7164 149 6

118 82 Stockholm, Besök Hornsgatan 20

Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50

[email protected], www.skl.se

Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet i samverkan

Regionaliseringens vindar har svept över landet det senaste decenniet. I fler än hälften av landets län bedrivs ett aktivt regionalt utvecklingsarbete med politisk styrning genom kommunala samverkansorgan och regionala självstyrelseorgan. En central uppgift för dessa organisationer är att utarbeta och verka för genomförandet av regionala utvecklingsprogram (RUP).

Under senare tid har de regionala utvecklingsprogrammens roll och funktion uppmärksammats i flera utredningar och rege-ringsuppdrag. Samtidigt pågår ett omfattande utvecklingsarbete i regioner som skapar utvecklingsprogram utifrån sina unika förutsättningar. Denna rapport syftar till att öka kunskapen om processorienterade arbetsformer som kan tillämpas i arbetet med regionala utvecklingsprogram. För studien har fem svenska en norsk region valts ut. Dessa regioner är Stockholm, Västra Götaland, Skåne, Halland, Kalmar samt Vestfold.

Bakgrunden till rapporten är Sveriges Kommuner och Landstings projekt kring regionala utvecklingsprogram med den övergripande målsättningen att fördjupa och delge kunskap om regionalt utvecklingsarbete.

Trycksaker från Sveriges Kommuner och Landsting

beställs på www.skl.se eller på

tfn 020-31 32 30, fax 020-31 32 40.

Isbn-10:91-7164-149-1

Isbn-13:978-91-7164-149-6

Pris 70 kr/st. Moms, porto och expeditionsavgift tillkommer.

Regioner med visioner Regioner med visioner

Regioner med visionerEn studie av arbetet med regionala utvecklingsprogram

© Sveriges Kommuner och Landsting 2006

ISBN-10:91-7164-149-1ISBN-13:978-91-7164-149-6Upplaga: Produktion: OrdförrådetFoto: Fredrik Nyman/BildhusetTryck: åtta.45

Regionaliseringens vindar har svept över landet under det senaste decenniet. I skuggan av Ansvarskommitténs viktiga uppdrag bedrivs idag ett aktivt regio-nalt utvecklingsarbete med politisk styrning i 11 av landets 21 regioner. Från 2007 tillkommer fler kommunala samverkansorgan. En grundpelare i det regio-nala utvecklingsuppdraget är att utarbeta och verka för genomförandet av re-gionala utvecklingsprogram (RUP). I en regional värld av oklara roller och an-svarsförhållanden är detta en komplex uppgift som självstyrelseorganen och de kommunala samverkansorganen leder.

Under senare tid har de regionala utvecklingsprogrammens roll och funktion upp- märksammats i flera utredningar och regeringsuppdrag, olika förslag har presenterats och nya initiativ tillkommer. Den regionala handlingsfriheten är central för RUP-arbetet. Tankar som väckts kring centralstyrda processer riskerar att bli en hämmande faktor för kreativitet, engagemang och politisk handlingsfrihet. Snarare bör staten eftersträva en kontinuerlig, strukturerad utvecklingsdialog med landets regioner. Den pågående processen med att ta fram en nationell strategi för regional utveckling bör utnyttjas som ett underlag för en sådan dialog. Detta utesluter inte att staten kan välja att prioritera vissa frågor som anses särskilt viktiga ur ett nationellt och internationellt perspektiv.

Denna studie syftar till att öka kunskapen om processorienterade arbetsformer som kan tillämpas i arbetet med regionala utvecklingsprogram. Med processorienterade arbetsformer avses såväl vad man syftar till att åstadkomma som hur processen utformas för det strategiska programarbetet på regional nivå. För studien har fem svenska och en norsk region valts ut. Dessa regioner är Stockholm, Västra Götaland, Skåne, Halland, Kalmar samt Vestfold. Arbetet har avgränsats till regioner med en politiskt styrd organisation med ansvar för regionala utvecklingsfrågor, och som bedriver ett aktivt arbete med regionala utvecklingsprogram.

Bakgrunden till rapporten är ett projekt kring regionala utvecklingsprogram med den övergripande målsättningen att fördjupa och delge kunskap om regionalt ut-vecklingsarbete. Sveriges Kommuner och Landsting är sammanhållande för pro-jektet och övriga deltagare är representanter från kommunala samverkansorgan, självstyrelseorgan, landsting och kommunförbund. En styrgrupp bestående av Gunne Arnesson Lövgren, Region Skåne, Anders Olsson, Region Värmland, Birgitta Lundh, Region Sörmland samt Klas Danerlöv, Sveriges Kommuner och Landsting har följt och kommenterat arbetet. Grundmaterialet i rapporten har sammanställts av konsulten Helene Norberg.

Stockholm i april 2006

Ulf Johansson, Direktör Klas Danerlöv, Projektledare Sveriges Kommuner och Landsting

FÖRO

RD

Sammanfattning 5

Regionala utvecklingsprogram – grunduppdraget 6

Slutsatser 7Det regionala utvecklingsprogrammets roll och funktion 7Resultatorienterade arbetsformer 8

Studerade regioner 10Skåne 10Västra Götaland 17Halland 24Kalmar 30Stockholm 35Vestfold 41

Lärdomar från regionstudierna 48RUP – vision, strategi eller konkreta åtgärder? 48Att nå hela vägen 49Politikens roll 50Organiseringen har betydelse 51Tidsperspektiven påverkar innehåll och förväntningar 52Kommunerna och RUP 53De statliga myndigheterna och RUP 54

Referenser 55

Intervjuade personer 56

INN

EHÅ

LL

6

REG

ION

ER M

ED V

ISIO

NER Sammanfattning

Det regionala utvecklingsprogrammet (RUP) kan beskrivas som den övergripande strategin och politiska visionen för det regionala utvecklingsarbetet. RUP blir därmed en central riktningsgivare för andra program och insatser som genomförs lokalt och regionalt. Den nya generation av regionala utvecklingsstrategier och program som utarbetas på regional nivå är något nytt i samhällsorganisationen. För första gången genomförs analyser av olika regioners framtidsförutsättningar i ett mycket brett perspektiv. Politiken får en framträdande roll i utformningen av prioriteringar och strategier. Detta är ett tidskrävande och komplext arbete som inte minst kommunala samverkansorgan och självstyrelseorgan1 tagit en ansvarsfull roll i att genomföra.

Att ansvara för och medverka till en bra RUP-process kräver en bred kompetens hos de ansvariga organisationerna och ett aktivt politiskt åtagande. Bredden av frågor och komplexiteten i sammanhangen innebär att ingen enskild organisation till fullo kan greppa helheten. Behovet av att utveckla allianser är stort. Det handlar om ett långsiktigt förtroendebyggande mellan offentliga aktörer lokalt, regionalt och nationellt, med näringliv och den sociala ekonomin. Under senare tid har de regionala utvecklingsprogrammens roll och funktion uppmärksammats i flera utredningar och regeringsuppdrag, olika förslag har presenterats och nya initiativ tillkommer. Samtidigt pågår ett omfattande utvecklingsarbete i många regioner där RUP-arbetet formas utifrån olika förutsättningar. Det finns därför ett behov av att beskriva de erfarenheter och framsteg som gjorts i RUP-arbetet för att bidra till ökad kunskap och lärande. Detta är bakgrunden till denna studie vars ambition är att fördjupa och delge kunskap om processorienterade arbetsformer som tillämpas i det strategiska programarbetet på regional nivå.

1 I denna rapport används benämningen region för kommunala samverkansorgan och regionala självstyrelseorgan.

Regionala utvecklingsprogram – grunduppdragetLänsstyrelser eller självstyrelseorgan, kommunala samverkansorgan har enligt ”Förordning (2003:595) om regio-nalt utvecklingsarbete” i uppgift att ta fram en strategi för regionens långsiktiga hållbara utveckling, ett så kallat regionalt utvecklingsprogram. Detta regionala utvecklingsprogram ska enligt förordningen fungera som ett paraply för andra utvecklingsarbeten, såsom arbetet med regionala tillväxtprogram (RTP), strukturfondsprogram, länsplaner för infrastrukturområdet och program inom miljöområdet. Utvecklingsprogrammet skall även beakta den långsiktiga kommunala planeringen.

REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

7

Slutsatser

Nedan följer en översikt över de sammanfattningar och slutsatser som återfinns i slutkapitlet.

Det regionala utvecklingsprogrammets roll och funktionArbetet med regionala utvecklingsprogram har under senare tid kommit att uppmärksammas alltmer. Från det regionala perspektivet handlar det om att ta fram breda kunskapsunderlag om samhällsutvecklingen och information om hur växelverkan mellan regionen och omvärlden ser ut. Utifrån denna plattform formuleras mål och strategier i dialog med politiken och företrädare för olika verksamheter och intressen. Från det lokala perspektivet handlar det om att hitta mervärden och synergier som bidrar till att lokala utvecklingsfrågor uppmärksammas och vägs in i vidare territoriella och ekonomiska sammanhang. Från den nationella nivåns sida handlar det om att möta regionen i en dialog kring centrala utvecklingsfrågor som sällan begränsas till enskilda sektorer.

• Samtliga regioner betonar betydelsen av en aktiv politisk närvaro i hela RUP-processen. Politiken måste involveras på ett tidigt stadium för att samla och ena regionens aktörer kring visioner, mål och strategier. Ett utvecklingsprogram som är levande och vars intentioner är aktuella präglar också de beslutande processerna. RUP-arbetet måste därför ge utrymme för såväl kunskapsutveckling som politiskt beslutsfattande. Den politiska dimensionen är central för att klara steget från strategi till handling.

• Än så länge så är utbytet mellan RUP och den lokala utvecklingsplaneringen begränsat. Bedömningen är att det finns en potential att ta tillvara genom ett utvecklat samarbete mellan den kommunala och regionala nivån, inte minst inom den fysiska planeringen.

8

REG

ION

ER M

ED V

ISIO

NER • Successivt växer sambanden mellan kommuner och regioners utvecklingsambi-

tioner. Förhållandet i de lokala arbetsmarknadsregionerna är gemensamma an-gelägenheter för alla medborgare som har dem som bas för sin vardag. Invånarnas regioner växer. Utvecklingen är tydligast i storstadsområdena men berör också många andra delar av landet. Såväl den fysiska som ekonomiska planeringen måste anpassas till de förutsättningar som råder för medborgarna.

• Erfarenheterna från regionstudierna visar på olika problem och möjligheter vad gäller samspelet med statliga myndigheter. I botten finns ett antal grundproblem som både berör myndigheternas otydliga uppdrag inom regional utveckling samt otydliga ansvarsförhållanden i utvecklingsarbetet regionalt.

• Även om länsstyrelsen har i uppgift att samordna de statliga myndigheternas insatser i det regionala utvecklingsarbetet, behöver vissa myndigheter med verksamheter av stor betydelse för den regionala utvecklingen själva delta aktivt i processen för såväl vision som strategier och åtgärder. Regionerna ser inga praktiska vinster i att gå omvägen via länsstyrelsen för en dialog med betydelsefulla myndigheter.

Resultatorienterade arbetsformerProcessen att utarbeta och genomföra ett utvecklingsprogram varierar av naturliga skäl mellan olika regioner. De historiska, institutionella, ekonomiska och geografiska förhållandena påverkar upplägg och metod. I grunden handlar det om att skapa förutsättningar som underlättar arbetet med att harmonisera olika sektorsmål med regionens specifika utvecklingsambitioner. Regionen, som har i uppdrag att utarbeta och genomföra programmet, är beroende av att andra aktörer – kommuner, näringsliv, statliga myndigheter, m.fl. – tar till sig RUP:en och omvandlar ambitionerna till konkret handling.

• RUP:ens vision och mål måste föras vidare till åtgärder och handling. En fallgrop är risken att ”tappa den röda tråden” och glömma bort uppslutningen kring strategierna när åtgärderna formuleras. Då har visionsarbetet inte tagits tillvara fullt ut. Visionen är inte produkten utan den resa som deltagarna har gjort när den tagits fram. Det är inte texten som leder till handling, utan de tankar som personerna bär med sig till sina verksamheter och de möjligheter de där har att föra dem vidare.

REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

9

• Erfarenheterna från denna studie visar att den politiska aktiviteten och engagemanget i RUP-processen behöver utvecklas. Regionerna har kommit olika lång i det politiska regionala utvecklingsarbetet. Ett sätt att öka det politiska inslaget är att skapa tydliga strukturer i RUP-arbetet som understödjer de politiska beslutsprocesserna. Detta bör göras i samtliga processteg.

• RUP-processen kräver i olika skeenden en strukturerad och målmedveten dialog. I den politiska organisation som återfinns i alla studerade regioner är det i slutändan ledningen som är ansvarig för programmet och dess ambitioner. Den politiska plattformen ger möjlighet att agera i olika sfärer, via partiorganisationer, den kommunala politiken, i media etc. Den regionala politiska dimensionen stärks successivt. Utvecklingsarbetet med RUP ger en bättre demokratisk förankring än vad som tidigare varit fallet i Sverige.

• Samverkan kan byggas in i strukturerna för det regionala utvecklingsarbetet på olika sätt. Informella arbetsformer kan generera god förankring om de drivs målmedvetet, men de kan också riskera att bli forum för informationsutbyte snarare än reell delaktighet. I en formell struktur för samverkan är ansvaret tydligare och förutsättningarna att nå rätt personer kan vara större, särskilt om det är beslutsfattande snarare än informationsgivning som är formaliserat.

• Det är viktigt att ledande aktörer initialt har klart för sig hur det breda anslaget i visions- och målarbetet skall hanteras långsiktigt, såväl organisatoriskt som verksamhetsmässigt. Risken finns annars att processen bidrar till en förväntan hos externa aktörer som inte kan uppfyllas och att värdet av utvecklingsprocessen och dess ledande aktörer ifrågasätts.

• En viktig lärdom från de regioner som genomfört flera RUP-omgångar är att innebörden i ordet ”samverkan” gått från ”information” via ”dialog” till att arbeta tillsammans utifrån den verkställande partens utgångspunkter.

10

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Studerade regioner

I detta avsnitt presenteras de sex studerade regionerna. För varje region beskrivs de regionala förutsättningarna, vision och mål för RUP, modell för det regionala utvecklingsarbetet, genomförande av process, från strategi till handling samt upp-följning, lärdomar och förändringsbehov.

SkåneSkåne är en region med regionalt självstyre som därmed har en folkvald politisk organisation och en tillhörande tjänstemannaorganisation. Utöver ansvaret för vården har Region Skåne, på försök, det regionala utvecklingsansvaret fram till och med 2010. Planen för regional transportinfrastruktur hanteras också inom organisationen. Den politiska organisationen innefattar en sektor för regional utveckling med nämnder för regional utveckling, kultur, kollektivtrafik samt miljö och naturvård.

Regionala utgångspunkter2

Den ekonomiska tillväxten i Skåne är relativt god. Bruttoregionprodukten har ökat med drygt fyra procent de senaste åren, vilket är högre än genomsnittet för Sverige, men trots denna goda utveckling finns strukturella problem. Andelen sysselsatta har minskat kontinuerligt under de senaste åren. Det är främst i södra Skåne och Malmöområdet som sysselsättningsgraden är låg och många står utanför arbetsmarknaden. Fördelningen av sysselsättning över branscher i Skåne liknar rikssnittet, med undantag av att andelen sysselsatta är hög inom FoU samt inom jordbruk. Nyföretagandet har ökat kraftigt under de senaste åren. Drygt 80 procent av de nya företagen startas inom tjänstesektorn.

STUDERADE REGIONER: SKÅNE VÄSTRA GÖTALAND HALLAND KALMAR STOCKHOLM VESTFOLD

2 Fakta i detta avsnitt har hämtats från publikationen ”Hur har det gått i Skåne – 2005 års uppföljning av regionalt utvecklingsarbete” utgiven av Region Skåne, Regional utvecklingsledning 2005, samt intervjuer.

REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

11

Folkmängden i Skåne har under en lång tid ökat kraftigt. Regionen har under flera år lockat många inflyttare från övriga delar av landet. Medan ungdomar dominerar bland inflyttarna i övriga storstadslän, har Skåne fler inflyttare i alla åldersgrupper. Den kraftiga befolkningsökningen i kombination med relativt litet bostadsbyggande har resulterat i en bostadsbrist som främst drabbar grupper med svag ekonomi och dålig förankring på bostadsmarknaden. Flera kommuner har därför som mål att öka nyproduktionen av hyresrättslägenheter.

