4 Konfliktmanagement und Moderation - Konfliktmanagement und   Konfliktmanagement und

  • View
    227

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of 4 Konfliktmanagement und Moderation - Konfliktmanagement und   Konfliktmanagement und

  • Konfliktmanagement und ModerationDr. Jrg Hseler

    www.jottha.infojottha@gmx.de

  • Eh es los geht

    Materialliste: 1 Blatt Dauer: 5 Minuten Hinweis: Augen verschlossen, schnelle und klar Anweisungen Ziel: Schwierigkeitsgrad der Kommunikation verdeutlichen. Anleitung:

    Augen geschlossen Das Blatt Papier in die Hnde nehmen einmal in der Mitte knickennochmals in der Mitte knicken nach links drehenoben rechts eine Ecke abreiennach rechts drehen oben links eine Ecke abreienBlatt ffnen und die Ergebnisse vergleichen

    Ein Spiel mit einem Blatt

  • Worum gehts?- Grundlagen- Techniken- Entstehung von Konflikten- Konfliktarten- Konfliktentwicklung- Konfliktlsung- aktives Zuhren- Konzept Wahrnehmung Wirkung Wunsch- Ich-Botschaften

  • Eine Orange fr zwei

    Ein kleines Rollenspiel als simples Beispiel fr einen Konflikt

  • DefinitionKonflikt (lat.: confligere = zusammentreffen, kmpfen; PPP: conflictum) wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvor-stellungen von Personen, gesellschaftlichen Gruppen, Organisationen oder Staaten miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar erscheinen.Es lsst sich zwischen dem Konflikt selbst, dem den Konflikt begleitenden Gefhl (z. B. Wut) und dem konkreten Konfliktverhalten (z. B. ttliche Aggression) unterscheiden.

  • Definition

    Unter Konfliktmanagement sind Manahmen zur Verhinderung einer Eskalation oder einer Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes zu verstehen. Dazu zhlen v. a. die Konfliktberatung und die Mediation.

    Primres Ziel von Konfliktmanagement ist eine systematische Auseinandersetzung mit Konflikten zur Reduktion von Konfliktkosten.

  • Konfliktarten

    innerseelischer Konflikt Sachkonflikt Beziehungskonflikt Rollenkonflikt Verteilungskonflikt Zielkonflikt Beurteilungs- und Wahrnehmungskonflikt

  • Ursachen von Konflikten

    Sozialisation (Erziehung, Vorgelebtes, Sitten, Gewohnheiten etc.)

    Institutionen und Rollen (Behrdengang) Zeichensysteme (Pult, Sitzordnung, Uniformen,

    Rituale, Zeichen etc. Situationen (Fahrfehler, Unterrichtsablauf,

    Kommandobrcke) Personen und ihre Selbstbilder (ngstliche

    Hunde werden zu Angstbeiern)

  • Zeichen von Konflikten

    schlechtes Betriebsklima kein Informationsfluss Grppchenbildung (Mobbing) Bauchgrummeln, Herzschlagen krperliche Anzeichen nonverbale Signale

  • Die neun Stufen der Konflikteskalation

    Debatte Aktionen Images/Koalitionen Gesichtsverlust Drohstrategien begrenzte Vernichtungsschlge Zersplitterung gemeinsam in den Abgrund

  • Dienstwagen-Problem

    Klassiker der Konfliktlsung Aspekt Assessment-Center

  • Nhere AngabenHerr Bauer ist VorarbeiterHerr Schmidt 17 Jahre im Dienst, hat einen VW Passat,

    2 Jahre altHerr Schneider 11 Jahre im Dienst, hat einen VW Variant,

    5 Jahre altHerr Meier 10 Jahre im Dienst, hat einen VW Passat,

    3 Jahre altHerr Richter 5 Jahre im Dienst, hat einen VW Passat,

    3 Jahre altHerr Kaiser ist erst drei Jahre bei der Firma beschftigt

    und hat einen Opel Caravan, 5 Jahre alt

    Die meisten Mitglieder dieser Gruppe arbeiten in der Stadt. Herr Meier und Herr Richter sind fr die Reparaturen in der Umgebung zustndig.

