repotur.yvera.gob.ar › bitstream › handle › 123456789 › 5666... · GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS2015-12-23 · Idalberto Chiavenato “Administración de los Recursos Humanos”

Instituto Superior N°4044 “Sol”

Seminario de Integración

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS

Estudio de caso: la comunicación en el Hotel

Río Grande

Trabajo Final de la Carrera de Técnico

Superior en Administración Hotelera

Autoras: Báez, Flavia

Santos, Martina

Profesora Guía: Dra. Mariela Demarchi

Tutor: T.S.A.H Leonardo Rivero

Santa Fe

2014

INSTITUTO SUPERIOR N°4044 “SOL”- Santa Fe - Argentina

Trabajo Final de la carrera de Técnico Superior en Administración Hotelera-Año 2014

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Báez, Flavia- Santos, Martina – “Gestión de los Recursos Humanos”

PRÓLOGO

La presente investigación se desarrolla en el Hotel Río Grande de cuatro estrellas,

ubicado estratégicamente en el centro comercial y financiero de la ciudad de Santa Fe.

Con la experiencia profesional que hemos adquirido a lo largo de nuestra carrera,

nos encontramos en una etapa en la que una de las autoras brindaba servicios al Hotel Rio

Grande, y al mismo tiempo, la otra autora efectuaba sus pasantías de finalización de carrera

en el Hotel Holiday Inn. Esto contribuyó a comparar los establecimientos, al ser de la

misma categoría, y detectando falencias en uno de ellos, en cuanto al manejo de los

Recursos Humanos. Por tal motivo, decidimos llevar a cabo una investigación que abordara

la Gestión de los Recursos Humanos buscando conocer los aspectos sobre la motivación y

el compromiso de los empleados con la empresa, teniendo en cuenta las políticas de

comunicación y la relación existente entre directivos y empleados. Debemos mencionar, la

importancia que tuvo para nosotras en el momento de interiorizarnos en el tema, el libro de

Idalberto Chiavenato “Administración de los Recursos Humanos”.

El cuerpo principal de dicha investigación se basó en la necesidad de brindar a la

dirección de la empresa, herramientas que le permitan trabajar sobre la gestión de los

Recursos Humanos, en cuestiones de contratación, formación, retribución, conservación, y

desarrollo de los activos humanos de la organización.

Dentro del capítulo l, el lector podrá interiorizarse sobre el tema planteado por las

autoras, la problemática a tratar, conociendo cuales son los objetivos que persigue esta

investigación. En el capítulo ll, se encuentra el marco referencial y teórico, los cuales guían

al posible lector a comprender cuál es el origen del tema y que aspectos los componen.

El capítulo lll muestra la definición del tipo de investigación que se llevó a cabo, su

alcance y su método, así como también, las técnicas e instrumentos utilizados en la

recolección de la información del tema en estudio, y las correspondientes unidades de

análisis; todo ello, con el fin de dar una respuesta al problema de investigación y alcanzar

los objetivos planteados en su comienzo.

Una segunda parte comienza a partir del capítulo IV en donde se expusieron los

resultados del primer y segundo objetivo planteado por las autoras, debido a la estrecha

relación que guardan entre sí. El mismo tiene un contenido cuantitativo- cualitativo puesto

que cada resultado que arrojó el estudio estuvo representado a través de gráficos y

posteriormente se ha redactado una conclusión acorde a la información obtenida.

Asimismo, el capítulo V expone los resultados del tercer objetivo específico.



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En el capítulo VI es donde el lector podrá tomar conocimiento sobre la propuesta

diseñada acerca del manejo adecuado de los Recursos Humanos para el Hotel Río Grande,

considerando la implementación de un manual de comunicación interna (orientativo) que

beneficie a las partes intervinientes de la organización.

En el último capítulo de la investigación, capítulo VII, se presentan las conclusiones

y recomendaciones.

La tercer parte contiene un apartado, anexo, que reúne cuadros, entrevistas,

cuestionarios, información sobre los hoteles, entre otros.

Este es un trabajo dirigido a aquellos que propulsan el cambio y se comprometen a

concretar sus ideas, los de la organización, lo de su gente, y en definitiva, los de la sociedad

en la que viven.

Un reconocimiento y agradecimiento especial para quienes nos abrieron las puertas

de los hoteles, especialmente al Hotel Río Grande y Holiday Inn de la ciudad de Santa Fe.

Agradecemos….

Al gerente de RRHH del hotel Holiday Inn , Leonardo Leiva, por estar presente

cada vez que tuvimos inquietudes.

A Berta Goldbarg, encargada del Área de RRHH del hotel Maran Suites & Towers

y a Lucía del Sastre, Jefa de front desk del hotel Amarras & Suites, que posibilitaron la

realización de las encuestas.

A la técnica Lucía Sosa Planells, quien amablemente destinó parte de su tiempo a

responder las preguntas que nos surgían.

A nuestra directora de tesis la Dra. Mariela Demarchi, por guiarnos durante el

transcurso de la investigación, marcando nuestros errores y apoyándonos para continuar por

un buen camino.

A nuestro tutor T.S.A.H, Leonardo Rivero, por hacerse presente junto con la

Doctora y sugerirnos lo que creía conveniente para enriquecer la investigación.

Y a nuestras familias por el apoyo incondicional desde siempre!

Flavia y Martina



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RESUMEN

La presente investigación se desarrolla en el Hotel Río Grande de categoría cuatro

estrellas, ubicado en la ciudad de Santa Fe.

El problema de esta investigación se basó en la necesidad de brindar a la dirección

de la empresa, herramientas que le permitan trabajar sobre la gestión de los RRHH, en

cuestiones de contratación, formación, retribución, conservación y desarrollo de los activos

humanos de la organización.

Objetivo general: Conocer los aspectos sobre la motivación y el compromiso de los

empleados con la empresa, teniendo en cuenta las políticas de comunicación y la relación

existente entre directivos y empleados, y proponer de esta manera un diseño de manual

orientativo basado en la comunicación.

Objetivo específicos:

Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la

empresa.

Conocer la relación existente entre directivos y empleados para mejorar la

comunicación dentro de la organización.

Evaluar políticas de comunicación para mejorar el desempeño laboral de cada

empleado.

Proponer la aplicación de un manual de comunicación interna (manual de

orientación) que beneficie a las partes intervinientes de la organización.

La investigación es de tipo cualitativa descriptiva, es decir, que la recolección de

datos estuvo influenciada por las experiencias y prioridades de los participantes. Asimismo

se utilizaron técnicas de recolección de datos tales como: observación estructurada,

entrevistas estructuradas cerradas, interacción e introspección con los equipos de trabajo del

hotel y directivos, cuestionarios.

El Hotel necesita herramientas que le permitan a la dirección de la empresa trabajar

sobre la gestión de los RRHH ya que repercute significativamente en el desempeño de sus

empleados; si se cuida al personal, se está cuidando al huésped. Por eso, las autoras

presentaron como propuesta un “Manual de orientación” basado en la comunicación

Interna, para que sirva de guía tanto a directivos como empleados, a la hora de crear un

ambiente agradable de trabajo, en donde se considere el esfuerzo de los empleados y se les

reconozcan los aportes que realizan a la organización y en donde cada uno pueda cumplir

sus funciones correctamente para alcanzar los objetivos propuestos.



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ÍNDICE

Capítulo I Introducción

Gestión de los Recursos Humanos (RRHH) ....................................................................................9

Hotel Río Grande: ilustración y ubicación ....................................................................................... 10

Interrogantes,Problema .................................................................................................................... 11

Objetivo General .............................................................................................................................. 11

Objetivos Específicos ....................................................................................................................... 11

Justificación ..................................................................................................................................... 12

Antecedentes .................................................................................................................................... 12

Capítulo II Marco Referencial y Teórico

Origen y Evolución .......................................................................................................................... 17

Conceptualización ............................................................................................................................ 19

Escuela de los Recursos Humanos ................................................................................................... 20

El Área de Recursos Humanos como Proceso .................................................................................. 21

El Carácter Multivariado del Área de Recursos Humanos ............................................................... 22

Políticas de comunicación ................................................................................................................ 23

Administrar por políticas .................................................................................................................. 24

Operacionalización ........................................................................................................................... 27

Capítulo III Diseño Metodológico

Contenido de los objetivos planteados ............................................................................................ 31

Acciones de motivación y compromiso laboral ............................................................................31

Comunicación entre partes ...........................................................................................................32

Evaluación de políticas de comunicación ....................................................................................32

Aplicación de un manual de orientación.......................................................................................33



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Capítulo IV Resultados de los Objetivos Nº1 y Nº2

Encuesta a los empleados del Hotel Río Grande de la Ciudad de Santa Fe ...................................... 36

Relevamiento datos personales de los empleados............................................................................ 36

1)Sexo ..........................................................................................................................................36

2) Estado civil .............................................................................................................................37

3) Área en la que se desempeña....................................................................................................37

4) Edad .........................................................................................................................................38

5) Estudios ...................................................................................................................................38

6) Conocimientos previos al puesto a ocupar ...............................................................................39

7) Relación con directivos ............................................................................................................39

8) Es conveniente más personal en cada sector: ...........................................................................40

9) La empresa brinda un plan eficiente .........................................................................................40

10) Al ingresar al establecimiento se realizan las siguientes pruebas: ..........................................41

11) La empresa realiza despidos con frecuencia ...........................................................................42

12) ¿Fomenta compañerismo y unión la empresa? ......................................................................42

13) ¿Qué mención merece tu superior inmediato? ........................................................................43

14) ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de compañeros y jefes?

.....................................................................................................................................................43

15) ¿Considera que el ambiente de trabajo es agradable? .............................................................44

16) ¿Usted siente que el hotel tenga en cuenta las opiniones y sugerencias de los empleados? ....45

17) ¿Poseen los materiales y equipos necesarios para poder hacer un trabajo de manera correcta?

.....................................................................................................................................................45

18) ¿Qué tipo de conflicto se presenta más frecuentemente con respecto al personal? .................46

Conclusión ...............................................................................................................................47

Capítulo V Resultado del Objetivo Nº3

Cuadro comparativo ............................................................................................................. 52

Conclusión general de las entrevistas a los gerentes ............................................................ 53



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Capítulo VI Propuesta

Prueba del modelo ................................................................................................................ 57

Propuesta final ...................................................................................................................... 59

Manual tentativo ................................................................................................................... 60

Manual definitivo ................................................................................................................. 61

Capítulo VII Conclusiones y Recomendaciones

Autoevaluación ..................................................................................................................... 63

Recomendaciones a futuros ejecutores ................................................................................. 63

Recomendaciones a futuros investigadores .......................................................................... 64

Glosario ................................................................................................................................ 65

Fuentes Consultadas ............................................................................................................. 66

Fuentes Bibliográficas ...................................................................................................... 66

Fuentes informáticas ......................................................................................................... 66

Anexo

Datos de los hoteles entrevistados

Modelo de entrevista dirigido al personal

Modelo de entrevista dirigido a los directivos

Entrevistas efectuadas a los directivos

Entrevistas efectuadas al personal

Cronograma

Autorización del comitente



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CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN



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GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS (RRHH)

Un hotel es una organización conformada por varios elementos que juntos trabajan

y se relacionan persiguiendo un mismo objetivo. Éste se encuentra formado por distintos

departamentos tales como: administración, recepción, mantenimiento, recursos humanos,

alimentos y bebidas, etc.

La gestión de Recursos Humanos y su inserción dentro del hotel dependen, en buena

medida, de la cultura que exista en la misma; esto es, de los valores, costumbres e ideas que

predominan en el seno de la entidad. La cultura de la organización va a determinar que las

personas y, por tanto, la dirección de personal se consideren como un recurso. Cuando el

factor humano se estima como un recurso para el hotel, primará la perspectiva del valor que

aporten las personas a la organización, y las retribuciones se fijarán en relación con éste.

La administración de recursos humanos es una parte importante del establecimiento

debido a que es el departamento que se encarga de seleccionar, contratar, emplear, controlar

y mantener a los empleados que formarán parte de la organización. También una de sus

funciones implica controlar la relación existente entre la organización y los empleados.

