5.-predavanje.pdf

8/15/2019 5.-predavanje.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/5-predavanjepdf 1/60

Menadžment malih i srednjih

preduzeća

Dr. sc. Dijana Husaković, docentMr.sc. Harun Kahvedžić, viši asistent

Zenica, april 2015. godine

Univerzitet u Zenici – Ekonomski fakultet



Dobro došli! Cilj predmeta:

Izučavanjem ovog predmeta student stiče nova saznanja i razvijavještine iz oblasti upravljanja malim i srednjim preduzećima koje gaosposobljavaju za pokretanje i osiguranje rasta i razvoja sopstvenogpreduzeća.

Literatura:◦ Dostić, M. (2003), Menadžment malih i srednjih preduzeća, drugo izdanje,

Sarajevo: Ekonomski fakultet.

◦ Siropolis, N., (1995), Menadžment malog i srednjeg preduzeća, Zagreb:MATE.

◦ Adižes, I., (2006), Životni ciklusi tvrtke, izmijenjeno i dopunjeno izdanje,

Zagreb: M.E.P. Consult

Način polaganja:◦ Dva testa u toku semestra ili integralni test + seminarski rad +

prezentacija + usmeni dio ispita



Bodovanje

AktivnostiBodovanje

Max Min

Test I 30 15

Test II 30 15

Seminarski rad 20 10

Prezentacija 10 6

Usmeni ispit 10 5

Ukupno 100 51

Skala

bodovanjaOcjena

51 - 60 Šest (6)

61 - 70 Sedam (7)

71 - 80 Osam (8)

81 - 90 Devet (9)

91 - 100 Deset (10)

Studenti koji iz bilo koje aktivnosti ostvare manji broj od minimalnog taj dio

polažu ponovo u redovnom ispitnom roku.

Polaganje usmenog dijela ispita je obavezno za studente koji svoje obaveze ne

izvrše u predviđenom roku, i/ili imaju veći broj izostanaka (3P i 3V).



ŽIVOTNI CIKLUS

PREDUZEĆA (II)

Menadžment malih i srednjih preduzeća

Izvor: Obavezna literatura + Avlijaš, R. (2008), Poduzetništvo i menadžment malih i srednjih preduzeća, Beograd: Univerzitet Singidunum +Adižes, I. (2006), Životni ciklus preduzeća, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Zagreb: M.E.P. Consult + Dževad Šehić, Ekonomsk i fakultet Sarajevo





GREINEROV MODEL

RASTA


Izvor: http://www.pks.rs/SADRZAJ/Files/Biro%20za%20saradnju%20sa%20EU/Finansiranje%20MSP%20u%20Srbiji.pdf



Opis (I)

Greinerov Model životnog ciklusa preduzeća je jedan od najčešće korištenih modela upraksi i u istraživanjima

Ovaj model podrazumijeva da se razvojpreduzeća ostvaruje kroz smjenjivanjerazličitih faza razvoja u kojima se i preduzećei način upravljanja njime razlikuju

Model ima pet faza, svaka ima poseban stilmenadžmenta i karakteriše je kriza prijenego što preduzeće krene dalje



Opis (II)

U svakoj fazi preduzeće se suočava sarazličitim menadžerskim problemima koji semogu riješiti samo primjenom različitihmetoda organizovanja i upravljanja

Svakom fazom dominira određeni stilmenadžmenta koji omogućava preduzeću daraste

Rast se odnosi na granu odnosno djelatnostu kojoj preduzeće posluje◦ U brzo rastućim granama ove faze su veoma

kratke i obratno



Opis (III)

Evolucija (rast) preduzeća se odvija kroz faze, a svakiprelazak u narednu fazu je praćen krizom kojauzrokuje revolucionarne promjene

