-

se, Zrínyi 1989, Budapest

4, Barlai Róbert, Kővágó György: Krízismenedzsment, kríziskommunikáció, Szá-

zadvég, Budapest, 2004 (138-216. o.)

5, Béres István, Horányi Özséb: Társadalmi kommunikáció, Osiris, Budapest, 2001

6, Bozsik Valéria: Az emberszabású szervezet, Bozsik, Debrecen, 1983

7, Csepelyi Magda: Mobbing munkahelyi pszichoterror a grafológia tükrében, Ge-

neral press, Budapest, 2000

8, Fischinger, Philipp S.: „Mobbing”: The German law of bullying, Comp Labor

Law Policy J 32 no1 Fall, 2010

9, Haire, Mason: Pszichológia vezetőknek, Mezőgazdasági kiadó, Budapest, 1977

10, Kaucsek György, Simon Péter: Pszichoterror a munkahelyen, Foglalkoztatási

Hivatal Kutatási Részlege, Budapest 2001

11, Klein Sándor: Munkapszichológia I-II, Janus Pannonius Tudományegyetem

Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézete, Pécs, 1998

12, Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, Edge 2000, Budapest, 2004

13, Mészáros Aranka: Kommunikáció és konfliktusok kezelés a munkahelyen, EL-

TE, Budapest, 2007

14, Seidman, Irving: Az interjú mint kvalitatív kutatási módszer, Műszaki könyvki-

adó, Budapest, 2002

15, Dr, Sheean, Michael: Worklpace mobbing – a proactive response, Department

of Management, Nathan, 2004

16, Strasser, Freddie – Randolph, Paul: Mediáció a konfliktus lélektana, Nyitott

könyvműhely, Budapest, 2008, (73-90. o.)

17, Vajda Róza: Munkahelyi Pszichoterror és a kapcsolódó szolgáltatások Magyar-

országon, Mona Alapítvány, Budapest, 2006

18, Vartia, Maarit: Workplace bullying, Finnish Institute of Occupational Health,

Helsinki, 2002

19, Virág László: A munkahelyi pszichostressz a Határőrségnél. Humán Szemle 13.

évf. 1997, 2–3., (141–148. o).

Internet:

http://en.wikipedia.org/wiki/Animal_mobbing_behavior

http://www.leymann.se/English/frame.html

http://en.wikipedia.org/wiki/Mobbing

www.hu.wikipedia.org/wiki/konfliktus

http://ugyvedvilag.hu/laparchivum.php?ref=173

77

Mellékletek

1.sz melléklet

Mobbing inzultusok jegyzéke

Kaucsek, Simon: Pszichoterror a munkahelyen című munkája alapján:

1. A járását, beszédét vagy szokásait tették nevetségessé

2. A közvetlen munkatársainak nem volt szabad Önnel beszélniük

3. A magánéletét kritizáló támadások

4. A munkahelye volt elszigetelve a többiekétől

5. A munkáját kritizáló támadások

6. Állandóan félbeszakították

7. Arra bíztatták, hogy keressen fel pszichológust vagy elmeorvost

8. Arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen normálisnak

9. Az emberek kigúnyolták valamilyen fogyatékossága miatt

10. Az emberek nem akarták, hogy Ön beszéljen velük

11. Az emberek összebeszéltek a háta mögött

12. Az emberek valótlanságot terjesztettek Önről

13. Burkolt gyanúsítások, célozgatások

14. Csak olyan munkát kapott, amelyben semmi lehetősége nem volt arra, hogy

valamit önállóan csináljon

15. Családi körülményeit kritizálták vagy tették nevetségessé

16. Egészségre káros munkát kapott

17. Egyáltalán nem kapott munkát, nem volt mit csináljon

18. Ellenséges arckifejezés vagy mutogatás

19. Értelmetlen munkát kapott

20. Etnikai, nemzetiségi, faji hovatartozását támadták vagy gúnyolták

21. Fizikai erőszakkal fenyegették

22. Fizikailag bántalmazták

23. Hangos kiabálás, gyalázkodás

78

24. Írásbeli fenyegetés

25. Ítéleteit megkérdőjelezték, véleményét semmibe vették

26. Képességeit alig kihasználó munkát kapott

27. Más emberek akadályozták meg abban, hogy kifejtse véleményét

28. Mások előtt nevetségessé tették

29. Mindig más munkát kapott

30. Munkáját igazságtalanul kritizálták

31. Nem beszéltek Önnel

32. Olyan feladatot kapott, amit szinte lehetetlen jól megoldani, azért hogy a hite-

lét rontsák, "leégessék"

33. Olyan munkára kényszerítették, amelyet méltóságán alulinak tartott

34. Olyan munkára kényszerítették, amelyik az egészségét károsította

35. Önre nézve sértő, megalázó munkát kapott

36. Politikai, vallási vagy egyéb meggyőződését támadták

37. Szabálytalan, tiltott dolgok elkövetésére kényszerítették

38. Szándékosan olyan dologra beszélték rá, amelyből kára származott

39. Szexuális ajánlatokkal zaklatták, "kikezdtek" Önnel

40. Szexuális tettlegességnek volt kitéve

41. Szóbeli fenyegetés

42. Telefonos molesztálás

43. Trágár szavakat vagy egyéb, hasonlóan megalázó kifejezéseket kiabáltak Ön

után

44. Úgy kezelték Önt, mintha nem is létezne

45. Valaki feldúlta a munkahelyét, szétszórta a dolgait

46. Vezetői meggátolták abban, hogy kifejtse véleményét

(Kaucsek, Simon, 2001, 5. o.)

79

2.sz. melléklet – Pszichoszociális helyzetfelmérő kérdőív22

1

Telje-sen

igaz

2 3 4 5

Egyál-talán

nem

igaz

Személyes fejlődés

Feladataim gyakran érdekesek és értelmesek

Gyakran tanulok újat a munkavégzés során

Gyakran vannak olyan feladataim, amelyek igazi kihívásokat je-

lentenek képességeimmel szemben

A főnököm nagyon jól kihasználja a képességeimet

Megfelelő képességeim vannak a munkám jó elvégzésére

Ha szükségem van rá, minden nehézség nélkül kapok továbbkép-

zést

Elegendő lehetőségem van arra, hogy a főnökömmel saját kom-petenciám növeléséről beszéljek

Kollégáimmal együtt alkalmam van arra, hogy egymástól tanul-

junk

Vezetőim mindig törekszenek a munkafeladatok és felelősségek bővítésére

Szívesen veszem, amikor új és szokatlan feladatokat kapok

Személyes részvétel

A munkahelyem érdeklődnek az ötleteim iránt

A főnökömet érdekli mindaz amit mondok

A csoportos összejöveteleinknek van értelme és haszna

Önállóan eldönthetem azt, hogy hogyan végezzem a munkámat

Csoportomban jó az egymás közti kommunikáció

Ritkán érzem magam egyedül

Úgy találom, hogy ésszerűek az elénk kitűzött célok

Általában megfelelő módszerekkel dolgozunk

Többnyire azonosulni tudok a munkámmal

Felelősséget érzek cselekedeteinkért

Lehetnek saját kezdeményezéseim

Így érzem, hogy a csoportunk által hozott döntéseknek én is részese vagyok

Csoportunkban mindannyian azért dolgozunk, hogy a közös célt

elérjük

Könnyen át tudom látni azt, ahogyan a saját feladataim beépül-nek az égész rendszerbe

22

(Kaucsek, Simon, 2000, Pszichoszociális helyzetfelmérő teszt, 51. o.)