Integrationen över Öresund har ökat kraftigt sedan Öresundsbron invigdes 2000. Jämförelsevis låga boendekostnader gör att invandringen från Danmark till Skåne fyrdubblats. Det är mestadels danskar som flyttar över sundet, och det är mestadels svenskar som arbetspendlar till Danmark. Första åren dominerade nöjesresandet över bron. De senaste åren är det däremot arbetspendlingen och tjänsteresorna som står för ökningen i resorna över sundet.

Utbildningsnivån i Skåne är förhållandevis hög och tillgången till utbildning i regionen är mycket god. Variationen på utbildningsnivå är dock betydande. Andelen av befolkningen mellan 25 och 34 år med avslutad högskoleutbildning varierar kraftigt mellan olika kommuner, från Bjuv på cirka 17 procent till Lund på 73 procent. Kvinnor i alla åldersgrupper har en genomsnittligt högre utbildningsnivå än män. En relativt hög andel av de utlandsfödda har också god utbildningsnivå. En hög utbildning är inte den enda lösningen för en konkurrenskraftig region. Det krävs även en väl fungerande arbetsmarknad där efterfrågan och utbud på kompetens överensstämmer. Trots ett avancerat näringsliv med starka kluster inom biomedicin och livsmedel är arbetslösheten relativt hög för utbildade akademiker. Samtidigt råder det brist på kvalificerade yrkeskategorier inom många områden.

Skåne har en väl utbyggd infrastruktur som ger möjlighet till befolkningstillväxt även utanför de större städerna. Skåne är en flerkärnig region med generellt sett god tillgänglighet och den inomregionala trafiken har ökat kraftigt. Samtidigt är Skåne en transitregion och den totala trafikökningen leder till miljöpåfrestningar. Även jord- och skogsbruket samt utsläpp från andra länder leder till stora påfrestningar på miljön. Miljön är ett viktigt insatsområde och mycket återstår för att nå Skånes miljömål. Mot den bakgrunden är det positivt att resandet med kollektivtrafik har ökat mer än i någon annan del av Sverige, även om kollektivtrafikens andel av det totala resandet endast ligger på ca 14 procent.


12

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Vision och mål för RUP

Det första regionala utvecklingsprogrammet för Skåne antogs 1999. Programmet är brett formulerat och bygger på en vision om ett livskraftigt Skåne med fyra övergripande mål; tillväxt, attraktionskraft, bärkraft och balans. Det nu gällande programmet är en revidering av det tidigare och antogs 2004. Tidsperspektivet för visionen är 2012.

Visionen ”Ett livskraftigt Skåne” är uttryckt i de fyra utvecklingsmålen:

– TILLVÄXT: Skåne ska vara en tillväxtmotor i Sverige och Öresundsregionen. Eko-nomisk tillväxt skapas genom fler och bättre affärer som leder till ökad lönsamhet, fler arbetstillfällen och större skatteintäkter. Tillväxten främjas när regionens starka sidor och mångfald utnyttjas.

– ATTRAKTIONSKRAFT: Skåne ska vara en dynamisk gränsregion med hög livskvali-tet och uppfattas som en av de bästa och renaste regionerna i Europa. Hög attraktionskraft medför att Skåne kan locka såväl arbetskraft och besökare som etableringar och investeringar samt evenemang och aktiviteter.

– BÄRKRAFT: Mångfalden i Skåne ska bidra till ett bärkraftigt samhälle. Det innebär att Skånes tillgångar bevaras och utvecklas, att miljöhänsynen är god, att människor känner trygghet och att alla delar av samhällets service fungerar bra. Det regionala självstyret ger kraft att påverka den egna regionens utveckling.

– BALANS: Varje regiondels utveckling ska tas tillvara och stimuleras. Om utveck-lingen är i balans kan lokala förutsättningar nyttjas på bästa sätt samtidigt som hänsyn tas till helheten. Det handlar även om att verka för jämställdhet och integration så att alla ges möjlighet att delta.

För vart och ett av ovanstående utvecklingsmål innehåller programmet avgränsade mål och åtgärder. Dessa är ofta konkreta och uppföljningsbara. Några exempel på mål och åtgärder inom respektive utvecklingsmål visas på nästa sida.


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

13

Tillväxt: • Större tillväxt av bruttoregionprodukten och

lönesumman än riksgenomsnittet.

• Väl fungerande finansiering av forskningen i regionen.

• Ökad sysselsättningsgrad – potentialen i de som står utanför arbetsmarknaden nyttjas.

• Förbättrad tillgänglighet till utbildning och arbete, samt till viktiga resmål utanför Skåne.

• 5 000 nya bostäder byggs varje år i Skåne.

• Minst hälften av alla ungdomar läser vidare.

Attraktionskraft:• Den upplevelsebaserade näringen utvecklas i

samspel med olika aktörer.

• Natur- och kulturmiljövärden skyddas, bevaras och utvecklas.

• Fler nationella forskningscentra förläggs till Skåne.

• Ökad kvalitet och effektivitet i den offentliga sektorn.

Bärkraft:• Utsläppen av miljögifter och övergödande ämnen

minskar.

• Alla ungdomar går ut skolan med godkända betyg.

• Samtliga kulturinstitutioner är tillgängliga för funktionshindrade.

• Förbättrad folkhälsa genom ett aktivt föreningsliv.

• Den upplevda tryggheten vad gäller brottslighet ökar.

• Samverkan mellan den ideella, privata och offentliga sektorn ökar

Balans:• Ökad tillgänglighet till kollektivtrafik och bredband

i hela Skåne.

• Varje del av regionen har tillgång till en väl fungerande arbetsmarknad.

• Förnyelse och ökad tillväxt i näringslivet i östra Skåne.

• Alla har möjlighet till boende och segregationen i boendet ska minskas.

Modell för det regionala utvecklingsarbetet

Den modell som används för att uppnå de uppställda målen bygger på synsättet att det regionala utvecklingsprogrammet är en strategisk plattform där andra program kompletterar med mer detaljerade mål och genomförandet utförs hos respektive verksamhetsansvarig organisation.

Källa: ”Regionalt utvecklingsprogram för Skåne”, Region Skåne 2004

Utvecklingsprogrammet

Visioner, mål och insatsområden

Genomförande

Hos kommuner, statliga verk, Region Skåna med flera aktörer

Exempel på styrinstrument med detaljerade mål

Kommunala översiktsplaner

Verksamhets- planer

Handlings- program

Projekt Investeringar/ insatser

Skånsk Livskraft –

vård & hälsa

Trafik- försörjnings

plan

Arbetsmark- nadspolitiska

insatser

Tillväxt-program

(RTP)

Miljö-handlings-program

Skånsk Livskraft –

vård & hälsa

Kultur- politiskt program


14

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Genomförande av process

Den senaste RUP-processen har utformats utifrån uppfattningen att tidigare utvecklingsprogram varit alltför toppstyrda och inte tillräckligt väl förankrade. Den genomgående tanken bakom dagens utvecklingsprogram har enligt de intervjuade varit att skapa en god förankring och en uthållig samverkan kring skånska utvecklingsfrågor.

Utvecklingsprogrammet har tagits fram i en process med ett uttalat syfte att skapa en samsyn bland dem som har ansvar för utvecklingen i Skåne. Liksom i övriga län är det inte regionen som i första hand har resurser och kapacitet att genomföra prioriterade åtgärder. Genomförande är sålunda beroende av en stor mängd offentliga och privata aktörer. En samsyn och god förankring är därför nödvändig för att programmet ska kunna gå från strategi till handling. Samverkansformerna i arbetsprocessen kan karakteriseras som informella, nätverksbaserade och systematiska.

Politikerna har en aktiv roll i processen, de har bl.a. deltagit i dialogkonferenser, utvecklingsdagar och olika avstämningsmöten. Utvecklingsprogrammet är skri-vet av tjänstemän, men med politiskt godkännande. Kopplat till arbetet med översyn av programmet finns en regional politisk styrgrupp. Regionala utveck-lingsnämnden, regionstyrelsen och regionfullmäktige är beslutande instanser för programmet. Arbetet har diskuterats och kommenterats av en styrgrupp med tjänstemän från Region Skåne. En arbetsgrupp med företrädare från länsstyrelsen, länsarbetsnämnden, Kommunförbundet Skåne samt olika avdelningar inom Region Skåne som Skånetrafiken, Kultur Skåne, Planering och miljö, Näringslivsutveckling och Regional utvecklingsledning har formulerat dokumentet gemensamt.

För att skapa samsyn och förankring har arbetsmetoden varit uppbyggd kring dia-logkonferenser. Syftet med dialogkonferenserna är att precisera regionens viktigaste utmaningar. Totalt anordnades åtta konferenser under processen för framtagandet av programmet, varav fem delregionala och tre särskilt riktade mot näringsliv m.fl. En konferens samlade till exempel ungdomar för att diskutera frågor som är viktiga för regionens utveckling och vad som krävs för att man i framtiden ska vilja bo och leva i Skåne. Delregionala dialogkonferenser har anordnats på flera platser i regionen. Mellan 50 och 75 personer som arbetar med lokal och regional utveckling deltog vid varje tillfälle. Frågor som diskuterades under dessa dialogkonferenser var:

– Vad skall Skåne kännetecknas av 2015?

– Vilka utvecklingsinsatser är viktigast för Skåne de närmaste 10 åren?

– Hur ska samverkan ske mellan den nationella nivån, den regionala och den kommunala nivån när det gäller de viktigaste utvecklingsinsatserna?

– Hur kan varje regiondel dra nytta av och bidra till utvecklingen i Skåne?


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

15

Utöver konferenser engagerades även olika fokusgrupper för att så långt som möjligt fånga medborgarnas perspektiv. Någon traditionell remissomgång genomfördes inte. Däremot hölls två halvdagarshearingar för att fånga upp synpunkter. Många berörda aktörer samlas också varje år till den ”Skånska utvecklingsdagen” för att diskutera regionens utveckling. Utvecklingsdagen 2003 hade till en del karaktären av ett arbetsmöte. Under revideringsarbetet genomförde även regionledningen besök hos kommunerna. Vid dessa besök diskuterades bl.a. förslaget till utvecklingsprogram. Enligt företrädare för Region Skåne är förankringen hos kommunerna god och legi-timiteten för programmet hög. Kommunerna samverkar även i flera delregionala nätverk som träffas regelbundet.

De intervjuade statliga aktörerna betonar betydelsen av att enas kring en sam-syn innan samverkan kring åtgärder börjar diskuteras. Eftersom de statliga myndigheterna har begränsade fria projektmedel är det viktigt att nå samsyn på regionens utveckling för att kunna anpassa denna till myndigheternas ordinarie verksamhet. Det handlar således mindre om att samverka kring nya åtgärder och mer om att inrikta den ordinarie verksamheten och dess prioriteringar mot visionerna i utvecklingsprogrammet. Erfarenheterna visar att det krävs ett omfattande för-ankringsarbete i en stor region, för att skapa den samsyn som krävs för att påverka de statliga aktörernas aktiviteter i programmets riktning.

Från strategi till handling

Utvecklingsprogrammet är huvudsakligen ett strategiskt paraplydokument där andra program står för genomförandet, men även inom programmet finns konkreta åtgärder. Denna konkretion är en respons från tidigare program som upplevdes som alltför övergripande. Det har dock samtidigt riktats kritik från en del av de intervjuade parterna att programmet är alltför konkret. Att vara processledare på en regional arena där frågor kan tas upp och där kunskapsunderlag av gemensamt intresse tas fram är enligt de intervjuade huvudsakliga arbetsuppgifter för regionen. Det operativa utvecklingsarbetet bör enligt de intervjuade främst bedrivas hos kommuner och statliga aktörer där medel och verksamhetsansvar finns.

Vissa prioriteringar av hur många åtgärdsområden som utvecklingsprogrammet ska ta upp har gjorts under arbetets gång, men Skånes utvecklingsprogram är fortfarande relativt brett formulerat och täcker in de flesta aspekter av regional utveckling. Delar av programmet har också olika tyngdpunkt i olika delar av länet.

Utvecklingsprogrammet har haft ambitionen att peka ut de åtgärder som är sär-skilt viktiga för den regionala utvecklingen, liksom de åtgärder där en regional samverkan är av värde för inblandade parter. Arbetsmetoden med samråd och dialog


16

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER har bidragit till en samsyn som leder till att aktörer driver utvecklingsprogrammets strategier, mål och åtgärder vidare utifrån sina verksamheter. De inblandade statliga organisationerna har dock främst en nationell styrning för sin verksamhet och de intervjuade vittnar om svårigheten för ett regionalt utvecklingsprogram att i praktiken vara levande och ha betydelse för de externa aktörer som ansvarar för verksamheter som påverkar den regionala utvecklingen.

Uppföljning, lärdomar och förändringsbehov

I programmet anges relativt konkreta åtgärder som är uppföljningsbara. Aktörer finns angivna för varje åtgärd, men något direkt utpekat ansvar med tidplan för genomförande finns inte.

Varje år presenteras indikatorer i publikationen ”Hur har det gått i Skåne?” Indi-katorerna används för att ge en bild över utvecklingen i Skåne. I november 2005 presenterades även publikationen ”Lägesrapport november 2005 – Regionala ut-vecklingsprogrammet för Skåne”. Lägesrapporten ger en bild av pågående akti-viteter som är viktiga för den regionala utvecklingen och som kan relateras till programmet. Den ger dock inte någon direkt bedömning av vilken roll processen för utvecklingsprogrammet har haft för dessa aktiviteter. En revision av programmet ska genomföras ungefär vart 4:e år. En halvtidsuppföljning kommer göras under våren 2006.

Utvecklingsprogrammet är inte en fysisk plan. Ambitionen är att kommande ut-vecklingsarbeten skall beakta fysiska frågor i större utsträckning eftersom dessa är viktiga för den regionala utvecklingen. I dag tas kunskapen om fysiska frågor in vid behov. Region Skåne arbetar med en flerårig satsning där den regionala dialogen ska fördjupas när det gäller frågor med anknytning till fysisk planering och kommunernas översiktplaner. Arbetet ska resultera i en gemensam kunskapsbas till grund för dialogen. De intervjuade parterna befarar att arbetet kan bli formellt, tungt och inskränka på det kommunala planmonopolet om RUP:en utvecklas till en regional översiktsplan. Det ligger således inte i kommunernas intresse att RUP utvecklas mot en fysisk plan, men de ser ändå fördelar att på regional nivå diskutera fysiska frågor och medverkar aktivt i den pågående kunskapsuppbyggnaden inom området.

Aktuell kommunal planering baserad på faktiska förhållanden lokalt bör enligt kommunala företrädare vara en utgångspunkt för de åtgärder som genomförs regionalt. Det finns därför behov av ett mer systematiskt arbete med kommunerna i det regionala utvecklingsarbetet, enligt kommunernas företrädare. Samtidigt gäller gentemot kommunerna, liksom mot övriga aktörer, att ett självstyrelseorgan är en styrka som ger legitimitet, men att denna styrka också kan vara en utmaning mot gällande normer och ansvarsområden.


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

17

Liksom i andra län beklagar representanterna från Region Skåne att arbetet med att utforma RTP gjordes före RUP. I Skåne liksom i många andra län lades mycket arbete på en genomarbetad och förankrad RTP och det har framkommit kritik mot att driva två parallella processer i olika enheter inom Region Skåne.

Länsstyrelsen i Skåne län är aktiv i det regionala utvecklingsarbetet och gränsdrag-ningen mellan länsstyrelsen och självstyret är inte alltid självklar. Länsstyrelsen har ansvar för den statliga samordningen av myndigheterna. För Region Skåne kan det innebära svårigheter att driva frågor när medel och ansvar i betydande utsträckning ligger hos statliga och kommunala aktörer. Det kan också innebära dubbelarbete när det gäller t.ex. kunskapsinsamling och analys.

Västra GötalandVästra Götaland är, liksom Skåne, en region med regionalt självstyre som därmed har en folkvald politisk organisation och en tillhörande tjänstemannaorganisation. Utöver ansvaret för hälso- och sjukvården har Västra Götalandsregionen även ansvaret för den regionala utvecklingen på försök till och med 2010.