  • Das Konfliktgesprch Vorbemerkung

    Mgliche Fallen fr Vorgesetzte bei Konflikten: Ein Mitarbeiter beklagt sich bei Ihnen ber einen anderen und

    mchte unter Umstnden, dass Sie die Sache gleich klren. Hier besteht die Gefahr, dass Sie sich instrumentalisieren lassen. (Einmischung)

    Sie entscheiden autoritr, wie der Konflikt gelst wird. Folgen knnten dann innere Kndigung des unterlegenen" Mitarbeiters sein oder ein Weiterschwelen des Konflikts im Untergrund.

    Sie berlassen es den Beteiligten, den Konflikt zu klren. Entweder weil Sie sich als fortschrittliche Fhrungskraft sehen, die den Mitarbeitern viel Verantwortung berlsst, oder weil Sie sich ungern einmischen mchten, oder vielleicht sogar, weil Sie das Problem lieber verdrngen mchten.

    In jeder dieser genannten Fallenwird Ihnen das Vorgehen als Fhrungsschwche ausgelegt.

  • Vorgehen bei der Lsung von Konflikten

    Konflikt bemerkt: mit allen Beteiligten sprechen. Evtl. vorab Einzelgesprche fhren. Dann aber alle

    Beteiligte an einen Tisch bekommen. Ziel: die Beteiligten lsen den Konflikt im direkten Gesprch miteinander.

    niemals inhaltlich einmischen und nie Partei fr einen der Beteiligten ergreifen

    darauf achten, dass die Spielregeln eingehalten werden. alle Betroffenen sollen die verschiedenen Sichtweisen

    kennen und mglichst nachvollziehen knnen. gemeinsam nach Lsungen suchen (meist Kompromiss). keinen Druck zur Einigkeit erzeugen. keine Lsung in Sicht: unabhngige Person hinzuziehen.

  • Phasen der Konfliktregelung I(nach Kieling-Sonntag)

    1. Vorbereitung:Hintergrnde aus der Perspektive der beiden Konfliktbeteiligten verstehen. Spielregeln fr das direkte Gesprch vorschlagen.

    2. Erffnung:Rahmenbedingungen klren Ausgangslage, Ziel, Vorgehensschritte, Spielregeln, Rollen der Beteiligten, Zeitrahmen.

    3. Konfrontation:Die Parteien schildern offen ihre Sicht der Dinge und ihre Emotionen nacheinander ohne Unterbrechung ohne Rechtfertigung.

  • Phasen der Konfliktregelung II (nach Kieling-Sonntag)

    4. Auswertung:Einbeziehen aller Aspekte des Konflikts Klren offener Fragen Festhalten neuer Erkenntnisse Aufklren von Missverstndnissen.

    5. Verhandlung:Festhalten der eigentlichen Interessen. Lsungsideen einbringen und prfen. Vereinbaren von Manahmen. Knftige Spielregeln festhalten. Termin fr Zwischenbilanz vereinbaren.

  • Welcher Typ sind Sie? zweidimensionaler Ansatz mitarbeiter-orientiert: Schwerpunkt liegt im

    zwischenmenschlichen Bereich, z. B. Faktoren der Achtung und Wrme.

    produktions-orientiert: Die optimale Erfllung der Leistungsziele im Arbeitsprozess steht im Vordergrund.

    1,1-Typ; 9,1-Typ; 1,9-Typ; 5,5-Typ; 9,9-Typ Managerial oder Leadership Grid" (Blake und

    Mouton (1964)

  • Kritik Der Ansatz konzentriert sich auf die Person der

    Fhrungskraft, strukturelle Aspekte und die Einflsse der Mitarbeiter werden vernachlssigt.

    Informelle Aspekte der Fhrung werden nicht ausreichend bercksichtigt.

    Es wird rein rationales Handeln unterstellt. Die Suche nach einem idealen Fhrungsstil, der

    in allen Situationen zu effizienten Lsungen fhrt, ist empirisch gescheitert. Trotzdem ist dieser Ansatz in der Praxis weit verbreitet. Insbesondere der 9,9-Fhrungstil ist das Thema vieler Fhrungsseminare.