En cuanto al personal, el mismo requiere del desarrollo de un programa que permita

a los empleados ser seleccionados y entrenados para aquellos puestos que sean más

adecuados a sus habilidades desarrolladas, con el propósito de conquistar y mantener a las

personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y

favorable. Esto representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la

organización y de este modo alcanzar los objetivos propuestos por la empresa y lograr

óptimos resultados en los servicios que la misma brinda, dando como consecuencia una

mayor utilidad.

El establecimiento elegido para realizar dicha investigación sobre la gestión de

Recursos Humanos, fue el Hotel Río Grande de categoría cuatro estrellas, ubicado

estratégicamente en el centro comercial y financiero de la ciudad de Santa Fe, a sólo 25

minutos del aeropuerto de Sauce Viejo y a pocas cuadras de la terminal de ómnibus. El

mismo fue construido en 1972 y cuenta con 87 habitaciones las cuales se pueden clasificar

en Estándar, Especial y Suite; a su vez, el establecimiento posee un centro de convenciones

que consta de siete salas, especialmente diseñadas para congresos, convenciones,

seminarios y banquetes.

En cuanto al personal, estaba constituido por seis recepcionistas, un encargado de

cocina/ restaurante, siete mozos, dos cocineros, cuatro cafeteros, trece mucamas de las

cuales siete se dedicaban a la limpieza de habitaciones, cuatro se ocupaban de lavandería y

dos para limpieza de sector público. Además, el hotel, contaba con dos empleados de

mantenimiento y un gerente.



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Hotel Río Grande: ilustración y ubicación

Fuente: hotel panoramio.com 14/05/14. 11:26

Fuente: googlemap14/05/14. 11:54



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Los siguientes interrogantes permitieron plantear el problema de investigación:

Los directivos: ¿Consideran la información que les proporciona el personal para

crecer como organización?

¿Existe un control de seguimiento de tareas junto con una capacitación continua?

¿Conocen los directivos la importancia de una comunicación eficaz con su personal a cargo?

Los directivos: ¿Buscan motivar e incentivar a sus empleados para que los mismos se sientan parte de la organización?

¿Existe un justo reconocimiento del servicio brindado, por parte los directivos

hacia sus empleados?

PROBLEMA

Necesidad de brindar a la dirección de la empresa, herramientas que le permitan

trabajar sobre la gestión de los Recursos Humanos, en cuestiones de contratación,

formación, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la

organización.

OBJETIVO GENERAL

Conocer los aspectos sobre la motivación y el compromiso de los empleados con la

empresa, teniendo en cuenta las políticas de comunicación y la relación existente entre

directivos y empleados, y proponer de esta manera un diseño de manual orientativo basado

en la comunicación.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la empresa.

Conocer la relación existente entre directivos y empleados para mejorar la

comunicación dentro de la organización.

Evaluar políticas de comunicación para mejorar el desempeño laboral de cada empleado.

Proponer la aplicación de un manual de comunicación interna (manual de orientación) que beneficie a las partes intervinientes de la organización.



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JUSTIFICACIÓN

El principal motivo por el cual se decidió llevar a cabo una investigación que

abordara la gestión de los Recursos Humanos en el ámbito hotelero se debe a que, durante

la experiencia que se ha ido adquiriendo en el transcurso de la carrera y con las prácticas

profesionales realizadas, se ha detectado un manejo inadecuado de los Recursos Humanos.

Por eso, las autoras consideraban de suma importancia llevar a cabo la investigación.

Es importante destacar que los empleados de una organización constituyen el activo

más importante de la misma, y su formación y capacitación influye enormemente ya que,

con el aporte de sus conocimientos, habilidades y competencias, su entusiasmo y

satisfacción, con que desarrollan las actividades, producen un fuerte impacto en la

productividad y rentabilidad de toda organización.

Mediante la presente investigación, se espera poder brindar al Hotel Río Grande de

la Ciudad de Santa Fe, las herramientas necesarias que le permitan trabajar sobre la gestión

de los Recursos Humanos en cuestiones de contratación, formación, retribución,

conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

ANTECEDENTES

María Dolores de la Rosa Navarro, Antonio Carmona Lavado. “Como afecta la

relación del empleado con el líder en su compromiso con la organización”.

Universia Business Review.España.2010.

Los autores tratan el tema de la importancia de una gestión de Recursos Humanos,

ya que en un entorno sumamente competitivo, los mismos pueden ser el elemento que

marcara la diferencia entre empresas. Resultó necesaria para desarrollar habilidades,

originar nuevos conocimientos y fomentar la cohesión de los trabajos en equipos. Además

sostuvieron que el personal que tiene una relación de calidad con sus directivos, obtenía un

mayor rendimiento, satisfacción y compromiso con la organización.

Exceltur.Resúmen Ejecutivo. Libro Blanco de los Recursos Humanos del Turismo

en España.2006.

Este libro habla sobre la gestión de los Recursos Humanos que debía partir de una

Estrategia de Personas debatida y acordada en las más altas instancias de las empresas y

entidades relacionadas con el sector, ya que en el contexto actual, posiblemente, no hay

otro ámbito tan determinante para reforzar esa competitividad diferencial a la que aspiraba

el conjunto del sector turístico. El rol de los directivos del sector turístico está cambiando

rápidamente y las habilidades de liderazgo debieron ocupar un primer plano en cualquier

organización. Es imprescindible que las organizaciones de este sector implementen



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programas integrales para el desarrollo del liderazgo de sus directivos. Un programa de

desarrollo integral de liderazgo organizacional que debió incluir programas de formación y

una serie de actividades coordinadas para el desarrollo de las habilidades del liderazgo.

Lair Ribeiro. “La Comunicación Eficaz”. Brasil. 1992.

El autor relata la importancia de la comunicación y del lenguaje verbal y no verbal,

para el mejor desarrollo del ser humano en la vida social. Considera la aplicación de ciertas

técnicas para poder comunicarse mejor, y demuestra que el poder de comunicarnos para

influir en los demás es verdaderamente notable. También da a conocer la existencia de

ciertos factores que influyen en la creación de un contexto favorable para el éxito de su

acción comunicativa y de los elementos de la comunicación con gran poder de influencia

tales como la palabra, la fisiología y el tono de voz.

William B. Werther Jr., Keith Davis. “Administración de Personal y Recursos

Humanos”.EEUU. 1991.

La edición de este libro brinda información acerca de los desafíos de la

administración de personal y del entorno. Los autores manifiestan que cuando los recursos

humanos se administran adecuadamente y se combinan con otros recursos, se cimentan las

bases mismas de la producción económica de una sociedad.

María Lucía Sosa Planells. “Responsabilidad Social Empresarial en la Gestión de

los Recursos Humanos”. Argentina. 2013.

La autora aborda temas de índole sico-social relacionados al concepto de

Responsabilidad Social y la correcta gestión de Recursos Humanos dentro de una empresa

hotelera. También trata aspectos legales y de seguridad en el trabajo. Sus estudios tienen un

alcance espacial cubriendo las ciudades de Santa Fe y Santo Tomé, en una muestra de

hoteles de categoría tres estrellas.

Fernando Bayón Mariné-Isabel García Isa. “Gestión de Recursos Humanos”.

España. 1997.

Este libro aborda los temas de la gestión de los recursos humanos como un

instrumento eficaz e imprescindible para la organización de la empresa, considera el valor

de dedicar a los Recursos Humanos, todo el cuidado y esmero que merece, para evitar un

declive incontrolable.

Idalberto Chiavenato. “Administración de Recursos Humanos”.Brasil.2011.

El libro trata la administración eficaz de los recursos humanos para el éxito de las

organizaciones modernas en un ambiente de negocios dinámico y competitivo. Es una

responsabilidad administrativa y gerencial. El administrador debe tener una visión clara de



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cómo enfrentar los asuntos relacionados con las personas, alineando los objetivos

personales con los objetivos organizacionales y, de esta manera, obtener una perspectiva

amplia del área de los Recursos Humanos, para alcanzar su éxito profesional y condujo a la

organización hacia la excelencia, la competitividad y la sustentabilidad.

LZC Imagen y Comunicación.“La estrecha relación entre Comunicación Interna y

Recursos Humanos”.Perú.2011.

La revista profundiza en el tema de la relación existente entre dos áreas importantes

dentro de las organizaciones: el área de Recursos Humanos y el área de Comunicación

Interna. Ambas comparten responsabilidades en aspectos clave para la organización como

el clima laboral, afianzamiento de la cultura corporativa y la creación de espacios

informativos que promovieran entre los colaboradores, mayor conocimiento respecto de la

performance productiva y socio-ambiental de la empresa. La comunicación interna

transmite a cada miembro de la organización que su rol es importante y que con su labor

contribuye a que el negocio materialice su visión, misión y objetivos corporativos; mientras

que el departamento de Recursos Humanos tiene como principal función el desarrollo de

los trabajadores.

Empresa gestión de recursos humanos. Level 1 -PEREDA, Santiago: Gestión de

recursos humanos por competencias-centro de Estudios Ramón Areces. Madrid.

1999.

El autor introduce al lector en la actividad principal de las empresas que funcionan

impulsadas por una serie de elementos que en economía se denominan factores de

producción. Cuando profundiza en el tema la cultura de la organización, afirma que dicha

cultura brinda dos posibles alternativas: la primera, determina a las personas, y por lo tanto,

la dirección de personal se cumple como un gasto dentro de la empresa; o, considera al

factor humano como un recurso. Cabe destacar que, cuando el factor humano se estima

como un recurso para la empresa, prima la perspectiva del valor que aportan las personas a

la organización y las retribuciones se fijan en relación con éste.

Amaia Arribas Urrutia. “La comunicación interna para combatir la desinformación

dentro de la empresa”. España.

La autora destaca el papel importante que juega el departamento de comunicación

interna dentro de toda organización. Sostiene que su principal objetivo consiste en facilitar

las comunicaciones colectivas, procurando con su actividad un intercambio rápido y preciso

de las informaciones necesarias o convenientes para la buena marcha de la organización.

Urrutia considera que, para concretar el objetivo que persigue dicho departamento, se deben

tener en cuenta las funciones descendente, ascendente y horizontal. También remarca la

necesidad de aplicar una adecuada política de comunicación para alcanzar los objetivos

corporativos que la organización persigue.



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José Luis Delgado Gutiérrez, M.A.“Importancia de la Capacitación en los Recursos

Humanos”.México.2000.

El autor remarca la importancia de la capacitación del personal en toda

organización, por considerar que la misma proporciona a los empleados las habilidades

necesarias para desempeñar su trabajo con mayor eficiencia. También, nombra los cuatro

pasos esenciales para un buen desarrollo de la capacitación dentro de los recursos humanos:

Evaluar las necesidades de capacitación; Establecer los objetivos de la capacitación;

Capacitar; Evaluar los resultados.

Victoria Lauze. “La eficiencia de los Recursos Humanos en la empresa hotelera”.

Santa Fe. 2009.

En esta obra, la autora, aporta una nueva forma de comprender al empleado para

lograr su desarrollo personal y profesional en equilibrio con el logro de los objetivos

empresarios. Sostiene que su aporte es útil para las empresas que buscan transformarse para

alcanzar el camino del éxito a través del buen manejo de su personal, y se dirige a aquellos

que propulsan el cambio y se comprometen a concretar sus ideales, los de la organización y

los de la sociedad en que viven.

Carlos Ongallo. “Manual de Comunicación-Guía para gestionar el conocimiento, la

información y las relaciones humanas en empresas y organizaciones”. Madrid.

2007.

El autor relata en su obra el efecto que tiene la comunicación interna dentro de las

organizaciones. Afirma que las investigaciones que se han llevado a cabo en muchos países

demuestran que desarrollo, comunicación y formación son conceptos y realidades

estrechamente unidos. Cualquier forma de mejora pasa por un proceso de formación y por

canales específicos de comunicación interna. Sostiene que no se puede dar un buen

desarrollo empresarial sin contar con una buena comunicación interna, dado que, los

cambios acelerados que se deben atravesar obligan a una permanente búsqueda y

actualización de conocimientos.



