„TDK-dolgozat”

Baptiszta Beatrix

Szolnoki Bernadett

MSc

2011

A humán tőke invesztíció megtérülésének vizsgálata

The inspection of the return of the human capital’s investment

Kézirat lezárása: 2011. november 11.

Baptiszta Beatrix

Szolnoki Bernadett

A humán tőke invesztíció megtérülésének vizsgálata

Egy vállalkozás létrehozása beruházással jár. Egy sikeres cég működtetése szintén

folyamatos invesztálást igényel. A tárgyiasult javakba történő beruházás mellett igen

fontos szerepet kap a humán tőke, mint immateriális jószág invesztíciója. Az emberi

erőforrás egy cég működésének alapkövezete, így ezen terület fejlesztésére, motiválására

is nagy hangsúlyt kell fektetni. Gyorsan fejlődő világunkban egyre nagyobb szerepet kap

a stratégiai-humánerőforrás szemléletmód, hiszen ez a fajta látásmód előnyére válhat a

szervezetek költségeinek csökkentésében, a profit maximalizálásban, az erőforrások

allokációjában, valamint a munkavállalók motiválásában, elégedettségüknek növelésében.

Munkánk célja a szellemi tőke prioritásának megvizsgálása, ezen eszközökbe való

befektetés számszerűsítése. Az általunk megvizsgált szakirodalmak alapján elmondható,

hogy a bőséges ismeretanyag ellenére, elég nehéz a humán erőforrás fejlesztésének

hasznosságát, hatékonyságát megvizsgálni.

A primer és szekunder információk, tényadatok, modellek, módszerek áttanulmányozása

után gyakorlati oldalról végeztünk önálló kutatást. Egy termelő és értékesítő vállalatnál

végbemenő képzés megtérülését, hasznosságát vizsgáltuk; hiszen (mint minden

befektetésnél) a legfontosabb kérdés az, hogy mekkora nyereséget realizálhatunk az

oktatás által.

Beatrix Baptiszta

Bernadett Szolnoki

The inspection of the return of the human capital’s investment

To establish a business you have to invest into it. Operating a successful business also

requires investments. The investments into immaterial goods are as important as the

investments into material goods. Human resourcing is the cornerstone of operating any

business, so the developing and motivating this field is also very important. In our rapidly

developing world the strategic human resourcing approach is becoming significant,

because this approach can reduce the costs of the business, maximalize the profit, allocate

the resources, motivate and increase the happiness of the employees.

The goal of our work is to examine the priority of the mental capital and to quantify the

investment into these tools. Despite the vast amount of knowledge in this topic, it’s hard

to examine the efficiency and expediency of the development of the human resource.

After the study of the primary and secondary information, facts, models, methods we

performed separate study from practical side. We examined the expediency and the return

of training at a manufacturing business, because like at every investment the most

important question is how much profit we can make from the training.

TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS...................................................................................................................... 1

I. A TÉMA ELMÉLETI HÁTTERÉNEK VIZSGÁLATA........... ................................ 2

1.1 A VÁLLALAT ÉRTÉKE............................................................................................ 2

1.1.1. A könyv szerinti és a piaci érték közötti különbség............................................... 2

1.2. A SZELLEMI T ŐKE ................................................................................................. 4

1.2.1. A szellemi tőke értelmezése................................................................................... 4

1.2.2. A szellemi tőke összetevői ..................................................................................... 5

1.2.3 A szellemi tőke jellemzői ........................................................................................ 6

1.3 A SZELLEMI T ŐKE MÉRÉSI KÍSÉRLETEI........................................................ 6

1.3.1. A humán tőke mérésének jelentősége .................................................................... 6

1.3.2. I. kísérlet, a Humán tőke megtérülési mutató......................................................... 7

1.3.3. II. kísérlet, a Humán többletérték modell............................................................... 8

1.3.4. III. kísérlet, a Kompetenciamérés ........................................................................ 10

1.4. A SZELLEMI T ŐKE MÉRÉSÉNEK MÓDSZEREI ........................................... 10

1.4.1. Karl Eric Sveiby szerinti első szint ...................................................................... 11

1.4.2. Karl Eric Sveiby szerinti második szint ............................................................... 11

1.4.2.1. Kapitalizációs módszerek.................................................................................. 11

1.4.2.2. DCF módszerek................................................................................................. 12

1.4.2.3. Összehasonlító módszerek ................................................................................ 12

1.4.2.4. Eszköz megtérülés modellek............................................................................. 12

1.4.3. Karl Eric Sveiby szerinti harmadik szint.............................................................. 13

1.4.4. Karl Eric Sveiby szerinti negyedik szint .............................................................. 13

1.4.4.1. A Balance Scorecard bemutatása ...................................................................... 14

1.4.4.1.1. A BSC és a szellemi tőke elemeinek összefüggései ............................... 16

1.4.4.2. A teljesítményprizma bemutatása ..............................................................17

1.4.4.3. A Skandia Navigátor ismertetése .................................................................. 20

1.4.4.4. Immateriális Vagyonfigyelő (Intangible Assets Monitor)............................. 21

II. HUMÁNT ŐKE MÓDSZERTAN.............................................................................. 24

2.1. A HUMÁN KONTROLLING ................................................................................. 24

2.1.1. A humán kontrolling alrendszerei ........................................................................ 24

2.1.2. A humán kontrolling mutatószámai .................................................................... 25

2.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS ÉRTÉKE.................................................................. 26

2.2.1. Az emberi erőforrás értékének potenciái ............................................................. 27

2.2.2. Az emberi erőforrás értékét növelő tényezők ...................................................... 28

2.2.3. Az emberi erőforrásba való befektetés megtérülésének szintjei .......................... 29

2.2.4. A befektetés hozamának megtérülési mutatói...................................................... 30

III. CÉGISMERTET Ő .................................................................................................... 31

3.1. A VÁLLALAT SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE .............. ........................................ 31

3.2. A CÉG HUMÁNKONTROLLING MUTATÓSZÁMAI........... ........................... 33

3.3 A KÉPZÉSRŐL ......................................................................................................... 34

IV. A KUTATÁS.............................................................................................................. 37

4.1. A KUTATÁS OKA, CÉLJA.................................................................................... 37

4.2. A KUTATÁS MÓDSZERE ..................................................................................... 37

4.3. A VÁRHATÓ EREDMÉNYEK, HIPOTÉZISEK ............. ................................... 37

4.4. A BEFEKTETÉS HOZAMÁNAK 5 SZINT SZERINTI VIZSGÁ LATA .......... 38

4.4.1. A kérdőíves kutatás. A modell 1-2-3 szintje ........................................................ 38

4.4.1.1. A kérdőív felépítése....................................................................................... 38

4.4.1.2. A megkérdezettekről...................................................................................... 38

4.4.1.3. Az eredmények .............................................................................................. 39

4.4.1.3.1. Általános rész.......................................................................................... 39

4.4.1.3.2. Specifikus rész- zárt kérdések................................................................. 41

4.4.1.3.3. Specifikus rész- nyílt kérdések ............................................................... 44

4.4.2. Üzleti eredmények, a modell 4. szintje ................................................................ 45

4.4.2.1. A képzés 1. moduljához kapcsolódó adatok.................................................. 45

4.4.2.2. A képzés 2. moduljához kapcsolódó adatok.................................................. 49

4.4.2.3. A program nettó haszna havi, kategória szerinti lebontásban ....................... 52

4.4.3. A befektetési hozam számszerűsítése, a modell 5. szintje ................................... 53

4.5. A HIPOTÉZISEK VIZSGÁLATA .........................................................................54

V. ÖSSZEFOGLALÁS.................................................................................................... 55

IV. IRODALOMJEGYZÉK........................................................................................... 56

1. SZ MELLÉKLET............................................................................................................ 59

TÁBLÁZATJEGYZÉK

1. táblázat: Alkalmazottak adatai .................................................................................. 33

2. táblázat: A képzések költségei .................................................................................... 36

3. táblázat: 2011. Februári adatok (ruhák) ................................................................... 46

4. táblázat: 2011. Márciusi adatok (ruhák) ................................................................... 47

5. táblázat: 2011. Áprilisi adatok (ruhák)...................................................................... 48

6. táblázat: 2011. Februári adatok (kiegészítők)........................................................... 50

7. táblázat: 2011. Márciusi adatok (kiegészítők)........................................................... 51

8. táblázat: 2011. Áprilisi adatok (kiegészítők) ............................................................. 51

9. táblázat: A program .................................................................................................... 52

ÁBRAJEGYZÉK

1. ábra: A vállalat értéke ................................................................................................... 3

2. ábra: A humán eszköz és tőke megjelenítése a vállalati mérlegben.......................... 9

3. ábra: Karl Eric Sveiby szerinti rendszerező táblázat............................................... 11

4. ábra: A BSC dimenziói................................................................................................ 14

5. ábra: A BSC ok-okozati összefüggései ....................................................................... 16

6. ábra: A vállalat látható és láthatatlan elemi, és azok összefüggései a BSC egyes

nézőpontjaival .................................................................................................................. 17

7. ábra: A teljesítményprizma modellje......................................................................... 18

8. ábra: BSC és teljesítményprizma hasonlóságai ........................................................ 19

9. ábra: BSC és teljesítményprizma különbségei .......................................................... 20

10. ábra: A Skandia Navigátor modellje........................................................................ 21

11. ábra: Az Immateriális Vagyonfigyelő ...................................................................... 23

12. ábra: Alkalmazotti tudásérték a vállalat számára tudástípusonként ................... 29

13. ábra: A Gyöngyház Divatszalon szervezeti struktúrája......................................... 32

14. ábra: A végzettség szerinti megoszlás telephelyi és összvállalati szinten.............. 40

15. ábra: A szemléltető eszközök használatára vonatkozó kérdés válaszainak

megoszlása ........................................................................................................................ 42

16. ábra: Az egyéni konzultációra vonatkozó kérdés válaszainak megoszlása .......... 43

1

BEVEZETÉS

Tudományos Diákköri munkánkban a humán tőkébe történő befektetésekkel foglalkozunk

részletesebben. Úgy gondoljuk, hogy a választott témakörünk aktualitását az is fokozza,

hogy ezen a területen még számos új ismeretanyag található; illetve kellő kihívást jelent

az egyes részterületek számszerű mutatóinak kifejlesztése, alkalmazása is.

Dolgozatunkban a képzésekre, ezen belül pedig a képzések megtérülésére koncentrálunk.

Az elméleti háttér megismerése és a meglévő információk elmélyítése után szerettük

volna megvizsgálni azt, hogyan lehetne számszerűsíteni egy képzés okozta nyereséget, a

képzés hasznát, megtérülését, hozamát. Természetesen amellett, hogy rendelkezésre

állnak különböző módszerek és mérőszámok, még így is elég bonyolultnak bizonyult az

egyes területekhez való adatok felkutatása, megmérése, operacionálása.

Munkánk első fejezetében az elméleti hátteret vizsgáltuk meg, kitérve a megfelelő

fogalmi meghatározásokra, pontosításokra is. A következő nagyobb fejezet a már ismert

modellekkel, módszerekkel foglalkozik; illetve a kontrolling témakört említi meg. Végül

munkánk gyakorlatban történő alkalmazása a harmadik egységben bontakozik ki, ahol az

általunk kiválasztott céget és a hozzá kapcsolódó méréseinket és eredményeinket mutatjuk

be.

2

I. A TÉMA ELMÉLETI HÁTTERÉNEK VIZSGÁLATA

1.1 A VÁLLALAT ÉRTÉKE 1.1.1. A könyv szerinti és a piaci érték közötti különbség

Egy német honlap1 írása szerint a humántőkét nem mint költségtényezőt, hanem mint

sikerpotenciált kell figyelembe venni. Gunther Wolf szerint a legnagyobb kihívás a

versenypiacon előnyt szerezni és ezt az előnyt megtartani. A versenyelőnyhöz a humán

tőke is nagymértékben hozzájárulhat. Kérdés, hogy a humán tőke értékét a vállalati

értékből vagy a vállalat piaci értékéből kell számszerűsíteni? A két érték között azonban

jelentős eltérés mutatkozhat.

A vállalati érték meghatározásakor az elsődleges alapfeltevésünk az, hogy a vállalati

működés hosszútávú célja az, hogy a cég értéke növekedjen. Az 1980-as évek közepétől a

középpontba a tulajdonosi érték került, köszönhetően a verseny- és tőkepiacok globálissá

válásának, a privatizáció térhódításának. Ennek ellenére rengeteg információt

gyűjthetünk a vállalkozás értékéről valamilyen vállalatértékelési eljárás révén.

„A vállalatértékelés elsődleges célja egy cég vagy üzletág azon árának meghatározása,

amelyen piaci tranzakció mehet végbe.”2

Értékelhetjük a céget akkor, ha valamilyen tranzakciós helyzetbe kerültünk, azaz tőkét

vontunk be, adás-vételi ügyleteket folytattunk, összeolvadást tervezünk más vállalatokkal

stb.; vagy folyamatos értékelést szeretnénk végezni, hogy saját stratégiai döntéseinket

megalapozzuk, vagyis megállapítsuk az értéknövelő és értékvesztő tényezőket.

Értékeléskor számolnunk kell piaci értékkel és belső értékkel egyaránt. Utóbbi

tartalmazza a vagyonértéket, mely a múltbeli teljesítményen alapszik (pl.: könyv szerinti

érték), illetve a hozamértéket, mely a jövőbeli hozamokat veszi alapul. Természetesen az

értékelés történhet a tulajdonosok, vagy valamilyen más szempont szerint is.

1 http://www.dozenten-boerse.de/tools/download?dfID=2901, letöltés ideje: 2011.11.20.

2http://www.emc-eu.de/index-Dateien/bridgelink_HU_v1.html#HU_FairValue, letöltés ideje:

2011.11.06.

3

Az I. és II. világháború között a belső érték csak a vagyonértéket jelentette, míg a XX.

század közepén csak a hozamértéket. Napjainkban azonban a középpontba a piaci érték

került, mely egyben azt is jelenti, hogy a vállalatok piaci és könyv szerinti értékét

mélyebben kell megvizsgálnunk.

Juhász Péter szerint a vállalat piaci és könyv szerinti értéke közötti különbséget az alábbi

ábrával szemléltethetjük.

1. ábra: A vállalat értéke

Forrás: Juhász Péter [2004] Az üzleti és könyv szerinti érték eltérésének magyarázata 35.o.

A vállalati érték láthatóan nagyobb kategória, és magába foglalja a vállalat valamennyi

eszközének értékét, a kimutatott eszközök pótlási értékét, valamint a könyv szerinti

értéket. Mi is az oka a két érték közötti eltérésnek? Egyrészt, ha egy cég piaci értéke

magasabb a könyv szerinti értéknél, az azt jelenti, hogy a vállalat rendelkezik valamilyen

nem kézzelfogható vagyonnal, ami a jövőben előny lehet. Ez az eszmei vagyon pedig

magával a humán tőkével azonosítható. Ez azért is fontos tényező, hiszen egy vállalat

egyik alapvető versenyelőnye a humántőkéből származhat. A jó humántőke nem csak

értékes és ritka, hanem nem másolható, illetve nem helyettesíthető.

4

1.2. A SZELLEMI T ŐKE

1.2.1. A szellemi tőke értelmezése

Az előző fejezetben is láthatjuk, egy cég piaci és könyv szerinti értékének eltérése

egészen a humán erőforrásig visszavezethető. Humán tőke vagy másnéven immateriális

vagyon, szellemi vagyon, intellektuális tőke, tudástőke stb.

„Immateriális javak azok, a nem anyagi (kézzel nem fogható) a vállalkozás számára

forgalomképes dolgok vagy jogok, amelyek tartósan (1 éven túl) szolgálják a vállalkozás

tevékenységét.”3

Brooking szerint „a szellemi tőke az immateriális javak azon kombinációját jelöli, mely a

szervezetet versenyképessé teszi.” De ugyancsak érvényes a Stewart féle megfogalmazás

is, miszerint a „szellemi tőke a hasznos tudás összessége”. ( Magyar Minőség [2008]

XVII/10. 27. o.)

A tudástőke, mint a közgazdasági megközelítésben használt fogalom azt mutatja meg,

hogy a vállalati vagyon egyik eleméről beszélünk. Egy cég tudástőkéje három

összetevőből állhat. Egyrészt a piaci kapcsolatok tőkéje, a strukturális tőke és az emberi

tőke. ( Magyar Minőség,[2008] XVII/10.)

Az emberi erőforrás azonban a vállalatok számára minimum kétféle erőforrást biztosít.

Egyrészt a dolgozók fizikai munkavégző képességét, másrészt a tudásukat,

kreativitásukat. Jellemzően mindkét tényezőnek fontos szerepe van. (Juhász Péter [2005]

Vezetéstudomány)

Laáb Ágnes szerint azonban alapkategóriaként a szellemi vagyont kell kiemelnünk,

melynek aktív oldala a szellemi erőforrás, passzív oldala a szellemi tőke. ( Laáb Ágnes

[2006])

A szellemi tőke oldal tartalmazza az olyan potenciális vagyon elemeket, amelyek

szunnyadó lehetőségekként is felfoghatóak. A munkaadó számára ez jelentheti azokat a

kulcsképességeket, amelyek a gyorsan változó munkaerő piacon tartós értéket

képviselnek; vagy a munkavállaló számára egy olyan kiemelkedő képességet takar,

amelyben tehetségesebb másoknál, és így nem csak jóvá, hanem kiválóvá válhat.

3 http://merleg.weboldala.net/szamvitel/elmelet/e_f.pdf , letöltés ideje: 2011.11.06.

5

A szellemi erőforrás, azaz az aktív oldal kompetenciái az adottságok és készségek

kombinációi. Ide tartozik a tárgyi tudás, a tapasztalat, jártasság, és a saját értékítélet.

Mindez természetesen függ az egyéntől és a környezettől egyaránt.

1.2.2. A szellemi tőke összetevői

Egy német HR portál szerint „a humántőke a vállalat személyi tőkéje, amely

mindenekelőtt a vállalati tevékenységben, az egyén tudásában, a teljesítményében,

szociális tartalmában jelenhet meg. A fogalom közgazdasági értelmezése szerint az

alkalmazottak, mint immateriális értékek jelennek meg a cég életében." 4

Területei az individuális humántőke, mint például a tudás, motiváció, egészség,

tapasztalat); a dinamikus humántőke, mely a személyi fejlődést, a megújulást foglalja

magába; illetve a strukturált humántőke, mely a személyi szervezetet, annak felépítését,

struktúráját tartalmazza.

A szellemi tőke három összetevőjét különböztetjük meg. Egyrészt a kapcsolati tőkét,

vagy másnéven ügyféltőkét, amelyet bár a szervezet tagjai hoznak létre, hosszú időn

keresztül fennmaradnak, és személytől függetlenné válnak. Ilyen például a hírnév, a

vevőkapcsolatok, a beszállítókkal vagy más szervezetekkel való kapcsolatok.

Második összetevő a szervezeti tőke, vagy másnéven belső szervezet, mely olyan

elemeket tartalmaz, amelyek a szervezet korábbi teljesítményének eredményeként jöttek

létre és nem kötődnek személyhez. Jellemzően ide sorolhatjuk a vállalati kultúrát, az

információs és kommunikációs rendszert.

4http://www.hrm.de/SITEFORUM?&t=/Default/gateway&i=1169747321057&application=story&active=no&ParentID=1169812876510&StoryID=1178025004058&xref=http%3A//www.google.hu/url%3Fsa%3Dt%26rct%3Dj%26q%3Dhumankapital%2520wert%26source%3Dweb%26cd%3D8%26sqi%3D2%26ved%3D0CF8QFjAH%26url%3Dhttp%253A%252F%252Fwww.hrm.de%252Fhrm%252Fhr_pedia%252Fhumankapital_ger.html%26ei%3DmuSfToM9jvOyBtaktJID%26usg%3DAFQjCNHpVDDNb8-MNQ71YBxN5wE0FOztrg%26sig2%3DWRZ5yjDYND_3jQUhdAS1vQ%26cad%3Drja, letöltés ideje: 2011.11.20.

6

Harmadik alkotóegysége a humántőke, mely a szervezetben dolgozó emberek

tulajdonságaihoz vezethető vissza. Gyakorlatilag a munkatársak kompetenciájaként

azonosítható.

1.2.3 A szellemi tőke jellemzői

Általános tulajdonságai, hogy adott kapacitás és teljesítménykínálat jellemzi az emberi

erőforrást. Megszerzésük a munkaerőpiacon történik, árát a keresleti és kínálati viszonyok

alakítják. Emellett azonban az emberi erőforrás számos speciális jellemzővel is bír,

melyet más erőforrások esetében nem említhetünk meg. A humántőke nem raktározható,

nem tartalékolható. Nem képezi a vállalkozás tulajdonát. Döntést hoz, így könnyű

elveszíteni, azaz bármikor távozhat a cégtől. Pótlása költséges és időigényes, közvetett és

közvetlen oldalról egyaránt. A fejlesztésébe vetett beruházás megtérül ugyan, de igen

kockázatos, hiszen a hiába a vállalkozás a befektető, a hozam mégis máshol jelentkezhet.

1.3 A SZELLEMI T ŐKE MÉRÉSI KÍSÉRLETEI

1.3.1. A humán tőke mérésének jelentősége5

A humán tőke minőségének és hatékonyságának mérése fontos szerepet tölthet be a

későbbi benchmarking folyamatokban. A Humán politikai szemlében megjelent cikk

szerint azok a vállalatok, amelyek a humán tőkére jobban fókuszálnak, mérik

hatékonyságát, nagyobb sikert prognosztizálhatnak a piacon. A humán kontrolling

menedzsment segítségével „a vállalatok módszeresen leképezhetik, hogy munkatársaik

tevékenysége mi módon járul hozzá a vállalati érték alkotáshoz”.(Humán politikai szemle

[2008] 12. évf. 78.o.) A cikk szerint a vállalatok 58%-a alkalmaz humántőke-mutatókat,

míg 48%-uk méri is ezek hatását.

A humán kontrolling mérésének első lépése, hogy a megfelelő mutatószámok segítségével

felmérjük a vállalat piaci helyzetét. Második lépésként el kell érnünk, hogy vezetői 5 Humán politikai szemle [2008] 12. évf., Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal; A humán tőke

minőségének és hatékonyságának módszeres mérése és menedzselése

7

szinten induljon el a menedzsment kialakításának kezdeményezése. Ezt követően minden

vállalati egység és dimenzió rendszerbe való bekapcsolódását biztosítanunk kell. Utolsó

lépésként pedig integráljuk a mutatószámainkat, vagyis összhangba hozzuk őket a

megfelelő üzleti területekkel.

A jól strukturált mutatók megmutatják, „hogy milyen hatással van a munkatársak

motiváltsága az értékesítési adatokra, az ügyfelek elégedettségére, a vezetésre, valamint

az egy munkásra jutó forgalomra és nyereségre is”. (Humán politikai szemle [2008] 12. évf.

80.o.)

A humán kontrolling menedzsment rendszernek célja a vállalati versenyképesség javítása,

a döntések támogatása. Fontos, hogy rendszerünk egyszerű, érthető, logikus legyen; a

kapott eredményeinket pedig visszafelé is integrálni tudjuk.

A német Personal Heft 2006. évi számában jelent meg egy cikk,6 mely a Saarbrücker

(folyóhíd) formulával foglalkozik. A modell célja, hogy rögzíteni kell a humántőkét a

mérleg aktív oldalán, nem költség tényezőként. Az eredmény egy pozitív költség-haszon

kapcsolat. A módszer főbb kérdései, hogy milyen magas értékösszeget kell elérnie a

személyzeti területnek, hol redukálhatjuk a költségeket, hogyan szervezzük újjá a

személyzeti funkciókat; vagyis mit tegyünk, hogy a HR az üzleti partnerünk legyen. A

cikk szerint a humántőke értéke pénzben kifejezve nem más, mint a piaci érték, az érték

növekmény és a változás (növekedés, vagy csökkenés) függvényszerű kapcsolata.

1.3.2. I. kísérlet, a Humán tőke megtérülési mutató7

A mutató Bukovitz elképzelésén alapszik, elsősorban a munkavállalók társasági értékhez

való hozzájárulását vizsgálja. Alapfilozófiaként említi, hogy a munkavállalókkal szemben

van egy olyan elvárás, hogy a munkavállalók fizetésüket és juttatásaikat (bérüket)

meghaladó mértékben növeljék a szervezet értékét. A z egyén így azt az értéket képviseli

a szervezet számára, amely minimális hozzájárulásnak tekinthető a szervezet

6 Personal Heft 2006/1 http://www.saarbruecker-formel.net/ressourcen/Personal_01_06_ScholzStein.pdf letöltés ideje: 2011.11.20.

7 Hollóné dr. Kacsó Erzsébet [2009-2010], Emberi erőforrás értékelés, II. rész

8

nyereségéhez. Segítségével megtudhatjuk pontosan hol keletkezik érték a szervezet belül,

és hogy milyen különbség tapasztalható az egyén jövőbeni hozzájárulásának jelen értéke

és jövőbeni költsége között. A kialakított mutató alapfeltevései, hogy az egyén

nyereséget termel, illetve a munkavállaló bére az a minimális érték, mellyel a vállalati

teljesítményt növeli. A humánerőforrás megtérülési mutató minimális értéke, vagyis a

hozzájárulás mértéke az a pont, ahonnan s szervezet számára már közömbössé válik, hogy

egy meglévő, jól bevált munkaerőt tovább foglalkoztat; vagy új, hasonló szakképesítéssel

rendelkező munkatársat alkalmaz.

Bukovitz szerint azonban a meglévő munkavállalók értékének számszerűsítéséhez vannak

támpontok. Ez azt jelenti, hogy nincsenek felvételi és elbocsátási költségek, nincs

betanulási költség, nincs üresedési költség. Utóbbi azoknak a napoknak az értékében

fejezhető ki, amennyi egy megüresedett állás betöltéséhez szükséges. Továbbá kisebb a

kockázat, hiszen minél hosszabb egy munkavállaló szolgálati ideje, annál

valószínűtlenebb, hogy távozik a cégtől.

A modell ugyan pontosan nem mutatja meg a munkavállaló által teremtett értéket,

azonban lehetőséget biztosít a humánerőforrással kapcsolatos költségek további

tervezéséhez.

1.3.3. II. kísérlet, a Humán többletérték modell8

A modell gyakorlatilag javaslat a konzisztens értékelésre. Lényege, hogy a klasszikus

értelemben vett mérleget kiegészíti az emberi erőforrás értékével. Alapfeltevése, hogy a

humántőkével kapcsolatos kiadásokkal egyidőben olyan javak is létrejönnek, amelyek

hosszabb távon szolgálják a vállalat érdekeit. Ehhez azonban szükséges a humán eszköz

egyfajta kimutatása.

8 Juhász Péter [2005] Az emberi erőforrás értékelés kérdései, 36. sz. Műhelytanulmány

9

2. ábra: A humán eszköz és tőke megjelenítése a vállalati mérlegben

Forrás: Juhász Péter [2005] Az emberi erőforrás értékelés kérdései, 36. sz. Műhelytanulmány

21.o.

A modell értékelésének technikája a következő. Az alkalmazottak költségeit mérlegbe

emeljük. A mérleg forrás és eszköz oldalát is módosítjuk. A forrás oldalon az

alkalmazottakkal kapcsolatos valamennyi fizetési kötelezettséget felvezetjük,

természetesen időértéken. Ehhez célszerű az alkalmazotti munkaviszony idejének hosszát,

illetve egy meghatározott diszkontrátát figyelembe venni.

Eszköz oldalon két lehetőségünk van. Vagy a forrás oldalon kialakított költséget vezetjük

át, ahol a humán eszköz értéke megegyezik a humán tőke értékével. Ebben az esetben

csupán a várható költségek alapján számolunk. Vagy eszközalapú értékelést is

végezhetünk, ahol nem csak a várható költség, hanem a haszon is megjelenik. A humán

eszköz érték és a humán tőke értéke között eltérés mutatkozik, ami a humán

többletértékkel egyezik meg.

A modell értékeléséből kiderül, hogy a vállalat értékét nem csak új munkaerő felvételével

lehet növelni. „Így az értékteremtés egyetlen forrása az, ha az emberi tőkével kapcsolatos

kiadások, a várható bevételek alatt maradnak. Ez elérhető a költségek csökkentésével,

vagy a bevételek növelésével. Például motivációval, irányítással tudáskihasználással,

jobb munkakörülményekkel.” (Juhász Péter [2005] 26.o.)

10

1.3.4. III. kísérlet, a Kompetenciamérés9

A kompetenciavagyon értékelés az utolsó mérési kísérlet, amelyet dolgozatunkban

bemutatunk. A modellben „arra kell megoldást találnunk, hogy lehet a munkabérből

kiindulva meghatározni, mennyit érnek az egyes munkavállalók által rendelkezésére

bocsátott kompetenciák vagyonként, és mekkora ezek összege a cégkompetenciában”.

(Laáb Ágnes [2009] Hogyan lehet értékelni a cégek kompetencia vagyonát? 53.o.)

A Hill által javasolt modellt alapul véve, kicsit módosítva azt, a munkavállalói

kompetenciák számszerűsíthetők. A személyes szolgáltatás tőkeértéke nem más, mint az

éves jövedelem és a jegybanki alapkamat hányadosa. Ezt a modellt módosítva, vagyis az

éves jövedelmet véges (annuitásos) pénzáramként kezelve, a szükséges paraméterek

valósághoz közelítésével (diszkontráta, munkában töltött évek) megkaphatjuk a szükséges

eredményeket.

1.4. A SZELLEMI T ŐKE MÉRÉSÉNEK MÓDSZEREI 10

A controlling szakemberek szerint, ami nem mérhető, azt menedzselni sem lehet. Ez a

gondolat is megerősíti a humántőke mérés szükségességét. Ennek ellenére még mindig

nincs kőbevésett aranyszabály, arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet ezt megtenni.

A szellemi tőke számbavételére többféle módszert dolgoztatok, ki, többféle rendszerezés

szerint. A dolgozatunkban Karl Eric Sveiby szerinti rendszerező táblázatot szeretnénk

bemutatni, amely a legelfogadottabb a szakértők körében.

A modell két dimenzióból áll: az egyik a pénzben való kifejezhetőség, a másik pedig az

értékelés módjára vonatkozik, hogy szervezeti szinten vagy komponensenként kívánjuk

mérni a szellemi erőforrásokat.

9 Laáb Ágnes [2009] Hogyan lehet értékelni a cégek kompetencia vagyonát?

10 Hollóné Kacsó Erzsébet [2009-2010] Emberi erőforrás értékelés

11

Nem pénzügyi értékelés Pénzügyi értékelés

Szervezeti szint 1. - 2. Szervezeti szintű,

aggregált, pénzügyi értéket

meghatározni kívánó

mérési kísérletek

Komponensenként

azonosítva

4. A scorecard módszerek: Egyes

tudástőke elemek azonosítása, nem

pénzértékének meghatározása

3. Közvetlen intellektuális

tőke értékelési módszerek

3. ábra: Karl Eric Sveiby szerinti rendszerező táblázat

Forrás: Hollóné Kacsó Erzsébet [2009-2010] Emberi erőforrás értékelés alapján, saját

szerkesztés

Ezek alapján négy kategória állapítható meg.

1.4.1. Karl Eric Sveiby szerinti első szint

Az első, a szervezeti szintű, nem pénzügyi mutatók nem értelmezendőek, mivel az egyes

tudástőke elemek aggregálása pénzügyi kategóriák nélkül gyakorlatban nem kivitelezhető.

1.4.2. Karl Eric Sveiby szerinti második szint

A második a szervezeti szinten mért, pénzügyi mutatókkal értékelt eljárások közé tartozik

a részvénypiaci kapitalizációs módszerek, a várt jövőbeli diszkontál cash flowkra épülő

módszerek, a megvalósult adás-vételek és az előző két módszer adataira épülő

összehasonlító eljárások, illetve az eszköz megtérülésre épülő modellek, mint például a

ROA mutató.

1.4.2.1. Kapitalizációs módszerek

A részvénypiaci kapitalizációs módszerek közé sorolandó a Tobin féle Q mutató, a P/BV

és MV/BV vagyis az árfolyam/ könyv szerinté érték elnevezésű mutató (Price/Book

12

Value) és a vállalat piaci értéke/ a vállalat eszközeinek könyv szerinti értéke (Market

Value/ Book Value). A piaci mutató előnye, hogy egyetlen számra koncentrálódik

információtartalmuk, ezáltal viszonylag egyszerűek és gyorstesztekre, egyszerűsített

vállaltértékelésekre alkalmasak, viszont hátrányként ugyanez megemlíthető: okot nem

mutatnak, csak kiegészítő információk birtokában értékelhetőek.

1.4.2.2. DCF módszerek

A várt jövőbeli diszkontált cash flowkra épülő módszereket többnyire nem tőzsdei cégek

alkalmazzák. Ezek a vállalat egész értékelésére alkalmazható korszerű modellek.

Ilyen modell az EVA modell (Economic Value Added, vagyis a gazdasági profit modell)

és a Szabad Cash Flown alapuló eljárások. (FCF- Free Cash Flow)

1.4.2.3. Összehasonlító módszerek

Az összehasonlító módszerek lényege, hogy a fentiekben bemutatott két eljárást

kombinálják úgy, hogy a megvalósult adás-vételekről nyilvántartásokat vezetnek, és ezek

eredményeit összehasonlítják az előző két modell eredményeivel, majd ezeket különböző

szempontok szerint elemzik, értékelik.

1.4.2.4. Eszköz megtérülés modellek

Az eszköz megtérülésre épülő modellek alapja, hogy megpróbálják kiszámolni a szellemi

tőke hozadékait. Lépéseit tekintve először kiszámoljuk a ROA mutatót az adózás előtti

eredmény és a materiális eszközök értékének hányadosaként és ezt az értéket viszonyítjuk

az iparági átlagához. A szellemi tőke hozadékát pedig úgy kapjuk meg, hogy az iparágtól

való eltérést és a tárgyi eszközök értékét megszorozzuk. A hozam tőkeköltséggel vagy

más alternatív kamatlábbal diszkontált értéke a szellemi tőke becsült értékét adja.

13

1.4.3. Karl Eric Sveiby szerinti harmadik szint

A harmadik a komponensenként azonosított, pénzügyi mutatókkal értékelt eljárások,

vagyis a közvetlen intelektuállistőke értékelési módszerek.

Ezek lényege, hogy az egyes tudástőke elemeit meghatározzák pénzben. Ezt

kétféleképpen lehetséges: az egyik, amikor a létrehozásuk költségeit határozzuk meg, a

másik pedig amikor a jövőbeni szabad cash flowat összegezzük.

Ha az aggregált pénzügyi mérések segítségével megbecsültük a vállalat tudástőkéjét

pénzben, akkor azt ezen arányokat felosztva az egyes tőkeelemek értékelésére is

kaphatunk egy felosztást. Azonban problémát jelent az, hogy nem ismerjük azt a

mechanizmust, ahogy a tudástőke elemek együtt termelik a hozzáadott értéket, ezért a

tudástőke elemek költségeinek számbavétele egy fontos feladat, de ezen költségek alapján

valószínűsített elem értékelés bizonytalan eredményekre vezet.

A szabad cash flow-t számszerűsíteni lehet, de azokat egyértelműen hozzárendeli az egyes

látható és láthatatlan tőkeelemeihez nehéz feladat. Ezek tudatában tehát elmondható, hogy

ezen módszerek összessége megbízhatatlan.

1.4.4. Karl Eric Sveiby szerinti negyedik szint

A negyedik, a tudástőke elemek meghatározása nem pénzértéken, talán a

legmegbízhatóbb módszerek közé sorolhatjuk. Ide tartoznak az úgynevezett Scorecard

módszerek, úgymint a Balance Scorecard (BSC), a Teljesítményprizma, a Skandia

Navigátor, és az Immateriális Vagyonfigyelő (IAM).

Ezen módszerek közös vonása, hogy a középpontjukban a tudástőke elemek

meghatározása és menedzselési lehetőségük kiaknázása áll, és nem pedig konkrét

pénzügyi értékük meghatározása.

Céljuk sokkal inkább a szellemi tőke változásának nyomon követése, a nem tárgyiasult

erőforrások hatékonyabb szervezeti felhasználása és menedzselése, a stratégia

szempontjából kritikus elemek meghatározása, a versenyképesség nevelés, és az

értékteremtő folyamatok támogatása.

14

1.4.4.1. A Balance Scorecard bemutatása

„A Balance Scorecard, vagyis a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszere,

lényegét tekintve egy stratégiai irányítási eszköz. Olyan eszköz, amely alkalmas a

stratégia tisztázására, a stratégiai és operatív működés között összhang megteremtésére,

annak kommunikálására, ezáltal elősegíti a stratégia megvalósítását, a szervezet előtt álló

feladatok megoldását.”(Dr. Linder Sándor [2004] 48. évf./1. Munkaügyi szemle 20.o.)

Ez a kiegyensúlyozott mutatószám rendszer tehát manapság az egyik leghatékonyabb

stratégiai és teljesítménymenedzsment eszköz.

Feltehetjük a kérdést, hogy mivel jobb ez a módszer, miben különbözik az eddigi

módszerektől. A BSC újdonság tartalma a jövőbeli hangsúlyon, a hosszú távú stratégiai

gondolkodáson, a nem pénzügyi mutatók bevonásán- melyekkel az immateriális javak

mérése megvalósítható-, illetve a több nézőpont szerinti vizsgálódás jelenti.

Nézőpontjai szemléltetésére tekintsük meg az alábbi ábrát.

4. ábra: A BSC dimenziói

Forrás: Veresné Dr. Somosi Mariann – Hogya Orsolya [2010] Teljesítménymenedzsment,

elektronikus tananyag11 (Miskolc)

11 http://miskolc.infotec.hu/ilias.php?baseClass=ilSAHSPresentationGUI&ref_id=1253 4.5 fejezet, letöltés ideje: 2011.10.26.

15

Látható, hogy ez a modell már nem csak a tulajdonosok érdeketit veszi alapul, hanem

szerepet kap a vevők, a működési folyamatok, és a tanulás és fejlődési szempont is

egyaránt.

Ezek alapján felállíthatjuk az alábbi logikát:

1. Mit várnak el a tulajdonosok, mit kell ahhoz teljesíteni, hogy pénzüyileg sikeresek

legyünk?

2. Ahhoz, hogy sikeresek legyünk vevőink elvárásait kell kielégítenünk. A kérdés az,

hogy hogyan, milyen módon tudunk nekik megfelelni a leginkább.

3. Úgy tudujuk vevőink érdekeit kielégíteni, ha a belső müködési folyamatunkban

kiemelkedő teljesítményt nyújtunk. A kérdés az, hogy hogy tudunk kiemelkedő

teljesítmény nyújtani.

4. Kiemelkedő teljesítmény nyújtásához fejlődésre, tanulásra van szükség. Azt kell

kitalálni, hogy hogyan kell a szervezetnek tovább fejlődnie, hogy megvalósítsa a

jövőképét, stratégiáját és ezáltal meg tudjon felelni tulajdonosaik elvárásainak.

A fenti logika alapján bizonyított a modell ok-okozati összefüggése is. Összegezve tehát a

fő cél a pénzügyi célok elérése, ennek feltétele a vevők vonzása, megtartása, mivel ők

adják a bevételt a vállalat számára. Ehhez a termék megfelelő minőségű előállítására van

szükség, melynek feltétele a megfelelő folyamatszervezés. A jó folyamatok szervezése

költség takarékos, ami segíti a pénzügyi célok elérését. A hosszú távú sikeres működés

egyik záloga a munkatársak megbecsülése, nem csak a vezetők, hanem a beosztottak

érdekeinek figyelembevételével. (Kaplan– Norton [1998])

16

5. ábra: A BSC ok-okozati összefüggései

Forrás: Hollóné Kacsó Erzsébet [2009-2010] Emberi erőforrás értékeléscímű tantárgy

tananyaga

1.4.4.1.1. A BSC és a szellemi tőke elemeinek összefüggései

Az első fejezetben bemutatott vállalati vagyon egyes eleminek és a BSC nézőpontjainak

összefüggéseit szemléletei a következő ábra.

A pénzügyi nézőpont a látható vagyonnal egyezik meg, míg a többi három nézőpont,

vevői, belső üzleti folyamatok, és tanulás és fejlődés rendre a kapcsolati tőkével, a

szervezeti eszközökkel és a munkatársak kompetenciájával azonos.

17

6. ábra: A vállalat látható és láthatatlan elemi, és azok összefüggései a BSC egyes nézőpontjaival

Forrás: Karl Eric Sveiby [2001] Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás 66.o

1.4.4.2. A teljesítményprizma bemutatása

A teljesítmény prizma az egyik legkorszerűbb és legátfogóbb teljesítménymenedzsment

filozófiák közé sorolandó. A BSC-vel ellentétben egy öttényezős, háromdimenziós

modellről van szó, melynek középpontjában az „érintettek”állnak.

A megjelenítés eszköze egy háromszög alapú hasáb, vagyis egy prizma, amely alját az

érintettek hozzájárulása, míg tetejét az érintettek igényeinek kielégítése képezi. A hasáb

oldalai a következők: stratégiák, folyamatok és képességek. Fontos momentuma az

elemnek az érintettekkel való kölcsönös kapcsolat.

18

Mielőtt azonban megismernénk részletesebben is ezt a modellt lényeges dolog tisztázni,

hogy kiket értünk érintettek alatt.

Érintettnek tekintjük a tulajdonosokat, akik tőkéjük kockáztatásával vagyonnövekedésre

törekednek; az alkalmazottakat, ezen belül értelmezzük a menedzsereket, akik a szervezet

jövőképének terezésével foglakoznak, illetve a dolgozókat, akik a tényleges operatív

munkát végzik el. Érintettek közé sorolandók a vevők, a külső ügyfelek, aki a termékeinket

megveszik, szolgáltatásainkat igénybe veszik, a szállítók, akiktől a cég beszerzi a

termeléshez vagy szolgáltatáshoz szükséged anyagokat. Ide soroljuk még a társadalmi

közösséget is, vagyis a szabályozó és jövedelmeket újraelosztó szervezetek, valamint a

vállalat szociális környezete. Az alábbi ábra a teljesítményprizma modelljét szemlélteti.

7. ábra: A teljesítményprizma modellje

Forrás: Veresné Dr. Somosi Mariann – Hogya Orsolya [2010] Teljesítménymenedzsment,

elektronikus tananyag12 (Miskolc)

12 http://miskolc.infotec.hu/ilias.php?baseClass=ilSAHSPresentationGUI&ref_id=1253 4.1 fejezet, letöltés ideje: 2011.10.26.

