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COBRANZAS NO REPORTADAS

La empresa B.S.A. que tiene 35 años de fundada, se dedica a la fabricación y comercialización de rodamientos. Con una facturación promedio de 600 mil dólares al mes, es una de las líderes del mercado a nivel nacional.

La empresa está organizada por funciones y cuenta con los siguientes órganos de línea: Producción, Ventas, Créditos y Cobranzas, Compras, Personal, Contabilidad, Administración y Sistemas; todos ellos dependen de la gerencia general.

El personal se compone de aproximadamente 80 empleados y 300 obreros que laboran en dos turnos.

La gerencia general es ejercida por el dueño de la empresa, quien asumió la dirección luego de la muerte de su padre y fundados de la empresa. La gerencia administrativa es desempeñada por la hermana del gerente general.

A cargo de la gerencia de Operaciones y la Gerencia Financiera se hallan dos profesionales –ingeniero mecánico y contadora, respectivamente- de suma confianza, pues han trabajado muchos años con el padre del gerente general.

Los productos se basan principalmente en materia prima importada (acero), con la cual se produce una diversidad bastante amplia de rodamientos –aproximadamente 1200- para cubrir la mayor parte de la demanda del mercado automotriz e industrial a nivel nacional.

La empresa no se había enfrentado a una competencia fuerte sino hasta 1986, época durante la cual pasó por serias dificultades para enfrentar a un nuevo competidos. Además, el problema se agudizó a causa de la grave crisis económica del país.

Por otro lado, la empresa había quedado sin una dirección eficiente luego de la muerte del dueño y gerente general, hasta que asumió el cargo el actual gerente.

Para enfrentar a la competencia se contrató a un nuevo jefe de Ventas y a nuevos vendedores. El departamento de Ventas se conformó con un jefe de Ventas de Lima y provincias, tres supervisores, diez vendedores para Lima, cinco vendedores para provincias y dos secretarias encargadas de la digitación y la atención de clientes en la oficina. El trabajo de los vendedores consistía en visitar a los clientes en sus locales, tomar los pedidos, realizar las cobranzas de los documentos por cobrar, entregar en forma interdiaria los pedidos de la empresa y liquidar las cobranzas en caja, para luego recoger los nuevos documentos por cobrar y alguna información sobre nuevas políticas de ventas.

La función de los supervisores era resolver los problemas que se pudieran presentar con los clientes de la cartera de sus vendedores, revisar los informes de éstos y coordinar el trabajo de las áreas de Créditos y Cobranzas con Ventas.

Los vendedores recibían como pago únicamente comisiones pro ventas colocadas y canceladas, calculadas de acuerdo con una tasa porcentual por volumen, nivel de la cuota alcanzada y condición de venta de los pedidos. Todos los gastos de movilidad, alimentación y hospedaje –en caso de los vendedores de provincias- corrían por cuenta de los propios vendedores.

Los supervisores percibían un pago mensual fijo sin considerar las comisiones de sus vendedores. Por su parte, el jefe de ventas recibía una bonificación adicional a su sueldo en caso que las expectativas de ventas fueran sobrepasadas. Se consideraba, para ello el porcentaje alcanzado de la cuota mensual.

El departamento de Créditos y Cobranzas estaba a cargo de la hermana del gerente general, quien a su vez ejercía las funciones administrativas de la empresa. Este departamento estaba conformado por un asistente, dos secretarias y una cajera. Las funciones del asistente eran aprobar los pedidos, visar los documentos por entregar a los clientes y aprobar las letras emitidas. La aprobación se hacía sobre la base del historial del cliente en cuanto a volumen de compras y cumplimiento de los pagos. Las secretarias se encargaban de digitar las cobranzas en el sistema de cómputo, preparar las letras y canjear los documentos en ese sistema, preparar las notas de débito y crédito y entregar a los vendedores la documentación por cobrar. La cajera recibía los documentos cancelados y liquidaba las cobranzas a los vendedores. Luego, el informe de cobranzas pasaba a las secretarias de créditos.

A principios de 1994 la empresa decidió iniciar un cambio radical en la organización del área comercial –ventas, créditos y cobranzas y despacho- con el objetivo de retornar el lugar cedido a la competencia en el mercado de rodamientos a nivel nacional. Con ese fin contrató a una empresa consultora especializada en reorganización y reingeniería de procesos.

Los estudios preliminares detectaron los siguientes problemas principales:

- La fuerza de ventas existente no estaba vinculada a la empresa (vendedores libres).

- La cartera de clientes no pertenecía a la empresa sino a los vendedores.

- Excesivo trabajo documentario. - Plazo demasiado largo en la entrega de los

pedidos a los clientes. - Los sistemas de información no eran eficientes,

además no existía una jefatura de Sistemas.

Paralelamente a la decisión de reorganizar el ciclo comercial de la empresa, en marzo de 1994 se tomó la decisión de ampliar las líneas de productos con uno nuevo y complementario a los rodamientos: la grasa para lubricarlos. Este nuevo producto sería importado de Brasil.