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CAPÍTULO ll

MARCO REFERENCIAL Y TEÓRICO



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El presente capítulo cumple la función de adentrar al lector en el tema gestión de

Recursos Humanos (RRHH), en dónde se brindará una introducción a los orígenes y

evolución del área de los Recursos Humanos. Además se desarrollarán conceptos claves de

las técnicas utilizadas por el área de recursos humanos para su gestión, y la operación de las

variables que permitan más adelante, la obtención de información oportuna para la

resolución del problema planteado con anterioridad.

ORIGEN Y EVOLUCIÓN

¿Cómo surge el área de Recursos Humanos dentro de una organización?

El área de RRHH, como lo expone el Dr. Idalberto Chiavenato, en su obra

Administración de Recursos Humanos, “…es una especialidad que surgió debido al

crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes remontan al siglo

XX, como consecuencia, del fuerte impacto de la Revolución Industrial; surgió con el

nombre de Relaciones Industriales, como actividad mediadora entre las organizaciones y

las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los

objetivos individuales. Cuyo labor consistía en articular capital y trabajo, interdependientes

pero en conflicto…”1

Con el paso del tiempo, alrededor de la década de 1950, el nombre que llevaba

cambió para denominarse Administración de Personal, en dónde se buscaba administrar a

las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente.

En 1960, el concepto sufrió una nueva transformación debido a que la legislación

laboral había quedado obsoleta y las organizaciones iban creciendo en gran medida, al

asumir nuevos retos. De esta manera se consideraron a las personas como los recursos

esenciales, únicos e inteligentes para llevar a cabo los retos que debían enfrentar las

grandes organizaciones y, de esta manera, lograr el éxito que las mismas esperaban.

A partir de la década de 1970 surgió el concepto de Recursos Humanos (RRHH).

Los mismos se basaban en el principio de que las personas debían administrarse por la

dirección de la empresa o por un área que se especialice en Recursos Humanos.

En la actualidad, “…con las nuevas características del tercer milenio, (globalización

de la economía, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios rápidos e

imprevisibles y dinamismo del ambiente), las organizaciones exitosas ya no administran ni

1Chiavenato, Idalberto. “Administración de recursos humanos”. Ed. Mc Graw Hill, novena edición. México.

2009. Pág. 2



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recursos humanos ni personas; ahora administran con las personas. Eso implica tratarlas

como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y

decisión, de habilidades y competencias y no solo de capacidades manuales, físicas o

artesanales. Los individuos constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad

organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnología…”2

En el año 2010, en Argentina, se vieron importantes desafíos en las áreas de

Recursos Humanos de siete hoteles de la ciudad de Buenos Aires: Savoy, Conquistador,

Loi Suites, Pestana, Hilton, Regal, Faena y Panamericano. Los referentes de recursos

humanos de cada uno de los hoteles se reunieron en el Hotel Panamericano para conversar

sobre los proyectos que estaban llevando adelante y los desafíos de la gestión para ese año.

Yemima Perera de LOI Suites (que cuenta con 5 hoteles, y 450 empleados) es

responsable de administración y comentó como se estaba armando su departamento de

recursos humanos, en donde sus empleados pasaron del sindicato de comercio a

gastronómicos. Por su parte, Soledad Martino del área de recursos humanos del hotel

Faena, comentó en dicha reunión que tienen una planta estable y efectivizan a la gente

después de 6 meses como eventuales. Además, consideró importante resaltar que lo

principal es cuidar de la atención al cliente, y por ello, el hotel posee una serie de categorías

para focalizarse en el servicio que otros hoteles no tienen, como Lobbyst, que es una mujer

que abre la puerta en lugar del bellboy. También cuentan con un experience manager que

cumple las funciones de orientador, guía de turismo, organizador de tours, entre otras

tareas. Estas dos categorías las tienen fuera de convenio. En el 2010 le han dado mucha

importancia a la parte blanda de la gestión, ya que en los últimos 4 años se han abocado a la

administración. Las cuatro personas del equipo de Recursos Humanos, preparan y dictan

cursos de capacitación para la línea media sobre ausentismo, sanciones y derecho laboral.

Además, realizan cross training para que entre las áreas se conozcan como funcionan, algo

fundamental en hotelería que se basa en la buena operatividad.

Alberto López del hotel Savoy, luego de un importante cambio en la alta dirección,

quiso empezar a realizar acciones de motivación e integración. “…Queremos crear

pequeñas acciones que generen algo bueno en la gente…”3

El Hotel Panamericano redujo su área de Recursos Humanos para hacerla más

eficiente en lo que va del año y según Ricardo Bernacchi, Director de Recursos Humanos,

esperaron ver como impactó en las ventas "el efecto Europa" el resto del año.

El área de Recursos Humanos del hotel Hilton trabaja fuertemente en todo lo

relacionado con employee relations: festejan el Día del Amigo, el Día del Niño para

2Chiavenato,Idalberto. “Administración de recursos humanos”. Ed Mc Graw Hill,novena edición.

México.2009.pág 2 3http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7194-argentina-desafios-de-las-areas-de-rrhh-de-hoteles-

en-2010.html. 29 de mayo de 2014



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familiares de los empleados, desayunos con el Gerente General, y el plan de capacitación

anual que cuenta con una capacitación corporativa, técnica, programa de idiomas y

capacitación para mejorar las habilidades de comunicación. Además brindan un curso de

ontología del lenguaje para mandos medios y realizan cursos de la HT (Desarrollo y Diseño

Web) que, según Karina Lormant, Gerente de Capacitación, son sin cargo y tienen muy

buen nivel. También realizan salidas outdoor para mandos medios. Salen un día entero al

Club de Amigos, y llevan a cabo juegos al aire libre que sirven para consolidar las

relaciones interpersonales. De la misma manera, para fomentar el cuidado de la salud, se

realiza la semana de la salud en un salón del hotel, con la participación de oculistas,

nutricionistas, dermatólogos, entre otros profesionales, con el propósito de brindar sus

servicios a cualquier empleado que desee pasar por una revisión.

Por su parte, Mercedes Giacone del hotel Regal (104 empleados), se ocupó de

efectuar acciones novedosas de motivación e integración tales como: salidas con mandos, el

empleado del mes (que gana un voucher para comprar en Falabella), festejos de

cumpleaños y aniversarios. Tienen una actividad donde cada jefe de departamento presenta

pautas de ahorro para el hotel. A fin de año cada uno hace una presentación y el

departamento ganador, tiene un día libre, un desayuno con el Gerente general y un voucher

de Falabella.

En el hotel Conquistador, su gerente de Recursos Humanos, Daniel del Castillo,

sostuvo que les gustaría cambiar la cultura de trabajo, y por ello han revalidado una

encuesta de clima.

En el caso de la Ciudad de Santa Fe, hay 5 hoteles de categoría cuatro estrellas, en

los que, si bien, deberían tener un área de Recursos Humanos que maneje las cuestiones

referidas al personal, a los directivos y a la organización como un todo, la mayoría carece

de una. Por eso resulta importante conocer si dichos hoteles, particularmente el Hotel Río

Grande (sobre el que se basa dicha investigación) considera la importancia de incorporar

dicha área o, en su defecto, reunir las herramientas necesarias que le permitan trabajar sobre

la gestión de los Recursos Humanos para un mejor manejo de su personal a cargo.

CONCEPTUALIZACIÓN

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

“…Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los

cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos

reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeños…”4

4http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/de_l_c/capitulo2.pdf. 1 de junio de 2014

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/de_l_c/capitulo2.pdf



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______________________________________________________________________________________


“…Esta área de estudio se formó sobre la base de la fusión de diversas teorías de la

gestión científica, del trabajo social y de la psicología industrial en la época de la primera

Guerra Mundial y ha experimentado una evolución considerable desde entonces.

Actualmente, se centra en las técnicas de organización del trabajo, la contratación y la

selección, la evaluación del rendimiento, la formación, la mejora de las cualificaciones y el

desarrollo de la carrera profesional, así como la participación directa de los trabajadores y

la comunicación. La gestión de recursos humanos se ha propuesto como alternativa al

“fordismo”, el tipo de producción tradicional basada en la cadena de montaje, en el que los

ingenieros se ocupan de la organización del trabajo y las tareas asignadas al personal se

dividen y circunscriben específicamente…”5

El taylorismo y el fordismo, inicialmente bien aceptados, provocaron conflictos a

los pocos años de su puesta en funcionamiento, ya que aumentaron rápidamente la

monotonía y la fatiga industrial. La aplicación práctica de las ideas de Taylor causó una

importante crisis en la industria norteamericana, lo que la llevó a buscar nuevos métodos

como la música ambiental y los descansos, con el fin de hacer el trabajo más humano,

menos monótono y reducir, de esta manera, la fatiga y el descontento. En este contexto, se

produjeron las famosas experiencias de Elton Mayo que revolucionaron la concepción que

se tenía hasta el momento sobre los recursos humanos.

De los ensayos realizados por el equipo de Mayo se extrajeron las siguientes

conclusiones:

Existen otros incentivos al margen de los materiales.

La atención y la consideración de la empresa hacia el trabajador es algo

fundamental, ya que incide de forma muy positiva al hacer que se sienta

emocionalmente satisfecho, lo que acrecienta la moral de los grupos, mejora el

clima laboral (ambiente de trabajo), reduce la fatiga e incrementa la productividad.

ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Luis Puchol afirma que la escuela de los Recursos Humanos nació hacia 1960, quizá

a partir de la publicación del libro de McGregor ``El lado humano de las empresas´´

(McGrawHill, 2006). Pertenecen a esta corriente de pensamiento autores tan relevantes

como Herzberg, Maslow o Lewin, entre otros.

5Trebilcock,Anne. “Relaciones Laborales y Gestión de Recursos Humanos”. Enciclopedia de Salud y

Seguridad en el Trabajo, tercera edición .España.2001. pág 21.3



___________________________________________________________________ 21

______________________________________________________________________________________


El nuevo enfoque de estos autores subrayó de forma esencial la influencia de la

motivación en la conducta humana; se crearon diversas teorías para analizar distintos

aspectos del comportamiento de los trabajadores con el objetivo de conseguir motivarlos;

siendo una meta de la política personal en las empresas.

“…Puchol opina que tanto las escuela de relaciones humanas como la de recursos

humanos constituyen un enfoque humanista de la organización del trabajo, por lo que

podrían refundirse en una sola…”6

EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS COMO

PROCESO

LOS PROCESOS EN LA GESTIÓN DE PERSONAS

El área de RRHH tiene un importante efecto en las personas y en las organizaciones.

“La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y

orientarlas, hacerlas producir, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas-es

decir, la calidad en la manera de gestionar a las personas en la organización- es un aspecto

crucial en la competitividad organizacional”7

Los procesos básicos en la gestión de personas son cinco: integrar, organizar,

retener, desarrollar y evaluar a las personas.

El ciclo de la gestión de personas se cierra en cinco procesos: integración,

organización, retención, desarrollo y control de personas. Los mismos, se encuentran

íntimamente interrelacionados e interdependientes ya que, por su interacción, todo cambio

en uno de ellos repercute en los demás.

En una visión de sistemas, los cinco procesos se consideran subsistemas de un

sistema mayor. Forman un proceso global y dinámico mediante el cual se capta y atrae a las

personas, se las integra a sus tareas, retiene en la organización, y se les desarrolla y evalúa.

De igual modo, cabe destacar que los subsistemas varían de acuerdo con la organización y

dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son muy

variables, y, aunque interdependientes, si uno de ellos cambia o se desarrolla en una

determinada dirección no significa que los demás sigan la misma dirección.

6Puchol, Luis. “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”, citado por “Empresa y gestión de recursos

humanos. Ed McGrawHill. 7Chiavenato,Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Ed McGrawHill, novena edición. México.