80

1 Telje-

sen igaz

2 3 4 5 Egyál-

talán nem

igaz

Munkaszervezet és Menedzsment

Vezetőink jól meg tudják előzni a konfliktusokat

Közöttünk és más csoportok között jó az együttműködés

Könnyű ezen a munkahelyen javaslatokat tenni

Cégünknél a célokról és az eredményekről megfelelően informál-

nak bennünket

Szükség esetén a menedzsment mindig kész arra, hogy tanácso-kat adjon

Ha változásokat hajtanak végre, akkor azokat rendszerint jól

előkészítették és a dolgozókkal is megbeszélték

A munkát többnyire nagyon jól megszervezik

A szervezetünk a velünk szemben támasztott munkakövetelmé-

nyek teljesítéséhez biztosítja a feltételeket

A munkafeladatok elosztása a csoporton belül megfelelő

A munkatervezés a menedzsment és a dolgozók egyetértésével történik

Vezetőink megmagyarázzák nekünk a vállalt céljait

Vezetőink respektálnak minket és meghallgatják véleményünket

Vezetőink lelkesíteni tudnak minket

Ha probléma lép fel, akkor a menedzsment nagyon segítőkész módon avatkozik be

Bízom a főnökömben

Szociális csoportklíma

Nagyon gyakran segítünk egymásnak

Munkakapcsolatainkat a kölcsönös bizalom jellemzi

Jól összetartó csoportunk van

Munkatársaim gyakran megdicsérnek a jól végzett munkám-ért

Úgy érzem, hogy a munkatársaim törődnek velem

A csoportomban bátorítanak arra, hogy új ötletekkel álljak elő

Nyílt és közvetlen viszonyban vagyunk egymással

Jól együtt tudunk dolgozni

Megkísérelünk mindenkit bevonni a csoportközösségbe

Ha problémám van, mindig van valaki, akivel megbeszélhetem

Nálunk jó a vitakultúra

A beosztottak és a főnök között jó a viszony

Jó a viszonyunk a többi csoporttal

81

Mélyinterjúk szövege

Flórián

Beilleszkedés segítése

Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a

cégről!

Pozitív: Nemzetközi munkakörnyezet

Légkör. Bár ez nem a cég érdeme, de azt gondolom ehhez meg vannak teremtve az

alapok.

Sokat lehet tanulni szakmailag

Negatív: Azt vettem észre, hogy ennél a cégnél hatványozottan van jelen az, hogy

nem mérik fel, hogy adott embernek milyen terhelés az, ami még egészséges.

Rengeteg menedzser, akiknek a száma és javadalmazása, amiről hallunk nem éppen

ösztönző dolog.

A sok stressz.

Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak

veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segí-

tendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak

ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel?

Nagyon is. Az akkori vezetőnk kimondottan segítőkész volt, igyekezett minden fo-

lyamatot megmutatni, bemutatni másoknak, sőt az akkori munkaegység menedzser

egy amerikai úriember volt, aki a sajátos stílusában ezt szintén megtette és ez na-

gyon tetszett nekem.

Ez mikor volt?

2005 őszén. Egy Zolit kettővel megelőző vezetőről beszélünk Tamásról, aki nagyon

segítőkész volt, az amerikai főnökkel együtt, akivel komoly problémákat is meg

tudtunk oldani.

Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többi-

ek? Ők segítettek beilleszkedni?

Minden ember más, egy csoportban nem egyformán reagál mindenki. Ha egyfor-

mán reagál, akkor azt magadnak beszéled csak be, vagy csak „jópofizás” és az nem

őszinte. Egy-két nap után úgyis kiderül minden. Van olyan, aki segítőkész és ez be-

csülendő, de én magamról is tudom, hogy nem lennék ilyen, hanem felmérném az új

embert. Általában vagy félnek az új embertől, hogy az jobban tud valamit vagy épp

az ellenkezője, hogy ők jobban tudják.

Kifejezetten a te fogadtatásodat milyennek érezted?

82

Százalékos arányban, mondjuk 60% segítőkészség, 20% elutasítás és a fennmaradó

inkább várakozó álláspont és teljes közöny. Várták, hogy kibontakozzak.

Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát és

feladatmennyiséget? Ha nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyű-

nek, akkor mi volt a könnyedség oka?

Minden kezdet nehéz, az ember fél az ismeretlentől. Akkor nagyon féltem és ne-

héznek gondoltam, amit kellett csinálni. Aztán egyre több dologban látszott, hogy

mégsem akkora ördöngösség. Sőt egy idő után azon gondolkodtam, hogy biztosan

jól csinálom, biztos mindent megcsinálok? Aztán rutin lett és csinálja az ember.

Van egy-két feladat, amit az ember nem szeret csinálni, de összességében nem ne-

héz. Talán inkább az időnyomás, a határidők tartása okoz nehézséget.

Konfliktuskezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momen-

tumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell ren-

dezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat?

Tréning nem volt. Voltam egy tréningen 2006-ban, amelynek az egyik modulja er-

ről szólt, bár ott inkább a külső, beszállítói konfliktusok kezeléséről és kommuniká-

cióról volt szó. Szerintem ezt nem lehet elsajátítani. Valaki vagy tud konfliktust ke-

zelni, vagy nem. Tehát célzott tréning nem volt.

Visszatérve a kérdés másik felére, inkább olyan volt, hogy a felettes megpróbálta

kézbe venni az ügyet.

Tapasztaltál ilyet konkrétan?

Mostanában a cégnél tapasztalok ilyet. A vizsgált időszakból nem emlékszem ilyen-

re.

Vezetők és konfliktusok, Mobbing helyzet

Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted

annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna

hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást?

A kettővel azelőtti főnököm, Tamás ilyen volt, a következőnél már meggondoltam

kétszer, aztán meg már nem voltam olyan viszonyba a vezetővel abszolút.

Munkaegység menedzser kapcsán?

Ő nem vett részt ilyen szinten a munkánkban, inkább a mérnökökre koncentrált.

Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket!

Zoli

Mint ember, rendkívül szimpatikus. Nagyon szerettem, de mint felettes, úgy nem

éreztem kompetensnek és ezt a mai napig így gondolom. Nem tud vezető karmát

átvinni egy csoportra. Rendkívül stratégiai ember, remekül ott van mindenben, most

83

tréningeket tart, amit remekül csinál. Amikor viszont operatívan kell bármit csinál-

ni, akkor nagyon el tud veszni a részletekbe, ezért nem alkalmas szerintem egy csa-

pat irányítására.

Munkaegység menedzser

Hát, őt nem igazán nyílt alkalmam megismerni, vezetői kvalitásaiból nem nagyon

láttam sokat. Olyan érzésem volt, hogy a beszerző csapatot teljes joggal rábízta an-

nak vezetőjére, később Zolira. Ő inkább csak a gyártással foglalkozott. Emberileg

szimpatizáltunk, de munkakapcsolatunk túl sok nem is volt, ennél fogva konfliktu-

som sem volt soha vele.

Ivett

Egy szimpatikus ember, elsőnek persze nem az. Olyan ember, akit ha megtanulsz

kezelni, sok rejtett értéket megmutat, és ha megtanulod kezelni ő is befogad a szim-

pátiájába és jó barátok tudtok lenni. Nem titkoltan intoleráns és sokszor inkorrekt

módon viselkedik. Mi jól kijöttünk, tulajdonképpen teljesen jóban voltunk.

Marci

Őt korábban egy beszerzési tréningen ismertem meg. Láthatólag szerették ott az

emberek. Aztán idővel találkoztunk még korábban és akkor is szimpatikus volt.

Szerettem vele viccelődni. Tipikusan olyan ember, aki miatt jó bemenni egy mun-

kahelyre.

Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Zoli vált a piszkálódások

célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az ese-

ményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Marcival szemben! Válasz-

tásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez a

piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt?

Járását, beszédét vagy szokásait tették nevetségessé; Munkahelye el volt szigetelve

a többiekétől; munkáját kritizáló támadások; Arra bíztatták, hogy keressen fel elme-

orvost; Arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen normálisnak; Az emberek kigú-

nyolták valamilyen fogyatékossága miatt;; összebeszéltek a háta mögött; Ellenséges

arckifejezés vagy mutogatás; Ítéleteit megkérdőjelezték, véleményét semmibe vet-

ték; Mások előtt nevetségessé tették; Nem beszéltek vele;

Volt olyan, amelyik naponta megtörtén, nem hogy hetente.

Hogyan érezted, érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat?

Szinte már megelőzte az érkezését, mert volt egy híre, ami megelőzte.

Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Zolival szemben?

Irányítók voltak inkább, amelynek én is részese voltam.

Kifejezett főkolompos volt?

84

Úgy hallottam volt, de az már azután volt annyira látványos, mikor én már nem vol-

tam a cégnél.

Mi a véleményed a konfliktusról, amely Zoli kapcsán bontakozott ki?