  • Strategien der Konfliktlsung

  • Kritik ben

    Feedback geben

    Konzept Wa Wi Wu

    Wahrnehmung Wirkung Wunsch

  • Feedback Definition Mitteilungen an eine Person oder Gruppe, die

    diese darber informiert, wie verschiedene Aspekte ihres Verhaltens von anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt werden. Darber hinaus stellt es eine wichtige Grundhaltung dar, die Wachstum und Kultur von Organisationen wesentlich mitbestimmt. Es steht in engem Zusammenhang mit dem Grundbedrfnis nach Zuwendung. Damit bentigt konstruktives Feedback gegenseitiges Vertrauen, Achtung und Respekt. (nach Hagehlsmann)

  • Arten und Zeitpunkte 2 Arten: Lob und Kritik.

    Ersteres vergessen wir gern, Letzteres wird oft falsch gehandhabt oder vermieden aus Angst vor Fehlern oder aus Harmoniesucht. Denn Kritik zu uern erfordert immer auch eine klare Stellungnahme.

    Regelmiges Feedback ist in der Zusammenarbeit absolut notwendig, damit sich die Mitarbeiter bezglich ihrer Strken und Schwchen besser einschtzen knnen und damit sie wissen, was gut luft und was nicht. Damit haben die Mitarbeiter die Mglichkeit, rechtzeitig zu reagieren. Zudem wissen sie auch jederzeit genau, wie ihre Leistung beurteilt wird.

  • Formen der Botschaft

    Du-/Sie-Botschaft Ich-Botschaft ist wie ein ausgestreckter Zeigefinger

    Beispiele: - Sie sollten mal - Immer mssen Sie - Warum tun Sie nicht

    Wirkung: - Widerwillen, Widerspruch- Rechtfertigung, Schuldgefhle- Verletzung, rger

    beleuchtet die eigene (Gefhls-) Wahrnehmung

    Beispiele: - Mir ist aufgefallen, - Es hat mich gergert, - Ich wnsche mir,

    Wirkung:- Betroffenheit- Nachdenklichkeit- Bereitschaft zur Klrung

  • Ich-Botschaften bei Konflikten Gerade hier sind sie ein wichtiges Kommunikationsin-

    strument, da sie kein Urteil und keine Bewertung des anderen vornehmen, sondern nur die eigene Sichtweise beschreiben. Beispiel: Wenn der Mlleimer nicht wie verabredet runtergebracht wird, macht mich das sehr rgerlich.

    Bei ihnen beschreibt einer der Beteiligten 1. das Verhalten, das ihm aufgefallen ist oder das ihn strt. Er drckt 2. auch seine persnlichen Gefhle aus. Ebenso beschreibt er 3. die Folgen, die aus dem Verhalten des anderen entstanden. Dann kann er 4. seinen Wunsch zur Konfliktlsung ausdrcken.

  • Beispiele Statt: Sie knnen ja nicht einmal fehlerfrei einen Bericht schreiben!

    1. Als ich in Ihrem Bericht auf einige schwere Fehler gestoen bin, 2. war ich wirklich rgerlich. 3. Ich habe auf der Sitzung sehr dumm dagestanden. 4. Ich wrde mir wnschen, dass ich den Bericht knftig zwei Tage vorher

    erhalte.

    Statt: Sie haben den Abgabetermin fr das Protokoll verschlafen!

    1. Heute habe ich das Protokoll erhalten, das Sie mir fr Montag versprochen hatten.

    2. Diese Versptung hat mich wirklich gergert, 3. da wir einige der Manahmen bereits am Dienstag htten beginnen

    mssen. 4. Ich schlage vor, dass Sie mir knftig rechtzeitig Bescheid geben, wenn

    Sie merken, dass es zu Verzgerungen kommen kann.

  • ZusammenfassungIhr Feedback sollte so sein: und nicht so:

    - Ich-Aussage- konkret (an Beispi