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CAPITULO II: MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN, DISEO, MODELO, LIDERAZGO, DIRECCIN, RECURSOS
HUMANOS Y EFICIENCIA
1. ADMINISTRACIN
1.1 ANTECEDENTES Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la
historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones
similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos
actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la
administracin.
La administracin surge desde el aparecimiento del hombre. El aparecimiento de
la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social
en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo
grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde un principios
del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha
manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano
especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la
responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial
de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez
creada, creci con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar
con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del
desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por
las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas
y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso
a la creacin de las pequeas comunidades.
Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los
pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales. Tambin las
2
personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y
eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se
hubiera definido.
Las sociedades se han transformando, ya que durante siglos se caracterizaron
por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales
y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se
transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y
caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y
centros industriales.
El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena
Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que
requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas. La
empresa industrial a gran escala era algo nuevo.
1.2 DEFINICIONES Cada una de las siguientes definiciones, si se analizan con detalle, llevar a
penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades
distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de
administracin (Privada, Publica y Mixta), y para toda especie de organismo
(industriales, comerciales o de servicios).
Es el proceso de Planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera
eficiente y eficaz.1
Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente sus objetivos especficos.2
Es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los
objetivos seleccionados.3
1 Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. Edicin 1. Pg. 7 2 Harold Koontz. Administracin: Una perspectiva global Edicin 12. Pg. 6
3
Es la disciplina cientfica que orienta todos los esfuerzos humanos para aprovechar los recursos de que se dispone para ofrecer a la comunidad satisfactores de necesidades y as alcanzar las metas de quien emprende dichos esfuerzos.4
1.3 IMPORTANCIA Una de las formas ms sencillas de la administracin, en la sociedad, es la
administracin del hogar y una de las ms complejas es la que se da en
administracin pblica. Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con
la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por
su carcter universal, lo encontramos presente en todas partes.
La importancia de la administracin esta reflejada en la seguridad que se tenga en
el recurso humano. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce enumera la importancia de la administracin como:
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.
El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena
administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos,
fsicos y financieros con los que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no
podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica.
3 dem. Pagina 4 4 Javier Benavides Paeda. Administracin. Pgina 3
4
Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una
mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado y calificacin de mano
de obra.
La elevacin de la productividad, es la de mayor importancia actualmente en el
campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin
de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica social es eficiente
y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.
En especial para los pases que estn desarrollndose; quizs uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para
crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores,
bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de
coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto
de partida de ese desarrollo.
Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la
demuestran objetivamente:
1. La administracin se aplica a todo tipo de empresa.
2. El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena
administracin
3. Una adecuada administracin eleva la productividad
4. La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo; en
los organismos grandes la administracin es indiscutible y esencial. En la
pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir.
5
1.4 FUNCIONES 5 El objetivo principal de la administracin es hacer un uso racional de los recursos
(fsicos, humanos, financieros y materiales), por lo cual han tomado a su cargo las
siguientes funciones bsicas:
a. Logros de metas y objetivos
b. Hacer altamente productiva la empresa
c. Fortalecer los valores ticos, personales y profesionales.
d. Generar y proveer modelos propios
e. Fomentar el compromiso de la calidad
f. Competir en el mercado de trabajo
g. Mantener buenas relaciones entre profesionales, competidores y la
sociedad.
1.5 PRINCIPIOS Segn Frederick Taylor:6
1. Sustituir las reglas prcticas por la ciencia.
2. Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
3. Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo
catico.
4. Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin
restringida.
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.
Segn Henry Fayol:7 Para que la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia se hace con la
ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo
social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica
inteligencia, experiencia, decisin y mesura.
5 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 4 6 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 31 7 dem. Pgina 35
6
1. Divisin del Trabajo. Se hace con el objeto de producir ms y mejor con el
mismo objeto y esfuerzo, nos trae como consecuencia, especializacin de
funciones y separacin de poderes.
2. Autoridad y Responsabilidad. Es el derecho que se tiene de mandar y el poder
de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de una recompensa o castigo
conocida como responsabilidad
3. Disciplina. Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte
social y esta se da gracias a:
a) Buenos jefes en todos los grados.
b) Juntas ms claras y equitativas
c) Sanciones correctamente aplicadas.
4. Unidad de Mando. Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las
dualidades de mando crean conflictos.
5. Unidad de Direccin. La direccin de los programas solo debe estar a cargo e
implantadas por un jefe.
6. Subordinacin del inters individual al grupal. Un inters de tipo personal jama
debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social.
7. Remuneracin. El pago a los empleados o parte social debe y ser justa para
ambas partes, esta depender de la voluntad del patrn y de la calidad del
empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto.
8. Centralizacin. Aunque no se establece si es una buena o mala administracin
se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilizacin del 100 % de las
facultades de los empleados.
9. Cadena Escalar. Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y
responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.
7
10. Orden. El personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus
facultades como tal.
11. Equidad. Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha
experiencia y se refiere a la igualdad del personal.
12. Estabilidad de los empleados. Dejar que el personal obtenga experiencia en
cierto nivel y depuse si as se requiere mudarlo de ah. Nunca antes.
13. Iniciativa. Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de xito.
Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor sern
los resultados para el organismo social.
14. Espritu de equipo. Un principio del cual nunca debemos omitir es el espritu
de Equipo, se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las
circunstancias.
1.6 DIFERENTES POCAS DE LA ADMINISTRACIN8 Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos
individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de
ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que
tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas
8 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/admyorgmlm.htm#breve
8
actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del
Estado.
El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es
tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin
el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las
estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos
administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la
administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los
valiosos estudios de Woodrow Wilson.
Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una
nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que
postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms
efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo;
dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y
el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico.
1.6.1 Administracin Antigua A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la
historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el
hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar
actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin
antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la
actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo
testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia,
Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso
administrativo.
La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban
9
parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de
votos y las mismas eran irrevocables.
En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la
necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la
democracia Griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada
y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se
creo el primer sistema de servicio civil.
El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin
antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y
sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico. En China el
filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica.
En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en
este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas.
La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.
1.6.2 Administracin Edad Media Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se
fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente,
alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad
Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las
formas administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo una notable
evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la
Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin,
debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento.
En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia,
los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales
comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de
contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395) y Barbariego (1418),
10
utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen
uso del libro diario y el mayor.
1.6.3 Administracin Edad Moderna A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo
conocidos como camera listas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de
mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el
desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y
adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de
controles administrativos.
En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa Clsica
publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del
Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la
revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la administracin y en la
economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo
necesario para especializacin y para el aumento de la produccin.
1.6.4 Administracin Edad Contempornea Los historiadores estn de acuerdo conque hubo una segunda revolucin
industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad,
que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria en el
campo de la energa.
La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad
con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su
expansin y desarrollo.
1.7 RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS 1.7.1 ADMINISTRACIN Y DERECHO9
9 http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/archivosdocs/ages/administracion/jpa.pdf
11
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la
base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente
asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la
administracin privada. Slo puede administrarse un organismo social, cuando es
posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello,
sobre las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a
su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar
que la Administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica; esto es: que no
se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que
busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre
todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr
la mxima eficiencia en la coordinacin.
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible,
pero en el cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos
suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la
Administracin se dirige.
En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la
eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien comn es tomado por el
derecho y elevado a la categora de ley. Tal sucede con el derecho administrativo.