2009.pág 100



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______________________________________________________________________________________


EL CARÁCTER MULTIVARIADO DEL ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS

“El área de RRHH es un área interdisciplinaria: comprende conceptos de psicología

industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho

laboral, ingeniería de seguridad, medicina del trabajo, ingeniería de sistemas, informática,

entre otros”8

Los asuntos tratados por el área refieren a aspectos tanto internos de la

organización (enfoque introvertido del área de RRHH) como externos o ambientales

(enfoque extravertido del área de RRHH).

Entre las técnicas utilizadas en el ambiente interno de la organización se encuentran:

Descripción y análisis de puestos

Valuación de puestos

Capacitación

Evaluación del desempeño

Plan de vida y carrera

Plan de prestaciones sociales

Política salarial

Higiene y seguridad

Otros

Mientras que las utilizadas en el ambiente externo son:

Estudio del mercado del trabajo

Reclutamiento y selección

Investigación de salarios y prestaciones

Relaciones con los sindicatos

Relaciones con entidades de formación profesional

Legislación laboral

Otros

8Chiavenato,Idalberto. “Administración de Recursos Humanos. Ed McGrawHill, novena edición. México.

2009.pág 96



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Se debe dejar en claro que hablar de Administración de Recursos Humanos es

distinto de hablar de Gestión del talento de los mismos.

El Licenciado Haroldo Herrera, Coach en Gestión del Talento Humano, sostiene

que “…hay una diferencia trascendental entre ambos enfoques; mientras que la

Administración de Recursos Humanos se fundamenta en el pasado de los colaboradores,

otorgándole valor al currículum, la solicitud de empleo, la entrevista y las referencias

laborales/personales; la Gestión del Talento Humano, se basa en el futuro de las personas,

en sus aspiraciones, en sus objetivos y en sus propósitos…”9.Por esta razón, la

Administración de Recursos Humanos debe llevar a cabo una importante transformación

que le permita migrar a la Gestión del Talento Humano, cuyo fundamento es el potencial de

los colaboradores. Las organizaciones contemporáneas tienen que contratar colaboradores

cuyo talento y potencial esté centrado en propósitos que puedan alinearse con la visión de

la organización.

POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN

Félix Fernández, jefe de la división de Coordinación de la Cooperación al

Desarrollo del Servicio Europeo de Acción Exterior (SEAE), define a las políticas de

comunicación como "…Series de principios y normas establecidas para orientar el

comportamiento de los sistemas de comunicación". Las políticas de comunicación de las

organizaciones se adoptan sobre la base de su estructura organizativa, simbólica o

representativa y en coordinación con la toma de decisiones…”.10

Resulta imprescindible conocer que “…una política adecuada es esencial para el

buen funcionamiento de la organización, ya sea porque alinea y marca las reglas para todos

sus directivos y empleados, como porque es un documento exigido al implantar numerosas

normas como la ISO9001 (Calidad), la ISO14001 (Medio ambiente) y OHSAS18001

(Seguridad y salud)…”.11

9http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/administracion-recursos-humanos-versus-gestion-talento-

humano.htm . 1 de junio de 2014 10

F. FERNÁNDEZ. “Relaciones internacionales y medios audiovisuales”, citado por Martín Díez, María

Antonia en http://www.ull.es/publicaciones/latina/2002mamartinoctubre5208.htm . 11

http://www.pdcahome.com/2551/como-crear-la-politica-de-tu-empresa-definiciones-requisitos-y-tipos-de-

politicas/ . 5 de junio de 2014

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/administracion-recursos-humanos-versus-gestion-talento-humano.htm

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/administracion-recursos-humanos-versus-gestion-talento-humano.htm

http://www.ull.es/publicaciones/latina/2002mamartinoctubre5208.htm

http://www.pdcahome.com/2551/como-crear-la-politica-de-tu-empresa-definiciones-requisitos-y-tipos-de-politicas/

http://www.pdcahome.com/2551/como-crear-la-politica-de-tu-empresa-definiciones-requisitos-y-tipos-de-politicas/



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¿Por qué contar con una política de comunicación?

Es importante contar con una política de comunicaciones porque las personas que

están vinculadas con la organización, encontrarán en ella un sustento ético, lo cual

repercutirá en la confianza que dichas personas tengan hacia la compañía, su gestión y los

servicios o productos que realiza. Además, con la política se puede determinar la selección

del personal a través de competencias comunicativas y compromiso con los valores que

establece la organización. Una compañía no aprueba un valor cuando ella en sí misma no

está dispuesta a cumplirlo, la política de comunicación fracasa o alguno de sus valores,

cuando no se ponen en práctica. Por eso, lo ideal es que la empresa y los trabajadores se

encaminen hacia la misión y visión establecida para alcanzar los objetivos.

Entre los valores asociados a la política de comunicación se destacan:

Transparencia

Participación

Respeto

Veracidad

Diligencia

Colaboración

Administrar por políticas

“…Como evolución administrativa a los que conocieron las organizaciones como

administración por objetivos, el management establece el paso de administrar por medio de

políticas. De esta forma una vez establecidos los objetivos de la organización se deben

establecer las reglas de juego para alcanzar dichos propósitos. Es allí donde aparece la

política de comunicación como mediador de las relaciones entre los miembros de la

organización y la estructura de la misma…”12

Dentro de la política de comunicación se establece cómo espera la organización que

se lleven a cabo las tareas, pero no desde el punto de vista operativo como sería un manual

de funciones o la descripción de una tarea o proceso, sino como los parámetros que deben

tener en cuenta las acciones de comunicación con el fin de mantenerse dentro de un rango

que además identifique la organización y le permita diferenciarse de otras.

12

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-

rganizacional.htm . 5 de junio de 2014

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-rganizacional.htm




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______________________________________________________________________________________


Al establecer dicha política en la organización, la misma alcanza su fundamento en

objetivos con altos niveles de empowerment (proceso por el cual se aumenta la fortaleza

espiritual, política y social o económica de los individuos y las comunidades para impulsar

cambios positivos de las situaciones en las que viven), en donde las redes de trabajo

realizan sus labores dentro de los mismos parámetros de acción.

“…Es pasar de la gerencia que dirige y administra de la era industrial (Dice qué se

debe hacer y cómo hacerlo operativamente hablando) a la gerencia de la información donde

si bien la gerencia ordena, es quien ejecuta el que administra (La gerencia dice qué espera

lograr y quien ejecuta tiene la libertad de establecer cómo lograrlo). Es decir, es el cambio

del management del siglo XXI del control impositivo descendente, a la responsabilidad

auto-controlada de las estructuras planas y en red...”13

La política de comunicación debe además aportar a que la interacción de los

miembros de la organización y las diferentes partes que la componen se realice de una

forma dinámica pero direccionada facilitando la competitividad y la innovación.

Elementos que debe tener una política de comunicación:

Ser planteada de forma clara y sencilla, con el fin de obtener su aplicación práctica con facilidad.

Ser apoyada por el compromiso de la gerencia, con el fin de generar un acuerdo para su cumplimiento por parte de todos los miembros de la organización.

La carencia de una política incide en el clima organizacional. Su inasistencia genera

insatisfacción en los trabajadores que se sienten poco valorados, además da lugar a

que se generen situaciones de maltrato que al no tener un punto de referencia para

ser controlado, puede convertirse en parte de la cultura organizacional.

¿Cómo implementar la política de comunicación?

´´…La política de comunicación requiere de un plan para darlo a conocer y hacerlo

operativo, es decir hacer que se convierta en acciones concretas por parte de los miembros

de la organización. Esta implementación requiere de una programación en donde se señalen

acciones, responsables y metas a cumplir de una manera breve pero con suficiente detalle

para que su puesta en escena se facilite…´´.14

13



14









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______________________________________________________________________________________


Si bien existe una forma de llevar a la práctica una política de comunicación dentro

de la organización, se encuentran dos posibles obstáculos en el camino para su aplicación:

Líderes abusadores: que consideran que al aplicar la política serán puestas al

descubierto sus prácticas de maltrato. ¿Cuál es la solución? Formar en competencias

comunicativas y gerenciales a esos líderes para que se superen a sí mismos.

Falta de claridad en los objetivos corporativos y en cómo se espera que quienes

integran la organización los alcancen. ¿Solución? Aclarar los objetivos que persigue

la organización y luego construir las reglas de juego para alcanzarlos.

Recordar: “…Las políticas de comunicación están encaminadas a orientar la forma

y el desarrollo de los diversos medios de información al igual que en el perfeccionamiento

de la cultura y los valores organizaciones de las empresas, con el fin de aumentar la

competitividad y el buen desempeño laboral…”15

A continuación se presentan los conceptos clave de las técnicas tratadas por el área

de RRHH, según Idalberto Chiavenato, que refieren tanto a aspectos internos de la

organización como externos o ambientales con el propósito de lograr una mejor

comprensión del lector:

Descripción de puestos. “…Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o

responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la

organización. Cabe destacar que un puesto se define como una “unidad de la organización

que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y lo distinguen

de los demás puestos. Dichas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que

desempeña el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen

al logro de los objetivos de una organización…”16

. Una vez efectuada la descripción, le

sigue su correspondiente análisis de puestos. Dicho análisis consiste en un “…estudio que

determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su

adecuado desempeño…”17

. En otras palabras, se analiza el puesto en relación con los

requisitos que se le imponen a su ocupante.

15



16

Chruden, J. Herbert y Sheridan Jr.,Arthur W., “Personal Management”, citado por Chiavenato, Idalberto en

“Administración de Recursos Humanos”. McGrawHill 17

Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Ed. McGraHill, novena edición. México.

2009. Pág.190





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______________________________________________________________________________________


Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de obtención

de información, la descripción y el análisis de puestos son dos técnicas muy distintas.

Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto, el análisis estudia y

determina todos los requisitos que el puesto exige.

Con respecto a la valuación de puestos, se define a la misma como un “…Proceso

para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efectos de clasificarlos por orden de

categorías, las cuales servirán de base para el sistema de remuneración…”18

. Para que el

lector llegue a una mejor comprensión de la definición también se puede decir que la

valuación trata sobre el precio que tiene el puesto. Como el mundo cambia, las personas y

las organizaciones también lo hacen, por eso los puestos no deben dejarse de lado sino que,

deben revaluarse constantemente.

Al hablar de capacitación en el área de los RRHH, la misma es definida como un

“…Proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por

medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y

competencias en función de objetivos definidos…”19

.

Se debe comprender también que, la capacitación del personal dentro del hotel está

acompañada de un reclutamiento y selección previa para marcar la diferencia entre la

competencia. Por esta razón, el autor define al reclutamiento, como el “…Conjunto de

técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y

capaces para ocupar puestos dentro de la organización…”20

.Tanto el reclutamiento como la

selección de personal deben ser considerados dos fases de un mismo proceso: el ingreso de

recursos humanos a la organización.

La tarea de reclutamiento atrae, mediante la selectividad, a los candidatos con

requerimientos mínimos para el puesto, mientras que la selección se ocupa de escoger

entre los candidatos reclutados, a los que mejor se adecuen al puesto.

OPERACIONALIZACIÓN

Esta instancia permitió conocer las variables que contenía cada objetivo específico

para determinar qué aspectos iban a ser investigados luego a través de las técnicas de

18

British Institute of Management. “Job Evaluation”, citado por Chiaventato, Idalberto en “Administracción

de Recursos Humanos”. McGrawHill 19

Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Ed. McGrawHill, novenas edición. México.

2009.Pág 322 20

Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos” Ed. McGrawHill, novena edición.

México.2009. Pág 144



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recolección de datos correspondientes. Cabe destacar que las variables mencionadas a

continuación, surgieron de los objetivos planteados y están acompañadas por sus

respectivas dimensiones, indicadores y categorías.

Con respecto al primer objetivo del trabajo de investigación, que consiste en

“Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la empresa”,

las autoras detectaron la variable acciones de motivación laboral. A su vez, las dimensiones

que surgieron de la misma fueron: asignación correcta de puestos, participación en la

toma de decisiones (participación alta, mediana, y baja), delegación de tareas, beneficios

por el trabajo realizado, instauración de políticas flexibles.

En cuanto a los indicadores, para la variable acciones de motivación laboral en la

dimensión asignación correcta de puestos, el indicador es selección correcta del personal y

su categoría definición del perfil del puesto a ocupar.

