A felnottkepzes LEVELEZO 2011 03 04 18 [Írásvédett ...gti.ektf.hu/.../Andragogia_levelezo_0304_18.pdf · 2011.03.17. 1 A felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés

2011.03.17.

1

A felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés

Eger, 2011. 03. 04.,18. Andr.levelező

Matiscsákné: A felnőttképz. és az emberi erőforr.fejl.

1

jMatiscsákné dr. Lizák Marianna

adjunktus

Ajánlott irodalmak• http://www.hrm.hu/• www.hrportal.hu• http://www.matarka.hu- Humánpolitikai Szemle• http://www.munkaugyiszemle.hu/• www.humanerok.hu



2

• www.eemkonyv.hu• www.ohe.hu - Országos Humánpolitikai Egyesület• www.humanpolitika.hu – pl. legolvasottabb cikkek:

Fejvadászok tippjei az önéletrajz-íráshoz• http://gisfigyelo.geocentrum.hu – menedzsmenten belül

humánpolitika• Közvetítő-kölcsönző cégek honlapjai

Témakörök:• Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti

alapjai• Az emberi erőforrás gazdálkodás

periodizálása és modelljei• A személyügyi tevékenység magyarországi



3

A személyügyi tevékenység magyarországi története és helye a szervezetben

• Munkakör-tervezés és elemzés• Munkakör értékelés,munkaköri leírás• Személyzetbeszerzés• Teljesítményértékelés• Képzés- személyzetfejlesztés

Esettanulmány 1.

• Márton László munkaköri problémái



4

Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai



5

g pj

Az előadás vázlata, témaköreiBemutatkozás, tantárgyi követelmények

• Vállalkozás - cég jellemzői• Gazdasági körforgás• Termelési tényezők - inputok• Gazdálkodás



6

• A jólét, a gazdaság forrása• Az emberi tőke• Emberi beruházás• Emberi erőforrás• Emberi tényező• Kapcsolat a gazdasági és humán stratégia között• Személyügyi tevékenység

2011.03.17.

2

1. Vállalkozás- cég jellemzői

• Gazdasági tevékenységet végez(termelés- szolgáltatás)

• Inputokat használ (munka, természeti, tőke) outputokat állít elő



7

tőke), outputokat állít elő• Jogi és szervezeti formában működik• Belső érintettjei vannak• Vagyongyarapításra törekszik

2. Gazdasági körforgás• A gazdálkodói tevékenység bizonyos javak felhasználásával más hasznos

javak létrehozására irányul. A termelésben felhasznált javakat inputoknak, vagy termelési tényezőknek nevezzük.

• A piac az adott áruk cseréjének színtere. Ezen a színtéren lép kapcsolatba egymással a csere két szereplője a vevő és az eladó. A gazdaság klasszikus körforgásában a résztvevők szerepe állandóan változik, hol vevőként, hol eladóként jelennek meg.

• A háztartások jövedelemhez munkájuk vagy más tulajdonukban lévő termelési tényező eladásával jutnak.



8

y j• A vállalatok a termelési tényezőket az inputpiacon megveszik, és terméket

gyártanak az outputpiacra, ahol mint eladó jelennek majd meg. • A termelési tényezők piacán (inputpiacon) a vállalkozások a termelésben

használható javak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a termelési tényezők tulajdonosaival, mint eladókkal.

• A fogyasztási javak piacán (outputpiacon) a jövedelemmel rendelkező tényezőtulajdonosok a tovább már fel nem dolgozott javak és szolgáltatásokvevőiként találkoznak a vállalkozásokkal, mint eladókkal.

3. Termelési tényezők - inputok

• Munka, mint termelő szolgáltatás az ember mindazon szellemi, fizikai képességeinek összessége, amelyeket a termelési tevékenység során felhasználhat. Ellenértéke a munkabér.

• Természeti tényezők a földterület, erdők, vizek, bányakincsek stb., melyek eredeti, természetes formában alkalmasak a termelési folyamatban történő felhasználásra Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj



9

felhasználásra. Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj.

• Tőke javak a termelésben alkalmazott mesterséges eszközök, gépek, épületek, felszerelések, alkatrészek stb. (együttesen reál javak), valamint az ezek feletti rendelkezést képviselő pénz és értékpapír. Ellenértéke a kamat.

• A vállalkozói szolgáltatás, mint termelési tényező az embereknek a többi termelési tényező kombinálásában, a róluk hozott kockázatvállalással járó döntésekben megnyilvánuló tulajdonosi, szervezési, vezetési, üzleti tevékenységeit, illetve készségeit jelöli. Ára a profit.

4. Gazdálkodás



10

5. A jólét, a gazdagság forrása• Francia fiziokraták: egyetlen forrása a mezőgazdaság, a föld.• Francia merkantilisták a nemzeti gazdagság alapját a pénz, illetve a

nemesfém felhalmozásában látták, amelynek legfőbb forrása az aktív külkereskedelem.

• Az angol klasszikus polgári közgazdászok Adam Smith (1723-1790) és David Ricardo (1772–1823): az érték forrása az emberi munka. Smithtermékeny emberi munka – Ricardo által kidolgozott munkaérték-elmélet szerint valamely áru más árukhoz viszonyítva aszerint drága vagy olcsó, hogy előállításához együttesen relatíve sok vagy kevés munkára van



11

gy gy gyszükség.

• Karl Marx (1818-1883): a keresett javak értékét a rájuk fordított munkamennyiség határozza meg, a produktív /termelő/ munka az érték hordozója. De csak a fizikai munka számít értékteremtő produktív munkának, míg a szellemi munka improduktív (nem termelő) tevékenység, amely nem hoz létre értéket.

• Say vitatja Marx munkaérték-elméletét. A szellemi munka elsődlegességét hangsúlyozza a fizikai munkával szemben.

• Joseph Schumpeter (XX. század első fele) : a gazdasági növekedés forrása a technikai fejlődésben, az innovációban van.

6. Az emberi tőke• Samuelson megfogalmazásában "tanulmányokba való idő- és

pénzbefektetés, az a hasznos és értékes tudásállomány, amelyet az oktatás vagy képzés során halmoznak fel." Emberi tőke tanult szaktudás, szellemi kapacitás, képességpotenciál, amellyel az egyén képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani illetve értéküket növelni.

• Kővári György szerint az emberi tőke „a tudás, a tapasztalat, a



12

y gy „ , p ,szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mint a szervezet részéről".

• Schultz szerint az emberi tőke a tőke egyik megjelenési formája. "Emberi, mivel az ember részévé válik, és tőke, mert jövőbeli szükséglet kielégítés vagy kereset - vagy mindkettő forrása."

2011.03.17.

3

Az emberi tőke számos területen a fizikai tőkéhez hasonlóan működik:

• Az emberi tőke is a piacgazdaság kategóriája. • Alanyai a piac szereplői, akik a piaci viselkedés

szabályai szerint lépnek egymással kapcsolatba.



13

• Az emberi tőke értékét a piaci viszonyok alapján lehet meghatározni. Ára a piaci kereslet és kínálat viszonyai által meghatározott.

• Az emberi tőkét tulajdonosa a piaci logikaalapján működteti, a költség-haszon mutatókhoz igazodnak.

Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek (emberi jellegéből adódóan):

• Megsemmisülés. • Az ember önálló, szabad akarattal bíró

személyiség, amellyel cselekvéseit és ezáltal t lj ít é it ké bál i



14

teljesítményeit képes szabályozni.• Eltérőek az emberi és fizikai tőke beruházások:

időintervallum szerinti rövid, közép- és hosszúlejáratú formái, üteme, költsége, hozama és megtérülése.

• Az emberi tőke elavulásának szabályai is sajátosak.

Az emberi tőke alanyainak szintjei:• Az egyéni szint az individuum, aki a

tőke tulajdonosa, alanya és megtestesítője.

• Az emberi tőke mikro szintű alanyai,



15

kollektív tulajdonosa a család és a vállalkozás.

• A makro szinten az emberi tőke-alanyai az emberrel foglalkozó társadalmi intézmények.

7. Emberi beruházásokFritz Machlup szerint akkor beszélünk az emberi

tőke képződéséről, amikor arra a célra eszközölnek beruházásokat (ráfordításokat), hogy az emberek szellemi és fizikai felkészültségét átalakítják úgy, hogy képessé tegyék az egyéneket:



16

tegyék az egyéneket:• több vagy jobb áru, szolgáltatás nyújtására,• magasabb pénzjövedelmek szerzésére,• jövedelmük értelmesebb elköltésére,• az életből több öröm szerzésére.

Emberi kapacitásokat fejlesztő beruházások formái

• Egészségügyi ellátás.• Formális, szervezett, közép-és felsőfokú

szakképzettséget biztosító oktatás.• Munkahelyi képzés, továbbképzés, átképzés.



17

Munkahelyi képzés, továbbképzés, átképzés.• A munkahelyen kívüli felnőtt képzés, beleértve

a posztgraduális képzést is.• Az egyének és családok vándorlása, a

migráció.• A kutatás.

Az emberi beruházás forrásai:

• A háztartások rendelkezésre álló nettó jövedelmek azon része, amelyet az emberi tőke képzésére fordítanak.

• Az emberi tőkére fordított szervezeti



18

kiadás, amelyet megtakarításból finanszíroznak.

• Az adóbevételekből képződő, az emberi tőkére fordított állami beruházás.

2011.03.17.

4

8. Emberi erőforrás

Azokat az egyéni képességeket és adottságokat is magában foglalja, amelyek az egyén immanens velejárói, de az adott gazdasági-



19

de az adott gazdaságifeltételrendszerben részben kihasználatlanul maradnak, illetve nem kerülnek felhasználásra.

9. Emberi tényezőA szociológiában és a közgazdaságtanban nem mindig ugyanazt a fogalmat takarja. Az előbbire a tágabb, társadalmi és gazdasági megközelítés, az utóbbira a szűkebb, gazdasági megközelítés a jellemző.

• Az emberi tényező fogalma tartalmát tekintve olyan k l k t ó i l b tá d l i é



20

komplex kategória, amelyben a társadalmi és gazdasági oldal elválaszthatatlan szimbiózist alkot egymással. Egyik oldalról a társadalmi viszonyok -értékek, normák, magatartásminták, szerepek, kapcsolatrendszerek - összessége. Másik oldalról agazdasági viszonyok - termelés, elosztás, forgalom, fogyasztás, beruházás, felhalmozás - hordozója.

10. Kapcsolat a gazdasági és a humán stratégia között

Ahhoz, hogy valamely szervezet a vállalati/gazdasági stratégiájában megfogalmazott célokat elérje, mindenekelőtt arra van szüksége hogy



21

mindenekelőtt arra van szüksége, hogy az emberi erőforrás kellő mennyiségben, kellő összetételben és a szükséges időben rendelkezésre álljon.

11. Személyügyi tevékenység

A munkaerővel - a különféle szociális, gazdasági, kulturális jellemzőkkel és személyiségjegyekkel rendelkező emberekkel - foglalkozó tevékenységek



22

emberekkel foglalkozó tevékenységek összessége.

Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása

és modelljei



23

és modelljei

Az előadás vázlata, témakörei1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése2. A személyügyi funkció fogalma3. A személyügyi tevékenység periodizálása

(Peretti)

4 A HRM fil ófi l l i



24

4. A HRM filozófia alapelvei5. A HRM jellemzői (Guest)

6. A HRM alapvető célja7. A HRM alapvető funkciói8. Az emberi erőforrás gazdálkodás

tevékenységi területei (Molander, Kővári György)

2011.03.17.

5

1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése

• A XIX. század végétől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is



25

is. • Szükségessé vált olyan önálló funkcionális

munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni.

2. A személyügyi funkció fogalma

• A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé.

• Személyügyi tevékenység nem más



26

• Személyügyi tevékenység nem más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek összessége.

3. A személyügyi tevékenység periodizálása

• A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági



27

sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak.

• A periodizálással foglalkozó szerzők közül Armstrong (angol) és Peretti (francia)koncepciója vált leginkább elfogadottá.

Kiindulási alapnak tekinthető az angol Személyügyi Menedzsment Intézet (Institute of Personnel Management, röviden: I.P.M) 1980-ban publikált definíciója: „A személyügyi menedzsment a vezetés része, amely a munkában résztvevő emberekkel és egymáshoz való



28

gykapcsolatukkal foglalkozik a vállalaton belül.Célja, hogy hatékony szervezetbe tömörítse azokat az embereket, akik a szervezetet alkotják és törődjön az egyénnel és a munkacsoportok jólétével, hogy képesek legyenek a leghatékonyabban hozzájárulni a szervezet sikeréhez.”

Peretti- féle periodizálásA francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg.

1. A második világháborút követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak:Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten,

i t ü i té ői f l d t k t lát l



29

mintegy ügyintézői feladatokat lát el.

2. A hatvanas években "Personnel Management" korszak:A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez.

Peretti- féle periodizálás3. A hetvenes években a "Human Resource Management” (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával.



30

4. A nyolcvanas években a „Strategic Human Resource Management” (SHRM) korszak:Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrás-gazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül.

2011.03.17.

6

Peretti- féle periodizálás5. A kilencvenes években a „Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment” (management of international human resources) (IHRM) korszak:Az emberi erőforrás gazdálkodás



31

Az emberi erőforrás-gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. Anemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye.

Armstrong HRM fogalmaAz emberi erőforrás menedzsmentolyan stratégia, amellyel - megszerzik, - fejlesztik



32

fejlesztik, - irányítják, - motiválják és elkötelezetté teszik a szervezet kulcsfontosságú erőforrását, a szervezetben és a szervezetért dolgozó embereket.

4. A HRM filozófia alapelvei

1. Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa.

2. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez.



33

3. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell.

4. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egységjavítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el.

5. A HRM jellemzői (Guest)• Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai

tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába.

• Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak.



34

• Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát.

• Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele.

6. A HRM alapvető céljaAlapvető cél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és



35

hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit.

Esettanulmány 2.

• Kovács Lajos esete – 1.-5.-ig



36

2011.03.17.

7

7. A HRM alapvető funkciói– a munkaerő vonzása, – megtartása, – motiválása és – hasznosítása



37

– hasznosítása.

Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei.

8. Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi

területei (Molander-angol)

1. Szervezeti (vállalati) és humán stratégia.2. Szervezettervezés és szervezetfejlesztés.3. Munkaerő-tervezés.4. Munkaerő-toborzás, kiválasztás, beillesztés, leépítés.