Pero an en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir un doble
aspecto: en cuanto jurdica, tiene por objeto realizar la justicia, y est revestida de
la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se
considera su eficacia en la actuacin social.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento esencial en
toda la sociedad, la teora administrativa se haya formado tan slo a principios de
este siglo; la explicacin es obvia por cuanto hace a la administracin privada, ya
12
que la naturaleza, pequea magnitud y escasa complejidad de los negocios e
instituciones privadas, requeran tan slo de sentido comn para su
administracin. Pero surge la interrogante: por qu no apareci en la
administracin pblica, donde la magnitud de los problemas, no slo iguala, sino
aun supera las caractersticas de la empresa privada? La respuesta es, que el
Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas:
la coaccin, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo ms fcil
desde luego obtener la primera, descuid de ordinario la segunda.
Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima eficiencia en las
dependencias de un organismo pblico, no afectan de suyo su existencia: una
dependencia cuya funcin sea necesaria, no habr de desaparecer por el hecho
de que se estn realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y,
dentro de ciertos lmites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio,
una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma
est supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, entre otros, por lo
menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administracin,
como requisito para subsistir: por eso, al crecer el nmero y la complejidad de las
empresas privadas, natural y necesariamente apareci la teora administrativa. Lo
anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la
administracin pblica, como los de "la cadena de mando", "la organizacin staff",
entre otros; pero todo ello no lleg, indiscutiblemente, a integrar una autntica y
completa teora de la administracin.
1.7.2 ADMINISTRACIN Y ECONOMA10 Hemos asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima
eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el
mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su ms
clara aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se formul, y donde
ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica
bsica.
10 dem.
13
Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada,
aun en campos del arte, en tanto que la economa la aplica a la produccin,
distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en
lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que ste
pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de un
grupo deportivo, cientfico, literario, religioso, entre otros.
An en el caso de la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente
econmico, no debe confundirse al administrador con el economista: el
administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos
que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe
coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo ms eficiente. Pero
este fin inmediato, que es el propio de la administracin, en ese tipo de
sociedades est subordinado a un fin econmico, como es el de la empresa
industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administracin queda
fuertemente teida de Colorido econmico, al grado de parecer que el fenmeno
mismo administrativo se confunde con el econmico.
1.7.3 ADMINISTRACIN E INGENIERA INDUSTRIAL11 Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
econmicos, se d en forma ms clara, y ms frecuentemente que con la teora
econmica, con las actividades y tcnicas productivas, esto es: con las tcnicas
de la ingeniera aplicadas en la industria. Han surgido, as, una o varias ramas
especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniera
industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz ms frecuentemente con el
de ingeniera administrativa, la inclusin que se hace o debe hacerse en los
programas de la carrera de ingeniera, de ciertas materias propias de la
administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los
graduados en ingeniera, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial,
en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas tcnicas de
11dem.
14
administracin, en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico en que se
encuentren.
Ms propiamente se conoce con el nombre de ingeniera industrial que es un
conjunto de tcnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el
mejoramiento de los procedimientos, sistemas, mtodos y que, aplicados en una
planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboracin con los aspectos
tcnicos de maquinaria, equipo, entre otros, logran mejorar notablemente la
eficiencia.
1.7.4 ADMINISTRACIN Y MATEMTICA12 Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente matemticas, ha
permitido un enorme avance en campos de la administracin, como los
relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su consiguiente
ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones,
pretende que la administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en
algo cuya naturaleza es esencialmente matemtica.
Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas adelantamos que una vez ms se comete
el error de confundir un instrumento, ciertamente valiossimo, con la naturaleza
misma de la administracin. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y
las limitaciones del mtodo matemtico, se hace notar que un sin nmero de
elementos de la administracin escapan an, y algunos escaparn
perpetuamente, y, que jams podrn los mtodos matemticos sustituir al criterio
del administrador, sobre todo en la apreciacin de los aspectos humanos; y que,
en ltimo trmino, las matemticas jams pueden perder su carcter meramente
instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con ms eficacia
ciertas relaciones; pero que la coordinacin es en su esencia, un problema
substancialmente humano, es innegable.
1.7.5 ADMINISTRACIN Y PSICOLOGA 13
12 dem.
15
Al explicar la psicologa la forma como opera la motivacin de los actos humanos,
y consiguientemente la forma de predecirlos, da la razn de las acciones que el
hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en
gran parte, los fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la
actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, entre otros.
Necesita, por lo mismo, conocer de mejor modo posible los diversos resortes
psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres,
como base para su coordinacin.
La administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de
dichos fenmenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la
psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de
los dems, y de ello depende en gran parte su xito. La psicologa indica, por lo
mismo, qu mtodos administrativos son ms adecuados, y proporciona bases
tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo
social, en forma de hacer sus acciones lo ms eficientes que sea posible. En tres
formas principales ayuda la psicologa al administrador:
a) Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero
que son utilizadas por la administracin como un instrumento o medio para
coordinar.
b) Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de naturaleza ya
substancialmente administrativa.
c) Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y tcnicas
psicolgicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados,
motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su
cooperacin, como medio para su coordinacin ms adecuada.
13 Idem.
16
1.7.6 ADMINISTRACIN Y MORAL14 La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en
un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y
operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa
operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe
someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en
razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la
felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente.
La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de
carcter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda
la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un
slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que
logre en un organismo social. Subordinacin se deduce de lo anterior que las
normas de la administracin, como las de cualquier otra disciplina de carcter
normativo, deben estar subordinadas a la moral.
La subordinacin no es de carcter positivo, ya que ambas son "autnomas", en
el sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares,
sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que sealan lo
que tcnicamente "puede hacerse", podr darse el caso de que algunos "no
deban ponerse", porque, si bien seran de eficacia inmediata y aparente,
contrariaran el fin ltimo a que el hombre tiende. Pero esta aparente
contradiccin no puede ser total ni definitiva.
Tericamente hablando, lo anterior, podra decirse que existen normas de
eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradiccin no
es real, porque la eficacia de tales reglas sera slo aparente y temporal.
14 Idem.
17
1.8 PROCESO ADMINISTRATIVO Es el conjunto de fases sucesivas e interrelacionadas que se aplican para
lograr los objetivos establecidos en una empresa, adems, es una secuencia
lgica que permite que la administracin se aplique o realice, guiando a la
empresa hacia la obtencin de objetivos que se han fijado. La secuencia lgica
significa que no se puede conseguir una etapa sin considerar otra previa que la
fundamente, sobre todo en las empresas que por primera vez inicien sus
operaciones.15
1.8.1 Importancia del Proceso Administrativo16 a) Se sustituye en un medio til para comprender mejor lo que deben hacer
las personas laboran pero a la misma vez son las que administran una
empresa.
b) Permite desarrollar un trabajo ordenado, obteniendo el ahorro de tiempo y
dinero.
c) Se logra una mejor coordinacin en la ejecucin de las tareas de la
empresa.
1.8.2 Etapas del Proceso Administrativo.17 Algunos autores expertos en el rea administrativa que han ahondado en el
proceso administrativo lo han dividido algunos en mayor nmeros de etapas y
otros en un menor numero, dando como resultado tambin la diferencia de
nombres de las etapas, y as mismo fusionando dos pasos en uno solo.