Regionen ansvarar för att arbeta fram det regionala utvecklingsprogrammet (i Västra Götaland Visionen) och tillhörande program som t.ex. RTP. Andra for-mella ansvarsområden som är viktiga för den regionala utvecklingen är t.ex. länsplanen för transportinfrastrukturen, medel för stöd till tillväxt och utveckling, medel för bredbandsutbyggnad, sekretariatsfunktionen för fyra EU-program och kollektivtrafiken genom Västtrafik AB.


Befolkningsutvecklingen i Västra Götaland har varit positiv under många år. Göteborgsregionen har stark dragningskraft på bl.a. ungdomar/studerande från andra delar av landet. Befolkningsstrukturen anses ge goda förutsättningar för ekonomisk utveckling. Långsiktig behöver troligen befolkningen i Göteborgsregionen öka ytter-ligare och arbetsmarknaderna i Sjuhärad, Skaraborg och Fyrbodal integreras bättre för att säkerställa en god ekonomisk utveckling.

Västra Götaland kännetecknas särskilt av ett starkt internationellt beroende. Två tredjedelar av antalet anställda inom näringslivet är verksamma i utlandsägda


3 Underlag till fakta i detta avsnitt är ”Omvärldsanalys lång sikt, budget 2005” Västra Götalandsregionen, Regionutvecklingssekretariatet, 2005-03-10, samt intervjuer.

18

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER företag eller i svenska storföretag. Den senaste femårsperioden har exporten från Västra Götaland ökat mer än dubbelt så mycket som riket i snitt. Den ekonomiska utvecklingen anses vara tillfredställande. Göteborg har en stark position med sina globalt verksamma företag och som evenemangs- och konferensstad. Här finns också Nordens största hamn.

Trots god ekonomisk utveckling, är utvecklingen på arbetsmarknaden oroande. De högsta arbetslöshetstalen finns i Göteborg, Trollhättan samt i de kommuner som ligger mest perifert i förhållande till Göteborg. Omfattande produktivitetstillväxt i form av effektivisering och rationalisering inom industrin är en av huvudorsakerna till den svaga efterfrågan på arbetskraft. En annan orsak är en låg andel nyföretagande. Antalet nya företag i förhållande till invånarantalet är nästan hälften av värdena i Stockholm och betydligt lägre än i Skåne.

Det västsvenska näringslivet hänger samman i ett produktionssystem där före-tag bedriver olika typer av produktion med komplimenterande roller. Många arbetsmarknadsregioner utanför Göteborgsregionen präglas av ett stort omvärlds-beroende och en standardiserad produktion i stora enheter som utsätts för allt tuffare internationell konkurrens. Denna utsatthet och konkurrens har fört det goda med sig att samverkansklimatet inom regionen påverkats positivt. Initiativ har tagits i regionen för att stärka ekonomin och utnyttja globaliseringens möjligheter. Antalet platser i den högre utbildningen har vuxit kraftigt. På flera områden pågår samarbeten mellan näringsliv, forskning och utbildning och det politiska systemet. Insatser görs för att stärka redan starka kluster som transportmedel, läkemedel och livsmedel.

Transportsystemet är en viktig del av utvecklingsarbetet i Västra Götaland. En fjärdedel av den svenska utrikeshandeln går över Göteborgs hamn. Det inomregio-nala transportbehovet mellan olika produktionsanläggningar är stort. Genom Västsverige går också flera viktiga transportleder. Transportinfrastrukturen har länge varit eftersatt men nu genomförs flera stödjande insatser. Effekten av de uteblivna investeringarna i infrastruktur har bl.a. medfört att Göteborgs lokala arbetsmarknad, i jämförelse med Stockholm och Malmö, vuxit långsamt. Nyligen fattade beslut om ökade investeringar i transportinfrastrukturen ger nu regionen bättre möjligheter att realisera sin utvecklingspotential.

Påverkan på miljön bedöms som relativt sett begränsad i förhållande till den intensiva industriella produktionen. Under de senaste decennierna har ekonomisk tillväxt kunnat ske samtidigt som utsläpp av svavel, kväveföreningar m.m. minskat. Samtidigt kommer allt fler varningssignaler varje år kring situationen i hav och kustvatten som kräver gemensamma ansträngningar.


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

19

Vision och mål för RUP

”Vision Västra Götaland – Det goda livet” antogs av Regionfullmäktige 2005 och ersätter den regionala utvecklingsstrategin (RUS) från 1999. Visionen har tagits fram gemensamt med kommunerna genom de fyra kommunförbunden (Göteborgs-regionen, Sjuhärad, Skaraborg, Fyrbodal). Den nuvarande visionen är en utveckling av den tidigare utvecklingsstrategin. RUS innehöll tio mål med strategiska åtgärder knutna till respektive mål. Den regionala utvecklingsplaneringen har således gått från att vara en strategisk åtgärdsinriktad plan till en visionsbaserad plattform där strategier för genomförandet omsätts i andra verksamheter och program.

Det centrala inslaget i den nu gällande visionen är ”Det goda livet”, vilket definieras som:

• En god hälsa

• Arbete och utbildning

• Trygghet, gemenskap och delaktighet i samhällslivet

• En god miljö där de förnybara systemen värnas – naturen, boendet och arbetslivet

• Möta behoven hos barn och ungdomar

• Uthållig tillväxt som skapar resurser för alla och ett rikt kulturliv

Visionen består av tre delar:

• Hållbar utveckling.

• Fyra generella perspektiv som ska genomsyra alla insatser: ”Den gemensamma regionen”, ”Jämställdhet”, ”Integration” och ”Internationalisering”

• Fem fokusområden, som ska prioriteras i utvecklingsarbetet: näringsliv, kompetens, infrastruktur och kommunikationer samt kultur och hälsa.

Visionen fungerar som plattform och övergripande ram för det regionala utveck-lingsarbetet. Det är ett uttalat ansvar hos de parter som äger frågorna att ta fram mål och strategier samt att genomföra åtgärder. För varje generellt perspektiv har fokusområden definierats. Fokusområdena knyts i sin tur till Västra Götalands till-växtprogram.

Ett exempel är fokusområdet ”Ett livskraftigt och hållbart näringsliv” med syfte att åstadkomma:

• Ett näringsliv präglat av utvecklingskraft och nyskapande och förmåga att ta fram nya produkter och tjänster som kan konkurrera på en global marknad och som är attraktivt för investeringar – både nationellt och internationellt.


20

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER • Högt utvecklad samverkan mellan forskning, näringsliv och samhälle för att stärka innovationer och kluster.

• Positivt klimat för entreprenörsskap och nyföretagande.

• Väl fungerande hållbara arbetsmarknader med hög sysselsättning som bidrar till en uthållig tillväxt och välfärd.

• Ett näringsliv där resurshushållning, miljöriktig teknik och miljöanpassning av produkter och tjänster står i förgrunden.

• Västra Götaland är långsiktigt Skandinaviens mest besökta, uppskattade och inkomstbringande turismregion.

• Ett näringsliv som använder utvecklingskraften i en jämställd och mångkulturell arbetsmarknad.


Visionen kan illustreras med nedanstående figur:

Källa: ”Vision Västra Götaland – Det goda livet”, Västra Götalandsregionen, 2005

Till detta kommer en modell för genomförande med ansvar och roller för olika aktörer, samt en strategi för löpande uppföljning och utvärdering.

5 FOKUSOMRÅDEN

EKO

NO

MI

MILJÖ

SOCIALT

4 PERSPEKTIV

1) Den gemensamma regionen

2) Jämställdhet

3) Integration

4) Internatio- nalisering

Hållbar utveckling

Ett livskraftigt näringsliv

Kompetens och kunskaps-

utveckling

Infrastruktur och kommunikationer

Kultur Hälsa


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

21

Genomförande av process

Västra Götaland har 49 kommuner och en storstadsregion som omfattar mer än hälften av länets befolkning. Aktörerna är många och strukturerna komplexa. Regio-nens storlek är en utmaning när det gäller koordinering och förankring. Därför har utvecklingsarbetet delats upp i fyra kommunförbund som har en central roll i processen.

Visionen har arbetats fram i samverkan mellan Västra Götalandsregionen och kommunerna genom de fyra kommunförbunden i regionen; Göteborgsregionen, Sjuhärad, Skaraborg och Fyrbodal. Ett stort antal organisationer, högskolor/uni-versitet, statliga organ m.m. har också medverkat i framtagandet av visionen.

Ett viktigt underlag i revideringen av RUS utgjordes av rapporten ”Hållbar tillväxt i Västra Götaland”. Den är framtagen av ett partnerskap bestående av representanter från organisationer i Västra Götaland tillsammans med tjänstemän från stat, kom-muner och region. Rapporten utgjorde ett ”smörgåsbord” med syftet att tjäna som idéunderlag för arbetet med tillväxtprogram och visionen för Västra Götaland.

Det finns inom Västra Götalandsregionen tre regionala beredningar under region-styrelsen: beredningen för regionutveckling, miljö respektive kultur. I samtliga beredningar ingår företrädare för regionen och de fyra kommunförbunden. Be-redningarna initierar, diskuterar och bereder strategiska utvecklingsfrågor till regionstyrelsen. Genom de regionala beredningarna har Västra Götalandsregionen byggt in kommunernas politiska delaktighet i den regionala organisationen. Enligt de intervjuade är denna modell viktig för att det regionala utvecklingsarbetet ska kunna förankras i den lokala politiken.

Arbetet med tillväxt och utvecklingsfrågor samordnas i Beredningsgruppen för regionutveckling (BRU). BRU består av 15 politiska representanter från Västra Götalandsregionen och 12 representanter från kommunförbunden. Ordförande-skapet alterneras årligen mellan regionen och kommunförbunden.

Exempel på strategiska frågor som hanterats av BRU är den regionala utvecklings-visionen, tillväxtprogram, infrastrukturplaneringen, sammanhållningspolitiken, bredbandsfrågor etc. Det finns även beredningsgrupper med kommunerna inom miljö- och kulturområdet. BRU har ansvaret för helhetsperspektivet inom tillväxt- och utvecklingsområdet. På såväl regional som delregional nivå finns olika part-nerskapsgrupperingar som är engagerade i utvecklingsarbetet.


22

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER

Källa: Västra Götalandsregionen

Företrädarna för regionen anser att man arbetat mycket nära kommunerna med många bilaterala och gemensamma möten under visionens framtagande. Den del-regionala nivån har utgjort en viktig plattform för såväl kommunerna som regionen. Företrädare för kommunerna anger att samstämmigheten ökat betydligt och att man numera ser mycket mer till den gemensamma nyttan. De intervjuade framhåller att många aktiviteter och åtgärder inte skulle ha kommit till stånd om inte den övergripande strategin grundligt förankrats på lokal nivå.

Samarbetet med övriga aktörer anses inte vara lika omfattande. Många av de statliga myndigheterna har inte samma regionala indelning vilken minskar den regionala samhörigheten. De statliga aktörerna har deltagit i partnerskapet för visionen och även formellt lämnat sina synpunkter när denna skickades ut på remiss.


Det är ett medvetet beslut i regionen att inte göra visionen alltför operativ. Visionen innebär att ansvaret att formulera mål och strategier ligger på de aktörer som äger frågorna. I denna omgång av den regionala utvecklingsplaneringen har det politiska perspektivet prioriterats. De frågor som man inte råder över inom den regionala organisationen hanteras enligt regionala företrädare lämpligen genom att ta fram


Beslutsstruktur strategiska utvecklingsfrågor

Regionfullmäktige

Regionstyrelsen

Kommunförbundet i Göteborgsregionen

Kommunförbundet i Fyrbodal

Kommunförbundet i Skaraborg

Kommunförbundet i Sjuhärad

BRU

Partnerskap

Regionen

Partnerskap Partnerskap Partnerskap

Partnerskap

REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

23

faktaunderlag och analyser för att föra diskussioner gentemot såväl nationella som regionala och kommunala aktörer. Att bedriva denna typ av opinionsbildning och driva för regionen viktiga frågor genom att argumentera utifrån framtagen kunskap anses vara en av den regionala politikens kärnuppgifter. Fördelen med en övergripande vision är, enligt regionens företrädare, att man får en samsyn på utvecklingen och en fokuserad diskussion om de långsiktiga perspektiven. En ytterligare fördel är att regionen medvetet för ut ansvar och delaktighet på respektive aktör genom att inte själva dirigera åtgärderna.

Tidigare tenderade utvecklingsstrategin att bli regionens ensak. Inför den senaste planeringsomgången fanns en tydlig politisk vilja att främst nå en samsyn kring den långsiktiga visionen hellre än att fastna i detaljer. Enligt externa aktörer innebär detta förhållningssätt praktiska problem då visionen blir så bred och allmängiltig att det är svårt att ta den till sig. Vidare har kritik framförts från externa aktörer att det kan vara svårt för en alltför bred vision att ligga till grund för utvecklingsarbetets inriktning. Risken finns att den inte blir en mobiliserande kraft i det konkreta arbetet.

Det RTP som har arbetats fram anses vara så pass bred att den passar som instru-ment för genomförande av den regionala utvecklingsvisionen. Det nuvarande tillväxtprogrammet är egentligen inte anpassat till visionen eftersom det färdig-ställdes innan visionen. En full anpassning kommer först i nästa omgång. De olika kommunförbunden har egna RTP vilket bidrar till att de kan anpassas till lokala förutsättningar och inriktas dit medlen gör störst nytta. Kommunförbunden har kommit olika långt i RTP-arbetet beroende på i vilken utsträckning de haft en organisation med kapacitet att ta hand om visionerna.

Det anses inte vara aktuellt att bredda den regionala utvecklingsplaneringen till att även innefatta fysiska aspekter. Det saknas vare sig forum eller redskap för samordningen inom den fysiska planeringen och kommunerna integrerar sina översiktsplaner där det behövs. De intervjuade hävdar att det snarare finns en fara att fastna i ett gammaldags stadsplaneringsperspektiv om utvecklingsarbetet skulle bli mer av en fysisk regionplan.


Uppföljningar av den tidigare RUS:en visar att den nya regionen innebar att man fick mer kraft att driva utvecklingsfrågor och en bredare spridning än tidigare utvecklingsprogram. Det politiska styret har prioriterat utvecklingsarbetet. Den politiska rollen på regional nivå anses också viktig genom att vägen från nationell


24

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER till lokal nivå förkortas. Samverkan med kommunerna har också ökat vilket anses vara mycket betydelsefullt för regionens utvecklingsarbete. Den samverkan som byggts upp med olika aktörer i regionen har också bidragit till att man snabbt kan samla sig vid viktiga omvärldsförändringar, eftersom nätverken och samsynen redan är etablerade. Denna förmåga ska inte underskattas och har i realiteten visat sig vara viktig vid flera tillfällen.

I det operativa arbetet har fokus inriktats på att identifiera områden där regionens ekonomiska och befolkningsmässiga storlek kan göra skillnad. Strukturer för att nå ut lokalt kombineras med åtgärder för att dra nytta av regionens gemensamma resurser och den storskalighet som en stor region kan ge. Det kan handla om att t.ex. initiera kompetensnätverk och annan kunskapsdelning eller samarbete mellan kulturinstitutioner och andra organisationsfrågor.

Framöver avser regionen arbeta fram en modell tillsammans med externa aktörer för att driva sektorsvisa processer som sys ihop med helhetsperspektivet i visionen. Länsstyrelsen har ansvaret för att samordna de statliga myndigheterna i regionen, men hur detta uppdrag ska utföras i praktiken är inte alltid tydligt för alla in-blandade. Vissa myndigheter har mer regionalt samverkansbehov än andra. I de allra flesta fallen sker denna samverkan direkt med regionen i angelägna frågor. De statliga myndigheternas roll och finansiering i det regionala utvecklingsarbetet är mycket betydelsefullt när det kommer till konkreta åtgärder. Det behöver därför enligt de tillfrågade betonas att myndigheterna ska vara med i det regionala utvecklingsarbetet, och samtidigt ska det vara tydligt vad deras roll och uppgifter ska vara i detta arbete.

