第二十章　授信和存貨管理

財務管理

第二十章　授信和存貨管理

20.1 　授信和應收帳款

20.2 　銷貨條件

20.3 　授信政策分析

20.4 　最適授信政策

20.5 　信用分析

20.6 　收款政策

20.7 　存貨管理

20.8 　存貨管理的技術

從會計的觀點來看，授信便產生應收帳款。而這些應收

帳款包括：

(1) 對其他公司的授信，稱為交易信用（ trade credit

）。

(2) 對消費者的授信，稱為消費信用（ consumer

credit ）。


授信政策的要素1. 銷貨條件（ terms of sale ）銷貨條件決定了公司如

何銷售它的商品和勞務。2. 信用分析（ credit analysis ）授信時，公司要決定

花多少財力在區分會付款的顧客和不會付款的顧客上，公司也會使用一些工具和方法來評估顧客不付款的機率。

3. 收款政策（ collection policy ）授信後，公司會面臨一些收款上的潛在困難，因此，公司必須制定收款政策。


授信而來的現金流量

授信的事件順序如下： (1) 賒銷； (2) 顧客寄支票給公司； (3) 公司把支票存入銀行； (4) 支票的金額記入公司的帳戶。


應收帳款的投資金額

公司的應收帳款就是它的平均每日銷貨金額乘以平均

收款期間（ ACP ）：


銷貨條件包括三個部份：

1. 信用期間

2. 現金折扣和折扣期間

3. 信用工具的類別


基本形式「 2/10 ，淨 60 」的銷貨條件：從發票日起算，顧客有

60 天的時間可以支付全部貨款。如果在 10 天內付款，顧客可以享有 2% 的現金折扣。假設　某位買主下了一張 $1,000 的訂單，銷貨條件是「 2/10 ，淨 60 」。買方可以選擇在 10 天後付 $1,000×(1 － 0.02) ＝$980 ，或在 60 天後支付 $1,000 。倘若條件只註明「淨 30 」，從發票日起算，顧客必須在

30 天內付清全部貨款 $1,000 ，提早付款沒有現金折扣。


信用期間

信用期間（ credit period ）是授信的基本期間長度。

如果提供現金折扣，信用期間就包括淨信用期間與現金折

扣期間。

(1) 淨信用期間是指顧客必須付款的時間長度；

(2) 現金折扣期間是指折扣的有效期間。以「 2/10 ，淨

30 」為例，淨信用期間是 30 天，現金折扣期間是

10 天。


發票日期是信用期間的起算日，通常是送貨日，或帳單寄

發日，而不是買方收到商品或帳單的日期。

如果銷貨條件也許是收到商品（ receipt of goods,

ROG ）。在這種情況下，信用期間是從顧客收到貨品時

起算。這種銷貨條件適用在較偏遠的顧客。

發票（ invoice ）是運送商品到買方的一種紀錄。

若發票上有月底清算（ EOM ）的條件，則當月所有的銷

貨都假設發生在月底。


例如例如　「 2/10 ， EOM 」意味著買方在每個月

10 號前付款，就可以得到 2% 的折扣，否則

，買方就必須支付全額。「月中結算」

（ middle of month, MOM ）則是另一種變

化情形。


最重要的兩個影響因素是買方的存貨期間和營業循環

。當其他條件不變時，存貨期間和營業循環愈短，信

用期間就會愈短。

營業循環分成兩部份：存貨期間和應收帳款期間。

(1) 存貨期間是買方取得存貨、處理存貨以及賣出存

貨所需的時間。

(2) 應收帳款期間則是賣方收回貨款所需的時間。

這裡的信用期限，實際上就是買方的應付帳款期間。


尚有其他因素會影響信用期間。其中，最重要的因素包括：1. 耗損難易度和擔保品價值（ perishability and collateral value ）。2. 消費者需求（ consumer demand ）。3. 成本、獲利能力和標準化（ cost, profitability, and standardization ）。4. 信用風險（ credit risk ）。5. 帳款規模（ size of the account ）。6. 競爭情況（ competition ）。7. 顧客型態（ customer type ）。


現金折扣現金折扣（ cash discount ）通常是銷貨條件的一部份。是為了加速收回應收帳款，另外，也可以降低授信額度。在「 2/10 ，淨 30 」條件下，放棄折扣讓買方換得了30 － 10 ＝ 20 天的授信。在「 2/10 ，淨 30 」條件下，提早付款給買方 2% 的折扣，這個折扣對提早付款有很強的誘因，因為隱含利率相當高。