En la dimensión delegación de tareas, se presentó el indicador información

brindada por el personal a los directivos para la solución de problemas internos,

acompañado de la categoría consideración de directivos en los aportes que ofrezca su

personal a la organización.

En la dimensión beneficios por el trabajo realizado, surgió el indicador

reconocimiento por la tarea bien realizada, acompañada de la categoría premios al

personal. Y por último, en la dimensión instauración de políticas flexibles, se manifestó el

indicador cantidad de políticas necesarias y la categoría compromiso de la gerencia para

su aplicación.

El ámbito de análisis a observar es el desempeño de los empleados dentro del

establecimiento, ya que las unidades de análisis que las autoras pretenden tomar son los

empleados y el establecimiento, debido a la necesidad de conocer su experiencia laboral en

el hotel.

En el caso del segundo objetivo específico que consiste en:“conocer la relación

existente entre directivos y empleados para mejorar la comunicación dentro de la

organización”, se detectó la siguiente variable: relación entre directivos y empleados,

conducida por las siguientes dimensiones: motivación, orientación, compromiso,

pertenencia a la organización, productividad.

Para la variable relación entre directivos y empleados, en la dimensión motivación,

surgió el indicador reconocimiento de la capacidad personal, junto con su categoría

participación en la toma de decisiones.



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______________________________________________________________________________________


Con respecto a la dimensión orientación, surgió el indicador intervención de

directivos para la ubicación del personal, acompañado de la categoría compromiso de la

gerencia.

En la dimensión compromiso, se manifestó el indicador desempeño correcto de

funciones, seguido de la categoría responsabilidad de directivos y personal en su

desempeño laboral.

La dimensión pertenencia a la organización, está acompañada por el indicador

información brindada por el personal a la organización, y su categoría reconocimiento de

la información brindada por parte de directivos.

Para el tercer objetivo específico que consiste en: “evaluar políticas de

comunicación para mejorar el desempeño laboral de cada empleado”, las autoras detectaron

la variable políticas de comunicación, acompañada de la dimensión planes para hacerlas

operativas y el indicador cantidad de normas y principios definidos. Además, su categoría

aplicación de dichas normas y principios.



___________________________________________________________________ 30

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CAPITULO III

DISEÑO METODOLÓGICO



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En el presente capítulo se desarrollaron aspectos propios del tipo de investigación

que se llevó a cabo, su alcance y su método, así como también, las técnicas e instrumentos

utilizados en la recolección de la información del tema en estudio, y las correspondientes

unidades de análisis. Todo ello, con el fin de dar una respuesta al problema de investigación

y alcanzar los objetivos planteados en su comienzo.

La investigación es de tipo cualitativa descriptiva, es decir, que la recolección de

datos estuvo fuertemente influenciada por las experiencias y prioridades de los

participantes. Dicha investigación, sirvió para estudiar cómo se manifiesta la gestión de

recursos humanos en el hotel Río Grande de la ciudad de Santa Fe, con el propósito de

conocer si la dirección del establecimiento consideraba la necesidad de implementar un

área que se encargara del personal que trabaja en el mismo, como también de sus directivos

a la hora de delegar funciones, en cuestiones tales como contratación, formación,

retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización. Además

se destacó la importancia de evaluar políticas de comunicación, de modo que sus clientes

también percibieran el cambio organizacional y una mejora en el servicio brindado.

La recolección de datos de este enfoque cualitativo consistió en la obtención de

perspectivas y puntos de vista de los empleados y directivos que formaban parte de la

organización. Se utilizaron las siguientes técnicas de recolección de datos: observación

estructurada, entrevistas estructuradas cerradas, interacción e introspección con los equipos

de trabajo del hotel y directivos, cuestionarios.

CONTENIDO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

Acciones de motivación y compromiso laboral

Las técnicas que se utilizaron para analizar las acciones tendientes a motivar y

comprometer a los empleados con la empresa son de tipo cualitativa, a saber: observación

estructurada y entrevistas estructuradas cerradas, utilizando un cuaderno de notas.

Se utilizó la observación estructurada por ser una herramienta que permite apelar a

procedimientos más formalizados para la recopilación de datos, estableciendo de antemano

qué aspectos se han de estudiar. En primera instancia, las autoras intentaron familiarizarse

con el área de estudio, contactándose con los empleados del hotel (tres recepcionistas, cinco

mozas, seis mucamas y ocho encargados del área cocina/restaurante). De esta forma se



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______________________________________________________________________________________


determinó como era el clima laboral en el cuál desempeñaban sus funciones. Cabe destacar,

que las autoras tuvieron la posibilidad de efectuar pasantías en el establecimiento lo que les

sirvió de experiencia para llevar adelante la investigación.

La observación dentro del campo de estudio fue activa y se desarrolló en equipo ya

que, dicha técnica, permitió conocer la vida de un grupo de trabajo en particular, logrando

captar no solo los fenómenos u objetivos manifiestos, sino también el sentido subjetivo de

muchos comportamientos sociales. Las autoras se integraron al grupo y observaron los

hechos tal como se fueron presentando.

Del mismo modo, utilizaron el tipo de entrevista estructurada cerrada, realizada

sobre la base de un formulario previamente confeccionado y normalizado, a través de una

lista de preguntas, que permitió a las autoras conocer cuál era la relación de los empleados

con sus directivos, con el propósito de analizar las acciones que permitan motivar y

comprometer a los empleados con la empresa. (ver Anexo 1-Cuestionario dirigido al

personal)

Comunicación entre partes

En el caso del segundo objetivo de la investigación, que consistió en conocer la

relación existente entre directivos y empleados del hotel, las autoras organizaron diferentes

encuentros con el personal del mismo, incluyendo no solo aquellos que trabajaban en el

hotel, sino también quienes ya habían sido desvinculados de la empresa; con la intención de

saber cómo era el vínculo con sus superiores en el lugar de trabajo. Cabe destacar que el

personal participó de entrevistas estructuradas cerradas, debido a que fue una herramienta

que aportó a la investigación, los datos que las autoras consideraban relevantes para

resolver el objetivo. (Ver Anexo 1)

En el caso de los directivos, se utilizó un breve cuestionario que contenía preguntas

de hecho, sobre temas referidos al trato que tenían hacia sus colaboradores y de esta forma,

saber con mayor exactitud el desempeño de ellos a la hora de proceder en los mandatos.

Además se emplearon preguntas de opinión, para conocer si son accesibles con su personal,

a la hora de atender las necesidades que comprometían a éstos. Ver Anexo 1.

El uso de dicha técnica, facilitó la comprensión de las autoras sobre la relación entre

los entrevistados y su personal a cargo.

Evaluación de políticas de comunicación



___________________________________________________________________ 33

______________________________________________________________________________________


Para resolver las cuestiones que refieren a la evaluación de políticas de

comunicación se utilizó la herramienta del cuestionario a los directivos, es decir, un listado

de preguntas lógicamente ordenadas para examinar si la organización contaba con políticas

de comunicación que le permita mejorar el desempeño laboral de sus empleados, así como

también la relación existente entre ellos (al formar equipos de trabajo) y con sus superiores.

Dicho cuestionario consistió en una serie de preguntas cerradas que permitieron que el

encuestado responda sí –no -no sabe/ no responde. (Ver Anexo 2- Cuestionario dirigido a

directivos).

Con respecto al tipo de preguntas que se formularon para la elaboración del

cuestionario se presentaron: preguntas de hecho, para saber si los directivos conocen la

importancia de incorporar políticas de comunicación dentro de la organización; preguntas

de acción para conocer si en algún momento tuvieron dificultades con el manejo de su

personal, por necesidad de principios y normas que marcaran las reglas dentro de la

empresa y, por último, preguntas de intención, para evidenciar si los directivos se

comprometerán en un futuro a incorporar ,dentro de su organización, dichas políticas que le

permitan a los empleados encontrar un sustento ético que se vea manifestado en la

confianza hacia la compañía y hacia sus directivos.

El cuestionario que se utilizó tuvo la particularidad de llegar a un mayor número de

personas en un menor tiempo, lo que permitió a las autoras mayor rapidez en la obtención

de datos.

Aplicación de un manual de orientación

Una vez reunida la información necesaria, proveniente del análisis e interpretación

de datos obtenidos, a través de las entrevistas y cuestionarios que se realizaron, se resolvió

diseñar la propuesta.

A su vez, se convocó a observadores externos al Hotel Río Grande, tales como: el

gerente de Recursos Humanos del Hotel Holiday Inn (Leonardo Leiva), la Encargada del

área de Recursos Humanos del Hotel Maran Suites & Towers de la Ciudad de Paraná

(Berta Goldbarg), Jefa de front desk de Puerto Amarras Hotel & Suites (Lucila del Sastre) y

técnica en Administración Hotelera Lucia Sosa Planells. De esta forma se procedió a

realizar una comparación de opiniones y puntos de vista de los diferentes actores.

Frente a las falencias que se encontraron en las entrevistas y, respaldados por las

sugerencias de dichos observadores externos, se dispuso a llevar a cabo, una propuesta

tentativa basada en resolver dicha problemática. Las autoras, propusieron al hotel, la

aplicación de un manual de orientación, basado fundamentalmente en la comunicación que

beneficiaría a las partes intervinientes, a saber: directivos y empleados. Para ello, utilizaron

la prueba por opinión, en dónde se esperaba conocer si los directivos advirtieron la



___________________________________________________________________ 34

______________________________________________________________________________________


importancia de incorporarlo dentro de su establecimiento. De esta manera, el lector podrá

tomar conocimiento sobre la importancia de la comunicación interna dentro de una

organización. Dicho modelo propuesto, detalla los principios de servicio de la empresa,

políticas y objetivos, organización y estructura del hotel junto con sus distintas funciones; a

su vez trata los siguientes temas relacionados con la comunicación interna tales como:

Qué son los Recursos Humanos

Los procesos en la gestión de persona

Necesidad de la comunicación interna dentro de la organización

Concepto y Tipos de comunicación interna

Utilidad de la comunicación interna

Principales causas de una defectuosa comunicación interna

La información en las organizaciones

Herramientas de comunicación interna

Organigrama y estructura

Selección de personal

Capacitación

Evaluación de desempeño

Motivación

Modelo de Encuesta aplicado sobre los empleados del hotel



___________________________________________________________________ 35

______________________________________________________________________________________


CAPÍTULO IV

“ACCIONES DE MOTIVACIÓN Y

COMPROMISO LABORAL”

Y

“COMUNICACIÓN ENTRE LAS PARTES”



___________________________________________________________________ 36

______________________________________________________________________________________


En este capítulo se exponen los resultados del primer y segundo objetivo que se

plantearon las autoras al momento de comenzar la investigación, debido a la estrecha

relación que guardan entre sí.

Como se ha explicado en el capítulo anterior, este apartado tiene un contenido

cuantitativo- cualitativo puesto que cada resultado que arrojó el estudio es representado a

través de gráficos y posteriormente se ha redactado una conclusión acorde a la información

obtenida.

Encuesta a los empleados del Hotel Río Grande de la

Ciudad de Santa Fe

La encuesta se realizó a través de mails, telefónicamente y personalmente a 22

empleados que formaron parte del Hotel Río Grande de la ciudad de Santa Fe, durante el

mes de agosto y principios de septiembre.

Relevamiento datos personales de los empleados

1) Sexo

La población encuestada manifiesta un desequilibrio entre la cantidad de mujeres y

hombres que trabajan en el hotel. Se observa que gran parte del personal (un 77%

aproximadamente) está conformado por mujeres y que un porcentaje inferior del 23%

corresponde a los hombres.

Sexo Cantidad

femenino 17

masculino 5

Total 22

77%

23%

FEMENINO MASCULINO



___________________________________________________________________ 37

______________________________________________________________________________________


2) Estado civil

En cuanto al estado civil del personal, se observa que el 60% del total es soltero,

cerca de un 36% casado y sólo un pequeño porcentaje viudo, que corresponde a una sola

persona. A su vez, se puede observar que aproximadamente la mitad del total, poseen

cargas familiares.