HallandRegion Halland är ett kommunalförbund som bildades 2003. Medlemmar är de halländska kommunerna samt landstinget. Frågor som behandlas inom Region Halland är näringsliv och tillväxt, kultur, folkhälsa, utbildning, miljö, forskning och utveckling, socialtjänst, regionbibliotek, infrastruktur och internationalisering. Regionen har även huvudmannaskapet för två naturbruksgymnasier och två folkhögskolor. När Region Halland bildades blev delar av tre organisationer en. Kommunförbundet Halland integrerades i kommunalförbundet. Region Halland har även tagit över vissa områden från landstinget som kultur- och utbildningsförvaltningen, näringslivsfrågor och folkhälsa. Från Länsstyrelsen överfördes regional utveckling och kommunikationer. Region Halland är ett samverkansorgan vilket innebär att regionen disponerar statliga medel för regional utveckling.


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

25


Befolkningsutvecklingen i Halland har under flera decennier varit mycket god. År 2004 hade Halland den procentuellt sett största befolkningsutvecklingen i Sverige. Flertalet inflyttare kommer från Göteborgsregionen, Sjuhäradsbygden och västra Småland. Den viktigaste gruppen inflyttare till Halland är välutbildade barnfamiljer med relativt höga inkomster. Befolkningsökningen skapar en positiv känsla av förändring, tillväxt och framtidstro. Sjuk- och ohälsotalen tillhör de lägsta i landet. Hälsotillståndet skattas bättre än för riket i övrigt.

En utmaning är att det utifrån dessa goda förutsättningar också skapa ett dynamiskt och växande näringsliv. Halland är en utpräglad småföretagarregion. Näringslivet är differentierat och frånvaron av dominerande branscher och företag minskar känsligheten för konjunktur- och strukturförändringar. Sysselsättningsutvecklingen har under de senaste 15 åren varit bättre än riket. Det är främst sysselsättningen i näringslivet som står för den positiva utvecklingen.

Småföretagsstrukturen innebär både för- och nackdelar. Näringslivet karakteriseras av traditionella branscher med stabil utveckling, flexibilitet, högt nyföretagande och god lönsamhet. Samtidig är utbildningsnivån låg, kontakterna med högskola och samhälle få, tillväxtviljan låg och medelåldern hög.

En utmaning för Halland är att många går arbetslösa trots att det finns en efterfrågan på arbetskraft. De högskoleutbildade har svårt att få jobb. Bakgrunden är att människor har flyttat in till attraktiva boendemiljöer, men näringslivet har inte förnyats så att befolkningens förmåga har ”växt ifrån” arbetsmarknadens behov.


Hallands regionala utvecklingsstrategi ”Halland – bästa livsplatsen” antogs 2005 efter en två år lång process. Visionen tar sikte på perioden 2005–2020 och består av tre delar med tillhörande strategier:

Vision: Halland – Bästa livsplatsenHär förverkligar vi bodrömmar – Alla kan hitta sin oas, nära havet, i det öppna landskapet, vid skogen, nära insjön eller i den levande staden. Affärer, service och kultur. Det är nära till allt – överallt.

Här bygger vi företag med kunskap – Mångfald av kunskap och erfarenheter skapar kreativa miljöer som sjuder av idéer. Idéer blir till företag.

Här skapar vi fördelar av läget – Halland, ett kraftfält mellan två större tillväxtregioner. Nära kontinenten. Vår goda utveckling skapas i samspel med andra – i när och fjärran.

4 Avsnittet bygger på uppgifter från Region Halland, delvis publicerade i ”Hallandsärendet”, 2005


26

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Strategier: Halland – Bästa livsplatsenSå förverkligar vi bodrömmar – Vi ska förverkliga människors bodrömmar genom att vårda och utveckla våra boende- och stadsmiljöer. Vi ska satsa på kultur som skapar många mötesplatser och möjligheter till upplevelser. Det ska vara livskvalitet att bo i Halland.

Vi ska: Skapa de bästa boendemiljöerna Vårda och utveckla vår livskraftiga landsbygd Vårda och utveckla våra attraktiva stadsmiljöer Förstärka kulturens kraft

Så bygger vi företag med kunskap – Vi ska bygga företag med kunskap. Vi ska skapa kreativa miljöer för företagsutveckling, göra mångfalden till en tillgång och arbeta strategiskt med att skapa goda förutsättningar för ett näringsliv i utveckling.

Vi ska: Stimulera entreprenörskap Skapa balans mellan näringsliv och utbildning Göra mångfalden till en tillgång

Så skapar vi fördelar av läget – Vi ska skapa fördelar av att vi ligger mitt i ett starkt utvecklingsstråk. Med strategiska allianser och ledarskap ska vi dra mesta möjliga nytta av vårt läge.

Vi ska: Skapa strategiska allianser Utveckla ledarskap Stärka bilden av Halland


I dialog med kommunerna och landstinget, näringslivets organisationer, länsstyrelsen och andra statliga myndigheter har 15 strategier prioriterats för att uppnå visionen. Dessa presenteras i en trädstruktur:

STUDERADE REGIONER: SKÅNE VÄSTRA GÖTALAND HALLAND KALMAR STOCKHOLM VESTFOLD Z

Källa: ”Halland – Bästa livsplatsen”, Regional utvecklingsstrategi 2005–2020, Region Halland

Bästa boendemiljöerAttraktiva stadsmiljöer

Attraktiv landsbygdKulturens kraft

Strategiska allianserLedarskap

Bilden av Halland

Entreprenörer och innovationer

Balans mellan näringsliv och utbildning

Mångfalden som tillgång

God hälsaEn god miljö

God välfärdsserviceEtt jämställt Halland

Tillgänglighet

G

rundläggande förutsättningar

H

är skapar vi fördelar av läget

H

är förverkligar vi bodrömmar

H

är bygger vi företag med kunskap

REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

27

Inom varje område startas allteftersom program som syftar till att operationalisera och implementera strategierna.


Utgångspunkten för RUP-processen är att skapa brett engagemang med djup del-aktighet. Delaktigheten begränsas inte till offentliga sektorn, näringslivet, orga-nisationer och föreningar, utan omfattar även medborgarna. För att åstadkomma en sådan delaktighet krävs öppna och otraditionella arbetssätt. Konsulter från Kairos Futures engagerades och en metod kallad TAIDA (Tracking, Analyzing, Imaging, Deciding, Acting) användes för att ta fram visioner och strategier. De fyra huvudstegen i processen är omvärldsanalys, scenarier, vision och strategi.

För att fånga upp omvärlds- och framtidsperspektiv inbjöds en breddgrupp med 116 personer. Processens utgick från en omvärldsanalys där trender i omvärlden, tillgångar i Halland, kausala samband och strategiska osäkerheter analyserades. Inför scenarioarbetet identifierades 20 övergripande trender med stor betydelse för Hallands framtid. Trenderna ledde fram till fyra scenarier med alternativa framtider för Halland. De två faktorer som identifierades som styrande för scenarierna var hur arbetsmarknaden utvecklas och vilka värderingar och livsstilar som styr människors val av boende.

Scenarierna beskriver både önskvärda och inte önskvärda framtider och blir därmed ett tankeväckande underlag för att diskutera frågan om hur man vill att framtiden skall se ut – visionen. I visionsarbetet var ambitionen att många skulle få komma till tals. För att på ett enkelt sätt samla in visioner användes ett vykort ”Min vision om Halland 2020”. Vykorten delades ut i bl.a. landstings- och kommunfullmäktige, politiska organisationer, föreningar, arbetsplatser, folkhögskolor och olika nätverk. Allmänheten har även fått möjlighet att lämna sina visioner på länets bibliotek och via Region Hallands hemsida. Cirka 1 000 vykort med visioner kom in. Hallands ungdomar har dessutom beskrivit sina visioner via ungdomssajten Lunarstorm. De önskebilder som framkom sammanställdes, analyserades och blev ett fundament för visionen.

De inkomna visionerna bearbetades och sorterades i ett första steg under ett tjugotal teman. Temana låg sedan till grund för 17 byggstenar som illustrerades i en trädstruktur där byggstenarna i jorden utgjorde grundläggande förutsättningar, de som placerades på stam- och grenverk driver utvecklingen och lövverket är beroende av utvecklingen. Efter presentation och diskussion i regionfullmäktige bearbetades byggstenarna ytterligare för att därefter skickas ut till partiernas


28

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER distriktsorganisationer m.fl. Byggstenarna sammanfattades sedan under rubriken ”Halland – bästa livsplatsen”.

Visionsarbetet följdes av strategiformulering. Med omvärldsanalysen, tillgångsana-lysen och visionerna som grund genererades strategier. Även här var ambitionen att en stor grupp människor kommer med idéer till åtgärder och aktiviteter, som därefter analyseras. Vid analysen av strategierna används en ”bör-vill-kan-analys” där strategierna byggs utifrån hur väl de hjälper till att nå visionen, att möta omvärldens förändringar och att dra nytta av regionens tillgångar.

”Bör, vill och kan” är perspektiv som ofta diskuteras i strategiarbete. En breddgrupp fick i uppgift att formulera förslag på strategier som styr utvecklingen mot visionen utifrån frågeställningen; vad vill vi göra? Strategierna skulle vara robusta och gälla oavsett vilka av trenderna som kan komma att dominera utvecklingen i framtiden. Därefter adderades en ytterligare restriktion genom att involverade aktörer som har tillgångar och resurser för att genomföra strategierna: vad kan vi göra?

Strategierna värderas utifrån begreppen ”förutsättningsskapande” och ”visions-skapande”. Förutsättningsskapande är de strategier som bedöms nödvändiga och grundläggande för en god utveckling. Visionsdrivande är de strategier som bedöms vara särskilt betydelsefulla för visionen.

Arbetsprocessen har planerats och samordnats av en styrgrupp. En referensgrupp bestående av företrädare för landstinget och kommunerna har svarat för kontakterna mellan Region Halland och dess medlemmar. Referensgruppen har löpande följt och påverkat arbetet samt svarat för information till kommuner och landsting. Därutöver skapades breddgrupper. Arbetet har omväxlande skett i de stora breddgrupperna och styrgruppen. Styrgruppen ansvarar för att leda breddgruppernas arbete samt för analyser, sammanställningar och rapporter.


Arbetet med att gå från strategier till handling är nyligen påbörjat. Inom Region Halland planeras nu genomförandeprogram kopplat till strategierna. Enligt pla-nerna ska programmen sjösättas successivt. I Halland liksom många andra län har den bristande tidsmässiga koordinationen med tillväxtprogrammet utgjort ett problem.

En politiker ur regionstyrelsens presidium är ansvarig för varje strategiområde, därutöver finns även tjänstemannastöd. För varje strategiområde finns också en styrgrupp med företrädare för de aktörer i regionen som är särskilt viktiga för respektive strategiområde. I genomförandet är Region Halland initiativtagare och


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

29

arena för samtal om tillvägagångssätt. Övriga berörda aktörer i regionen deltar i arbetet genom delprogram. Från regionens sida betonar man att regionen inte har något annat maktmedel än att skapa legitimitet baserad på övriga aktörers känsla av delaktighet – RUP är en samverkansform inte ett maktdokument!

Region Halland eftersträvar en ökad innehållsmässig kommunikation mellan RUP och de kommunala översiktsplanerna. Det finns många fysiska frågor som kan behöva tas upp på regional nivå, men något behov av att göra visionen till en fysisk plan anses inte föreligga enligt intervjuerna.


Inför visionsarbetet konstaterades att tidigare förankringsinsatser i det regionala utvecklingsarbetet fungerat dåligt. Program och strategier var alltför dåligt för-ankrade och hamnade därför i skymundan. Redan i uppstarten av visionsarbetet stod det klart att förankring och delaktighet måste sättas i första rummet.

Utmaningen framöver anses ligga i att förvalta den ”processinvestering” som gjorts i visionsarbetet. I genomförandet skall erfarenheterna och engagemanget från processen tas tillvara. Den operativa delen av processen måste vara lika präglad av bredd, förankring och samsyn som visionen för att få genomslag. Förhoppning är att samsynen på visionen och strategierna skall ge goda förutsättningar för genomslag även i genomförandeprogrammen. Uppföljningsbara indikatorer för RUP kommer successivt att läggas till respektive delprogram.

Enligt de intervjuade har processen hittills bedrivits framgångsrikt, delaktighet och förankring har uppnåtts. Många har varit med, men trots detta tror man inte att RUP:en lever i allas medvetande. Det anses inte bero på brister i processen, snarare handlar det om att regionens roll och legitimitet ännu inte etablerats ordentligt. Det tar tid för såväl regionen som övriga aktörer att etablera nya arbetssätt. För att RUP:en ska ge konkret genomslag är det viktigt att ”motorerna”, dvs. de aktörer som har en viktig roll för den regionala utvecklingen, definieras tydligt och medvetandegörs om sin viktiga ställning.

RUP:en anses vara accepterad av de statliga myndigheterna, liksom att ansvaret för regional utveckling ligger hos Region Halland. Länsstyrelsen samarbetar med de statliga myndigheterna och har lämnat underlag till RUP. Parallellt med RUP-processen har den statliga sektorn utarbetat en gemensam strategi för viktiga inslag som bör beaktas i RUP:en. Många områden i RUP:en är tydligt kopplade till statliga verksamheter, t.ex. arbetskrafts- och kompetensförsörjning, landsbygdsutveckling och bostadsförsörjning. Analysfunktionerna för dessa områden har flyttat från länsstyrelsen till Region Halland. Från länsstyrelsens sida är man nöjd med den


30

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER bodelning som genomförts och betonar att energin ska läggas på att bedriva utvecklingsarbetet så bra som möjligt för hela regionen, inte på att träta om formaliteter och ansvarsfördelning.

KalmarRegionförbundet i Kalmar län är en gemensam utvecklingsorganisation för kommunerna och landstinget. Regionförbundet har i uppgift att utarbeta ett program för länets utveckling samt samordna och följa upp genomförandet av programmet. Dessutom ansvarar regionförbundet för RTP, länsplan för regional infrastruktur, övergripande trafikpolitik, bereda ansökningar inom Mål 2, regio-nal turism- och kulturverksamhet, omvärldsbevakning och marknadsföring. Re-gionförbundet svarar även för regional samordning i miljö-, arbetsmarknads- och kommunikationsfrågor.


I Kalmar län är ambitionen att utveckla regionen från periferi till en ny framsida. Länet har många kvalitéer – god miljö, bra boende- och rekreationsmiljöer, brett kulturutbud och en god offentlig service – men också nackdelar i ett perifert läge och bristfälliga kommunikationer. Utvecklingen i Östersjöregionen, murens fall och EU-inträdet har inneburit ett nytt strategiskt läge för regionen. Från att vara i skuggan av Sveriges centrala delar till att befinna sig mitt i en spännande tillväxtregion.

Arbetet med regional utveckling genomsyras av strävan efter att lösa sakfrågor som t.ex. gemensamma biljettsystem för kollektivtrafiken inom Sydsamområdet, gemensamt arbete för att förhindra oljekatastrofer, att möjliggöra arbetspendling från Västervik och Vimmerby till Linköping. Arbetet i regionen sträcker sig ofta över administrativa gränser pga. sakfrågornas skiftande funktionalitet.

Kalmar län består av fyra arbetsmarknadsregioner som hänger samman närings-geografiskt, historiskt eller infrastrukturellt. Två av dem – Södra Kalmar län (Borgholm/Emmaboda/Kalmar/Mörbylånga/Nybro/Torsås) och mellersta länet (Högsby/Mönsterås/Oskarshamn) – har ett differentierat näringsliv och ett brett serviceutbud. Arbetsmarknadsregionerna Vimmerby/Hultsfred och Västervik är små med en otillräcklig industriell bas.


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

31

Kalmar län är ett utpräglat småföretagarlän där 82 procent av antalet anställda i nä-ringslivet finns i företag med färre än 250 anställda. Riksgenomsnittet är 69 procent. Länets näringslivsstruktur domineras av basnäringar som jordbruk, skogsbruk och tillverkningsindustri. Många företag saknar egna funktioner för forskning och utveckling. Arbetsmarknadens struktur innebär att den är alltför smal för kvinnor och nyutexaminerade personer. Det är svårt att behålla högutbildade i regionen och erbjuda kvinnor goda möjligheter till utveckling i arbetslivet. En genomtänkt och långsiktig politik för näringslivsutveckling, högre utbildning och forskning anses därför vara nödvändig.

För flera av länets kommuner är tillverkningsindustrin helt dominerande vilket gör dem särskilt utsatta för globaliseringens effekter. Dominansen av enstaka större industriföretag får också stor genomslagkraft vid minskning eller avveckling av produktion. Länet har förlorat cirka 3 000 arbetstillfällen genom att ett 30-tal företag flyttat eller lagts ned under 2001–2003. Nya har tillkommit men i mindre omfattning.