假設訂單金額是 $1,000 。買方可以在 10 天後付款

$980 ，或是再等 20 天後支付 $1,000 。

借款 $980 ，而利息是 $20 ，所以 20 天的利率是

$20/980 ＝ 2.0408% 。

一年有 365/20 ＝ 18.25 個 20 天。

有效年利率（ EAR ）是：

EAR ＝ (1.020408)18.25 － 1＝ 44.6%


交易折扣

在某些情形下，折扣並非要誘使客戶提早付款

，而是一種交易折扣（ trade discount ）。


現金折扣和 ACP

例如例如　假設某家公司的授信條件是「淨 30 」，平均收

款期間（ ACP ）是 30 天。如果該公司提供「 2/10

，淨 30 」的條件，那麼，大約有 50% 的應收帳款金

額會在 10 天內付款。而其餘的仍在第 30 天時才付

款。試問，新的 ACP 是多長呢？如果公司全年銷貨額

是 1,500 萬美元（在折扣前），那麼，應收帳款的金

額會有什麼變化呢？


如果一半的顧客在 10 天後付款，而另一半的顧客

在 30 天後付款，那麼，新的平均收款期間將是：

新的平均收款期間（ ACP ）＝ 0.50×10 天＋

0.50×30 天＝ 20 天

平均每日銷貨額是 1,500 萬美元 /365 ＝

$41,096 。應收帳款將減少 $41,096 ×10 ＝

$410, 960 。


信用工具

信用工具（ credit instrument ）是債務的基本證

明。大部份的交易信用都使用往來帳（ open

account ）。這意味著發票是唯一正式的信用工具

。

公司可能要求顧客簽發一張本票（ promissory

note ）。這是一張基本的借條（ I Owe You, IOU

）。

要在送貨之前取得客戶的信用承諾就是運用商業匯

票（ commercial draft ）。


如果該匯票要求馬上付款，就稱為即期匯票（ sight draft

）。如果不要求馬上付款，就稱為遠期匯票（ time draft

）。

當匯票被提示，而且買方也「接受」了，表示買方允諾在

未來付款，那麼，它就稱為承兌匯票（ trade

acceptance ）。

賣方可以保存這張承兌匯票，也可以將它轉售。如果銀行

接受該匯票，意味著銀行保證付款，這張匯票就是銀行承

兌匯票。


授信政策效果

1. 收益效果。

2. 成本效果。

3. 負債成本。

4. 不付款的機率。

5. 現金折扣。


評估授信政策例子　 Locust Software 公司已成立兩年了，它成功地開發一些電腦程式。目前， Locust 只使用現金銷貨。她正在評估一些重要顧客的要求，這些顧客希望改變交易政策為「淨一個月（ 30 天）」。為了分析這項要求，先定義下列符號：


Locust 公司的資料：


如果每個月的必要報酬率（ R ）是

2% ， Locust 要不要改變授信政策呢？Locust 每個月銷貨金額是 P × Q$4,900 。每個月的變動成本是 v × Q ＝ $2,000 ，每個月的現金流量是：（舊政策下）＝ (P－ v) Q

　　　　　　＝ ($49 － 20)×100

　　　　　　＝ $2,900


如果 Locust 把銷貨條件改成「淨 30 天」，那麼，銷貨量將增加至 Q'＝ 110 。每個月的營收也將增加到 P × Q'，而成本為 v × Q'。新政策下的每月現金流量將是：新政策下的現金流量＝ (P － v) Q'

　　　　　　　　　＝ ($49 － 20)×110

　　　　　　　　　＝ $3,190

　　　增量現金流量＝ (P － v)×(Q'－ Q)

　　　　　　　　　＝ ($49 － 20)×(110 － 100)