Ukoliko preduzeće preživi krizu i uspije da se prilagodipromjenama, ono prelazi u narednu fazu rasta, u

suprotnom se gasi, odnosno umire. Faze u modelu životnog ciklusa preduzeća prema

Greineru su:1. Faza rasta kroz kreativnost, praćena krizom rukovođenja2. Faza rasta kroz usmjeravanje, praćena krizom autonomije

3. Faza rasta kroz delegiranje, praćena krizom kontrole

4. Faza rasat kroz koordinaciju, praćena krizom birokratije

5. Faza rasta kroz saradnju, praćena krizom rasta



Zona evolucije

Zona revolucije



1. Rast kroz kreativnost

Lider zanemaruje menadžerske aktivnosti injegov fokus je na razvoju proizvoda i usluga

Organizaciona struktura je nerazvijena,veoma niska specijalizacija, a visokacentralizacija, formalizacija je niska jer nemaprocedura i pravila, komunikacije suneformalne i vrlo česte, radni elan na

visokom nivou Kriza liderstva nastaje jer se broj odluka

koje treba donijeti drastično povećava◦ Profesionalni menadžment



Kriza liderstva

Karakteristike krize liderstva su sljedeće:◦ broj odluka koje treba donijeti i problema koje treba

riješiti se drastično uvećava, a kapaciteti lidera ostaju isti

◦ lider je prezauzet i ne može da stigne da donese sveodluke koje je neophodno donijeti da bi preduzeće

normalno radilo◦ gomilaju se problemi koji čekaju da budu riješeni, lider

nema vremena, a ostali nemaju autoriteta da ih rešavaju◦ raste konfuzija u pogledu podjele rada - nije jasno šta ko

treba da radi

◦

raste konfuzija u pogledu odlučivanja - nije jasno ko i očemu treba da odlučuje Izlazak preduzeća iz krize zahteva delegiranje

upravljačkog autoriteta i odgovornosti, uspostavljanjeformalne organizacione strukture sa jasnom podelomzadataka i izgradnju profesionalnog menadžmenta.



2. Rast kroz usmjeravanje

Preduzeće poprima obilježja razvijene funkcionalneorganizacije, povećava se broj hijerearhijskih nivoa,kao i stepen specijalizacije, raste broj zaposlenih,usvajaju se brojna pravila i procedure i razvijajusistemi planiranja kontrole, komunikacije i

nagrađivanja Preduzeće postaje manje fleksibilno uz istovremeno

povećanje efikasnosti i orijentaciju na širenje tržištai/ili proizvodnog asortimana

Vremenom se, međutim, poslovanje razvija a zadaci

usložnjavaju što u uslovima kada top menadžment imaautoritet ali ne i neophodne informacije, a srednji iniži nivo menadžmenta raspolaže informacijama ali nei autoritetom za donošenje odluka, uzrokuje pojavukrize autonomije



Kriza autonomije

Karakteristike krize autonomije su sljedeće:◦ Top menadžment sve udaljeniji od operativnih

problema i odluka, ima autoritet ali ne i informacije

◦ Srednji i niži menadžeri imaju informacije ali ne iautoritet

◦ Poslovanje se širi ali se odluke i dalje donose ucentrali

◦ Nerazvijen sistem kontrole operativnog poslovanja

◦ Srednji i niži menadžeri traže veću autonomiju

Prevazilaženje krize zahtjeva veću autonomijuodnosno delegiranje autoriteta na niže nivoemenadžmenta i izgradnju sistema kontroleoperativnog poslovanja



3. Rast kroz delegiranje

Izgradnja decentralizovane organizacionestrukture, izdvajaju se poluautonomneorganizacione jedinice na osnovuproizvoda/tržišta, strateške odluke se donose

na vrhu, a na srednji menadžment sedelegiraju odluke operativnog karaktera

Kriza kontrole nastaje jer je problem

kontrolisati donijete odluke koje sudelegirane na niže nivoe◦ Izgradnja složenog i sofisticiranog sistema

praćenja i kontrole



4. Rast kroz koordinaciju

Ogleda se u izgradnji divizionalnog ilibirokratskog modela

Ključnu ulogu igra razvijeni sistem

praćenje i kontrole tako da organizacijapostaje mehanistička i birokratska

Kriza birokratije nastaje jer procedureplaniranja postaju važnije od rezultata,

veliku moć dobijaju birokrate koje suveoma udaljene od poslovanja preduzećaa proces odlučivanja je veoma spor