Det näringspolitiska synsättet i Kalmar län bygger på att utveckla ett antal kärn-kompetenser. Rätt utvecklade anses kärnkompetenserna ge långsiktiga konkurrens-fördelar för regionens företag. Både näringslivet och samhället bidrar gemensamt till att bygga upp och underhålla kärnkompetenser. Till kärnkompetensområdena eller dess embryon hör bl.a. gjuterikunnandet, glas-, plast-, trä-, verkstads-, fordons-, musik-, upplevelse- och livsmedelsindustrin. Även miljökunnandet, energi, biomedi-cin/bioteknik, IT/telekom och designkunnandet räknas till regionens kompetens-områden.


Det nu gällande programmet – RUPEN III – antogs av regionfullmäktige 2002. RUPEN III har hållbar utveckling som övergripande mål. Mål och strategier är långsiktiga och har legat fast sedan RUPEN II antogs. RUPEN ska fungera som ett måldokument och ett program för hur regionen bör utvecklas. Processen bakom RUPEN och dess innehåll har hållbarhetssäkrats. Med detta avses att programmet genomsyras av tre dimensioner – sociala, ekonomiska och ekologiska.

5 Fakta hämtade från ”RUPEN III, regionalt utvecklingsprogram för Kalmar län 2003”, samt intervjuer.


32

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER För att nå målet hållbar utveckling för Kalmar län har en fyrdelad strategi ut-arbetats.

Strategin ”våra fyra hörnstenar”

1. Aktivt medverka till utvecklingen i Östersjöregionen. En förutsättning för tillväxt är att vi i Kalmar län deltar aktivt i arbetet i Östersjöregionen – som är en av Europas stora tillväxtregioner. För detta krävs att vi utvecklar både fysiska och kulturella förbindelser av hög klass mellan Östersjöländerna.

2. Tillföra kunskap och kompetens i hela länet. Kunskap är vår tids viktigaste råvara. En förutsättning för tillväxt är en fungerande kunskaps- och kompetensförsörjning. Vi behöver därför utveckla strategier och praktiska åtgärder för att främja ”livslångt lärande” för alla.

3. Utveckla näringslivet och stimulera nyföretagandet. Konkurrenskraften i en region bygger bland annat på förmågan att utveckla det vi är bra på – produkter och tjänster ur regionens kärnkompetensområden. För att nå framgång måste vi ha ett företagsklimat som kraftfullt gynnar initiativ och idéer som kan omsättas i företagande.

4. Utveckla hela länet så att det blir attraktivt att bo och verka i. För att det ska vara attraktivt att leva i hela länet – i staden och på landsbygden – måste både de fysiska och de elektroniska kommunika-tionerna bli bättre.

RUPEN fokuserar på tio utvecklingsområden. I programmet anges mål, åtgärder, förväntade effekter, ansvariga och finansiering. De tio områdena anges nedan.1. En gränslös region; för att profilera Kalmar län i ett nationellt och internationellt perspektiv är det

viktigt att samarbeta över läns- och nationsgränser.

2. En rundare region; tillgång till effektiva transporter av gods och människor.

3. En hållbar region; utgår från regionalisering av de nationella målen.

4. En företagsam region; med ambitionen att öka nyföretagande, arbeta med kluster och innovations-system, lokala utvecklingscentrum.

5. En region rik på upplevelser; satsningar på upplevelseindustrin, turism, musik, design.

6. En kulturell region; med egenvärde och som tillväxtfaktor, inriktad på gränsöverskridande kultur, barn och ungdom, k-märkt tillväxt samt konst, kultur och pedagogik, kulturarv och kulturmiljö, kulturmönster och värderingar, regalskeppet Kronan, film, nya media, musik, dans och teater.

7. En levande lansbygdsregion; bibehållande av service, hög tillgänglighet, utvecklingscheckar för att stimulera till utveckling i närområdet m.m.

8. En lärande region; distansutbildning, förbättrad integration, bättre prognoser för utbildningens dimensionering, bibehållen hög övergångsfrekvens.

9. Ungdomarnas region; ökat samhällsengagemang, utnyttja EU för värdegemenskap, ökat oberoende.

10. Ett nationellt ansvar i vår region; förbered för lokalisering av ett djupförvar av använt kärnbränsle.

Under 2005 genomfördes en uppföljning och revidering av programmet. Processen hade formen av dialogmöten med kommuner och landsting samt övriga aktörer i länet. Den nya RUPEN – RUPEN IV – ska antas av Regionförbundets styrelse våren 2006.


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

33


RUPEN är det politiska måldokumentet för Regionförbundets arbete. RUPEN syftar även till att mobilisera länets invånare, institutioner, organisationer och företag. RUPEN är också kopplad till lokala utvecklingsprogram (LUPAR). Ett växelspel sker mellan den lokala och regionala nivån bl.a. genom dessa program.

Trots att programmet i sig själv innehåller relativt många konkreta åtgärder är RUPEN ett paraply under vilket andra program och processer samlas, såsom RTP, den regionala transportplanen, program inom Mål 2, Europeiska socialfondens program.



I den RUP-process som nu genomförs arbetar man parallellt med att ta fram mål, strategier och åtgärder och samtidigt förankra dem. Detta sker i en kontinuerlig dialog för att åtgärderna inte enbart ska finnas i RUPEN utan också inarbetas i olika aktörers egna strategier och verksamheter. Arbetsprocessen med att ta fram RUPEN III bestod till största delen av att föra en dialog med representanter för kommuner, landsting, högskola och företag samt ideella organisationer. Cirka 1 400 personer träffades. Ambitionen inför RUPEN IV är att utöka dialogen, främst med allmänheten. Planeringen av RUPEN IV genomförs parallellt med uppföljningen av föregående program. Arbetet består bl.a. i att hämta in och analysera infor-mation och synpunkter från ett stort antal personer och organisationer. Såväl politiker som tjänstemän har deltagit i processen. Under 2005 har företrädare för regionförbundet, en politiker och en tjänsteman, besökt samtliga medlemmars fullmäktigeförsamlingar för att ge en uppföljning av RUPEN samt diskutera fråge-

Källa: Regionförbundet i Kalmar län

RUPENRF:s politiska måldokument

hela länets utvecklingsprogram

Regionala handlingsprogram:

Program för genomförande: T.ex. Mål 2, Leader, LBU, Lokalt program

Folkhälsopolitiskt plan

Kulturprogram

m.fl.

Regionalt Tillväxtprogram

Reg. Transportplan

m.fl.

34

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER ställningar inför revideringen. Regionstyrelsens ledamöter har varit aktiva och genomfört RUP-seminarium i den egna kommunala fullmäktigeförsamlingen. Syftet är att inbjuda till en politisk diskussion lokalt samt inspirera fler politiker att medverka i processen. Därutöver har workshops, seminarier och nätverksmöten genomförts. Dessa aktiviteter har dels handlat om generella utvecklingsfrågor, dels om mer specifika frågeställningar kopplade till en särskild målgrupp. Ett exempel är avstampsmötena hösten 2004 då framtidsseminariet ”Kalmar län mot framtiden” genomfördes. Totalt deltog 330 personer i beslutsfattande ställning från den privata och offentliga sektorn. Ett annat exempel är studiehandledningen ”Bollen är din” som tagits fram i samarbete mellan Regionförbundet och studieförbunden. Genom dessa aktiviteter har närmare 2 400 personer varit med och påverkat innehållet i det nya utvecklingsprogrammet. Synpunkter har också kommit in via e-post och webbformulär.


Flera av målsättningarna i RUPEN III är idag uppfyllda enligt Regionförbundet. Målen har varierat i tidsperspektiv. På t.ex. kulturområdet var de uppfyllda inom mindre än två år. De mål som inte är uppfyllda är långsiktiga och lever vidare. Ett exempel på ett framgångsrikt samarbetsområde är IT-utbyggnad. Infrastrukturen för och användandet av IT är viktigt inom landsbygdsutveckling, allmän tillgänglighet, den offentliga sektorns och företagens affärs- och verksamhetsutveckling. Re-gionförbundet menar att framgångarna inom IT-området förklaras av en fo-kuserad samverkan mellan flera parter i gemensamma projekt. Långsiktighet, ledningskapacitet, en stark tillit och engagemang från regionens ledande aktörer är faktorer som tillskrivs de lyckosamma resultaten. IT-området är ett exempel där implementeringen gått relativt lätt då åtgärderna redan varit förankrade i RUP:en.


En lärdom som både regionen och de statliga och kommunala aktörerna uttrycker är att förankringen och dialogen är djupare och bättre idag än i tidigare. Den lokala förankringen och kopplingen mellan det kommunala och regionala perspektivet är betydligt större idag än tidigare. Länsstyrelsen är också mer involverad i arbetet och samverkar mer med regionen. Tidigare var det inte klargjort vem som ansvarade för vad, men nu har man funnit sina roller.

De intervjuade anser det vara en fördel att vara ett litet län där närheten är påtaglig. De statliga aktörerna t.ex. högskolan tycker också att Regionförbundet förankrar och för en dialog i större utsträckning idag än tidigare. Från regionens sida betonar man vikten av att formulera sig så att de samverkande aktörerna känner igen sig


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

35

och att koppla ihop det lokala perspektivet med det regionala. En fråga man arbetat mycket med är att ta fram en arbetsfördelning mellan kommuner och regionförbund som känns bra för alla inblandade. Kommunerna är förbundets uppdragsgivare och förbundet ska driva de frågor som är viktiga ur hela regionens perspektiv. Kommunernas LUPAR ska korrespondera direkt med RUPEN.

RUP:en revideras med relativt korta intervall. Detta bedömer Regionförbundet som en fördel mot bakgrund av att en del av åtgärderna varit kortsiktiga och att programmet förnyas i takt med att åtgärderna uppnåtts. En nackdel är att arbetssättet kräver mycket resurser. Separata åtgärdsprogram har fördelen att de kan förnyas när åtgärderna uppnåtts, samtidigt som de övergripande visionerna kvarstår.

RUPEN IV kommer att vara mer fokuserad och mindre åtgärdsinriktad än tidigare RUPAR. Till en del innebär detta att frågeområden smälts samman snarare än att områden prioriterats bort och att Regionförbundet initierar åtgärdsprogram inom områden som tidigare låg inom RUPEN. En fördel med att slå ihop områden är att perspektiven blir mer sektorsövergripande och motverkar stuprörspolitiken. En annan fördel med att vara mindre åtgärdsinriktad är att dokumentet sannolikt får en längre livslängd.

RUPEN är ett politiskt måldokument och politiken, oavsett partifärg, eftersträvar en gemensam problemformulering och målbild. Därutöver kan det finnas menings-skiljaktigheter om medlen för att nå målen. Generellt sett klarar politikerna detta bra, enligt de intervjuade, och man försöker enas där det går och gå vidare när man är oense. Det politiska engagemanget för dialogprocess, framtagning och förankring av RUP:arna anses av de intervjuade vara stor.

StockholmStockholms läns landsting är regionplaneorgan för Stockholms län. Regionplane- och trafiknämnden (RTN) och regionplane- och trafikkontoret (RTK) inom landstinget ansvarar för regionplanering, översiktlig trafikplanering och övriga regionala utvecklingsfrågor. Regionplane- och trafiknämnden har i uppdrag att svara för frågor om internationellt samarbete, miljö, naturvård, glesbygd, skärgård och energi. Nämnden ska också bevaka och ta initiativ i strukturfrågor som berör Stockholms län och Mälardalen. Regionplane- och trafikkontoret samarbetar nära med länets 26 kommuner, kommunförbundet, olika statliga myndigheter som länsstyrelsen, Vägverket, Banverket, SJ samt olika intresse-, utbildnings- och forsk-ningsinstitutioner. Länsstyrelsen i Stockholms län har en avdelning för regional


36

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER utveckling som bl.a. ansvarar för det regionala tillväxtprogrammet och länsplanen för regional transportinfrastruktur.

Regionala utgångspunkter

Stockholmsregionen har under många år haft en hög befolkningstillväxt. Mellan 1985 och 2004 ökade befolkningen med 250 000 invånare. Under de senaste åren har dock befolkningstillväxten avtagit. Inflyttningen har minskat och befolkningstillväxten har främst berott på ett födelseöverskott.

Regionen präglas av betydande kapacitetsproblem såväl när det gäller bostäder som infrastruktur. Det har inte byggts tillräckligt med bostäder för att möta befolkningsökningen och trafiksystemet utnyttjas nära och i vissa fall över kapacitetstaket. Belastningen på trafiksystemen är hög. Den funktionella regio-nen vidgas och interaktionen med Mälardalen ökar. Fler pendlar och en större arbetsmarknadsregion ställer krav på kommunikationerna. Mer än en tredjedel av allt arbetsresande i landet sker inom Mälardalen och två tredjedelar av arbets-resandet i Mälardalen sker inom Stockholms län. Inom länet sker nära hälften av arbetsresandet inom regioncentrum (Stockholms, Solna och Sundbybergs kommun). Kollektivtrafikandelen skiljer sig mycket mellan länsdelarna. I innerstaden är förhållandet kollektivt/bil ungefär 70/30 medan det omvända förhållandet gäller i ytterområdena.6

Arbetsmarknaden är relativt gynnsam, men inte problemfri. Lågkonjunkturen under början av 2000-talet påverkade Stockholmsregionen i särskilt hög grad. Den innebar en rationaliseringskris för flera branscher som tillhörde snabbväxarna under 1990-talet. Den svikande konjunkturen har gett upphov till en annan fördelning av arbetslöshet än tidigare, där ekonomer och ingenjörer har drabbats relativt hårt.

En av regionens största utmaningar är att förbättra integrationen av invandrare på arbetsmarknaden. Dagens utveckling med fallande sysselsättning för invandrare har pågått ända sedan 1970-talet. Efter 1995 skedde en viss förändring, men när konjunkturvändningen kom blev det tydligt att invandrarna endast varit en buffert under den ekonomiska uppgången. Invandrarna har en betydligt lägre sysselsättningsgrad, trots att utbildningsnivån för invandrarna i Stockholmsregionen är högre än i riket. De invandrare som har sysselsättning återfinns ofta i yrken

6 RTK, ”Infrastrukturplanering i Stockholmsregionen: en nulägesbeskrivning med utblick mot övriga Mälar-dalen”, Rapport 2005:2


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

37

som inte motsvarar deras kvalifikationer, lönenivån är betydligt lägre än infödda svenskars.7

Ett ytterligare problem är sjukfrånvaron. Jämfört med riket har Stockholmsregionen en låg sjukfrånvaro, men det finns stora inomregionala variationer. Ohälsan varierar kraftigt mellan olika kommuner, trots att de ingår i samma funktionella region och har tillgång till samma arbetsmarknad. Botkyrka har t.ex. år 2003 samma ohälsotal som Västerbottens län.8

Stockholmsregionen är en stark kunskapsregion med en näringsstruktur med hög kunskapsintensitet och en stark innovations- och förnyelseförmåga. Regionen ligger högt i internationella rankinglistor vad gäller innovationsförmåga. Fem av landets tio största lärosäten finns i Mälardalen. Stockholmsregionen är den största universitetsregionen i landet och landets största forskningsproducent. Mälardalens lärosäten står för närmare hälften av den svenska akademiska forskningen. Samtidigt har företagsforskningen främst inom IT-sektorn gått tillbaka under de senaste åren. Läkemedelsindustrin har dock ökat sina forskningsresurser.9

Vision och mål för RUPDen övergripande visionen i det regionala utvecklingsprogrammet för Stockholm, RUFS, är en långsiktigt hållbar utveckling med social och ekologisk balans. Tre grundläggande mål har lagts fast:

– Internationell konkurrenskraft

– Goda och jämlika levnadsvillkor

– Långsiktigt hållbar livsmiljö

Fem strategier ligger till grund för regionens förändrings- och utvecklingsinsatser:

– Öka regionens kapacitet

– Skapa attraktiva kärnor och stärk innovationsmiljön

– Vidga och håll ihop regionen

– Utveckla effektiva system och strukturer

– Internationalisera regionen

7 RTK, ”Faktorer som påverkar arbetskraftsförsörjningen”, promemoria8 RTK, ”Arbetskraftsförsörjningen – påverkansfaktorer och prognoser”, arbetspromemoria nr 1, mars 20059 RTK, ”Kunskapsregioner i konkurrens – regional samverkan för framgång”, Rapport 2005:1


38

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Strategierna genomförs genom åtgärder inom följande områden:

– Förnyelse och innovationer

– Integration och invandring

– Kompetensutveckling och FoU

– Bebyggelsestruktur

– Grön och blå struktur

– Transportsystemet

– Mark och lokaler för verksamheter och service

– Bostadsmarknad och bostadsbyggande

– Teknisk infrastruktur

De åtgärder som beskrivs för respektive sakområde har övervägts ur ett hållbar-hetsperspektiv. Konsekvensbedömningen visar att utvecklingsplanen bidrar positivt till regionens hållbarhet.