Las etapas bsicas del proceso administrativo que se tomaran en cuenta en este
documento sern cinco:
1.8.2.1 Planeacin Seleccin de misiones y objetivos y las estrategias polticas, programas y
procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; seleccin de un curso de
accin entre varias alternativas.18
15 Serrano Ramrez, Amrico Alexis. Administracin 1 y 2. Pagina 69 16 dem. Pagina 71. 17 Adalberto Chiavenato. Administracin de los nuevos tiempos. Pagina 88
18
1.8.2.2 Organizacin Accin de establecer una estructura intencional de papeles para que la gente
ocupe en una organizacin.19
Es la fase del proceso administrativo que busca los medios y los recursos
necesarios que permiten llevar a cabo la planeacin, y refleja la manera como la
organizacin o empresa intenta los planes.20
Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de los
planes y objetivos sealados con la planeacin.21
1.8.2.3 Integracin22 Es ocupar o mantener ocupados los puestos en la estructura de la organizacin,
con personas competentes.
Lo anterior se hace al: Definir los requerimientos de la fuerza laboral; inventariar a
las personas disponibles; reclutar; seleccionar candidatos para los puestos;
asignar a los candidatos; ascenderlos; evaluarlos; planificar su carrera;
compensarlos y capacitar y desarrollar al personal.
Es la fase donde se realizan ciertas actividades, cuyo propsito es dotar a la
empresa del elemento humano y materias ms idneas.
1.8.2.4 Direccin Funcin de los gerentes que implica el proceso de influir en los seres humanos de
modo que contribuyan al logro de las metas de la organizacin y del grupo.23
18 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 749 19 dem. 20 Adalberto Chiavenato. Administracin los nuevos tiempos. Pagina 17 21 Guillermo Gmez Ceja. Planeacin y Organizacin de Empresas. Pagina 191. 22 Gloria Alvarenga, Lus Garca y Henry Ramrez. Trabajo de graduacin. Pagina 66 23 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 744.
19
1.8.2.5 Control.24 Es la ltima etapa del proceso administrativo y consiste en verificar que los
objetivos previamente establecidos se estn cumpliendo
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir la realizacin de las
actividades de los subordinados con el fin de asegurar que se logren los planes y
objetivos de la empresa.
1.9 PROPSITOS DE LA ADMINISTRACIN Entre los propsitos de la administracin esta la eficiencia que es parte vital de la
misma, se refiere a la relacin entre recursos y productos, si se obtienen ms
recursos hay mas aumento en la eficiencia; sin embargo, no basta solo con ser
eficiente.
La administracin se ocupa de completar las actividades, a fin de que las metas
de la organizacin puedan alcanzarse; tambin le interesa la eficacia cuando los
administradores alcanzan las metas de esta entonces decimos que son eficaces.
La eficacia se describe a menudo como hacer lo que es apropiado, es decir, las
actividades de trabajo que ayuden a la organizacin a alcanzar sus metas. Por lo
tanto, la eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia con los fines.
Para que una empresa u organizacin opere, se necesitan diversos recursos,
tradicionalmente clasificados en las siguientes categoras: humanos, financieros,
fsicos y tecnolgicos. Sin embargo, en la actualidad se deben conocer y aadir
los recursos tecnolgicos, los cuales se insertan a las categoras anteriores.
1.9.1 Recurso Humano25 Es el recurso fundamental de toda organizacin o empresas, son las personas
que la integran. No se puede decir que hay organizacin si no se agrupan las
personas.
1.9.2 Recurso Financiero26
24 Gloria Alvarenga, Orlando Garca y Henry Ramrez. Trabajo de graduacin. Pagina 67. 25 Javier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina. 3
20
Con recursos financieros de una empresa nos referimos no solo al dinero,
sino tambin a la capacidad potencial para obtener prstamos de dinero,
inversiones que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario. Como
estos recursos financieros, posibilitan la adquisicin de otros recursos como
el humano, fsico y tecnolgico, adems la supervivencia de la empresa
depende a menudo del hecho de administrar adecuadamente todos los recursos
financieros.
1.9.3 Recurso fsico27 Estos incluyen entre otros, terrenos, edificios, mobiliario y equipo de oficina,
maquinaria y equipo de produccin o transporte.
1.9.4 Recurso Tecnolgico28 Son los procesos desarrollados tanto con la produccin como con el uso o diseo
del equipo, maquinaria o accesorio que permitan sobre pasar las formas
propiciando que equipo y maquinaria sean cada vez mejores; esto es, que
permitan realizar determinadas actividades mayor velocidad o a mayor cantidad,
lo que repercute en el costo de lo que se produce. Si una empresa emplea una
mejor tecnologa con relaciona a los competidores, esto le proporcionara una
ventaja competitiva. Tambin puede decirse que una empresa cuenta con mejor
tecnologa cuando el recurso humano que lo integra es poseedor de mayores
conocimientos.
1.10 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN 29 Logro de Objetivos. Es decir, que la administracin siempre este enfocada
en lograr resultado o fines.
Eficiencia. La administracin no solo busca obtener resultados, sino
optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos.
26 dem. 27 Javier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 4 28 dem. Pg. 5 29 dem.
21
Grupo social. Para que la administracin exista es necesario que se
desarrolle dentro de un grupo social.
Colaboracin del esfuerzo colectivo. La administracin aparece
precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a travs de la
colaboracin de otras personas.
Coordinacin de los recursos. Para administrar, se requiere combinar,
sistematizar, y analizar los diferentes recursos que provienen del logro de un fin
comn.
1.11 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 30 Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito, en un hospital o
en un evento deportivo.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en
una sociedad religiosa, entre otros. Y los elementos esenciales en todas esas
clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.
Valor Instrumental. La finalidad de la administracin es eminentemente
prctica, por ello resulta ser un medio para lograr un fin. Es decir, mediante ella se
busca obtener determinados resultados.
Unidad Temporal. Aunque para fines didcticos se distinguen diversas
fases y etapas, en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus
partes existen simultneamente.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste
es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn
30 Javier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 6
22
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica a todos los niveles y sub sistemas de un
organismo social.
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma Administracin.
Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especifico;
es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines.
Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de
ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que
acompaa.
Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social donde se apliquen. La rigidez en la administracin
es inoperante.
2. DISEO
2.1 GENERALIDADES El diseo es una idea muy importante, aplicable tanto a la creacin de
productos fsicos como a la prestacin de servicios, al diseo de un encorn
ambiental o al diseo grfico. El diseo proporciona un conjunto de herramientas
y conceptos para desarrollar productos v servicios de forma exitosa. Sin
embargo, muy pocos conocen el significado y valor de este concepto. En el
mejor de los casos equiparan diseo con estilo.31
El estilo o la apariencia juegan un importante papel en muchsimos
productos, el estilo puede tener tambin un importante papel a la hora de
diferenciar su producto de otros de la competencia, pero el concepto diseo es 31 80 Conceptos esenciales de Marketing de la A la Z. Philip Kotler.
23
ms amplio que la simple apariencia externa de un producto. Un producto
bien diseado, adems de resultar atractivo, debera cumplir los siguientes
requisitos:
Fcil de abrir. Fcil de mover. Fcil lectura de las instrucciones. Fcil de usar. Fcil de reparar. Fcil de eliminar.
