以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)

外圆内方 , 士魂商道

以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划

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13922330233


2朱竞

汽车销售服务企业战略规划的基本认识

• 企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程

• 汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是桥梁也是价值传递者


3朱竞

战略规划与汽车公司价值创造密切相关

• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的

• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化

• 围绕相关客户，汽车产品和相关服务是汽车公司战略延伸的主体


4朱竞

传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法

• 不能提供财务业绩方面的信息• 可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和

市场份额反而会破坏价值

• 净利润• 销售回报率 (ROS)

• 销量• 市场份额

• 可能会产生误导，只注重利润• 忽略了资本需求和资本成本

衡量标准缺陷

• 销售收入• 收入增长

• 忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用


5朱竞

以价值为导向的战略规划

经常强调销售收入及利润增长

资源 ( 资金，优秀人才 ) 稀缺

缺乏管理流程 / 系统

信息不足 / 不完整 / 不精确

经常强调销售收入及利润增长

资源 ( 资金，优秀人才 ) 稀缺

缺乏管理流程 / 系统

信息不足 / 不完整 / 不精确

将管理集中于推动获利增长的驱动因素•对远景目标的适宜性进行评估•明确制定实现远大目标的途径，产生

公司持续增长所需的现金•了解管理及业绩差距

提供机会•对现有业务的深层目标进行思考 ( 重

点从产量 / 利润转向现金流量 )•以价值为取向的观念更好地理解竞争•提高管理技能

将管理集中于推动获利增长的驱动因素•对远景目标的适宜性进行评估•明确制定实现远大目标的途径，产生

公司持续增长所需的现金•了解管理及业绩差距

提供机会•对现有业务的深层目标进行思考 ( 重

点从产量 / 利润转向现金流量 )•以价值为取向的观念更好地理解竞争•提高管理技能

典型中国汽车销售服务企业以价值为导向的战略规划


6朱竞

汽车 4S 业务价值驱动举例

财务指标

销售量

4S 业务价值

• 销售业务能力的加强• 采购成本的进一步降低

• 与更多的客户建立联系• 提高维修效率和品质

• 通过置换提高销量• 通过租凭二手车获得利润

第二层价值驱动因素

维修台次

二手车

• 与生产厂家良好的战略合作甚至产权合作关系

第一层价值驱动因素

• 客户意识

• 充分利用汽车市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率 .


7朱竞

对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用

15.0

20.0

22.0

32.0

35.0

在销售看好时自建 4S展厅

在整个周期中均匀地通过自建 4S扩大销售能力

在周期低谷，销售平淡时建 4S

在周期低谷时通过购买 4S等互补公司增加综合能力

利用财务杠杆来买公司

在合适的时机通过财务杠杆来买卖公司

汽车服务行业举例

投资回报率百分比


8朱竞

汽车业务价值举例

财务指标

单位销售 / 维修毛利

汽车业务价值

•平均销售 / 维修价格• 采购成本

• 销售 / 维修能力• 市场营销计划的有效性

• 资本占用时间•融资技巧的运用

第二层价值驱动因素

销售 / 维修数量

现金流的情况

• 目标销售对象目前并不明确

• 价值定位与实际市场现实有脱节

第一层价值驱动因素

•部分考虑到了相似及替代产品的竞争

• 不可控制的价格风险未得到准确标识

•宏观环境正处于一个调整周期，现在投入资本并非最佳时机


9朱竞

持续增长，必须保持充足的发展“后劲”

需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长

利润

时间

层面 1

层面 2

层面 3

创新性想法

汽车销售售后服务美容配件

二手车置换汽车金融汽车租赁


10朱竞

新业务发展战略的制定

通过发展新业务，提高企业价值的关键

要素

准确分析市场机会

将无形资产转化为有形机遇

认识到关键性知识 / 技能的差距，采取阶梯式发展方法弥补差距

深刻理解公司的无形资产

根据不同层面协调发展新业务的举措


11朱竞

分析潜在业务的市场机会

吸引力大

吸引力小

市场吸引力

弱强企业竞争力

1. 确定各项业务范围

整车销售

售后服务汽车租赁

二手车置换汽车金融

2. 评估市场吸引力

3. 评估企业竞争实力


12朱竞

分析企业自身的特点和能力

通过资本投资实现市场进入投资 4S店

“拥有所有资产”

利润等于或低于融资成本

财务风险相对较高

缓慢且不灵活

通过资本投资实现市场进入投资 4S店

“拥有所有资产”

利润等于或低于融资成本

财务风险相对较高

缓慢且不灵活

通过优质的无形资产价值实现市场进入

通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用

利润高于融资成本

财务风险相对较低

迅速且有巨大的灵活性

通过优质的无形资产价值实现市场进入

通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用

利润高于融资成本

财务风险相对较低

迅速且有巨大的灵活性

过去企业竞争主要依赖过去企业竞争主要依赖有形资产有形资产

而现在无形资产的竞争而现在无形资产的竞争变得更为重要变得更为重要


13朱竞

多种方式实现业务的阶梯式增长

优点

缺点

何时选择

自身发展外部并购、合资、联盟

•企业保留对所有业务职能的最大限度控制

•发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模•发展新业务所需的创业精神常常

与成熟企业的固有文化相矛盾

•行业自身发展迅速•技术更新创造了新的发展机会•企业自身强大的能力可以在新业

务领域得到发挥•企业具备创新的产品 / 服务•没有合适的收购对象

•迅速进入新的业务领域并获得大规模发展

•风险大，需要一次性的巨额资本资源投入•合资和联盟会失去对一些业务职能的控制•收购虽保留控制权，但通常付价过高•涉及复杂的谈判及整合过程

•存在有吸引力的购买机会，价格合适•整合后可产生巨大的协同效应•企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥


14朱竞

“ 五种力量”理论1. 决定汽车厂商力量大小的主要因素• 所供应汽车 /服务与竞争对手的差别程度• 厂家变更成本• 存在替代品• 厂家的市场份额• 购买量对于厂家非常重要• 该汽车产品在本地的影响力• 行业供应链上竖向一体化的趋势

4. 决定替代威胁性的主要因素• 替代品的价格• 转换成本• 买家对替代品的接受程度

2. 决定进入壁垒强弱的主要因素• 规模经济• 技术专长的多少• 汽车品牌的强弱• 顾客转变成本• 资本密集• 获得分销渠道的易• 成本优势的坚固程度

3. 决定买方力量大小的主要因素• 讨价还价能力

– 相对市场份额– 数量– 转换成本– 信息– 竖向一体化的能力– 替代产品

• 价格敏感性– 采购总量– 产品差异性– 品牌– 对质量感受的影响– 买方的利润– 决策者的动机

5. 决定行业内部竞争程度的主要因素• 行业增长速度• 固定成本 /附加价值• 能力利用率• 产品差异程度• 品牌认知度• 转换成本• 市场份额的集中与平衡• 信息复杂度• 竞争者的背景• 退出成本

新业态：如汽车超市

顾客

汽车租赁 / 二手车 / 进口车

汽车生产厂家

5. 行业内部竞争程度


15朱竞

市场供应－汽车生产厂家

主要厂家市场份额供应能力价格水平比较

上海通用

上海大众

东风 -雪铁龙

. . . .

35%

30%

15%

强

强

强

高

较高

较低


16朱竞

内部竞争力分析

优势劣势

威胁机会

•多年汽车销售服务经验•拥有众多知名品牌•大量的客户

•汽车消费习惯已经形成•汽车后市场有前景

•销售利润下降明显•高层管理人员素质待提高

•国家宏观政策•汽车厂家金融直销•新的销售业态：汽车超市•新的消费习惯：租赁


17朱竞

明确公司的使命和远景目标

给客户提供可信、及时、增值的服务

成为国内知名的以汽车为纽带的集团公司

实现企业持续稳定的发展使命

远景目标

价值

宗旨


18朱竞

价值定位

私人购车者公司出租公司租赁公司

4S/ 快修店 /

客户群

产品和服务

价值定位

个性服务 VIP 定位

改装

美容

俱乐部

养护

销量

低价产品

战略合作

付款政策

售后服务


19朱竞

价值实现– 价值链系统

议题

设计营运销售服务

•我们应当涉足价值链的其中的某些部分—设计与服务• 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力—设计

价值链重点

采购 / 培训

设计公司产品服务

汽车销售服务业根本上是流通服务业

成本核算根据客户不同性质营销

增值点


20朱竞

价值实现 ( 如何竞争 ) – 所需能力

能力平台

营运能力

实现增长的能力

特殊资产

特殊关系

购并与合并

融资、风险管理和成交能力

资产运用效率

技术专利、人力资本

品牌

政府关系

伙伴联盟的互补关系

研发

销售

服务


21朱竞

价值实现 ( 如何竞争 ) – 合作与联盟战略

关键合同供货关系

共享品牌 / 共享资源 / 特许证共享

参股合资购并

方案 1上游汽车厂家参股公司上游备件供应商参股公司

内部自建

分拆 /出售

方案 2投资知名品牌的汽车租赁公司

方案 3投资汽车美容服务连锁品牌加盟


22朱竞

机会及风险

客户对产品的需求

机会及风险可能的对策举例

政府对政策的变化

周期性波动寻求稳定的下游伙伴

银行对 4S模式的新认识

拓宽经营方式，分散风险


23朱竞

组织结构要求

组织结构概述

汽车租赁单元

岗位职责描述

职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力

经营流程概述

营运部

市场部

会员部


24朱竞

公司总体战略规划主要内容

主要内容

样板

1. 公司发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对

公司影响的评估•今后三年公司所处的各行业的发展展望

•宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响–主要发展机会–主要威胁

3. 本公司现状分析•各业务单元情况、业绩及趋势•各业务单元在所处行业内的地位

及优势、弱点

4. 公司未来三年战略目标• 公司未来三年业务重组

–放弃哪些产业–进入哪些新业务行业–各中心的发展侧重点

• 主要战略举措–关、停、并、转–合资、兼并

5. 集团财务目标预测•总销售额• 投资资本回报 (ROIC)

6. 主要资源需求预测• 资本投资• 人才

7. 和前一年战略规划的差异及总结


25朱竞

价值评估的目的在于深刻的理解

•企业目前的价值是多少？

•企业创造价值的潜力有多少？

•企业创造价值的关键战略措施有哪些？

•影响企业价值的主要风险因素有哪些？

Documents

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