Greinerov model – summing up

Greinerov model rasta sugeriše postojanje linearnog ikontinuiranog odnosa između vremena i rasta i smjenjivanjemirnih perioda rasta (evolucije) i perioda krize (revolucije)

U svakoj fazi rasta menadžment preduzeća se suočava saizazovom koji zahtijeva organizacione promjene kako bi seobezbjedio kontinuitet i opstanak preduzeća

1982. godine Greiner modelu životnog ciklusa preduzećadodaje i šestu fazu rasta koju naziva faza interorganizacionog povezivanja, sugerišući da je dalji rast moguć primenomstrategije outscourcing-a, formiranjem različitih mrežnihorganizacija ili alijansi

Trajanje svake faze gotovo u potpunosti je uslovljenobrzinom rasta tržišta na kojem preduzeće posluje. Što jetrajanje pojedine faze duže, to će biti teže sprovestineophodne organizacione promene.

Značajno je istaći da su za manja preduzeća relevantne samoprve četiri faze ovog modela



Greinerov model – summing up

Faze rasta definisane Greinerovim modelomoslikavale su životni ciklus velikih poslovnih sistema alisu se u mnogo manjoj meri odnosile na MSP, zbogčega se javila potreba za kreiranjem posebnog modelarasta koji će uvažiti specifičnosti manjih preduzeća

Churchill & Lewis su 1983. godine razvili model rastamalih preduzeća koji se sastoji iz pet faza i koji jemnogo relevantniji za MSP od Greinerovog modela

Model naglašava da se u svakoj fazi rasta javlja potrebaza promjenom stila menadžmenta, odnosno da sa

rastom preduzeća poduzetnici moraju da mijenjajusvoje menadžerske sposobnosti i vještine i to odoperativnih ka strategijskim



CHURCHILL - LEWIS

MODEL RASTA

PREDUZEĆA


Izvor: http://www.pks.rs/SADRZAJ/Files/Biro%20za%20saradnju%20sa%20EU/Finansiranje%20MSP%20u%20Srbiji.pdf



Opis (I)

Model koji su kreirali Churchill i Lewis, pod nazivomThe Five Stages of Small Business Growth se sastoji od sljedećih faza:1. Egzistencija (postojanje),

2. Opstanak (preživljavanje),

3. Uspjeh, sa dvije podfaze: – podfaza III-D

– podfaza III-G

4. Ekspanzija (skok),

5. Stabilnost resursa (zrelost resursa)

Sastoji se od pet faza, s tim da se treća faza koja senaziva “uspjeh” dijeli na dva dijela (faza rasta i fazadeangažovanja), te se može reći da ovaj model usuštini ima šest faza



Opis (II)

Treba da pokaže vezu između marketingmenadžmenta, menadžmenta ljudskim

resursima i finansijskog menadžmenta

Posmatra problem rasta preduzećapomoću dva faktora:

◦ starosti organizacije, na jednoj strani i

◦ horizontalnoj i vertikalnoj kompleksnosti,odnosno disperziji i veličini preduzeća, na

drugoj



Egzistencija (postojanje), Opstanak (preživljavanje), Uspjeh, Ekspanzija (skok), Stabilnost resursa (zrelost resursa)

Izvor: originalni članak autora



1. Egzistencija (postojanje)

U ovom periodu cilj je da preduzeće preživi, tj. da nađepotrošače koji su spremni da kupe određeni proizvod iisporuči taj proizvod na vrijeme. Organizacija je jednostavna,planiranje je na niskom nivou, a osnivač je taj koji obavlja sveposlove.