Szerintem ők is úgy éreztek, ahogyan én. Vezető kvalitást túl sokat nem láttak ben-

ne. Úgy érezték valami jött-ment akarja megmondani nekik, hogy mit hogyan kell

csinálni, pedig ők évek óta ott vannak. Élükön Ivettel, aki régóta ott volt már. Ez

óhatatlanul ellenszenvet szül, és én ebben látom a probléma gyökerét. Gyakorlatilag

nem is Zoli személye volt itt a kiváltó ok, hanem az a sorozatos változás, hogy a

helyén a főnökök sorra váltották egymást. A Zoli érkezése pedig nagyon hirtelen

történt és a híre megelőzte és sokan már elutasították emiatt. Ivettnek sem ez volt

vele a baja, hanem amit hallani lehetett róla szerintem. Vezetői átalakítás is volt

akkoriban és kényszerpályának éreztük azt, hogy Zoli odakerül, sőt úgy éreztük a

munkaegységünk kicsit le van sajnálva ez által. Zoli egy bukott munkaegység me-

nedzsernek számított az ottani fejekben. Én ezt már lehet, hogy csak belegondolom,

de lehet, hogy Ivett nagyon szeretett volna Zoli helyére kerülni, és ha tudja, hogy

meg lehet pályázni a helyet, akkor megtette volna. Zoli szerintem rossz időpontban

került egy rossz helyre, szerintem szerencsétlen körülmények összeredményeként.

Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Zoli kezében van a cso-

port kapcsán?

Én egy önszerveződést láttam, amiben voltak hárman, négyen. Ivett, Odett, Tomi és

én is talán, akik lázadóknak neveztük magunkat. Viccelődtünk, hogy vannak a láza-

dók és a csendben tűrők. Nem volt második vezető, bár ha meg kellene nevezni va-

laki, akkor Ivett jutna az ember eszébe, mint legkarakteresebb.

Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Zolit piszkálták a munkacso-

portból?

Ez furcsa, mert sokszor én is bántottam, meg kinevetettem, kinevettem. Ugyanakko-

ra aztán jöttem rá utólag, hogy nem volt szép dolog és nekem sem esne jól. Később

kristályosodik ez ki az emberben és utólag bánja, hogy ez így történt. Abban az

adott helyzetben nem bántam.

Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz és esetleg munkahelyedet elveszít-

heted, ha Zoli mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét egy új

munkahely gyors megtalálásának?

Ilyenre akkor egyáltalán nem gondoltam.

Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust?

Ameddig én ott voltam semmire nem emlékszem, hogy tett volna.

Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek!

Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan

próbálnád ezt megoldani?

85

Úgy vagyok vele, hogy egy csoport akkor működik jól, ha hagyják szabadon futni.

Emberek vagyunk és ha nagyon beszorított az embereket keretek közé, akkor az a

munka rovására is mehet. Én, ha vezető lennék, amíg ez nem megy bizonyíthatóan a

munka kárára, addig a csoportra bíznám. Mint a piacgazdaság, állami szerepvállalás

nélkül.

Ha mégis kiderül, hogy a rovására megy? Ha bizonyítható, hogy a támadó a táma-

dásra és a megtámadott a védekezésre fecsérli az energiáit ahelyett, hogy azt érték-

teremtő munkára fordítaná?

Romboló konfliktusnál közbe kell avatkozni. A Pitypang Kft-nél van egy céges el-

várás, hogy bárki kénye kedve szerint nem alakítható egy hierarchia. Viszont elvileg

a cégnek elve az, hogy az alulról jövő kezdeményezések meghallgatásra kerüljenek.

Nálunk a nyitott ajtók elvét vallják, vagyishogy nyitott az út a vezetők irányába

bármilyen javaslattal vagy problémával kapcsolatban. Ha több embert bánt egy bi-

zonyos személy, akkor előbb-utóbb őt kell eltávolítani inkább, mint az egyébként jó

munkát végző munkatársakat.

Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő

egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is)

Nem. Semmi ilyesmit. Inkább csak a helyzettől voltam fásult és arra koncentráltam,

hogy el innen.

Ennyire számított ez a Zolival kapcsolatos dolog?

Igen, ez egy döntő momentum volt.

Lábjegyzetben hozzá kell tennem: Zolit én ebben a szerepkörben ismertem meg, ha

nem így ismerem meg, valószínű máshogy vélekedem róla.

Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én

nem kérdeztem meg?

Próbáltam úgy válaszokat adni, hogy ne keverjem bele azt, amit hallottam, csak

amit átéltem. Ameddig én átéltem úgy éreztem, hogy volt egy szerveződés, ami nem

szerette volna, ha Zolit kapjuk meg vezetőként, de ekkor még nem ment ez át dur-

vaságokba. Amit később hallottam, az már sokkal durvább ennél, nem szeretnék

róla személyes véleményt mondani. Ha a véleményemet kérded az egészről mindkét

fél javára jól sült el a helyzet, mert az óta még inkább neki való szerepet kapott, de

ha maradt volna, akkor továbbra is kellemetlenül érzi magát. Ez a helyzet szerintem

neki is kényszerpálya volt, amiben ő is szenvedett és ezt látni lehetett rajta. Ivett

azért emelhető ki ebből a történetből, mert ő a legintoleránsabb személy, de szerin-

tem Odett és a többiek együttvéve legalább ugyanakkora nyomást jelentettek. Egye-

dül Ivett nem ért volna célt, többek is kellettek ehhez.

86

Tomi

Beilleszkedés segítése

Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a

cégről!

Pozitív: Fiatalos csapat,

Nemzetközi környezet, amiben lehet nyelvet gyakorolni és az aktuális iparágakról

lehet információkat szerezni, amit később, mint tudást el tudok adni.

Nincs akkora szigor és fegyelem, mint más cégeknél. Relatíve „lazaság” van.

Negatív:

A stressz legyen, mondjuk az első, ami eléggé megnehezítette néha a dolgokat.

Ehhez kapcsolódóan a sok túlóra, amit 2006 után már nem is fizettek ki.

Szervezetlenség. Nem tudtuk, hogy mit miért csinálunk.

Úgy érted, hogy a munkaegységen belül? Mi okozhatta ezt a szervezetlenséget?

Igen. Az, hogy nem tudta az egyik csoport, hogy a másik mivel foglalkozik. Nem

érettük a másik mit miért akar. Mondjuk a beszerzés-mérnökség, beszerzés-

minőség, beszerzés-pénzügy kapcsolatokban. Ha tudtuk volna, hogy kinek, milyen

információ miért kell, akkor könnyebb lehetett volna.

Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak

veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segí-

tendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak

ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel?

Klasszikus munkatársi elbeszélgetés nem volt. Meg tudtunk beszélni mindent így is.

Rendszeres beszélgetés tehát nem volt, ahol a vezetők elmondták volna elvárásaikat

és a feladataidat?

Nem volt ilyen.

Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többi-

ek? Ők segítettek beilleszkedni?

Teljes mértékben segítettek. Hála Istennek, elég sok embert ismertem korább mun-

kával kapcsolatosan, de szerintem egyébként is segítettek volna.

Volt korábbi helyed cégen belül?

Igen. Ott a főnököm segített, bár nehezebb volt, mert első komolyabb munkahelyem

volt. Az új helyen azért volt könnyebb, mer már ismertem a céget.

87

Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát és

feladatmennyiséget? Ha nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyű-

nek, akkor mi volt a könnyedség oka?

Összességében azt gondolom, hogy nehéz volt. Nem a munka bonyolultsága, hanem

a munka mennyisége miatt. A betanítás szerintem rendben volt, persze felmerültek

sokszor nyitott kérdések, amiben nem volt tapasztalatom hogyan kell megoldani, de

abban segített Tódor, szóval inkább a munka mennyisége volt, amivel problémák

voltak.

Konfliktuskezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momen-

tumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell ren-

dezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat?

Ilyenre sajnos nem emlékszem. Tréning tudom hogy volt a cégnél, csak én nem vet-

tem rajta részt.

Kinek tartottak ilyen tréningeket?

Egy harmadik munkaegységben más munkatársaknak. Volt lehetőség és elküldték

őket ilyen tréningre, de minket egyszer sem.

Vezetők és konfliktusok, Mobbing helyzet

Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted

annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna

hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást?

Szerintem fordulhattam volna hozzájuk, bár nem biztos, hogy kaptam volna megol-

dást vagy javaslatot. Lehet, hogy lett volna, akitől javaslatot is kapok, de lett volna,

akivel csak a meghallgatásig jutok.

Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket!

Zoli

Emberileg rendes, megértő. Barátként jobb személy lehetett volna, de az megint egy

más dolog, mint egy munkakapcsolat. Ami a nagyobbik probléma volt az a stílusa.

Nem az, hogy a szigorúság vagy a kötekedés, vagy olyan elvárásai lettek volna, ha-

nem volt egy elméleti elgondolása, de gyakorlatilag abba a munkába nem volt elég

tapasztalata.

