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Columnistainvitado |George Kohlrieser

102 Fotos: Cortesa George Kohlrieser

Los.conflictosle causan temor?Esnormal.Demanera instintiva, el ce-rebro nos dice que son peligrosos, demodo que nuestra tendencia naturalesladepresentarbatallaohuir.Noobs-tante, elmiedoal conflictopuedecon-vertir a lderes, gerentes y empleadosenrehenespsicolgicos,quesepara-lizan y pierden la capacidad de actuar.

Lo cierto es que un conflicto bienmanejadollevaimplcitosenormesbe-neficios, tantopara lasempresascomopara la gente que trabaja en ellas. Dehecho, el manejo de conflictos sueleser uno de los mayores impulsores decambios. Por lo tanto, si se los abordade la manera apropiada, pueden ayu-dar al personal a ser ms innovador, acrear vnculos ms fuertes, a trabajaren equipos eficaces y a mejorar su de-sempeo. La clave reside en encararabiertamente el problema, y negociarcon el fin de obtener un resultado enel que todos salgan ganando.

Una de lasmanifestacionesms ex-tremas y violentas de un conflicto es laque ocurre cuando un individuo o ungruposontomadoscomorehn.Pero,dehecho,msdel95porcientodeesosincidentes se solucionan de manera

pacfica, con la consiguiente libera-cindelosrehenesylarendicindeloscaptores. Todos somos capaces deaprenderlastcticasqueproducenesaextraordinaria tasa de xitos para de-sactivar conflictos, tanto en los nego-cios comoen la vida personal.

Qu es el conflictoy cmo manejarlo

El conflicto se expresa como unadiferencia entredosomspersonas ogrupos, y secaracterizapor la tensin,el desacuerdo, el exaltamiento de lasemociones o la polarizacin.

En las empresas hay cada vez msdiversidad y creciente interdepen-dencia, razn por la cual tambin au-mentanlasprobabilidadesdequesur-jan discrepancias. Como ejecutivo,ustedes slounavozentremuchas.Esmuyprobablequesus responsabilida-desexcedansuautoridad.Demanerainevitable deber enfrentar algnconflicto. En la mayora de los casos,encararlo abiertamentemejorar susposibilidades de alcanzar los objeti-vos que se ha fijado.

Las personas generan conflictoscomoresultadodel ciclode las relacio-nes humanas. Y cuando los vnculos sequiebran, experimentan sensacionesde prdida, decepcin, frustracin, eincluso un profundo sufrimiento. Si

usted se identifica con esas sensacio-nes, tendr una mejor visin del pro-blema y de lamanera de solucionarlo.

Las empresas pueden ser causa deque sugente sufra o se sienta abruma-da por emociones negativas: un as-censo denegado, un mal informe dedesempeolaboral, lacancelacindeunproyectoconelquesehabancom-prometido. En esos casos, las perso-nas experimentan profundas necesi-dades que acaso no sean satisfechas, yello provocams discordia.

Al enfrentarnos a un conflicto,nuestra reaccinnatural es la de pele-ar, huir o paralizarnos. Pero podemossuperar el miedo que sentimos si do-minamos nuestras emociones. Lossereshumanosvivimosenmuchoses-tados. Un estado es una combina-cin de sentimientos, pensamientos,fisiologa y comportamiento que, engranmedida,determinannuestrama-nera de actuar. Es posible cambiar unestado de negativo a positivo delmiedo al coraje, por ejemplo, yhacer lo contrario de lo que sugerirael sentido comn: ir hacia la personacon la que estamos en conflicto.Cmo lograrlo? Una tctica claveconsiste enaplicar la capacidadde vi-sualizacin, uno de los mecanismosms poderosos del cerebro por cuan-todaformaalmodoenquevemosuna

102 GESTIONDENEGOCIOS | V.8 N.5 SEP-OCT 2008 | www.gestiondenegocios.com.mx

habilidades pararesolver conflictos

Por George Kohlrieser (*)

(*)GeorgeKohlrieser es psiclogo yprofesor de Liderazgo yConductaOrganizacionalen el IMD, experto en equipos de alto rendimiento y gestin del cambio. Fund y dirigela consultora Shiloah International. Como especialista en negociacin de rehenes, hatrabajado con gobiernos y organizaciones humanitarias en Israel, los Territorios Pales-tinos y Croacia. Su libro ms reciente esHostage at the Table: How Leaders Can Re-solve Conflict, Influence, and Raise Performance.

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situacin en particular y determinacmo actuaremos o reaccionaremos.

Para mejorar el rendimiento, losatletas se visualizan ganando, sin per-der de vista su meta en ningn mo-mento. En realidad, lamayora de losindividuosdealtodesempeoapelanaesemecanismomentalparaconcen-trarse en los beneficios, ms all delmiedo o el potencial peligro.