　　　　　　　　　＝ $290


改變授信政策所產生的每個月利益就是每單位

毛利潤， (P － v) ＝ $29 ，乘以銷貨增加量，

(Q'－ Q) ＝ 10 。增量現金流量的現值為：

　　 PV ＝ (P － v)×(Q'－ Q)/R

對 Locust 而言

　　 PV ＝ ($29×10)/0.02 ＝ $14,500


授信政策改變的利益的成本是多少呢？

(1) 多生產 (Q'－ Q) 個單位，所增加的成本

為 v(Q'－ Q) ＝ $20×(110 － 100) ＝ $200

。

(2) 在新政策下，原先本月份的銷貨額（ P×Q

＝ $4,900 ）將無法在當月收現。



Locust 的成本是 $5,100 。而每個月的利益永遠是

$290 。月報酬是 2% ：

授信政策改變對 Locust 很有利。


範例 20.1 　不要改變政策

假設某家公司正考慮將現金銷貨改成「淨 30 」

的銷貨條件，預期銷售數量不會改變。授信政策

改變的 NPV 是多少？請解釋。

在這個例子裡， Q'－ Q 是零，所以， NPV 就

是－ PQ 。所以，改變的效果只是延後一個月收

款，對公司並沒有好處。


就 Locust 公司而言，關鍵變數是 Q'－ Q

，即所增加的銷貨量。銷貨增加 10 個單

位只是一個預估值，所以，存在著預測風險

。在這種狀況下，我們想知道銷貨單位必須

增加多少，才會達到損益兩平。


Locust 的損益兩平銷貨增加量是：

我們確信每個月至少多賣 3.43 單位，那麼，授信政策改變就是一個好主意。


最適信用額度就是當銷貨增加而來的增量現金

流量，剛好等於應收帳款投資增加而來的增量

持有成本時的額度。

授信的相關成本來自下列三項：

1. 應收帳款的必要報酬。

2. 壞帳的損失。

3. 授信管理和信用收款的成本。



如果公司實行緊縮的授信政策，那麼，這些成

本將會很低。在這種情況下，公司會有授信「

不足」，造成機會成本。這項機會成本是因授

信不足而失去的賒銷利潤。當授信政策放寬時

，機會成本就會下降。

特定授信政策的持有成本及機會成本的總和，

就構成授信總成本曲線（ credit cost curve

）。


建構授信運作

授信給客戶的公司會有信用部門的運作費用

大型公司經常透過其下的受控財務公司（ captive

finance company ）進行授信業務，這些財務公司是

大型公司所擁有的子公司，專門為母公司處理授信業務

。


信用分析（ credit analysis ）就是決定是否要

授信給某位顧客的過程。

例子例子　某位新顧客想要以價格 P 賒購一個單位

的商品。如果賒購被拒絕，顧客就不購買了。假

設如果授信給顧客，一個月後，顧客不是付款就

是違約。不付款的機率是 π。應收帳款的月必要

報酬率是 R ，而每單位商品的變動成本是 v 。


(1) 如果公司不授信，增量現金流量就是 $0 。(2) 如果公司授信，那麼，公司在這個月要花費 v （變動成　本），預期在下個月可收到 (1 － π) P 。授信的

NPV 是：


所以，公司應該授信。設定 NPV 為 0，就可以解出本例的損益兩平均的機率值（ π）：

只要收回款項的機率大於 1－ 0.584 ＝41.6% ， Locust 就應該授信。


重要假設重要假設　新顧客只要在第一次不違約，它就成

為我們的終生顧客，而且不會違約。

如果公司授信，這個月的花費是 v 。如果下個月

顧客違約，公司將拿不到一毛錢；如果顧客如期

付款，公司將可拿到 P 。如果顧客支付款項，他

就會再賒購另外一個單位，而且公司將再花費 v

。因此，這個月的淨現金流量是 P － v 。在接下

來的每個月份，淨現金流量仍然是 P － v 。


可知可知　在一個月中，公司將有 π的機率不會收到

一毛錢。公司也有（ 1－ π）的機率，得到一

位終生新顧客。這位新顧客帶給公司的價值就是

每個月（ P－ v ）永續年金的現值。

　　 PV ＝ (P－ v)/R

授信的 NPV 是：

　　 NPV ＝－ v ＋ (1 － π)(P－ v)/R



信用資料

1. 財務報表

2. 顧客對其他往來公司付款紀錄的信用報告

3. 銀行

4. 顧客在本公司的付款紀錄


信用評估和評分傳統的信用 5C （ five Cs of credit ）是基本的評估因素：1. 顧客品性（ character ）2. 償還能力（ capacity ）3. 資金（ capital ）4. 擔保品（ collateral ）5. 經濟狀況（ conditions ）信用評分（ credit scoring ）是指根據所收集的信用資料，給予顧客分數等級的過程，並根據等級結果，決定是否授信。



監控應收帳款

(1) 公司通常會追蹤平均收款期間（ ACP ）。

(2) 帳齡分析表（ aging schedule ）是監控應收帳款的

第二種基本工具。

催收帳款

採取下列步驟

1. 寄發信函，以告知客戶帳款已過期。

2. 打電話向客戶催收款項。

3. 雇用收帳代理商。

4. 對客戶採取法律行動。

如果客戶會申請破產。授信公司就變成另一位無擔保的債

權人。此時，公司可以等待結果，也可以轉售應收帳款。


存貨種類第一類是原料（ raw material ）第二類存貨是在製品（ work-in-progress ）第三類存貨是製成品（ finished goods ）三點要記住(1) 一家公司的原料可能是另一家公司的製成品。(2) 不同類型的存貨，其流動性差異可能很大。(3) 如果一種存貨是另一種存貨的一部份，對這種