38

5. Képzés és fejlesztés.6. Teljesítményértékelés.7. Bér- és fizetési adminisztráció.8. Munkaügyi kapcsolatok, vezetés és a szakszervezetek

közötti viszony.9. Egészségügy és munkavédelem.10. Jóléti ügyek, szociálpolitika.

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)

A fő feladatokat és a közöttük lévő kölcsönhatásokat figyelembe véve három tevékenységi kört különböztet meg:

• Foglalkoztatás munkaerő gazdálkodás



39

• Foglalkoztatás, munkaerő-gazdálkodás, munkahelyi ösztönzés.

• Személyzet- és vezetés-fejlesztés.• Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az

alkalmazottak kapcsolatai.

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)

• Vertikális és horizontális metszetet különböztetünk meg.

A áb f á



40

• Az ábra forrása: Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest, 85. oldal

K ü ld e té sS tra t ég ia

S ze rve z et icé lo k /te rv e k

B els őé r té ke lé s

K ü lsőé r t é ke lé s

S ze m é lyü g yic é lok /p o l itik a

S ze m é lyü g yit e vé ke n ys é ge k

F o g la lk o zá s Sz em é lyze t-f e jle s zté s

M u n k a vá ll .v is zo n yo k

S z erv e -t

M u n k a -ő

Sz o lg á l-t t á k K é p zé s M u n k a üg yi

k l t k



41

ze t erő t at á so k p ka p c so la to k

S z erv e -ze t

a la k ítá s

M u n k a -e rő -

t e rve zé s

E ü .- ib iz t o n-

s á gi

V e ze té s -f e jle s zté s

Eg ye z te té sR é s zvé t el

M u n ka -k öra la -

k ít ás

T ob o r zá sK iv á la s ztá sAl k a lm a z ás

J ólé t i K o m m u n i-ká c ió

S z erv e -z et f e j-le szt é s

T e lj es ít -m é n yé r t.

In f o r -m á ció

M u n ka(kö r )

é rté k e lé s

Bé r sr uk tú ra ,b é re z é s-

ö s ztö n zé s

A személyügyi tevékenység magyarországi története és

helye a szervezetben



42

helye a szervezetben

2011.03.17.

8

Az előadás vázlata, témakörei1. A személyügyi tevékenység magyarországi története2. A személyügyi tevékenység magyarországi története -

Az állami személyzetpolitika fejlődése3. A személyügyi tevékenység magyarországi története -

Személyügyi tevékenység 1945 után



43

y gy y g4. A személyügyi tevékenység magyarországi története -

A rendszerváltás és a humán erőforrás gazdálkodás5. A hazai emberi erőforrás gazdálkodás ellentmondásos

helyzete6. A személyügyi funkció helye a különböző szervezeti

felépítésekben

A személyügyi tevékenység magyarországi története

• Hazánkban a személyügyi tevékenység története a kiegyezéssel vette kezdetét.

• A tradicionális ipari formák, a céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez.



44

• A személyügyi szféra viszonylag két önálló területekezd ekkor kialakulni. – Egyrészt a kor színvonalának megfelelő, döntően külföldi tőke

által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége,– másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával,

kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika.

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami

személyzetpolitika fejlődése

• Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számíthatjuk. A „Max Weber”-i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák, tevékenységi területek) hivatali rendszer



45

, y g )kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges.Az 1883/I. tc., a minősítési törvény:– meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások

betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. – A közalkalmazottakat állami, illetve államvasúti fizetési

osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül különböző pótlékokban is részesültek.


személyzetpolitika fejlődéseAz 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit.– A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta,

hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. – A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt.



46

– A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg.

– Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét.

1906 után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények.


személyzetpolitika fejlődéseAz 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét.- Szabályozta, hogy a közszolgálat egyes ágaiban milyen munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához,



47

- az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között,- a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb fizetési osztályban nyugdíjazás, előléptetés, vagy más ok miatt felszabadult egy státus.

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi

tevékenység 1945 után

• Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és



48

tevékenység szerves fejlődése.• A piacgazdaságtól idegen alapelvek,

értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá.

2011.03.17.

9


tevékenység 1945 után• A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső

környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, felettes szerv elvárásait közvetítő központi gazdaságirányítási rendszer határozták meg.

• Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a

i d á i kö t l é kk l h l t ük é l t i



49

piacgazdasági követelményekkel, ahol a szervezet szükségletei, a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet.

• A külső makroszintű meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitásérvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban.

• A „legfontosabb termelőerővel”, az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között „elveszett” az ember.


tevékenység 1945 után

• Az ötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak A kádermunka



50

végrehajtói voltak. A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóságvolt.


tevékenység 1945 után• 1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása

megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, amelyeket minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára.

• Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül



51

reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a politikai megbízhatóság mellett a szakszerűségés a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban.

• Az állami személyzeti munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben történő végzését.


tevékenység 1945 után• A nyolcvanas évek elejére vált világossá, hogy a gazdasági reformnak a

szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata.

• Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek.

– vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel



52

vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség.

– Először fogalmazódik meg magyar jogszabályban a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. „ A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni”. A határozat kimondta tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára.

A személyügyi tevékenység magyarországi története - A rendszerváltás és a humán

erőforrás gazdálkodásFordulat:– 1988. VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és – Az állami személyzeti munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi

határozat módosítása.A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a

vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben.



53

A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban történt, amikor a legnagyobb szükség lett volna a vállalati válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra.

A hazai emberi erőforrás gazdálkodás ellentmondásos helyzete

• A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznekaz emberi erőforrás felhasználására és fejlesztésére irányuló átfogó koncepcióval, humán-stratégiával.

• A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmilag és szervezetileg is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést.

• Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon



54

• Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek.

• A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben korábban a műszaki szemlélet, ma a marketing szemlélet dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet.

• A külföldi működő tőke behatolásával, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben.

2011.03.17.

10

A személyügyi funkció helye a kislétszámú szervezetben

T ula jd o no s m e n e dzse r

Ü zle tág i ve ze tő1 .

Ü zle tá g i vezető2 .



55

T itk árnő /a dm in is ztrá to r

Sze m é ly ü gy ikap c sola to k K o m pen zá ció M u n k aü g yi

k ap cs ola to k

A személyügyi funkció helye a KKV szervezeteiben

Ig a z g a tó

T e rm e lé s i ig .h e ly e tte s

G a z d a s á g i ig .h e ly e tte s

K e re s k e d e lm iig . h e ly .



56

É rté k e s íté s ic s o p . v e z .

K o n tro ll in gc s o p . v e z .M ű v e z e tő

A d m in is z trá to r S z e m é ly ü g y ia d m in is z trá to r

Személyügyi vezető

Személyügyi vezető

Munkaügyi kapcsolatok

Oktatásicsoport

Személyügyi adminisztráció

ALACSONY TAGOZÓDÁS

KÖZEPES TAGOZÓDÁS

Munkaügyirészleg

Személyzetiadminiszt-

ráció

Bérügyicsoport

Szociálpoli-tika



57

Munkaerő-biztosítási

ig. h.Képzési ig. h.

Munkaügyikapcsolatok

ig. h.

Szervezet-fejlesztési

ig. h.