RUFS är en regionplan i plan- och bygglagens (PBL) mening. Det innebär att RUFS ska beakta riksintressen och följa lagar om samråd och utställning. RUFS är en fysisk plan, men i den genomförda planeringsprocessen har perspektiven vidgats till frågor om bl.a. innovation, integration och kompetensutveckling. För att understryka denna förändring används beteckningen regional utvecklingsplan. I ett inledande skede under RUFS-processen breddades perspektiven, frågor som historiskt inte har hanterats i regionplaneringen uppmärksammades och fördes in i utvecklingsprocessen. Därefter avgränsades processen successivt till frågor där en gemensam inriktning är särskilt viktig och där regionens aktörer uttryckte önskemål om att gemensamt gå vidare. Utvecklingsplanen behandlar således inte alla frågor av regionalt intresse.


Den förra regionplanen, Regionplan 1991 antogs 1992. Under hela den senare halvan av 1990-talet bedrevs ett omfattande processarbete med sikte på en ny plan. RUFS-processen syftade till att skapa samsyn kring regionens framtida utveckling och förändringsbehov. Planeringsarbetet bedrevs i kontinuerlig dialog med regionens olika aktörer. Flera olika metoder och arbetssätt användes för att förankra arbetet: referensgrupper, styrgrupper och samråd samt löpande publicering av kunskapsunderlag i rapporter, promemorior och seminarier.


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

39

Under arbetets gång genomfördes två samråd: ”Stockholmsregionens framtid – skiss till en långsiktig strategi” år 1997–98 och ”RUFS 2000 – samrådsunderlag” år 2000. Dessa behandlades bl.a. i kommunernas politiska församlingar. Under samrådstiden år 2000, bedrevs ett särskilt omfattande informations- och kommunikationsarbete. Ett hundratal möten genomfördes med kommuner och organisationer i regionen. Samrådsmaterialet spreds brett och var också tillgängligt via Internet. Totalt yttrade sig 174 remissinstanser. Under 2001/2002 var planen utställd i länets alla kommuner. Omkring 120 remissvar inkom med synpunkter på planen. Efter utställningen har den slutliga politiska behandlingen skett i landstinget. Landstingsfullmäktige god-kände den regionala utvecklingsplanen för antagande som regionplan för Stockholms län i maj 2002. Planen vann laga kraft den 13 november 2002 och gäller därefter i sex år till november 2008.

Viktiga tidpunkter i processen:

1995 Scenarier: Den osäkra framtiden

1996 Sektorstrategier för miljö, ekonomi och sociala frågor

1997 Skiss till regional strategi och remiss

1998 Beslut i RTN om att gå vidare med fem strategiskt viktiga områden

2000 Regional strategi antas av Landstingsfullmäktige

2000 Samrådsunderlag för den regionala utvecklingsplanen remitteras

2001 Utställning av Regional utvecklingsplan

2002 Regionplane- och trafiknämnden och landstinget antar utvecklingsplanen


De deltagande aktörernas syn på processen undersöktes 2002.10 Aktörerna ansåg bl.a. att RUFS-processen bidragit till ett öka intresset för regionala frågor. De hävdade också att regionperspektivet i Stockholm brister och hindras av motsättningar mellan olika synsätt, mellan regiondelar och mellan aktörer. Det viktigaste syftet att driva en regional utvecklingsprocess i Stockholm anses vara att samla aktörer och tydliggöra mervärdet av att enas i frågor som är av särskild betydelse för hela regionens utveckling.

Många konflikter och meningsskiljaktigheter kvarstår dock enligt de regionala aktörerna, och detta försvårar genomförandet. RTKs processledning får genomgående bra betyg. Processens svaghet är – som så ofta – att gå från plan till handling. RTK

10 RTK (2002) ”RUFS – en regional angelägenhet?”, Pm nr 14, november 2002


40

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER anses inte ha tillräcklig ”tyngd” i steget från strategi till handling. Ett annat problem är att de regionala utvecklingsprocesserna upplevs otydliga, med skiftande ansvar mellan RTK, Länsstyrelsen och KSL. Den oklara regionala organisationen och bristen på ett regionalt ledarskap gör enligt aktörerna i regionen att det är svårt att få fram beslut.

Aktörerna i regionen har också tagit upp frågan hur styr- och referensgrupper ska formeras och vilka frågor som ska tas upp. En bättre fokusering på hur dessa grupper arbetar efterlyses för att skapa större förankring och för att få gruppernas insatser att i större utsträckning kunna förverkliga planen. Fler arbetsmöten kring specifika frågor snarare än storseminarier för kunskapsdelning efterlyses.

När det gäller sakfrågorna kritiseras RUFS för att brista i fokus. Planens breda ansats anses skymma viktiga sakfrågor. RUFS kritiseras också för att ha alltför generella beskrivningar och otydliga prioriteringar. Inriktningarna får karaktären av önskelistor som tillsammans är alltför omfattande för att genomföras. Detta anses också vara ett utslag av den partipolitiska splittringen i regionen där majoriteterna växlar kontinuerligt.

Flertalet aktörer anser att de rapporter och seminarier som har genererats under processens gång är en styrka för planeringsarbetet lokalt och regionalt. Dessa fungerar som ett bibliotek som alla drar nytta av, men det är osäkert vilken roll RUFS som kunskapsunderlag har för genomförandet av konkreta insatser. Rapporterna tenderar att bli hyllvärmare genom att inte tillräckligt mycket processinriktat arbete genomförs i deras anslutning. Trots kritiken och de svårigheter som finns i regionen framkommer i remissammanställningen av aktualitetsprövningen av RUFS att regionens kommuner och statliga myndigheter anser RUFS vara ett betydelsefullt underlag i kommunernas översiktsplanering och ett bra planeringsunderlag för de statliga myndigheterna.


Vid uppföljningen av RUFS-processen framkom att flertalet tillfrågade parter är mycket positiva till det breda deltagande som karakteriserat processen. Den breda aktörsmedverkan är visserligen tungrodd men anses nödvändig. Aktörerna anser att processen är betydligt viktigare än själva planen. Många menar också att RUFS är en tjänstemannaprodukt, om än mer politiskt förankrad än tidigare planer. Aktörerna ställer vidare krav på att beslutsfattare och genomförare ska vara delaktiga i planeringsprocessen och att det inte räcker att involveras i remissomgångarna.


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

41

Delaktigheten från politiker, näringsliv och intilliggande län anses brista. Att politikernas engagemang brister förklaras med att många är fritidspolitiker med alltför lite tid, att Stockholms stad genom sin storlek blir dominant, att partierna är splittrade, att planeringen är alltför långsiktig samt att kommunerna är alltför introverta. Även medborgarna anses ha varit för lite delaktiga i processen. En kommentar är att förankringen bör vara mer strategisk och att rätt aktör ska vara inblandad och delaktig vid rätt tidpunkt. Alla behöver inte vara delaktiga hela tiden.

Landstingsfullmäktige har beslutat att regionala aktörer, såsom kommuner, statliga myndigheter och organisationer och därefter landstingsfullmäktige under varje mandatperiod ska få ta ställning till hur pass aktuell den regionala utvecklingsplanen för Stockholmsregionen (RUFS 2001) är. Detta kallas för aktualitetsprövning.

RTK har genomfört ett brett samråd under hösten 2004. Aktualitetsprövningen gäller hur användbar utvecklingsplanen är som planerings- och verksamhetsstöd för regionens aktörer. Samrådet prövar om de förutsättningar som RUFS 2001 bygger på fortfarande är giltiga och om strategierna som planen innehåller är relevanta och tillräckliga. I remissammanställningen till aktualitetsprövningen framkommer att de flesta remissinstanserna anser att RUFS alltjämt har relevans och även om förändringar skett i omvärlden har dess grundvalar inte förändrats.

Aktualitetsprövningen är nu avslutad. RUFS 2001 bedöms i allt väsentligt vara fortsatt aktuell som inriktning och stöd för regionala aktörers planering och verksamhet. Landstingsfullmäktige gav samtidigt RTN i uppdrag att påbörja arbetet med en ny regional utvecklingsplan.

Vestfold

Institutionella förhållanden

Norge är indelat i 19 fylker och 434 primärkommuner. Staten har delegerat makt till fylkes- och primärkommuner. Staten är representerad på lokal nivå genom fylkesmannens kontor. Primärkommunerna har ansvar för grundskolor, socialtjänst, kommunala vägar och planering. Fylkeskommunerna har ansvar för gymnasieskolor, vuxenutbildningen, tandvård, kultur, kollektivtrafik, regionala vägar och den regionala näringspolitiken. Vården är ett statligt ansvarsområde och drivs av fem regionala statliga vårdföretag. Omsorgen är kommunernas ansvar. Primär- och fylkeskommunerna har egen beskattningsrätt och styrs av folkvalda församlingar. Kommunalt självstyre genomfördes år 1837.


42

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Några utgångspunkter som skiljer förhållandena i Vestfold jämfört med de svenska är enligt forskaren Åke Uhlin att i Sverige har det statliga inflytandet på såväl nationell, regional som lokal nivå en betydligt längre tradition och starkare ställning än i Norge. I Sverige har ”staten” länge varit den dominerande tankeordningen. I Norge är ”det norska” den dominerande tankeordningen. Det märks bl.a. på den norska tveksamheten till EU. I Norge är nationalstatens kris inte särskilt akut och oljeintäkterna räcker i flera decennier. För statsnationen Sverige är däremot läget relativt besvärligt, både välfärdsstaten och ”staten” som dominerande tankeordning har enligt Åke Uhlin nått vägs ände.

Den statliga dominansen i Sverige innebär att direktiven uppifrån är och har varit mer specifika när det gäller vad som ska göras inom den regionala utvecklingen. I Sverige har programmen avlöst varandra: landshövdingsuppdrag, RTA, RTP, RUP osv. I Norge finns inte samma tradition av central styrning av utvecklingsarbetet. Principerna för uppgiftsfördelning mellan stat, lokal och regional nivå klargörs i Stortingsmelding nr 19, 2001/2002, Nye oppgaver for lokaldemokratiet – regio-nalt och lokalt nivå” där betonas att fylkeskommunens arbete med regionalt utvecklingsarbete ska bedrivas i samverkan med andra regionala aktörer. Vidare betonas att fylkeskommunerna inte ska utvecklas till en ”överkommun”. Den statliga rollen ska vara att ansvara för regelutövning, kontroll och frågor som kräver ett nationellt helhetsperspektiv. Lokala och regionala folkvalda organ har ansvaret för alla frågor som kräver lokal kännedom och alla uppgifter bör decentraliseras till lägsta möjliga nivå. Dubbelarbete och överlappande ansvarsområden och funktioner ska tas bort och byråkratin reduceras.

Regeringens avsikt är att fylkeskommunens roll ska utvecklas från myndighets-utövning till partner för regional utveckling. Fylkeskommunen ska leda det regionala utvecklingsarbetet och ta de initiativ som krävs för att driva ett aktivt regionalt partnerskap. Partnerskapet ska samverka kring ett regionalt utvecklingsprogram och dess deltagare har ett gemensamt ansvar för att uppnå programmets målsättningar. För att stärka det regionala partnerskapet delegerar regeringen ansvarsområden till partnerskapet inom olika statliga sektorer.


Vestfold hade år 2002 knappt 220 000 invånare och har under flera decennier ökat i befolkning. Sedan 1990-talet har denna ökning främst berott på en hög inflyttning. Vestfold betraktas som en attraktiv miljö att bo i och rankas högst av alla fylken i

11 Fakta hämtade från ”Fylkesplan 2004–2005” samt intervjuer.


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

43

Norge som boendeplats. Vestfold är enligt de intervjuade en fylkeskommun i skuggan av Oslo. Det finns ett underskott på arbetsplatser och utpendlingen är omfattande. Det finns brist på kompetensmiljöer trots en medelstor högskola som bl.a. profilerat sig för att passa det omkringliggande näringslivet. Utbildningsnivån på pendlarna är hög och närheten till Oslo och dess kompetenskrävande arbetsmarknad är kännbar. Närheten till Oslo märks även på andra områden som t.ex. kulturlivet. Inom Vestfold pågår en tydlig strukturomvandling. Arbetslösheten har ökat mer i Vestfold än i Norge som genomsnitt. Det är främst inom industrin som arbetslösheten har stigit.

Befolkningsökningen och den omfattande pendlingen för med sig att Vestfold är en av de mest trafikerade regionerna. Merparten av trafiken sker med bil. Vägtrafiken har ökat med över 30 procent mellan 1992 och 2002 och miljöproblemen har i konsekvens med detta förvärrats. Resurser till lokal och regional utveckling i Norges mer perifera delar är stark och en fylkeskommun som Vestfold får relativt lite resurser för regional näringspolitik och regional utveckling, vilket, enligt de intervjuade, är ett problem.


I Vestfold har en fylkesplan tagits fram för 2004 och 2005. Att tidsperspektivet är relativt kortsiktigt beror på att Fylkesplanen framöver ska vara ett verktyg för det regionala partnerskapets arbete med regional utveckling. Ett nationellt arbete pågår för att definiera vilken plats fylkesplaneringen ska ha i förhållande till partnerskapets arbete med regional utveckling och vilka ändringar som följer med dess nya roll i det regionala utvecklingsarbetet.

I fylkesplanen dras riktlinjerna upp för utvecklingsprocessens genomförande. Den nuvarande fylkesplanen innehåller mål, strategier och handlingsprogram inom sju områden:

– Att skapa ett partnerskap för Vestfold

– Att skapa ett föregångslän för regional kulturutveckling

– Att skapa en attraktiv, funktionell och flerkärning region genom regionalt samarbete inom trafik och regional planering.

– Att skapa hållbara energilösningar

– Kompetensutveckling för ett samhälle i omvandling

– Politik för ett innovativt näringsliv


44

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Genomförande av process

Ett treårigt projekt har drivits för att studera hur regionala partnerskap kan arbeta och organiseras för att understödja utveckling i strategi och handling. En förstudie till projektet12 behandlade förutsättningarna för fylkeskommunen som regional utvecklingsaktör. Enligt studien är de grundläggande förutsättningarna för samverkan inom Vestfold goda. Regionen har en lång erfarenhet av samarbete mellan olika aktörer och nätverk. Ett problem ansågs vara att det fanns alltför många olika nätverk varav många tappat kraft eller försvagats. En slutsats av förstudien var att det krävs nya nätverk och ett bättre tillvaratagande av de befintliga. En annan slutsats var behovet att öka samverkan mellan den lokala och regionala nivån. Dessa rekommendationer har man också arbetat med under processens gång.

Processen har genomförts utifrån att aktörer som är betydelsefulla för regional utveckling samlas i dialogkonferenser där deltagarna (cirka 80) arbetar under två dagar med att diskutera mål och strategier. En konferens hölls 2003 och en 2005. Dialogkonferensen 2003 betecknas som en milstolpe i utvecklingsprojektet för partnerskap ”Ett samarbeitende Vestfold” och markerade starten för ett nytt sätt att samverka i regionen. Konferensen har dokumenterats av forskare vid Arbeids-forskningsinstituttet vilka tillika är forskningsledare för utvecklingsprojektet för partnerskapet.13

Den första dialogkonferensen resulterade i ett antal prioriterade huvudområden, ett stöd till partnerskapet för regional utveckling samt beslut om att fylkesordföranden skulle leda partnerskapet. Målsättningen att inrätta ett partnerskap uppnåddes. En styrgrupp formerades och man beslöt att denna skulle träffas var 6:e vecka och dia-logkonferenser skulle hållas 1–2 gånger per år. Deltagare i partnerskapet definierades och kom att bestå av politiker från fylkeskommunerna och förvaltningsledningen i dessa kommuner, fylkesmannen, företrädare från såväl arbetstagar- som arbetsgivar-sidan, högskolan, forskare och myndigheten för innovation.