Realizar un buen diseo requiere pensar en todas las actividades que el cliente
tiene que realizar a la hora de adquirir, usar y disponer del producto. Resulta
fundamental conocer quin es el pblico objetivo que lo va a usar.32
2.2 CONCEPTOS El concepto de diseo se puede aplicar tanto a productos fsicos como al mundo
de los servicios.
a) Es el proceso conceptual mediante el cual se satisfacen algunos
requerimientos de personas, individuales o colectivas, a travs del uso de un
producto o de un sistema que surge de la traduccin fsica del concepto.33
b) Trazo, dibujo o delineacin en un objeto. Descripcin hecha con palabras.34
2.3 IMPORTANCIA Los puntos importantes que se pueden mencionar acerca de la descripcin de
diseo son los siguientes:
El propsito de la actividad de diseo es satisfacer las necesidades de los clientes.
La actividad de diseo en las operaciones tiene un objetivo preponderante
proporcionar el tipo de productos, servicios y procesos que satisfarn a los
32 80 Conceptos esenciales de Marketing de la A a la Z. Philip Kotler. 33 Britnico Sir Monty Finneston 34 Diccionario Ocano Uno Color. Edicin 1996.
24
clientes de la operacin. Los diseadores de productos intentan lograr diseos
estticos que cumplan o excedan las expectativas de los clientes. Tambin tratan
de disear un producto que tenga un buen desempeo y sea confiable durante su
vida til. Ms an, deben disear el producto de forma que su fabricacin sea
sencilla y rpida, para que no se cometan errores de manufactura y los costos se
minimicen. Similarmente, los diseadores de servicios tratan de lograr un servicio
que por lo menos cumpla con las expectativas de los clientes. Al mismo tiempo, la
operacin debe tener la capacidad para realizarlo a un costo razonable.
El diseo del proceso que crear el producto o servicio tendr un impacto
importante en la habilidad de la operacin para cumplir con las necesidades de
sus clientes. Un proceso que se localiza en el lugar equivocado, con capacidad
insuficiente, dispuesto de manera confusa y desordenada, sin la tecnologa
adecuada o al que le asignan personal no capacitado, no podr satisfacer a sus
clientes pues su desempeo no ser eficiente ni efectivo.
Todos los productos, servicios y procesos se disean, en la mayora de las
organizaciones es ms probable que el "diseo" se use respecto a los productos
(o tal vez los servicios) que se producen. Sin embargo, la actividad de diseo se
extiende tambin a los procesos que los crean. La actividad de diseo, aplicada a
los productos o servicios o bien a los procesos, intenta lograr el mismo propsito.
En esencia se preocupa por determinar la forma general de algo y la forma en que
se quiere que opere.
La actividad de diseo se aplica tanto a productos (o servicios) como a sistemas (que aqu se llamarn procesos).
Con frecuencia se maneja el diseo de productos y servicios por un lado y el de
los procesos que los obtienen por otro, como si fueran actividades separadas. En
la prctica, es claro que se interrelacionan. Un cambio pequeo en el diseo de
los productos y servicios puede tener un impacto profundo y costoso en la forma
en que la operacin tendr que producirlos. De la misma manera, el diseo de un
proceso puede restringir la libertad de los diseadores de productos y servicios
para actuar como quisieran.
25
Esto es cierto si la operacin obtiene productos o servicios. No obstante el
traslape entre las dos actividades casi siempre es mayor en las operaciones que
producen servicios. Despus de todo, muchos servicios incluyen al cliente como
parte del proceso de transformacin. La naturaleza y forma del servicio, desde el
punto de vista del cliente, no pueden estar separadas del proceso al que est
sujeto el cliente. Por supuesto, no todos los procesos en una operacin de
servicio incluyen al cliente. La parte administrativa de la operacin tendr
procesos que se pueden disear, hasta cierto punto, por separado sin tomar en
cuenta el diseo del servicio mismo.
La dificultad de traslapar dos actividades de diseo de producto y de procesos
tiene consecuencias en cuanto a la manera en que se organizan. Sin duda,
cuando los diseadores de productos tambin tienen que fabricar o usar lo que
disean, su mente se concentra en lo que es importante.
La actividad de diseo es un proceso de transformacin. Producir diseos de productos, de servicios o de los procesos que los
crearn es en s un proceso de transformacin que se ajusta al modelo de
entrada-transformacin-salida y, por lo tanto, tiene que administrarse. Los
insumes de recursos transformados consisten principalmente en informacin
sobre pronsticos de mercado, preferencias de mercado, datos tcnicos. El
insumo de recursos que transforman incluye personal administrativo, de atencin
al pblico y operadores, equipo de diseo como los sistemas.35
Se pueden describir los objetivos de la actividad de diseo de la misma
manera que los de los procesos de transformacin. Todas las operaciones
satisfacen a sus clientes al producir sus servicios y bienes de acuerdo con los
deseos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, formalidad, flexibilidad y costo. De
la misma forma, la actividad de diseo intenta producir diseos con los mismos
objetivos. 35 Admn. De Operaciones Edic. 2 Autor: Nigel Snack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, Roberto Johnston. Compaa Editorial S.A. de C.V Ao:1999
26
El diseo comienza con un concepto y termina en la traduccin de ese concepto en una especificacin de algo que se cre.
Los diseos bien especificados, que definen por completo todas las partes o
actividades, no emergen as de la imaginacin del diseador. Un diseo comienza
como una idea general, mal definida o vaga de lo que puede ser una solucin
adecuada a una necesidad percibida. Con el tiempo, esta idea o "concepto"
original se refina y detalla hasta que contiene suficiente informacin para
convertirse en un producto, servicio o proceso. La transicin de concepto a
especificacin detallada se puede dividir en etapas. Esto tiene dos consecuencias
importantes.
La primera consecuencia es que en cada etapa, cuando se toma una decisin de
diseo, se disminuye el nmero de opciones disponibles para la actividad de
diseo. Por ejemplo, si un diseador decide que la cubierta exterior de una
cmara sea de aluminio en lugar de plstico, esto limita las decisiones posteriores
como tamao y forma, o la manera de sujetar las partes al cuerpo y con la
cubierta. La decisin sobre una cubierta de aluminio compromete entonces al
diseador con una opcin particular.
Lo anterior significa que la incertidumbre que rodea el diseo se reduce al
disminuir el nmero de diseos alternativos a considerar. De hecho, la
actividad de diseo se puede considerar como una que reduce en forma
progresiva la incertidumbre respect al producto, servicio o proceso que se
haga.
La segunda consecuencia del paso de concepto a especificacin detallada se
refiere al costo del cambio de parecer del diseador sobre algn detalle del
diseo.
En casi todas las etapas el costo de cambiar una decisin repercute en volver
a pensar y calcular los costos. Cerca del inicio de la actividad de diseo, antes
de tomar decisiones fundamentales, los costos del cambio son relativamente
27
bajos. Pero bastante pronto, conforme el diseo progresa, es cada vez ms
costoso cambiar las decisiones acumuladas e interrelacionadas que se han
tomado.
2.4 CLASES DE DISEOS 2.4.1 Diseo Estructural Se refiere a un plan de ordenamiento en un rea de una organizacin.
2.4.2 Diseo de Investigacin Se refiere a la estrategia de planeacin concebida para responder a las preguntas
de investigacin. Este tipo de diseo seala al investigador lo que debe hacer
para alcanzar, los objetivos deseados en el estudio.