U fazi egzistencije osnovni problemi preduzeća su vezani za

osvajanje tržišta, odnosno stjecanje kupaca i isporukuugovorenih proizvoda i usluga.

Preduzeće se suočava sa sljedećim ključnim pitanjima:◦ Da li možemo da obezbjedimo dovoljno kupaca, da isporučimo

naše proizvode i pružimo uslugu na dovoljno dobar način da

održimo naše preduzeće?◦ Da li možemo da razvijemo poslovanje – proširimo bazu sa jednog ključnog kupca na veći broj kupaca ili proširimo procesproizvodnje?

◦ Da li imamo dovoljno novca da u ovoj početnoj fazi zadovoljimoznačajne potrebe za gotovinom?



Egzistencija (postojanje)

Organizacija preduzeća u ovoj fazi je veoma jednostavna aizmeđu vlasnika i preduzeća postoji znak jednakosti

Vlasnik preduzeća obavlja sve važnije zadatke, upravlja ikontroliše sve aspekte poslovanja, obezbjeđuje tok kojim sepreduzeće razvija i zajedno sa članovima svoje porodice irođacima obezbjeđuje potreban kapital

Strategija preduzeća je orijentisana na prosto preživljavanje.

U ovoj fazi preduzeća propadaju ako:◦ proizvodi ne budu prihvaćeni od strane kupaca,

◦ proizvodi ne dostignu neophodan nivo kvaliteta, ili

◦ vlasnik jednostavno ne može da se izbori za zahtjevima ipritiskom koje vođenje biznisa nameće u smislu vremena,energije i finansija i on odustaje.

Preduzeća koja prežive prelaze u narednu fazu – fazuopstanka



2. Opstanak (preživljavanje) Cilj u ovom periodu je uspostavljanje stabilne baze kupaca iformiranje portfolia proizvoda. Treba konstantno kontrolisati

priliv i odliv novca kako bi preduzeće održalo novčani tok.Organizacija je i dalje jednostavna, a planiranje se svodi, unajboljem slučaju, na planiranje novčanog toka.

Osnovni problemi preduzeća u ovoj fazi više nisu vezani za

egzistenciju, već za odnos između prihoda i rashoda. Ključnapitanja sa kojima se preduzeće susreće su sljedeća:◦ Da li na kratak rok možemo da obezbedimo dovoljno gotovine

kako bismo bili "na nuli" i kako bismo mogli da održimo nivopostojeće poslovne aktivnosti?

◦ Da li možemo da obezbedimo barem minimalan novčani tok neophodan da bismo ostali u biznisu i finansirali rast do veličinekoja je dovoljna za ostvarivanje prinosa na ukupno angažovanasredstva?



Opstanak (preživljavanje) Organizaciona struktura je i u ovoj fazi veoma jednostavna,broj zaposlenih je mali, formalne procedure gotovo i da ne

postoje izuzev, možda, predviđanja tokova gotovine, a svebitnije odluke i dalje donosi vlasnik koji se još uvek potpunopoistovećuje sa preduzećem.

Preživljavanje nastavlja da bude najvažniji cilj vlasnika

preduzeća. Preduzeća koja u fazi opstanka uspiju da ostvare

zadovoljavajući rast, u smislu veličine i profita, prelaze unarednu fazu rasta, dok ona koja to ne uspiju ostaju još nekovreme u ovoj fazi, ostvarujući marginalne prinose naangažovana sredstva, do momenta dok vlasnik ne odustane ilise ne penzioniše.

Ukoliko se preduzeće tokom vremena razvilo na način dapokazuje određeni stepen ekonomske održivosti vlasnik ćega, najčešće uz određene gubitke prodati, u suprotnompreduzeće se jednostavno gasi i nestaje.