Toborzásimenedzser

Kompenzációsmenedzser Vezető tréner

Münkaügyikapcsolatok

szakértő

Szervezetfejl.menedzser és

tanácsadó

ERŐS TAGOZÓDÁS

Humán erőforrásigazgató

Vállalatvezetés

Műszaki vezető Termelési vezető Gazdasági vezető Személyzeti vezető

Kereskedelem,értékesítés Pénzügy-számvitel Munkaügy

A TIPUS Termeléscentrikus szervezet



58

B TÍPUS

Vállalat vezetés

MarketingKutatás

Fejlesztés(K+F)

Termelés Pénzügy Személyzet

Piacorientált szervezet

A személyügyi funkció helye funkcionális szervezeti felépítésben

F e l s õ v e z e t õ



59

T e r m e l é s É r t é k e s í t é sK u t a t á s

F e j l e s z t é s(K + F)

P é n z ü g y e k S z e m é l y ü g y e k

A személyügyi funkció helye divizionális szervezeti felépítésben

Felső vezető



60

Termelési helyettes K+F helyettes Értékesítésihelyettes Pénzügyi helyettes Humán stratégiai

helyettes

1. divizió 2. divizió 3. divizió 4. divizióHR vezető

2011.03.17.

11

A személyügyi funkció helye a mátrix szervezeti felépítésben

Felső vezető

Termelésihelyettes

K+Fhelyettes

Értékesítésihelyettes

Pénzügyihelyettes

Humánpolitikaihelyettes



61

1. termék/üzletág

2. temék/üzletág



helyettes

HR 1

HR 2

HR 3

HR 4

A HR funkció és tevékenység integrált működési modellje

A sz em é lyze tite vék e nysé g

in fras truk túrá jaS za ks ze rve zete k Ü z em i ta ná cs

TÁ R S AD ALM I-G AD AS Á G I K Ö R N Y E Z E T

ETI

REN

DSZ

ERE



62

K ülső hu m á ns za ké rtők ,s za ké rtő

c ég e k

H Ro sz tá ly

B első h u m ánsz ak értők

V e ze tés

S ze rve ze ti k u ltú ra

INTÉ

ZMÉN

Y (V

ÁLL

ALA

T) S

ZER

VEZE

Esettanulmány 3.

• Egy konkrét szervezetben mutassa be a HR helyét és tevékenységeit!



63

Munkakör-tervezés és elemzés



64

Az előadás vázlata, témakörei• Funkciók, célok, eszközök összefüggése a

gazdálkodás folyamatában• A személyügyi tevékenység „egyedisége”, feladatai• A személyügy gazdálkodási szerepek• A munkavállalókra orientált személyügyi politika



65

A munkavállalókra orientált személyügyi politika• A munkakör kialakítás kérdései• A munkakör fogalma és alapfogalmai• FEOR• Munkakörtervezés fogalma • Munkakörelemzés, felhasználási területei, az

elemzés folyamata

F u n k ció k , cé lo k és eszk ö zö k ö sszefü g g ése ag azd álk o d ás fo ly am atáb an

F un kció

C él

közv etlen

• p ro fitnö ve lés

közv ete tt

• fennm aradás , fe jlődés



66K ü lső kö rny eze t

• anyag i te rm elés

• anyag i szo lgá lta tá s

• nem anyag iszo lgá lta tás

E szk öz

j

•fogyasz tó i szükség le tekk ielég íté se

m u nkaerő

anyag

eszkö z} szerveze t

2011.03.17.

12

A személyügyi tevékenység „egyedisége”

• Földrajzilag: a társadalmi-, gazdasági-, és kulturális különbségek következményeként,

• Régiónként: a helyi munkaerő-piaci viszonyok sajátosságainak függvényében,Mik i t áll l t k é tétől filtól



67

• Mikro szinten: a vállalatok méretétől, a profiltól, az alkalmazott technológiától, a technikai fejlettségtől, a technikai fejlődés jellegétől és ütemétől, a munkaerő-állomány összetételétől, a munkaerő-piaci pozíciótól, a szervezetfejlődés stádiumától, a vezetési és szervezeti kultúrától függően.

A személyügyi tevékenység feladatai

• a munkaadói és a munkavállalói stratégiák összehangolása,

• a belső munkaerőpiac működési mechanizmusainak kiépítése, kézbentartása, kezelése a szervezeti célok megvalósítása a



68

gmunkatársak karrierigényeinek teljesítése érdekében,

• a szervezeti humán kapcsolatok és a konfliktusok kezelése, terelése és megoldása a szervezeti célok követelménye szerint,

• a szervezeten belüli interperszonális kommunikációs csatorna működtetése.

A személyügy gazdálkodási szerepek

• végrehajtó: teljesíti a vonalbeli vezetők kéréseit (toborzási igény, képzési igény),

• szolgáltató, kiszolgáló: előkészíti a felső szintű döntéseket, információkkal látja el a vezetőket és beosztottakat,

• tanácsadó: a funkcionális és operatív vezetők



69

tanácsadó: a funkcionális és operatív vezetők személyügyi tevékenységének szakszerűségét biztosítja,

• közvetítő: hidat képez a szervezet különböző részlegei, a vezetők és az alkalmazottak, a vezetők és a szakszervezet között személyügyi kérdésekben,

• koordináló: összehangolja a szervezet különböző részlegeinek a személyügyi tevékenységét,

• szakértő: rendszereket hoz létre és működtet.

A személyügyi politika• A gazdálkodószervezet, intézmény vagy üzletág politikájának

szerves része, ez utóbbit pedig a gazdaságpolitikával összefüggésben kell vizsgálni. Ugyanakkor a társadalompolitika részeként is kell vizsgálni.

• A cégre orientált személyügyi politika versenyhelyzetet teremt a munkaerőpiacon. Az ilyen személyügyi politika célja a szervezet versenyképességének biztosítása ill. javítása. Ez azt mutatja, hogy

é k él é i t lj ít é k j lá át t



70

a cégeknél az egyéni teljesítmények javulását a szervezet finanszírozza.

• Általában a nyugat-európai vállalkozásokban rugalmas munkafeltételeket, rugalmas munkaidőt és rugalmas ösztönzési rendszert hoznak létre, sőt üzemen kívüli munkahelyet is, azaz az adott tevékenységet megfelelő műszaki segédeszközökkel otthon is el lehet végezni- távmunka.

A munkavállalókra orientált személyügyi politika

Három célt kell szem előtt tartani:• A munkavállalók teljesítményéből - változatlan

költségteher mellett - magasabb individuális haszonnak kell származnia.



71

• A munkahelyek külső imázsát, vonzerejét növelni kell.

• A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók össz-díjazásának nagyságrendjét és struktúráját változtatni kell.

A munkakör kialakítás kérdései• KI? – iskolai végzettség, szakirányú végzettség, a

szervezetben milyen céllal kell tevékenykednie, gyakorlat, munkatapasztalat, életkor, nyelvismeret

• MIT? – milyen jellegű munkavégzéssel látjuk el• HOL? – konkrét cím, illetve hol helyezkedik el a



72

yszervezetben

• MIKOR? – teljes munkaidő, kötetlen munkaidő• HOGYAN? – munkafeltételek (iroda, titkárnő,

számítógép stb.)• MIÉRT? – hogyan járul hozzá a szervezet

működéséhez, fő feladatai

2011.03.17.

13

A munkakör fogalma• A szervezeten belül egy-egy folyamat,

tevékenység alapegysége, amely a munkamegosztás alapján elkülönül és meghatározza egy munkavállaló elvégzendő feladatait



73

feladatait. • „A munkakör meghatározott munkafeladatok

és felelősség alapján az azonos munkaposztok csoportja”. (Kővári György)

• Meghatározza ki mikor mit köteles tenni milyen felelősséggel.