2.4.3 Diseo de arquitectura Es el arte y ciencia de proyectar y estructurar un modelo de una organizacin.
2.4.4 Diseo artesanal Actividad, ocupacin u oficio, perteneciente o relativos a la artesana
2.4.5 El diseo organizacional Proceso de seleccionar una estructura organizacional apropiada para una
estrategia, la gente, la tecnologa y las actividades de la organizacin.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando a lo largo de
este siglo. Al principio, los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de la organizacin. Las cuatro piedras angulares para el
diseo de la organizacin son: La divisin del trabajo, La departa mentalizacin,
La jerarqua y la coordinacin, estas tienen una larga tradicin en el ejercicio de la
administracin.
28
Los miembros de la organizacin necesitan un marco estable y comprensible en
el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin.
Por lo tanto el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos al mismo tiempo los cuales son: hacia el interior y el exterior de su
organizacin.
El propsito fundamental del diseo organizacional es poner la estructura al
servicio del ambiente, de la estrategia, de la tecnologa y de las personas de la
organizacin. La estructura organizacional se debe disear para buscar la
adecuacin de todas esas mltiples circunstancias que rodean una organizacin o
unidad organizacional.
Componentes del diseo organizacional37
Los gerentes dan cuatro componentes bsicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.
La divisin del trabajo. La departamentalizacin. La jerarqua de la organizacin. La Coordinacin.
Enfoques del diseo organizacional
El diseo organizacional se divide en tres enfoques: Enfoque clsico Enfoque tecnolgico de las tareas Enfoque ambiental
2.4.6 Diseo en la administracin de operaciones.36 La imagen ms aceptada de un diseador es la de quien se dedica a la apariencia
de un producto, como un diseador de modas o de automviles. Sin embargo, la
actividad de diseo va ms all. De hecho, todos los administradores de
operaciones son diseadores. La compra de una mquina o equipo es una
37 Administracin de nuevos tiempos, Adalberto Chiavenato, 1 edicin ,editorial Mc Hill, ao 2002 36 Admn. De Operaciones Edic. 2 Autor: Nigel Snack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, Roberto Johnston. Compaa Editorial S.A. de C.V Ao: 1999
29
decisin de diseo pues afecta la forma fsica y la naturaleza de la operacin. De
manera parecida, cada vez que se mueve una mquina o equipo, o se mejora un
mtodo, o cambia la responsabilidad de un miembro del personal, se cambia el
diseo de la operacin. Los administradores de operaciones tambin tienen una
influencia importante en el diseo "tcnico"
2.4.7 Diseo sensible al medio ambiente. Con la importancia creciente de los aspectos de proteccin ambiental, los
diseadores cada vez los toman ms en cuenta en su trabajo. En muchos pases
desarrollados las leyes ya establecen estndares bsicos que restringen el uso de
materiales txicos, limitan las descargas al aire y al agua, y protegen a los
empleados y al pblico de daos inmediatos y a largo plazo. La mayora de las
restricciones afectan tanto el diseo y operacin de los procesos como el diseo
de los productos.
2.5 OTROS ASPECTOS 2.5.1 Diseo incluye identificar las opciones La incertidumbre en la actividad de diseo se reduce conforme el concepto se
conviene en especificacin, cuando un diseador elige entre las alternativas para
lograr los objetivos de diseo. En cada etapa del diseo de productos, servicios o
procesos, hasta la final, los diseadores se enfrentan con opciones. En
ocasiones, la cantidad de opciones es reducida.
2.5.2 El diseo incluye la evaluacin de opciones. Evaluacin en el diseo significa ponderar el valor de las opciones de diseo,
para poder hacer una eleccin. Esto incluye evaluar cada opcin contra varios
criterios de diseo. Los criterios usados en un ejercicio de diseo especfico
dependen de la naturaleza y circunstancias del ejercicio, pero es til pensar en
trminos de tres grandes categoras de criterios de diseo:
La factibilidad de la opcin de diseo La aceptacin de la opcin de diseo La vulnerabilidad de cada opcin de diseo
30
2.5.3 La simulacin en el diseo37 La esencia del diseo es que el diseador toma decisiones anticipadas
sobre el producto, servicio o proceso real que est creando. Esto significa que con
frecuencia el diseador no est completamente seguro de las consecuencias de
su decisin. Sin embargo, para aumentar su confianza en la decisin de diseo,
tal vez intenten simular el funcionamiento del producto o de la distribucin. En
cierto modo, la simulacin es un enfoque fundamental para la toma de decisiones.
La simulacin de cualquier tipo es una de las herramientas ms tiles que puede
usar un diseador para explorar las consecuencias de una decisin de diseo sin
tener que construir el producto, servicio o proceso. Si se hace un "modelo" del
diseo, se puede experimentar y probar con l y despus usar los resultados para
confirmar el diseo original o para ajustarlo segn al comportamiento simulado. El
"modelo" de simulacin puede tener muchas formas. En cualquier caso, el
"modelo" puede ser casi idntico al producto, excepto que es un prototipo y no se
hace en el sistema de manufactura real que se usar para producirlo. El prototipo
se flexiona millones de veces para simular un uso prolongado.
2.5.4 Simulacin de procesos. La simulacin es til sobre todo en el diseo de procesos operativos complejos.
Por ejemplo, se us una simulacin en computadora para redisear un puerto de
embarque en frica del Norte. El modelo ayud a los diseadores a entender
cmo afectara el diseo detallado de los muelles su utilizacin y el tiempo de
estancia de los barcos que cargan y descargan en el puerto. La simulacin llev a
un diseo cuyo resultado fue ahorros sustanciales para el Banco Mundial que
proporcionaba fondos para el proyecto.
3. MODELO La construccin y el uso de los modelos proporcionan un marco de referencia
para dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades mas defendidas
del hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstraccin que 37 Idem.
31
ayuda a la comunicacin, su construccin es el punto de partida de la
conceptualizacin, los que son establecidos para describir, explicar o predecir
fenmenos pertinentes en el mundo real.38
3.1 DEFINICIN Existen diversos conceptos de modelos dependiendo estos de cada perspectiva
del autor los cuales se detallaran algunos:
1. Son puntos de partida para la administracin racional, y suministran un
medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos.39
2. Son herramientas tiles para el escritor que pretende establecer temas
complejos explicando y procediendo el comportamiento real de las empresas.40
3.2 OBJETIVOS DEL MODELO a) Presentar de forma escrita los lineamientos a seguir para lograr un objetivo u
objetivos determinados por la administracin.
b) Proporcionar un documento para todas aquellas personas inmiscuidas en la
actividad propuesta, a fin de contar con una gua a seguir a corto o largo
plazo.
c) Facilitar la aplicacin de cualquier sistema en un rea, unidad o empresa a
otra.
3.3 PROPSITO DEL MODELO Es proporcionar un medio para analizar el comportamiento del sistema con el fin
de mejorar su desempeo, o si el sistema no existe todava para definir la
estructura ideal de ese sistema futuro, indicando las relaciones funcionales entre
sus elementos. La realidad de la solucin obtenida del modelo depende de la
validez de ste para representar el sistema real.41
38 Trabajo de graduacin tesis. Gloria Alvarenga, Lus gracia y Henry Ramrez. Pagina 55 39 Martn K. Starr. Management. Pagina 26 40 Stephen P. Robbins. Comportamiento organizacional. Pagina 27 41 Investigacin de operaciones, Moskwwitz Herbert, 6 edicin, editorial Mc Graw Hill, ao 2000.