Vezetői vagy szakmai szempontból?

Inkább a szakmai, bár vezetői szempontból meg csak papíron tekintették az embe-

rek vezetőnek, mert nem is volt olyan tekintélye, szerintem pont a szakmai hiányos-

ságok miatt, meg a személyes stílusa, beszédstílusa nem tetszett sokaknak, ezért

nem igazán tisztelték.

88

Nándor

Már jobb vezető szakmailag. Az emberek többsége már inkább tartotta vezetőnek.

Bár más dolgokkal foglalkozott addig, ezért nem miden területre látott rá szakmai-

lag, de abba nem is szólt bele, amihez nem értett.

Vezetői szempontból?

Nem volt vas szigorú vezető, de el tudta érni, hogy figyeljenek rá, mert elég kom-

munikatív. Éve óta a cégnél volt, tehát letett valamit az asztalra. Szakmai területen

nagy tudása volt és átlátta a folyamatokat.

Jól emlékszem, hogy ti jó barátok vagytok?

Igen, éppen ezért is nehéz ez most nekem.

Munkaegység menedzser

Hát, róla az volt a véleményem, hogy nem érdekelték a dogok eléggé. Értelmes volt,

meg évek óta a cégnél volt, tehát tudta mi hogy megy, de nem volt szakmailag any-

nyira elhivatott, annyira lelkiismeretes a munkájában. Nem kell, hogy feláldozza

magát az ember, de sokszor nem tette úgy oda magát. Ilyen pozícióban, ilyen jutta-

tási csomag mellett talán már elvárható lenne, hogy ne fél ötkor menjen haza, ami-

kor az egész csapat még javában dogozik estig. Példát kellett volna mutatnia vala-

milyen szinten.

Ivett

Hozzáteszem, hogy én jóban voltam vele. Van egy olyan személyes stílusa, amit

sokan nem szeretnek, bár hála Istennek én ezt tudtam vele kezelni. El tudom kép-

zelni, hogy valaki nehezen viseli el, ez tény, mert olyan a stílusa. Szakmailag nem

volt olyan rossz, de nem volt meg az a tapasztalata, hogy átlássa az egész munka-

egység beszerzési munkáját, hogy kinevezhessék. Pitypang Kft-nél nem olyan ma-

gas ez a léc pedig, mert akár bölcsészek is lehetnek beszerzők, más céggel ellentét-

ben. Azért nála voltak még határok, amit el lehetett volna érni.

Vezetés szempontjából?

Annyiból nem volt rossz, hogy megkövetelt dolgokat, de nem tartotta vissza ebben

az esetleges népszerűtlensége. Nem érdekelte, hogy mit gondolnak róla emiatt és ez

is fontos szerintem egy vezetőnél.

Marci

Nehéz pozíciót vitt a cégnél, olyan anyagcsoportokkal, amivel korábban két ember

is megszenvedett. Hallottam Ivettal a konfliktusokról, de annak a fokozódásánál én

már nem voltam ott. Lelkiismeretesen végezte a munkáját, ahogy én láttam.

Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Zoli vált a piszkálódások

célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az ese-

ményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Marcival szemben! Válasz-

89

tásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez a

piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt?

Járását, beszédeit, szokását tették nevetségessé; Magánéletét kritizáló támadások;

Munkáját kritizáló támadások; Arra bíztatták, hogy keressen fel elmeorvost (nem

szemtől-szembe); Arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen normálisnak; Az em-

berek kigúnyolták valamilyen fogyatékossága miatt; Az emberek nem akarták, hogy

beszéljen velük; Összebeszéltek a háta mögött; Burkol gyanúsítgatások célozgatá-

sok; Családi körülményeit kritizálták vagy tették nevetségessé; Ellenséges arckife-

jezés vagy mutogatás; Fizikai erőszakkal fenyegették; Hangos kiabálás, gyalázko-

dás; Írásbeli fenyegetés; ítéleteit megkérdőjelezték, véleményét semmibe vették;

Úgy kezelték mintha nem is létezne; Burkol gyanúsítgatások célozgatások;

Igen, mindenképpen hetente előfordult.

Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Marci vált a piszkálódá-

sok célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az

eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Marcival szemben! Vá-

lasztásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez

a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt?

Munkáját kritizáló támadások; Az emberek összebeszéltek a háta mögött; Ellensé-

ges arckifejezés vagy mutogatás; Hangos kiabálás, gyalázkodás; ítéleteit megkérdő-

jelezték, véleményét semmibe vették; Midig más munkát kapott;

Igen, itt is hetente legalább egy előfordult.

Hogyan érezted, Zoli érkezését követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat?

Egy héten belül beindult.

Hogyan érezted, Marci érkezését követően milyen gyorsan indult be ez a folya-

mat?

Az több hét, esetleg hónap is volt.

Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Zolival szemben?

Volt olyan, akinek nagyobb volt a szája, de azt nem mondom, ha ő nincs, akkor

nem indul be ez a dolog. Ő Ivett volt. Persze más nem mondta úgy ki, de biztosan

más irányból is érkezett ez.

Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Marcival szemben?

Szerintem ott is ugyanúgy, mint Zolinál, egy főkolompos volt, de voltak követői,

csak más nem vállalta úgy fel.

Mi a véleményed a konfliktusról, amely Zoli és Ivett között bontakozott ki?

Ahogy mondtam én az egész csoport és Zoli konfliktusáról beszélnék ebben az

esetben. Szerintem elkerülhetetlen volt.

90

Mi a véleményed a konfliktusról, amely Marci és Ivett között bontakozott ki?

Nem láttam végig a helyzetet, mert időközben pozíciót váltottam cégen belül, így

nem tudok mindenről, úgyhogy maradjunk ennyiben.

Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Zoli kezében van a cso-

port kapcsán?

A munka kapcsán Zoli mondta meg, hogy mi van, de voltak, akik ezzel nem értettek

egyet. Olyan 50-60%-ban Ivett mondta meg, hogy mi van.

Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Nándor kezében van a

csoport kapcsán?

Szerintem Nándor idejében, már jobban a kezében volt az irányítás.

Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Zolit piszkálták a munkacso-

portból?

Neki biztosan rosszul eset. Személy szerint én sem voltam kibékülve vele, ezt nem

fogom véka alá rejteni. Én nem nyilvánítottam ki olyan hevesen a véleményemet,

ahogy a többiek tették, de sajnos egyet kellett értenem velük.

Volt olyan, amit soknak éreztél a támadásokból?

Igen, volt egy-két dolog, amit nem csináltam volna annak a helyében, aki tette. Sze-

rintem Zolit az is nehéz helyzetbe hozta, aki őt oda hozta ehhez a munkacsoporthoz.

Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Marcit piszkálták a munkacso-

portból?

Szerintem sokszor könnyebb a többieknek, ha van a csoportban egy fekete bárány.

Nem tudtam annyira a konkrét eseteket, meg nem is vettem ebben részt. Tény, hogy

inkább le kellett volna ülniük, megbeszélni, hogy miért van ez a probléma.

Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz, és esetleg munkahelyedet elve-

szítheted, ha Marci/Zoli mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esé-

lyét egy új munkahely gyors megtalálásának?

Az biztos, hogy nem lett volna népszerű az ember a csoportban. Bennem nem lett

volna emiatt félelem. A főnökeimtől is függ a munkám, nem csak a munkatársaim-

tól, persze ők nem biztos, hogy beleláttak. Nem féltem volna kiállni, mert durvább

dolgokért sem rúgtak ki embert.

Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a Zoli féle konfliktust?

Semmit, gyakorlatilag. Aztán nagy nehezen át is helyezték Zolit. Szerintem hama-

rabb is megtehették volna. A végén már a háta mögött is voltak megbeszélések. Az

emberek nagy része nem akart vele dolgozni.

Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a Marci féle konfliktust?

91

Szintén egy ideig semmit, bár ahogy mondtam már, elkerültem onnan a vége felé. A

végén úgy tudom kérésére áthelyezték.

Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek!

Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan

próbálnád ezt megoldani?

Leültem volna külön-külön a felekkel, mert így nyíltabban el tudja mondani az em-

ber a véleményét. Meghallgattam volna mindenkit és utána mérlegeltem volna. Va-

lószínűleg olyan irányba mozdult volna a mérleg nyelve, amerre többen elégedetle-

nek. Vagy még azzal finomítanám a dolgokat, hogy megkérdezek nem közvetlenül

velük dolgozókat, mondjuk a mérnökségről, raktárból, pénzügyről, hogy ők hogyan

látták, hogy ne legyen elfogultság az emberben, vagy az, hogy többen összebeszél-

nek, mindenki egy követ fúj.

Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő

egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is)

Hát tapasztaltam, bizony. Krónikus hátfájásom akkor jelent meg először. Ha sokat

ülök most is fáj néha, de ott és akkor jelent meg először. Mérges is vagyok emiatt,

hogy annak a kornak maradt egy ilyen eredménye.

Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én

nem kérdeztem meg?

Ilyen esetekben szerintem meg kell vizsgálni az egész helyzetet. Tehát meg kell

nézni hány embernek van ugyanolyan véleménye és mennyi tartózkodó van, van-e

főkolompos. Azért, amit sokan mondanak, abban általában van valami. Én mindig

nyitottan állok az emberekhez, mindenkinek megadom az esélyt, hogy bizonyítson,

és csak később ítélek.

92

Marci

Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a

cégről!

Jó technikai feltételek, eszközök, nyelvgyakorlási lehetőség, jó tapasztalat

vég nélküli és fizetetlen túlórák, kapkodás, szűkös létszám

Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak

veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segí-

tendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak

ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel?

Nem emlékszem ilyenre. Úgy kerültem az egységemhez, hogy egy projektben segí-

tettem be beszerzőként, miután egy előző egység megszűnt a vevő döntése nyomán.

Két olyan termék gyártásáért voltam felelős beszerzési szempontból, amelyet egy

másik telephelyen nem volt elég kapacitás a kívánt darabszámban gyártani. Az új

közvetlen főnököm, Zoli kedves volt velem, de még csak pár hónapja dolgozott az

egységnél. Ő nem invitált ilyen beszélgetésekre, csak a munkát adta át, a volt főnö-

keim pedig egyáltalán nem foglalkoztak ilyesmivel. Az első helyemre úgy kerültem,

hogy az első nap azt mondták, hogy nagyon figyeljek, hogy mit csinál a beszerző,

akinek a gondjára bíztak, mert ő két-három hét és továbbáll. Addig tanuljak meg

tőle, amit csak lehet. Az új egységemnél nem is nagyon mutattak be senkinek. Per-

sze pár embert már ismertem korábbi céges rendezvényekről vagy az ebédlőből fu-

tólag, de ez akkor is furcsa volt nekem.

Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többi-

ek? Ők segítettek beilleszkedni?

Tomi és Flórián kifejezetten pozitívan, hiszen futólag ismertük már egymást. Az a

hír járta a csoportról, hogy nem igazán jó az ott uralkodó légkör. Hallottam olyan

kolléganőről, aki inkább megbetegedett gyorsan és három hét táppénzre ment, mint-

sem hogy oda kerüljön. Rajta kívül három olyan emberről tudok, aki ott alkalmat-

lannak bizonyult, a cég más beszerzési csoportjában viszont remekül helytállt. Ké-

sőbb hallottam, hogy többen dehonesztáló jelzők kíséretében kommentálták érkezé-

semet a csoportban, annak ellenére, hogy egyáltalán nem is ismertek, hiszen addigi

pályafutásom nagy részét a cég egy teljesen elkülönült épületében töltöttem, így

nem is találkozunk sokat. Nem értettem ennek az alapját.

Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát? Ha

nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyűnek, akkor mi volt a köny-

nyedség oka?

Nem volt túlzottan könnyű. Nagyon stresszes volt a határidők nehezen tarthatósága

miatt. Szerintem az egyik legnehezebb anyagcsoportot, a mechanikus alkatrészeket

kaptam meg feladatként. Ez abban jelentett nehézséget, hogy egy hirtelen érkező

gyártási terv változtatás esetén sokkal nehezebb volt az új igényekhez alkalmazkod-

93

ni, hiszen nagy tömegű, lassú gyártású anyagokról beszélünk, amelyek esetében az

extra szállítási költség is nagyobb és eleve a lassú tengeri szállítás a preferált mód-

szer. Egyszerűbb dolga van annak, aki kiscsomag szállító céggel szállítathat, hiszen

a világ másik végéről három, Európából jó esetben egy nap alatt ideér a küldemény.

Kérlek, most kanyarodjunk vissza egy kicsit a te munkádra!

Ja, igen. Tehát kezdetben a mechanikus alkatrészek nagyobbik része tartozott hoz-

zám, aztán végül már az összes, nehéz alkatrészeket szállító mechanikus beszállító,

majd olyan könnyű mechanikai beszállító is, akinek a beérkezett árujával szinte

mindig mennyiségi probléma volt. Ezt később szerencsére sikerült orvosolni.

Külön nehézséget jelentett, hogy úgy éreztem pár emberre számíthatok csak, ha

bármilyen kérdésem van az egységhez kapcsolódó egyéni munkamódszereket ille-

tően. Volt például egy a munkánkat megkönnyítő fájl, amivel könnyedén lehetett

számolni az igények tükrében a még hiányzó darabszámokat. Ezt nem kaptam meg

a társaimtól, csak később sikerült megszereznem.

Kire számíthattál és kire nem?

Gábi és Flórián volt, akire számíthattam. A pályakezdők és eddig csak ebben az

egységben dolgozók: Réka, Kati ,Odett egyszerűen nem értették miért kérdezek

számukra evidensnek tűnő dolgokat. Gondolom azért, mert nem látták át a munka-

egységek közötti különbözőségeket. A vezetők, Zoli és később Nándor is újak vol-

tak, így ők is inkább a többieket kérdezték.

Konfliktus kezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momen-

tumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell ren-

dezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat?

Nem voltam ilyen tréningen. Csak beszerzéssel kapcsolatos szakmai tréningeken

vettem részt. A vezetés nem beszélt nekünk erről.

Vezetők és konfliktusok, Mobbing helyzet

Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted

annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna

hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást?

Nem éreztem, hogy ennyire bizalmi viszony alakult volna ki. Az első főnökömmel

Zolival még talán igen, de az utána következő Nándorral már nem éreztem ennek

lehetőségét sem. A végén, amikor úgy éreztem, hogy munkámban már teljesen el

vagyok lehetetlenítve, jeleztem a problémámat a munkaegység vezetőjének, de

megkeresésem süket fülekre talált. Az egész beszélgetésből azt a következtetést

vontam le, hogy ő azt szeretné, ha a magunk szintjén rendeznénk a problémánkat,

mert őt ez egyáltalán nem érdekli. Természetesen elkeseredésemben nem álltam

meg nála. A beszerzési vezetőnél jelentkeztem, hogy megosszam vele problémámat.

Úgy láttam, hogy a napi szintű munkavégzést veszélyezteti az elmérgesedett ellen-

tét, ezért kértem az áthelyezésemet egy másik egységhez. Ekkor kerültem tartalék

állományba és ennek a vége lett a válság kezdetével a leépítés.

94

Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket!

Nándor: Egy igazi báb. Kerüli a konfliktust és nem tud bánni az embereivel.

Zoli: Kicsit mimóza alkat. Nem egy erős kezű vezető.

Munkaegység Menedzser: Alig beszéltem vele az ott töltött időszak alatt. Ha prob-

lémával kerestem meg, csak maszatolt, ködösített.

Ivett: Rendkívül frusztrált személyiség. Saját szerencsétlenségét másokon akarja

kitölteni. Egyáltalán nem vezetőnek való.

Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Zoli vált a piszkálódások

célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az ese-

ményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Zolival/Marcival szemben!

Választásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy

ez a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt?

Járását, beszédét vagy szokásait tették nevetségessé; közvetlen munkatársainak nem

volt szabad vele beszélniük; munkáját kritizáló támadások; állandóan félbeszakítot-

ták; arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen normálisnak; emberek nem akarták,

hogy beszéljen velük; összebeszéltek a háta mögött; burkolt gyanúsítgatások, céloz-

gatások; Véleményét semmibe vették; Az emberek valótlanságot terjesztettek róla;

ellenséges arckifejezés vagy mutogatás

Igen, mondhatjuk, hogy folyamatosan jelen volt. Többször is ismétlődött egy héten

belül.

Hogyan érezted, érkezését/érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a fo-

lyamat?

Azt nem tudom, hogy milyen gyorsan indult be, mert mikor én a csoportba kerül-

tem, ez a helyzet már fennállt. Érezhetően nagyon fagyos volt körülötte e levegő.

Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Zolival szemben?