3. Uspjeh

Preduzeće je već steklo kod potrošačaodređeno povjerenje, jer su prodaja a i brojpotrošača na zavidnom nivou. Ovakvopreduzeće ima dvije strateške opcije na

raspolaganju:◦ Prva opcija je razdvajanje (deangažovanje) koje

podrazumijeva da, ako preduzeće može da održisvoju tržišnu nišu ili da se prilagodi promjenjivimokolnostima,može još dugo da ostane u ovoj fazi.

◦ Druga opcija je rast. Ako osnivač konsolidujesvoju viziju i osigura da se svi resursi usmjereprema rastu, uvodi se strateško planiranje da bi seta vizija ostvarila.



Uspjeh – faza rasta

U fazi uspjeha vlasnici se nalaze pred velikom dilemom – dalji rastna bazi iskorišćavanja postojećih potencijala preduzeća iliodržavanje stabilnog i profitabilnog biznisa kao osnove zaalternativne aktivnosti vlasnika.

Ukoliko se vlasnik odluči za dalji rast sprovodi se konsolidacijapreduzeća i svi postojeći resursi se stavljaju u funkciju rasta.

Vlasnik rizikuje angažujući sopstvena i pozajmljena sredstva kako bifinansirao rast preduzeća. Veoma je važno da biznis ostaneprofitabilan kako bi se osigurao priliv gotovine.

Sistem operativnog planiranja je na nivou finansijskog planiranja uformi budžetiranja. Zapošljavaju se menadžeri koji su sposobni daodgovore zahtevima preduzeća koje raste i koji su više orijentisani

ka budućnost nego na tekuće aktivnosti. Vlasnik se sve intenzivnije fokusira na aktivnosti strategijskog

planiranja. Ukoliko je uspešno, preduzeće prelazi u sledeću fazurasta, u suprotnom se ako je moguće orijentiše na alternativnipristup (uspeh – neangažovanost) ili se vraća u prethodnu fazu prenego što biva ugašeno ili prodato.



Uspjeh – faza deangažovanja U slučaju da se vlasnik odluči za alternativnu orijentaciju (uspeh – neangažovanost)to znači da je zadovoljan postojećim stanjem i da želi održati status quo. U ovom

slučaju preduzeće je ekonomski zdravo, osvojilo je dovoljan dio postojećeg tržišta i

posluje sa prosječnom ili iznadprosječnom profitabilnošću.

Preduzeće je dostiglo veličinu kada vlasnik više ne može da se izbori sa svim

obavezama zbog čega se uvode funkcionalni menadžeri. Bazični sistemi za finansije,

proizvodnju i marketing su razvijeni, kao i sistem operativnog budžetiranja. Strategijapreduzeća i dalje je u najvećoj meri odgovornost vlasnika, mada se povremeno

uključuju i funkcionalni menadžeri.

Preduzeće u ovom stadijumu može da ostane neograničeno dugo, pod uslovom da je

eksterno okruženje stabilno a menadžment dovoljno sposoban da održikonkurentnost preduzeća. Ostanak u fazi uspeha nekada je odluka vlasnika a u

slučaju ograničenog tržišta koje ne dozvoljava rast, kao npr. kod franšiza na

određenoj teritoriji, i jedina moguća alternativa.

Ukoliko preduzeće uspješno posluje vlasnik u nekom trenutku može da odluči da

preduzeće proda, pripoji ili spoji sa drugim preduzećem ostvarivanje metoda

eksternog rasta kroz takozvane merdžer i akvizicije – M&A. Druga mogućnost je da

se orijentiše na metod internog rasta, kroz investicije.

Ukoliko do toga ne dođe vraća se u prethodnu fazu razvoja – fazu opstanka.



4. Ekspanzija (skok)

Ova faza se može nazvati kritičnom, jer ukolikoosnivač uspije da postigne zadovoljavajućefinansiranje i menadžment, preduzeće može dapostane veoma veliko.