A munkakör alapfogalmaiA munkakörök kialakítása alulról történő építkezve: • Elsőként a munkaművelet megállapítására kerül sor: a

munkakör elemi részecskéje. Például gépelés, szerkesztés, nyomtató beállítás.

• Egy vagy több munkaműveletből áll össze a munkafeladat.• Ezt követi a munkaposzt kialakítása, azon munkafeladatok



74

p ,összessége, amelyet a munkavállalónak el kell látnia. Például a gazdasági igazgató titkárnőjének feladatai, hatásköre, jogköre.

• Negyedik lépésként jutunk el a munkakör meghatározásáig. • A munkakörök meghatározott csoportjai - hasonló

szakképzettség, erőfeszítés, felelősség - alkotja a foglalkozásokat.

FEOR Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere

• A KSH decimális rendszerű besorolása• 9029/1993. (SK 1994. 1.) KSH közlemény • Foglalkozásuk jellege szerint a statisztika

megkülönbözteti a szellemi és a fizikai jellegű munkát végzőket.



75

g• Szellemi jellegű foglalkozásnak az 1–4. főcsoportokba

tartozó foglalkozásokat, fizikai jellegűeknek pedig az 5–9. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat tekinti.

• 4 számjegyű• Államháztartással szembeni bejelentésekben ezt

kötelező használni, pl. OEP

FEOR- példa• 25 GAZDASÁGI, JOGI ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI

FOGLALKOZÁSOK• 251-252 Gazdasági foglalkozások• 2511 Közgazdász• 2512 Adószakértő, szaktanácsadó• 2513 Pénz- és hitelgazdasági szervező

2514 Kö i áló kö ké tő



76

• 2514 Könyvvizsgáló, könyvszakértő• 2515 Üzemgazdász, ügyvitelszervező• 2516 Statisztikus• 2517 Kereskedelmi szervező• 2518 Revizor• 2521 Piackutató, reklám- és marketingtevékenységet végző

MUNKAKÖRTERVEZÉS

A munkakör kialakítás folyamata: • törekedni kell a teljes körűségre• részletesen meg kell fogalmazni a

f l d t k t



77

feladatokat• fel kell mérni az információs kapcsolatokat• vizsgálni kell a javaslatokat, amelyek

gazdaságosabbá tehetik a munkavégzést.

Munkakör vizsgálat

Elemezni kell:• szükséges kapcsolatok megléte az egyes

munkakörök között• feleslegesen ismétlődő feladatok



78

• döntési hatáskörök• megfelelő szinten történő munkavégzés• megfelelő szinten történő döntés• ellenőrzési folyamat kialakítása• eredmények mérése

2011.03.17.

14

MUNKAKÖRELEMZÉS

• A különböző munkakörök tartalmának, feltárásának szisztematikus vizsgálatával megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a munkakört



79

értékelhetőek legyenek a munkakört betöltőre ható terhelések, a vele szemben támasztott követelmények.

A MUNKAKÖR-ELEMZÉS FELHASZNÁLÁSI TERÜLETEI

• Az eredményeképpen elkészíthető munkaköri leírás, illetve kiegészítéseképpen a munkakör részletesebb jellemzése a sajátos munkaköri követelményprofil felrajzolása.

• A emberi erőforrás tervezés, amelyhez információt k k tk ó h il átf dé k



80

kapunk arra vonatkozóan, hogy milyen átfedések vannak, mely feladatok feleslegesek, illetve hiányoznak a szervezetből és összességében milyen humán erőforrásokkal mely munkakörökben hány munkaposzttal működik a szervezet.


• Az emberi erőforrás beszerzésnél a toborzási, kiválasztási kritériumok felállításához szükség van a munkaköri kötelezettségek alapján a munkakört betöltővel szembeni követelmények meghatározására. A követelmények ismeretében felvázolhatjuk az ideális jelölt tulajdonságait.

• A teljesítmény értékelésénél az értékeléshez



81

• A teljesítmény értékelésénél az értékeléshez szükséges szempontokat a munkakör sajátosságai alapján kell meghatározni.

• A munkaköri követelmények felsorolása alapul szolgál a személyzetfejlesztési programok konkrét tartalmának megtervezéséhez. A munkakör gazdagítási program végső soron arra ösztönzi a dolgozót, hogy munkája iránti felelősség elkötelezettség révén ér el nagyobb termelékenységet és jobb minőséget.


• A munkakör-váltás (rotáció) és a munkakör gazdagítás változatosabbá teszi a munkát, újabb és újabb kihívást jelent a dolgozók számára, jobban mozgósítja képességeiket,



82

ösztönzi szakmai ismereteik gyarapítását.• A javadalmazási politika (bérezés,

ösztönzés) kidolgozásánál is ismernünk kell a munkakörök sajátosságait. Elengedhetetlen ha munkakör értékelésen alapuló bérezést vezetünk be.

A munkakörelemzés folyamata függ:

• A szervezet nagysága• Szervezet típusa• Tulajdonformája



83

• Ágazat jellege• Szervezeti felépítése

A munkakörelemzés folyamatának lépései

I. ElőkészületII. Információgyűjtés III. Az információk elemzése



84

2011.03.17.

15

I. Előkészület1. A munkakörelemzés céljainak meghatározása

Ez lehet egy stratégiai cél elérésének megalapozása vagy egy éppen felmerülő probléma megoldása, sőt több cél együttes kitűzése.

2. Az elemzésre kijelölt munkakörök meghatározása (költség- és idővonzat) Az elemzendő munkakörök kiválasztása:



85

idővonzat) Az elemzendő munkakörök kiválasztása:• reprezentatív• kritikus pontok figyelembevételével,• gyakoriságot tükrözően történhet.3. Az elemzést végző team összeállítása. 4. Az érintettek tájékoztatása. Tudatosítanunk fontos az elemzés

célját, módszereit, várható eseményeket és azt, hogy kik fogják végezni az elemzést.

II. Információgyűjtés

A módszere kiválasztásának szempontjai:- a lehető legkisebb költség, a lehető legtöbb információ- könnyen megérthető és elsajátítható legyen



86

- a feltárt információ utólagos feldolgozását könnyítse meg- ne legyen érdeke az információ adónak a valóság eltorzítása- lehető legkevésbé akadályozza a normál munkamenetet

Az információgyűjtés módszerei

• Dokumentum elemzés: munkaköri leírás, eljárási rend, teljesítmény-adatokra, törvények, igazgatói utasítás, különleges események jegyzőkönyve, etalon munkakör – ezek



87

mennyisége és fajtája jelzésértékű.• Megfigyeléses módszer: munkanap

fényképezés, ennek eszközös változata –videokamera.

• Megkérdezéses technikák: kérdőív, interjú

III. Az információk elemzéseI. rész: A munkatükör, a munkavégzés eredményének

összefoglaló leírása különböző szempontok szerinti bontásban. Meghatározza:

• A munka eredményének jellegzetességét: tárgy, szolgáltatás, végtermék, félkésztermék, stb.

• A feladatellátás jellemzőit az eljárási rendet, a munkavégzéshez szükséges eszközöket, információkat, a munkavégzés időbeli



88

g , , gsajátosságait.