3) Área en la que se desempeña

En el gráfico puede observarse que la mayor cantidad de personas que trabajan en

las áreas que están en permanente contacto con el huésped, son las áreas de restaurante y

habitaciones, con un 42% aproximado en el restaurante y un 30% en habitaciones; sin dejar

de mencionar el área de recepción que cuenta con un 14%.

59%

36%

5%

SOLTERA

CASADO/A

VIUDO/A

41%

14%

27%

18%

RESTAURANTE

RECEPCIÓN

HABITACIÓN

COCINA/CAFETERÍA

Estado

Civil Cantidad

Soltero 13

casado/a 8

viudo/a 1

Total 22

Área en que se

desempeña Cantidad

Restaurante 9

Recepción 3

Habitación 6

Cocina/cafetería 4

Total 22



___________________________________________________________________ 38

______________________________________________________________________________________


4) Edad

En cuanto a las edades del personal, la mayor parte de los empleados (46%

aproximadamente) tienen una edad media que oscila entre los 25 a 34 años. Se encuentra un

porcentaje menor (33%) de personal con edades que oscilan entre los 21 a 24 años y un

porcentaje inferior de empleados con más experiencia, en donde presentan edades de entre

los 35 años a los 44 años. Con esto se puede interpretar que el hotel, busca personas

jóvenes con vocación de servicio y flexibilidad, especialmente para los horarios de trabajo,

dado que en la actividad hotelera no existen los fines de semana, ni feriados

5) Estudios

La mayor parte de los empleados manifestaron haber terminado el secundario;

observando un menor porcentaje que habían finalizado sus estudios terciarios y solo un 4%

poseía título universitario. Los mismos expresan interés en ampliar sus conocimientos

32%

45%

23%

21-24

25-34

35-44

14%

64%

18%

4%PRIMARIO COMPLETO

SECUNDARIO COMPLETO

TERCIARIO COMPLETO

UNIVERSITARIO

Edad Cantidad

21-24 7

25-34 10

35-44 5

Total 22

Estudios Cantidad

primario completo 3

secundario completo 14

terciario completo 4

Universitario 1

Total 22



___________________________________________________________________ 39

______________________________________________________________________________________


continuamente. Asimismo, un número reducidos se encuentra imposibilitado en finalizar

sus estudios por temas laborales, económicos y familiares.

6) Conocimientos previos al puesto a ocupar

Al informar sobre los conocimientos previos del puesto a ocupar, el 60%

aproximadamente del total del personal, manifestó contar con los mismos antes de ingresar,

siendo un porcentaje menor del 40% el que no poseía la experiencia y conocimientos

necesarios para ocupar dicho puesto.

7) Relación con directivos

Aproximadamente el 50% del total del personal considera que la relación con sus

directivos es buena. Mientras que un porcentaje cercano al 40% afirmaron que es deficiente

y un 18% sostuvieron que la relación es regular.

0%

46%

18%

36%EXCELENTE

BUENO

REGULAR

DEFICIENTE

Conocimientos

previos Cantidad

Si 13

No 9

Total

22

Relación con los

directivos Cantidad

Excelente 0

Bueno 10

Regular 4

Deficiente 8

Total 22

59%

41%

SI NO



___________________________________________________________________ 40

______________________________________________________________________________________


8) Es conveniente más personal en cada sector:

El 70% del personal cree conveniente incorporar nuevos empleados al sector,

mientras que un 30% restante opina lo contrario. Dichos porcentajes revelan que es posible

que se necesite más personal por una sobre exigencia de trabajo de sus empleados.

9) La empresa brinda un plan eficiente

El mayor porcentaje de personal afirma que no cuenta con un plan de salud eficiente

que los respalde a ellos y a sus familiares. Solo el 20% manifestó estar conforme con el

mismo.

73%

27%

SI NO

18%

82%

Si

No

Personal en cada

sección Cantidad

Si 16

No 6

Total 22

Salud Eficiente Cantidad

Si 4

No 18

Total 22



___________________________________________________________________ 41

______________________________________________________________________________________


10) Al ingresar al establecimiento se realizan las siguientes pruebas:

Respecto a las pruebas realizadas al ingresar al Hotel Río Grande, se observó que 8

del total de 22 empleados habían completado hojas de solicitud de empleo, acompañadas de

entrevistas personales; y 5 de ese mismo total habían realizado (además de las hojas de

Pruebas realizadas Cantidad

Hoja de solicitud 3

Examen médico 0

Referencias 0

Test psicológicos 0

Entrevistas personales 4

Hoja de solicitud + Entrevistas

personales 8

Hoja de solicitud + Examen médico +

Entrevistas personales 5

Hoja de solicitud + Test + Entrevistas

personales 1

Examen

médico+Referencia+Entrevistas

personales 1

Total 22

0

2

4

6

8

3

0 0 0

4

8

5

1 1



___________________________________________________________________ 42

______________________________________________________________________________________


solicitud y entrevistas personales) un examen médico para su seguridad. Del mismo modo,

4 empleados pasaron por entrevistas personales únicamente y 3 restantes solamente

presentaron hojas de solicitud.

También se presentaron dos casos particulares: en el primer caso, un empleado

había completado, además de la hoja de solicitud, un test psicológico seguido de una

entrevista; y en el segundo caso, un empleado que, además de pasar por un examen previo,

contaba con referencias y se le realizó una entrevista personal. Cabe mencionar que durante

el momento de entrevista laboral, solamente 2 personas del total presentaron la libreta de

sanidad al establecimiento hotelero.

11) La empresa realiza despidos con frecuencia

Dicho gráfico presenta la particularidad de que el 100 % del personal coincide con

su respuesta, referida a los despidos que realiza la empresa con frecuencia.

12) ¿Fomenta compañerismo y unión la empresa?

22

00

5

10

15

20

25

Si No

9%

91%

Si

No

Despidos

Frecuentes Cantidad

Si 22

No 0

Total 22

Compañerismo Cantidad

Si 2

No 20

Total 22



___________________________________________________________________ 43

______________________________________________________________________________________


De las personas encuestadas, aproximadamente el 91 % del total, consideran que la

empresa no fomenta el compañerismo y la unión en equipo. Solo el 9% afirma que la

empresa fomenta lo interrogado.

13) ¿Qué mención merece tu superior inmediato?

El gráfico muestra que alrededor del 45% del total de colaboradores considera que

su superior, a la hora de tener que acudir a él por necesidades que surgen de forma

imprevista, es una persona que manifiesta su presencia únicamente para tratar temas de

trabajo; que no abarcan cuestiones referidas al bienestar del personal para su mejor

desempeño. Asimismo, un porcentaje aproximado del 35% sostiene que su superior es una

persona accesible y el 30% restante opina que su jefe es difícil de tratar.

14) ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte

de compañeros y jefes?

32%

41%

27%PERSONA ACCESIBLE

TEMAS DE TRABAJO

ES DIFICIL

18%

82%

Si

No

Relación con su

superior Cantidad

persona accesible 7

temas de trabajo 9

es difícil 6

Total 22

Reconocimiento Cantidad

Si 4

No 18

Total 22



___________________________________________________________________ 44

______________________________________________________________________________________


Gran parte del total del personal sostiene que no reciben un justo reconocimiento del

trabajo realizado por parte de sus compañeros y superiores; existiendo un 20% que

manifiesta recibirlo.

15) ¿Considera que el ambiente de trabajo es agradable?

Con respecto al ambiente agradable de trabajo, cerca del 70% del total de

colaboradores sostiene que dicho ambiente no es favorable y solo el 30% restante considera

que el ambiente no presenta inconvenientes para desarrollar sus actividades. Los resultados

permiten demostrar que para que un trabajador rinda, y alcance todo su potencial, no basta

con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace falta también que se

sienta cómodo en su trabajo, en el medio, con sus compañeros de trabajo y, sobre todo, con

sus jefes o líderes.

36%

64%

SI

NO

Ambiente agradable Cantidad

Si 8

No 14

Total 22



___________________________________________________________________ 45

______________________________________________________________________________________


16) ¿Usted siente que el hotel tenga en cuenta las opiniones y sugerencias

de los empleados?

El gráfico muestra que el 90% del total de empleados no siente que el hotel tenga en

cuenta sus opiniones y sugerencias para crecer como organización. Solo un porcentaje

mínimo del 10 % manifiesta sentirse satisfecho.

17) ¿Poseen los materiales y equipos necesarios para poder hacer un

trabajo de manera correcta?

Con respecto a los materiales y equipos necesarios para poder llevar a cabo su

trabajo, en el gráfico se observa que la mitad del total de empleados (11 de 22) cuenta con

los materiales y equipos necesarios; mientras que la otra mitad sostiene que carece de los

mismos.

9%

91%

Si

No

11 11

0

2

4

6

8

10

12

Si No

Opiniones y

sugerencia Cantidad

Si 2

No 20

Total 22

Materiales y

equipos Cantidad

Si 11

No 11

Total 22



___________________________________________________________________ 46

______________________________________________________________________________________


18) ¿Qué tipo de conflicto se presenta más frecuentemente con respecto al

personal?

Se puede observar, a través del gráfico, que los conflictos que se presentaron con

más frecuencia en el hotel, fueron los temas turnos / horarios; seguido por los conflictos

personales entre los mismos sectores, observando asperezas entre los empleados a la hora

de trabajar.

0

1

2

3

4

5

6

7

Conflictos Frecuentes Cantidad

Turnos-Horarios 7

Personales 1

Económicos-Personales-

otros 1

Turnos-Económicos 2

Turnos-Personales-otros 3

Turnos-Personales 4

Turnos-otros 2

Turnos-Económicos-

Personales 2

Total 22



___________________________________________________________________ 47

______________________________________________________________________________________


CONCLUSIÓN

A modo de conclusión se puede decir que resultó grata la alta participación que se

obtuvo de los empleados, ante los cuestionarios efectuados.

En lo referente a las personas que trabajan en la organización, se puede decir que la

mayor parte se encuentra conformado por personal joven que posee entre 21 - 35 años, los

cuales cuentan con más flexibilidad horaria pero podría traer aparejado una escasa

experiencia en la rama hotelera/ gastronómica.

El hotel debería contar con más personal profesional en el sector hotelero –

gastronómico ya que, debido a los grandes cambios que experimentan los hoteles de su

misma categoría hoy en día, resulta importante que sus directivos consideren la importancia

de contar con personal capacitado en el rubro; acompañado de una correcta evaluación de

desempeño para mejorar el rendimiento de los mismos. Dicha evaluación, no es un fin en

sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de recursos

humanos de la organización. Todo ello, con la finalidad de ser más eficientes en sus tareas,

y evitando así, posibles despidos.

El superior a cargo tiene que ser una persona abierta y flexible que fomente el

compañerismo y la unión dentro de la empresa; sin dejar de hacer mención al justo

reconocimiento por la tarea realizada para que sus empleados sientan mayor motivación y

compromiso con la misma. Asimismo, resulta de gran importancia que sepa delegar

funciones con la finalidad de crear un ambiente de trabajo mucho más propicio para sus

colaboradores, y en donde los mismos sientan que sus directivos consideran las opiniones o

sugerencias que sirvan para crecer como empresa.

Las decisiones que tomen los directivos en un futuro deberían incluir aspectos tales

como: la comunicación con el fin de solicitarles a sus colaboradores que presenten

sugerencias y opiniones sobre asuntos de trabajo; cooperación para compartir la toma de

decisiones y el control de las actividades con los empleados (a los efectos de que éstos

cooperen); protección ya que el ambiente psicológico del trabajo debe contribuir al

bienestar de los trabajadores; asistencia donde el hotel responda a las necesidades

específicas de cada trabajador y brinde ayuda para tal efecto; disciplina y conflicto porque

el hotel debe definir reglas claras para imponer las disciplinas y resolver los conflictos.