Osnovna preokupacija menadžmenta je kakoostvariti i finansirati ubrzani rast preduzeća.Potrebno je dati odgovore na sledeća pitanja:◦ Da li je vlasnik u stanju da delegira odgovornost na

druge kako bi se unaprijedila efektivnost brzorastućeg preduzeća?

◦ Da li će moći da se zadovolje potrebe za gotovinomkoje nameće ubrzani rast odnosno da li iznosnovčanog toka odgovara potrebama preduzeća?



Ekspanzija (skok)

Organizacija preduzeća u ovoj fazi postaje decentralizovana iformiraju se divizije - najčešće za proizvodnju ili prodaju.

Vođenje biznisa u uslovima kompleksnog okruženja i izazovakoje nameće implementacija strategije ubrzanog rastazahtjeva prisustvo sposobnih i kompetentnih menadžera.

Neminovno dolazi do razdvajanja preduzeća od vlasnika, iakoon i dalje zadržava dominantnu ulogu u preduzeću.

Faza ekspanzije je ključan period u životu jednog preduzećakoja će opredijeliti da li će se ono razviti u veliki biznis ili ćebiti prodato.

Ukoliko preduzeće ne uspije da se razvije u veliki biznis ono

će ili nastaviti da bude uspešno i održava status – quo ili će sevratiti u fazu uspeha, a ako su problemi suviše veliki i u fazuopstanka, a u krajnjem slučaju može i da propadne.



5. Zrelost resursa

Karakteristike ove faze su: preduzeće jeveoma stabilno, profesionalni

menadžment, dobar informacioni sistem

koji obezbjeđuje informacije potrebne zaproces planiranja i donošenje odluka. Poduzetnički duh je i u ovoj fazi presudan

za dalji rast preduzeća.

Churcill-Lewisov model



E l ti i ik t d ć



Evolutivni prikaz rasta poduzeća



ŽIVOTNI CIKLUSPROIZVODA




Opis (I)

Koncept životnog ciklusa proizvoda ukazujeda i proizvod, kao i preduzeće, ima ograničenživotni period

Kada se proizvod/usluga pojavi na tržištu on

započinje svoj životni ciklus, nakon čegaprolazi kroz određeni broj faza, gdje je svakafaza karakteristična i različita u odnosu naostale faze

Ovo omogućava menadžerima da izaberu iprimjene različite strategije za svakuspecifičnu fazu



Životni ciklus proizvoda



1. Faza uvođenja proizvoda

Usporena inicijalna prodaja i veliki rizik odneuspjeha, s obzirom na to da je proizvodnov na tržištu

Iskorištenost kapaciteta je slaba,proizvodnja i tehnologija nisu uhodane, atroškovi proizvodnje su visoki

Marketinška aktivnost usmjerena je na

upoznavanje potrošača sa proizvodom Profit preduzeća u fazi uvođenja

proizvoda je negativan



2. Faza rasta proizvoda

Proizvod ulazi u ovu fazu ukoliko jezadovoljio potrebe potrošača i ukoliko jereagovanje tržišta povoljno

Prisutna je tendencija rasta prodaje, i širenjainformacija na tržištu o samom proizvodu

Da bi se što duže zadržala ova pozicijaneophodne su velike investicije u kvalitet

proizvoda, tačnost isporuke, postprodajneusluge, uspostavljanje dobrih odnosa saklijentima, itd.



3. Faza zrelosti proizvoda

Ovu fazu karakteriše postizanjemaksimalne stope rasta prodaje koja,nakon određenog vremena počinje daopada