32
3.4 FUNCIONES DEL MODELO Dentro de las funciones que los diversos modelos tienen podemos mencionar:
1. Dar forma a los planes y decisiones de la compaa.
2. Modificar la cultura y visin de la organizacin.
3. Dinamizar la naturaleza de la organizacin.
4. Detectar y corregir errores que afecten los objetivos definidos.
5. Guiar y orientar en la toma de decisiones para mejorar la imagen que se
proyecta ante el pblico.
6. Proporciona al recurso humano una gua para desempear en forma ptima el
trabajo asignado en su rea.
7. Permite a la empresa acercarse a la realidad del medio en que se desenvuelve
sus operaciones.
8. Es una herramienta clave que refleja que toda organizacin debe inspirarse en
sus puntos fuertes en el momento de establecer la estrategia a seguir.
9. Establece el nivel de responsabilidad de cada rea o departamento.
10. Facilita la comprensin de la situacin del momento y proporciona alternativas
realistas para el futuro.
3.5 TIPOS DE MODELO42 Estos varan de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de simplificacin
del responsable de su presentacin, al medio utilizado para su presentacin, a la
naturaleza de la materia o situacin tratada, o al objetivo propuesto.
A continuacin se presentan algunos tipos de modelos existentes:
3.5.1 Modelos fsicos: Son los modelos los cuales pueden ser palpables a la mano del hombre.
3.5.2 Modelo icnico: Representacin pictrica o visual de aspectos de un sistema; por ejemplo, una
fotografa.
3.5.3 Modelo anlogo:
42 Jhon Dintel. Administracin Cientfica. Pagina 60
33
Conjunto de propiedades para representar algn otro conjunto de propiedades;
por ejemplo: el flujo del agua a travs de tubos, es anlogo del flujo de
electricidad en los conductores.
3.5.4 Modelos simblicos: Estos modelos utilizan un conjunto de smbolos para sealar las propiedades del
sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemticas o conjunto de dichas
ecuaciones.
3.5.5 Modelo narrativo: Es una descripcin por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un
proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las relaciones que se
observan en las situaciones bajo estudio y los criterios para la seleccin de
alternativas, tal como se verifican en la realidad.
3.5.6 Modelos grficos: Describen partes de una entidad o procesos mediante una representacin grfica.
Un diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de las
computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la
secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta accin deba ser ejecutada,
o un problema especfico deba ser resuelto.
3.5.7 Modelos matemticos: Son mucho ms rigurosos que los anteriores y se valen de variables cuantitativas
para representar las partes de un proceso o de un sistema. Este tipo de modelo
puede consistir en una sola ecuacin o en un conjunto de ellas.
3.5.8 Modelos Adicionales Este tipo de modelos que parece seguir naturalmente de la discusin anterior
involucrando la relajacin de las hiptesis sobre llegadas exponenciales aunque
retiene la del tiempo de servicio exponencial.
3.5.9 Modelos de Inters en la Aplicacin de Lneas de Espera
34
Este modelo incluye llegadas arbitrarias, servicio arbitrario y personas que no
entran al sistema porque se desaniman y personas que salen del sistema sin
tener servicios.
3.5.10 Modelos de la dinmica organizacional Para analizar la dinmica organizacional se requiere conjuntar las ideas
concernientes a la definicin de organizacin, sistemas, niveles de anlisis y
perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento adoptado
resalta los componentes fundamentales que integran una organizacin en
un ambiente dinmico considerando a los individuos y grupos, labores y
tecnologa, diseo de la organizacin, procesos organizacionales y ambiente
externo.
En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital,
tecnologa, materia prima y recurso humano. Los productos son los indicadores
de la efectividad de la organizacin.
3.5.11 Modelos de los de procesos motivacionales bsicos Para comprender la motivacin humana es necesario examinar las fuerzas
internas de los individuos y los entornos que le suministran retroinformacin y
refuerzan su intensidad y direccin con el trabajo.
La mayora de las teoras comparten supuestos bsicos a cerca de cmo se
energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a travs del tiempo. Los
componentes bsicos son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u
objetivos y retroinformacin. El modelo enfatiza la naturaleza cclica de motivacin
y muestra que los individuos se encuentren en un constante estado de
desequilibrio pugnado continuamente para satisfacer una amplia variedad de
necesidades.
3.5.12 Modelos situacional sobre el liderazgo Adiciona la dimensin de la madurez de los seguidores a la situacin del
liderazgo. La aceptacin que dan al trmino es que la madurez no tiene nada que
35
ver con la edad cronolgica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos
se refiere a su capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia
conducta.
En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y dimensin
de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.
Estas variables de la madurez deberan considerarse exclusivamente en relacin
con determinada tarea que debe efectuarse.
3.5.13 Modelos para la toma de decisiones Este modelo esta basado en la teora del conflicto y aplicable a todas las
decisiones importantes. El proceso comienza cuestionando la retroalimentacin
negativa a una oportunidad.
3.5.14 Modelos del proceso de la comunicacin Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede
trazarse una distincin til entre dos clases de comunicacin: la eficaz y la buena.
La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados
deseados. La buena comunicacin se efecta cuando la comprensin del receptor
coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.
4. LIDERAZGO
4.1 DEFINICIN 1. La habilidad de perseguir a otros a buscar con entusiasmos objetivos
definidos segn el autor, el lder debe ser sutil, es decir no imponente, pues as
ser ms fcil cumplir los objetivos trazados.43
2. La relacin en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otra para
que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el
dirigente desea.44
43 Keith Davis. Liderazgo. Pgina 132. 44 James Stoner. El Proceso de dirigir. Pagina 506.
36
3. La influencia o arte y el proceso de influir en los seres humanos para que
se esfuercen de modo voluntario y entusiasta en la consecucin de los objetivos
del grupo.45
4. Es la habilidad de inspirar confianza y apoyo necesario entre las personas
para lograr las metas de la organizacin.46
4.2 FUNCIONES DEL LDER47 El liderazgo es una sub clase de gerencia, muchas de las funciones del lder son
ms especializadas y tangibles que las del gerente. La manera como el lder
desempea sus funciones determina el xito o fracaso de su organizacin. Las
funciones de un lder incluyen:
Arbitraje: Cuando los miembros de la organizacin se desentienden del curso de
accin que se debe seguir, el lder debe resolver el problema arbitrando o
decidiendo la mejor solucin.
Sugerencias: El lder debe sugerir ideas y medios a sus subordinados, y evitar las
ordenes e imposiciones.
Objetivos: Los objetivos organizacionales no son automticos, sino que el
lder debe definirlos y proporcionarlos. Para que la organizacin sea eficaz,
los objetivos deben ser creados de manera viables y conducir a que los
miembros trabajen juntos.
Catlisis: Para iniciar o aumentar el movimiento de una organizacin, es
necesaria cierta fuerza suministrada por la accin del lder como catalizador, que
conduzca a los miembros a la accin colectiva.
Seguridad: Para mantener la actitud positiva y optimista frente a los problemas, el
lder debe garantizar seguridad a sus seguidores. Esta seguridad en el empleo es
importante para elevar la moral del equipo.
45 Harold Koontz. Administracin. Pagina 747. 46Javier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 211 47 Adalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 1 Edicin. Ao 2002. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 570 571
37
Representacin: En general, el lder representa la organizacin ante los dems y
sirve como smbolo de ella.
Inspiracin: Al lograr que sus seguidores sientan que su trabajo es imprescindible
e importante, el lder los inspira a aceptar los objetivos organizacionales con
entusiasmo y a trabajar con eficacia para conseguirlos.