存貨的需求，就稱為衍生需求（ derived

demand ），或依賴需求（ dependent

demand ）。


存貨成本

( 一 ) 持有成本（ carrying costs ）。是所有持有存貨

的直接成本和機會成本，包括：

1. 倉儲成本和追蹤成本。

2. 保險費和稅。

3. 荒廢、過期和遭竊的損失。

4. 存貨資金的機會成本。

( 二 ) 短缺成本（ shortage costs ），因為手中存貨不

足所產生的成本。包括再進貨成本及安全存量相關的成

本。



ABC 法

經濟訂購量模型

經濟訂購量（ economic order quantity, EOQ ）模型

是所有決定最適存貨水準模型中最有名的。


存貨耗盡（ inventory depletion ）在 EOQ 模型中，我們將假設公司的存貨以某一速度出售直至零存貨。然後，公司再補充存貨回復到最適水準。


持有成本通常是存貨水準的某一比率。

如果每單位的每年持有成本是 $0.75 ，總持有

成本將是平均存貨 1,800 單位乘以 $0.75 ，

也就是每年 $1,350 。


短缺成本

假設假設 T 是公司每年的銷貨總單位數。如果公司每次訂購 Q 單

位，那麼一年必須下 T/Q 次訂單。 Eyssell 的每年銷貨量是

46,800 單位，每次訂購量是 3,600 單位。因此， Eyssell 每

年的訂購次數是 46,800/3,600 ＝ 13 次。

假如每次訂單的固定成本是 F ，那麼一年的總再進貨成本是：

每次訂單成本大約是 $50 ，總再進貨成本是 $50×13 ＝ $650

（每年）。


總成本

握有存貨的總成本是持有成本和再進貨成本的加總：



當這兩個成本相等時，就可以找出最小成本的再進貨

數量（ Q*）：


最小總存貨成本的訂購數量稱為經濟訂購量（ economic order quantity, EOQ ）。就 Eyssell

公司而言， EOQ 是：


範例 20.2 　持有成本

Thiewes 期初存貨是 100 雙徒步靴子。期末時

，存貨會下降至零，然後再訂貨。如果每雙靴子

的每年持有成本是 $3 ，那麼徒步靴子的總持有

成本是多少呢？

存貨從 100 雙開始下降至零，所以平均存貨是

50 雙。每雙的年成本是 $3 ，總持有成本就是

$150 。


範例 20.3 　再進貨成本在前一個範例中（範例 20.2 ），假設 Thiewes

一年總共賣 600 雙，那麼， Thiewes 每一年要進貨多少次呢？假設每次訂購的再進貨成本是

$20 。總再進貨成本是多少呢？Thiewe s 每次訂購 100 雙。每年的總銷售量是

600 雙，所以 Thiewes 每年要進貨 6 次，換言之，每兩個月要進貨一次。再進貨成本就是

6×$20 每次訂購＝ $120 。


範例 20.4 EOQ

根據前面兩個範例， Thiewes 最小總成本的每次訂單數量是多少？ Thiewes 多久會進貨一次？總持有成本和再進貨成本各是多少？總成本是多少？每年所訂購的靴子總雙數（ T ）是 600 。每次訂購的再進貨成本（ F ）是 $20 ，持有成本（ CC ）是

$3 。 Thiewe 公司的 EOQ 計算如下：


Thiewes 每年賣 600 雙鞋，所以需再進貨

600/89.44 ＝ 6.71 次。總再進貨成本就是

$20×6.71 ＝ $134.16 。平均存貨是 89.44/2 ＝44.72 。持有成本是 $3×44.72 ＝ $134.16 ，等於再進貨成本。因此，總成本是 $268.33 。


EOQ 模型的延伸安全存貨（ safety stock ）是指公司應保留的最低存貨水準。一旦存貨水準掉到安全存貨水準，就要再訂貨。再訂購點（ reorder points ）　為了將運送時間納入考量，公司會在存貨到達關鍵水準之前就訂貨。再訂購點就是公司實際下訂單的時點。





衍生性需求存貨的管理

原料需求規劃（ materials requirements

planning, MRP ）生產和存貨專業人員已經針對各

類衍生需求型態的存貨，開發訂購與生產流程的電

腦管理系統。

及時存貨（ just-in-time (JIT) inventory ）是管理

衍生需求存貨的新方法。 JIT 的目標是降低存貨至

最小，也就是提高存貨週轉率至最大。


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第二十章 授信和存貨管理

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