Al interpretar los resultados, se hallaron coincidencias con las respuestas efectuadas

con el personal en materia de capacitación, (el hotel debería contar con la misma ya que no

tiene fechas previstas para realizarlas). Además se observó que el personal necesita más

motivación por parte de un responsable de recursos humanos o un área involucrada en el

tema, con el propósito de experimentar incentivos y lograr el apoyo necesario para un

mayor compromiso y mejorar la relación con la empresa, fomentando de este modo, una



___________________________________________________________________ 48

______________________________________________________________________________________


cultura de reconocimiento, en donde se felicite y premie de manera personalizada a quienes

dan lo mejor de sí mismos.

Más allá de los resultados que arrojaron las encuestas, los empleados revelaron a las

autoras, al interactuar por medio de conversaciones más informales, que tuvieron reuniones

periódicas con su superior a cargo, en las cuales las mismas trataban sobre sus rendimientos

o bien se hacían correcciones de errores cometidos en momentos oportunos. Dichas

reuniones eran positivas, a partir de un trato más informal.

En cuanto a las respuestas que se obtuvieron referidas al tema de despidos, la gran

mayoría del personal opinó que los mismos se realizan con frecuencia. Por esta razón, las

investigadoras diseñarán una propuesta de crear un manual orientativo basado en el manejo

adecuado del personal a cargo entre otras cuestiones; con el fin de lograr beneficios para la

organización y para sus miembros.

Para esta parte de la investigación, se propuso abordar la comunicación dentro de la

organización, por constituir el tema central del segundo objetivo planteado por las autoras,

Conocer la relación existente entre directivos y empleados para mejorar la comunicación

dentro de la organización además de formar parte del cuestionario realizado en el personal

(ítems 7, 12 al 16).

La comunicación es uno de los elementos inmateriales que más influencia tiene en

la eficacia de toda organización; un buen sistema de organización favorece el logro de

objetivos empresariales, mejora el clima laboral, permite adoptar decisiones correctas,

fomenta la motivación, etc. Además la clase de comunicación predominante indica el estilo

de dirección y su visión de los recursos humanos en la entidad. Entre los medios de

comunicación que utiliza el hotel se pueden destacar los siguientes:

Comunicación verbal: es un medio rápido que puede tener respuestas inmediatas. El

principal inconveniente reside en la falta de pruebas sobre las cuestiones tratadas.

Cabe destacar que este tipo de comunicación, muchas veces se ve reforzada por la

comunicación no verbal, acompañada de gestos y expresiones del rostro, como así

también de la postura del cuerpo, la predisposición, las distancia respecto del

interlocutor, la mirada, etc.

Comunicación escrita: utiliza diversos soportes y medios de transmisión: cartas,

notas interiores, circulares dirigidas a todos o partes de los empleados, fax, correos

electrónicos, etc.

Si se tienen en cuenta los niveles de jerarquías dentro de la organización, se pueden

distinguir tres modalidades de flujo de comunicación: descendente, ascendente y lateral.

En los flujos descendentes, los mensajes lo emiten quienes ostentan mayores rangos

y se dirigen hacia las personas que de ellos dependen; la comunicación ascendente, se



___________________________________________________________________ 49

______________________________________________________________________________________


dirige desde los niveles subordinados hacia la dirección; por último, la comunicación lateral

tiene lugar entre personas opuestas que ocupan el mismo nivel jerárquico en el organigrama

de la entidad.

El predominio de uno u otro sentido en los flujos de comunicación es un buen

indicador de la “cultura” organizativa en materia de recursos humanos. En los supuestos en

los que se produce un equilibrio entre comunicación ascendente y descendente, la dirección

tiene en cuenta los mensajes explícitos o implícitos que emiten quienes trabajan a sus

órdenes y puede aprovechar la creatividad de todos los integrantes de la compañía.

“…La existencia de una comunicación lateral fluida, es signo de buena integración

entre las personas que forman la entidad. La buena comunicación entre los distintos puestos

y niveles de una empresa es fundamental para que esta alcance sus objetivos. A pesar de

que toda organización intenta mejorar su comunicación interna, con frecuencia surgen

barreras y dificultades que la entorpecen y la hacen poco operativa, las mismas son:

escucha defectuosa, recelo en la comunicación, exceso de información, percepción

selectiva, actitud predeterminada, y mala selección del momento para establecer la

comunicación…”41

21

KOONTZ Harold y WEINRICH, Heinz.”Elementos de administración”. Mc Graw Hill, 5° edición.

México. 1991.



___________________________________________________________________

51

______________________________________________________________________________________


CAPÍTULO V

“EVALUACIÓN DE POLITICAS DE

COMUNICACIÓN”



___________________________________________________________________

52

______________________________________________________________________________________


En este capítulo se exponen los resultados del tercer objetivo que se plantearon las

autoras al momento de comenzar la investigación.

Como se ha explicado anteriormente, este aparatado tiene un contenido cuantitativo

– cualitativo puesto que cada resultado que arrojó el estudio ha sido incluido a través de un

cuadro comparativo donde posteriormente se ha redactado una conclusión acorde a la

información obtenida.

CUADRO COMPARATIVO

El mismo se basa en las entrevistas realizadas a los diferentes encargados y

gerentes de Recursos Humanos de hoteles cuatros estrellas de la Ciudad de Santa Fe y de la

Ciudad de Paraná.

Hotel Holiday

Inn (Santa Fe)

Hotel Río

Grande (Santa

Fe)

Hotel & Spa

Maran

Suites (Paraná)

Tiempo en el

puesto

10 años 3 meses 6 años

Poseen

organigrama

Si Si Si

Importancia de

incorporar

políticas de com.

Si No Si

Existencia de un

Departamento

especializado en

RRHH

Si No Sabe/

No Responde

Si

Forma de

transmisión de

la información

en el

establecimiento

-Directivos a

Encargados

-Directivos a

empleados

-Por escrito -Directivos a

Encargados

-Por escrito

Cuentan con

Encargados en

cada sector

Si No Si

Existe control

del desempeño

del personal

Si Si Si



___________________________________________________________________

53

______________________________________________________________________________________


Se presentan

quejas

No No Sabe/

No Responde

No

Consideración

de la opinión del

personal

Si Si Si

Importancia de

capacitar

Si Si Si

Periodicidad de

capacitación

1 vez al año No Sabe/

No Responde

Cada 3 meses

Importancia de

incorporar un

manual

orientativo

Si Si Si

Conclusión general de las entrevistas a los gerentes

Gracias a las respuestas obtenidas de las encuestas efectuadas a los gerentes de

hoteles cuatro estrellas, se puede arribar como conclusión que sería conveniente que el

Hotel Río Grande, cuente con un Área o Departamento de Recursos Humanos o en su

defecto, delegar funciones para mantener un equipo de gente motivada, que se esfuerce al

máximo y se impulse a crecer. Si se designara un Encargado de Recursos Humanos se

podría dedicar más tiempo al personal y a sus necesidades, lo que produciría una mejora en

las relaciones dentro del hotel; la comunicación mejoraría porque dicho encargado tendría

la misión de dar apertura e incentivar el diálogo entre colaboradores y la empresa. Además,

los problemas personales serían atendidos con mayor prontitud, estaría asegurado el control

y orden laboral, y la capacitación del personal, sería más racional porque se haría en

función de las necesidades.

En las tres oportunidades en las que se concretaron las entrevistas, se generó un

clima agradable, sin tensiones, donde se pudo notar que las personas se mostraban

relajadas, respondiendo todo con muy buena predisposición. (Dos de las mismas fueron

realizadas personalmente a los gerentes del Hotel Río Grande y Hotel Holiday Inn de la

Ciudad de Santa Fe y una vía mail a la gerente del Hotel Maran Suites & Towers de la

Ciudad de Paraná).

Haciendo mención a los puntos que se relacionan con la gestión de recursos

humanos, se encontraron fortalezas y debilidades en cuanto al desempeño de los mismos.

Una de las fortalezas a destacar es que los hoteles mencionados cuentan con un

organigrama, siendo útil para obtener una imagen formal y de conocimiento general de la

organización, ya que brinda información sobre la división de funciones, los niveles



___________________________________________________________________

54

______________________________________________________________________________________


jerárquicos, las líneas de autoridad y la responsabilidad, las relaciones de dependencia y de

coordinación, los canales formales de comunicación y la naturaleza lineal de las unidades,

entre otros. De este modo, se emplea como instrumento de información para los

funcionarios de la institución, ya que les permite ver la posición relativa que ocupan, la

relación que tienen con el resto de la estructura y las posibilidades que tienen para ascender

a otras posiciones dentro de la organización.

En cuanto a la evaluación del desempeño del personal, los tres gerentes encuestados

llevan a cabo la misma, ya que constituye un procedimiento para medir y evaluar el

comportamiento del personal dentro del área de trabajo, demostrando con los resultados de

su aplicación un análisis del desempeño para identificar deficiencias y buscar alternativas.

De esta forma se pueden tomar decisiones objetivas y calificar los méritos para premiar

actitudes positivas y la eficiencia en el trabajo; mejorando así el rendimiento y satisfacción

laboral para ofrecer un mejor servicio al cliente.

A su vez, los mismos consideran importante las opiniones de los empleados como

así también la capacitación de los mismos, efectuándola en diferentes etapas del año. Cabe

mencionar, que en el momento de consultar la periodicidad de la capacitación en el Hotel

Río Grande, su gerente, no supo responder con precisión; la misma respuesta se obtuvo con

respecto al tema si percibían quejas de sus empleados.

El cuadro comparativo permitió, a su vez a las autoras, observar cuales eran las

debilidades que presentaba el Hotel Río Grande, como por ejemplo, la ausencia de

políticas de comunicación para mejorar el desempeño laboral de cada empleado. Asimismo,

se advierte la falta de encargados que controlen y supervisen cada sector del hotel, lo cual

beneficiaría en el momento de presentarse algún inconveniente; además de cumplir la

función de alentar constantemente el trabajo en equipo y atraer la atención de los

empleados para crecer como organización.

Los hoteles encuestados se encuentran abiertos a incorporar un manual orientativo

que implique esfuerzos personales y de unificación de criterios, con el propósito de trabajar

en un ambiente cálido, armónico y de respeto, junto con un equipo bien integrado de

colaboradores, donde se buscará trabajar sobre las tareas que se realizarán en equipo para

brindar un servicio óptimo a los huéspedes. Es necesario remarcar que el trabajo en equipo

más las técnicas para realizar las tareas correspondientes, no completan las características

con que debe contar una persona para poder brindar un servicio de calidad; sino que debe

agregarse que la persona se sienta cómoda, respetada, escuchada y valorada, teniendo

como objetivo el de presentar este manual orientativo, para que el cliente interno, el

empleado, se sienta parte de la empresa, haciéndose de este, su proyecto.

De los resultados obtenidos por medio de las encuestas realizadas a directivos y

empleados, las autoras llegaron a la conclusión de que las cuestiones a tratar en el manual

orientativo abarcaran los temas tales como: la gestión de los Recursos Humanos, los



___________________________________________________________________

55

______________________________________________________________________________________


procesos en la gestión de personas, y la importancia de contar con un Departamento de

RRHH; principios de servicio para que el empleado sepa como desenvolverse al interactuar

con el huésped; políticas de recibimiento y calidad de servicio acompañadas de conceptos

claves; trabajo en equipo; la importancia de la comunicación interna; capacitación;

evaluación del desempeño; motivación; organigrama acompañado de sus respectivas áreas;

selección del personal.



___________________________________________________________________

56

______________________________________________________________________________________


CAPÍTULO VI

“PROPUESTA”



___________________________________________________________________

57

______________________________________________________________________________________


En este capítulo es donde el lector podrá tomar conocimiento sobre la propuesta

diseñada acerca del manejo responsable de recursos humanos, para el Hotel Río Grande,

considerando la implementación de un manual de comunicación interna (orientativo) que

beneficie a las partes intervinientes de la organización; etapa que concluye la investigación

realizada en concepto de trabajo final de graduación.

Dicha propuesta se planificó a partir de la información recolectada en las entrevistas

concretadas con gerentes de hoteles de Santa Fe y de la ciudad de Paraná, además de los

cuestionarios autocompletados por sus respectivos empleados.

El propósito de ésta, es mejorar el servicio que brinda el hotel en cuestión, partiendo

de una gestión responsable de los recursos humanos con los que cuentan. Es por ello, que

los principales destinatarios y/o usuarios del manual orientativo son: el gerente, personas

cuya función es la de administrar el personal del hotel y para el personal.

Ante la pregunta ¿Para qué es útil el manual orientativo basado en la comunicación

interna? es pertinente comentar que el mismo brindará a la dirección de la empresa,

herramientas que le permitan trabajar sobre la gestión de los Recursos Humanos, en

cuestiones de contratación, formación, retribución, conservación y desarrollo de los activos

humanos de la organización.

El manual reúne aspectos teóricos sobre el manejo adecuado de recursos humanos

que permiten al gerente del hotel, comprender desde que punto debe tratarse la gestión de

los mismos, además se incluyen aspectos metodológicos que favorecen en la

implementación de las prácticas. De este modo, los puntos más importantes que se

desarrollan en el manual son: la gestión de los Recursos Humanos, trabajo en equipo, la

importancia de la comunicación interna, la evaluación del desempeño de los empleados, la

implementación de incentivos distintos a los “económicos”, y la capacitación del personal

en cuestión.

Prueba del modelo

En esta instancia, a fin de conocer la viabilidad de la propuesta para en un futuro

concretar su implementación, se decidió realizar una prueba por opinión, la cual estuvo

dirigida a los gerentes con los cuales se realizó la entrevista en un comienzo.

De esta forma, la propuesta fue evaluada por el gerente de Recursos Humanos del

Hotel Holiday Inn (Leonardo Leiva), la Encargada del área de Recursos Humanos del

Hotel Maran Suites & Towers de la Ciudad de Paraná (Berta Goldbarg), Jefa de front desk

de Puerto Amarras Hotel & Suites (Lucila del Sastre) y técnica en Administración Hotelera

Lucia Sosa Planells.



___________________________________________________________________

58

______________________________________________________________________________________


Para la prueba de modelo se designaron a estas personas como evaluadoras, por ser

los directivos de los hoteles que contribuyeron en forma directa con la investigación.

La evaluación se efectuó vía mail, puesto que al no requerir la presencia de las

investigadoras, resultaba más práctico para los evaluadores. Se envió un archivo PDF el

cual contenía la propuesta.

Del archivo enviado a los gerentes, los mismos han mostrado conformidad en

cuanto a lo planteado y uno de ellos (gerente del Holiday Inn) sugirió, en una conversación

que se tuvo con él de carácter más informal, hacer hincapié sobre la capacitación y el

trabajo en equipo; además de rever el organigrama de la organización para delegar

funciones a encargados de cada sector, con el propósito de auxiliar en el trabajo del gerente

y fomentar a su vez la comunicación interna. Cabe destacar que dicho gerente entrevistado,

conocía el hotel en cuestión, y por esta misma razón, pudo proporcionar la información

necesaria a las investigadoras.

Por otra parte, la Técnica en Administración Hotelera, Lucía Sosa Planells, aportó

su punto de vista brindando diferentes sugerencias; uno de ellas era el de especificar a

quién iba dirigido el mismo, y a su vez, la inclusión de más consejos, ideas y métodos que

los directivos puedan utilizar para solucionar el problema en el área del hotel.

“…está bueno porque brinda desde el lado teórico las bases para que los directivos

sepan qué hacer concretamente con los empleados…”.

“… la idea es interesante, porque lo hacen a medida del hotel, una vez hallado el

problema. El manual vendría a ser el asesor de los directivos para erradicar el problema y

una guía para el empleado de la organización…”.

El gerente del Hotel Río Grande remarcó lo siguiente:

“…Con respecto a los RRHH anteriormente había alguien que se encargaba como

lo era Eugenia, hoy en día no es así ya que ella no está más en el hotel, en eso interviene

mi padre con la experiencia que lo abala…”.

Con respecto al manual:

…”Te diría que van por buen camino. Ya que en el hotel, por ejemplo, en la parte

de comunicaciones, están todas las mencionadas; en la parte donde describen las acciones

de cada sector están bien explicadas; la encuesta es aplicable para cualquier empleo, no

solo de los hoteles. En la parte de los premios o francos, es relativo, hasta el año pasado

en épocas de fiestas (25/12 y/o 31/12) los superiores en la Recepción hacían regalos, se

hizo un sorteo por unos regalos que dejó unas de las empresas que alquila los salones para



___________________________________________________________________

59

______________________________________________________________________________________


exposición, algunas personas dejan a los empleados remeras, gorras, lapiceras como

regalo por su servicio, y puedo enumerar más cosas como las fiestas que anteriormente se

hacían con sorteos para los empleados del hotel”...

Propuesta final

Una vez realizada la prueba de la propuesta tentativa, teniendo en cuenta las

opiniones de los gerentes y de la técnica, se procedió a realizar los ajustes pertinentes para

diseñar la propuesta final. Dichos ajustes se basaron en agregar al manual el tema de

organigrama, para que se deleguen funciones a encargados de cada sector, y de esta

manera, se distribuya mejor la comunicación interna; implementando a su vez diferentes

áreas como las estratégicas, de asesoramiento y operativas. De la misma forma en que se

procedió, se incluyeron en el apartado del tema motivación, diferentes pasos a seguir a

modo de reconocimiento por la labor realizada de los empleados. Cabe destacar que contar

con empleados motivados involucra pequeñas acciones, que en un futuro signifiquen

grandes beneficios. Si un empleado es motivado, valorado e incentivado para que siga

formando parte de la empresa, en el largo plazo, esto se verá en la excelencia del servicio

brindado.

Todas estas sugerencias y aportes de los gerentes y de la técnica, sirvieron a las

autoras para enriquecer el contenido del manual que se propusieron presentar al Hotel, y

como propuesta definitiva en la etapa del trabajo final de graduación.

Finalizando este capítulo gracias a la propuesta tentativa, las autoras pudieron

observar que el Hotel Río Grande, necesitaría incorporar un área o Departamento que se

especialice en la gestión de los Recursos Humanos. Por eso se presentará como propuesta,

un Manual que brinde las herramientas necesarias para trabajar sobre dicha gestión; dado

que es un hotel pequeño y familiar, en donde lo más conveniente sería considerar el hecho

de delegar funciones a sus respectivos encargados para una mejor organización y

desempeño de los empleados.

A continuación se presenta primero el “Manual Tentativo”, seguido de la propuesta

final “Manual definitivo” basado en la Comunicación Interna propuesto por las autoras al

Hotel Río Grande de la Ciudad de Santa Fe.



___________________________________________________________________

60

______________________________________________________________________________________


Manual tentativo



___________________________________________________________________

61

______________________________________________________________________________________


Manual definitivo



___________________________________________________________________

62

______________________________________________________________________________________


CAPÍTULO Vll

“CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES”



___________________________________________________________________

63

______________________________________________________________________________________


Autoevaluación

El desarrollo de este trabajo final asentado en la Gestión de RRHH del Hotel Río

Grande, ha permitido tomar conocimiento sobre el modo que tienen los directivos de

proceder, a la hora de administrar a sus recursos para alcanzar los objetivos que persiguen;

además de conocer cómo es la relación con el personal que tienen a cargo.

La realidad de la hotelería en la ciudad de Santa Fe, específicamente del Hotel Río

Grande, muestra la falta de herramientas que le permitan a la dirección de la empresa,

trabajar sobre la gestión de los Recursos Humanos, en cuestiones de contratación,

formación, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la

organización repercute significativamente en el desempeño de los empleados.

Si los directivos desean que sus colaboradores se sientan cómodos y bien

predispuestos en el momento de brindar los servicios a los huéspedes, se debe crear para

ellos el mismo ambiente que se quiere para los mencionados. En donde se deleguen

funciones a encargados que controlen y supervisen cada sector; se destaque la importancia

de incorporar políticas de comunicación y en donde se capacite y evalúe constantemente el

desempeño de los empleados. Asimismo, contar con un responsable de recursos humanos o

un área involucrada en el tema, que motive a sus empleados, influye significativamente en

el desempeño, porque éstos podrán experimentar incentivos distintos a los económicos y

lograr el apoyo necesario para un mayor compromiso con la empresa.

Si se cuida al personal, definitivamente se está cuidando al huésped. Por eso, las

autoras presentaron como propuesta un “Manual de orientación” basado en la

comunicación Interna, para que sirva de guía, tanto a directivos como empleados, a la hora

de crear un ambiente agradable de trabajo, en donde se considere el esfuerzo de los

empleados y se les reconozcan los aportes que realizan a la organización, y en donde cada

uno pueda cumplir sus funciones correctamente para alcanzar los objetivos propuestos.

Recomendaciones a futuros ejecutores

A los futuros ejecutores de implementar el manual a su organización, se les

recomienda el mismo, por ser una herramienta necesaria para que el gerente del hotel

conozca la importancia de administrar junto con sus colaboradores, dentro de un ambiente

en donde se fomente la comunicación interna; tratándolos como agentes activos y

proactivos, capaces de impulsar la creatividad organizacional. También, para que los

colaboradores sepan que su papel dentro de la organización es significativo puesto que, con

su esfuerzo, dedicación y aportes que realizan a la misma, contribuyen al logro de los

objetivos planteados; además de brindar el servicio de calidad que los huéspedes esperan

recibir de ellos, porque en definitiva, son los empleados del hotel aquellos que prestan el



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servicio al huésped y como tales merecen recibir, por parte de sus superiores, un justo

reconocimiento de su trabajo realizado para sentirse parte de la organización. Por eso

mismo, dicho manual brinda la información precisa para que los encargados de cada sector

consideren algunos aspectos relevantes a la hora de motivar a su personal a cargo. Es

importante que cada logro sea contextualizado, para que el empleado y su equipo de trabajo

sepan el porqué de su reconocimiento.

El objetivo del presente material es que el cliente interno comience a sentirse parte

de la empresa, haciendo de éste, su proyecto.

Recomendaciones a futuros investigadores

A los futuros investigadores se les aconseja proceder con responsabilidad y

compromiso, ya que esta será su carta de presentación en su futuro como profesionales del

ámbito hotelero; siendo la misma, una etapa de cambios, de aprendizajes y de crecimiento

individual y grupal, lo que implicará también enormes esfuerzos personales y de

unificación de criterios con la finalidad de trabajar dentro de un equipo de investigadores.

Se recomienda además definir con precisión cuales serán los objetivos de la

investigación, y sobre todo el por qué llevarla a cabo.

Con respecto al tema de investigación, las autoras eligieron el tema gestión de

RRHH, por ser una especialidad que si bien, en sus comienzos surgió como mediadora

entre los conflictos organizacionales y de los empleados; hoy en día, la gestión necesita de

profesionales capacitados para atender las necesidades de los empleados. En el caso de la

ciudad de Santa Fe, hay 5 hoteles de categoría cuatro estrellas, en los que, si bien, deberían

tener un área de Recursos Humanos que maneje las cuestiones referidas al personal, a los

directivos y a la organización como un todo, la mayoría carece de una. Por esta razón, los

futuros investigadores podrán servirse de esta investigación para tratar temas que

involucran al personal del cualquier hotel que deseen investigar.

En cuanto a los temas visualizados a lo largo de la investigación, las autoras

recomiendan a los futuros investigadores los siguientes:

Selección de personal y capacitación

Diferentes formas de motivar a un empleado

Sistema de administración de RRHH

El proceso de selección

Descripción y análisis de puestos

Mantenimiento de RRHH



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Glosario

Manual: Instrumento administrativo que contiene en forma explícita, ordenada y

sistemática información sobre objetivos, políticas, atribuciones, organización y

procedimientos de los órganos de una institución; así como las instrucciones o acuerdos que

se consideren necesarios para la ejecución del trabajo asignado al personal, teniendo como

marco de referencia los objetivos de la institución.

Políticas: Guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en

la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una

organización.

Housekeeping: Es el departamento más operacional dentro de un Hotel por lo que cuenta

con el mayor número de personal necesario para el buen desempeño de sus funciones;

coordinando trabajos de acarreo del equipaje de los pasajeros, distribución y servicio de

habitaciones.



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Fuentes Consultadas

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