19

Az oldalak értelmezése során, először a prizma tetejéről indulunk ki, az érintettek

elvárásaiból, elégedettségéből. Meg kell határozni, hogy kik az érintettek és azt is, hogy

milyen szükségleteik vannak. Következő lépés azon stratégiák meghatározása, amely az

előbbiekben említett érintettek szükségleteit kielégítik. Ha megvan a stratégia, akkor a

következő lépés azon folyamatok meghatározása, amellyel tökéletesen teljesíthetőek az

előbbiekben kitűzött stratégiák. Következő szint a képességek, kompetenciák

megállapítása, amelyekkel a folyamatokat működtetni és javítani tudjuk. Végül a modell

visszakanyarodik az érintettekhez, mivel az utolsó lépés az érintettek hozzájárulása,

vagyis hogy mit várunk el tőlük, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezen

képességeket.

Ahogy korábban is olvasható volt, a modell alapja az érintettekkel való kölcsönös

kapcsolat. Egyik részről figyelembe veszi szükségleteiket, elvárásaikat, másik részről

pedig bizonyos hozzájárulást vár el tőlük.

Ha a Teljesítményprizmát a BSC-vel szeretnénk összehasonlítani, akkor az alábbi ábra

megfelelő szemléltetést nyújt a hasonlóságok és a különbségek tekintetében.

8. ábra: BSC és teljesítményprizma hasonlóságai

Forrás: Bíró Zsófia [2007] Teljesítménymenedzsment felsőfokon 14.o.

20

9. ábra: BSC és teljesítményprizma különbségei

Forrás: Bíró Zsófia [2007] Teljesítménymenedzsment felsőfokon 14.o.

1.4.4.3. A Skandia Navigátor ismertetése

A modell a vállalat menedzselésének, mérésének és beszámoló készítésének innovatív

keretéül szolgáló, az intellektuális tőke feltárását és használatát ösztönző, jövőorientált

rendszer.

Egyes szakemberek a Skandia Navigátor modelljét a BSC egy változatának tekintik, azzal

az eltéréssel, hogy középpontban maga az ember áll. Burkoltan feltételezi azt is, hogy

minden változás és fejlődés kulcsa az ember.

21

10. ábra: A Skandia Navigátor modellje

Forrás: Veresné Dr. Somosi Mariann – Hogya Orsolya [2010] Teljesítménymenedzsment,

elektronikus tananyag13 (Miskolc

„A jövőorientáltság abban nyilvánul meg, hogy a múltbeli teljesítmény a pénzügyi

fókuszban jelenik meg, a jelenlegi teljesítmény a vevői, folyamat, emberi fókuszban, míg a

jövőbeli teljesítmény pedig a megújuláson és a fejlődésen keresztül értelmezhető.

Az intellektuális tőke három kategóriája a jelenlegi teljesítményt produkáló vevői, emberi

és folyamat fókuszokhoz rendelhető.”

(Veresné - Hogya [2010] 4.1. fejezet 2.o.14)

1.4.4.4. Immateriális Vagyonfigyelő (Intangible Assets Monitor)

A modell K.E. Sveiby nevéhez kapcsolható. A láthatatlan tőke szisztematikus mérésére

próbál lehetőséget nyújtani.

13 http://miskolc.infotec.hu/ilias.php?baseClass=ilSAHSPresentationGUI&ref_id=1253 4.3 fejezet, letöltés ideje: 2011.10.26. 14 http://miskolc.infotec.hu/ilias.php?baseClass=ilSAHSPresentationGUI&ref_id=1253 4.1 fejezet, letöltés ideje: 2011.10.26.

22

A második fejezetben taglalt „láthatatlan tőke” összetevőinek mind három eleme

megjelenik a modell kapcsán (szervezeti tőke, ügyféltőke, emberi/tudás tőke).

A három szellemi vagyoncsoport a növekedésnek/ megújulásnak, a hatékonyságnak és a

stabilitásnak (kockázatnak) felülvizsgálatához, nyomon követéséhez konkrét

mutatószámokat nyújt a modell, így a cégek kiválaszthatják a számukra legideálisabbat.

Egyaránt tartalmaz pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat is. Leginkább a tudásközpontú

stratégiát alkalmazó cégeknek előnyös az eljárás. A BSC-hez viszonyítva jóval szélesebb

kör mérésére ad lehetőséget.

Az IAM mutatóinak tartalma:

1. külső szerkezet: A külső szerkezet mérése az ügyfelekkel való kapcsolatra utal.

2. belső szerkezet: A belső szerkezet a támogató személyzetre vonatkozik, vagyis

azok, akik segítik a szakembereket az igazgatásban, úgymint például a

könyvelésen, a személyzeti osztályon, a recepción, stb. Tevékenységük végső

soron a belső szerkezet megőrzése, tág értelemben minden alkalmazott ide tartozik

a szakértőkön kívül.

3. kompetencia: A kompetencia az előbb említett szakértők kompetenciáira utal. A

szakértők azok az emberek, akik a bevétel valódi létrehozói, általában magasan

képzett egyének.

A cégek több mutatószám közül választhatnak, sőt maguk is hozhatnak létre saját cég

specifikus mérőszámokat.

Az alábbi ábra a főbb mutatókat tartalmazza a három humántőke összetevő esetében a

növekedés, a hatékonyság és a stabilitás szempont alapján.

23

11. ábra: Az Immateriális Vagyonfigyelő

Forrás: Hollóné Kacsó Erzsébet [2009-2010] Emberi erőforrás értékeléscímű tantárgy

tananyaga

Összegezve tehát az Immateriális vagyonfigyelő egy olyan megjelenítési forma, amely

egyszerűen mutat be számos releváns mutatószámot. Előnyként említhető még, hogy a

modell integrálható a vezetői információs rendszerbe is.

24

II. HUMÁNT ŐKE MÓDSZERTAN

2.1. A HUMÁN KONTROLLING

A kontrolling a hatékony vezetés érdekében történő irányítás és ellenőrzés együttes

használata. Egyfajta szervezeti alrendszer, ahol az irányítás hatékonyságának növelése a

cél. A kontrolling, eszköz a célok eléréséhez. Egy PDCA kör, mely biztosítja a

folyamatos megújulást.

Az emberi erőforrás számbavételekor a humán kontrollingnak nagy jelentősége van. „A

humán kontrolling nem más, mint a hagyományos kontrolling eszközök alkalmazása a

gyakorlatban.”(Hollóné [2009-2010] II. rész 23.o.)

A humán kontrolling vállalati megjelenésének több oka is lehet. Egyrészt a „life long

learning”, vagyis a tudás alapú gazdaság; az emberi tőke piaci értékének növekvő

szerepe; a versenyképesség és humántőke kapcsolata; az innováció; illetve a hozzáadott

érték, vagyis az emberi tőke stratégiát támogató szerepének növekedése. (Gősi [2009] 76-

77.o.)

„A humánfolyamatok terv és tényadatainak gyűjtésével és feldolgozásával, a terv-tény

összehasonlítások és elemzések elvégzésével, mind a humán erőforrás menedzsment, mind

pedig a szervezet menedzsmentje döntéseihez szolgáltat információkat, és állít fel számára

döntési alternatívákat.” (Tóth Antal [2006] Controlling lexikon 34.o.)

2.1.1. A humán kontrolling alrendszerei

Három alrendszere közül az első a költség kontrolling, ahol a személyügyi részleg

költségeinek számbavétele, ellenőrzése, a költségvetéstől való eltérésének megállapítása

van. Ide sorolhatjuk a munkaerő kiválasztásakor, felvételekor, betanításakor felmerülő

költségeket.

25

Második alrendszere a gazdaságossági kontrolling, mely hatékonysági mutatók révén, az

eszközök és források hatékony felhasználását követi nyomon. Az emberi erőforrás

gazdasági szerepét értékeli a szervezeten belül.

Harmadik alrendszere az eredményességi kontrolling, mely kompetenciaértékelő

módszereket, indexeket, és a bekövetkezett változásokat méri össze. Gyakorlatilag a

humán erőforrás gazdálkodási tevékenység eredményeit vizsgálja.

2.1.2. A humán kontrolling mutatószámai

A mutatószámokat három kategória szerint értékelhetjük.

Az első kategória a létszámösszetétel alakulását jelző mutatókat tartalmazza, melyek

többféle ismérv alapján képzett megoszlási viszonyszámok.

Foglalkoztatás jellege szerint beszélhetünk szellemi létszám arányról, mely százalékos

formában jeleníti meg a szellemi állományi létszám és összes állományi létszám

hányadosát.

Munkaidő hossza szerint részmunkaidős foglalkoztatási arányt számolunk, mely szintén

százalékosan jeleníti meg nekünk a részmunkaidőben foglalkoztatottak létszámának és az

összes állományi létszám hányadosát.

Sikeres a cég humán részlege, ha a részmunkaidősek aránya nagyobb, illetve tevékenységi

jellegű változás történik, ha megnő a szellemi foglalkoztatottak aránya. Ilyen módon

számolhatunk továbbá felsőfokú végzettségűek arányát, vezetők arányát, átlagéletkort stb.

A második kategória a fluktuációval kapcsolatos méréseket tartalmazza. Ha magas a

fluktuáció egy vállalatnál az plusz költséget jelent, viszont ha alacsony, akkor az az

innováció akadályozását is jelentheti. A fluktuáció oka lehet gazdasági változás, vagy a

vállalathoz kapcsolódó belső illetve külső tényezők módosulása.

26

A kategórián belül számolhatunk munkaerőforgalmat, mely megmutatja az egy

foglalkoztatottra jutó létszámváltozást. A mutató a kilépők és belépők, valamint az átlagos

állományi létszám hányadosa.

A harmadik kategória a hatékonysági mutatókat tartalmazza, mely megmutatja nekünk az

egységnyi felhasznált erőforrásra jutó kibocsátási egységet. Ezek a mutatók a

foglalkoztatás hatékonyságát is reprezentálják.

Ilyen mutató a létszámarányos árbevétel, vagyis az egy alkalmazottra jutó árbevétel. Itt

érdemes megvizsgálni a költség oldalt is, kiemelve a személyi jellegű ráfordításokat. A

személyügyi költséghányad a személyi jellegű ráfordítások és az összköltség hányadosa.

Megmutatja, mekkora a személyügyi költség értéke százalékban. Ugyanilyen elven

számolhatunk egy főre jutó személyi költséget, mely láthatóvá teszi mennyibe kerül egy

fő alkalmazása a cégnek. Amennyiben utóbbi mutatónkat összevetjük az egy főre jutó

árbevétellel, láthatjuk az alkalmazottak megtérülését.

A kategórián belül kiemelnénk a munkaerőköltség forgási sebességét, mely a nettó

árbevétel és a személyi jellegű ráfordítás hányadosa. Megmutatja, hogy egységnyi

személyi jellegű ráfordítás, mekkora bevételt jelent.

Összességében a humán kontrollin révén megállapításra kerülhet, hogy a humántőke

ráfordítás sikeres-e, vagyis jól gazdálkodik-e a cég az alkalmazottakkal.

2.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS ÉRTÉKE

Az 1990-es évek egyik legnagyobb problémája a hazai humán erőforrás leértékelődése

volt. A humán tőke, mint immateriális vagyon nem rendelkezett nagy jelentőséggel.

Azonban felismerésre került, hogy a magasan képzett munkaerő értékteremtő tőke is lehet

egy cégnél. Schultz szerint öt tevékenységi kör van, mely növelni tudja az emberi

teljesítőképességet. Egyrészt az egészségügyi szolgáltatások, a munka közbeni képzés, a

formális oktatás, a felnőtt képzés, és a változó munkahelyekhez való alkalmazkodás

képessége. (Laáb Ágnes [1994] A humán tőke értéke és számbavétele, Vezetéstudomány)

27

2.2.1. Az emberi erőforrás értékének potenciái15

Szintén a Humán politikai szemlében megjelenő cikk szerint a humán tőke, mint

immateriális jószág, egyre nagyobb szerepet kap, mégis nehezen számszerűsíthető a

vállalat értékében. De kérdés az, hogy mennyire fontos a piacon az immateriális javak

értéke? Hiszen számos olyan nagyvállalat van jelen a piacon, melyeknek immateriális

eszközei többet érnek, mint gondolnánk. Gondoljunk csak a Coca-Cola márkanévre, a

gyógyszergyárak kapcsolati rendszerére, a mobilcégek ügyfélkörére stb.

Egy német kutatás, a DAX index által legsikeresebbnek értékelt 30 vállalatot vizsgált

meg. A vállalatok beszámolóit négy értéknövelő tényező szempontjából vizsgálták meg,

egyszerű értékskála segítségével. A humántőke négy értéknövelő tényezője a következő

volt.

A kompetencia potenciál, hiszen a vállalatok sokat költenek a jobb kompetenciával

rendelkező munkaerő megszerzésére, mégsem mérik ezen tényezőket.

A második a motivációs potenciál volt, ahol klasszikusan a dolgozói elégedettséget

vizsgálták, nem pedig a munkatársak tényleges elkötelezettségét.

Harmadikként az integrációs potenciál szerepelt, melynek területei a kultúra,

együttműködés, vezetés-irányítás voltak. Ehhez kapcsolható számos tréning, oktatás,

képzés; melynek ugyan vannak adatai, de nem látható, hogyan kapcsolódnak a

stratégiához.

Végül a humán potenciál, mely igen heterogénnek mutatkozott. A vállalati összköltség

igen összetett, általában személyzeti és egyéb költség. A személyzethez kapcsolódó

költséges esetében azonban sem rugalmasságot, sem változást nem mutattak ki.

A kutatás eredménye szerint a cégek nem tudják, hogyan mérjék a humán tőke értékét, így

azok a jelenértékbe sem kerülnek be.

15 Humán politikai szemle 2007/5, A humán tőke értékelése a gyakorlatban

28

2.2.2. Az emberi erőforrás értékét növelő tényezők16

Három területet emelnénk ki, mely hatással van az emberi erőforrás értékére. Egyrészt az

oktatás, mely képzési költségként jelenik meg; másrészt a szellemi és fizikai, lelki

állóképesség ráfordításai, vagyis a rekreáció; végül a mobilitást lehetővé tevő és támogató

kiadások.

Dolgozatunkban a képzéssel foglalkozunk részletesebben, és a későbbi fejezetekben

gyakorlati példát is szolgáltatunk. A képzés egyfajta befektetésnek minősül a vállalat

szemszögéből, hiszen költ rá a cég, és remélhetőleg ez a jövőben meg is térül számára.

A képzésekhez kapcsolódik a tudás, melynek négy szintjét különböztetünk meg. Az

általános tudást, mely az alap képzettséghez kapcsolható. A szakismeret, melyet célszerű

folyamatosan fejleszteni, hiszen egy technika elavulásakor ez a tudás is veszít értékéből.