La visualizacin tambin es unahe-rramienta fundamental para alcanzarun resultado positivo o negativo en elmomentodemanejarunconflicto.Elojodenuestramenteestcondiciona-do por experiencias y elecciones quedefinen la manera en que vemos elmundo y, en ltima instancia, el xitoo el fracaso al enfrentar conflictos. Enesetipodesituaciones,muchoslderesse vuelven rehenes de susmiedos in-teriores, y no ven las oportunidadesque les significara resolverlos.

Seis habilidades esencialespara manejar conflictos

1.Cree y mantenga un vnculo, in-cluso con su adversario. Laclave para desarticular un con-flicto radica en establecer un vnculoo restablecerlo si se ha deteriora-docon la otra parte. Para ello no esnecesario que ese individuonos agra-de; lo nico que hace falta es un obje-tivo en comn. Trate a la personacomoaunamigo,ybase larelacinenel respeto mutuo y la cooperacin.Los lderesdebenaprenderadiferen-ciar entre la persona y el problema, yevitar las reacciones negativas a losataques o las emociones intensas.

2.Entable un dilogo y negocie.Esimportantenoapartar laconver-sacin del tema en cuestin,mantenerse concentrado enun resul-tado positivo y ser consciente de lameta comn. No se muestre hostil niagresivo.Laetapasiguientees lanego-ciacin, en la que adems de dialogarse regatea. El dilogo y la negocia-cin producen transacciones genui-nas y productivas para ambas partes.

3.Ponga el pescado sobre lamesa. Esta expresin significaplantear una cuestin difcil sinhostilidad.LafraseprovienedeSicilia,donde los pescadores, quemantienenvnculosmuy fuertes, exponen su san-griento botn del da sobre una granmesa, para limpiarlo en conjunto.

Si usted deja un pescado bajo la

mesa, empieza a pudrirse y a olermal. En cambio, una vez que planteaelproblema,puedeempezaraaclararel enredo. Sea directo pero respetuo-so, y hable en el momento oportuno.

4.Comprenda la causa del conflic-to.Entre las races de una discre-pancia se cuentan las diferenciasenmateria de objetivos, intereses o va-lores.Tambinpodraninfluirpercep-cionesopuestasdeunproblemaSetrata del control de calidad y Lo quefallaeslaproduccin,y hastaestilosdecomunicacindistintos.Elpoder, larivalidad, la inseguridad, la resistenciaal cambio y la confusin de roles sonotrosmotivos dedesacuerdo.

Es crucial determinar si un conflic-to guarda relacin con intereses one-cesidades. Los intereses sonms tran-sitorios y superficiales, como la pose-sinde tierras, eldineroounempleo;

las necesidades sonms bsicas y dif-ciles de negociar: identidad, seguri-dad y respeto, por nombrar algunas.Muchos conflictos parecen obedecera intereses, cuando en realidad sonproducto de necesidades.

5.Aplique la leyde la reciprocidad.La reciprocidad es la base de lacooperacin y la colaboracin.En general, lo queunoda es lo que re-cibe. Recientemente, varios investiga-dores han descubierto neuronas es-pejo en el cerebro, lo cual indica quenuestro sistema lmbico (cerebroemocional), el que rige la empata, re-crea en nosotros la experiencia de lasintenciones y las emociones del otro.El intercambioy la adaptacin internapermiten que dos individuos sean ca-paces de identificarse con los estadosinteriores del otro. En consecuencia,ambos podrn hacer las concesionesnecesarias en elmomentodebido.

6.Construya una relacin positi-va. Una vez establecido un vn-culo, nutra la relacin y siga trasel logro de sus objetivos. Trate deequilibrar la razn y la emocin, por-que emociones como el miedo, elenojo, la frustracinpuedendesbara-tar acciones bien planeadas.

Entiendaelpuntode vistade laotrapersona,locompartaono.Cuantomsefectiva sea lamanera en que comuni-que susdiferencias y lospuntosdecon-cordancia,mejorcomprenderlaspre-ocupacionesdelotro,yasmejorarsusprobabilidadesdealcanzarunacuerdoaceptable para ambas partes. Los vn-culosms fuertes se basan en lo que elpsiclogoCarlRogersdenomincon-sideracinpositiva incondicional.

Sentirse aceptados, dignos y valo-rados son necesidades psicolgicasbsicas. Y, como demuestran los pro-cesos de negociacin para liberar re-henes, es ms productivo persuadirque coaccionar.

Gestin de Negocios/George Kohlrieser

LOS LIDERESDEBEN APRENDERA DIFERENCIARENTRE LA PERSONAY EL PROBLEMA,Y RECONOCERQUE ES MASPRODUCTIVOPERSUADIR QUECOACCIONAR.

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