Det beslutades också vilka områden man skulle satsa på: trafik-E18, innovation och arbetplatser, kompetensutveckling, utveckling av den kommunala sektorn samt kultur. Inom dessa områden definierades under konferensen strategier, åtgärder och ansvariga aktörer. Utifrån dessa insatsområden tillsattes arbetsgrupper vars huvuduppgift var gå från strategi till handling. Viktiga resultat har därefter uppnåtts varav den viktigaste anses vara upprustningen av E18.

12 Finsrud, HD och Brögger B (2003) ”Fylkeskommunen som regional utvecklingsaktör: Et inspill til utviklings-dialogene i Vestfold” Arbeidsforskningsinstiuttets rapportserie, maj 2003

13 Finsrud, HD och Brögger B (2003) ”Konferensrapport, Partnerskapskonferansen i Vestfold 2003”, Arbeidsfors-kningsinstituttet, november 2003


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

45

Betydelsefulla aktörer rapporterar till partnerskapet i kontinuerliga dialoger. Partner-skapet har i tillägg till de begränsade statliga medel som står till buds också fått medel från fylketinget, men en stor del av åtgärderna bedrivs inom ordinarie verksamhet.

Under konferensen år 2005 diskuterades samma strategiområden som tidigare, men det fanns en enig ambition att vässa och konkretisera handlingsprogrammen inom respektive område. Styrgruppens arbete har därefter fått en tydligare roll att driva och följa upp de föreslagna åtgärderna.

Ovan nämnda konferenser användes inte för att informera om redan framtagna strategier, utan för att arbeta fram dem och fördela ansvar för deras genomförande. Deltagarna skapar konferensernas innehåll genom grupparbeten som redovisas i plenum. Upplägget för konferensens andra dag skapas utifrån de förslag som kommer fram under den första dagen. Detta upplägg syftar till att komma fram till vilka utvecklingsuppgifter som ska prioriteras, vad som ska göras, hur det ska göras och vem som ska göra det. Därefter återstår ett efterarbete i form av att driva vidare arbetet inom de organisationer som har frågorna på sitt bord.


Processen för partnerskapet inkluderar att de framtagna handlingsplanerna ock-så implementeras. Att följa upp insatserna och rapportera resultatet till nästa dialogkonferens är en central uppgift för styrgruppen. Tidigare har fylkesplanen inte haft någon särskilt stark position. Den ska vara sektorsövergripande och godkännas av staten, men den har i praktiken varit vag och utan större inflytande. Det regionala utvecklingsprogrammet som nu är en del av fylkesplanen har haft en helt annan mobiliserande inverkan i regionen.

För Vestfolds del har de bristande utvecklingsresurserna varit begränsande för att skapa mobiliseringen kring utvecklingsprogrammet och fokus har istället riktats till en strategisk dialog om hur de ordinarie medlen kan brukas bäst. Enligt de intervjuade får arbetet att gå från strategi till handling ofta karaktären av ”knytkalas”.

Från regionen riktas kritik mot den starka inriktningen på regional utjämning inom näringspolitiken och att man från statligt håll ger ett ansvar men inga resurser för regional utveckling. Även bristen på krav och förväntningar på fylken och statliga aktörer kritiseras. De bristande direktiven gör att samverkan inte är förpliktigande för de statliga myndigheterna. Högskolan och vägmyndigheten tillhör de organisationer som fylkeskommunen har mycket kontakt med, medan myndigheten för arbetsmarknad är starkt centralstyrd och kan därmed inte bidra med lokalt anpassade strategier i någon nämnvärd utsträckning.


46

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Ett sätt att gå från strategi till handling under rådande omständigheter, där man är beroende av att ordinarie verksamhet driver på i utvecklingsprogrammets anda, är att formalisera delaktigheten och förankringen genom partnerskapsavtal. Mycket tid i processen har därför lagts ned på att skapa olika former av avtal med deltagande parter.


En lärdom enligt de intervjuade är att den traditionella politikerrollen inte är tillräcklig för de nya utvecklingspolitiska uppgifterna. Det krävs nya samverkans- konstellationer och nya arbetsformer. Ofta har politikerna inte varit tillräckligt drivande och inte fört ut gemensamma visioner som regionens aktörer kan samlas kring, utan de har fortsatt att söka skiljelinjerna. Några lysande undantag finns, enligt de intervjuade och det är då utvecklingen verkligen har gått framåt. Utvecklingspolitiker anses ännu vara en bristvara på regional nivå. Lokalt finns en större vana att samlas för att lösa konkreta problem och driva frågor som kan föra kommunens utveckling framåt. Den nya arbetsformen har också inneburit att fler utvecklingsperspektiv skall hanteras för såväl fylkeskommunen som primärkommunerna. Av tradition har många av besluten på båda dessa nivåer handlat om hur tjänsteproduktion skall bedrivas. Att driva och påverka utvecklingen i ett bredare perspektiv kräver andra förhållningssätt och kompetenser, vilket kan vara svårt för såväl tjänstemän som politiker.

Vestfold har genomgått ett projekt tillsammans med Södermanlands län där man jämfört arbetet för regional utveckling mellan varandra. En skillnad är att man i Norge inte behöver ta fram en RUP och att man från Vestfolds sida upplever att det egna utvecklingsarbetet – på gott och ont – är mindre styrt än i Södermanland. Enligt de intervjuade i Vestfold är den otydliga styrningen av utvecklingsarbete både en tillgång och en nackdel. Det är mycket viktigt att regionen själv ges möjligheter att utforma partnerskap och utvecklingsprogram utifrån rådande förutsättningar. Detta, menar man i Vestfold, bör vara resultaten av processen inte utgångspunkter givna på förhand av regeringen. Samtidigt är man – liksom i de svenska regionerna – kritiska till styrningen av de statliga myndigheternas insatser i det regionala arbetet.

De konflikter och oklara roller mellan länsstyrelsen och den regionala utvecklings-aktören som kan ses i många svenska regioner anser man vara mindre i Vestfold, främst beroende på att den norska fylkesmannen inte har en lika stark ställning som länsstyrelsen och landshövdingen. Fylkesmannen har dock haft pengar att fördela till primärkommunerna och har därför av naturliga skäl haft en god relation


REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

47

till dessa. Under senare år har även relationen mellan fylkeskommunen och primärkommunerna utvecklats i Vestfold. År 2010 kommer det sannolikt bildas nya regioner i Norge. Troligen kommer inte fylkeskommunerna att överleva. Dagens prognoser talar om att fylkeskommunerna ersätts av 5–9 större regioner. Under 2006 förväntas utspel om den framtida regionindelningen.

Vestfold ingår som en del i ett regionförsök tillsammans med Telemark och Buskerud. Ett politiskt regionråd har bildats med 11 fylkespolitiker från varje fylke. Inom storregionens ansvarsområde ligger all trafik, internationalisering och näringsutveckling. Detta har skapat en mobilisering för att hantera det som är fylkesövergripande och så långt anses försöket ha fallit väl ut. Strategier har tagits fram, men de har inte sjösatts ännu. Dock är samverkan på denna nivå inte lika omfattande som den varit inom Vestfold.

Samverkan i Vestfold har skapats över tiden och varit beroende av valda arbets-metoder, men även enskilda personers (som fylketingets ordförande och ledare för partnerskapet) förmåga och engagemang. Den konferens som hölls år 2003 och det efterföljande arbetet bedöms som mycket framgångsrik. Under partner-skapskonferensen år 2005 märktes ett ökat intresse för den regionala samverkan, främst beroende på de resultat som uppnåtts inom infrastruktursatsningen för E18.14 Tidigare rivalitet har minskat eller försvunnit. Samsynen har ökat och kvaliteten på diskussionen höjts. Ansvaret för att verkställa strategier och åtgärder enligt utvecklingsarbetets intentioner har stärkts hos aktörerna. Känslan av att ”partnerskapet – det är vi” har ökat, vilket också innebär ett ökat medansvar. Tekniken att utnyttja konferenser som arbetsmöten har etablerats och fått bifall av deltagarna. Förväntningarna från deltagarna på att styrgruppen ska följa upp strategierna från föregående möte har också ökat.

Framgångskriterier för ett gemensamt regionalt utvecklingsarbete har varit att tillsammans identifiera ett antal frågor som man anser behövt åtgärdas. Ett lyckat resultat i genomförandet har ökat motivationen för fortsatt regionalt arbete. En annan framgångsfaktor är att dialogkonferenserna har haft karaktären av arbets-möten snarare än informationsmöten. Bristen på medel har nödvändiggjort att åtgärderna i stor utsträckning genomförs inom ordinarie verksamhet, vilket krävt samverkan och reell delaktighet.

14 Finsrud, HD, Brögger B, Hildrum J (2005) ”Konferensrapport, Partnerskapskonferanse i Vestfold 2005”, Arbeidsforskningsinstituttet, januari


48

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Lärdomar från regionstudierna

RUP – vision, strategi eller konkreta åtgärder?Processen att utforma RUP går oftast från en övergripande vision till mer eller mindre konkreta åtgärder. Hur mycket konkretion som görs inom RUP och hur mycket som görs inom andra program varierar mellan de studerade regionerna. Vissa regioner har valt att göra en mycket övergripande RUP som sedan ska förvaltas och leva vidare inom såväl regionens verksamhet som hos andra aktörer. Andra har valt att även i RUP lägga in konkreta och uppföljningsbara mål och aktiviteter. Tendensen är att fler regioner går mot en visionär RUP som är uppbyggd kring en bred analys av samhällsutvecklingen. Men det finns också exempel på motsatsen, utifrån reaktioner att RUP:en varit alltför visionär för att kunna ge avtryck i verkligheten.

Fördelen med en RUP som täcker in ett brett perspektiv är att det blir ett genom-arbetat övergripande program för de mål, strategier och åtgärder som berör den regionala utvecklingen. Programmets omfattning innebär att många får komma till tals och känna sig delaktiga. Nackdelen är att det kan vara svårt att ta steget från strategi till handling. Med ett alltför ”åtgärdsinriktat” utvecklingsprogram finns risken att mycket kraft ägnas åt projekt som säkerligen ändå skulle genomföras inom det regionala utvecklingsarbetet. Projektifieringen sker då på bekostnad av arbetet att skapa samsyn när det gäller vision och mål och vad det innebär för de externa parternas ordinarie verksamhet. Hur kopplingarna ser ut mellan RUP och övriga program kan också påverka möjligheterna till genomförandet. Om t.ex. RTP ligger kvar hos länsstyrelsen (Stockholm) kan steget från strategi till handling bli onödigt långt och komplext, inte minst för externa aktörer. Arbetet försvåras också om den tidsmässiga koordinationen mellan olika program inte fungerar.

Erfarenheterna från denna studie visar att det är viktigt att ledande aktörer tidigt har klart för sig hur det breda anslaget i visions- och målformulering skall hanteras långsiktigt, såväl organisatoriskt som verksamhetsmässigt. Risken finns alltid att processen bidrar till förväntningar hos externa aktörer som inte kan uppfyllas och att värdet av utvecklingsprocessen och dess ledande aktörer ifrågasätts.

REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

49

Att nå hela vägen Arbetet med RUP innebär att bilder och faktabaserad kunskap om regionen tas fram. Omvärldsanalysen är viktig i alla de studerade regionerna: var befinner vi oss, vad händer i närområdet och globalt, finns det utrymme att påverka utvecklingen i en önskvärd riktning? I breda processer diskuteras nuläge och olika framtidsscenarier. Att ta fram en RUP är en process där dialogen är lika viktig som innehållet. RUP-arbetet tar därmed aldrig slut! Det kan snarare beskrivas som en strukturerad arena för samtal om framtidsfrågor. Med förankring i den regionala organisationen finns oftast ett tjänstemannasekretariat som står för kontinuitet och sammanhållning. I vissa skeden är den politiska diskussionen intensiv. Med viss regelbundenhet (2–3 års mellanrum) dokumenteras regionens samlade utvecklingsambitioner. Normalt följs dessa sedan upp årligen.

En viktig lärdom från regioner som genomfört flera RUP-omgångar är att inner-börden i ordet ”samverkan” gått från ”information” via ”dialog” till att arbeta till-sammans utifrån den verkställande partens utgångspunkter, där en gemensam visionsprocess och samsyn i målbilderna möjliggör inriktning av verksamheten i samklang med RUP:s ambitioner. Steget att gå från vision till mål och strategier till aktiviteter på andra aktörers agendor är en kärnfråga i arbetet med RUP. En viktig förutsättning är att vision och mål baseras på en förankrad samsyn. Samsyn innebär inte att ett dokument har presenterats för externa parter och eventuellt justerats utifrån synpunkter, utan att tankar och idéer processats fram utifrån olika parters utgångspunkter och åsikter. På samma sätt måste varje steg i processen, från vision till konkreta åtgärder, utgå från och baseras på relevanta aktörers perspektiv, och inte enbart presenteras för olika parter för kommentarer. Om åtgärder och handlingar ska presenteras i en RUP måste de relevanta aktörerna känna att de står bakom arbetet och inte bara ha givits möjligheter att ha synpunkter på dess resultat.

Från Vestfold kan man lära vikten av att skapa dialogmöten inte informationsmöten. Dialogmötena syftar till att skapa reell förankring, delaktighet och ansvarstagande. Vestfold är också ett exempel där man valt att fokusera på att få angelägna åtgärder utförda och därigenom skapa motivation för fortsatt regional samverkan. Samarbetet i Vestfold karakteriseras av starkt fokus på de åtgärder som aktörerna tycker behövs i regionen. Aktörerna i partnerskapet är inte endast bevakare av egna intressen och kommentatorer till lagda förslag utan i hög grad delaktiga i de åtgärder som skall genomföras. Den symboliska betydelsen av att lyckas med angelägna åtgärder genom regional samverkan och den kraft detta kan ge i det fortsatta utvecklingsarbetet ska inte underskattas.

50

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Samtliga studerade regioner eftersträvar former för att berörda aktörer ska agera i RUP:ens anda. Eftersom regionerna själva har begränsade befogenheter drivs processen via samverkan och dialog. Arbetet med regional utveckling bygger på samverkan som tycks fungera mer eller mindre väl beroende på hur processen drivs och på dess institutionella, finansiella och även personliga förutsättningar. Denna studie ger inga enkla svar på hur en ideal modell för en utvecklingsprocess utformas. Vad som ändå tycks känneteckna en framgångsrik process är om regionen kan ta rollen som en ledande utvecklingsaktör som bidrar med en kontinuerlig mötesarena och kunskapsutveckling.

Politikens rollAtt ta fram, sprida och förankra vision och mål för regionens utveckling är en politisk uppgift. I de studerade regionerna har framtagandet av utvecklingsprogrammet, som dokument, främst varit en tjänstemannaprodukt. Politikerna har varit mer eller mindre aktiva i att arbeta fram tankarna bakom programmen. I vissa fall har den politiska rollen begränsats till att godkänna skrivningar i olika faser av processen, i andra fall har politikerna deltagit kontinuerligt i dialogkonferenser och möten med medborgare och organisationer.

Samtliga regioner betonar betydelsen av en aktiv politisk närvaro i hela RUP-processen. Politiken måste involveras i ett tidigt stadium för att samla och ena regionens aktörer kring visioner, mål och strategier. När det gäller visionsarbetet torde de politiska meningsskiljaktigheterna vara mindre än hur vägen till visionen ska se ut. Icke desto mindre är även medlen och åtgärderna som ska bidra till målen en politisk uppgift. Här gäller det enligt de politiker som intervjuats för denna rapport att fokusera på det man kan enas om och inte fastna i ideologiska skiljelinjer.

Det har även framkommit i intervjuerna att politikerna ibland har svårt att ikläda sig rollen som ”utvecklingspolitiker” dvs. att arbeta för att samlas och enas kring visioner, mål och strategier. Den traditionella politikerrollen med debatt och profilering har ibland etsats sig fast på ett sätt som hämmar det regionala utvecklingsarbetet. De intervjuade regionala företrädarna anser att politikerna i regionen klarar detta mer eller mindre väl.