Harmadik szint a piaci ismeretek, mely az adott iparág ismereteit takarja, tapasztalati úton

bővíthető. Végül a vállalat specifikus ismeretek, melyek egy vállalatra vonatkoznak és az

évek múlásával egyre értékesebbek lesznek.

Az alábbi négy szint értékét szemlélteti az alábbi ábra is. Látható, hogy a kezdeti években

a szakismeret, általános ismeret, illetve minimális iparági ismeretek vannak jelen. A

céghez való belépést követően azonban megjelenik a vállalat specifikus ismeret is,

melyhez továbbképzés is párosulhat. Lényeges megemlítenünk, hogy minél tovább

dolgozik egy alkalmazott a cégnél, annál nagyobb veszteséget jelent a távozása. A céghez

fűződő lojalitásnak köszönhetően kevesebbek az új munkaerőhöz kapcsolódó költségek,

illetve kevesebb tudás érték hagyja el a vállalatot.

16

Hollóné Kacsó Erzsébet [2009-2010] Emberi erőforrás értékelés II. rész

29

12. ábra: Alkalmazotti tudásérték a vállalat számára tudástípusonként

Forrás: Juhász Péter [2004] Az emberi erőforrás értékelési kérdései 25.o.

2.2.3. Az emberi erőforrásba való befektetés megtérülésének szintjei

A humán tőkébe való befektetés igen fontos. Kezdetben ez igen nagy összegeket vonhat el

egy cég büdzséjéből, a későbbiekben azonban ez megtérül. Az internetes hrportál egyik

cikke17 szerint fontos, hogy be tudjuk bizonyítani a befektetések megtérülését. A humán

szakember győzze meg a vezetést arról, hogy a humán tőkét érdemes menedzselni, hiszen

a nyereséghez nagymértékben hozzájárulnak. Méréseket célszerű végezni, hogy azokat a

teljesítményhez hozzá tudják kapcsolni, s így beszélhetünk már képzésekről is.

Megállapíthatjuk, kinek mi a megfelelő oktatás, kiszűrhetjük a gyengéket és erőseket

egyaránt. A teljesítmény és a kompetenciák számszerűsítésével láthatóvá kell válnia, hogy

az adott befektetés megtérül; vagyis a munkavállaló többet hoz, mint amennyit

belefektettünk. Fontos azonban megemlíteni, hogy míg pénzben mérjük az inputot és

outputot, addig az emberekkel külön kell foglalkoznunk.

A befektetések, főként a képzésbeli befektetések hozam elmélete a következő. Összesen

öt szintet különböztetünk meg ahhoz, hogy a képzés megtérülését vizsgálni tudjuk. A

17 http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-bizonyitsuk-be-a-human-befektetesek-megteruleset-20081203.html letöltés ideje: 2011.11.19.

30

szintek egymásra épülnek, így sem kihagyni, sem átugorni nem lehet egyet sem. (Hollóné

dr. Kacsó Erzsébet [2009-2010])

Első szint a képzésben résztvevők elégedettségének mérése. Ennek eszköze általában

kérdőív, melyet egyrészről a vállat is elkészít, másrészről az oktatást végzőknek is

visszajelzés munkájuk sikerességéről.

Második szint a változások mérése, vizsgálata. Ez gyakorlatilag a tanultak alkalmazását

jelenti, melyez szituációs játékokon, tréningeket lehet lemérni.

Harmadik szinten megvizsgáljuk a munkahelyi alkalmazást, amely történhet külső és

belső ellenőrzéssel egyaránt.

A negyedik szinten az üzleti eredményeket elemezzük. Ehhez úgynevezett „kemény”, azaz

számszerűsíthető adatokat használunk. Például teljesítmény, minőség, időtartam stb.

Az ötödik szinten pedig a befektetés hozamát határozzuk meg a pénzügyi eredmények és a

program költségeinek összevetésével

2.2.4. A befektetés hozamának megtérülési mutatói18

A tudásba történő beruházás legfontosabb adatai, mint már említettük a képzés

mennyisége, ideje, költségei, következményei. Két változót kell konkretizálnunk, melyek

a képzés kiadásaiban és a többlettudás bevételeiben testesülnek meg.

Alkalmazott számítási módszerek egyik csoportja a statikus mutatószámok, melyek nem

veszik figyelembe az időtényezőt. A hozam-költség arány, (Benefit Cost Ratio) BCR,

mely a az alábbi képlettel számolható ki.

BCR= X100

18 Ambrus Tibor- Lengyel László [2006] Humán Controlling számítások

31

A másik alkalmazott mutató a befektetések megtérülése, vagyis a ROI, melynek képlete a

következő. A nettó haszon a teljes haszon és a költségek különbsége, azaz a nyereség.

Roi= X100

Az alkalmazott másik csoport a dinamikus módszerek, melyek az időtényezőt is

figyelembe veszik, azaz a nettó jelenértékkel számolnak. Az időbeli tényező

figyelembevétele „a bevételek és kiadások felmerülésének időbeli különbségét

értékeli”.(Ambrus-Lengyel [2006] 120.o.)

A felmerülő képzési költségek lehetnek az oktatási díjak, bérleti díjak, rezsi költségek,

bérköltségek, költségtérítések, kieső teljesítmény értéke, munkabér stb.

III. CÉGISMERTET Ő

3.1. A VÁLLALAT SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE

A fentebbi fejezetekben említett mutatószámok valós gazdasági környezetben, reális piaci

folyamatok közötti reprezentáláshoz egy külső vállalat képzésével és működésével

kapcsolatos adatait használtuk fel. Az adatokat szolgáltató Gyöngyház Divatszalon egy

debreceni telephelyű, női ruhakészítéssel és értékesítéssel foglalkozó üzlet. A kezdetben

csak egyéni vállalkozásként működő szabászat az évek során folyamatosan növelte piaci

megelégedettségét, piaci lefedettségét. A kis műhelyi termelést és a vásárokon való

értékesítést lassan felváltotta a bolti kereskedelem, így a divatcég közel 10 éve áll vásárlói

rendelkezésére széles és mindig megújuló kínálatával. Ahogy már említettük, működésük

fő profilja a női ruhakészítés, főként a 35 év feletti női korosztály számára készített felső

ruházat, blúzok, nadrágok; de emellett vállalják munkaruha, ballagási egyenruhák,

kosztümök, egyedi kiegészítők készítését is. A piacon való megkülönböztetés jegyében

minőségi, garantált méretre igazítást, illetve nagyméretű ruhák szabását-varrását végzik.

32

TELEPHELY(Termelés)

Debrecen9 fő

TÁVMUNKAORSZÁGOS

ÉRTÉKESÍTÉSIHÁLÓZAT

KIS ÉSNAGYKERESKEDELMI,BOLTI ÉRTÉKESÍTÉS

5 fő 1 fő 3 fő

Debrecen éskörnyéke

Szolnok, Budapest,Nyíregyháza stb. Debrecen

13. ábra: A Gyöngyház Divatszalon szervezeti struktúrája

Forrás: Saját készítés

A Gyöngyház Divatszalon működési struktúráját az alábbi ábra szemlélteti. A vállalat

központi telephelye Debrecenben található, ahol a termelés nagy része történik. A

telephelyen 9 fő alkalmazott dolgozik, melyek között szakképzett végzettségű és

betanított egyaránt megtalálható. A beszerzés is központi úton történik. A rövid határidőn

belül szükséges anyagokat maga a cégvezető szerzi be és szállítja, azonban a nagy

tételben használatos szabászati alapanyagokat külső nagykereskedelmektől veszik,

melynek szállításáról a nagykereskedelem gondoskodik. A beszerzés a kereslet

függvényében történik, vagyis adott szükségletek alapján határozzák meg a kellő

alapanyag mennyiséget.

A telephelyi felügyelet mellett 5 fő tevékenykedik távmunkásként. Ezen bedolgozók

közül csupán egy betanított munkás. A távmunkát végzők földrajzi elhelyezkedését

tekintve, főként Debrecenre és környékére koncentrálódnak. A cég másik működési

„részlege” egy országos értékesítési hálózat ellátása, kiszolgálása. A keleti régió

33

nagyvárosait lefedő értékesítések kialakítása komoly kihívás és feladat volt a vezetőség

számára, hiszen nem csak a helyi konkurenciákkal, hanem az olcsó import ruhákkal is

számolniuk kellett. Az országos értékesítés főbb városai Nyíregyháza, Szolnok, Budapest,

Békéscsaba, Szeged stb. illetve vonzáskörzete. A keresleti adatok beszerzéséről, az

egyéni kérések begyűjtéséről, illetve a ruhák kiszállításáról egy fő gondoskodik. Végül kis

és nagykereskedelmi értékesítést is végez a cég debreceni üzletében, ahol összesen 3 fő

dolgozik. Az üzletben található készlet biztosítja az egyéni, illetve csoportos kiszolgálás

magas minőségét egyaránt.

Összegezve a Gyöngyház Divatszalon termelő és értékesítő tevékenységet is végez.

Igyekszik a legújabb divatnak megfelelően frissíteni árukészletét, viszonylag kevés raktári

készletet felhalmozni, illetve új, egyedi stílusú ruhákkal megjelenni a piacon. A cég

marketing tevékenysége szerteágazó, hiszen a napilapokban megjelenő hirdetések, a

szórólapok, promóciós anyagok mellett, buszos kivetítőkön és szezonban rádiós

szpotokban is hirdetnek.

3.2. A CÉG HUMÁNKONTROLLING MUTATÓSZÁMAI

1. táblázat: Alkalmazottak adatai

Terület Foglalkozta

tottak

száma (fő)

Végzettségek Átlag

életkor

Munkaóra

(ó/nap)

Telephely 6 szakképzett 43 9

3 betanított 48 9

Távmunka 4 szakképzett 39 -

1 betanított 46 -

Üzlet 2 szakképzett 38 8

1 szakképzett 49 8

Összesen 17 - - -

Forrás: Céges adatbázis alapján saját szerkesztés

34

A Gyöngyház Divatszalon által foglalkoztatottak létszámár illetve végzettségére

vonatkozó adatokat a fentebbi táblázatban láthatjuk. Az általunk bemutatott adatok 2011.

január és május között voltak érvényesek, segítségükkel létszámösszetételre vonatkozó

arányszámokat tudtunk előállítani.

Elsőként a bedolgozók cégen belüli arányát vizsgáltuk meg. A kapott eredmény szerint a

vállalatnál dolgozók 29,4 %-a távmunkaként végzi a varrást, míg 71,6 %-uk teljes

munkaidőben dolgozik. Továbbá érdekesnek találtuk megvizsgálni a betanított munkások

létszámának arányát. A kapott érték szerint a cégnél dolgozók 23,5 %-a betanított

munkás. A maradék 76,5 % pedig szakképzett varró, szabó.

Bedolgozók aránya (%)=bedolgozók létszáma (fő)/átlagos állományi létszám (fő)

Bedolgozók aránya = 5 fő/17 fő = 29,4 %

Betanítottak aránya (%)=betanított munkások létszáma (fő)/átlagos állományi létszám (fő)

Betanítottak aránya (%)= 4 fő/17 fő = 23,5 %

Fluktuációval kapcsolatos mutatókat itt nem tudtunk számolni, mivel az általunk vizsgált

időszakban nem történ sem kilépés, sem felvétel. A hatékonysági mutatókat sem volt

célszerű számszerűsítenünk, mivel a későbbiekben használt árbevétel, csak a képzés

megtérüléséhez szorosan kapcsolódó értékesítési elemeket tartalmazza.

3.3 A KÉPZÉSRŐL

Üzleti stratégiájukat figyelembe véve, a Divatszalon vezetősége egy két modulból álló

képzést vásárolt alkalmazottainak 2011. januárban. A képzéseken csak a telephelyen

dolgozó alkalmazottak vettek részt. Mivel a cég tevékenységköre a női ruhakészítés, ezen

belül pedig a nagyméretű női felsők, kosztümök minőségi alapanyagokból történő

gyártása; így ehhez kapcsolódott az alkalmazottak képzésének első modulja is.

35

A képzés célja, hogy olyan információkat, technikákat, fogásokat ismerjenek meg a

dolgozók, amelyek elsajátításával a későbbiekben változás eredményezhető a pontosabb

méretre igazításban, annak gyorsaságában, főként a nagyméretű konfekcióknál. Így

biztosítva a vevők mindenkori megelégedettségét, hiszen minél gyorsabban tökéletesítik

az adott ruhadarabot, a vásárlók megelégedettsége annál nagyobb lesz. Összességében

olyan technikák megismerése volt várható, melyekkel a termelési idő csökkenthető.

Az oktatásnak minősülő 2x2 napos előadást egy budapesti ruhaipari tanácsadó végezte.

Az oktatás során bemutatásra került több szabászati rendszer; méretes konfekciók

megvalósításának lehetőségei; szabásminták készítése; kész ruhadarabok egyeztetésének,

igazításának módja; a mai alapanyagok jellemző tulajdonságai stb. Az elméleti

prezentációt követően, a fentebb leírtak gyakorlatban való bemutatására is sor került. A

képzésnek köszönhetően láthatták melyek azok a szabásvonalak ingen, galléron,

nadrágon, amelyek előnyösek lehetnek egy teltebb alakon is. Megtanulhatták mely

fazonok előnyösebbek, egyes fazonokat hogyan lehet gyorsabban átalakítani,

megigazítani.

A képzés adatait, költségeit az alábbi táblázat szemlélteti. Látható, hogy az oktatási díj

mellett, szükség volt egy informatikailag jól felszerelt helység kibérlésére is. A vállalatot

terhelte az étkeztetés költsége, a felhasznált alapanyagok költsége, illetve a további

járulékos költségek is.

36

2. táblázat: A képzések költségei

Képzés adatai 1. modul 2. modul

Képzés időtartama (óra) 36 16

Résztvevők száma (fő) 9 9

Felmerülő költségek

Oktatás költsége (Ft) 283 500 152 320

Terem bérlési díj (Ft/nap) 64 000 -

Informatikai berendezés díja (Ft/alkalom) 32 000 -

Anyagköltség (Ft) 31 500 22 400

Étkeztetés költsége (Ft) 144 400 10 320

Munkabér (Ft) 210 600 93 600

Rezsi (Ft) - 72 000

Költségek összesen 766 000 350 640

Forrás: Céges adatbázis alapján saját szerkesztés

Az oktatás második modulja egy interaktív tanácsadásnak felelt meg. Ez a program

csupán 4X4 órát vett igénybe, külön helyiséget sem kellett bérelni, hiszen minden

szükséges eszköz megtalálható volt a telephelyi varrodában. A gyakorlati óra célja az volt,

hogy az alkalmazottak kreativitását fejlesszék, illetve a lehetséges erőforrásaikat

maximálisan kihasználják. Elsősorban a kiegészítők terén mutattak be új elkészítési

technikákat, új divatirányzatokat. Az oktatás során szó volt arról, hogyan lehet egyszerű,

de mutatós kiegészítőket készíteni, akár a megmaradt hulladék anyagok

újrafelhasználásával is. Az alkalmazottak szakmai tapasztalatának köszönhetően lehetőség

nyílt a gépi hímzés, gomblyukazás kiegészítőknél való alkalmazásának bemutatására is. A

képzés elvárt eredménye az volt, hogy mind kivitelezésben, mind gyártásban, a

kiegészítők addigi kínálata szélesedik, gazdagodik. A második modulhoz kapcsolódó

adatokat és költségeket szintén a fentebbi táblázat mutatja meg.

37

IV. A KUTATÁS

4.1. A KUTATÁS OKA, CÉLJA

A kutatásunk legfőbb oka és célja is az volt, hogy kapjunk egy reális képet, arról, hogy

azok a ráfordítások, amelyeket egy vállalat tesz dolgozóiért mennyiben térülnek meg a

cég számára, igaz- e a felvetés, hogy a humántőkébe való bárminemű befektetés mindig

megtérül.

Egyszóval kísérletet teszünk a humántőke megtérülésének meghatározására, vizsgálatára.

4.2. A KUTATÁS MÓDSZERE

Kutatásunk egyik módszeréül a kérdőíves felmérést választottuk, amelynek egy példányát

az 1. sz. melléklet tartalmazza. A kérdőív azoknak a dolgozóknak szólt, akik részt vettek

ebben a programban, vagyis a telephelyen dolgozó alkalmazottaknak. A másik módszere

a kutatásunknak a befektetés-hozam megtérülése, amelyet a későbbi fejezetekben

ismertetünk.

4.3. A VÁRHATÓ EREDMÉNYEK, HIPOTÉZISEK

A kutatás eredményeiről az alábbi hipotézisek igazolását várjuk:

1. A tréningek hasznosak és pozitív változást idéznek elő a résztvevők

munkafolyamataiban.

2. A résztvevők elégedettek a tréninggel.

3. A képzés, mint humántőkébe való befektetés, megtérül a Gyöngyház Divatszalon

számára.

Az előfeltevések megcáfolását vagy alátámasztását az „Összegzés” című résznél

elemezzük.

38

4.4. A BEFEKTETÉS HOZAMÁNAK 5 SZINT SZERINTI VIZSGÁ LATA

Ahhoz, hogy lássuk mekkora hozamot jelentett a Gyöngyház divatszalon számára a két

modulból álló képzés az elméleti részben említett 5 szinten kell lépésről lépésre végig

mennünk.

1. szint: a képzésben résztvevők elégedettségének mérése

2. szint: a változások, hatékonyság mérése

3. szint: a munkahelyi alkalmazás ellenőrzése.

4. szint: üzleti eredmények vizsgálata

5. szinte: befektetés hozamának számszerűsítése

4.4.1. A kérdőíves kutatás. A modell 1-2-3 szintje

Ebben a fejezetben szándékozzuk megvizsgálni az előbbiekben kifejtett két modulból álló

képzés eredményességét egy kutatás segítségével.

4.4.1.1. A kérdőív felépítése

Kérdőívünket alapvetően három fő szakaszra osztottuk, mely a mellékletben is jól látható.

Az első egy általános szakasz, a második egy zárt kérdéses rész, a harmadik csoport

kérdéseit nyitott végűnek hagytuk. Úgy gondoljuk, hogy ilyen kis létszámú kutatás esetén

megfelelően lehet ezek értékelését és elemzését elvégezni.

Megjegyezendő, hogy a kérdések mind az elégedettségre és mind pedig a hatékonyság

mérésére szolgáló kérdések.

4.4.1.2. A megkérdezettekről

A Gyöngyház Divatszalon egy mikro vállalatnak minősülő szervezet a maga 17 fős

alkalmazottaival. Ahogy már korábban említettük csak a telephelyen dolgozó

alkalmazottak vettek részt a képzésben, ez 9 főt érintett. Mind a 9 főt sikerült

megkérdeznünk, így ezek alapján elmondható, hogy az érintettek és megkérdezettek

aránya 100%.

39

4.4.1.3. Az eredmények

4.4.1.3.1. Általános rész

Az első kérdés az életkorra vonatkozott.

A válaszadók átlagéletkora 45,5 év, míg ugyanez a paraméter végzettség szerinti

megosztásban a következő képen alakul. A szakképzett dolgozók átlagéletkora 43 év, míg

a betanított dolgozóké 48 év.

Látható, hogy az vállalatnál dolgozó emberek középkorúak, nem mondhatók fiatal

pályakezdőknek, se nem idősebb dolgozóknak.

Az életkori sajátosságok jelentősége fontos a képzés során, mivel nem ugyanolyan

módszerekkel tanítanánk ezt a korosztályt, mint ahogyan az egy fiatalabbal tennénk.

A következő kérdés a végzettségre kérdezett rá. A vállalatnál alapvetően két féle

végzettségű ember létezi. Az egyik a szakképzett, a másik pedig a szakképzetlen, vagyis a

betanított dolgozó. Az alábbi ábra a végzettség szerinti megoszlást szemlélteti telephelyi,

illetve összvállalati szinten. A telephelyen dolgozók 33%-a betanított, míg 67%-a

szakképzett alkalmazott. Összválllati szinten ugyanezek az adatok rendre: 24% és 76%.

Látható tehát, hogy a szakképzett dolgozók jelentősen nagyobb arányban vannak a

vállalatnál, mint a betanított alkalmazottak.

40

14. ábra: A végzettség szerinti megoszlás telephelyi és összvállalati szinten

Forrás: Saját készítés

A harmadik kérdés az alkalmazottak szolgálati idejére vonatkozott, vagyis, hogy milyen

régóta dolgoznak a cégnél.

A válaszadók átlagértéke, ennél a kérdésnél a 4,4 év volt, azonban volt 2 dolgozó aki, már

a kezdetek óta a cégnél dolgozik.

Ezek alapján látható, hogy a fluktuáció igen csekély ennél a szervezetnél, ritka esemény a

cégtől való kilépés és a belépés is (több mint 1 évente fordul elő átlagosan).

Az általános részben lévő utolsó kérdés az átlagos munkaidőre vonatkozott. A válaszok

rendkívül szerteágazóak voltak, és többen megjegyezték, hogy a munkaidő mindig a

megrendelésektől függ. Például a ballagások idején (májusban), jóval többet kell

dolgozni, mint mondjuk egy januári hónapban. Ha azonban mégis kiszámoljuk a válaszok

átlagértékét, akkor 9 óra/ munkanapra jön ki az érték.

41

4.4.1.3.2. Specifikus rész- zárt kérdések

Ennek a résznek az első két kérdése elégedettségre vonatkozó kérdés, miszerint

„Ajánlaná-e…”. Akkor vagyunk megelégedve nagyon valamivel, ha azt ajánlani is merjük

ismerőseink számára, mivel ilyenkor úgynevezett garanciát nyújtunk számukra valamely

dolog kapcsán. Ha nem vagyunk teljesen elégedettek, nem ajánljuk másoknak, hiszen a

mi szavunk hitelességéből veszítene, ha az ajánlott személynek nem tetszene az a dolog.

Ezért megfelelő kérdés ez az elégedettség mérésére.

A válaszokat a kérdőívkitöltők egy ötfokozatú skálán jelölhették be, miszerint „Egyáltalán

nem”, „Nem”, „Változó”, „Igen”, „Teljes mértékben”. Ezen kívül helyet adtunk a

„Tartózkodom” alternatívának is. Ennek egyszerű pszichológiai vonatkozása van: ha

valamiről nem szeretnénk nyilatkozni, akkor egyszerűen a közepes választ jelöljük be,

mint átlagértéket. Ezen lehetőség megadásával, viszont ezek a válaszok kiszűrhetőek, és

az adatok csak azokat fogják prezentálni, akik valóban közepesnek érzik az adott kérdésre

a választ.

Mindezek ismeretében nézzük meg milyen válaszokat kaptunk az egyes kérdésekre.

„A képzést másoknak is ajánlanám” állításra 7darab „teljesen egyetértek” és 2 darab

„igen” válasz érkezett, ami azt jelenti, hogy a válaszadók 78%-a maximálisan ajánlaná, és

a maradék 22% is ajánlaná. Ennél a kérdésénél a többi alternatívára 0 darab válasz

érkezett, tehát elmondható, hogy minden résztvevő ajánlaná a képzést.

A következő kérdés hasonló jellegű, mint az előző. A különbség abban mutatkozik meg,

hogy itt nem a képzés javaslásáról, hanem az oktató személyének ajánlásáról kérdeztük a

válaszadókat. A válaszok egyértelműen, 100%-ban a „Teljesen egyetértek” alternatívára

voksoltak.

E két kérdést, ha összességében tekintjük, akkor elmondhatjuk, hogy a résztvevők

maximálisan elégedettek mind a képzéssel, mint a képzést nyújtó oktató személyével.

Következő kérdés, kissé részletesebb információkra kérdez rá a képzés kapcsán,

mégpedig a szemléltető eszközök használatára.

Az alábbi kördiagram szemlélteti a válaszok alakulását.

42

A szemléltet ő eszközök használata

11%

11%

78%

Változó

Igen

Teljes mértékben

15. ábra: A szemléltető eszközök használatára vonatkozó kérdés válaszainak megoszlása

Forrás: Saját készítés

Látható, hogy a válaszadók közül 11-11% a „Változó” és az „Igen” választ adták, míg az

erős többség, 78% a „Teljes mértékben” válaszra voksoltak.

A szemléltető eszközöknél fontos dolog megemlíteni, hogy a két modulban eltérőek

voltak a szemléltető eszközök. Míg ez első modulban szükség volt számítógép, projektor

és egyéb informatikai hardver bérlésére, addig a második modulban, amikor a telephelyen

folyt a képzés, a szemléltető eszközök a helyi varrógépek és varróeszközök voltak. Így a

képzésről elmondható, hogy az első fele inkább elméletibb, míg a második fele jóval

gyakorlatiasabb volt. A válaszok alakulása ezek függvényében kissé ellentmondó,

célszerű lett volna, ehhez a kérdéshez egy nyílt végű kérdést párosítani, hogy mit hiányolt,

illetve mire lett volna szükség a megfelelő prezentáláshoz.

A következő kérdés a képzés figyelemfelkeltésére, érdekességére vonatkozott. A

válaszadók 89%-a vagyis a 9 főből 8 fő szerint rendkívül izgalmas és érdekfeszítő volt az

előadás.

A követhetőség és egyértelműség kérdésnél, minden válaszadó a legnagyobb értéket adta,

vagyis mindenki értette, mindenki számára érthető és követhető volt a képzés.

43

A képzés interaktivitására már megoszlott a vélemény, ugyanis mindössze 56% tartotta

abszolút interaktívnak a képzést, a maradék 44% viszont kétoldalúnak tartotta, de nem

maximálisan. Ez az eredmény függhet az egyes dolgozók kommunikációs képességeitől,

hiszen nagymértékben befolyásolja az interakciót az egyén személyisége. Ha valaki

társasági, akkor az könnyebben tud kommunikációs kapcsolatot kezdeményezni,

kialakítani,illetve fenntartani, mint aki kevésbé kommunikatív.

Egy másik kérdés az egyéni konzultációra való lehetőség biztosítására vonatkozott.

Érdekesen alakultak az eredmények, melyeket az alábbi ábra szemléltet.

16. ábra: Az egyéni konzultációra vonatkozó kérdés válaszainak megoszlása

Forrás: Saját készítés

Látható, hogy a válaszok rendkívül szerteágazóak, és sokan a „tartózkodom” opciót

jelölték meg. Ez betudható az előző kérdésben feltett interakciónak. A vállalat olyan

képzést szeretett volna nyújtani dolgózói részére, amely nem előadás jellegű, hanem

kölcsönös kommunikációra épül. Mivel a képzés végén nem volt formális értékelés, ezért

volt szükség a kétoldali kontaktus megteremtésére. Véleményünk szerint a kérdőívet

44

kitöltők nem tettek különbséget az interaktív tréning és a konzultációs lehetőség között,

ezért ennyire megoszlóak a válaszok.

Az utolsó pont a zárt kérdések körében egyértelműen a hatékonyságot méri, ugyanis arra

voltunk kíváncsiak, hogy a dolgozók szerint, mennyre hasznos az elhangzottak munkájuk

szempontjából. A válaszok szinte egyöntetűen a legjobb értékelést hozták, 1 fő választotta

a második legjobb értéket, mely ebben az esetben elhanyagolható.

4.4.1.3.3. Specifikus rész- nyílt kérdések

Ebben a blokkban az első kérdés az új ismeretek megtanulására vonatkozott, miszerint:

„Sikerült-e új ismereteket elsajátítani, és ha igen akkor melyek ezek?”

A kapott válaszok meglehetősen sokrétűek voltak. Többen említették az olyan technikák,

fogások megtanulását, amellyel gyorsabban végrehajtható a méretre igazítás. Néhány

válaszadó megemlítette a telt nőkre vonatkozó előnyös fazonok ismeretét és a kreatív

kiegészítők készítésének módjait. Ezek a válaszok azért mondhatók jónak, mert hasonló

céllal lett megjelölve maga a képzési beruházás. Ami érdekesség még ennél a képzésnél,

hogy az egyes szabási és varrási módszerre vonatkozó eljárásokat, például a gépi hímzés

és a gomblyukazás technikáját szinte csak a betanított dolgozók jegyezték meg.

Valószínűleg ez azért lehet így, mert a szakképzet varrónők, már korábban, tanulmányaik

során hallottak róla, illetve elsajátították ezen módszereket.

Egy másik nyílt kérdés a tréning hiányosságaira kérdez rá. A válaszadók több mint fele

ezt a pontot kihagyta, ami azt jelenti, hogy nem hiányoltak belőle semmi. Egy kisebb

hányaduk az egyéni gyakorlásra való lehetőséget hiányolta. A képzés keretében csak az

oktató mutatta be az egyes eljárások módszerét, gyakorlatát. Sajnos nem volt idő arra,

hogy ezeket a módszereket a varrónők is kipróbálhassák a képzés keretein belül, amit,

mint láthatjuk is az eredményekből, igényelték volna a résztvevők.

45

A következő kérdés az előbbi ellentettjét vizsgálta, hogy mik voltak a felesleges elemek a

képzés folyamán. Az előbbi következtetéseink itt is tanúbizonyságot nyertek, ugyanis itt

pedig 2 varrónő is megemlítette az egyes szabási és varrási technikák redundanciáját.

A kérdőív utolsó pontjában lehetőséget adtunk az egyéb észrevételek, megjegyzések

jelölésére. A válaszadók saját véleményüket fogalmazták meg a képzéssel kapcsolatosan,

amely a pozitív élményekre és a jó hangulatra vonatkozott. Egyik válaszadó szerint a sok

újdonság mellett a képzés összekovácsolta az alkalmazottakat és eleget tett egy

csapatépítő tréning követelményeinek is.

4.4.2. Üzleti eredmények, a modell 4. szintje

Az üzleti eredmények számszerűsítéséhez a Gyöngyház Divatszalon 3 hónapra vonatkozó

adatsorait vizsgáltuk meg, mivel ezt követően változás történt az alkalmazottak létszámát

tekintve. Az általunk kiválasztott adatok úgy gondoljuk megfelelően reprezentálják a

későbbiekben a program nettó hasznát. A táblázatok havi lebontásban készültek,

tartalmazzák a szükséges mértékegységeket és információkat.

4.4.2.1. A képzés 1. moduljához kapcsolódó adatok

Az alábbi táblázat a 2011. február havi adatokat tartalmazza. Először az első képzési

modul hasznosságát, hatékonyságát szerettük volna számszerűsíteni. A vállalati vezető

elmondása szerint a képzésen hallottakat elsősorban a kosztümök, felsőruházatok és

egyenruhák esetében tudták hasznosítani, főként molett méretben. Elképzelésünk szerint a

képzés hatékonysága nem csak a nagyobb méretű ruhák árbevételében jelentkezett, hanem

azok méretre igazításában is.

Külső javaslatra külön kategóriaként kezeltük a két illetve három részes kosztümöket,

mivel ezek a felhasznált anyagmennyiségben, alapanyagok költségében, ráfordított időben

is eltérő eredményeket produkálnak. A két részes szett csak zakó és nadrág/szoknya; míg

a három részes zakó, szoknya és nadrág összeállításból áll. Mind a két kategóriát gyártják

jó és még jobb alapanyagokból, így mi ezeket is külön kezeltük. A kategóriákon belül

46

számos fazon található, melyeknek mindegyikét sikerült valahova bekategorizálnunk a

cégvezető segítségével.

3. táblázat: 2011. Februári adatok (ruhák)

Eladott mennyiség

(db)Átlagár

(Ft)

Értékesítés árbevétele

(Ft)

Átlagos anyagköltség

(Ft/db)

Értékesített ruhák

anyagköltsége (Ft)

Méretre igazítás (db)

Méretre igazítás

átlagideje (óra/db)

Méretre igazítások összideje

(óra)

Méretre igazítás

költsége (Ft)

2 részes kiváló minőségű kosztüm 13 17 000 221 000 6 670 86 710 13 5,5 71,5 46 475,002 részes jó minőségű kosztüm 14 14 000 196 000 5 740 80 360 14 5,5 77,0 50 050,003 részes kiváló minőségű kosztüm 11 20 500 225 500 8 560 94 160 9 6,2 55,8 36 270,003 részes jó minőségű kosztüm 14 17 500 245 000 7 320 102 480 7 6,2 43,4 28 210,00

felső ruházat 48 6 750 324 000 3 240 155 520 8 3,4 27,2 17 680,00

egyenruha 11 19 520 214 720 6 220 68 420 11 6,4 70,4 45 760,00

Összesen 1 426 220 587 650 224 445,00

2011. Február

Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés

Az általunk vizsgált negyedévben nagyobb árváltoztatás a beszerzés és értékesítés terén

sem volt tapasztalható. Az értékesített mennyiségeket vizsgálva azonban azt tapasztaltuk,

hogy az április-május időszakban megugrott az eladott egyenruhák száma, vélhetően a

közelgő iskolai ballagásoknak, szalagavatóknak.

Az adott hónapban értékesített mennyiség mellett megkaptuk az egyes ruházati cikkek

átlagárait is. Mivel a különböző fazonok, eltérő anyagból, eltérő méretben és egyedi

igényekre szabottan készültek, így átlagárral dolgoztunk modellünkben. Az

anyagköltségeket szintén átlagoltuk, mivel egy ruhához többféle anyagra is szükségünk

47

van és ezek más-más áron kaphatóak a piacon. Végül sikerült adatokat kapnunk a méretre

igazítás, átszabás idejére vonatkozóan is. Mivel a cégnél szinte csak tapasztalt varrók

dolgoznak, így eleve jobb eredményeket kaptunk, mint egy kezdő esetében.

Így adathalmazunk tartalmazza a debreceni boltban értékesített (L, XL, XXL, XXXL)

árumennyiséget, azok átlagárát; melyek segítségével megkaptuk az árbevételt. A

ruhadarabokhoz tartozó átlagos anyagköltségek és eladott mennyiség megmutatta nekünk

a felmerülő összes anyagköltséget. Végül a méretre igazítások átlagidejéből megkaptuk az

összes ruhadarab méretre igazításának idejét, melyet a munkáltató által fizetett órabérrel

számszerűsítettünk.

4. táblázat: 2011. Márciusi adatok (ruhák)

Eladott mennyiség

(db)Átlagár

(Ft)

Értékesítés árbevétele

(Ft)

Átlagos anyagköltség

(Ft/db)

Értékesített ruhák

anyagköltsége (Ft)

Méretre igazítás (db)

Méretre igazítás

átlagideje (óra/db)

Méretre igazítások összideje

(óra)

Méretre igazítás

költsége (Ft)

2 részes kiváló minőségű kosztüm 11 17 000 187 000 6 670 73 370 10 5,4 54,0 35 100,02 részes jó minőségű kosztüm 15 14 000 210 000 5 740 86 100 9 5,4 48,6 31 590,03 részes kiváló minőségű kosztüm 13 20 500 266 500 8 560 111 280 12 5,8 69,6 45 240,03 részes jó minőségű kosztüm 11 17 500 192 500 7 320 80 520 8 5,8 46,4 30 160,0

felső ruházat 52 6 750 351 000 3 240 168 480 6 3,4 20,4 13 260,0

egyenruha 12 19 520 234 240 6 220 74 640 7 6,2 43,4 28 210,0

Összesen 1 441 240 594 390 183 560,0

2011. Március

Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés

48

A márciusi értékeket tartalmazó táblázat adatait megvizsgálva láthatjuk, hogy az egyes

kategóriák értékesített mennyiségében nagyobb változás nem tapasztalható. Az azonos

átlagáraknak köszönhetően pedig az értékesítés árbevétel közel 15 000Ft-tal haladja meg

az előző havit. Az anyagköltségek minimális eltérése is csak a változó mennyiségekből

adódik. Ami szembetűnőbb, az a méretre igazítások idejének kisebb mértékű csökkenése.

Igaz, hogy ezek csupán pár tized órát jelentenek, azonban ez számszerűsítve közel 40 800

Ft-ot jelent, mint visszamaradó költség.

Ezután érdeklődve figyeltük az áprilisi adatokat, melyeket a következő táblázatban

láthatunk.

5. táblázat: 2011. Áprilisi adatok (ruhák)

Eladott mennyiség

(db)Átlagár

(Ft)

Értékesítés árbevétele

(Ft)

Átlagos anyagköltség

(Ft/db)

Értékesített ruhák

anyagköltsége (Ft)

Méretre igazítás (db)

Méretre igazítás

átlagideje (óra/db)

Méretre igazítások összideje

(óra)

Méretre igazítás

költsége (Ft)

2 részes kiváló minőségű kosztüm 11 17 000 187 000 6 985 76 835 14 4,8 67,2 43 680,002 részes jó minőségű kosztüm 17 14 000 238 000 6 070 103 190 15 4,8 72,0 46 800,003 részes kiváló minőségű kosztüm 17 20 500 348 500 8 980 152 660 13 5,2 67,6 43 940,003 részes jó minőségű kosztüm 16 17 500 280 000 7 760 124 160 14 5,2 72,8 47 320,00

felső ruházat 45 6 750 303 750 3 480 156 600 15 2,8 42,0 27 300,00

egyenruha 24 19 520 468 480 6 550 157 200 29 3,6 104,4 67 860,00

Összesen 1 825 730 770 645 276 900,00

2011. Április

Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés

49

Az eladott mennyiségeket vizsgálva láthatjuk, hogy a kosztümök mellett, kiugróan magas

lett az egyenruhák száma. Ez nyilvánvaló a közelgő iskolai ünnepségek miatt is van, de az

üzletvezető elmondása szerint az egyenruhák esetében kapott 24 db igen jó értéknek

számít ahhoz képest, hogy az elmúlt időszakban eléggé lecsökkent az általános és

középiskolai osztályok létszáma egyaránt. A kapott árbevétel azonban a februári és

márciusi értékekhez viszonyítva is majdnem 400 000 Ft-tal több. Minimálisan emelkedtek

az anyagköltségek is. Ami a méretre igazítások idejét illeti, további csökkenés volt

tapasztalható ezen a területen.

Úgy gondoljuk ez a januári képzésnek is köszönhető, hiszen valószínűleg a gyakorlattal

párhuzamosan a méretre igazítások ideje is csökkent volna, csak nem ilyen rövid időn

belül, és ilyen látványosan. Talán ennek is köszönhető, hogy a februári adatokkal

összevetve, a méretre igazítások költsége körülbelül 50 000 Ft-tal növekedett csupán.

Valószínűleg a képzés nélkül ez az érték magasabb lett volna.

A három hónapot követően változott a telephely létszámösszetétele, emiatt nem

vizsgáltuk az adatsort tovább. Úgy gondoljuk az áprilisi eredmények a legjobbak, amelyet

a képzés által érhettek el a dolgozók. Az eladott, nagyméretű kosztümök, egyenruhák

méretre igazításának ideje a februári 3,4-6,4 óra/db-ról lecsökkent 2,8-5,2 óra/db-ra.

Kiemelve azt, hogy a nagyméretű kosztümök esetében a korábbi 5,5-6,2 óra/db

leredukálódott csupán 4,8-5,2 óra/db-ra. Ez közel háromnegyed, illetve egy órás javulást

jelent, ami alkalmazottanként 600-650 Ft-os megtakarítás.

4.4.2.2. A képzés 2. moduljához kapcsolódó adatok

A második modul sikeressége a kiegészítők értékesítéséhez és elkészítésének idejéhez

kapcsoltuk szintén, hiszen a 16 órás interaktív tréning célja főként az volt, hogy a kreatív

alkotói munka révén nagyobb bevételt érhessen el a cég, de az elkészítési idő csökkenjen.

Mindemellett pedig megjelent a kisebb-nagyobb hulladék-anyagok hasznosítása is.

50

A cégvezető elmondása szerint az általunk vizsgált időszakban, ha minimálisan is ugyan,

de kimutatható volt a hulladék mennyiségének csökkenése. Emellett ha nem is minden

héten, de születet néhány új kiegészítő tervezet, amelyet a későbbiekben valósítottak meg.

6. táblázat: 2011. Februári adatok (kiegészítők)

Eladott mennyiség

(db)Átlagár

(Ft)

Értékesítés árbevétele

(Ft)

Átlagos anyagköltség

(Ft/db)

Mennyiséghez kapcsolódó

anyagköltség (Ft)

Elkészítés átlag ideje (óra/db)

Elkészítés összideje

(óra)Elkészítési költség (Ft)

Csak új alapanyagból készülő kiegészíők 13 2 200 28 600 1 280 16 640 0,6 8,1 5 239,0Csak "hulladékból" készített kiegészítők 5 2 200 11 000 1 280 6 400 0,6 3,0 1 950,0Összesen 18 39 600 16 640 7 189,0

2011. Február

Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés

A februárban értékesített kiegészítők áruforgalmi alakulását a fenti táblázat mutatja be.

Külön kategóriaként kezeltük a csak új alapanyagokból készült termékeket és a csak

hulladék-anyag felhasználásával készült kiegészítőket. A ruhaanyagok újrahasznosítása

azért is volt gazdaságos, mert ugyanolyan áron lehetett értékesíteni a belőlük készült

kiegészítőket, de az anyagköltség elmaradt. A februári adatok szerint az 39 600 Ft-os

árbevételhez 23 040 Ft anyagköltség tartozna, ha a 6 400 Ft értékű anyagot nem

újrahasznosításból szerezték volna. Így összesen 16 640 Ft az anyagköltségük. Itt is

megvizsgáltuk az elkészítések átlagidejét, ami 0,6 óra/db-nak felelt meg. Az ebből eredő

költség összesen 7 189 Ft volt.

51

7. táblázat: 2011. Márciusi adatok (kiegészítők)

Eladott mennyiség

(db)Átlagár

(Ft)

Értékesítés árbevétele

(Ft)

Átlagos anyagköltség

(Ft/db)

Mennyiséghez kapcsolódó

anyagköltség (Ft)

Elkészítés átlag ideje (óra/db)

Elkészítés összideje

(óra)Elkészítési költség (Ft)

Csak új alapanyagból készülő kiegészíők 9 2 200 19 800 1 280 11 520 0,55 4,95 3 217,50Csak "hulladékból" készített kiegészítők 7 2 200 15 400 1 280 8 960 0,55 3,85 2 502,50Összesen 16 35 200 11 520 5 720,00

2011. Március

Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés

A márciusi adatokat vizsgálva látható, hogy az értékesített mennyiség csak két darabbal

csökkent. Ennek megfelelően csökkent az árbevétel is. Az újrahasznosítással azonban 8

960 Ft költséget takarítottak meg. Az elkészítések idejét további 0,05 óra/db csökkenés

jellemzi, ami kevesebb elkészítési költséget is jelent.

8. táblázat: 2011. Áprilisi adatok (kiegészítők)

Eladott mennyiség

(db)Átlagár

(Ft)

Értékesítés árbevétele

(Ft)

Átlagos anyagköltség

(Ft/db)

Mennyiséghez kapcsolódó

anyagköltség (Ft)

Elkészítés átlag ideje (óra/db)

Elkészítés összideje

(óra)Elkészítési költség (Ft)

Csak új alapanyagból készülő kiegészíők 13 2 200 28 600 1 280 16 640 0,50 6,50 4 225,00Csak "hulladékból" készített kiegészítők 8 2 200 17 600 1 280 10 240 0,50 4,00 2 600,00Összesen 21 46 200 16 640 6 825,00

2011. Április

Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés

Az áprilisi adatok szerint az értékesítés növekedett plusz 5 darabbal. Az anyagköltség

azonban csak 5 120 Ft-tal növekedett, míg az elkészítési idő szintén csökkent 0,05 óra/db

52

értékkel. Megtakarított anyagköltség 10 240 Ft volt. Ennek eredményeként a plusz 5 db-

os eladás, csupán 1 105 Ft többletkiadást eredményezett az elkészítés területén.