Najčešči razlozi opadanja prodaje suzasićenost tržišta proizvodom,izdiferenciranost potrošača, pojavljivanje

novog proizvoda ili nešto drugo Cilj ove faze je maksimizirati profit od

prodaje proizvoda



4. Faza opadanja proizvoda

U ovoj fazi dolazi do smanjenja prodajeproizvoda, gdje se stopa pada kreće od

laganog do ponekad veoma velikog pada

Osnovni cilj u ovoj fazi je maksimalnosmanjenje troškova, te postepeno

smanjivanje cijena do onog nivoa koji

obezbjeđuje profitabilnost U suprotnom treba proizvod postepeno

povući sa tržišta



Marketing ciljevi i proizvod

Izvor: www.e-learning.com



Životni ciklus proizvoda

Svi proizvodi ne dožive sve navedene fazeživotnog ciklusa

Za preduzeće su najvažnije faza rasta i

zrelosti, jer tada ostvaruje najveći profit◦ Strateški cilj preduzeća trebalo bi da bude da

obezbijedi da se proizvodi najviše zadržavajuupravo u ovim fazama

◦

Kada se konstatuje da proizvod prelazi u fazuopadanja, trebalo bi ga zamijeniti novimkonkurentnijim proizvodom

P ži ikl



Povezanost životnog ciklusapreduzeća i proizvoda (I) Početne faze se u oba slučaja poklapaju Rast prodaje proizvoda utječe i na rast i

razvoj preduzeća Kada se proizvod nalazi u fazi zrelosti,

preduzeće se nalazi u fazi rasta i generišeprofit

Dalji napredak preduzeća uslovljen je

uvođenjem novih proizvoda◦ Stvaranjem adekvatnog portfolia proizvoda koji

donose profit i onih koji trenutno generirajugubitke ali imaju veliki potencijal rasta



Povezanost životnog ciklusapreduzeća i proizvoda (II) Iz tih razloga u fazi rasta preduzeća,

postoje proizvodi koji se nalaze u fazi

uvođenje i oni koji se nalaze u fazi rasta tj.

zrelosti Kako bi preduzeće otklonilo rizik da

pređe u fazu opadanja, ono i dalje treba da

uvodi nove proizvode ili da modifikujepostojeće



PROMJENE STILA

MENADŽMENTA KROZRAZVOJNE FAZE

PREDUZEĆA




Adižesove uloge menadžera

Da bi svako preduzeće raslo i razvijalo sepotrebno je da se stilovi menadžmenta iz faze ufazu životnog ciklusa mijenjaju i prilagođavajupotrebama preduzeća u toj fazi.

Prema Adižesu idealan menadžer bi bio onaj kojiposjeduje sve četiri uloge menadžmenta (PAEI)

U stvarnom životu takav menadžer ne postoji jer jedan pojedinac ne može da ispuni očekivano◦

Rješenje je u timskom radu, sinergijskom djelovanjugrupe pojedinaca koji zajedno daju idealan stilmenadžmenta



PAEI i životni ciklus preduzeća

Faza Udvaranja je faza u kojoj osnivačimaštaju i razmišljaju o novom preduzeću.Oni su kreatori budućeg preduzeća i zatose u fazi Udvaranja naglasak stavlja na

poduzetnički stil (paEi)

Oni osnivači koji su spremni preuzeti rizik,spremni su odvesti preduzeće u novu fazu.

U Dobu povoja stil E se zamjenjuje stilom P, jer su u ovom periodu potrebni pojedinciorjentisani na rad i na akciju (Paei)




U Go-go fazi potreban je menadžer koji jeinventivan i inovativan, ali istovremeno je ineko ko je spreman da radi i vučepreduzeće naprijed (PaEi)

Adolescenciju karakteriše stabilna isistematizovana organizacija preduzeća, tese naglasak stavlja na administrativnu

ulogu menadžera (pAEi).◦ Ovdje se javljaju poteškoće usljed

nekompatibilnosti stilova E i A




U Top-formi potreban je PAEi stilmenadžmenta. Struktura preduzeća je

dobra, a pravi ljudi su na pravom mjestu

U fazi Stabilnosti, menadžer treba da imauloge E, P ali i ulogu integratora

zajedničkih napora pojedinaca u

preduzeću (PaEI) U fazi Aristokratije najčešći stilovi koji se

primjenjuju su stilovi A i I




Za Ranu birokratiju postoji tipična greškakoja se ogleda u tome da se za top

menadžera ne postavlja osoba koja je

proizvođač (P), već se postavljaadimistrator ili integrator (pAei)