Orgullo: La necesidad del reconocimiento y estima de las personas puede ser
satisfecha a travs del orgullo sincero del lder por sus subordinados. Es
importante que aprecie y celebre el trabajo de las personas.
4.3 ESTILOS DE LIDERAZGO Existen varias teoras sobre los estilos de liderazgo, entre los cuales podemos
mencionar: El liderazgo basado en el uso de autoridad, los cuatro sistemas de
administracin de Likert y la rejilla gerencial.
4.3.1 ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD.48 Los estilos de liderazgo los clasificaron con base en la forma en que lideres
utilizan su autoridad. Se consideraba que aplicaban tres estilos bsicos. El lder
autocrtico se defini como aquel que ordena y espera el cumplimiento, que es
dogmtico y firme y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas
y castigo. El lder democrtico o participativo consulta con los subordinados en
torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participacin. Este tipo de
lder se considera desde la persona que no acta sin escuchar antes la opinin
de los subordinados hasta quien toma las decisiones pero consulta con los
subordinados antes de hacerlo.
El tercer tipo el lder utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los
subordinados un alto grado de independencia, o rienda suelta, en sus
operaciones. Esos lideres dependen en gran medida de los subordinados
para fijar sus propias metas y los medios para alcanzarlas, y piensan que
48 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 500
38
su papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles
informacin y actuando primordialmente como un contacto con el medio
externo del grupo.
4.3.2 LOS CUATRO SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LIKERT49 El profesor Rensis Likert y sus colegas en la university of Michigan han
estudiado los esquemas y estilos de lideres y gerentes durante tres dcadas. A lo
largo de estas investigaciones, Likert ha formulado algunas ideas y enfoques
que son importantes para atender la conducta del liderazgo. Considera que
un gerente eficaz esta fuertemente orientado hacia los subordinados y se
basa en la comunicacin para mantener a todas las partes funcionando
como una unidad.
Todos los miembros del grupo, incluyendo el gerente o lder, adopte una
aptitud de apoyo en la que comparten las necesidades, valores, aspiraciones,
metas y expectativas de todos. Debido a que se refieren a las motivaciones
humanas, Likert considera que este enfoque es la manera ms eficaz de dirigir un
grupo.
Como normas de investigacin y la clarificacin de sus conceptos, Likert ha
sugerido cuatro sistemas de administracin. Las cuales son:
a) Sistema I se describe como explotadora-autoritaria; son gerentes muy
autocrticos, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a las personas
mediante el temor y el castigo con recompensas ocasionales, realizan una
comunicacin de arriba hacia abajo y limitan la toma de decisiones a la cumbre.
b) Sistema Dos se denomina benevolente-autoritaria; estos gerentes tienen
una confianza relativa en los subordinados, motivan con recompensas y algo de
temor y castigo, permiten cierta comunicacin hacia arriba, solicitan algunas ideas
y opiniones de los subordinados y permiten la delegacin de la toma de
decisiones pero con un estricto control.
49 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 501.
39
c) Sistema Tres se le conoce de consulta, estos gerentes tienen una
confianza sustancial, pero no total, en los subordinados, generalmente tratan de
utilizar las ideas y opiniones de ellos, se sirven de recompensas para motivar con
castigos ocasionales y algo de participacin, realizan un flujo de comunicaciones
de arriba abajo y viceversa, toman decisiones de polticas y generales en la
cumbre al tiempo que permite que las decisiones especificas se tomen los niveles
mas bajos y actan consultando en otras formas.
d) Sistema Cuatro es la ms participativa de todas y la llamo participativa de
grupo; los gerentes de este sistema tienen confianza absoluta en los
subordinados en todos sentidos, siempre aceptan ideas y opiniones de los
subordinados en todos los sentidos, y las utilizan constructivamente, ofrecen
recompensas econmicas con base a la participacin en el grupo y el apoyo en
reas como fijacin de metas y evaluacin de avances hacia las metas,
practican mucho la comunicacin hacia arriba y hacia abajo y con los colegas,
alientan la toma de decisiones en toda la organizacin y por lo dems, operan
entre si y con los subordinados como grupo.
4.3.3 LA REJILLA GERENCIAL 50 Uno de los enfoques ampliamente conocidos para definir los estilos de liderazgo
es la rejilla gerencial, desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y James
Mounton.
La rejilla tiene dos dimensiones las cuales son: a) Preocupacin por el personal y,
b) Preocupacin por la produccin. La preocupacin por el personal casi siempre
se interpreta en un sentido amplio, incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el logro de metas, el mantenimiento de la autoestima de
los trabajadores y el mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.
La preocupacin por la produccin incluye actitudes de un supervisor hacia gran
variedad de cosas, como la calidad de decisiones de polticas, los procedimientos
y procesos, la creatividad de la investigacin y la eficacia en el trabajo.
Los cuatro estilos extremos de la rejilla son los siguientes:
a) La administracin empobrecida
50 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Pagina 505
40
b) Administracin Club Campestre
c) Gerentes autocrticos de tareas
d) Gerentes de equipos
4.4 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO51 Estos principios son ocho y se mencionan a continuacin:
1. Visin. Los lderes ven el panorama general y articulan esa perspectiva amplia para los
dems.
2. Confianza. Sin la confianza la visin se convierte en una frase vaca. La confianza une a las
personas y crea una organizacin fuerte y flexible.
3. Participacin. La energa de una organizacin es la participacin y el esfuerzo de su gente. El
reto del lder es liberar y enfocar esta energa inspirando a las personas.
4. Aprendizaje. Los lderes deben saber cuales son sus fortalezas y limitaciones, lo que exige un
proceso continuo de descubrimiento.
5. Diversidad. Los lderes exitosos conocen el poder de la diversidad y el veneno del prejuicio.
6. Creatividad. Estimulan el pensamiento independiente y las ideas que plantean retos, e
invierten en tecnologas que facilitan los esfuerzos de su gente.
7. Integridad.
51 Javier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 98.
41
Un lder debe defender algo, todos los lderes inteligentes tienen una brjula
moral, un sentido de lo correcto y lo incorrecto.
8. Comunidad. Es el compromiso mutuo e inspira el ms alto desempeo haciendo un esfuerzo
adicional por los vecinos y los conciudadanos.
4.5 POSICIONES FUNDAMENTALES PARA EL LIDERAZGO EFICAZ. 52 Delegar responsabilidades y definicin de rumbos a seguir y metas por
alcanzar.
Focalizar los procesos, no las tareas de las personas.
Orientacin, informacin y retroalimentacin de las personas.
Proporcionar entrenamiento y nuevas habilidades a las personas.
Promover oportunidades para las personas y tomar medidas.
Fijacin de metas y objetivos por consensos.
Establecimiento de prioridades por aprender.
Estimular la innovacin y la creatividad.
Reconocer y recompensar el desempeo excepcional.
4.6 RASGOS DEL LDER53 Los lderes poseen un alto nivel de esfuerzo, tienen un alto deseo de logro,
son ambiciosos, muestran gran cantidad de energa, tienen persistencia incasable
con sus actividades y muestran iniciativas.
Otro de los rasgos es el deseo de dirigir ya que desean influir y dirigir a
otras personas que muestran disposicin a asumir responsabilidades.
Honestidad e Integridad: Se constituyen relaciones de confianza entre el
lder y los seguidores por su congruencia entre el pensar, el sentir y el actuar.