• A munkakör szervezeti struktúrába történő beilleszkedését, úgymint a munkafeladatok elosztását, munkafolyamatok szervezettségét, az irányítási, ellenőrzési viszonyokat, a munkakörhöz tartozó hatáskört, jogkört, felelősségi kört.

• Ösztönzés módját.• A munkatársi kapcsolatok lehetőségét, az ismeret- és

készségfejlesztés jellemzőit.

II. rész: Az elemző rész, amely a terheléseket lebontja:- fizikai- pszichikai- szellemi szintre és meghatározza a



89

- szellemi szintre és meghatározza a munkakört betöltővel szemben támasztott- egészségügyi- ismereti- tapasztalati- képességbeli követelményeket.

Esettanulmány 4.

• Mutasson be egy munkaköri leírást, nézze meg annak formai és tartalmi elemeit!(pl. saját munkaköri leírása)



90

2011.03.17.

16

Munkakör értékelésMunkaköri leírás



91

AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI

• Munkakör értékelés• Munkaköri leírás



92

Munkakör értékelés fogalma

A munkakör-értékelés olyan folyamat, amelynek segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya vagy fontossága.

A munkakör-értékelés összehasonlítja a különböző



93

jmunkaköröket, azt állítva előtérbe, hogy egy szervezetben meglévő munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez, és ennek alapján rangsorolja azokat. A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, „kategóriákat” kell képezni úgy, hogy biztosított legyen a kategóriák:– belső homogenitása és– egymástól való elválaszthatósága.

A munkakör értékelés feltétele

• Feltétele:• módszeresnek,• tárgyilagosnak, • egységesnek és



94

gy g• hitelesnek kell lennie.

• Az értékelési folyamat alapját az információ, a megítélés, a módszer egysége adja.

MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI

A viszonyításalapja

Az értékelés alapja

Az egészmunkakört

A munkakörtényezői



95

Más munkakör(relatív ítélet) Rangsorolás

Tényezőösszehasonlító

rendszerMeghatározott

standard(abszolút ítélet)

Osztályzás Pontozésirendszer

A kompetencia fogalma Póor József

• Egy személy alapvető meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumnak megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel



96

és/vagy kiváló teljesítménnyel.

2011.03.17.

17

ÁLTALÁNOS KOMPETENCIA TIPUSOK

• TUDÁS- A munkakörben felhasznált információk- Pl.: a tervezési és gyártási ismeretekre vonatkozó tudás

• KÉPZETTSÉG - Jó munka elvégzésére való képesség -Pl.: aktív figyelés, közönség előtti beszéd képessége

• ÉNKÉP- Az elhivatottság, azonosulás személy általi értelmezése- Pl.: team vezetőként, illetve tagként

Á



97

• SZOCIÁLIS SZEREPE - A szocializációt elősegítő magatartási minták - Pl.: vezetőknél, szakembereknél

• ÖSZTÖN- A személy magatartásának tipikus aspektusai-Pl.: szívósság, intuitív gondolkodás

• MOTIVÁCIÓ- A magatartás befolyásolásán alapuló gondolkodás- Pl.: személyes teljesítmény vagy erő

HAY-módszer

• Minden munkakörben meglévő három fő tényező:– Tudás,

Problémamegoldás



98

– Problémamegoldás,– Felelősség és

Fizikai megterhelés

1. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói:a szaktudás szélessége és mélysége,vezetési képességek szélessége,emberi viszonyok kezelésének képessége.

2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, elemzését és megoldását. A problémamegoldás két dimenziója:gondolati szabadság,a feladat általi kihívás



99

a feladat általi kihívás.3. A felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy

hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. Dimenziói:a cselekvés szabadsága/függetlenségehatás/befolyásnagyságrend.

A munkaköri leírás fogalma

• A munkaköri leírás rendezett írásos formában rögzíti a munkakört betöltő feladatait, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó jellemzőket, a munkavállaló szervezeten belüli szerepét és a vállalati munkamegosztásban



100

szerepét és a vállalati munkamegosztásban elfoglalt helyét.

• A munkaköri leírás munkajogi dokumentum, a munkaszerződés és a szervezeti és működési szabályzat melléklete.

A munkaköri leírás célja

Munkakör jellemzőinek, feltételeinek meghatározása

• Rendszeresen végzendő tevékenységek összesítése



101

tevékenységek összesítése• Munkakörök egymástól való

elhatárolása

A munkaköri leírás készítője

• Vezető• Személyügyi szervezet• Dolgozó önmaga



102

• Külső szaktanácsadó

2011.03.17.

18

A munkaköri leírás tartalmi elemei

• Szervezeti egység megnevezése• Munkakör megnevezése• Közvetlen felettesi munkakör megnevezése• Alárendelt munkakör megnevezése• Munkakör feladatainak felsorolása csoportosítása



103

• Munkakör feladatainak felsorolása, csoportosítása- hatáskör- munkamódszer

• Jogkörök (javaslattételi, véleményezési, együttműködési, döntési, aláírási)

• Felelősség (anyagi, erkölcsi)

• Kapcsolattartás kiterjedése és módja- Irányultság szerint szervezeten belüli és kívüli- Jellege szerint: funkcionális – tanácskozási

• Helyettesítés- Munkakört betöltőt ki helyettesíti- Munkakört betöltő kit helyettesít



104

- Munkakört betöltő kit helyettesít• Helyettesítés formája

- teljes körű- részleges

• Egyéb• Érvénybe lépés• Aláírások

A munkaköri leírás karbantartása

Össze kell vetni a mindennapok gyakorlatával. Történhet: •Folyamatos, ha egy szakember vezetésével egymás után vizsgálják az összes munkaköri leírást.•Ciklikus, ha csak meghatározott időnként ad-hoc



105

Ciklikus, ha csak meghatározott időnként ad hoc bizottság létrehozásával készítik el az átvilágítást.•Igény szerinti az, ha csak a kritikus munkaköri leírások kerülnek előtérbe, azok amelyek munkaköröket, esetleg jogi szabályozás változása, szervezeti átalakítása vagy technológia-váltás érint.

Esettanulmány 5.

• Munkaköri leírás elemzése



106

Személyzet-beszerzés(toborzás, kiválasztás,

alkalmazás beillesztés)



107

alkalmazás, beillesztés)

AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI

• Toborzás• Kiválasztás• Alkalmazás



108

• Beillesztés

2011.03.17.

19

A TOBORZÁS CÉLJA

Megüresedő, üres vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése.



109

A TOBORZÁS FOGALMA

Mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak.



110

Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre.

A TORZÁS ELŐFELTÉTELE

1. Legyenek:• üres, • megüresedett vagy• új álláshelyek



111

• új álláshelyek.

• 2. A munkaköri követelmények meghatározása rendelkezésre álljon.

A TOBORZÁS MÓDJÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

• milyen szintű munkatársra van szükségünk• milyen a toborzási stratégiánk ( vállalati kultúra

fenntartása vagy megváltoztatása )• milyen előmenetelt tudunk biztosítani a



112

yfelveendőknek

• állandó vagy ideiglenes munkaerőt keresünk• meg akarjuk-e változtatni a munkaerő

struktúráját• a cég munkaerő-piaci pozíciója

A TOBORZÁS MÓDJAI

• Belső – vállalaton belüli

• Külső - vállalaton kívüli



113

A BELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI

• Egyéni megkeresés• Tanácskozás szűk bizalmi körben• Ismerősök/barátok útján• Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban



114

• Normarendezés, teljesítmény-növelés• Átszervezés, átcsoportosítás• Visszahívás, újraalkalmazás• Szervezeten belüli pályáztatás• Szervezeten belüli képzés• Életpályatervezés ( Tehetségbank )

2011.03.17.