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Para la comercialización de esta nueva línea de productos se organizó una división de Ventas independiente de la de rodamientos. Se contrató a un jefe de Ventas –abogado de 35 años, amigo del gerente general- , una asistente –contadora-, dos supervisores –ingenieros mecánicos- y a la fuerza de ventas, compuesta por ocho vendedores. Inicialmente, el mercado objetivo de esta división era el área de Lima Metropolitana.

En abril de ese mismo año, la empresa consultora presentó a la Gerencia las recomendaciones para reorganizar las áreas de Ventas, Créditos y Cobranzas y Despacho. Las recomendaciones incluían un cambio funcional y organizativo, además de la necesaria mejora de los sistemas de información de la empresa.

La Gerencia decidió aprovechar la formación de la nueva división de Grasas y Lubricantes para aplicar, como un plan piloto, las recomendaciones presentadas sobre organización y funciones del área de Ventas.

Las acciones que se llevarían a cabo comprendían:

- Analizar el mercado de Lima para grasas lubricantes de rodamientos y determinación de una cartera de clientes activa y potencial.

- Crear zonas de venta y programar las visitas en una secuencia y frecuencia dada.

- Asignar las zonas a los vendedores y controlar su recorrido mediante listados de control por zonas y rutas.

- Mantener un récord de incidencias por cada cliente visitado en tarjetas especialmente diseñadas.

- Establecer reuniones diarias con los vendedores, por las mañanas.

- Cumplir estrictamente las políticas de venta de la empresa.

El jefe de Ventas de Grasas y Lubricantes y los supervisores estaban plenamente identificados con estas políticas, que fueron aplicadas inmediatamente. Las ventas se iniciaron en mayo, luego del entrenamiento necesario a los vendedores.

Desafortunadamente, a causa de errores en el análisis de la competencia y por la falta de promoción suficiente, además de problemas durante la importación de los productos, no se logró obtener resultados positivos en las ventas. Sin embargo, se llegó a la conclusión de que la metodología de administración de la fuerza de ventas era correcta y cumplía con los objetivos de la empresa.

Ante esas circunstancias, después de tres meses la Gerencia decidió no continuar con las ventas de grasas lubricantes. Como consecuencia, se asignó al jefe de Ventas de Grasas y Lubricantes al área de Ventas de Rodamientos de provincias. La asistente, los dos supervisores y dos vendedores pasaron a la división de Rodamientos de Lima. Los demás vendedores fueron despedidos.

Confirmado el éxito de las políticas implantadas en la división de Grasas y Lubricantes, la Gerencia decidió aplicarlas también a la división de Ventas de Lima.

Al contrario de lo ocurrido en la división de Grasas y Lubricantes, en la división de Rodamientos se encontró que el propio jefe de Ventas –que tenía cuatro años en el cargo- y sus supervisores presentaron resistencia a llevar adelántelos cambios; no obstante, al final con la colaboración de los supervisores integrados de la división de Grasas y Lubricantes y el apoyo de la empresa consultora, se comenzó a implementar las nuevas políticas.

El primer descontento se presentó al asignar al asignar zonas de venta específicas a cada vendedor, con lo que algunos vendedores tuvieron que modificar su cartera de clientes conocida y acostumbrada a su trato.

También hubo problemas para convencer a los vendedores y supervisores antiguos de que la tarjeta de control de visitas por cliente era una herramienta muy útil para el seguimiento de las compras y pagos de sus clientes.

También hubo problemas para convencer a los vendedores y supervisores antiguos de que la tarjeta de control de visitas por cliente era una herramienta muy útil para el seguimiento de las compras y pagos de sus clientes.

También creó malestar entre los vendedores el hecho de tener que presentarse todas las mañanas en la empresa y salir antes de las 9 de la mañana a cubrir una ruta de venta y atender un número de clientes mínimo al día.

Con el fin de lograr que estos procedimientos tuvieran éxito, se tuvo que asignar a los dos supervisores y a uno de los vendedores de mayor experiencia provenientes de la fallida división de Grasas y Lubricantes para que acompañaran, en forma alternada, a los vendedores y los apoyaran en el cumplimiento de las rutas y procedimientos.

Esa medida, en lugar de mejorar la situación, sirvió para descubrir el motivo del descontento de los vendedores. La razón principal era que los vendedores no habían estado reportando cobranzas realizadas a algunos clientes, y el hecho de cambiar de cartera y tener la obligación de reportar diariamente y en detalle todas sus visitas, les impedía continuar con este tipo de acciones.

Los supervisores nuevos prepararon un informe y lo presentaron al jefe de Ventas de Lima y al de provincias. En dicho informe se calculó que los vendedores habían dejado de reportar cobranzas por alrededor de 20 mil dólares en aproximadamente dos años. Inmediatamente se informó del problema a la Gerencia General.

Teniendo en cuenta que aproximadamente el 60% de las ventas de la empresa provenían de Lima y que la competencia iba a aprovechar cualquier oportunidad para arrebatarle parte del mercado, el gerente general debía tomar una decisión respecto a los vendedores, supervisores y el jefe de Ventas de Lima.