4.7 ENFOQUES DEL LIDERAZGO
1. Enfoque de los rasgos54
52 Adalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 1 Edicin. Ao 2002. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 579. 53 Harold Koontz. Administracin. 9 Edicin. Ao 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 499. 54 Javier Benavides Paeda. Administracin. 1 Edicin. Ao 2004. Editorial Mc Graw Hill. Pgina 211
42
En este enfoque subyace la premisa de que los buenos lderes nacen y se
determina las caractersticas que deben poseer.
En base a los resultados obtenidos en el ao 1948 Stodgill revis la literatura al
respecto y dio al estudio un golpe de gracia cuando sealo:
Una persona no se convierte en dirigente en virtud de que posee una
combinacin de caractersticas la direccin debe ser concebida en trminos de
la interaccin de variables que estn en constante flujo y cambio.
2. Enfoque conductual55 Uno de los ms famosos estudios y de los primeros del estilo directivo fue
realizado por Lewin, Lippitti y White (1939). Los estilos que se determinaron
fueron:
a. Democrtico. Es en el cual las decisiones del grupo se tomaban por voto mayoritario, se fomentaban la participacin igual y las criticas y los castigos eran
mnimos.
b. Autocrtico. Es en el cual las decisiones las tomaba el dirigente y se requera que quienes fueron sometidos a la investigacin siguieran procedimientos
prescritos segn normas de disciplina estricta.
c. Laissez Faire. Es en el cual la actividad directiva real del lder del grupo se mantena en un grado mnimo, permitiendo al grupo trabajar sin casi supervisin.
3. Enfoque de Contingencias56 Este enfoque supone que el buen liderazgo es una funcin de la interaccin de la
persona, su conducta y la situacin.
55 dem. Pgina 213 56 dem. Pagina 214
43
Esta teora establece que el liderazgo es una funcin tanto de la persona como
de la situacin. Conforme a los estudios realizados por Fiedler, una caracterstica
del lder y tres de la situacin son las que determinan la efectividad del liderazgo.
Las caractersticas del lder, Fiedler la denomin estructura motivacional y la
determin con el instrumento conocido como escala del Least Preffered Coworked
(LPC; colaborador menos preferido) en ella lo que se mide en realidad es una
caracterstica del lder, no del subordinado.
La teora de Fiedler se ocupa del control situacional, lo que se refiere a la cantidad
de poder e influencia que el lder ejerce sobre los subordinados. Se trata del
grado en el que las acciones del dirigente condicionan, de manera predecible, las
conductas del subordinado. Este control situacional comprende tres
caractersticas:
a) Las Relaciones del Lder Miembro que representa el nivel al que
subordinados y dirigentes simpatizan.
b) La estructura de la tarea que denota la medida en que las tareas del
subordinado se defienden de manera clara o precisa.
c) El poder de posicin se refiere al nivel de poder e influencia que ejerce el
directivo, incluyendo la facultad de otorgar recompensas e imponer castigos.
El lder que mantiene relaciones lderes miembro adecuadas establece tareas
con alto grado de estructuracin y goza de una elevada posicin de poder, se
encuentra en una situacin de alto control. Por lo contrario, si un dirigente tiene
relaciones lder miembro deficientes, carece de objetivos estructurados para los
subordinados y tiene una posicin de poder baja, se encuentra en una situacin
de bajo control. Segn esta teora, la LPC del dirigente determina las situaciones
en las que este observar un buen desempeo.
4. Enfoque de establecimiento de metas
44
Esta teora, formulada por House y Mitchel (1974), postula que el desempeo y la
satisfaccin laboral del subordinado son resultado de la interaccin de las
caractersticas situacionales, las caractersticas del subordinado y el estilo del
dirigente. Seala que los dirigentes pueden mejorar el rendimiento de los
subordinados adoptando uno de los cuatro estilos de supervisin, cuya eficacia
depende de las caractersticas tanto situacionales de la organizacin como
de los subordinados.
Los estilos de supervisin del enfoque de establecimiento de metas son lo
siguientes:
1. De apoyo. En este se trata de manifestar inters por las necesidades y el
bienestar de los subordinados.
2. Instructivo. Comprende la estructuracin de tareas en la que explica
detalladamente lo que se espera del trabajo del subordinado.
3. Participativo. En este estilo se busca que los subordinados colaboren, para lo
cual se les permite que participen en las decisiones.
4. Orientado a los logros. Aqu se insiste en los logros y en el desempeo
efectivo. Comprende establecer metas difciles y el nfasis de altas normas de
desempeo. Las caractersticas del subordinado incluyen:
1. El locus del control. Es el grado a que los subordinados perciben que pueden
controlar las recompensas en sus vidas. Quien tiene un locus de control interno
piensa que puede controlar las recompensas; mientras que quien tiene un locus
de control externo cree que las recompensas las controlan terceros o fuerzas
externas.
2. La capacidad auto percibidas. Es el grado que el subordinado se percibe as
mismo como capaz de cumplir apropiadamente con las tareas. Las caractersticas
situacionales comprenden ciertos aspectos de las tareas como la peligrosidad, la
repeticin y la estructura.
45
5. El modelo Vroom Yetton57 Es un modelo prescriptivo que indica el enfoque de supervisin que ha de
emplearse en determinadas situaciones. Se basa en principios psicolgicos
mediante los cuales se especifican los probables resultados del estilo empleado
por el dirigente cuado se requiere tomar una decisin de grupo. Estos principios
se colocan en un rbol de decisiones al cual puede recurrir el supervisor para
decidir como ejecutar una tarea de toma de decisiones con su grupo de trabajo.
Los estudios realizados por Vroom indican que las caractersticas de los
empleados determinan, por lo menos parcialmente, cual estilo gerencial ser el
ms efectivo.
4.8 FUNCIONES DEL LIDERAZGO 1. Trazar Objetivos. Los lderes desempean funciones de trazarse metas.
2. Afirmacin de Valores. En este punto los lderes estn comprometidos con las personas que radican en un pueblo y estos tienen que apostar un sistema de
exigencias moralizadoras para que los valores no se pierdan.
3. La degeneracin de los valores. Los lderes a quienes ms admiramos ayudan a revitalizar las creencias y valores que compartimos.
4. La motivacin. Los lderes no crean motivaciones de la nada; destraban y canalizan las motivaciones importantes.
5. La administracin. Los lderes deben ser administradores ya que son dos cosas diferentes pero que se complementan.
6. Lograr unidad en el trabajo. La funcin unificadora de los lideres esta bien ilustrada por las acciones.
57 dem. Pgina 216
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7. Confianza. Los lderes pueden hacer mucho para aumentar el nivel de confianza necesario. El primer requisito que deben poseer es la capacidad de
inspirar confianza.
8. La tarea a explicar. Los lderes desean saber cual es la tarea designada, los problemas que se puedan suscitar al momento de llevar a cabo dichas tareas.
4.9 TEORAS DEL LIDERAZGO
4.9.1 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL58 Esta teora se ocupa de los lderes que ejercen una influencia considerable y
poco comn sobre sus seguidores; dicho de otra forma, se ocupa de los lderes
carismticos, a los cuales se les define como lderes transformacionales.
Propugna una especie de retorno al enfoque de los rasgos al concentrarse en las
caractersticas de los lideres en relacin con la efectividad, pero difiere de este
enfoque en que intenta determinar la forma en que los lderes modifican el
comportamiento de sus seguidores.
Este lder puede trasformar las aspiraciones, necesidades, preferencias y valores
de sus seguidores al proporcionar la visin de una meta por la q