Den politiska närvaron är viktig i processens alla steg. Att vara ute, lyssna och föra dialog vid framtagandet av programmet, att sprida och förankra programmets intentioner, att fatta beslut om dess inriktning och åtgärder i dess anda är steg i processen som är grundläggande för ett framgångsrikt utvecklingsarbete. Att sprida

REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

51

en vision för regionen, såväl inomregionalt som utåt och uppåt är en viktig politisk uppgift. Politiker utnyttjar ofta kontaktnät t.ex. mot makthavare och politiker på nationell nivå som kan vara avgörande för vissa regionala frågor.

Ett skäl till att politikernas delaktighet bör vara stor i arbetet med RUP är att den politiska nivån har en beslutande funktion. Den politiska dimensionen är därmed central för att klara steget från strategi till handling. Ett utvecklingsprogram som är levande och vars intentioner är aktuella präglar också de beslutande processerna. Processen kring utvecklingsprogrammet måste därför ge utrymme för såväl kun-skapsutveckling som politiskt beslutsfattande.

Erfarenheterna från denna studie visar att den politiska aktiviteten och engagemanget i RUP-processen behöver utvecklas. Regionerna har kommit olika långt i det politiska regionala utvecklingsarbetet. Ett sätt att öka det politiska inslaget är att skapa tydliga strukturer i RUP-arbetet som understödjer de politiska beslutande processerna. Detta bör göras i samtliga processteg i utvecklingsarbetet, såväl för att ta fram visioner, mål, strategier och åtgärder, som för att sprida, förankra och genomföra dem.

Organiseringen har betydelseGranskningen av regionerna visar att RUP-processen till sin natur är komplex och mångsidig. Regionen har regeringens mandat att utarbeta och genomföra utvecklingsstrategier. Men de styrmedel som används har sina begränsningar i den regionala miljön. Framförallt saknar regionen formell makt att påverka andra aktörer. Denna begränsning innebär särskilda förutsättningar för det regionala samarbetet.

Vissa regioner samverkar inom partnerskap och andra har arbets- och styrgrupper. Partnerskap ger fler aktörer insyn i arbetet, dock kan möjligheten till inflytande begränsas i takt med att gruppen växer. Ofta inrymmer partnerskapen så många olika intressen att det kan vara svårt att rent praktiskt utnyttja hela gruppen i dialog. Ofta har också partnerskapen kritiserats för att vara mer inriktade på bevakning av egna intressen än på att utforma strategier och handlingsprogram som kan driva utvecklingen i regionen. För att undvika ineffektiva partnerskap är det viktigt att uppgifterna som ska åstadkommas – utifrån frågorna vad, vem, var och när – är klara för alla parter och att insatserna som krävs från respektive organisation är förankrade på hemmaplan. Ett partnerskap ska inte enbart vara ett informationsutrymme för att ge externa aktörer möjlighet att opponera sig och hävda sina intressen, utan en arena för gemensam aktivitet.

52

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Samverkan kan byggas in i strukturerna för det regionala utvecklingsarbetet på olika sätt. Informella arbetsformer kan generera lika stor förankring om de drivs målmedvetet, men de kan också riskera att bli mer av forum för information snarare än delaktighet i arbete och beslut. I en formell struktur för samverkan är ansvaret tydligare och förutsättningarna att nå rätt personer kan vara större, särskilt om det är beslutsfattande snarare än informationsutbyte som är formaliserat.

Regionens storlek påverkar möjligheterna till samverkan. Ett synbart mönster är att det är svårare med förankring och delaktighet av RUP-processer i stora regioner. Metoder för att ”decentralisera” processen som i Västra Götaland kan då vara av värde. Förankring och delaktighet är jämförelsevis komplicerat i t.ex. Stockholmsregionen där många aktörer med varierande storlek och med starka intressen är betydande för den regionala utvecklingen. Storleken bidrar ofta till att processens deltagare är relativt långt ifrån de konkreta sakfrågorna, vilket troligen ökar risken för motsättningar på en politisk och principiell nivå. Det politiska ansvaret för att agera som en sammanhållande kraft kring en vision för regionens utveckling, snarare än att skapa profilering i särskiljande frågor, kan inte nog understrykas i detta sammanhang.

Processen med RUP och tillhörande program kräver i olika skeenden formaliserad alternativt strukturerad och målmedveten dialog. I den politiska organisation som återfinns i alla studerade regioner är det i slutändan den politiska ledningen som är ansvarig för programmet och dess ambitioner. Den politiska plattformen ger politikerna möjlighet att agera i olika sfärer, via partiorganisationer, den kommunala politiken, i media osv. Genom denna regionala politiska dimension stärks det regionala utvecklingsarbetet med RUP och en bättre demokratisk förankring erhålls än vad som varit fallet tidigare i Sverige.

Tidsperspektiven påverkar innehåll och förväntningarFlera av de studerade regionerna betonar inte det tidsperspektiv som visionen gäller, men vissa t.ex. Skåne, Halland och Stockholm har ett explicit tidsperspektiv. Ett längre tidsperspektiv kan tjäna som ett betydelsefullt stöd för att finna strategier som med långsiktigt arbete bidrar till målen. Ett alltför långt perspektiv kan dock också göra att visionen uppfattas som alltför generell och abstrakt för att ta till sig i det konkreta arbetet. En alltför övergripande vision med alltför generella strategier kan leda till att behovet av såväl processen som produkten ifrågasätts. Ett alltför kort tidsperspektiv kan dock missa viktiga aspekter och fastna i de dagsaktuella frågorna och begränsningarna.

REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

53

I många fall blandas en långsiktig vision med robusta strategier och åtgärder som kan – och ska – uppnås inom överskådlig tid. De konkreta åtgärderna kan då följas upp och revideras, samtidigt som den övergripande visionen och åtminstone vissa av strategierna ligger kvar. För ett starkt och brett engagemang krävs fokus på strategier som upplevs som viktiga under många år, men med lösningar för ta steg på vägen som är hanterbara här och nu.

Många faktorer påverkar hur länge programmet kan hållas ”levande”, men det som främst påverkar om dokumentet blir en hyllvärmare eller ett stöd i arbetet är hur väl förankrat det är. Med förankring menas hur väl dess tankegångar finns levande hos nyckelaktörer i organisationer som är viktiga för den regionala utvecklingen, inte att en remissomgång eller en seminariepresentation genomförts utan alltför genomgripande invändningar och kommentarer.

Kommunerna och RUPAv tradition har det regionala utvecklingsarbetet dominerats av ett ekonomiskt utvecklingsperspektiv. Successivt växer sambanden mellan kommuner och regioners utvecklingsambitioner. Invånarnas regioner växer, vilket är en tendens som gäller alla grupper i samhället. Förhållandet i de lokala arbetsmarknadsregionerna är gemensamma angelägenheter för alla medborgare som har dem som bas för sin vardag. Utvecklingen är tydligast i storstadsområdena men berör också många andra delar av landet.

Än så länge så är utbytet mellan RUP och den lokala utvecklingsplaneringen begränsad. Men bedömningen är att det finns en potential att tillvarata genom ett utvecklat samarbete mellan den kommunala och regionala nivån, inte minst inom den fysiska planeringen. För närvarande råder ett asymmetriskt förhållande mellan RUP och den kommunala översiktplaneringen (ÖP). Det betyder att RUP skall ta hänsyn till ÖP men hur kommunerna skall beakta RUP är ej formellt reglerat. Det innebär bl.a. att genomslagskraften i RUP är helt beroende av vilken legitimitet det har. Legitimiteten kan endast skapas genom att RUP växer fram i en öppen dialog mellan regionen och kommunerna. I en parallell studie som genomförs av Sveriges Kommuner och Landsting noteras att det regionalekonomiska planeringsperspektivet många gånger behöver kompletteras med övergripande fysisk planering i frågor som exempelvis rör gemensamma planeringsstråk för kollektivtrafik, infrastruktur och bostäder. Många regioner har därför inlett en dialog med kommunerna om gemensamma planeringsfrågor.

54

R

EGIO

NER

MED

VIS

ION

ER Kommunernas planerings- och utvecklingsarbete behöver ligga till grund för såväl visionsarbete som framtagande av åtgärder i RUP, samtidigt som RUP:ens intentioner bör hanteras i det lokala utvecklingsarbetet. Kommunernas egna lokala utvecklingsprogram (LUP) eller översiktsplaner är ett stöd för RUP och vice versa. När LUP/ÖP arbetas fram, bör även kommunövergripande frågor beaktas, liksom den vision, de strategier och de åtgärder som finns i RUP. Det förefaller som om den regionala och den kommunala planeringen har ömsesidigt nytta av varandra och att kunskaper från båda nivåer kan tillföra såväl den kommunala som den regionala planeringsorganisationen nya perspektiv och kunskaper.

De statliga myndigheterna och RUPDe statliga myndigheternas verksamhet och planering är betydande för den regionala utvecklingen. En ömsesidig dialog som leder RUP-processen framåt bygger på att myndigheternas verksamhet och målsättningar är klargjorda, framförda och diskuterade utifrån ett regionalt perspektiv. De statliga myndigheternas egen agenda behöver stå helt klar för de inblandade i processen för att en fruktbar dialog ska kunna föras om hur denna agenda ska kunna bidra till visionen och strategierna.

Erfarenheterna från regionstudierna visar på olika problem och möjligheter vad gäller samspelet med statliga myndigheter. I botten finns ett antal grundproblem som både berör myndigheternas otydliga uppdrag inom regional utveckling och otydliga ansvarsförhållanden i utvecklingsarbetet regionalt. Det krävs i dessa fall ett pragmatiskt förhållningssätt samt en god personkemi för att klara av att verkligen samverka och inte utveckla kontraproduktiva diskussioner av olika slag. Även om länsstyrelsen har i uppgift att samordna de statliga myndigheternas insatser i det regionala utvecklingsarbetet behöver vissa myndigheter med verksamheter av stor betydelse för den regionala utvecklingen själva delta aktivt i processen för såväl vision som strategier och åtgärder.

Visionen och strategierna behöver också ”översättas” till den ordinarie verksamheten av myndigheterna själva snarare än att man från regionen kommer med förslag på åtgärder och projekt. Respektive myndighet kan också vara hjälpt av att regionen tolkar dess viktigaste roll i det regionala utvecklingsperspektivet. De statliga myndigheterna bör ges direktiv om att målsättningarna för den regionala utvecklingen ska beaktas i verksamheten samt få klarhet i vilket utrymme för lokala anpassningar och prioriteringar som finns.

REG

ION

ER M

ED VISIO

NER

55

Finsrud, HD och Brögger, B (2003) ”Fylkeskommunen som regional utvecklingsaktör: Et inspill til utviklingsdialogene i Vestfold”, Arbeidsforskningsinstiuttets rapportserie

Finsrud, HD och Brögger, B (2003) ”Konferensrapport, Parnerskapskonferansen i Vestfold 2003”, Arbeidsforskningsinstituttet

Finsrud, HD, Brögger B och Hildrum, J (2005) ”Konferensrapport, Parnerskapskonferansen i Vestfold 2005”, Arbeidsforskningsinstituttet

ITPS (2004) ”Den nya regionala utvecklingspolitiken – Hur följa upp och effektutvärdera?”, A2004:011

Länsstyrelserna, ”Samordning för hållbar regional utveckling – svar till regeringen angående uppdrag om länsstyrelsernas samordning av de statliga myndigheternas insatser i det regionala insatsarbetet”, missiv 2005-12-06

Nutek ”Regionala utvecklingsprogram, RUP – ett metodutvecklingsarbete”, Slutrapport 30 september 2005, Infonr 062-2005

Region Halland (2005) ”Halland – Bästa livsplatsen, Regional utvecklingsstrategi 2005–2020”

Region Halland (2005) ”Hallandsärendet”

Region Skåne (2004) ”Regionalt utvecklingsprogram för Skåne”

Region Skåne (2005) ”Hur har det gått i Skåne – 2005 års uppföljning av regionalt utvecklingsarbete”, Regional utvecklingsledning

Regionförbundet i Kalmar (2003) ”RUPEN III, regionalt utvecklingsprogram för Kalmar län 2003”

RTK (2002) ”RUFS 2001, Regional utvecklingsplan 2001 för Stockholmsregionen”, Program och förslag 2

RTK (2002) ”RUFS – en regional angelägenhet?”, Pm nr 14, november 2002

RTK (2004) ”Aktualitetsprövning av RUFS 2001, Remissammanställning med kommentarer”, samrådsredogörelse

RTK (2004) ”Aktualitetsprövning av RUFS 2001, Samråd 2004”, Program och förslag 2

RTK (2005) ”Arbetskraftsförsörjning – påverkansfaktorer och prognoser”, Arbetspromemoria nr 1, mars 2005

RTK ”Infrastrukturplanering i Stockholmsregionen: en nulägesbeskrivning med utblick mot övriga Mälardalen”, Rapport 2005:2

RTK ”Kunskapsregioner i konkurrens – regional samverkan för framgång”, Rapport 2005:1

Statskontoret (2004) ”Regionalt ansvar på försök i Skåne och Västra Götaland”, 2004:32

Vestfold fylkeskommune (2003) ”Fylkesplan 2004–2005”

Västra Götalandsregionen (2005) ”Omvärldsanalys lång sikt, budget 2005”, Regionutvecklingssekretariatet, 2005-03-10

Västra Götalandsregionen (2005) ”Vision Västra Götaland – Det goda livet”

REFER

ENSER

SkåneGunne Arnesson Lövgren, Region SkåneChristine Axelsson, RegionrådDag Juhlin, Kommunförbundet SkåneTherese Andersson, Länsstyrelsen i Skåne länMikael Karlsson, Länsarbetsnämnden i Skåne

Västra GötalandYngve Johansson, Västra GötalandsregionenAgneta Mårdsjö, Västra GötalandsregionenRolf Hammarling, Länsstyrelsen Västra Götalands länBertil Lidfeldt, Länsarbetsnämnden i Västra GötalandLars Lindén, Kommunförbundet i Fyrbodal

HallandLars-Erik Lorentzson, Region HallandGöran Karlsson, Regionstyrelsens ordförandeErik Österberg, Länsstyrelsen HallandNils Danred, kommunchef, Laholms kommun

KalmarHelena Nilsson, Regionförbundet i Kalmar länAnders Åkesson, styrelseordförande, Regionförbundet i Kalmar län Peter Ekholm, Länsstyrelsen Kalmar länAgneta Blad, rektor, Högskolan i KalmarLeif Larsson, kommunalråd, Västerviks kommun Kurre Dahl, utvecklingschef, Kalmar kommun

StockholmJan-Ove Östlund, Regionplane- och trafikkontoretHemming Lindell, Regionplane- och trafikkontoretMaria Wallhager, landstingsråd och gruppledare

VestfoldJörn Rangnes, Vestfold fylkeskommuneHenrid Dons Finsrud, ArbeidsforskningsinstituttetÅke Uhlin, forskare

INT

ERVJ

UA

DE

PER

SON

ER

118 82 Stockholm, Besök Hornsgatan 20

Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50

[email protected], www.skl.se

Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet i samverkan

Regionaliseringens vindar har svept över landet det senaste decenniet. I fler än hälften av landets län bedrivs ett aktivt regionalt utvecklingsarbete med politisk styrning genom kommunala samverkansorgan och regionala självstyrelseorgan. En central uppgift för dessa organisationer är att utarbeta och verka för genomförandet av regionala utvecklingsprogram (RUP).

Under senare tid har de regionala utvecklingsprogrammens roll och funktion uppmärksammats i flera utredningar och rege-ringsuppdrag. Samtidigt pågår ett omfattande utvecklingsarbete i regioner som skapar utvecklingsprogram utifrån sina unika förutsättningar. Denna rapport syftar till att öka kunskapen om processorienterade arbetsformer som kan tillämpas i arbetet med regionala utvecklingsprogram. För studien har fem svenska en norsk region valts ut. Dessa regioner är Stockholm, Västra Götaland, Skåne, Halland, Kalmar samt Vestfold.

Bakgrunden till rapporten är Sveriges Kommuner och Landstings projekt kring regionala utvecklingsprogram med den övergripande målsättningen att fördjupa och delge kunskap om regionalt utvecklingsarbete.

Trycksaker från Sveriges Kommuner och Landsting

beställs på www.skl.se eller på

tfn 020-31 32 30, fax 020-31 32 40.

Isbn-10:91-7164-149-1

Isbn-13:978-91-7164-149-6

Pris 70 kr/st. Moms, porto och expeditionsavgift tillkommer.

Regioner med visioner Regioner med visioner

Documents

7164 149 6