◦ Ovo umjesto da podmladi preduzeće, vodi ga

u još veću birokratiju

◦ U svim fazama starenja, preduzeću su potrebni

i ljudi P i E, a ne samo A



Grejnerov model rasta preduzeća



j p

G j d l d ć i



Grejnerov model rasta preduzeća istilovi menadžmenta Za prevazilaženje svake pojedinačne krize u

životnom ciklusu preduzeća potreban jeadekvatan stil menadžmenta

U prvoj fazi , organizaciona struktura i

komunikacija su neformalne a naglasak je nakombinaciji proizvod/tržište. Stil menadžmenta jeindividualistički i neposredan.

Tokom druge faze, počinju da se razlikuju različite

poslovne funkcije. Osnivač mora da prihvati višemenadžerskih pravila, pa stil upravljanja postajesve formalniji. Fokus je na efikasnosti operacija.

G j d l t d ć i



Grejnerov model rasta preduzeća istilovi menadžmenta Karakteristika treće faze jeste da menadžeri

divizija dobijaju veću autonomiju. Poduzetnik mora da delegira svoja ovlaštenja na menadžeredivizija, i ograničava sebe na donošenje samo

strateških odluka u preduzeću. U četvrtoj fazi odvajanje vlasništva i menadžmenta

postaje sve jasnije, osnosno veza izmeđupoduzetnika i preduzeća postaje sve slabija. Fokus

menadžmenta je na optimalnoj koordinacijipreduzeća i nadgledanju.

U posljednjoj fazi , stil menadžmenta jeparticipativan.

G j d l t d ć i



Grejnerov model rasta preduzeća istilovi menadžmenta

Kriza

vođstvaKriza

samostalnosti

Kriza

nadzora

Kriza

birokratijeKriza?

Fokus

menadžmentaNapraviti i

prodati

Efikasnost

operacija Tržišna ekspanzija

Konsolidovanje

organizacije

Rješavanjeproblema i

inovacije

Organizaciona

struktura Neformalna

Centralizovana i

funkcionalna

Decentralizovana

i geografska

Linijska uprava

i proizvodne

grupe

Matrica timova

Stil top

menadžmentaIndividualističkii preduzetnički

Neposredan Delegativan Nadgledanje Participativan

Č čil

L i d l t



Čerčil-Luisov model rasta

preduzeća i stilovi menadžmentaPostojanje Preživljavanje Uspjeh

Razdvajanje

Uspjeh

Rast

Ekspanzija Zrelost

resursa

Stil

menadžmentaNeposredna

kontrola

Nadzirana

kontrola

Funkcionalan Funkcionalan Razlike u

odnosu na

dijelove

Struka i

administracija

Organizacija Jednostavna Rastuća Rastuća Rastuća Rastuća Složena

Formalizacija Minimalna Minimalna Osnovna U razvoju Sazrijevanje proširena

Glavna

strategija

Postojanje Preživljavanje Održavanjeprofitabilnog

statusa qua

Pribaviti

resurse za

rast

Rastuća Vraćanje narast

Ži t i ikl i d i til i



Životni ciklus proizvoda i stilovimenadžmenta

Uvođenje novog proizvoda na tržište zahtijevaautokratski stil menadžmenta, uz maluslobodu podređenih

U fazi rasta, upravljanje uz učešće radnika,

pomaže da se iskoriste tržišne mogućnosti U fazi zrelosti , konsultativni stil menadžmenta

obezbjeđuje mišljenje o novim smjerovima iaktivnostima

U fazi opadanja, stil je autokratski ikonzervativan, jer se naglasak stavlja naizvlačenje maksimalno mogućeg profita iz svelošije tržišne pozicije proizvoda



Hvala na pažnji!

Documents

5.-predavanje.pdf