Igen. Ivett mozgatta a szálakat.

Mi a véleményed a konfliktusról, amely Zoli és Ivett között bontakozott ki?

Én ezt egy hatalmi harcnak láttam. Ivettnek olyan vezető kellett, akinél biztos az ő

előléptetése.

Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Zoli és Nándor kezében

van a csoportunk kapcsán?

Igen, teljesen határozottan. Azt éreztem, hogy mindig Ivett szava a döntő.

Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Zolit piszkálták a munkacso-

portból?

95

Igazságtalannak tartottam a dolgot. Közvetlenül előtte nem ismertem Zolit, de volt

néhány közös ismerősünk, akiktől nem hallottam rosszat róla. Emberileg pozitív

volt a véleményem róla, szakmailag pedig annyira nem tudom megítélni, mert csak

pár hónapja dolgozott az egységnél és csak pár hónapot maradt miután én megér-

keztem. Abban biztos vagyok, hogy volt már nála felkészültebb vezetőm, de összes-

ségében jó embernek tartottam, akivel nem problémás együtt dolgozni.

Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz és esetleg munkahelyedet elveszít-

heted, ha Zoli mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét egy új

munkahely gyors megtalálásának?

Nem tagadom, hogy volt bennem félsz emiatt, de nem láttam azt sem ésszerűnek,

hogy egy új munkahelyre érve a főnököm kifúrásában felszólításra részt vegyek. A

megyénkben a rendszerváltás óta problémát jelent a magas munkanélküliség, így

abban az időben sem lett volna egyszerű új munkahelyet találni. Valószínűleg egyet

jelentett volna a keresés azzal ,hogy el kell hagynom a megyét, itt kell hagynom a

családomat.

Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust?

Úgy érzem, nem igazán avatkoztak bele. Volt olyan megbeszélés ahol a problémá-

ról volt szó, de ezen Zoli nem volt jelen. Végül a felső vezetés áthelyezte Zolit. Az

esetemben meg kifejezetten semmit, ha csak azt nem sorolhatjuk ide, hogy áthelyez-

tek. Bár annak elbocsájtás lett a vége.

Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek!

Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan

próbálnád ezt megoldani?

Én biztosan beavatkoztam volna és rendre utasítottam volna, aki a feszültséget ger-

jeszti. Elképesztőnek tartom, hogy a vezetőket ez nem érdekelte, vagy nem is tudom

milyen oknál fogva, de egyáltalán nem tették meg. Rendet tettem volna és ha több-

szöri felszólításra sem csitulnak az indulatok, akár fegyelmi úton is rendeztem volna

az ügyet.

Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő

egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is)

Ha most csak a Zoli konfliktusos időszakáról van szó, akkor nem különösebben. Az

enyémről pedig már bőven beszéltem az első interjúban.

Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én

nem kérdeztem meg?

Igen. Elszomorítónak és mélységesen felháborítónak tartom, hogy ilyen esetek mint

az enyém és a Zolié előfordulhatnak egy ekkora multinacionális cégnél és azt is,

hogy ez senkinek nem szúr szemet és nem tesznek ellene. Életem egyik legrosszabb

„élménye” volt az a tehetetlenség és a nyomás, amit hónapokig át kellett élnem úgy,

hogy nem segített senki.

96

Vera

Beilleszkedés segítése

Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a

cégről!

Pozitív a szabadság, önállóság, végül is valahol pozitívum a nagy gondokban az

összefogás, tehát az erősíti az embereket.

Negatív a fejetlenség, káosz és az állandó stressz, idegeskedés, meg a terror.

Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak

veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segí-

tendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak

ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel?

Körülbelül egy 10 perces beszélgetés volt, jó lehet, hogy több, már nem emlékszem,

de nagyon rövid. Azt tudom, hogy már akkor látszott, hogy ellentétes információk

keringenek, mert a közvetlen főnököm, Ivett, téves információkat kapott rólam at-

tól, akivel interjúztam.

Ő akkor már a közvetlen vezetőd volt?

Én vele beszélgettem pedig. Arra nem emlékszem, hogy hivatalosan ki volt-e ne-

vezve, de én vele beszélgettem. Nándorral nem, ő csak leültetett egy asztalhoz,

hogy csak üljek ott. Ő már akkor érdekes megjegyzéseket tett, amiből látszott, hogy

eléggé szereti a szebbik nemet csodálni az ő sajátos módján, ami lehet, hogy nála

pozitív, de nem munkahelyre való. Tehát leültettek egy asztalhoz, valakinek a szá-

mítógépéhez, hogy ott üljek, amíg lesz idejük és nézelődjek. Mindig máshova kel-

lett ülnöm, ha valaki visszajött. Aztán jött Ivett és ő kezdett el nekem magyarázni.

Rendszeresített beszélgetés volt ahol a menedzser elmondta hogyan működnek a

cégnél a dolgok?

Nem. Miután már nagyon sérelmeztem, hogy nem törődik velem senki, úgy kerül-

tem Ivetthez és akkor ő elmondta, hogy kik a beszállítónk. Akkor kerültem az elő-

dömhöz, Mikihez, aki érdekes stílusban adta át a dolgokat, mert úgy tűnt nagyon

haragudott az egész világra, amikor ment. Nem tudtam, hogy miért, csak éreztem,

hogy ő sem szép körülmények között távozott onnan. Nem volt érdeke ennek meg-

felelően normálisan átadni a munkát.

Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többi-

ek? Ők segítettek beilleszkedni?

Mindenki el volt foglalva a saját dolgával, tehát igazából nem. A lányok részéről azt

éreztem, hogy érdeklődőek személyem felé, de alapvetően érdektelenek. Az elődöm

kifejezetten ellenséges volt, tehát olyan furcsa volt az egész. Mintha nem egy csa-

patba kerültem volna, hanem a holdra, ahol odaadnak nekem egy gépet, hogy zár-

jam be magam és repüljek, ahova akarok.

97

Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát és

feladatmennyiséget? Ha nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyű-

nek, akkor mi volt a könnyedség oka?

Először túl könnyűnek éreztem. Az első szerintem két hétben olyan szinten nem

volt munkám, hogy már kezdett idegesíteni. Géptől-gépig jártam és senki nem

mondta, hogy hol lesz a helyem, mi lesz a helyem. Ugyanakkor munkám már volt,

de én nem is tudtam, hogy most azt én csinálom, vagy csinálja valaki? Az anyagai-

mat már a nevemre írták, de azt sem tudtam mit kell velük csinálni, mert gépem sem

volt, asztalom sem volt. Volt olyan kolléganő, akit nem is ismertem. Pont nem volt

ott az első napomon és én mentem már körbe, hogy bemutatkozzak, ez már nekem

volt nagyon ciki. Most akkor én ennyire nem kellek oda, gondoltam. Akkor viszont

minek vettek fel? Az egészet nem értettem. Kértem, hogy adjanak munkát, ha van.

Ha nincs azt is mondják meg, de tisztázzuk végre a viszonyokat, mert ez így nekem

nem jó.

És ezután?

Azt mondták, hogy jó, átírjuk a nevedre az összes anyagot, és csináld! Nem tudtam,

hogy mit kell vele csinálni. Nem tudtam mi a cél és milyen rendszereket kell hasz-

nálnom. Annyit mondtak, hogy legyenek itt amikorra kell.

Hogyan érezted magad miután megkaptad a teljes munkamennyiséget?

Akkor meg nagyon sok volt. Azt éreztem, hogy kezelhetetlen és ez később sem na-

gyon változott. Tehát normálisan, normális munkamorállal és munkatempóval nem

lehetett azt kezelni.

Konfliktuskezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momen-

tumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell ren-

dezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat?

Nem. Arra emlékszem, hogy Ivettet, amikor kinevezték, őt elküldték ilyen tréningre

és mondta, hogy ezt majd próbálja alkalmazni, de nálunk nem volt ilyen.

Akkor csak a vezetőknek van ilyen?

Igen. Gondolom, ez automatikus lehet, bár nem akkor kéne amikor kinevezik, ha-

nem szerintem előtte. Meg eleve munkalélektani felmérést kellene csinálni. Én ezt

nagyon hiányolom a cégnél. Mert az azt követő egységesítés alapjaiban határozhat-

ná meg a vállalati kultúrát. Nem csak bedobálok egy dobozba dolgokat, hanem tu-

dom, hogy milyen rendszer szerint teszem bele, de most elkalandoztam. Mi volt

még a kérdés?

Hogy a vezetők javasoltak-e megoldási módszert a konfliktusokra?

Az első konfliktusom az elődömmel volt, aki nem foglalkozott velem az átadás kap-

csán, ami éreztem, hogy nem nekem szól, de megnehezítette a munkámat és ezért

haragudtam, mert nem volt igazságos a viselkedése. Én ezt a vezetőinknek többször

szóvá tettem, amire az volt a válasz, hogy írjam el, hogy legyen nyoma, meg amúgy

98

is „védjem be a fenekem”, akármi van. Nem értettem, hogy most nem az a cél, hogy

a feladatot megoldjuk, hanem az, hogy védjem be magam? Ez nekem érdekes volt

mint konfliktuskezelő megoldás.

Vezetők és konfliktusok, Mobbing helyzet

Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted

annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna

hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást?

Ameddig nem ismertem őket, addig igen. Az elődömmel kapcsolatos konfliktus

kapcsán segített is Ivett, de éreztem, hogy csak azért, hogy a feladat rendben legyen.

Nándor egyáltalán nem foglalkozott vele. Mindenből kivonta magát.

Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket!

Nándor: Abszolút konfliktuskerülő, homokba dugja a fejét. Én központú. Neki meg

vannak a céljai, azokat el is éri és remekül használja hozzá a saját eszközeit. Fel-

adatközpontú ő is, de nem csoportember, az emberekkel nem tud foglalkozni. Ab-

szolút nem határozott, nincs meg benne a tekintély, ami elfogadtatja véleményét.

Szakmailag viszont nagyon jó, egy szakmai vezető, mondhatjuk:„szaki”.

Munkaegység menedzser: Hát, én nem is nagyon láttam őt. Szinte nem tudtam róla,

hogy van. Ő aztán elment és a helyére egy normálisabb jött. Ő elérhető volt, jó ve-

zető volt. Nem csak „szaki” volt. Ő rangsorokat állított és annak megfelelően tevé-

kenykedett.

Ivett: Nem vezetőnek való. Sem szakmailag és egyáltalán nem tudja kezelni az ér-

zelmeit. Szerintem egy olyan ember, aki tele van félelmekkel. Abszolút nem tudja

elfogadni magát és ezért agresszív. Úgy gondolom, hogy akiben nincs meg a becsü-

let és az egyenesség, az azért olyan, mert nem bízik benne, hogy felé is így viszo-

nyulnak és ő ilyen.

Marci: Jó fej, engem nagyon kedvesen fogadott. Sokat segített nekem, ami lehet,

hogy a saját munkájának is a rovására ment. Rájöttem később, hogy a többiek nem

direkt nem fogadtak barátságosan, hanem azért, mert nem volt idejük. Ő szánt rá

időt, de ezzel nyílván sérült a saját ideje és csak emiatt nem maradt bent este tízig.

Ő szerintem inkább emberi és emiatt a szakmai oldalt, ha kell háttérbe is szorítja.

Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Marci vált a piszkálódá-

sok célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az

eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Marcival szemben! Vá-

lasztásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez

a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt?

Járását, beszédét vagy szokásait tették nevetségessé; közvetlen munkatársainak nem

volt szabad vele beszélniük; munkáját kritizáló támadások; állandóan félbeszakítot-

ták; arra célozgattak, hogy nem tartják teljesen normálisnak; emberek nem akarták,

hogy beszéljen velük; összebeszéltek a háta mögött; burkolt gyanúsítgatások, céloz-

gatások; hangosan kiabálta vele; Véleményét semmibe vették; Más emberek akadá-

99

lyozták meg hogy kifejtse véleményét; Mindig más munkát kapott; Szóbeli fenye-

getés; Vezetői meggátolták, hogy kifejtse véleményét

Az elején nem volt szembetűnő, hogy ez hetente ismétlődik, de aztán elfajultak a

dolgok és folyamatos volt.

Hogyan érezted, érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat?

Az elején én nem éreztem, de utána már egyértelmű volt.

Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Marcival szemben?

Igen, Ivett.

Mi a véleményed a konfliktusról, amely Marci és Ivett között bontakozott ki?

Az a véleményem, hogy nem lett volna szabad, hogy ez idáig fajuljon. Mindketten

nagyon szenvedélyesek és ellenkező oldalról közelítenek meg dolgokat és már nem

tudták elfogadni egymást. Marci nem tudta elfogadni Ivettet, mint főnököt, de en-

nek már nyilván meg volt az oka és szerintem ő ezért bosszút állt.

Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Nándor kezében van a

csoport kapcsán?

Persze. Szakmailag lehetett Nándorra számítani, emberileg egyáltalán nem. Ivett

volt, akinek a szava döntő volt.

Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Marcit piszkálták a munkacso-

portból?

Bántott, mert igazságtalannak éreztem. Bántott a tehetetlenség, hogy én nem tudom

megvédeni, ő sem tudja megvédeni magát, megoldás meg nem lesz, tehát ennek

nem lesz jó vége.

Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz és esetleg munkahelyedet elveszít-

heted, ha Marci mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét egy

új munkahely gyors megtalálásának?

Igen, egyértelműen. Nagyon nehéznek láttam volna új munkát találni. Ha könnyű

lett volna, akkor fel is mondtam volna.

Miért?

Az egész cég miatt. Az én szemszögemből ítéltem meg a céget és nevetségesnek

láttam. Nem tudtam azonosulni azzal a környezettel, amiben voltam. A gonoszság a

kizsigerelés nekem egyáltalán nem vonzó.

Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust?

Semmit a világon. Nándor hagyta, hogy folyjanak a dolgok, ahogy vannak.

100

Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek!

Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan

próbálnád ezt megoldani?

Ha két emberről van szó, én leülnék a két emberrel és megpróbálnék beszélni velük

konkrétan a problémájukról. Elmondanám nekik, hogy ez egy munkahely és nem

játszótér. A személyes dolgokat otthon lehet hagyni. Itt a feladat a cél, ami legyen

megoldva, pont. Innentől kezdve mindenki köteles segíteni a másiknak. Tisztázzuk

a célokat, hogy legyen mindenkinek világos. Ha továbbra is bajuk van egymással,

kérjenek külső segítséget. Önálló munkája volt mindenkinek, nem voltunk annyira

egymásra utalva, hogy attól kellett volna félni, hogy mi van ha nem jövök ki valaki-

vel jól.

Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő

egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is)

Igen, depressziós lettem és borzasztó rosszul éreztem magam. Az Ivett és Marci

között dolog nem volt egyedi eset. Az emberi gonoszság borzasztóan zavar.

Más irányába is tapasztaltál ilyesmit?

Nem éreztem jogosnak Ivett ítéleteit. Néha Verára is olyanokat mondott, amit nem

éreztem igaznak, vagy ha igaz volt, akkor ő azért vezető, hogy tegyen érte, hogy az

ne úgy legyen. Van tréning, le lehet ülni vele beszélgetni, tisztázni dolgokat, nem a

háta mögött kell szidni őt. Vera éppen ettől bukott ki. Félt tőle, hogy kirúgják, ha

hibázik. Mondta, hogy többször álmodott ezzel, hogy megkapta a felmondását és

holnap már nem is kell jönnie.

Azt mondod a közeg olyan, hogy mással is előfordulhat az, ami Marcival megtör-

tént…

Így van, pontosan.

Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én

nem kérdeztem meg?

A tünetek kapcsán jut eszembe, hogy az hogy valaki naponta egy légtérben ül 150

emberrel, elbőgi magát és ez senkit nem érdekel, mert dolgozik. Pedig tudják, hogy

miért sír, tudják, hogy mi baja van és azt is, hogy nem tudnak ellen tenni. Az élet

megy tovább és vagy megszokja, vagy megszökik. Ez szerintem annyira szánalmas,

hogy ezzel nem is szabad azonosulni. A környezet együtt érző, de fél. Alapvetően

nem volt harag az emberekben, de olyan szintű stressz és nyomás, hogy azért nem

figyeltek a másikra, mert annyi volt a vállukon, hogy kibuktak volna. Van egy szint,

amit az ember teljesíteni képes. A szint feletti részt vagy kizárja, vagy beleőrül.

101

Tibi

Beilleszkedés segítése

Kérlek, mondd el az első három pozitív és negatív szót, fogalmat, ami eszedbe jut a

cégről!

Pozitív: technikai feltételek adottsága, informatikai eszközök igénylésének folyama-

ta jól működött, otthonról működő hozzáférés

Negatív: cég hozzáállása az emberekhez, leépítési módszerek, biztonság érzeted

nincs, mert egy vagy a sok közül és nem számít semmi.

Mondjak még egyet?

Ha gondolod…

A gyorsan növekvő igények kapcsán nem válogatják felvételnél megfelelően az

embereket. Ez még a menedzsment összetételén, vezetőink képzettségén is látszott.

Kérlek, mondd el mit tapasztaltál, amikor a munkaegységhez kerültél! Folytattak

veled közvetlen feletteseid négyszemközt beszélgetéseket a beilleszkedésedet segí-

tendő? Amennyiben ez nem az első helyed volt a cégnél, az előző egységnél voltak

ilyen beszélgetéseid a közvetlen vezetőddel?

Nem. Igazából rám bízták a feladatokat és utána már csak a negatívumokról értesí-

tettek egy pár hónap múlva. Nem volt konkrét betanítás sem normálisan.

Milyennek érezted a fogadtatásodat a csoportban? Hogyan álltak hozzád a többi-

ek? Ők segítettek beilleszkedni?

Szerintem ezzel viszonylag nem volt probléma. Örültek annak, hogy kaptak még

egy embert és így arányosan kevesebb lesz a munka. Arányosan kevesebb munkája

lesz bizonyos embereknek…

Könnyűnek, elfogadhatónak vagy nehéznek érezted az ott rád bízott munkát és

feladatmennyiséget? Ha nehéznek, akkor mi okozta nehézségeket? Ha könnyű-

nek, akkor mi volt a könnyedség oka?

Úgy nehéznek mondható a dolog, hogy hirtelen rád zúdítottak mindent és akkor

csináld, némi segítséggel. Úgy könnyű volt, hogy egy fél év alatt megtanultál min-

dent, ami szükséges a munkádhoz, csak az a feladatmennyiség nem volt arányos,

amit rád terheltek.

Konfliktuskezelő tréningen vettél részt a cégnél? Vagy emlékszel olyan momen-

tumra, amikor a vezetés konkrét módot javasolt volna arra, hogy hogyan kell ren-

dezni egymás közötti esetleges nézeteltéréseket, vitákat?

Nem. Korábban lehet, hogy volt ilyen, de amikor én odakerültem, semmilyen ilyen

tréninget nem kaptam. Nem javasolt a vezetés módszereket.

102

Vezetők és konfliktusok, Mobbing helyzet

Ha konfliktusba keveredtél volna bárkivel a munkacsoporton belül, akkor érezted

annyira bizalminak a viszonyod a feletteseiddel, hogy bátran fordulhattál volna

hozzájuk, hogy megtaláljátok a megoldást?

Nem bízott meg bennük az ember és innentől nem fordult hozzájuk, mert az adott

problémát is valószínű felhasználnák, kifordítanák.

Mi okozta, hogy nem bíztál meg bennük?

Jó kérdés. Alapvetően sunyi embereknek tartottam őket és ez elég volt arra, hogy ne

nyerjék el a bizalmamat.

Kérlek, jellemezd nekem pár szóban az alábbi embereket!

Nándor

Sunyi és képmutató.

Munka kapcsán esetleg?

Segítőkészség elég kevés volt benne szerintem.

Munkaegység menedzser

Hát, az ilyen bábfigura volt semmi egyéb. Nándor és Ivett úgy rángatták, ahogy ők

akarták. Nem volt önálló véleménye, így semmibe nem nézte az ember.

Ivett

Sunyi és kétszínű ide is illik, meg hazug… hát ennyi.

Marci

Túlterhelt, és ez által stresszes. Szerintem ő is az volt és én is. Mindig el tudtunk

beszélgetni.

Most beszéljünk kifejezetten arról az időszakról, amikor Marci vált a piszkálódá-

sok célpontjává a csoportban. Az alábbi jegyzékből, kérlek, mutass rá azokra az

eseményekre, amelyeket biztosan láttad, hogy elkövették Marcival szemben! Vá-

lasztásodat nem kell indokolnod vagy tovább magyaráznod. Mondhatjuk, hogy ez

a piszkálódás más-más formában, de folyamatosan jelen volt?

Munkáját kritizáló támadások; állandóan félbeszakították; emberek nem akarták,

hogy beszéljen velük; összebeszéltek a háta mögött; burkolt gyanúsítgatások, céloz-

gatások; Véleményét semmibe vették; Mindig más munkát kapott; Munkáját igaz-

ságtalanul kritizálták; Nem beszéltek vele; Olyan feladatot kapott, amit szinte lehe-

tetlen volt jól megoldani, azért, hogy a hitelét rontsák, „leégessék”; Szóbeli fenye-

103

getés; Úgy kezelték mintha nem is létezne; Vezetői meggátolták, hogy kifejtse vé-

leményét

Igen, ebből minden hétre jutott valami.

Hogyan érezted, érkezésedet követően milyen gyorsan indult be ez a folyamat?

Mikor érkeztem még nem láttam át, de biztos, hogy akkor már jelen volt.

Hogy láttad, volt konkrét irányítója a támadásoknak Marcival szemben?

Persze, Ivett.

Mi a véleményed a konfliktusról, amely Marci és Ivett között bontakozott ki?

Amikor Ivett már vezető volt, értelme nem volt egy szál se. Tervezettnek éreztem

Ivett részéről. Volt egy bizonyos feszültség és ahogy hatalomra jutott, vissza is élt

vele.

Volt olyan érzésed, hogy a tényleges vezetői hatalom nem Nándor kezében van a

csoport kapcsán?

Persze.

Kit éreztél igazi irányítónak?

Ivett. Persze Nándor is keresztbe tett bárkinek a maga módján, de Ivett volt a fő ko-

lompos.

Milyen érzés volt megélni azt a helyzetet, amikor Marcit piszkálták a munkacso-

portból?

Azt éreztem nem korrekt. Semmiképp nem pozitív. Nem lenne szabad egy embert

így kiválasztani és rászállni. Bár lehet az egy sem igaz, hiszen engem is kezdett ő

piszkálgatni.

Amikor Marci elkerült?

Dehogy, már párhuzamosan is, mert az energiáit biztos nem kötötte le ez teljesen.

(nevet)

Tartottál attól, hogy nehéz helyzetbe kerülhetsz, és esetleg munkahelyedet elve-

szítheted, ha Marci mellett kiállsz? Milyennek láttad egyébként akkor az esélyét

egy új munkahely gyors megtalálásának?

Hát, biztos lehetett volna ilyen. Konkrét félelmem nem volt emiatt, de az esélye biz-

tos meg lett volna. Hát a gazdasági helyzet nem azt mutatta a közelgő válsággal,

hogy könnyű lett volna.

Mit tett a cég vezetése azért, hogy megoldja a konfliktust?

Semmit. Védelmet nem adtak Marcinak egyáltalán. Ha például a beszerzési vezető-

höz fordult volna, lehet azt mondja a szemébe, hogy „jó, ok”, de valójában nem ér-

104

dekelte volna. Éppen emiatt nem fordul senki szívesen a vezetőjéhez, ahogy egy

korábbi kérdésben is kérdezted. Csak odamentél, aztán visszajött az információ és

még sokkal rosszabbul jártál.

Képzeld ez azt a helyzetet, hogy te lettél volna a menedzsere a munkaegységnek!

Mit tennél, ha hasonló konfliktusokat, ellenségeskedést tapasztalnál? Hogyan

próbálnád ezt megoldani?

Jó kérdés, nem egyszerű a helyzet. Kezdjük azzal, hogy én ezeket a középvezetőket

ki sem neveztem volna. Nándor még hagyján, mert szakmailag megfelel, de Ivett az

semmiképp. Egyébként nem is tudom, ez nem olyan egyszerű. Erre lennének a

konfliktuskezelő tréningek, hogy a vezető tudja, hogy hogyan kell egy ilyen helyze-

tet lekezelni, mert a mi vezetőinknek halványlila gőze nem volt.

Az említett konfliktusos időszakban tapasztaltál magadon addig meg nem jelenő

egészségügyi problémákat? (ilyen lehet akár egy krónikus nyak- vagy hátfájás is)

Talán a gyakori fejfájás, de szerintem a túlterheltségtől, stressztől.

Van még valami, amit fontosnak tartasz elmondani az esettel kapcsolatban, de én

nem kérdeztem meg?

Elég alaposan végigmentünk a témán. Szerintem részemről ennyi, amit elmonda-

nék.