20

A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI

• Szájhagyomány• Iskolákkal történő kapcsolattartás• Előnyös vállalati kép kialakítása• Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel• Újsághirdetés• Hirdetés ( TV rádió )



115

• Hirdetés ( TV, rádió )• Közvetítők (fejvadászat, menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő,

Munkaügyi Központ )• Kölcsönzés-lízing• Saját adatbank - Tehetségbank• Utcáról történő felvétel• On-line keresés- EURES rendszer

A TOBORZÓ ÚJSÁGHÍRDETÉSTARTALMI KÖVETELMÉNYEI

1. A cég neve 2. A cég bemutatása (tev.kör, mérete, a munkavégzés helye)3. A munkakör megnevezése4. A munkakör leírása ( főbb feladatok )5. A jelölttől elvárt követelmények:

- iskolai végzettség, szakképzettség- szakmai gyakorlat tapasztalat



116

szakmai gyakorlat, tapasztalat- egyéb: speciális ismeretek, (nyelv, számítógép stb.), egyéb ismérvek

6. Vonzási kulcspont ( előrelépési lehetőségek, képzés, tanulmányút )7. Javadalmazás8. További információk kérésének módja, helye és ideje. (Az

információt nyújtó személy neve, címe, telefonszáma.)9. A válaszadás módja, helye és határideje ( személyesen, postán,

jeligével, hová és meddig kell eljutatni, a „választ”)10. A kívánt mellékletek felsorolása ( bizonyítványmásolat, erkölcsi

bizonyítvány, fénykép stb.)

Esettanulmány 6.

• Toborzó újsághirdetés elemzése



117

EURES információs közvetítési rendszer

• 1993-ban hozta létre az EU az információs közvetítési rendszert (EURopean Employment Services- Európai



118

Foglalkoztatási Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben (Svájc, Norvégia és Izland) .

Az EURES számítógépes munkaerő-közvetítési rendszer három alappillére

• az adatbázis,• az EURES-tanácsadók és



119

• az informatikai rendszer.

Az EURES elérése

Kétféleképpen érhető el: - egyrészt, az interneten keresztül bárki egyénileg is használhatja,



120

- másrészt itthon is létrejött egy tanácsadói és asszisztensi hálózat.

2011.03.17.

21

A KIVÁLASZTÁS FOGALMA

• DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK KÖZÜL MELYIK JELÖLT MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES

Á Í É É É É



121

AZ ELVÁRT TELJESÍTMÉNY ELÉRÉSÉRE.

• A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA.

A KIVÁLASZTÁS ELŐFELTÉTELEI

• LEGYENEK BETÖLTENDŐ ÁLLÁSHELYEK

• LEGYENEK JELENTKEZŐK

A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL



122

• A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL

A KIVÁLASZTÁSI STRATÉGIÁK ÉS MÓDSZEREK

• ÚJÍTÓ• ÁLLAPOTMEGŐRZŐ



123

• BELSŐ• KÜLSŐ

BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK

• PSZICHOLÓGUS• JAVADALMAZÁSI RENDSZER• TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS



124

• TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS• KARRIERTERVEZÉS

KÜLSŐ ESZKÖZÖKA KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI

1. PÁLYÁZATI ANYAG2. REFERENCIA3. TESZTEK4. INTERJÚ5. PRÓBA FELADAT, MUNKANAP



125

,6. GRAFOLÓGUS7. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT8. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT9. SZAKVÉLEMÉNY10. DÖNTÉS11. UTÓHANG12. GARANCIA

PÁLYÁZATI ANYAG

• KÍSÉRŐLEVÉL• MOTÍVÁCIÓS LEVÉL

ÖNÉLETRAJZ



126

• ÖNÉLETRAJZ• MELLÉKLETEK

2011.03.17.

22

Esettanulmány 7.

• Pályázati anyag összeállítása



127

Szabványosított önéletrajzok európai mintára

• Az Európai Bizottság elfogadta azt a javaslatot, mely az Európai Unió egészében szabványosított önéletrajz-formát kíván bevezetni a munkakeresők számára.

• A 2002. február 13-án hozott döntés egy szélesebb körű akcióterv keretében született, melynek célja a munkavállalók földrajzi mobilitásának elősegítése.

• Az önéletrajz-modell a hagyományos, személyi adatokra, szakmai gyakorlatra és iskolai végzettségre vonatkozó kérdések mellett nagy jelentőséget tulajdonít az egyéni képességeknek és készségeknek. E k kö ött t é t l ő h l l l t dá külö



128

Ezek között természetesen első helyen szerepel a nyelvtudás — külön feltüntetve az írásbeli és a szóbeli nyelvkészséget —, valamint a számítástechnikai ismeretek.

• Egyes kérdések azonban olyan kevésbé szokványos területekre vonatkoznak, mint a művészeti (zene, rajz stb.) és a szociális készségek (másokkal való együttélés és együttműködés, kommunikációs készségek egy multikulturális környezetben vagy a csapatszellem, például a sportban), vagy éppen a szervezőkészség (a munkában, az önkéntes munkában, s mi több a családi életben).

Alkalmazás

• Foglalkoztatásra irányuló jogviszony• Munkaköri leírás



129

Beillesztési folyamat

• tudatosan tervezett és szervezett folyamat a cég részéről



130

g• az új munkavállaló beilleszkedését segíti

elő

A beillesztési és beilleszkedési folyamat érintettjei

– az új dolgozó,– közvetlen vezetője,

és a szűkebb környezete (munkatársak)



131

– és a szűkebb környezete (munkatársak). Kidolgozója: a személyügyi részleg.A közvetlen munkahelyi felettes végzi a

program szervezését, lebonyolítását és az egyes elemek koordinálását.

Beillesztési idő

• hossza függ a toborzási és kiválasztási stratégiától ( belső forrás - néhány nap, külső forrás - néhány hónap is lehet.) (Általában a próbaidő elegendő ahhoz



132

(Általában a próbaidő elegendő ahhoz, hogy kiderüljön, be tud-e illeszkedni az egyén vagy sem.)

2011.03.17.

23

A beillesztési program szakaszai

• Az általános szakasz minden új belépőt érint.A é i k b tölt dő



133

• Az egyéni szakasz a betöltendő munkakörhöz, illetve a személy munkatapasztalatához igazodik.

Az általános beillesztési szakasz elemei

• A munkaidő-szabályozás ismertetése. (kezdési, befejezési idő, szünetek, nyilvántartás, szabadság kérése, betegség bejelentése)

• A munkahely bemutatás. (alá-fölé-mellé rendelt személyek megismerése, munkavédelmi szabályok)

• Ismerkedés a céggel (organogram, cégismertetők, cégbejárás, szokások, hagyományok)

• A munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (KSZ



134

A munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (KSZ, SZMSZ, törvények),

• Találkozók, megbeszélések a vállalati, munkahelyi vezetőkkel, akik a cég stratégiájáról, célkitűzéseiről, a szakmai feladatokról, a minőségi munkavégzés fontosságáról adnak tájékoztatást,

• Munkamegbeszélések a közvetlen munkahelyi vezetővel, a beillesztési program előrehaladásáról.