4.4.2.3. A program nettó haszna havi, kategória szerinti lebontásban

A kapott árbevételeket, anyagköltségeket, méretezés költségeit; valamint a kiegészítőkre

vonatkozó pénzösszegeket összesítve láthatjuk a következő táblázatban az egyes hónapok

hozamait. A folyamatos növekvő tendenciát mutató hozamok azonban nem feltétlenül

csak a képzésnek, hanem a piaci keresletnek, az igények megváltozásának, a jobb

teljesítésnek és a gyorsabb kiszolgálásnak is köszönhető. Az így kapott adatokból és a

korábban részletezett képzési költségekből már ki tudjuk számolni a beruházás

megtérülését.

9. táblázat: A program

Ruhák Február Március Április

∑árbevétel (Ft) +1 426 220 +1 441 240 +1 825 730

∑anyagköltség (Ft) -587 650 -594 390 -770 645

∑méretezés költsége (Ft) -224 445 -183 560 -276 900

∑hozam +614 125 +663 290 +778 185

Kiegészítők

∑árbevétel (Ft) +39 600 +35 200 +46 200

∑anyagok költsége(Ft) -16 640 -11 520 -16 640

∑elkészítés költsége (Ft) -7 189 -5 720 -6 825

∑hozam +15 771 +17 960 +22 735

Összesen (Ft) +629 896 +681 250 +800 920

Forrás: Céges adatbázis alapján, saját készítés

53

4.4.3. A befektetési hozam számszerűsítése, a modell 5. szintje

Az utolsó szint a befektetési hozam számszerűsítése. Munkánkban a ROI mutatót

számoltuk ki, mely egy százalékos megoszlást jellemez. A képzési program nettó

hasznának és a program költségének hányadosaként lehet kiszámolni. A nettó haszon a

teljes haszon és a költségek különbsége, azaz a nyereség.

ROI= X100

A program teljes haszna: 2 112 066 Ft

A program költsége: - 1 116 640 Ft

A program nettó haszna: 995 426 Ft

A Gyöngyház Divatszalon által finanszírozott képzés nettó hasznát az előző fejezetben

megállapított három hónap hozama jelenti. A februári, márciusi, áprilisi hónapok hozama

rendre 629 896 Ft, 681 250 Ft, 800 920 Ft. Összegük 2 112 066 Ft. Ez a képzést követő

három hónap teljes haszna. A képzés, azaz az 1 és 2 modul költsége rendre 766 000 Ft,

350 640 Ft; összegük 1 116 640 Ft.

ROI= 995 426 Ft / 1 116 640 Ft = 0,891447557 X 100

ROI=89,1%

Jelen esetben a befektetés hatékonysága, megtérülése 89,1%; vagyis a januári képzés

majdnem 90%-osan térült meg a vállalat számára. Ez egy igen pozitív érték, hiszen minél

nagyobb ez a szám, annál jobban érvényesül a képzés hatékonysága. Amennyiben ez az

54

érték meghaladná a 100%-ot, úgy a befektetési hozam maximálisan megtérülne. A

program nettó haszna ebben az esetben a felmerülő költségek 89,1%-val egyenlő.

Véleményünk szerint jó ötletnek bizonyult a képzésbe való befektetés; és ez gazdaságilag

is megtérült a cég számára.

4.5. A HIPOTÉZISEK VIZSGÁLATA

Összegzésként szeretnénk a 4.3. fejezetben felállított hipotéziseinket alátámasztani illetve

megcáfolni.

Az első előfeltevésünk a tréning hasznosságára, az alkalmazottak munkafolyamaira

gyakorolt hatására vonatkozott. Véleményünk szerint a kérdőíves kutatás jól alátámasztja

ezt a hipotézist. Az eredmények függvényében a hasznosságra vonatkozó kérdések

jelentős százalékára maximális pontszámot adtak a válaszadók, elenyésző volt a középső

értékek választása és egyáltalán nem volt negatív visszajelzés.

A második hipotézis is abszolút megállja a helyét; a résztvevők maximálisan elégedettek

voltak a képzéssel. A zárt kérdések első szakaszában kapott eredmények, illetve a nyílt

kérdések megjegyzés részénél is a pozitív visszhang volt leolvasható.

A harmadik hipotézisünk, miszerint a humántőkébe való befektetés, megtérül a

Gyöngyház Divatszalon számára elfogadottnak minősíthető, A kapott statikus

mutatószám alapján, közel 90%-os megtérülésről beszélhetünk. Annak ellenére, hogy ez

egy viszonylag kevés alkalmazottat foglalkoztató vállalat; úgy gondoljuk a választott

képzési típus és forma teljes mértékben elérte a célját. A fentebbi fejezetben látható, hogy

ezen hipotézis beigazolódása számszerűsítve, hozami szinten mit is jelentett a Gyöngyház

Divatszalon számára az képzést követő három hónapban. Ennek tudatában mi további,

hasonlóan ilyen nagy megtérülést hozó képzést javasolnánk a vállalatnak.

55

V. ÖSSZEFOGLALÁS

Tudományos Diákköri Munkánkban a humántőkébe való befektetés megtérülésének

számszerűsítésével foglalkoztunk. Az elméleti háttér áttanulmányozása során sikerült

letisztáznunk az egyes fogalmi meghatározásokat, rendszerezéseket stb. Lehetőségünk

nyílt a témával kapcsolatos már meglévő modellek ismertetése, bemutatása, rövid

értékelése. Az elméleti, viszonylag „puha” adatokra épülő modellek mellett kitértünk a

humán kontrolling adta lehetőségekre is, illetve ezen kategória, számszerűsítésre alkalmas

mutatószámaira.

Az elméleti háttért követően, annak gyakorlati alkalmazására is sort kerítettünk, a

Gyöngyház Divatszalon alkalmazottai körében végbement képzéshez kapcsolódóan.

Dolgozatunkban részletesen bemutatjuk a képzés célját, okát, a tréningekhez kapcsolódó

költségeket.

A gyakorlati részhez kapcsolódóan a képzés megtérülését a kutatásunk elején bemutatott

5 szint szerint értékeltünk. Az első szintek értékeléséhez kérdőíves kutatást alkalmaztunk,

és ezen kutatás egyes részeinek elemzését reprezentáltuk is munkánkban.

Komolyabb kihívást jelentett számunkra a program nettó hasznának megállapítása, de a

cégtől kapott információk és adatok segítségével, saját elképzeléseinkhez mérten

megvalósítottuk azok számszerűsítését.

A kapott részadatok pedig lehetővé tették számunkra, hogy bebizonyítsuk a képzésbe való

befektetés megtérülését. Úgy gondoljuk az általunk kialakított 5 szint szerinti elemzés

más vállalatok esetében is kivitelezhető lehetne, függetlenül tevékenységi körük

minőségétől.

Emellett azonban véleményünk szerint további kutatások is célszerűek lennének a

témában. Ennek kialakítása azonban teljes mértékben a humántőkébe való invesztáció

milyenségétől függne.

56

IV. IRODALOMJEGYZÉK

1. Ambrus Tibor- Lengyel László [2006]: Humán Controlling számítások, Complex

kiadó Budapest

2. Bíró Zsófia [2007]: Teljesítménymenedzsment felsőfokon. BME szakdolgozat

3. Dr Linder Sándor [2004]: Humán nézőpontból a Balance Scorecard, Munkaügyi

szemle 2004. 48. évf. I. szám 20-23 .o.

4. Dr. Tóth Zsuzsanna Eszter- Dr. Kövesi János [2008]: Az intellektuális tőke mérési

törekvéseinek támogatása az EFQM modell en keresztül, Magyar Minőség, XVII.

évfolyam 10. szám, 28.o.

5. Gősi Zsuzsanna [2007]: Mérlegen az ember. 88. sz Műhelytanulmány,Budapest

6. Gősi Zsuzsanna [2009]: Mérlegen az ember. Az emberi erőforrás értéke a

vállalatok képzési gyakorlatának tükrében, Sopron

7. Hollóné dr. Kacsó Erzsébet [2009/2010]: Emberi erőforrás értékelés és fejlesztése,

2009/2010. II. féléves tananyag, 3-5.előadás

8. Hollóné dr. Kacsó Erzsébet [2009]: Emberi erőforrás értékelés- Oktatási

segédanyag az Emberi erőforrás szakos hallgatók számára (BA) I-II. rész, Eger

9. Humán politikai szemle [2007]: A humán tőke értékelése a gyakorlatban 5. évf.

88-92.o.

10. Humán politikai szemle [2008]: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal; A humán

tőke minőségének és hatékonyságának módszeres mérése és menedzselése, 12 évf.

78-82.o.

internetes honlap:

http://miskolc.infotec.hu/repository.php?ref_id=1154&cmd=render letöltés ideje:

2011.10.26.

11. Juhász Péter [2004]: Az emberi erőforrás értékelési kérdései, 36. sz.

Műhelytanulmány, Budapest

12. Juhász Péter [2004]: Az üzleti és könyv szerinti érték eltérésének magyarázata-

Vállalatok mérlegen kívüli tételeinek értékelési problémái , Budapest

57

13. Juhász Péter [2005]: Az emberei erőforrás értékelés kérdései, Vezetéstudomány

2005/1. szám 14.o.

14. Kaplan, R. S. – Norton, D. P. [1998]: Balanced Scorecard – Kiegyensúlyozott

stratégiai mutatószámrendszer – Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát, KJK

Kerszöv, Budapest.

15. Karl Eric Sveiby [2001]: Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás, KJK

Kerszöv, Budapest

16. Laáb Ágnes [1994]: A humán tőke értéke és számbavétele, Vezetéstudomány

1994/12 XXV. évf. 35-40.o.

17. Laáb Ágnes [2006]: Számviteli alapok: elmélet és módszertan, Typotex, Budapest

18. Laáb Ágnes [2009]: Hogyan lehet értékelni a cégek kompetencia vagyonát?

Vezetői számvitel (módszertani füzetek)

19. Laáb Ágnes [2010]: Kompetenciaga(rá)zdálkodás, I. kötet: Mennyi élet van az

évediben? Typotex, Budapest

20. Szívós László[2009]:Áttekintés a Balanced Scorecard módszerről a mértékadó

szakirodalom feldolgozásával, Budapest

21. Tóth Antal [2006]: Controlling lexikon és szótár, Ecovit Kft., Budapest

22. Valóság [2005]: A PISA-tesztek és a humán tőke 2005/12 1-12.o.

23. Veresné Dr. Somosi Mariann – Hogya Orsolya [2010]:

Teljesítménymenedzsment, elektronikus tananyag, Miskolc

Elektronikus Irodalomjegyzék

http://merleg.weboldala.net/szamvitel/elmelet/e_f.pdf letöltés ideje: 2011.11.06.

http://www.dozenten-boerse.de/tools/download?dfID=2901 letöltés ideje :2011.11.20.

http://www.emc-eu.de/index-Dateien/bridgelink_HU_v1.html#HU_FairValue letöltés

ideje: 2011.11.06.

58

http://www.hrm.de/SITEFORUM?&t=/Default/gateway&i=1169747321057&application

=story&active=no&ParentID=1169812876510&StoryID=1178025004058&xref=http%3

A//www.google.hu/url%3Fsa%3Dt%26rct%3Dj%26q%3Dhumankapital%2520wert%26s

ource%3Dweb%26cd%3D8%26sqi%3D2%26ved%3D0CF8QFjAH%26url%3Dhttp%25

3A%252F%252Fwww.hrm.de%252Fhrm%252Fhr_pedia%252Fhumankapital_ger.html%

26ei%3DmuSfToM9jvOyBtaktJID%26usg%3DAFQjCNHpVDDNb8-

MNQ71YBxN5wE0FOztrg%26sig2%3DWRZ5yjDYND_3jQUhdAS1vQ%26cad%3Drja

letöltés ideje: 2011.11.20.

http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-bizonyitsuk-be-a-human-befektetesek-megteruleset-

20081203.html letöltés ideje:2011.11.19.

http://www.saarbruecker-formel.net/ressourcen/Personal_01_06_ScholzStein.pdf letöltés

ideje: (2011.11.20.) Personal Heft 2006/1 8-11.o.

http://www.sueddeutsche.de/karriere/studie-humankapital-in-firmen-vom-wert-der-

mitarbeiter-1.214841 letöltés ideje: 2011.11.20.

59

1. sz melléklet

Humántőke megtérülés vizsgálata (kérdőív)

Üdvözöljük!

Tudományos Diákköri Dolgozatunk témája a Gyöngyház Divatszalonnál végbement képzés, mint humántőke befektetés megtérülésének a

vizsgálata. Kérem, vegyen részt az ezzel kapcsolatos kutatásunkban! A kérdőív kitöltése névtelen, és körülbelül 5 percet vesz igénybe.

Köszönjük válaszait, amelyek fontos adatok a kutatásainkhoz!

Baptiszta Beatrix, Szolnoki Bernadett

I. Általános jellegű kérdések

Életkora:

Végzettsége:

Mióta dolgozik a cégnél:

Hány órát dolgozik egy nap

60

II. Elégedettségre és hatékonyságra vonatkozó kérdések

Kérem válaszoljon az alábbi kérdésekre. Válaszait az alábbi értékek alapján adja meg és tegyen melléjük X-et!

Egyáltalán nem

Nem Változó Igen Teljes mértékben

Tartózkodom

1 A képzést másoknak is ajánlanám.

2 Az oktatót másoknak is ajánlanám.

3 Megfelelő volt e a szemléltető eszközök használata?

4 Mennyire volt figyelemfelkeltő és érdekes a képzés?

5 Mennyire volt érthető és követhető az előadás?

6 Mennyire volt interaktív (kétoldalú) a tréning?

7 Volt-e lehetőség egyéni konzultációra?

8 Mennyire járult hozzá a képzés az Ön munkájához?

Kérem válaszoljon az alábbi kérdésekre!

9

Sikerült-e új elemeket, módszereket tanulnia? Melyek ezek?

10 Mi az, amit Ön hiányolt a tréning folyamán?

11 Mi az, amit Ön feleslegesnek tartott a tréning folyamán?

12 Egyéb észre vétel, javaslat:

61