Az egyéni beillesztési szakasz elemei

• Rotációs szakaszok megszervezése, és lebonyolítása.• A rotációs szakasz értékelése után a munkavállaló

végleges helyének és munkakörének kijelölése.• Szakmai beillesztés. A szakmai beillesztést a

megérdemelt elismerés és a szükséges bírálat/értékelés



135

g gsegíti elő.

• A közvetlen felettes elfoglaltsága miatt gyakran egy patronálót adnak az új dolgozó mellé, akinek a feladata, hogy segítse mindenben az új dolgozót. A patronáló egy személyben szakmai tanító, segítő kolléga és a felettes segítője kell, hogy legyen.

A beillesztési szakasz vége

• A beillesztési folyamat végén (próbaidő letelte) kell eldönteni:– véglegesítik, vagy

elküldik a munkavállalót



136

– elküldik a munkavállalót.

Teljesítményértékelés - TÉR



137

Az előadás vázlata, témakörei1. A teljesítményértékelés -TÉR fogalma2. Az értékelő feladata3. A TÉR céljai (Elbert, Randell)4 A TÉR kérdései



138

4. A TÉR kérdései5. A teljesítményértékelési rendszer

kialakításának lépései, technikái6. Az értékelő elbeszélgetés7. Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák

2011.03.17.

24

1. A teljesítményértékelés - TÉR

• a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre,

• egy rendszerbe foglalt formális



139

gy gfolyamat,

• lényeges jellemzői:– Írásbeliség– Szisztematikusság– Szabályos időközönkénti értékelés.

A TÉR fogalma(Randell szerint)

• olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal hogy valamilyen módon



140

azzal a céllal, hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét.

2. Az értékelő feladata

- hogy információt kapjon, adjon, - illetve megosszon azzal a szándékkal, hogy megváltoztassa az értékelt munkahelyi viselkedését hogy ezáltal



141

munkahelyi viselkedését, hogy ezáltal utóbbi kielégítőbben dolgozzon (jobban teljesítsen) és munkájával is elégedett legyen

3. A TÉR céljai (Elbert szerint)

• Az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése.

• Az egyéni erőfeszítés ösztönzése és javadalmazása.

• Az alkalmazott helyzetének és fejlődésének



142

ismertetése.• Adatszolgáltatás az alkalmazotti adottságokról,

potenciálról a munkaerő tervezés céljából.• Objektív információk biztosítása az előléptetési

célokhoz és az utódlási tervekhez.• A munkaköri leírások és munkacélok rendszeres

áttekintése és felülvizsgálata.

A TÉR céljai (Randell szerint)

• Értékelés• Auditálás• Utódlási tervek létrehozása• Képzési igények felderítése



143

p g y• A munkatársak motiválása• Az egyének fejlesztése• Ellenőrzés

A teljesítményértékelési célok fő csoportjai

• Teljesítményfejlesztési célú értékelés (Performance Review)

• Javadalmazási célú értékelés (Reward Review)



144

Review)• Potenciálértékelés (Potential Review)• Szervezeti értékelés (Organisational

Review)

2011.03.17.

25

4. A TÉR kérdései• Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? • Kiket értékeljünk?• Ki értéklejen?

– a közvetlen felettes,– a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke),– a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja,– maga az értékelt (önértékelés)



145

maga az értékelt (önértékelés),– a kollégák/munkatársak,– a beosztottak,– az értékelő központ.

• Mikor értékeljünk?• Mire irányuljon az értékelés?• Milyen módszereket, technikákat használjunk?• Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az

értékelttel?

5. A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái

1. Teljesítményértékelési politikameghatározása

2 Ké é



146

2. Képzés3. Támogató rendszerek kidolgozása4. Átvizsgálás és fejlesztés

Egyéneket értékelő technikák• Írásos (esszé jellegű) beszámoló.• Kritikus esetek (incidensek) módszere.• (Grafikus) osztályozás vagy minősítő

skála.• Magatartáshoz kapcsolt osztályozó



147

• Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála.

• Magatartás megfigyelő skála.• MbO (Management by Objectives:

célkitűzések általi vezetés)• Önértékelés.

Személyeket összehasonlító technikák

• Egyéni osztályozás (rangsorolás).• Csoportosztályozás (kényszerített

szétosztás).



148

)• Páros összehasonlítás.• Értékelő Központ – ÉK, AC.

360 fokos értékelés

Körbeértékelés:• A dolgozó önértékelése.• Közvetlen főnöke.



149

• Beosztottai.• Vele belső és külső kapcsolatban állók.

6. Az értékelő elbeszélgetés - interjú

Az interjú az értékelést végző (vezető) és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal.



150

Inputjai:• Munkaköri leírás• Kompetencia-lista• Üzleti terv• Előző értékelő-fejlesztő interjú

2011.03.17.

26

Az értékelő elbeszélgetéscélkitűzései

SMART alapján – specific, measurable, agreed, realistic, time bound

• Meghatározott



151

• Elérhető• Releváns• Ésszerű határidőhöz kötött• Számszerűsíthető

7. Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák

• Szervezeti hibák• Értékelői hibák



152

• Kommunikációs hibák

Szervezeti hibák• A teljesítményértékelés nem szerves része a

HRM gyakorlatnak.• A munkakör elemzése nem ad elegendő

alapot a teljesítményi dimenziók meghatározásához



153

meghatározásához.• Az értékelési célok és a technikák nem

megfelelőek, esetleg túl nagy a kényelemre törekvés.

• Nem nyújtanak képzést az értékelőknek.• Elhanyagolják a szervezeti értékelést.

Értékelői hibák• Elfogultság.• Sztereotipizálás.• Előítéletek.• Az értékelő általában a személyt tartja rossznak vagy

jónak.• Befolyásolhatóság.• Túlzott szigorúság vagy elnéző értékelés



154

• Túlzott szigorúság vagy elnéző értékelés (engedékenység).

• ‘Halo’ (holdudvar, dicsfény) és ‘horns’ (szarvak) effektusok.

• Arany pillanatok (Golden Moments).• Nagy durranás (The Big Bang).• Hangsúly a közelmúlton.• Centralizmus.• Csoportértékelési hibák.

Kommunikációs hibák• Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen a

vezető, hogy a beosztott tisztában van-e az elvárásokkal, esetleg nem vonja be a célmeghatározásba.

• Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésre az értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés (megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak.

• Az „aktív hallgatás” mellőzése.• A kellett volna” kifejezés önmagában való használata



155

• A „kellett volna kifejezés önmagában való használata.• Megfoghatatlan tanácsok.• Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékelt

teljesítményével nem hozható közvetlen kapcsolatba.• Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás.• Az érzelmek kezelése rossz, esetleg képzés hiányában nem

rendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggel az értékelő.

• Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjút lefolytató a viselkedés befolyásolására.

Képzés- személyzetfejlesztés

• A már tanultak alapján



156

2011.03.17.

27

Köszönöm a figyelmet:



157

Matiscsákné dr. Lizák Mariannae-mail: [email protected]

tel.: 06-30-418-25-49

Documents

A felnottkepzes LEVELEZO 2011 03 04 18 [Írásvédett ...gti.ektf.hu/.../Andragogia_levelezo_0304_18.pdf · 2011.03.17. 1 A felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés