3 Volumen 2 Final

PSICOLOGÍA DEL DEPORTE (VOL. III) APLICACIONES 2 Antonio Hernández Mendo

(Coordinador)

Copyright ©Antonio Hernández Mendo

Edita Tulio Guterman (http://www.efdeportes.com)

Diseño y Maquetación Miguel Coranti

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Foto de Tapa: Antonio Hernández Mendo

I.S.B.N. 987-43-5960-9

Buenos Aires, mayo de 2003

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Psicología del Deporte (Vol. III) – Aplicaciones 2 Antonio Hernández Mendo (Coord.)

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Relación de Autores

Antonio Hernández Mendo. Doctor en Psicología por la Universidad de Santiago de Compostela. Master en Psicología del Deporte por la Universidad Autónoma de Madrid. Profesor Titular de Psicosociología del Deporte en la Facultad de Psicología de la Universidad de Málaga. Ha sido Profesor de Enseñanza Secundaria en el área de Educación Física. Es autor del libro El biofeedback en la rehabilitación de lesiones deportivas (1995). Es coautor con Raúl Ramos Pollán del libro Introducción a la informática aplicada a la Psicología del Deporte (1996). Ha dirigido y dirige varias tesis doctorales y participa en varios proyectos de investigación nacionales e internacionales. [email protected]

Alex García Mas. Doctor por la Universidad de las Islas Baleares. Profesor Titular de Psicología del Deporte en esta misma universidad. Director Adjunto de la Revista de Psicología del Deporte. [email protected] Félix Moral Toranzo. Profesor de Psicología Social de la Comunicación de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Málaga. [email protected] Jesús Roca Hernández. Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte por el INEF de Madrid. Premio al rendimiento académico de mejor primer ciclo. Master en Gestión y Dirección Deportiva por la Universidad de Málaga. Experto en administración y gestión de instalaciones y entidades deportivas por la Universidad Complutense de Madrid. Diplomado en Fisioterapia y Experto en Terapia Manual Osteopática por la Universidad de Málaga Funcionario de Carrera del Cuerpo Superior Facultativo de la Actividad Física y del Deporte. Responsable de Formación del Instituto Andaluz del Deporte. [email protected] Jesús San Martín García. Doctor en Psicología por la Universidad de Málaga. Profesor titular de Psicosociología del ocio y del turismo en la misma universidad. Es autor del libro Psicosociología del ocio y del turismo (1997). [email protected] Juan Carlos Maestro Arcos. Licenciado en Educación Física por el INEF de Madrid. Master MBA por la Escuela Europea de Negocios. Director de Actividades del Patronato Deportivo Municipal de Benalmádena (Málaga). Autor del libro El camino hacia el Liderazgo. En busca de tu estrella polar (1998). [email protected] Miguel Ángel García Martín. Doctor en Psicología por la Universidad de Málaga. Codirector del Curso de Expertos en Psicología Comunitaria y profesor de Servicios Sociales en esa misma universidad. [email protected] Regino Palmer Aparicio. Licenciado en Psicología. Master en Psicología del Deporte por la Universidad Autónoma de Madrid. Profesor en este mismo master. Responsable de la Consulta Experimental de Psicología Deportiva del Patronato Deportivo Municipal de Coslada (Madrid). Tulio Guterman. Licenciado en Psicología por la Universidad de Buenos Aires (Argentina). Director de la revista digital Lecturas: Educación Física y Deportes (http://www.efdeportes.com). Es autor de Informática y deporte (1998). [email protected] / [email protected] Verónica Morales Sánchez. Profesora de Psicología del Consumo y del Marketing en la Facultad de Psicología y de Psicología del Trabajo en la Escuela de Relaciones Laborales de la Universidad de Málaga. Autora de diversos trabajos en estas áreas. [email protected]

Antonio Hernández Mendo


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Índice

29. PSICOLOGÍA DEL TURISMO DEPORTIVO PAG. 06 Alex García Mas. Universidad de las Islas Baleares. 30. LA PSICOLOGÍA DEL DEPORTE EN EL ÁMBITO MUNICIPAL: UNA EXPERIENCIA PAG. 25 Antonio Hernández Mendo. Universidad de Málaga. Regino Palmer Aparicio. Universidad Autónoma de Madrid. 31. ANÁLISIS PSICOSOCIAL DEL OCIO PAG. 48 Jesús San Martín. Universidad de Málaga 32. ASPECTOS BÁSICOS PARA LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS PAG. 69 Verónica Morales Sánchez. Universidad de Málaga Juan Carlos Maestro Arcos. PDM Benálmadena 33. LA CALIDAD EN LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS PAG. 81 Verónica Morales Sánchez. Universidad de Málaga Juan Correal Naranjo. PDM. Benálmadena 34. MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y DEPORTE PAG. 102 Félix Moral Toranzo. Universidad de Málaga 35. LA PSICOLOGÍA DEL DEPORTE EN LA RED PAG. 116 Tulio Guterman. Universidad de Buenos Aires. Director. de Lecturas: Educación Física y Deportes, revista digital 36. ACTIVIDAD FÍSICA Y TERCERA EDAD PAG. 122 Miguel Ángel García Martín. Universidad de Málaga 37. EL DEPORTE EN EL PRESENTE MILENIO PAG. 140 Jesús Roca Hernández. Instituto Andaluz del Deporte Myriam Alvarez Alvarado. Experta en Recursos Humanos


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Capítulo 29

Psicológica del turismo deportivo

Alex García Mas Universidad de las Islas Baleares

"Uno de los momentos de mayor alborozo en la vida del hombre, creo yo, es el momento de emprender un largo viaje hacia tierras ignotas.

Desperezándose, despojándose con un poderoso esfuerzo de todas las trabas que nos impone el Hábito, el plúmbeo peso de la Rutina, el manto de tantas Cuitas y la esclavitud del Hogar, uno vuelve a sentirse mucho más feliz. Fluye la sangre por las venas con el ritmo vivaz de la

infancia... Un viaje, de hecho, atrae la Imaginación, a la Memoria y a la Esperanza, las tres Gracias de nuestra esencia moral". -Richard Francis Burton. "First Footsteps in Eastern Africa, 1856"-

"El arte de vivir es más como la lucha que como el baile, ya que necesita de una firme y atenta postura frente cualquier suceso

sorprendente". -Marco Aurelio. "Meditaciones"-

"Mientras que la nieve y el chocolate, mezclados, son el producto nacional de Suiza, el reloj de cuco se inventó con la única finalidad de

proporcionar al turista algo sólido que recordar." -Alan Coren, "The Sanity Inspector"-

"La regata transcurre durante dos horas. Pero esas dos horas son como casi la historia toda una vida -allí hay felicidad, tristeza,

locura- toda esas cosas ocurren durante esas dos horas." -H. Namba. Patrón del Japan 2 (Nippon Challenge) de la Copa Louis Vuitton de desafiantes a la Copa América 1995.-

"Una revolucionaria expansión de ciertas industrias, cuyo output consiste no en bienes manufacturados, ni siquiera en servicios ordinarios, sino en experiencias pre-programadas. La industria de la experiencia puede llegar a ser uno de los pilares de la super-

industrialización, el verdadero fundamento, de hecho, de una economía post-servicio." -A. Toffler, "El shock del futuro"-

"Nadie presta más atención a las cosas que un recién llegado, nadie se fija tanto como el forastero con ganas de descubrir y de saber."

-A. Muñoz Molina, El País, 20-XI-96-


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Introducción El objetivo de este capítulo es el poder llegar a responder a la pregunta siguiente: ¿se pueden establecer con claridad factores psicológicos relacionados con la conducta específica del viajero y del turista? Y -más precisamente- ¿existen factores psicológicos que impliquen directamente el turismo y el deporte? En una de las citas que encabezan este capítulo, Richard Francis Burton (viajero, aventurero, descubridor, escritor y diplomático británico de la segunda mitad del siglo XIX) nos habla de los tres pilares -según él- que hacen del turismo una vivencia única y entroncada con la personalidad del viajero y el turista: imaginación, memoria y esperanza. Estos tres conceptos se hallarán en la base de las explicaciones psicológicas de la conducta del turista. Desde nuestro punto de vista (siguiendo a Donaire, 1993), el turismo contemporáneo -entre el que se halla el deportivo- no es tanto un fenómeno, como una experiencia, un comportamiento o un hábito. De manera más precisa Pearce (1988), denominó a este conjunto de vivencias como el Factor Ulysses, haciendo referencia al peso fundamental de las experiencias del viajero (que justificaron la Odisea) en contraste con el objetivo del viaje, mucho menos rico, sobre todo desde el punto de vista psicológico. Continuando con el objetivo de este trabajo, nos interesa saber si es posible definir factores o procesos psicológicos de la actividad turística relacionada con el deporte. Y -en este caso- intentaremos definirlos el máximo posible, así como -en consecuencia- obtener clasificaciones y tipologías resultantes de las distintas interrelaciones entre las conductas turísticas y deportivas. Este capítulo se ha estructurado en los siguientes epígrafes, de acuerdo con los objetivos propuestos: 1. Historia del turismo deportivo.

1.1. Evolución del deporte 2. Factores psicológicos de los viajeros y turistas en

general. 2.1. Motivaciones 2.2. Expectativas 2.3. Toma de decisiones 2.4. Atención y percepción 2.5. Conducta 2.6. Atribuciones 2.7. Memoria 3. Características específicas de los turistas deportivos. 3.1. Factores situacionales

3.1.1. Oferta 3.1.2. Información

3.1.3. Medios, materiales e insta-laciones

3.1.4. Medios de transporte 3.2. Tipos de turistas deportivos 3.2.1. El deportista que necesita viajar

3.2.2. El turista que quiere hacer deporte o actividad física general 3.2.3. El viajero que quiere hacer un deporte especializado 3.2.4. Los viajeros-espectadores, los fans y los hooligans 3.2.5. El visitante de museos deportivos

3.3. Características psicológicas del turista deportivo

4. La política turística deportiva. El caso de las Islas Baleares 5. Conclusiones 1. Historia del turismo deportivo La historia del deporte y la evolución histórica del turismo tienen desarrollos separados y únicamente confluyen cuando se dan simultáneamente una serie de condiciones. La historia común comienza en el momento en que el deporte -por un lado- se establece como actividad diferenciada dentro del tiempo libre y de ocio, y -por el otro- se simultanea con la institucionalización del viaje turístico como otra modalidad o posibilidad más dentro del mismo ámbito de ocio. Hay que hacer una salvedad con el caso de las Olimpíadas. Las Olimpíadas del mundo heleno, desarrollaron una tradición de viaje-deporte, que llegó a estar institucionalizada y que -salvando las muchas distancias- era paralela a la que luego veremos con ocasión de las Olimpíadas de la época moderna. Sin embargo, este movimiento de deportistas y de espectadores que viajaban hasta Olimpia desde distintos lugares de Grecia y de otros países cercanos, no tuvo la misma continuidad en la época romana y desapareció casi totalmente hasta las edades modernas. Antes del siglo XVIII muy pocas personas viajaban por placer: la mayoría del turismo se hacía por negocios, peregrinaciones y otras clases de motivos religiosos o por causa de la educación. Los viajes de recreo en los tiempos de los romanos, en el antiguo Oriente y en la Europa medieval, se limitaban a


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excursiones de un sólo día principalmente -obviamente en distancias cortas- y destinadas a actividades tales como ferias, festivales y por motivos de distracción. Por tanto, había poca demanda continua de alojamiento o de transporte de viajeros que, en cualquier caso, era muchas veces algo primitivo e inseguro. El gasto de ingresos en el turismo de demanda final, comprado para satisfacer motivaciones personales, solamente comenzó a tener algún peso a partir del siglo XVIII, aunque parece estar bien registrado que los viajes por motivos de salud ya se habían iniciado desde hacía mucho tiempo (por ejemplo, y siguiendo en Inglaterra, Samuel Pepys -siglo XVII- menciona en su Diario las visitas de los londinenses a Epsom para tomar aguas medicinales en balnearios). Los dos hechos antes citados, parecen darse por primera vez casi de forma simultánea, a finales del siglo pasado (XIX) y en el mismo lugar: Gran Bretaña. La mayor parte de estos primeros viajeros se corresponden con los provenientes del mundo anglosajón (sobre todo el británico) y europeo al que se añade rápidamente el americano. Se trata de un momento en el que se podría decir que el mundo se divide (desde nuestro interesado punto de vista) entre las partes de las que provienen los viajeros y aquellas propias de los "explorados", que muchas veces se confunde con el mundo colonial. Llevando a cabo un inciso, si hablamos de turismo en general, únicamente se pudo iniciar a la vez que la oferta de transporte en forma de ferrocarriles y barcos de vapor fuera mucho mayor y barata, a la vez que existían ingresos mayores económicos debido a los puestos de trabajo industriales y se habían adquirido unos derechos establecidos -sindicalmente- de vacaciones que les permitían escaparse de los entornos urbanos que muchas veces eran terribles Retornando a los orígenes del turismo deportivo, muchas de las primeras fuentes se corresponden con la literatura británica -más concretamente, inglesa- de viajes del siglo XIX (Sampson, 1996). A los primeros viajes de descubrimientos marítimos siguen los viajes de descubrimientos árticos y antárticos (mucho más relacionados con el ejercicio físico). Esas narraciones pintan emocionantes historias de iniciativas, audacia, resistencia física, y brillante realización en regiones remotas y hostiles para el hombre. Entre todos estos primeros relatos de aventuras polares, el más conmovedor es el Diario de Robert Falcon Scott, cuyas última líneas están trazadas por la mano del moribundo escritor al caer rendido y vencido por la tormenta, el frío y el hielo en su viaje de vuelta del polo Sur.

Así pues, se parece coincidir en el origen británico del deporte moderno, que podría perfectamente comenzar con la equitación y el pedestrismo). Además, para su eclosión, parecen haber sido necesarios dos factores especiales (que más adelante denominaremos cuantificación): - La existencia de motivación económica, mediante las apuestas como origen del boxeo, lucha, esgrima, equitación, lo que se traduce en la medición, la observación y la importancia creciente del récord (del "campeón"). - Implantación del cronómetro -la medición al máximo nivel de exigencia- como un factor básico en los deportes: las vueltas al mundo, o las carreras entre Admundsen y Scott para ser los primeros en la Antártida y el Polo Sur. Así pues, se instauran las competiciones de descubrimientos naturalistas y geográficos agotadores (Stanley, Burton y Speke, por ejemplo); se escalan y se descubren las más altas montañas (que concluirán con la coronación del Everest); se descubren y se alcanzan a pie, en trineo o en dirigible los polos Norte y Sur; y se popularizan definitivamente las cacerías africanas. Parece ser fundamental la aparición del primer asociacionismo (no gubernamental, al contrario de lo que ocurrirá en otros países) relacionado con la actividad física (fútbol, 1863; natación, 1869; ciclismo, 1878; atletismo, 1880; esquí, 1903) en Inglaterra seguido por los Estados Unidos (remo, 1872; tenis, 1881). Este asociacionismo derivó rápidamente en el establecimiento de las primeras reglamentaciones competitivas que -en un primer momento- se restringieron al interior de su país de origen, pero que sin pasar mucho tiempo se trasladaron al ámbito anglosajón y por último a la mayor parte de países europeos, iniciándose entonces otra modalidad más regulada y periódica de turismo deportivo. El caso del tenis es paradigmático. Inventado en 1873 por el mayor Wingfield, reglamentado en 1875, cuyo primeros clubs se asocian en 1881, ya posee la primera competición internacional (que se ha mantenido hasta nuestros días) en 1900: la Copa Davis. Simultáneamente, aparecen las primeras regatas regladas transoceánicas (herederas claras de las carreras de los clippers para poder ser los primeros en traer las mercancías más lejanas a los mercados) o la Copa América; y los pioneros de la aviación (que cruzaban el Atlántico, el Indico o luchaban por la Copa Schneider de velocidad) se juntaban con las primeras carreras internacionales de coches o los rallies. Llevando a cabo una extensión del concepto, es imposible entender esta progresión del deporte dentro del ocio y el tiempo libre sin estudiar de qué manera se


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afianzó el "fin de semana", como tiempo libre general y para todo el mundo (Rybczynski, 1991). El siglo XIX representó la privatización creciente y definitiva del ocio por parte de la clase media. Como movimiento paralelo, los cambios en deportes como carreras de caballos, críquet y rugby (en oposición con el fútbol o el boxeo) reflejaron el deseo general por parte de los más ricos de distanciarse incluso en la práctica o el disfrute como espectadores de las clases inferiores. El deporte de la vela -por ejemplo- era perfectamente adecuado para su consumo ostentoso. Era costoso, y, por tanto, exclusivo. Además, el deportista náutico se podría alejar -metafórica y literalmente- de la multitud simplemente navegando: no había necesidad de cercos y tapias. Este movimiento oscilante -de ampliación y selección- se ha venido repitiendo de forma continua a lo largo de la historia respecto de los deportes selectivos y populares. El caso del tenis y del squash o el paddle ilustra perfectamente, en nuestro país y en nuestro tiempo, la existencia de este fenómeno. Incidentalmente, la necesidad de organizar los complicados viajes para tantas personas (especialmente con ocasión de la Exposición Universal de Londres de 1851, en Hyde Park) surgió la primera agencia de viajes integral: la de Thomas Cook Por otra parte, se siembran las semillas de distintos deportes en países "colonizados" o con los que se mantienen relaciones comerciales de dependencia. Es el caso del fútbol en España (Recreativo de Huelva, primer club español, asociado a una explotación minera inglesa en Almadén); el criquet en la India; el hockey sobre hierba en la India (ahora Pakistán y Bangladesh) y el rugby en Australia, Sudáfrica y Nueva Zelanda). Los primeros viajeros y viajeras deportistas pertenecían casi todos a una élite o bien monetaria o científica que tenía mucho tiempo y disponibilidad económica para poder desarrollar este tipo de actividades, que en aquel momento no eran nada sencillas debido a las complicaciones derivadas del propio viaje y de las comunicaciones. Se trataba sobre todo de deportes individuales (o de grupos reducidos) y muy a menudo se hallaban relacionados con el máximo nivel tecnológico de la época. Desde este punto de vista, el factor esencial de difusión mundial del deporte es inseparable del mismo origen que los del turismo: las actividades físico-deportivas de cada época se podrían considerar como un elemento más, exportable e importable, de la oferta del mundo occidental. Y, finalmente, se reinició la competición más grande que obligaba a hacer turismo a los deportistas: las Olimpíadas de la era moderna. Esta competición

fue complementada rápidamente por otras con gran poder de convocatoria tanto de participantes extranjeros como de público en el lugar de competición, como podían ser las Copas mundiales de fútbol o los campeonatos de atletismo. Hasta ahora hemos observado este fenómeno desde el punto de vista del deportista, pero se hace del todo punto necesario remarcar que esta evolución en el turismo deportivo va acompañada siempre de algún impacto en la sociedad y la cultura del lugar que lo recibe. No únicamente en los casos que hemos llamado de colonización deportiva, sino sencillamente por el intercambio cultural que se produce. Pearce (1988) incluía este impacto dentro de la más amplia acepción del Factor Ulysses, antes citado. Ampliando en ello, Butler (1990) llegó a denominar a este posible impacto productor de cambios de mayor o menor peso, como Caballo de Troya. Sin ser este el objetivo de esta comunicación (aunque nos parece evidente que es del máximo interés en la actualidad), podemos ejemplificarlo citando algunos casos como el de Nepal (por los escaladores del Himalaya); el de Tarifa (tabla a vela y surf); las comarcas del norte de Catalunya (rafting, piragüismo); las movilizaciones de motoristas coincidentes con los grandes premios de motociclismo (Holanda, Inglaterra o Jerez de la Frontera); o incluso el desierto del Sahara con los rallyes París-Dakar. El caso de Nepal -ejemplar- ha sido exhaustivamente estudiado tanto desde el punto de vista económico como sociológico (Zurick, 1992). 1.1. Evolución del deporte Hasta llegar a nuestros días, la consideración social de los deportes ha sufrido una gran evolución. Desde unos conceptos muy cerrados, se ha pasado a la existencia -post-moderna, podríamos intentar - de conceptos que, si bien son mucho más racionalistas, comparten características de los deportes antiguos (deporte como forma de vida, cultura del cuerpo) coexistiendo en el tiempo y/o en el devenir deportivo de las personas que los practican. Es evidente que hoy en día -tal como se estudia en otras ponencias de este congreso, este concepto de ejercicio físico y deporte tiene mucha más relación con el concepto de tiempo libre y ocio que con otros tradicionalmente relacionados (logro, competición, etc.).

Para observar de forma más precisa esta evolución, Brohm (1982) desde un punto de vista clásico, ha mantenido que existen connotaciones socio-culturales que determinan las características de las diferencias ambos deportes: antiguo y moderno:


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Deporte antiguo ü Cultura corporal, orgánica

integral ü Sentido religioso y/o

cultural ü Ausencia de medidas y

registros

Deporte moderno ü Rendimiento ü Sentido racionalista ü Medida y registro de los

logros

De una forma más estricta -aunque paralela-

García Ferrando (1990) avanza en el análisis de estas diferencias y propone (a partir de Guttman, 1978) la existencia de seis características que diferencian a los deportes modernos de los deportes de épocas anteriores:

ü Secularismo ü Especialización ü Racionalización

ü Igualdad y democratización

ü Burocratización ü Cuantificación

Hoy en día -como se ha indicado anteriormente- difícilmente puede mantenerse de forma totalmente estricta estas distintas separaciones. Más bien, se debería hablar de la existencia de un elevado grado de complementariedad. El deporte espectáculo convive con el deporte de competición (orientado al rendimiento); el deporte reglado lo hace con ejercicio físico orientado al disfrute o a la salud. Asimismo, a la vez que hablamos de complementariedad, también debemos indicar que en la vida -el curriculum- deportiva de cada persona, las distintas modalidades deportivas se pueden ir sucediendo de forma natural, alternándose de acuerdo con los cambios en la capacidad física, de tiempo o de motivación personal. También desde un punto de vista evolutivo, los deportes han ido desligándose paulatinamente -a medida que el desarrollo tecnológico y social lo permitía- de la naturaleza (inicio: bádminton) hasta llegar a crear un microclima peculiar aislado del exterior (pabellones, estadios, humedad, temperatura, luz -podemos indicar aquí la práctica indoor de esquí o tabla a velasurf). Actualmente se produce un retorno a los ámbitos naturales insustituible en muchos deportes y no solamente en los propios de la naturaleza (trekking, vuelo, vela), pero con la inclusión armónica de las tecnologías más modernas. Podemos considerar también que en la actualidad tanto el turismo como el deporte poseen características similares respecto al objetivo. Se corresponderían con la visión premonitoria de Alvin Toffler (1971) que hemos citado a la entrada del trabajo: "Una revolucionaria expansión de ciertas industrias, cuyo output consiste no en bienes manufacturados, ni siquiera en servicios ordinarios, sino en experiencias pre-programadas. La industria de la experiencia puede llegar a ser uno de los pilares de la super-industrialización, el verdadero fundamento, de

hecho, de una economía post-servicio." Como extensión del ocio o el tiempo libre, tanto el turismo como el deporte venden experiencias que se puedan recordar. Veremos ahora de qué manera se organizan los procesos psicológicos alrededor (antes, durante y después) de la vivencia turística. 2. Factores psicológicos de los viajeros y turistas en general Vamos a resumir, en este apartado, los principales procesos básicos que se pueden diferenciar y especificar al hablar del turista, para -más adelante- aplicarlos a los turistas deportivos. Desde nuestro punto de vista, hemos de entender esta experiencia como un fenómeno altamente dependiente del factor tiempo. Se trata de un proceso, por lo tanto dinámico, y que sufre una continua evolución y cambio. La experiencia turística tiene un antes, un ahora y un después, que se muerde la cola con el siguiente antes. No es casualidad que toda la vivencia turística esté impregnada del concepto tiempo. El viajar representa una rotura en la distribución del tiempo habitual, e incluso durante el viaje se produce una cierta distorsión de la percepción temporal, tal como veremos más adelante. 2.1. Motivaciones Repasemos, pues, las más importantes motivaciones que pueden empujar a una persona a desplazarse hasta un destino turístico. En ningún momento podemos hablar de una motivación única (aunque exista una categorización) ya que lo que se da es una combinación o multiplicidad de motivos para elegir un destino y viajar. Por un lado existe la progresiva e imparable extensión de la práctica deportiva y de la actividad física dentro del repertorio de actividades vitales cotidianas, como una actividad más. Y, naturalmente, no únicamente deportiva sino también de ejercicio físico y de salud. Algún viajero, entonces, querrá continuar estas actividades habituales y rutinarias en su lugar de viaje, si ello es posible con el menor cambio en las condiciones situacionales posibles. También se da una progresiva confusión entre el tiempo de ocio y libre con el tiempo de vacaciones. Las vacaciones (incluido en ello el turista de playa y sol) han de llenarse de actividades complementarias, de la misma manera que ocurre con el tiempo libre en su lugar de origen. Parece claro así, que una de estas actividades puede ser perfectamente la deportiva. A pesar de ello, estas premisas se deben aplicar al


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porcentaje más elevado (alrededor de un 80% de turistas que vienen y pueden hacer deporte, y no al porcentaje más reducido que viaja con la intención expresa de hacer deporte). Sin embargo, el creciente peso económico y de impacto social de estos turismos alternativos, han hecho que dejen de ser complementarios definitivamente, para pasar a ser considerados como una importante fuente de ingresos, así como del incremento de calidad de la oferta. Hay motivaciones que podemos denominar circunstanciales. Entre ellas podemos hallar el abaratamiento y la popularización de los viajes, que han hecho que aquellas distancias y dificultades de los pioneros se vean reducidas a pequeños problemas de conexiones de vuelos, overbooking o, en su caso más grave, al jet lag, o desfase horario por la rápida traslación a través de más de cuatro husos horarios en dirección este u oeste. Otras son las derivadas de los climas especiales por su bondad o por sus características (sol, nieve, viento). Evidentemente, también se han de considerar los lugares específicos (mar, cuevas, montañas) que pueden servir de foco de atracción o de motivación. Así han nacido destinos especializados (Tarifa, Hawai, Mallorca, Nepal o Canarias, por ejemplo) que sirven asimismo de punto de referencia para las otras ofertas que quieren acercárseles. Hemos dejado para el final una de las motivaciones con más peso específico a la hora de decidir la orientación y el lugar de un destino turístico: la información accesible previa al viaje. Esta información se ha demostrado que tiene dos principales variantes: el marketing directo de boca a oreja que hace que la experiencia previa de un turista pase a otro posible viajero, acompañada de la información general de las agencias de viaje o de los tour-operadores; y la otra, que se demuestra básica en el turismo deportivo (o especializado, como lo pueden ser el turismo cultural o el agroturismo), son las vías de información especializadas (revistas como Scuba, Bike, Trekking, Corricolari, etc.; o clubs derivados del asociacionismo deportivo) que no son usualmente considerados como accesibles por el público general. Desde el punto de vista psicológico clásico, se han propuesto distintas aproximaciones a las motivaciones turísticas (especialmente en el turismo deportivo). En primer lugar (Ross, 1997), ha apreciado en turistas la existencia de motivaciones de logro y de controlabilidad del entorno, que determinan la conducta turística y deportiva en el sitio visitado, así como las relaciones de afiliación con los naturales del lugar visitado. En este sentido, muy recientemente se ha propuesto (Thomas, 1998) que si bien la

interacción social no emerge como un motivador de ocio importante, se ha hallado a posteriori como una de las más decisivas variables de satisfacción respecto al tiempo de ocio disfrutado. Dada la poca importancia atribuida clásicamente a esta motivación, puede ser interesante valorarla más a partir de ahora en las investigaciones acerca de las causas de optar por un tipo u otro de viaje y de destino turístico. Por último, y antes de entrar en la especificación de motivaciones, también se ha propuesto la existencia de agrupaciones de motivos para realizar el viaje deportivo, que difieren entre ellos fundamentalmente en cuanto a los patrones de reservas de viaje, las preferencias de hospedaje y de actividades escogidas así como los destinos visitados. Estas cuatro agrupaciones, o clusters, de motivos son los siguientes (Loker-Murphy, 1996):

1. Búsqueda de escape de la actividad cotidiana y de relax. 2. Búsqueda de excitaciones o de afiliaciones sociales.

3. Auto-realizadores. 4. Buscadores de logro, o de objetivos relacionados con el control del ambiente.

Desde otro punto de vista, mucho más adaptado a la realidad de las actividades turísticas y deportivas, podríamos decir que cada turista deportivo (específicamente) posee un perfil motivacional formado por la combinación -en mayor o menor medida- de las siguientes motivaciones: ü Disfrute, placer (Tanto nuevo como continuación de

su hábito. También es válida esta motivación para los espectadores de eventos deportivos).

ü Rendimiento (Obtener un objetivo propio de del

deporte). ü Formación (Aprender un deporte nuevo, una nueva

técnica). ü Salud (Tanto en los aspectos de continuación de los

hábitos de promoción de la salud que se poseen en el lugar de origen (véase T. Blasco, 1994), como una actividad específica -nueva o distinta- dirigida a promoción de la salud que solamente se puede obtener en el destino).

A partir de estas motivaciones se generan las expectativas, que son el siguiente paso considerado secuencialmente en el proceso del viaje. Desde otro punto de vista, el de la oferta turística, se obtuvieron muy pronto datos acerca de los


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motivos de los viajeros para optar por un destino en contraposición con otro. Así, se acuñaron muy pronto los conceptos de deseo de sol (sunlust) y deseo de ver mundo (wanderlust) (Gray, 1970) para hacer una distinción entre aquellas personas cuyo objetivo principal es escaparse -en el primer caso- y relajarse, con frecuencia a una playa con sol (en medios de nuestro país hablamos de turismo de sol y playa), y de aquellas personas que pueden sentirse atraídas -en el segundo caso- por destinos que ofrecen nuevos entornos o nuevas experiencias. Ya se apreciaba que en este último caso, los productos turísticos que se demandan son más específicos que en el primer caso y los factores que afectan la demanda son bastante distintos. Así, para definir el producto (la oferta), se hablaba del concepto de segmentación. No todos los turistas son homogéneos, no piden ni esperan lo mismo. Desde el punto de vista de la industria turística, existen dos principales razones para estudiar la segmentación de los tipos de turistas (Katona, 1975): 1. Como razón fundamental para realizar un marketing diferenciado (publicidad, oferta) 2. Para examinar las limitaciones y contribuciones económicas cambiantes y formular una política basada en una economía del comportamiento Por tanto, el método de segmentación puede ser muy importante, pero fundamentalmente en función de que permita conclusiones útiles para el marketing y la economía. Por ejemplo, que proporciones tipos o clases de turistas relativamente homogéneas internamente respecto a los factores económicos, junto con una diferenciación clara entre las clases. Bull (1994) establece tres vías de obtención de esta segmentación: 1. Segmentación según el motivo del viaje El punto principal es el objetivo que motiva la compra del viaje. Se diferencia en primer lugar entre viajes que constituyen demanda final (vacaciones, salud), y los que constituyen demanda derivada (una demanda de servicios relacionada con otros objetivos: negocios, estudios, deporte). Recordemos aquí los conceptos de sol y playa, relacionados con los motivos alternativos (culturales, deportivos, etc.). 2. Segmentación "psicográfica" Desde los estudios de marketing turístico se ha venido desarrollando una verdadera teoría de algunos rasgos psicológicos relacionados con el compor-tamiento turístico. Se ha venido hablando de estilos de

vida (que se denominan algunas veces como actividades, intereses y opiniones, AIO). Posteriormente, se vinculan estas AIO a las motivaciones para adquirir determinados bienes y servicios (Van Raijj, 1986). Avanzando un poco más, se identificaron (Plog, 1987) una serie de rasgos que podrían ser bastante relevantes en este aspecto: ü Audacia: grado de riesgo que quieren los turistas ü Hedonismo: grado de comodidad que se desea en el

viaje ü Variabilidad: alcance de la impulsividad y búsqueda

de algo nuevo de los turistas ü Dogmatismo: grado de imposibilidad para convencer

a un turista de que cambie de idea ü Intelectualismo: grado de cultura que desean los

turistas Se desarrollaron cuestionarios e instrumentos de medida para poder dividir a los turistas en tipos, situándolos sobre una escala. Por lo tanto, se considera que los rasgos influyen en las características de compra. Precisamente se desarrolló un modelo, denominado cognitivo-normativo (Plog, 1972) que puede tener directa incidencia en la comprensión de las motivaciones deportivas de los turistas, ya que se basaba en el primero de los rasgos anteriormente citados: la audacia, considerada como un continuo en el que se situaba cada uno de los turistas: A. Alocéntrico: muy audaz Posibilidades de conducta: Realiza sus propios planes de viaje; visita destinos remotos; necesita instalaciones especiales; aprende la cultura local; se integra con los locales; practica deportes de riesgo. B. Mesocéntrico: deseoso de explorar, pero con alguna comodidades Posibilidades de conducta: Usa los distribuidores de viaje para conformar su propio paquete, a lugares reconocidos turísticamente; agroturismo; se adapta a las instalaciones existentes; equilibra novedad con comodidades; continúa la práctica de su deporte, aunque está abierto a nuevas prácticas. C. Psicocéntrico: le disgusta lo no conocido o arriesgado Posibilidades de conducta: usa viajes organizados; viaja colectivamente; quiere repetir lo más exactamente posible su práctica deportiva o de ejercicio físico; busca destinos cultural y socialmente parecidos al suyo. La aplicación de este modelo concluía con la consideración que los tipos de turista A, B y C no solamente adquirirán (o desearán) distintos productos turísticos, sino que se enfrentarán con distintas condiciones de oferta, responderán de forma distinta a los cambios económico, y sus visitas tendrán impactos muy distintos en las economías de los destinos turísticos.


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3. La segmentación interactiva Este concepto permite entender que -a pesar de haberle destinado bastantes investigaciones- el aspecto psicográfico (en sus términos) no haya sido nunca fundamental a la hora de elaborar políticas estratégicas y/o concretas turísticas. La segmentación interactiva se refiere al estudio de los distintos tipos de efectos en el destino turístico. Se puede considerar que una única área de destino sea atractiva para todos los tipos anteriores, pero en realidad deberemos hablar de destino principal y áreas complementarias (en el espacio o en el tiempo). En el campo deportivo, difícilmente podremos hallarnos con el turismo masivo, y deberemos hablar de élite, explorador, individual como principal característica interactiva. Existen salvedades, en destinos preferentemente deportivos (Nepal, Tarifa, como ya se han citado), pero su peso de impacto interactivo se limita a zonas y casos muy concretos. 2.2. Expectativas Todo pro-viajero se forma una imagen mental más o menos precisa de lo que ha de constituir su viaje antes de salir (Pearce, 1988). Esta imagen, o representación mental, se forma a partir de múltiples fuentes, aunque según el distinto perfil del turista estas fuentes de información reciben una distinta ponderación respecto a su credibilidad. Así, como se ha indicado antes, el origen más común de esas imágenes son las comunicaciones personales, es decir, la transmisión personal de las experiencias vividas; en segundo lugar, se hallan las campañas de marketing y por último encontramos un conjunto de distintas fuentes (libros, cine, revistas) que contribuyen a crear sobre todo una imagen más personalizada y menos dependiente (en ese momento de consolidación) de las informaciones exteriores, que es, por lo tanto, mucho más difícil de controlar. Estas expectativas (junto con su intensidad, claridad o definición) marcarán muchísimo el desarrollo de las siguientes fases del viaje, como veremos más adelante Asimismo, las expectativas previas se han de poner en relación con otro componente decisivo: su amplitud. Tal como se ha dicho antes, la idea esperada acerca del viaje puede ser muy definida o serlo poco; puede ser muy intensa o poco; o bien hallarse sólidamente fundamentada en ideas muy claras y nítidas, o bien en una idea vaga y difusa de pasarlo bien. En consecuencia, podemos hablar de dos tipos básicos de expectativas: amplias y reducidas. Las expectativas amplias son más difusas, responden a un deseo general, se hallan fundadas en informaciones generales y predisponen al viajero para

recibir experiencias de muy distintas categorías e intensidades. Al contrario, las expectativas reducidas son mucho más nítidas, responden a un deseo específico (incluso idealizado), y se hallan fundamentadas en informaciones determinadas y específicas que predisponen al viajero a recibir experiencias de categorías muy definidas. Naturalmente, se pueden dar situaciones intermedias así como combinaciones de ellas, aunque a la hora de analizar esta conducta tendremos que tener en cuenta la existencia de estos dos patrones. Asimismo, parece bastante claro ahora que pueden existir componentes psicológicos estables que pueden determinar que un viajero tenga un tipo u otro de expectativas. Recientemente se ha hablado de la existencia de estilos cognitivos (dependencia o independencia de campo) en relación con estas expectativas. De esta manera (y buscando un caso extremo), los turistas que buscan hacer durante sus vacaciones deportes de aventura no harían sino desarrollar una vertiente más de su conducta habitual de "buscadores de sensaciones". Conviene combinar estos dos grandes tipos de expectativas con las características motivacionales que hemos estudiado previamente, a fin de precisarlas más. 2.3. Toma de decisiones En este proceso se sitúa la clave de la opción o elección que cada turista lleva a cabo entre distintos destinos turísticos (Sirakaya et al, 1996). Dentro de este proceso, se puede establecer una división fundamental si se atiene a la forma de llevar a cabo esa toma de decisiones. Así, podemos hablar de una toma de decisiones convergente o divergente según la modalidad cognitiva. En el primero de los casos, estamos hablando de un proceso que tiene mucha similitud con la solución de problemas. Se trata de llegar a una decisión fundamentada en datos y organizada mediante la consideración de distintas opciones sucesivas, hasta que se llega a una conclusión final. Para tomar una decisión de este tipo respecto al viaje, se posee mucha información previa (de fuentes creíbles), se contrapesan los beneficios y riesgos, y -normalmente- existe una demanda importante de organización. En el segundo de los casos, se trata de una toma de decisiones con componentes fundamentalmente impulsivos. Los destinos no se deciden con una gran antelación, ni existe un sistema organizado de elección de destino. La información básica puede ser de muy distintas fuentes, y de distinta credibilidad.


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Sin embargo, este factor no siempre parece hallarse correlacionado con una determinada motivaciones, así como tampoco parece que la forma de tomar la decisión de viajar esté totalmente relacionada con la generación de algún tipo específico de -como hemos visto- expectativas, amplias, o reducidas. 2.4. Atención y percepción Una vez repasados los factores psicológicos que se hallan antes del viaje, podemos tratar aquellos que se dan durante el viaje. Debemos comenzar con los cambios atencionales y de percepción que se producen cuando el viajero sale de su entorno habitual. Estos cambios se dan normalmente, y se superponen sobre el patrón habitual de conducta de cada persona. Podemos decir que se dan los siguientes cambios: ü Aumento del nivel de atención (que podrá

focalizarse o ser global según el perfil previo del viajero)

ü Los viajeros se dan cuenta de cosas (monumentos,

situaciones, personas) que en el lugar de origen no merecen atención

ü Se da una considerable fragmentación de las

coordenadas del espacio-tiempo en las que se mueve el viajero, también extensible a los contactos personales

ü Se espera que haya una nueva distribución del

tiempo, distinta de la del lugar de origen ü Se ha de construir un nuevo mapa cognitivo con las

pocas pistas de las que se dispone en los primeros momentos del viaje, que son aquellas que han llamado más la atención (las más novedosas, extrañas o llamativas, normalmente)

ü Aumenta la sensibilidad frente a las pautas o

programaciones que se pueda hallar en el lugar a donde se viaja

A estos cambios se les han de añadir la existencia de alteraciones debidas al cambio de hábitos básicos: comida, sueño y residencia. Todo ello constituye un conjunto que predispone a que las vivencias turísticas tengan una calidad distinta de las que se realizan habitualmente, y que la percepción que se lleva a cabo de ellas sea diferente y se procese de una forma asimismo distinta.

2.5. Conducta La conducta del viajero se ha de considerar como la consecuencia del desarrollo y la continua interrelación entre la realidad física del viaje con las expectativas (que se van repasando continuamente) y con el tipo de viajero. En el caso que nos ocupa, este proceso justificará -junto con las motivaciones- la mayor parte de división entre tipos de turistas deportivos que se puedan llevar a cabo. El comportamiento dará razón de cuál de los dos componentes -turismo o deporte- es el que prima sobre el otro, sobre todo si queremos tener en cuenta que una característica comportamental (actividad o pasividad, respecto a la actividad física o deportiva) será una de las más importantes diferenciaciones a realizar. También nos hemos de dar cuenta de que es el momento ideal para llevar a cabo las observaciones y registros que nos puedan permitir el estudiar correctamente los datos conductuales (en el campo) y obtener información que nos permita contrastar las expectativas (declaradas) y las atribuciones posteriores (tal como veremos) con la realidad del viaje y de las opciones que el viajero vaya llevando a cabo (itinerarios, deportes, compras, visitas) a lo largo del ciclo del viaje. Por último, resulta interesante (Tabla 1) el observar cuáles son las claves conductuales y cognitivas que poseen aquellas personas que han cambiado de lugar de residencia, y que consiguen una buena adaptación desde el punto de vista socio-laboral (Blasco, 1994).

Tabla 1. Factores clave respecto al

éxito en el extranjero

Factor % de éxito

Adaptabilidad transcultural 34.7

Habilidades técnicas (trabajo)

22.2

Estabilidad personal o familiar 16.2

Planificación y apoyo a la ocupación 5.4

Entusiasmo 3.1

Habilidades sociales e interpersonales 3.1

Habilidades lingüísticas 1.8

Espíritu de aventura

1.8

Habilidades de comunicación 1.8

Otros 1.8


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Si bien directamente no está relacionado esto con todos los tipos de turistas deportivos, si que puede ofrecernos alguna reflexión relevante en nuestro campo. Como era de esperar, el viajero-deportivo que busque consolidar su actividad en un destino determinado, se hallará muy bajo en la escala del "espíritu de aventura", y en cambio necesitará de un elevado nivel de adaptabilidad transcultural junto con su habilidad técnica (deportiva, en este caso). Así, últimamente se ha desarrollado en este campo una serie de investigaciones que apoyan la idea de que la “colisión” o la “congruencia” de normas de comportamiento entre los visitantes y las propias de los lugares que se visitan, se traduce en un determinado nivel de adaptación a las circunstancias específicas de la actividad y del lugar que el turista está visitando (Vaske, J.J. et al, 1996; Manning et al, 1996). 2.6. Atribuciones No queremos aquí entrar en un estudio pormenorizado acerca de los mecanismos atribucionales en la experiencia turística, aunque es un campo de estudio aún abierto y de un gran peso respecto a la valoración de este fenómeno. Al final del ciclo de viaje -y justo antes de convertirse en un recuerdo- el turista pasará cuentas y: contrastará sus expectativas con la realidad que ha vivido durante el viaje y mientras realizaba las actividades que ha desarrollado como es el caso de las deportivas. Existen dos formas básicas de llevar a cabo este ejercicio: en primer lugar, comparando continuamente al largo del viaje; o bien, hacerlo al final, en forma de pasada de cuentas, tal como hemos dicho. La primera forma implica un nivel más elevado de falibilidad, ya que existen más motivos de insatisfacción y decepción, mientras que al final se ha de comparar con la memoria del viaje, no con la realidad. De todas maneras, ambas implican igualmente un componente aun no muy bien estudiado de autorrealización, que se habrá de poner en relación con el grado de compromiso de la persona con su papel de viajero. Se debe hacer una aclaración previa. Los turistas son en general de dos tipos distintos respecto a las atribuciones que llevan a cabo de manera general, como cualquier otra persona en otras situaciones: internos y externos. Los primeros, grosso modo, atribuyen (echan la culpa o creen que es la causa) a ellos mismos y a sus decisiones los éxitos o fracasos (buenos o malos); por otro lado, el segundo tipo lo hace más dirigido a las circunstancias externas (hoteles, el clima, monitores o las instituciones). Por

encima de esta tipología se han de situar el resto de mecanismos que ahora veremos. Normalmente, las expectativas amplias son mucho más difíciles de decepcionar, sobre todo cuando son muy abiertas y lo que se busca son sensaciones nuevas; en cambio, cuando son muy reducidas, estrechas o focalizadas, son más fácilmente insatisfechas si la realidad hallada no se ajusta a la expectativa previa. Este último caso se corresponde con el turismo especializado (en nuestro caso, el deportivo), mientras que el otro se corresponde mucho más con el de turismo general. Este proceso es muy importante, ya que de su resolución dependerá mucho la valoración final del viaje y, por tanto, de la continuación de la cadena mediante el funcionamiento ya anotado de boca-oreja o volviendo de nuevo al mismo lugar de vacaciones. 2.7. Memoria Siendo coherentes con lo que hemos viniendo desarrollando hasta aquí, el final del círculo que representa la experiencia del viaje se halla en la memoria. Como todos los recuerdos, los que corresponden con un viaje, se ven modulados por una multiplicidad de factores, que son -evidentemente- comunes a cualquier otro recuerdo. Así, hemos de tener en cuenta se ha de hacer mención a algunos mecanismos de memoria que también intervienen aquí. Existen respuestas emocionales (según el contraste expectativas-realidad) que tienen mucho peso en la consolidación de recuerdos; se ha de estudiar más a fondo el hecho del viaje en grupo (conformismo, líder, relevancia del guía, etc); y -finalmente- se ha de valorar el peso del factor económico respecto a los resultados obtenidos, tanto subjetiva como objetivamente. Sin embargo, el mecanismo de memoria que se da con más frecuencia en los turistas es el del recuerdo nuclear. El turista irá formando a posteriori una idea reducida y nuclear simple que resumirá cognitiva y emotivamente su viaje. Es importante comprender que no únicamente estamos hablando de recuerdos, sino de una elaboración -una destilación, que no solamente suma sino que sombrea- de las experiencias vividas, pero que quedan como lo real. Con posterioridad al viaje -incluso muchos años después- bastará con la evocación física (algún gadget, una medalla, o una fotografía) o mental de un recuerdo único para que acuda a la memoria -se evoque- una ristra de recuerdos y de sensaciones que representarán el resumen del viaje, y que serán difícilmente transferibles, incluso para los compañeros de viaje, ya


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que su selección de recuerdos será fundamentalmente distinta. De este factor de memoria, y de los que anteriormente hemos estudiado respecto a las atribuciones, dependerá casi totalmente la valoración final del viaje y el hecho -decisivo, desde le punto de la industria turística- de que un turista repita o cambie de destino a la hora de elegir el lugar de vacaciones o de práctica de su deporte. De alguna forma, cuando el viaje ha sido compartido por un grupo, se lleva a cabo un proceso que se ha dado en llamar "memoria colectiva", en relativa oposición a la relación exclusivamente factual de las experiencias vividas durante el viaje (Blanco, 1997). En sus palabras: "a) la memoria colectiva es una corriente de pensamiento continuo, natural y ligada a la vida de un grupo, mientras que la historia es una corriente de pensamiento artificial que obedece a una esquematización de corte didáctico (en nuestro caso de lo turístico: la contraposición entre experiencias subjetivas y el repaso a la "guía" del lugar visitado); b) la memoria colectiva se sitúa dentro del grupo, mientras que la historia se ubica fuera de él; c) los límites de la memoria colectiva son lábiles e irregulares, los de la historia suelen estar claramente fijados; d) la memoria colectiva es amplia y diversa mientras que la historia es mucho más monocorde; e) la memoria colectiva se sustenta sobre las tradiciones y la historia lo hace sobre los hechos y los sucesos; f) la memoria colectiva es el grupo visto desde dentro, la historia es el grupo visto desde fuera" (Blanco, 1997, pp.93-94). Esta memoria colectiva, sería un claro producto de la intersubjetividad, una de las consecuencias de la capacidad del hombre para la interacción y la comunicación: una puesta en común de códigos previos a otra comunicación distinta. Incluso (Stoetzel, 1966) se han propuesto tres leyes que precederían a la existencia de esta memoria colectiva: a) ley de concentración, que da cuenta de la tendencia a ubicar en un mismo lugar hechos o acontecimientos que apenas tienen entre ellos relación directa; 2) ley de parcelamiento, en virtud de la cual los recuerdos se fragmentan y acaban por ubicarse en lugares distintos; y 3) ley de dualidad, por medio de la cual el grupo acepta sin excesivos problemas dos localizaciones distintas para un mismo hecho ocurrido durante el viaje. Actualmente se prefiere usar el término “experiencia” para acotar aquellos sucesos, atribuciones y recuerdos que -extraídos del período de tiempo vacacional- conformarán ese núcleo recordable (Botterill, 1996).

3. Características del turista deportivo El punto de partida que hemos elegido es el interaccional. Es decir, analizaremos tanto los factores de la situación como los psicológicos, así como el resultado de su interacción. Por ello, iniciaremos este apartado con los factores situacionales -propios del medio- para pasar después a las características y tipos de turistas deportivos. 3.1. Factores situacionales Ahora vemos a estudiar un conjunto de características propias de los turistas-deportistas, incidiendo fundamentalmente en los elementos comunes frente las posibles especificaciones. Aunque ahora no repararemos demasiado en las sucesivas distinciones que ya hemos llevado a cabo (expectativas, atención-percepción, conducta, atribuciones, memoria o tipología). Lo que presentaremos ahora es una colección de rasgos generales que se transformarían en específicos al combinarlos con los factores citados en los casos específicos. 3.1.1. Oferta Aunque se quiera profundizar en el concepto de segmentación del mercado, las necesidades de la industria turística producen una oferta limitada. El viajero se ha de adaptar a la oferta y pasa bastante tiempo hasta que la oferta turística se adapta a las necesidades deportivas tanto generales como específicas. Por lo tanto, tanto en el proceso motivacional como en la toma de decisiones acerca del destino, influye de manera decisiva en el terreno deportivo. Este aspecto llega hasta involucrar a las instituciones, ya que, por ejemplo en las Islas Baleares se acaba de aprobar la Ley del Deporte Balear (Ley 3/1995, de 21 de febrero de 1995) en la que se introduce primera la consideración del turista o viajero temporal como sujeto de pleno derecho al disfrute de las infraestructuras deportivas de la comunidad. En su artículo 3.2 se expone explícitamente: "Todas las personas que, temporalmente, residan en la Comunidad Autónoma de las Ilas Baleares tienen derecho a la práctica del deporte". Esto implica que se ha tenido que ampliar drásticamente la capacidad de oferta para complementar la exclusivamente hostelera. Pero no únicamente en el campo estrictamente de materiales o instalaciones, sino que se han producido cambios en los perfiles de los profesionales que trabajan en la industria hotelera en el campo deportivo. De hecho, el concepto de oferta actual no se limita -como antes ocurría- a las instalaciones o el clima, sino que incluye elementos tales como:


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ü Personal especializado (desde monitores de tiempo libre, hasta profesores altamente cualificados, de alto rendimiento, o, en casos muy específicos, capacitados para la expedición de títulos deportivos homologables en el país de origen del turista.

ü Alta especialización en los servicios (talleres y

mecánicos para las bicicletas, dietistas, instalaciones específicas -piscinas, gimnasios- o los servicios médicos).

ü Existencia de paquetes integrados deporte-

hostelería-medio de transporte. En nuestro medio, el caso ejemplar son los stages de los equipos de fútbol (durante el invierno europeo); el trekking o el golf.

3.1.2. Información Los canales de información previa no siempre son los mismos para cada tipo de turista. Los turistas específicos (como los deportivos) usan vías más restringidas y más relacionadas con el deporte que con el destino. Desde el recabar información acerca de las instalaciones deportivas del destino, hasta el extremo del turista que viaja para hacer un deporte y que elige el destino en función de la información deportiva. Además del papel que juegan las asociaciones deportivas (o federaciones) y su información interna, las revistas especializadas tienen con mucho el peso más importante en la toma de decisiones. Entre la información contenida en revistas tales como Scuba (submarinismo); Trekking (senderismo); Corricolari (carrera); Bike (ciclismo); Skipper (vela), entre otras muchas, se halla indefectiblemente una relación de destinos turísticos citados por su interés deportivo, ecológico, económico o de moda. Son informaciones específicas, no generales, y que se dirigen a un público que normalmente ya practica esos deportes en su lugar de residencia habitual. De forma complementaria, la red global de comunicaciones actual (televisión, Internet) ha roto muchísimas fronteras también en el mundo turístico. Hoy son mucho más accesibles modelos de práctica deportiva que nos eran muy ajenos hasta hace poco, y -sobre todo- se han descubierto nuevos lugares de destino. Algunos incluso muy cercanos, y otros mucho más lejanos, pero en la actualidad, se puede decir que cualquier lugar es susceptible de ser visitado. O, de llevar a cabo cualquier actividad deportiva posible. Por otra parte, cada vez es más habitual que la oferta de las capacidades del destino respecto a las instalaciones deportivas o de ejercicio físico controlado forme parte habitual de las ofertas (y del marketing publicitario) de turismo general (incluyendo el de sol y playa).

3.1.3. Medios, materiales e instalaciones El contexto deportivo no se halla al margen de este profundo cambio tecnológico que se desarrolla a lo largo del siglo XX y más profundamente en los últimos treinta años. Las empresas que se ocupan de producir artículos y equipamientos utilizan cada vez más las nuevas tecnologías y los nuevos materiales en su proceso industrial y su desarrollo no cabe duda que condiciona la aparición de técnicas específicas o su aplicación en nuevos hábitos y modalidades. Acuña (1994). La aparición de estos nuevos materiales se ha centrado en tres ámbitos principales considerados sobre todo en referencia a su uso en ámbitos turísticos. (Thomas, 1978): ü La indumentaria: la aparición de nuevas fibras

textiles sintéticas, con mejores características de protección contra el agua (Gore-tex) o de aislamiento térmico (Thinsulate) que permite importantes innovaciones de uso.

ü Los terrenos: El uso de materiales sintéticos como la

espuma de polivinilo o la fibra de poliéster, permite la fabricación de suelos deportivos practicables en cualquier época del año y en lugares en los que las superficies naturales no podrían mantenerse (p.e. hierba natural y césped artificial). La investigación en este terreno se dirige sobre todo a la resistencia de la intemperie, al envejecimiento y la abrasión, y a la minimización de accidentes traumatológicos por parte de los practicantes (aspecto que gana importancia cuando los practicantes no son expertos).

ü Los materiales: la industria de artículos deportivos

(calzado para todo tipo de práctica, velas, pelotas, raquetas, palos de golf, etc.) incorpora los materiales innovadores con mucha más rapidez que otras áreas aplicadas, provenientes de otros sectores, como la aeronáutica y el espacio (Kevlar, Gore-tex, titanio, grafito) que han conducido aun aumento muy importante en su resistencia acompañado de una disminución de peso. Asimismo, en su diseño se han incorporado rápidamente las últimas técnicas provenientes de la biomecánica o el estudio de resistencia de materiales mediante el uso de la informática.

Estas innovaciones en los materiales producen efectos a distintos niveles -y el económico no es el menos afectado- dentro del ámbito del turismo deportivo. Necesariamente hemos de destacar los siguientes: Estos medios deportivos de nueva concepción favorecen la popularización de determinadas actividades deportivas, reservadas durante mucho tiempo a élites


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(vela, esquí, tenis, ciclismo, excursionismo, etc.) Y esto se debe a tres factores: en primer lugar, la reducción del precio de los artículos de calidad; en segundo lugar, mayor seguridad en la práctica lo que significa la extensión hasta los noveles; y, finalmente, mayor comodidad en el uso (y en el transporte: era impensable hace unos años viajar fácilmente -en avión- con la bicicleta o los palos de golf) y en la reducción de dificultades de utilización. La más importante es la superación de las condiciones restrictivas impuestas por el clima o la superación geográfica. Por otra parte, se han re-descubierto deportes tradicionales, practicados ahora con las ayudas proporcionadas por las nuevas tecnologías, que han abierto nuevos puntos de contacto entre turismo y cultura. Podemos citar el montañismo o el rango completo de actividades acuáticas. Y, finalmente, esta evolución tecnológica del deporte ha provocado una ampliación del campo deportivo con la creación de nuevas actividades deportivas (o un nuevo desarrollo de algunas antiguas) que están relacionadas la mayoría con la naturaleza por el desafío que supone el dominio de este medio. Este último aspecto tiene mucha importancia en el campo que estudiamos (tabla a vela, montañismo, ciclismo). Por último, también han traído con ellos algunas desventajas. Por ejemplo, los guías más expertos del macizo del Mont Blanc y del Himalaya, frente al último e importante incremento de accidentes mortales en los veranos de 1996, 1997 y 1998 que han ocurrido, comentan que estas modernas tecnologías proporcionan una impresión generalizada de falsa seguridad. Por ejemplo, el contar con teléfonos móviles, celulares o por satélite -dicen- permite a alpinistas aventureros el escalar en condiciones adversas climáticas, seguros de que pueden avisar a los equipos de rescate -vía telefónica- en caso de necesitarlo. Pero ésto solamente ha permitido que su odisea sea conocida "en directo", pero no ha facilitado de ningún modo el acceso de los equipos de ayuda, como tampoco ha prevenido el accidente.

3.1.4. Medios de transporte Se ha producido definitivamente una franca universalización de los intercambios mediante los transportes y los medios de comunicación de masas (fundamentalmente el avión, el tren y el coche). Por ejemplo, sería inviable concebir los eventos internacionales (o los organismos internacionales del deporte) sin la infraestructura que existe hoy en día en materia de transporte acondicionada con la hostelera y de comunicaciones. Los espacios naturales se hallan perfectamente al alcance, casi de la misma manera que los espacios de al lado de casa. Las distancias -sobre todo las cognitivas- se han acortado y no son habitualmente el obstáculo principal a la hora de elegir un destino. Como inciso, es interesante señalar que las antiguas formas de transporte (trenes, barcos) han sufrido una modificación del producto para convertirse, allí donde aún existen, en atracciones turísticas por sí mismas. Existe una cierta similaridad en el terreno deportivo, ya que ocurre a menudo con algunos deportes étnicos, o medios antiguos, que se han conservado en determinados destinos. En el caso de Baleares (concretamente, de la isla de Mallorca), en la actualidad el debate sobre la red viaria parte de un argumento: algunas veces se tarda más en llegar desde el aeropuerto hasta el lugar elegido para jugar un partido de golf -y eventualmente hospedarse- que en volar desde el país de origen hasta Baleares. 3.2. Tipos de turistas deportivos Atendiendo a todas las características que antes hemos podido ver, se pueden establecer una serie de divisiones dentro del concepto de turista deportivo. Parece evidente que la división entre estos tipos se deberá -al menos en parte- en el diferente peso específico de las distintas modalidades existentes en los procesos básicos, con lo que alguno primará sobre los demás y producirá una conducta específica.

En la Tabla 2 podemos observar esta división.

Tabla 2. Tipos de turistas deportivos

CATEGORIA OBJECTIIVO CONDUCTA

1. ACTIVO Act. f ísica o deportiva

VACACIONAL totalmente deportiva Act física o deportiva. Medio natural o artificial (ciclismo, golf, vela) Esporádico no regular, no central. Se trata de la continuación del hábito diario (animación deportiva, tenis)


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NO VACACIONAL Viajero ocasional negocios, laboral, congresos (quiere hacer su deporte o actividad física Habitual). Profesionales entrenadores, atletas (stages, instalaciones preparadas, relacionado con el turismo pasivo)

VACACIONAL Espectador Eventos deportivos Olimpiadas, Copas Deportes étnicos (medio natural) Hooligans Museos deportivos

2. PASIVO

NO VACACIONAL Informador Gestor deportivo

Después de haber realizado esta división entre

tipos de turistas deportivos, podemos explicar con un poco más de profundidad, algunos de estos tipos, atendiendo a su mayor relevancia. 3.2.1. El deportista que necesita viajar Este viajero viajará para poder practicar deporte y por tanto el viaje será un accidente más, tan habitual como lo pueda ser la competición o los entrenamientos. Características relacionadas serán: el intento de mantener los hábitos de vida los más intocados posible respecto al lugar de origen, tanto aquellos de matiz más plenamente fisiológico (comer, dormir) como los culturales (idioma, prensa) y, naturalmente, las condiciones físicas y de infraestructura para la práctica deportiva que, como constituyen el motivo y única razón de su viaje, se deben dar por supuestas. Y, por lo tanto, emergerán aspectos psicológicos importantes debidos a la dificultad de mantener esta situación: jet lag (o desajuste psicofisiológico por el cambio rápido de las horas del día); dieta; desajustes de atención y concentración. Es muy interesante observar como la industria hotelera ha respondido (tal como lo ha hecho respecto a los otros segmentos que hemos definido) a las demandas de estos deportistas que necesitaban viajar: creando espacios estándar, con los ambientes perfectamente replicados en una ciudad u otra, y que produjeran -por tanto- las mínimas distracciones y permitieran a la vez el habituarse con facilidad. El precio a pagar por esta adecuación, el aburrimiento, se considera menor que el esfuerzo necesario para adaptarse a la situación deportiva y además a la situación de descanso. Un caso especial muy interesante está representado por las bailarinas y gimnastas de la Sección Femenina, que durante la época de posguerra española tuvieron la oportunidad de viajar por España (cuando aún el turismo era casi inexistente) combinando la actividad física con el turismo. (Bosch Ferrer, 1997).

3.2.2. El turista que quiere hacer deporte o actividad física general En este caso nos hallamos con el viajero que no quiere abandonar sus prácticas habituales (de salud, por ejemplo, o simplemente lúdicas) cuando se halla viajando. Por lo tanto, no podrá depender de una oferta al azar sino que deberá encontrar aquella que se adapte más a sus necesidades, aunque la prioridad sea la turística y no la deportiva. En las Islas Baleares se calcula que en el año 1994 se ofertó en un 80% de hoteles "generales" la posibilidad de llevar a cabo ejercicio físico en la misma instalación hotelera, lo que pudo afectar a una población de hasta 3 millones de visitantes. 3.2.3. El viajero que quiere hacer un deporte especializado En este caso, se trata de un turista especializado que se rige por la existencia de una oferta determinada, por el clima, las condiciones del lugar, pero que prioriza la actividad deportiva frente a la turística. Un subtipo de este último sería el formado por los "buscadores de sensaciones" y que el único reflejo que hemos podido estudiar en nuestra comunidad se corresponde con los deportes de la montaña, espeleología, parapente y ala-delta o ultraligeros. Sin embargo, este subtipo se diferencia en cuanto a su perfil previo, pero apenas lo hace en cuanto a las consideraciones tipológicas respecto a los mecanismos propios antes descritos. 3.2.4. Los viajeros-espectadores, los fans y los hooligans Siempre han existido los turistas deportivos que han viajado con la motivación de asistir como espectadores a algún acontecimiento deportivo. ya citamos en las primeras páginas la existencia de viajeros de toda Grecia, Roma y el mediterráneo para asistir a los juegos olímpicos de la antigüedad. Todas las historias del deporte incluyen a los juegos de armas -los torneos y justas, la esgrima- como uno de los motivos que (junto a las ferias celebradas con ocasión de las fiestas religiosas) movilizaban a las personas de un pueblo a otro en los primeros siglos tras la finalización del imperio romano. Un ejemplo que es necesario citar -


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ya en la Edad Media y sobre todo en el Renacimiento- es el de la ciudad italiana de Siena. Esta ciudad se articula en buena parte alrededor (arquitectónicamente incluso) de su plaza en la que se disputa anualmente la carrera de caballos llamada "Il Palio" (Boullón, 1983). Cada año, entre los días 2 de julio y 16 de agosto, la ciudad congrega a sus habitantes y a los numerosos visitantes en su plaza, construida de forma semicircular en torno a la Torre de Magia, de tal forma que unos (como participantes) y otros (como espectadores) participan de un acontecimiento deportivo único y solamente analizable como "experiencia" turística. La experiencia de un fan futbolístico (por otra parte, perfectamente integrado en su profesión y en su vida "civil") cuya vida se organizaba alrededor de las andanzas de un equipo de la Premier League inglesa resumen perfectamente la trascendencia de esta motivación que le conducía a atravesar cada dos semanas toda Inglaterra (y desplazarse al continente los buenos años): "Los primeros ministros de la nación, por chalados, injustos, o perversos que sean, no tienen el poder de hacerme lo que me puede hacer un entrenador del Arsenal" (Hornby, 1996, pp. 203). En la actualidad, la Copa del Mundo de fútbol (cada cuatro años) tiene una trascendencia turística casi más impactante que el otro gran acontecimiento periódico planetario: las Olimpíadas. Estos dos ciclos cuatrianuales (armonizados) significan el clímax del desplazamiento de masas para asistir como espectadores a eventos deportivos, aunque sean plenamente publicitados y transmitidos a todo el mundo por televisión. Sin embargo, tal vez el ejemplo más clásico (y que además entronca con los orígenes del turismo deportivo) sea el de los "circos" de espectadores que siguen por todo el planeta las competiciones más elitistas de deportes como la Fórmula 1, el Mundial de motociclismo o las carreras de yates transoceánicas. Esta movilización es capaz de colapsar una ciudad de tamaño medio durante unas semanas mientras se llevan a cabo los preparativos, los entrenamientos o la competición propiamente dicha, generando un importante volumen de negocios en marketing asociado al hospedaje. Retomando el caso del fútbol, un caso muy especial de turista deportivo (pasivo, según nuestra clasificación, aunque sea muy activo en otros aspectos) es el del hooligan (o hincha violento), dada la importancia y repercusión social de sus actos. Basándose en el modelo de Kerr (1994), Javaloy (1996) lleva a cabo una importante revisión del concepto desde el punto de vista psicológico. Según el, los hooligans pasan por siete etapas hasta llegar hasta

la adición: 1) disposición personal (incapacidad de manejar su estado de humor y arousal); 2) vulnerabilidad a la adicción; 3) Iniciación en la actividad hooligan; 4) Opción por el hooliganismo (participación en algún hecho violento, interacciones gratificantes); 5) Saliencia creciente de la actividad hooligan (reforzamiento de la actividad); 6) Ciclos o episodios repetidos de actividad (incremento de la implicación); y 7) Establecimiento de la adicción (consecución de estatus y planificación de su vida en torno al hooliganismo, adicto a la violencia). La ambigüedad estudiada por parte de los organismos internacionales y los mismos clubs deportivos frente a este fenómeno (entre su condena y desarraigo -por una parte- y su mantenimiento para asegurar un núcleo fanático de aficionados) hace que la supervivencia del turista-deportivo violento parezca asegurada por bastante tiempo. 3.2.4. El visitante de museos deportivos Es interesante recordar aquí la precisión de Urry (1990) acerca de las transformaciones que han sufrido los museos contemporáneos en tres aspectos esenciales. En primer lugar, ha cambiado el sentido de historia, con un franco declive de la historia nacional y oficial, en favor de las historias "alternativas" (locales, sociales, étnicas o etnológicas, industriales, deportivas); en segundo lugar, los museos vivos (como por ejemplo, los interactivos) han reemplazado a los museos muertos, de manera que éstos han perdido su función de coleccionismo y han pasado a ser un medio de comunicación; y, finalmente, existe una relación cambiante entre el museo y otras instituciones sociales; por ejemplo, se ha producido una cierta museización de determinados establecimientos (económicos, comer-ciales). En el caso del deporte esta evolución es muy evidente. A los casos típicos de los Halls of Fame (estados Unidos) del rugby, béisbol y baloncesto, de visita obligatoria dentro de los circuitos vacacionales (sobre todo en las fiestas "oficiales": 4 de julio y Acción de Gracias), debemos necesariamente añadir el caso del Museu del Barça (correspondiente al Fútbol Club Barcelona, y sito en el propio estadio y campo de juego) que es actualmente el mueso más visitado de toda Catalunya. 3.3. Características psicológicas del turista deportivo

Salvando el turista general que se ve sujeto a una práctica deportiva complementaria, en la mayor parte de casos nos hallaremos con un turista específico (en mayor o menor grado), lo que nos implicará: ü Un estilo cognitivo restringido.


21

ü Una elevada expectativa de autorrealización e involucración.

ü Expectativas definidas, explícitas, preparadas y

focalizadas. ü Un elevado nivel esperado de comparaciones (día a

día o al final) que pueden fracasar o ser realizadas.

ü Por el contrario, un elevado nivel de adherencia al

lugar, cuando las expectativas se ven cumplidas correctamente.

ü Existencia de determinantes climáticos o rela-

cionados con el lugar. ü El resultado de la práctica deportiva o el deporte

tiende, o puede ser cuantificado, lo que hace que los mecanismos de comparación y atribución sean ejercidos de manera más poderosa sobre datos objetivos.

ü En muchos casos aún se ha de desarrollar

correctamente la figura de la práctica deportiva dirigida (personal, titulaciones, infraestructura normativa), juntamente con el resto de factores de la oferta, que determinará de forma decisiva la elección del lugar de viaje.

4. La política turística deportiva. El caso de las Islas Baleares La Comunitat Autònoma de les Illes Balears (CAIB), formada por un archipiélago de cuatro islas mayores: Mallorca, Menorca, Ibiza y Formentera, está desarrollando en los últimos años un importante esfuerzo económico y de promoción para incentivar distintas modalidades de turismo deportivo. Este esfuerzo se engloba dentro de una campaña más general que tiene por objetivo lograr la máxima desestacionalización posible y el lograr una estancia menos concentrada en los meses "pico" de verano y más distribuida a lo largo del año. Paralelamente -y esto lo podemos entender así- se ha llevado a cabo una promoción de otros turismos alternativos: agroturismo, turismo cultural, tercera edad, infantil (IBATUR, 1993) que tienen muchos puntos de contacto con el turismo deportivo. Sin embargo, debido al peso que aún -y por muchos años- tiene el turismo de "sol y playa" en la CAIB, no se ha llegado en ningún momento a la concentración de la oferta turística en una imagen exclusiva de turismo deportivo. Y esto se hace por razones importantes, como veremos más adelante. No obstante, otras comunidades autónomas con menos

posibilidades de atracción de "sol y playa" sí que lo han hecho así. Concretamente, la campaña de 1996 de promoción turística de la Comunidad Autónoma de Asturias se ha centrado en el turismo deportivo. Y aún más, lo ha hecho usando imágenes de una modalidad que se puede considerar casi de riesgo o de aventura, como es el descenso de ríos en balsa o en canoa. Podría ser un ejemplo claro de promoción en la que se va a ofrecer una posibilidad específica a un colectivo muy bien determinado -como hemos visto- y a partir de ella, ampliar en la medida de lo posible hasta otros colectivos más generales. Es un proceso de aproximación al turismo deportivo radicalmente distinto del que lleva a cabo la CAIB. Un dato muy importante los constituye la legislación propia de la CAIB. El 26 de enero de 1993 se publicó la ley del deporte de la CAIB. Es la única legislación que considera como deportista (dentro del articulado acerca del ámbito de la ley) también al "visitante", y -por tanto- al turista. Esto implica que el turista tiene el derecho de practicar deporte o ejercicio físico durante si estancia en la CAIB, lo que ha conducido a importantes planteamientos tanto en los tour-operadores, la planta hotelera como en la demanda particular. Asimismo, se ha producido un importante cambio en el concepto de instalación deportiva, ya que se ha pasado a una idea mucho más globalizadora, en la que se incluye desde las instalaciones de los centros de enseñanza, hasta las instalaciones propias de los hoteles. De hecho, existe un organismo dependiente de la Conselleria de Turismo (el IBATUR, Instituto de las Islas Baleares para la promoción del turismo) cuya única finalidad es el llevar a cabo actividades de promoción turística, entre las que se incluye el apoyo económico a muchas actividades deportivas propias con proyección propagandística hacia el exterior y el potencial visitante. ¿Cuáles son los ámbitos del turismo deportivo en la CAIB? Gotarredona y Ripoll (1993) nos proporcionan un buen resumen: golf, cicloturismo, turismo náutico, actividades subacuáticas y deportes de aventura. En cuanto a los participantes, las dos últimas modalidades son puramente simbólicas, casi comparables con la importancia que puedan tener los "stages" de equipos de fútbol de centroeuropa en la época de parón de su actividad competitiva debido al clima. El turismo náutico tiene dos grandes vertientes. Por una parte, la existencia de amarres en puertos (11.000 solamente en Mallorca), posibilita la práctica de este tipo de actividades, aunque están muy claras sus limitaciones en orden a la captación de visitantes que se deseen hacer deportes. Existen muy pocas instalaciones (fundamentalmente en la isla de Ibiza) que permitan la


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práctica de algún deporte de vela en el mismo hotel. En algún caso -incluso- se puede obtener alguna titulación deportiva, que, debido a las características federativas españolas, solamente son válidas en el país de origen. Sin embargo, sí que existe en Mallorca un turismo deportivo relacionado con el deporte de la vela. La Escuela Nacional de Vela de Calanova, llevó a cabo un total de 161 cursos en 1996, que siguieron casi mil alumnos, en su mayor parte provenientes de otros lugares del estado español. Estos cursos -que iban desde la iniciación, hasta el crucero, pasando por la vela ligera y el windsurfing- se desarrollan con alumnos que pueden estar en régimen de internado, pero que en su mayor parte viven con su familia que se ha desplazado a Mallorca. Desde otros punto de vista muy distinto, la CAIB posee dos competiciones "estrellas" para atraer otro tipo de turista deportivo relacionado con la vela: el trofeo "Princesa Sofía" (en el mes de abril) y la "Copa del rey" (en el mes de agosto). Estas competiciones son de muy distinto cariz. Mientras que la primera es una concentración de 1500-2000 deportistas de élite del mundo de la vela (ligera y crucero) europeo y mundial y constituye de lejos la máxima aportación de Mallorca al mundo del deporte internacional; la segunda -la Copa del Rey- combina mucho más los aspectos deportivos (menos participantes, aunque de muy buen nivel, pero solamente de crucero) con los puramente sociales y turísticos. En relación al cicloturismo, se ha de reseñar que cada vez son más los ciclistas aficionados y los equipos profesionales que vienen a Baleares (sobre todo a Mallorca, y entre los meses de febrero a mayo, que coinciden con la temporada de entrenamiento y preparación del ciclista) para practicar este deporte. Sin embargo es muy reciente (los últimos cinco años) y los principales clientes provienen de países en los que el frío y la lluvia les impiden el practicarlo en centroeuropa. El éxito de esta actividad se relaciona con la adaptación de la planta hotelera a las necesidades del cicloturista. Desde la ubicación cerca de rutas cómodas hasta la existencia de garajes, talleres de reparación, mecánicos y monitores, la existencia de estos factores -como hemos visto- afecta la probabilidad de adherencia del cicloturista a la localización. Se calcula que del orden de 50.000-60.000 cicloturistas acudieron a las Baleares durante el año 1996. Asimismo, el IBATUR ha editado la Cycling-Tourist Guide que, en inglés, francés, alemán y castellano, marca ocho itinerarios de entre 70 y 150 kilómetros por diversos puntos de la geografía mallorquina. En estos recorridos, normalmente por carreteras poco transitadas, se señalan los puntos de

asistencia técnica, avituallamiento, dificultad de los puertos de montaña, etc. En cuanto al golf, durante el año 1995 la cifra de bonos de golf en Baleares llegó hasta los 250.000, significando un montante económico superior a los 20.000 millones de pesetas. De este número de visitantes, el 85% vienen a la isla mediante paquetes de avión, hotel y green de una semana de duración. Aunque sigue siendo un porcentaje muy bajo respecto al total de visitantes. Sin embargo, el caso de la las Islas Baleares no es el único en el que el turismo deportivo se ha desarrollado en sus distintas modalidades de manera complementaria con el resto de posibilidades turísticas. Por el contrario, existen políticas turísticas que dependen de forma muy importante del turismo deportivo. El caso de comunidades autónomas como las de Asturias, Cantabria, Andalucía o Catalunya, muestra como incluso la imagen elegida para representar los atractivos del paisaje o de las gentes, está directamente relacionado con el deporte. Es el caso del refating, o descenso de ríos rápidos, la vela, o la tabla a vela. Para acabar, ya que no es el objetivo de este trabajo, es interesante estudiar asimismo como algunas de las campañas publicitarias que intentan aprovechar las características de algunos tipos de turistas-deportivos para ofrecer algunos de sus productos. Normalmente, estos productos pueden estar rela-cionados con las tecnologías que hemos comentado anteriormente, aunque en otros casos los productos no tienen mucho que ver directamente, como ocurre con el caso de los vehículos -de varias marcas- todoterreno. 6. Conclusiones 1. La experiencia turística posee factores situacionales y psicológicos que interaccionan entre ellos resolviéndose en una conducta determinada, observable y cuantificable. 2. Los factores psicológicos -propios de esta experiencia- se distribuyen sobre un continuum temporal: hay un antes, un ahora y un después de la experiencia turística. Se han de tener en cuenta los siguientes procesos: motivación; atención y percepción; toma de decisiones; conducta; atribuciones y -por fin- memoria. 3. Existen algunas características específicas de los turistas deportivos tanto respecto a los factores situacionales como a los psicológicos, aunque no se puede hablar de un tipo único de turista deportivo o de deportista que viaja.


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4. En función de esas características, se pueden caracterizar distintos tipos de turistas deportivos. Básicamente se han de dividir entre activos o pasivos 5. La existencia de estos tipos (de una segmentación del mercado, en terminología turística) permite llevar a cabo alteraciones programadas del medio (oferta -globalmente entendida-, publicidad, información) para ajustarse a las características psicológicas del turista deportivo. 6. Se observa una franca evolución en unos de los factores psicológicos básicos del turismo deportivo (la motivación) desde los inicios del turismo deportivo. En estos momentos priman tres motivos: salud, aventura y continuación de los hábitos de ejercicio físico y deporte en el destino turístico. Referencias Acuña, A. (1994) Fundamentos socio-culturales de la

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Capítulo 30

La psicología del deporte en el ámbito municipal: una experiencia

Antonio Hernández Mendo Universidad de Málaga

Regino Pálmer Aparicio

Psicólogo Patronato Deportivo Municipal de Coslada Master de Psicología del Deporte

Universidad Autónoma de Madrid


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Introducción

En diversos capítulos de este texto se ha hecho mención a la función de la Psicosociología del Deporte (PSD) dentro de programas de actividad física. Remitimos al lector al capítulo dedicado a la evaluación de estos programas y a otros dedicados a la influencia de éstos en la salud y en los estilos de vida, también los dedicados a los recursos humanos y a la calidad de la gestión deportiva. Parece evidente que se hacía preciso analizar la función de la PSD dentro de las organizaciones municipales que auspician, coordinan, gestionan o patrocinan la mayoría de estos programas. Comenzaremos revisando la literatura sobre este tema. Se ha realizado una búsqueda cruzada en la base de datos PsyINFO. La estrategia de búsqueda utilizada [(MUNICIPALITY or TOWN) and (SPORT or SPORTS or cc=37001)] arrojó un montante de 17 trabajos publicados. Es evidente que apenas existe literatura al respecto. Realizado un análisis sobre las palabras clave de esos trabajos, los resultados se recogen en la tabla 1.

Tabla 1

Concepto Fre. %

Athletes 6 23,08

Running 3 11,54

Exercise 3 11,54

Demographic-Characteristics 3 11,54

Athletic-Participation 3 11,54

Sports 2 7,69

Rural-Environments 2 7,69

Organizations 2 7,69

Associative-Processes 2 7,69

Total 26

Otra de las búsquedas realizada se ha

efectuado en la base de datos SPORTDISCUS. La estrategia de búsqueda utilizada [PSYCHOLOGY and (MUNICIPALITY or TOWN)] arrojó un montante similar al anterior, 21 trabajos publicados. Se hace patente, pues, que apenas existe literatura al respecto, entre las dos búsquedas apenas llegan a los 40 trabajos. Realizado un análisis sobre las palabras clave de esos trabajos los resultados que se recogen en la tabla 2; en primer lugar figura Attitude con una frecuencia de 5, que supone el 6,58%. En segundo lugar aparece Comparative-study con 5 apariciones (6,58%). Tercero, Sport con 5 (6,58%). Cuarto, Exercise, 5 (6,58%). Quinto, sex-factor con 4 (5,26%). Sexto, Personality, 3 (3,95%). Séptimo, Leisure, 3 (3,95%).

1 Cc=3700 es el código taxonómico que emplea la base de datos PsyINFO para designar Sport Psychology and Leisure (Psicología del Deporte y del ocio).

Octavo, Aged, 3 (3,95%). Noveno, Participation, 3 (3,95%) y décimo, Physical-fitness, 3 (3,95%).

Tabla 2

Concepto Fre. %

Attitude 5 6,58 Comparative-study

5 6,58

Sport 5 6,58 Exercise 5 6,58 sex-factor 4 5,26 Personality 3 3,95 Leisure 3 3,95 Aged 3 3,95 Participation 3 3,95 Physical-fitness 3 3,95 Spectator 3 3,95 Student 3 3,95 Sociology 3 3,95 Urban-population 2 2,63 Basketball 2 2,63 Community 2 2,63 Correlation 2 2,63 Culture 2 2,63 physical-education 2 2,63 History 2 2,63 Psychology 2 2,63 man 2 2,63 social-psychology 2 2,63 social-isolation 2 2,63 woman 2 2,63 self-concept 2 2,63 ethnic-group 2 2,63

76

En estas dos búsquedas nos encontramos con datos significativos. Por ejemplo, Exercise (ejercicio) aparece en las dos con similar porcentaje y posición. Esto se repite con Participation (participación). Además en la búsqueda realizada en PsyINFO aparecen dos conceptos, organización (Organizations) y procesos de asociación (Associative-Processes), que junto a los recogidos en SPORTDISCUS, actitudes (Attitude) y comunidad (Community) han sido -como se verá más adelante- los conceptos que han determinado las experiencias de estos autores en el ámbito del deporte municipal (Pálmer y García, 1995; Hernández Mendo y González Fernández, 1995a, 1995b; Hernández Mendo, 1999, 2000a; Hernández Mendo y Morales Sánchez, 2000). Y serán las propuestas de acción en el modelo estructural y funcional que proponemos para un Servicio de Psicología del Deporte Municipal (SPDM). La actividad de un SPDM debe ir orientada no solo a colaborar en las tareas de planificación y evaluación de los programas y actividades, y de las consiguientes intervenciones; también deberá fijar


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objetivos de investigación de la realidad de su entorno (Hernández Mendo, 2000b, 2000c).

Los profesionales que se ocupan de la actividad física y del deporte, así como autores y profesionales de otros campos, han observado la capacidad de socialización y de adaptación que supone este ámbito para todos los participantes (Michener,1976; Martens,1978; Alcoba,1987; Coll,1990; Smith,1993). Remitimos al lector al capítulo de socialización para una visión más profunda. Las experiencias deportivas, organizadas y debidamente planificadas, las consideramos medios importantes para un adecuado desarrollo de los niños y adolescentes, ya que la práctica deportiva (planificada, organizada y con objetivos fijados a este respecto) influye directamente en la adquisición de aspectos tan relevantes como el control de las conductas antisociales, de conductas de cooperación, la autoestima, el desarrollo moral y la conducta prosocial, entre otros. Se hace patente, que pese a contar con evidencia experimental a este respecto (Marsh, 1993; Trulson, 1986; Bredemeier, 1985, 1987, 1988; Bredemeier y Shields, 1986) los PDM, en general, no consideran estas evidencias provenientes de la Psicología y de la Sociología del deporte al carecer, en muchos casos, de una estructura adecuada para esto. La carencia de psicólogos en las estructuras deportivas -sean de carácter público o privado- es manifiesto, y esto lleva aparejados un buen número de problemas en la conceptualización, planificación, implementación, evaluación y abordaje de las actividades y programas deportivos.

Sí además, consideramos que la función desarrollada en el ámbito municipal abarca una amplia gama de actividades que van desde el deporte de base, pasando por el "deporte para todos", el recreativo, competitivo hasta los programas de integración y/o recuperación de ciertas discapacidades (Bullock & Howe, 1991; Torkildsen, 1989; Crompton, Reid & Uysal, 1987; Wall, 1979), nos daremos cuenta, por un lado, de la importante labor desarrollada por los PDM, y por otro, de la necesidad imperiosa, a fin de optimizar su propia labor de forma coherente y eficaz, de integrar psicólogos especialistas en deporte en sus estructuras. Esto es aplicable para aquellas empresas de servicios que desarrollan labores similares a los PDM

Es cierto -como se ha comprobado en la revisión bibliográfica- el escaso interés mostrado por la Psicología, en general, y la PSD. No obstante, el ámbito del deporte municipal ofrece una serie de ventajas para el desarrollo de la PSD, como la observación de las conductas deportivas en su entorno natural, tanto desde un punto de vista evolutivo (distintos grupos de edad, p.e.) como en lo que se

refiere a los procesos de enseñanza-aprendizaje. Por otro lado el aspecto social y público del deporte municipal nos permite retomar la verdadera dimensión social de la Psicología del Deporte, frecuentemente olvidada, la interacción entre sus miembros, entre participantes, el comportamiento del público o de otros estamentos (Foon, 1987). Es, también, un fértil campo para la realización de programas de intervención o de socialización (p.e.), dado que la mayoría de los practicantes están altamente motivados.

Los investigadores siempre han tratado de mantener un equilibrio entre la validez externa y la validez interna, es decir, entre el control máximo de las variables implicadas en el estudio de un determinado fenómeno y la generalización de los resultados obtenidos. Pero este celo excesivo en el control experimental ha llevado a infravalorar el papel desempeñado por los fenómenos que habitualmente ocurren en las sesiones de aprendizaje motor y deportivo (Martens, 1987). El desarrollo de las destrezas motrices es un proceso mucho complejo. Es, ante todo, un proceso dinámico y complejo de intercambio social, en el que se producen interrelaciones entre la tarea y el contexto en donde se lleva a cabo. De hecho, una de las críticas principales que los psicólogos del deporte hemos recibido se refieren a que una parte, no pequeña, de las experiencias llevadas a cabo, dentro de la Psicología Deportiva (PD), parecían que olvidaban que existían las sesiones de educación física, de aprendizaje deportivo, de entrenamiento y las competiciones así como los profesores, entrenadores, técnicos, padres y deportistas que intercambian información, se comunican y confrontan (Ruiz, 1994). En otras palabras, el carácter limitado, incierto y de difícil aplicabilidad de los resultados de las investigaciones para la actividad física y deportiva por parte de los entrenadores, lleva a que estos conocimientos terminen siendo poco considerados y utilizados por los técnicos y entrenadores.

Ya ha quedado patente la escasez de trabajos relacionados con la PSD en el ámbito municipal. No obstante se han desarrollado trabajos sobre el impacto en las ciudades de instalaciones deportivas de tipo profesional (Baade y Dye, 1990; Anguera y Gómez, 1997); la conducta de elección de lugares de recreación urbana (Peterson, Dwyer, Darragh, 1983); programas de fitness en parques (Guidry, 1975) o el hacinamiento en áreas recreativas (Ditton, Fedler y Graefe, 1983), pero no hay trabajos desarrollados en, desde y para los PDM. Uno de los primeros intentos en este sentido en nuestro país fueron las Iª Jornadas de Psicología del Deporte y Municipio celebradas en Coslada (Madrid) en 1995 (Pálmer, 1995b; Hernández Mendo, 1995). Donde se debatió entre profesionales del deporte y de la Psicología del Deporte lo que ésta podía aportar a su trabajo y viceversa, y se constató, la escasa experiencia en éste campo. Posteriormente se inició, en dicho


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municipio (PDM), la primera Consulta Experimental de Psicología Deportiva (CEPD), que desde el Servicio Médico ha ido desarrollando su actividad, con el apoyo del Responsable de la Unidad Médica. Esto supone una mejora cualitativa en la actividad desarrollada por este servicio. Aspecto que recuerda el nacimiento de la PD en España, durante la década de los años 60, en los centros de investigación de Medicina del Deporte (Cruz y Cantón, 1992). El Servicio de Psicología Deportiva Municipal (SPDM)

Este epígrafe no será una descripción de un Servicio de Psicología Deportiva Municipal (SPDM) -pues en España solamente existe uno-, más bien, será -como ilusión de futuro- una declaración, no solo de intenciones, también de potencialidad.

Consideramos que existe una visión parcial y

simple -tanto de los técnicos deportivos como del público en general- de la psicología del deporte como disciplina de intervención en el alto rendimiento. Pero apenas se conoce o se vislumbra su gran potencialidad en el amplio campo de la actividad deportiva de los ciudadanos. Consideramos que la creación de los Servicio de Psicología Deportiva Municipal (SPDM) contribuiría a considerar a los Patronatos Deportivos Municipales (PDM) como una estructura fundamental e importante en la intervención social y comunitaria, en la línea de lo argumentado en el capítulo correspondiente a la Evaluación de programas de actividad física. Es necesario intensificar la acción de los técnicos de la educación física y el deporte como dinamizadores de las relaciones interpersonales y comunitarias.

La inclusión de un Servicio de Psicología

Deportiva Municipal (SPDM) permitiría considerar objetivos de gran importancia y calado social. Una de las labores más importantes desarrolladas por este servicio -base de toda su actividad- sería participar en la gestión de la planificación de actividades y programas. Recordemos, de acuerdo con Anguera (1989) las fases en el diseño de una actividad son:

1. Planteamiento de objetivos generales.

a. Estudio previo de necesidades b. Objetivos primarios y secundarios c. Cobertura del programa

2. Conocimiento de la realidad que incluye: a. Criterios taxonómicos de servicios ya

existentes. b. Estudio analítico de recursos

disponibles. c. Determinación de la oferta.

d. Análisis del entorno.

3. Estudio de indicadores. a. Cuestiones previas de operacionali-

zación. b. Criterios taxonómicos.

4. Instrumentos de medida2. a. Instrumentos disponibles. b. Construcción de instrumentos no

estándar. c. Uso de instrumentos estándar.

5. Elaboración de un programa de actividades. 6. Análisis de la estructura del programa.

a. Garantías de validez. b. Diseño del programa.

7. Resultados del programa. a. Análisis de componentes. b. Evaluación de resultados.

8. Análisis coste-beneficio. a. Costos en evaluación b. Operativización de los beneficios. c. Optimización de las ratios coste-

beneficio.

Unido a esta labor y como elemento de gran importancia, incluiríamos, en el diseño e implementación de las actividades, la consideración de los distintos factores que están determinando la iniciación y la adherencia de los ciudadanos en un programa de actividad física (Hernández Mendo y González, 1995a y 1995b). Para una profundización en estos temas invitamos al lector a revisar los capítulos dedicados a la salud y los estilos de vida. De forma resumida, los factores a considerar serían los siguientes:

1. Situacionales. Los individuos no desean trasladarse muy lejos para hacer ejercicio (Dishman, 1982; Wankel, 1985). El tamaño del grupo también afecta a la adherencia. Esta tiende a ser más elevada en grupos pequeños que en grandes (Massie y Shephard, 1971; Andrew, Oldridge, Parker, Cunningham, & Rechnitzer, 1981). La salud y la forma física son las principales razones para entrar en un programa de ejercicio (Heinzelmann y Bagley, 1970; Sidney y Shephard, 1976; Knapp et al., 1983). Sin embargo, si permanecen durante algún tiempo la mayoría de los sujetos afirman que son aspectos sociales los motivos

2 En el Anexo de este capitulo figura. Inventario de Calidad en Programas de Ocio y Tiempo Libre (I.C.O.T) de Antonio Hernández Mendo, 1998. Este cuestionario está inscrito en el registro de la propiedad intelectual con el nº 5420 de fecha 24/04/98.


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principales para permanecer en el programa (Sidney y Shephard, 1976; Knapp et al., 1983; Wankel, 1985). 2. Entrenamiento. La duración de las sesiones de ejercicio tiene un efecto significativo sobre la adherencia. Cuanto mayor sea la duración, mayor es el porcentaje de abandonos (Gillum y Barsky, 1974; Andrew, Oldridge, Parker, Cunningham, & Rechnitzer, 1981). Es extremadamente importante individualizar los programas (Stalonas, Johnson & Christ, 1978; American College of Sports Medicine, 1978). El abandono está asociado con la falta de atención a las necesidades individuales. 3. Biológicos. Numerosos investigadores han concluido que no hay diferencias en la edad (Andrew, Oldridge, Parker, Cunningham, & Rechnitzer, 1981; Bernacki, Baun, Williams & Landgreen, 1983) ni en el sexo con relación a los adherentes al ejercicio y abandonos (Andrew et al., 1981; Bernacki et al., 1983; Godin y Shephard, 1986). Algunos autores informan que hombres con síntomas de enfermedades coronarias tienen una mayor probabilidad de abandonar la práctica de ejercicio que los no sintomáticos (Haynes, Taylor, & Sackett, 1981; Dishman y Gettman, 1980). Sin embargo, Dishman (1981) encontró que pacientes con enfermedad coronaria tienden a realizar ejercicio durante más tiempo. La diferencia puede ser debida a la percepción subjetiva de enfermedad. 4. Personales. Una razón común para abandonar un programa de ejercicio es no estar satisfecho con el programa o haber perdido interés en él (Andrew y Parker, 1979; Oldridge y Spencer, 1983; Wankel, 1985). Falta de tiempo es otra razón asociada al abandono (Riddle, 1980; Andrew et al., 1981; Lee y Owen, 1985) así como la obesidad y el tabaco. 5. Sociales. Los adultos que tienen el apoyo del cónyuge (Andrew y Parker, 1979; Andrew et al., 1981; McCready y Long, 1985) y/o de la familia (Haynes, 1976; Andrew y Parker, 1979; Kavanagh, Shephard, Chisholm, Qureshi & Kennedy, (1979) tienen mayor probabilidad de adherencia que aquellos que no tienen el apoyo de otras personas significativas. 6. Psicológicos. Algunos autores cuestionan la función de las actitudes hacia el ejercicio y afirman que éstas no parecen estar relacionadas con la adherencia. Individuos con

actitudes positivas hacia el ejercicio no tienen mayor probabilidad de adherirse a un programa de ejercicio que los individuos con menos actitudes positivas (Dishman y Getman, 1980; McCready y Long, 1985). Nuestra experiencia apunta a que una actitud positiva ayuda a mantener un nivel de actividad física (Hernández Mendo y González, 1995a y 1996b). Otro de los factores a tener en cuenta en el

diseño y planificación de las actividades es la motivación. La inclusión de elementos que incrementen la motivación facilitará el aprendizaje en un ambiente motivante y equilibrado que proporcione seguridad y apoyo desde el entorno en el que se realiza la práctica de los deportes (Roberts, 1989).

Uno de los factores a considerar es el relacionado con los Estilos de Enseñanza. Los elementos fundamentales a que se hacen referencia en esta práctica son: los contenidos, los procedimientos y "actitudes" que contienen los diversos programas deportivos. Esto coadyuvara con los factores anteriores a un mejor desarrollo de los programas.

De forma global podemos considerar que los SPDM pueden y deben desempeñar tres funciones básicas y primordiales, a saber:

a. Aportando metodología innovadora que facilite

los procesos de gestión de la planificación y de la evaluación. Permitiendo además la generación de instrumentos de recogida de datos adecuados y adaptados a las necesidades de los distintos áreas y departamento de los PDM (Hernández Mendo y Anguera, 2001). Remitimos al lector a los capítulos de metodología.

b. Colaborando en la formación de los técnicos (y

de los directivos y gestores). El SPDM puede dinamizar las inquietudes de los técnicos deportivos mejorando sus conocimientos psicológicos, evolutivos, motivacionales, apoyándoles en la formulación de sus necesidades y en la manera de satisfacerlas acordes con los centros de deportes municipales. Además puede incidir en aspectos de cultura organizacional, de recursos humanos y de gestión de la calidad. Vea el lector los capítulos dedicados a recursos humanos y gestión de la calidad.

c. La investigación debe ser una de las tareas

primordiales. Esta investigación se debería de centrar en el estudio de los hábitos, las actitudes, estilos de vida de los ciudadanos del entorno de cobertura de los programas deportivos. El objetivo de estas investigaciones será obtener datos que faciliten la elaboración y diseño de la


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oferta de actividades y valorar el impacto de las mismas.

Estructura del Servicio de Psicología Deportiva Municipal

En este epígrafe vamos a elaborar una propuesta estructural y funcional de un SPDM. Los Patronatos Deportivos Municipales poseen idiosincrasias muy distintas y diferentes. Salvando las distancias que puedan existir entre unos y otros PDMs, tanto desde el punto de vista presupuestario como dimensional, administrativo, número de usuarios, etc. Nosotros creemos que un SPDM debe de constituirse a

modo de una unidad organizativa dentro de los PDM, que dependa, en cuanto a coordinación se refiere, del Director del PDM (o, su equivalente, según la estructura jerárquica propia de cada PDM), que es el que está en mejores condiciones para incorporar la actividad del SPDM a la Programación General Anual de PDM.

El responsable del SPDM será un psicólogo especialista en deporte, que se ocupará de dinamizar todas las actividades del mismo consecuentes con el logro de sus objetivos, coordinando sus actividades con la planificación general del Área de Deportes.

El SPDM se puede articular organizativamente del siguiente modo:

Ilustración 1 Modelo Estructural y Funcional de un Servicio de Psicología del Deporte en un Patronato Deportivo Municipal

En el modelo estructural y funcional que

proponemos en la ilustración 1, los trazos continuos señalan las dependencias estructurales, mientras que los trazos discontinuos, señalan las dependencias funcionales y de coordinación. Este modelo tiene un carácter general que debería ser adaptado a cada caso particular, pero donde queremos dejar patente el lugar que debe ocupar el psicólogo en la labor diaria

de un PDM y su coordinación con el resto de estructuras y personas. Este modelo deberá adaptarse a cada estructura organizativa, en función de las características relevantes de cada Ayuntamiento. Potenciando la colaboración y coordinación con las restantes áreas de actuación del Ayuntamiento.

Director PMD

Director de Actividades e Instalaciones

Responsables del Servicio de Psicología Deportiva y del

Servicio Médico

Psicólogo (Social) Deportivo Médico Deportivo

Coordinador Instalaciones

Coordinador de Programas y Actividades

Coordinador Ludoteca

Coordinador Grupos Necesidades Especiales

MONITORES


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Funciones del SPDM

En este epígrafe, y continuando con lo señalado anteriormente, vamos e enumerar algunas de las funciones que podrían cubrir los PSDM. Queremos retomar aquí la diferencia entre “servicios” y “programas”, (Shwa, 1977). Los profesionales de la PD centrados en la orientación de servicios siempre tienen que estar dispuestos a las posibles intervenciones y atender a las demandas de los entrenadores y/o deportistas. En resumidas cuentas, optimizar los recursos de acción de entrenadores y deportistas. Los psicólogos deben ser elementos activos y no “reactivos”.

Por otra parte el enfoque de programa implica que todo el equipo del SPDM tendrá que comprometerse con la definición de objetivos de las distintas actividades deportivas y buscar la consecución activa de dichos objetivos. La visión predominante entre los entrenadores y responsables de escuelas y clubes deportivos, es el enfoque de servicios sobre el de programas. El resultado de esta dinámica ha sido un buen número de problemas de los que enumeramos los siguientes:

1. Falta de coordinación en las

actividades formativas de los deportistas.

2. Duplicación de esfuerzos de los

diversos miembros del equipo técnico deportivo.

3. Gran confusión sobre el rol del

psicólogo deportivo.

4. Expectativas no comprobadas sobre la relación entre la PSD y los rendimientos deportivos.

5. Atención centrada sobre unos pocos

deportistas.

6. Dificultad de identificar y evaluar los resultados reales de la actividad del PD.

Dada esta situación el reto que tienen los psicólogos deportivos es cómo hacer la transición desde la concepción basada en servicios a un enfoque de programa. Hacer esta transición es una tarea difícil y compleja porque implica definir estructuras organizativas nuevas que no sólo afectan a los centros deportivos sino también a la mentalidad y formación de todos los que intervienen en las tareas de enseñanza y preparación o entrenamiento deportivo. Teniendo en cuenta todo lo anterior señalamos los

siguientes puntos para el desarrollo de las funciones del SPDM:

a. Asesoramiento e información. Es importante facilitar información y asesoramiento a los técnicos deportivos, a los responsables de los distintos departamentos, directores de área, etc. (incluso a los padres). El objetivo es el desarrollo de una cultura psicológica que permita que la programación anual del centro se contemple los principios y aplicaciones de la PSD.

b. Formación y reciclaje. Uno de los

principales objetivos de la PSD en el entorno municipal debería ser mejorar el conocimiento y formación de los responsables de escuelas deportivas, técnicos, árbitros y padres. En la medida que los conocimientos comunes facilitan la comunicación entre los distintos estamentos se experimentará un mayor sentido de participación y responsabilidad que hace que los nuevos compromisos que se tomen sean más aceptables.

c. Coordinación. Es preciso que todos los

responsables de las distintas áreas estén coordinados. En esta función será de primordial importancia una adecuada estrategia de recursos humanos (ver el capítulo correspondiente en este manual).

d. Prevención. El enfoque que proponemos

obliga a realizar una tarea preventiva para no estar esperando a que los problemas nos activen, nos referimos a actuar en temas como la adherencia a los programas deportivos, el cambio de actitudes, la salud, los estilos de vida o las lesiones (Hernández Mendo, 1994b), los problemas de comunicación, las relaciones con los padres y entre estos y los entrenadores, la detección de grupos con necesidades especiales (GNE), etc.

e. Evaluación de los propios programas

(básicamente a través de la satisfacción de los usuarios, ver capítulo de gestión de la calidad), de las instalaciones, del profesorado, de la gestión, de las adquisiciones deportivas de los participantes, de eventos puntuales (campamentos urbanos3, de verano, día del deporte, etc.). Junto a esto se realizarán las

3 A este respecto véase el anexo de este capítulo.


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evaluaciones pertinentes en escuelas deportivas y equipos deportivos municipales con la intención de identificar anomalías y puntos positivos, para emitir pronósticos y comprobar la eficacia o no, de las intervenciones realizadas así como, de los programas ya en marcha.

f. Intervención. Se podrán llevar a cabo

intervenciones mediadas con entrenadores, técnicos y padres. Intervenciones directas a través de programas específicos (p.e. socialización o de juego limpio).

Con respecto a las áreas sobre las que se

desarrollarían estas funciones podríamos considerar las siguientes: 1. El equipo directivo de la institución.

Interesado en contemplar la formación y selección de los técnicos deportivos así como la identificación de factores relevantes en relación con el uso de las instalaciones. Evaluación de los programas deportivos.

2. Escuelas deportivas. Cuidar el papel que deben

de desempeñar los niños y adolescentes en los deportes, modificando aquellos aspectos que interfieren con el bienestar psicológico, físico y social a través de la práctica deportiva.

3. Deporte para todos. Identificación de los

factores que propician la participación deportiva de los ciudadanos que no poseen cualidades excepcionales y de aquellas circunstancias que favorecen los cambios de actitud positivos hacia la actividad física, convirtiendo a ésta en un elemento importante de la mejora de la calidad de vida.

4. Juegos infantiles municipales. También

denominados en algunas comunidades programas DEUCO, (descentralización y unificación de competiciones, CAM). Aprovechar la competición deportiva infantil como medio de desarrollar competencia, solidaridad y respeto por el adversario, que no enemigo, transformando la lucha por la victoria en una oportunidad para la mejorar personal con la colaboración de los demás.

5. Clubes deportivos. Desarrollo de sistemas de

observación de acontecimientos que ocurren durante la competición, caracterización de deportistas, introducción de los planes de trabajo para la competición (PTC), maximizar el rendimiento deportivo y aprovechamiento de los

recursos humanos, optimización de recursos de acción.

6. Entrenadores y monitores. Adiestramiento en

técnicas de mejora del aprendizaje y modificación de conducta aplicada al entrenamiento para la implementación de la eficiencia de los sistemas de entrenamiento. Asesorarles en sus relaciones y comunicaciones con los deportistas y entre ellos y los padres. Introducir la preparación psicológica en los entrenamientos y ayudarles a objetivar los beneficios de dichos procedimientos.

7. Padres y madres. En la medida en que los

objetivos y filosofía de los padres se adecuen a la filosofía y objetivos de los entrenadores y de los programas deportivos, es más probable que éstos favorezcan la práctica deportiva de sus hijos y fomenten la creación de hábitos estables en sus hijos, (Martens, Christina, Harvey & Sharkey, 1989). Organizar encuentros con los padres y técnicos es una buena estrategia para la mejora de la comunicación entre los padres, hijos y entrenadores, además de una buena oportunidad para la clarificación de aspectos psicológicos y sociales.

8. Jueces y árbitros. Colaborar en la especificación

de los reglamentos deportivos para una mejor aplicación de los mismos durante las competiciones. Enseñarles técnicas de control emocional como apoyo en su afrontamiento de la presión ambiental y mejora de la toma de decisiones.

9. Grupos con necesidades especiales (GNE).

Adaptación de los programas deportivos a poblaciones con mayoría de edad, minusvalías, enfermedades o déficits físicos, psíquicos y/o sensoriales, y también en aquellos grupos, como los formados por personas con miedo al agua, por ejemplo, que tradicionalmente no se consideran GNE y que sin embargo necesitan de un abordaje especial, incluido dentro de su programa de iniciación a la natación (Pálmer y García, 1995). Planteamiento de actividades adecuadas a incluir en programas sociales (delincuencia, drogas, etc.).

10. Otros Servicios Municipales. EL SPDM debe de

contemplar relaciones con el resto de servicios de su comunidad que, dadas la circunstancias, sirvan para coordinar y aprovechar los recursos municipales haciendo más rentable la inversión en este tipo de servicios públicos. Piénsese p.e., en las posibles relaciones entre las áreas de juventud, tercera edad, servicios sociales, sanidad y deportes, por citar algunos.


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11. Otras instituciones. Tenemos que empezar a pensar en nuevas colaboraciones entre los Centros de Educación donde se imparte Educación Física (EF). Hay una falta de continuidad en la práctica de la actividad física en los centros educativos y su relación en la percepción de dicha práctica como un hábito de vida saludable por los estudiantes. Separar el deporte como asignatura y como recreación, perdiéndose la oportunidad de repercutir la actividad deportiva extraescolar en la evaluación de la EF y la perdida de oportunidades de introducción de las destrezas psicológicas en la práctica de la EF. Para terminar, solamente haremos referencia a las posibles relaciones entre los servicios de salud, en general, y a las posibilidades de rehabilitación que desde la actividad física que se desarrolla en los PDM pueden llevarse a cabo y a la importancia de los SPDM, en cuanto a la adaptación de los programas deportivos, desarrollo de “escalas de esfuerzo percibido” (cardiópatas), (Borg, 1982), etc.

Niveles de formalización y necesidades deportivas

Aunque todas las organizaciones hagan planes, como señala Witkin (1984), no por ello podemos afirmar que se dedican a una planificación sistemática de sus productos. En realidad los planes funcionan como una especie de anteproyectos en donde se muestra como alcanzar las metas de una organización. Así, en nuestro ámbito, los municipios y PDM tienen que decidir qué servicios proporcionar a sus ciudadanos, las Escuelas Deportivas qué contenidos y procedimientos deben de incluir en sus programas de entrenamiento para que sus deportistas lleguen a desarrollar mayor destreza en su práctica deportiva, etc. Pero para todos ellos la decisión central será ¿cuál es la mejor forma de repartir los recursos existentes para satisfacer todas las demandas –necesidades- que les competen?

En nuestro campo profesional, es frecuente observar como tales decisiones se basan a menudo en intuiciones, presiones políticas, experiencias pasadas o preferencias profesionales, sin la adecuada evaluación, por temor a que la evaluación “cree” las necesidades en vez de “identificarlas”, que es en realidad el primer paso de cualquier planificación. No se puede pensar que todas las necesidades de los usuarios están siendo satisfechas con los servicios ya existentes, ¿es necesario crear o modificar los servicios y/o programas ya establecidos? Esta pregunta se debe contestar después de una evaluación de las necesidades deportivas de los ciudadanos del municipio. Por necesidades consideramos “la discrepancia entre lo que es (estatus) y lo que debería

ser (estándares) cuando se analizan los resultados”, (Kaufman, 1982). Y este tipo de discrepancia depende del nivel de formalización en el que las necesidades son analizadas.

Así, los sujetos (usuarios, deportistas, entrenadores, padres), que son los que reciben realmente los programas y servicios de los PDM, manifiestan las necesidades primarias, que a su vez se manifiestan como las discrepancias entre un nivel que se desea alcanzar – las metas y objetivos de los programas deportivos – y el nivel real alcanzado.

En las instituciones, aparecen las necesidades secundarias, en las que la discrepancia, toma la forma de desnivel entre los recursos – materiales y humanos – que se requieren, para la satisfacción de las necesidades de los usuarios y los recursos realmente disponibles. Al centrarnos en los contenidos de las necesidades debemos valorar los productos más que los procesos. Por producto, siguiendo a Wysong (1983), consideramos aquellas competencias o logros que se desea alcanzar en los practicantes de actividad física, (socialización, salud, mejora de los estilos de vida, maestría, mayor resistencia cardio-vascular, rendimiento óptimo, control de la activación, mejora de la integración social, etc.). Los procesos se refieren, en nuestro caso, a lo que hacen los técnicos con la finalidad de ayudar a los deportistas y, usuarios en general de instalaciones deportivas, a lograr los objetivos del producto.

Por el tipo de institución en el que nos encontramos, se hace necesario el conocimiento del contexto, para obtener la información relevante para las decisiones de planificación del SPDM, con el fin de determinar los objetivos. Para ello, se realizaron entrevistas personales y en profundidad, grupos de discusión y administración de cuestionarios a los representantes de los distintos estamentos. Concejalía y Dirección de Área. La promoción y coordinación de la actividad física en el municipio, incluida la realizada en los colegios e institutos, en la medida que el desarrollo de las competencias políticas lo vaya permitiendo, con el fin de conectar con la Educación Física como hábito saludable, dentro y fuera de los centros de enseñanza y el control de la gestión y valoración de los costes/calidad y resultados obtenidos.

Los objetivos principales propuestos en Coslada son: el aumento de la actividad física entre los ciudadanos y el aumento de las infraestructuras (instalaciones) que posibiliten dicha actividad, (de un censo poblacional de 80.000 hab. aproximadamente, el 20% realizan alguna actividad deportiva). Sin olvidar la recreación y el ocio.


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Retomar el grupo de edad entre los 16 á 21 años, con actividades atractivas, y en función de su tiempo libre, mitigando la caída de la práctica deportiva. Fomentar el tejido asociativo entre los clubes y el PDM, que pueden llegar a coordinar un 30% del deporte municipal. Objetivo que ya es una realidad en nuestro municipio.

Las necesidades de este nivel se centran en: el conocimiento de las actitudes y necesidades de la población. Los hábitos de los usuarios. Formación de los técnicos y evaluación de la actividad del centro. Previsión de personal competente y diseño de instalaciones adecuadas que faciliten la práctica de la actividad física. Responsables de los Departamentos Deportivos. La organización de las actividades deportivas de recreación y competición, la administración de las instalaciones y programas deportivos, la supervisión de las actividades de las escuelas, clubes y técnicos y el seguimiento de los hábitos y actitudes saludables de los usuarios forman el grueso de su actividad principal.

Necesidades como: Instrumentos de evaluación de los programas deportivos, contenidos, estrategias y actitudes de los entrenadores y monitores. Control de la agresión deportiva en las competiciones y su relación con el arbitraje, (apoyo para soportar la presión ambiental), sanciones, etc... Formación continuada de los técnicos, (sobre todo de los más jóvenes), delegados, y familiares. Modificación de la actitud de clubes y técnicos, hoy más centrados en la competición, hacia la importancia de la formación. Escuelas, clubes y técnicos. El diseño y la ejecución de los programas deportivos de las diferentes especialidades. La enseñanza, el aprendizaje de preparación física, las técnicas, tácticas y estrategias y, la preparación para la competición. Diferenciación según sea iniciación o perfeccionamiento.

Las necesidades detectadas a este nivel son: didáctica para la mejora de la disciplina, sobre todo, con los más pequeños. Implementación de los programas de desarrollo de la coordinación y destrezas motoras básicas. Formación de los monitores, que dada la juventud y poca experiencia de los mismos carecen de los conocimientos deseables para una mejora de las condiciones en las que se desarrollan los entrenamientos, centrándose excesivamente en los aspectos técnicos, a expensas de los psicosociales (hay que tener en cuenta que la mayoría de los jugadores de las categorías superiores, ejercen de monitores y conductores de los equipos de la divisiones inferiores y, son formados por los propios clubes).

Por último, señalar la necesidad de apoyo psicopedagógico en el manejo y distribución de tareas en grupos tan heterogéneos, como los de iniciación deportiva infantil. La comunicación con los padres y la prevención, no sólo de lesiones, sino de posibles desajustes que puedan afectar al desarrollo saludable de los deportistas y la evaluación de sus programas. Grupos con necesidades especiales (GNE), y técnicos de apoyo. La actividad física como medio de mejora, desarrollo e integración social y su relación con el beneficio sobre el autoconcepto, la competencia motriz y las relaciones sociales, dentro de la programación general de los PDM, pero con las adaptaciones necesarias, favorece el acercamiento e integración de personas con discapacidades, marginados, tercera edad, drogodependientes, miedo al agua, disfunciones psicológicas, problemas de salud, mejora de la calidad de vida etc., etc.

Las necesidades de éste nivel se centran en: la formación adecuada de los técnicos, realizar adaptaciones adecuadas, al GNE concreto, de los programas deportivos del centro, relaciones con otras instituciones, apoyo a su labor y, evaluar su propia actividad.

El caso de Coslada: la Consulta de Psicología Deportiva Experimental

Encuadrada, dentro del Servicio de Medicina Deportiva, como ampliación del mismo para una mejor atención y asesoramiento a deportistas, monitores, padres y técnicos, en general, la Consulta de Psicología Deportiva Experimental (CPDE), inicia su andadura durante el curso deportivo 1995-96.

Con una dedicación de 2h. 30m. a la semana y un enfoque eminentemente práctico, el objetivo principal fue difundir y comenzar a desarrollar los usos y aplicaciones de la Psicología Deportiva, entre los padres, técnicos y deportistas de nuestro PDM.

Pasamos a continuación a revisar someramente las actividades realizadas desde dicha CPDE: Campaña de natación

Como continuación de un estudio exploratorio iniciado un año antes sobre la eficacia de los cursillos de iniciación a la natación para adultos (Ai) y para niños (Ni), en los que se estudiaron la influencia de las características de los diversos cursos, en cuanto a intensidad, duración y profundidad de las piletas, entre otros aspectos (Pálmer y García, 1995), en los que no se encontró diferencia significativa entre las distintas


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modalidades de cursillos y, el rendimiento obtenido por los cursillistas. Se continuó trabajando en esta línea.

Los resultados de la investigación, apuntaban a la importancia del miedo al agua que configuraba un GNE (grupo con necesidades específicas), al que los cursillos de corte didáctico tradicional (Mosston, 1981), no conseguían modificar en la cuantía suficiente como para obtener diferencias verdaderamente signifi-cativas, no solo estadísticamente hablando, sino a un nivel práctico de nado, de cara a los propios cursillistas.

El grupo detectado con miedo al agua, según Pálmer y García (1995) conforma un GNE con las características siguientes:

§ El 100% reconoce el miedo al agua como su “única” dificultad para aprender a nadar.

§ Antecedentes: 20% trastornos

psicológicos. 20% experiencias traumáticas relacionadas con el agua y, el 60% no tiene antecedentes relevantes.

§ Los miedo principales son a el 66´6%

ahogarse, el 20% hundirse y 13´4% asfixiarse.

§ Las medias, sobre una escala de 10

puntos, fueron: Autoconfianza: 6’6. Motivación: 9’06. Control de la activación: 2’3. Concentración:2’3. Miedo al agua: 9’46.

§ Un 26% tiene lesiones o secuelas

traumatológicas.

La investigación debía de tener un carácter de intervención, manteniendo la validez ecológica (“en los cursillos”), en el tiempo de trabajo real de los monitores y en los horarios propios de los cursillos de los alumnos. Por lo que se iniciaron una serie de acciones con los Ai, tanto con miedo al agua como sin miedo al agua (grupo control), para la reducción de la acuafobia. Procedimiento. El procedimiento de actuación básicamente consistió en:

a) Realización de entrevistas individuales, mediante un formato de entrevista estructurada, formada por 15 ítems sobre aspectos variados, (antecedentes, miedo al agua, confianza en el monitor, etc), construida específicamente para estos casos

y, observación directa con una escala que incluía aspectos verbales, somáticos y motores, entre otros, igualmente realizada para la ocasión, de los alumnos en el agua, tomando mediciones de la zona de nado preferente, distancia de nado máxima sin apoyo, etc..

b) Celebración de tres reuniones, el psicólogo

con cada grupo de 12 alumnos, de una duración de 30m. cada una, antes, durante y después de la intervención, en la que el psicólogo deportivo seguía la siguiente estructura:

§ Explicación de los objetivos del programa

de reducción de miedo al agua. § Administración de una escala de ansiedad

(STAI, de Spielberger y cols, 1970, 1982). § Pautas para el manejo del miedo,

mediante un enfoque cognitivo-conductual, (Mayor y Labrador, 1988) que incluye, a su vez, aspectos educativos y preventivos, (Meichenbaum y Jarenco, 1983), relacionados con las variables de control seleccionadas para esta intervención (motivación, concentración, relajación y autoconfianza).

c) Realización de una serie de ejercicios de desensibilización durante las clases de natación, administradas por el/la monitor/a encargada del grupo. Los ejercicios consistían en ocho sesiones con tres tipos de exigencias en cada sesión (posición medusa, flotación, giros, etc.), en los cuales se controlaba en relación con el punto “b” lo siguiente: § Conseguir unos segundos y/o metros más

por ejercicio. § Separación de la pared del vaso. § Distracción atencional mediante “cuenta

mental”. § Control de la atención hacia el ejercicio. § Adaptación individual, de cada ejercicio para

asegurar su superación por cada alumno. Resultados

a) Los resultados confirman las hipótesis, esto es, que de los dos componentes principales con influencia, en el nivel de iniciación a la natación para adultos: aprendizaje técnico e intensidad del miedo al agua, es éste último, que afecta al 61% de los alumnos, el principal obstáculo a superar en los cursos de iniciación a la natación, ya que impide la adquisición del


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otro componente (aprendizaje técnico), para avanzar en la iniciación, objetivo difícil para conseguir con la metodología de los cursillos tradicionales.

b) Al terminar la intervención la mayoría, 88%,

superaban el miedo o conseguían controlarlo, aumentando su distancia de nado máxima y su separación de la pared del vaso.

c) De éstos, el 50% incluso, pasaron al nivel

siguiente de natación (Nivel Medio), cuando de los sujetos con miedo al agua no tratados ninguno pasó de nivel, ni obtuvo mejoras en las variables de control.

Actuación en escuelas y clubes deportivos a. Consultas para Entrenadores. Usando el visionado

de vídeos se introducían conceptos fundamentales de PSD y, se discutía la forma de introducirlos durante los entrenamientos.

También, usando el Sistema de Evaluación de

Conductas del Entrenador (SECE) como técnica de recogida de datos y de modificación a la vez, sensibilizábamos a los entrenadores sobre la influencia de la comunicación entre los entrenadores y los deportistas (Smith, Smoll & Hunt, 1977). La importancia del uso adecuado del refuerzo, el apoyo del entrenador, las diferentes instrucciones, el uso de las puniciones y su relación con la autoestima o el rendimiento deportivo (González, 1992), por citar sólo algunos aspectos, hacen necesaria la puesta al día de los miembros del equipo técnico. Durante estas reuniones con los técnicos, se pueden dar intervenciones indirectas generales que bien planificadas pueden aportar ideas y modificar actitudes en provecho de la escuela o club (y de los equipos). Por otra parte, es una forma de intervención que no exige gran compromiso interdisciplinar, lo que facilita su puesta en marcha, por aquellos técnicos en mejorar su trabajo desde la Psicología Deportiva.

Una forma de mayor compromiso entre el PSD

y los entrenadores se refiere a las tareas de asesoramiento y evaluación muy demandada por los clubes pero a la que no se ha podido dar respuesta por la escasez de recursos humanos.

Para terminar este apartado informamos de

los motivos de consulta realizados por los entrenadores y, referidas a sus deportistas con carácter individual:

§ Inhibición y dificultades de integración social.

§ "Fobia" al agua. § "Fobia" al salto (en relación con aparatos

gimnásticos) § Ansiedad ante la competición. § Mejora del rendimiento. § Preparación para la competición. § Mejora de la enseñanza en iniciación

deportiva. § Uso de la relajación en personas que

realizan la práctica deportiva como medio de rehabilitación.

§ Trastornos alimentarios (anorexia y bulimia).

b. Intervención con los Deportistas. Nos planteamos el

inicio de programas de apoyo a la competición, para aquellos deportistas que a juicio de sus entrenadores y por su implicación en las competiciones relativas a su deporte, necesitaran mejorar en los aspectos psicológicos que incidieran en su afrontamiento competitivo.

Por las mismas razones apuntadas en el punto

anterior, esta parcela de actuación siempre es delicada en una institución como la nuestra, ya que al disponer de poco tiempo, este se consume con unos pocos deportistas a expensas de la mayoría, pero dado el interés mostrado por los entrenadores de algunos de los clubes en este tema, nos pareció una forma de comunicación que nos serviría para adentrarlos en otros terrenos más adelante, concretamente hacer la transición del enfoque de servicios al de programas.

El introducir al PD en la estructura del cuerpo

técnico responsable de la planificación del entrenamiento, es quizás de lo más interesante pero al mismo tiempo más complejo, sobre todo en el trabajo con equipos (Palmi, 1994). La colaboración entre el preparador físico y el entrenador, que en la mayoría de los equipos de este nivel son la misma persona, junto con el PD conlleva a la preparación de la estructura correspondiente de lo que serán los planes de trabajo para la competición (PTC), teniendo en cuenta los principios generales del entrenamiento combinados con las modificaciones necesarias para las demandas que se requerirán en función de las tácticas planteadas. Sobre todo teniendo en cuenta, que al principio, los entrenadores veían el trabajo del PD como una cosa aparte del suyo.

Las técnicas psicológicas básicas utilizadas, se

basaron en el uso de visualizaciones, relajación, modificación de autodiálogos y técnicas de concentración para los deportes individuales.


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Destrezas que desarrollaban por medio de ejercicios basados en una estrategia progresiva, es decir, de técnicas psicológicas generales, a las próximas de aplicación en el deporte y de éstas a la aplicación a su deporte específico.

Con los deportes de equipo, además de las

anteriores, el proceso de mejora pasaba por el incremento y/o cuidado de la cohesión. Los miembros de un equipo deportivo se relacionan y configuran progresivamente en función de: la identidad colectiva, la consecución de metas comunes y la claridad, comprensión y aceptación de los diferentes roles, (Carron, 1991).

c. Charlas-Coloquios con los Padres. Dadas las

necesidades de mejorar la comunicación entre los entrenadores, los padres y los deportistas en cuanto a los objetivos de los programas deportivos, (Smoll, 1991), y a las suspicacias que esto provoca algunas veces entre los padres y los técnicos. Decidimos de mutuo acuerdo con los responsables de las escuelas deportivas la organización de unos encuentros con los padres, el PD y los entrenadores, para sondear la opinión y visión que los padres y madres tenían sobre algunos aspectos que les íbamos proponiendo en relación a la competición, el desarrollo personal, los objetivos de los deportes infantiles y juveniles, los estudios y la práctica deportiva, alimentación deporte y trastornos alimentarios, etc.

En estas charlas los entrenadores explicaban

los objetivos y organización de las escuelas y competiciones así como la filosofía de su entrenamiento (Martens y col., 1989), que en los casos de las escuelas participantes, coincidían con las recomendaciones para estos niveles educativos y evolutivos, a saber, fomentar la orientación a la tarea y maestría frente a la orientación al ego o exclusivamente competitiva (Nicholls, 1984). Orientación, que por otra parte, no era compartida por todas las escuelas y clubes e incluso por algunos padres, como quedó demostrado en las reuniones celebradas y en las que pudimos discutir y analizar las ventajas e inconvenientes de una y otra orientación deportiva, así como la influencia del hábito deportivo, como hábito saludable en la vida de las personas. En definitiva para los padres quedó claro el porqué se actuaba de una forma y no de otra tanto en las escuelas como en las competiciones a las que sus hijos asistían.

A continuación resumimos algunos de los

temas de interés suscitados por los padres/madres:

§ Fomentar la cooperación entre los deportistas por los entrenadores.

§ Como estar seguros que sus hijos disfrutan con el deporte elegido, para evitar presiones innecesarias.

§ Los jugadores de otros equipos con orientaciones distintas, juegan más duro, dicen más “tacos” y muestran más violencia en el juego.

§ Preparar a los chicos, para cuando no sean seleccionados para alguna competición

§ Como utilizar el potencial motivador del deporte en relación con las dificultades escolares de sus hijos. Aprovechar la influencia del entrenador en este sentido.

§ Posibilidad que el PDM realizara una orientación, en el sentido de adecuar las capacidades con las habilidades de los chicos/cas, para evitar pérdida de motivación, como pérdida de oportunidades futuras.

§ Influencia de la intensidad de los entrenamientos en los aprendizajes de sus hijos y, como actuar ante las consecuencias emocionales de la derrota.

§ Aconsejar a los padres como comportarse durante las competiciones.

§ Importancia de que las escuelas y clubes acojan a todos independientemente de sus destrezas y rendimientos.

A modo de conclusión

En este último epígrafe no queremos incidir ni insistir en todas las propuestas realizadas a lo largo del capítulo. Consideramos importante que los PDM deben incluir en sus estructuras un servicio de Psicología del Deporte, que nosotros hemos denominado SPDM (Servicio de Psicología Deportiva Municipal). La inclusión de esta nueva estructura, por todo lo expuesto con anterioridad -tanto en este capítulo como en los que le anteceden-, puede suponer un cambio en la consideración y conceptualización de los PDM. El cambio conceptual supondría pasar de ser una estructura considerada exclusivamente de esparcimiento a una estructura de intervención comunitaria. Este cambio permitirá que los programas de actividad física sean considerados como verdaderos programas de intervención social.

Para finalizar -y con cierto ánimo de síntesis-

creemos que las planificaciones y actuaciones de los PDM en sus actividades y programas deberían de considerar los siguientes aspectos:


38

1. Influir en el ambiente educativo mejorando las condiciones de las interrelaciones entrenador (monitor)-deportista-padres pues, el modelo de comportamiento actual se centra excesivamente en lo técnico-físico. Implicar más a los padres.

2. Considerar la adaptación de los

programas deportivos a las características de los sujetos, e ir abandonando la práctica de los programas estándar.

3. Considerar la conveniencia de que este

servicio (SPDM), forme parte de los programas deportivos en los PDM y se le dé mayor difusión.

4. Dedicar mayor atención a los "grupos

especiales", dada la relevancia que van adquiriendo los mismos en el desarrollo de nuestras actividades mejorando la caracterización de los mismos con el fin de adaptar más adecuadamente nuestros servicios a sus necesidades.

5. Atención a conductas de riesgo tales como

los relacionados con la alimentación (anorexia y bulimia), dada la incidencia y desarrollo que estos fenómenos están alcanzando en nuestra sociedad y su relación, en nuestro ámbito, con la presión que en algunas especialidades deportivas, (patinaje artístico, gimnasia rítmica, etc.), se ejerce sobre el morfotipo.

6. Estimular la relación con otros servicios

del municipio relacionados con la infancia, juventud, mayores, reinserción, etc., para mejorar las posibilidades de incidencia desde los PDM en los comportamientos saludables que el deporte proporciona.

7. Apertura del servicio hacia los padres

para que éstos puedan obtener el consejo y orientación adecuado sobre sus hijos.

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42

ANEXO 1

I.C.O.T.4

Cuestionario para valoración de actividades de ocio y tiempo libre

Antonio Hernández Mendo, 2001a

Este inventario fue creado para evaluar la calidad de los programas o campañas de ocio institucional, especialmente las implementadas a través de campamentos para niños y adolescentes. Considerando la calidad como la satisfacción de los usuarios. El proceso de construcción incluyó diversos tipos de análisis para conocer su estructura factorial y la fiabilidad. En la tabla que figura a continuación aparecen los datos referidos a cada escala así como los factores que la componen, la varianza explicada, la fiabilidad y los pesos factoriales. A continuación de esta tabla explicativa, aparece el cuestionario en sí. La quinta escala, la referida a la comida y personal de cocina, es de uso opcional, en función del tipo de actividad que se pretende evaluar.

FACTORES ESCALA

Nº IT

EM

S

Nº FACTORES (rango pesos)

Denominación Items

VA

RIA

NZ

A

EX

PLIC

AD

A

ALP

HA

C

RO

NB

AC

H

MU

ES

TR

A

1. Clases 1 a 6

2. Contenidos 7 a 10

1. Monitores 14 3 min=.41785 max=.79446

3. Interacción 11 a 14

52.0 .7533 302

1. Seguridad, Accesibilidad y Comodidad

15 a 19

2. Limpieza, Mantenimiento y Adecuación

20 a 24

2. Instalaciones 11 3 min=.51681 max=.91178

3. Espacio 25

51.8 .6935 302

1. Oferta 26 a 31 3. Actividades 10 2 min=.43521 max=.82761 2. Ejecución 32 a 35

62.1 .8402 302

1. Accesibilidad 36 a 39

2. Horarios 40 y 41

3. Relaciones 42 y 43

4. Personal e Información

12 4 min=.43547 max=.86542

4. Información, Canalización y Costes

44 a 47

59.7 .7236 304

Horarios, Espacio y Distribución 48 a 53

Calidad 54 a 56

5. Comidas y Personal de Cocina

11 3 min=.46509 max=.81130

Limpieza y Variedad 57 y 58

55.6 .7932 302

En las instrucciones de uso, al comienzo del cuestionario, deberá figurar el tipo de instalación o actividad

[CAMPAMENTO, ALBERGUE, RESIDENCIA, CASA DE JUVENTUD, ETC].

4 Este cuestionario, I.C.O.T.: Inventario de Calidad en Programas de Ocio y Tiempo Libre, está inscrito en el registro de la propiedad intelectual con el nº 5420 de fecha 24/04/98 y publicado en el Anuario de Psicología (Hernández Mendo, 2001a) donde pueden consultarse todos los datos.


43

I.C.O.T.

Cuestionario para valoración de actividades de ocio y tiempo libre

Antonio Hernández Mendo, 2001a

A fin de poder ofrecerte un mejor servicio, nos gustaría conocer la opinión que tienes de la calidad de los

servicios ofrecidos en este/a [CAMPAMENTO, ALBERGUE, RESIDENCIA, CASA DE JUVENTUD, ETC]. En las páginas que siguen encontraras algunas afirmaciones referidas a las actividades que realizas en este [CAMPAMENTO, ALBERGUE, RESIDENCIA, CASA DE JUVENTUD, ETC]. Lee atentamente cada frase y decide la frecuencia con la que crees que se produce cada una de ellas. Por favor, indica hasta qué punto estás de acuerdo o en desacuerdo con los enunciados que aparecen a continuación en relación al servicio que recibiste del personal de [CAMPAMENTO, ALBERGUE, RESIDENCIA, CASA DE JUVENTUD, ETC]. y a tu opinión sobre las instalaciones que has usado. Señala con una "X" la respuesta que más se aproxime a tus preferencias. No existen repuestas malas o buenas, correctas ni incorrectas, verdaderas o falsas. No emplees mucho tiempo en cada respuesta. Únicamente deseamos conocer TU OPINIÓN SINCERA SOBRE NUESTRO [CAMPAMENTO, ALBERGUE, RESIDENCIA, CASA DE JUVENTUD, ETC].

Muy frecuen-

temente Nunca

5 4 3 2 1

ESCALA I: RELATIVA A LOS MONITORES 5 4 3 2 1

1. Crees que es adecuada la distribución del tiempo en las actividades

2. Crees que presta una atención adecuada a los problemas de los chicos/as

3. Crees que lleva a cabo un buen aprovechamiento del espacio en la instalación

4. Percibes al monitor seguro cuando contesta las preguntas que le planteas

5. Consideras que la utilización del material disponible es el adecuado

6. Percibes que las actividades están suficientemente organizadas

7. Consideras que son puntuales

8. Crees que el monitor se implica suficientemente en las clases

9. Consideras que el monitor anima suficientemente al grupo

10. Percibes que el monitor viste de forma adecuada

11. Consideras que el trato es agradable

12. Consideras que las exigencias del monitor están adecuadas a las condiciones de los chicos/as

13. Crees que el monitor adapta las actividades a los intereses de los chicos/as

14. Consideras que el carácter del monitor es agradable

ESCALA II: RELATIVA A LAS INSTALACIONES 5 4 3 2 1

15. Consideras que la seguridad e intimidad en los dormitorios es la adecuada

16. Crees que el acceso a las instalaciones es fácil y cómodo

17. Consideras que el agua de las duchas está a la temperatura adecuada

18. La instalación te ofrece seguridad en lo que se refiere a tu integridad física

19. Consideras que los dormitorios son lo suficientemente cómodos

20. Crees que las instalaciones-salas están suficientemente limpias

21. En el caso de las piscinas, crees que el agua está suficientemente limpia

22. Consideras que el mantenimiento de la instalación es el adecuado

23. Consideras que se dispone de suficiente material para las actividades

24. Consideras que el material está en condiciones óptimas para su uso


44

ESCALA II: RELATIVA A LAS INSTALACIONES 5 4 3 2 1

25. Crees que el espacio limita las actividades que se pueden realizar

ESCALA III: RELATIVA A LAS ACTIVIDADES 5 4 3 2 1

26. Consideras que la oferta de actividades es lo suficientemente amplia

27. Crees que la oferta de actividades se actualizan

28. Las actividades en las que participas cubren tus expectativas

29. Consideras que las actividades son amenas

30. Crees que las tareas que desarrollas en las actividades son lo suficientemente variadas

31. Crees que el número de actividades es el óptimo

32. Consideras que la duración de las actividades es adecuada

33. Te has divertido con los juegos realizados en las diversas actividades

34. Te han gustado los fuegos de campamento en los que has participado

35. Has disfrutado con las veladas que se han organizado en el campamento

ESCALA IV: RELATIVA A LAS RELACIONES CON EL PERSONAL Y LA

INFORMACIÓN 5 4 3 2 1

36. Consideras que el responsable del campamento está accesible

37. Consideras que el personal del campamento está cuando se le necesita

38. Consideras que el trato del personal del campamento es agradable

39. Crees que hay buena relación entre el personal del campamento

40. Crees que el horario de las actividades es adecuado

41. Consideras que el horario en general del campamento es adecuado

42. Consideras que la relación en el grupo en que has participado es agradable

43. Crees que las actividades que se desarrollan en el campamento fomenta los lazos de amistad dentro del grupo

44. Dispones en las instalaciones de algún medio para transmitir sus sugerencias

45. Te ha resultado sencillo la inscripción en el campamento en el que participas

46. El coste de la actividad es adecuado a los servicios que te ofrecen

47. Conoces a la persona a la cual tienes que transmitir las eventualidades y sugerencias

ESCALA V: RELATIVA A LAS COMIDAS Y AL PERSONAL DE COCINA 5 4 3 2 1

48. Crees que el horario de las comidas es apropiado

49. Te parece amplio el comedor

50. Consideras adecuada la distribución de las mesas

51. Crees que hay buena relación entre el personal de cocina

52. Consideras que las condiciones del comedor fomentan las relaciones de amistad del grupo

53. Piensas que es adecuado el tiempo destinado a comer

54. Consideras que la comida reúne las suficientes condiciones de calidad

55. Estas satisfecho/a con la comida

56. Consideras que es adecuada la cantidad de comida

57. Crees que los utensilios que utilizas para comer están suficientemente limpios

58. Crees que el menú es variado


45

ANEXO 25

I.C.P.A.F.

Inventario de calidad en programas de actividad física

Antonio Hernández Mendo, 2001b

Este inventario fue creado para evaluar la calidad de los programas actividad física. Considerando la calidad como la satisfacción de los usuarios. El proceso de construcción incluyó diversos tipos de análisis para conocer su estructura factorial y la fiabilidad. En la tabla que figura a continuación aparecen los datos referidos a cada escala así como los factores que la componen, la varianza explicada, la fiabilidad y los pesos factoriales. A continuación de esta tabla explicativa, aparece el cuestionario en sí.

ANÁLISIS FACTORIAL

ESCALA

Nº ITEMS

Nº FACTORES (rango pesos)

DENOMINACIÓN

VARIANZA EXPLICADA

ALPHA DE CRONBACH

MUESTRA

1. Profesor

14

4 min=.45008 max=.89992

1. Clases 2. Contenidos 3.Interacción 4. Implementación clases

61.8

.8301

335

2. Instalaciones

16

4 min=-.49124 max=.83358

1. Material y mantenimiento 2. Limpieza 3. Espacio, temperatura y comodidad 4.Seguridad e iluminación

53.5

.7135

329

3. Actividades

7

2 min=.63489 max=.87536

1. ejecución 2. oferta

61.4

.7135

329

4. Personal e Información

15

4 min=.32165 max=.89658

1. Sugerencias 2. Servicios 3. Relaciones 4. Canalización de la Información

72.5

.8293

339

5 Este cuestionario fue inscrito en el registro de la propiedad intelectual n? 5421 de fecha del 24/04/98 y publicado en la Revista de Psicología del Deporte (Hernández Mendo, 2001) donde se pueden consultar todos los datos referentes a estructura factorial exploratoria y confirmatoria así como datos referentes a la fiabilidad.


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I.C.P.A.F.

Inventario de calidad en programas de actividad física

Antonio Hernández Mendo, 2001b

A fin de poder ofrecerle un mejor servicio, nos gustaría conocer la opinión que tiene Vd. de la calidad de los servicios ofrecidos por . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Por favor, indique hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con los enunciados que aparecen a continuación en relación al servicio que recibió de nuestro personal y a su opinión sobre las instalaciones que usa. No existen repuestas malas o buenas, verdaderas o falsas, únicamente deseamos conocer SU OPINIÓN SINCERA SOBRE NUESTRO SERVICIO

Muy frecuen-temente

Nunca

5 4 3 2 1

RESPECTO AL PROFESOR 5 4 3 2 1 1.Considera que es puntual 2.Cree que es adecuada la distribución del tiempo en las clases 3.Cree que presta una atención adecuada a los problemas de los usuarios-alumnos 4.Considera que el trato es agradable 5.Cree que lleva a cabo un buen aprovechamiento del espacio en la instalación 6.Percibe al profesor seguro cuando contesta las preguntas que le plantea 7.Considera que la utilización del material disponible es el adecuado 8.Cree que el profesor se implica suficientemente en las clases 9.Considera que el profesor anima suficientemente al grupo 10.Percibe que las clases están suficientemente organizadas 11.Considera que las exigencias del profesor están adecuadas a las condiciones de los alumnos

12.Cree que el profesor adapta las clases a los intereses de los alumnos-usuarios 13.Percibe que el profesor viste de forma adecuada 14.Considera que el carácter del profesor es agradable

RESPECTO A LAS INSTALACIONES 5 4 3 2 1 15.Considera que los vestuarios están suficientemente limpios 16.Cree que las instalaciones-salas de trabajo están suficientemente limpias 17.En el caso de las piscinas, cree que el agua está suficientemente limpia 18.En el caso de las piscinas, cree que el agua tiene la temperatura adecuada 19.Cree que el espacio limita las actividades que se pueden realizar 20.Considera que los vestuarios son lo suficientemente amplios 21.En las instalaciones cubiertas, cree que la temperatura ambiente es la adecuada 22.Considera que la seguridad e intimidad en los vestuarios es la adecuada 23.Cree que el acceso a las instalaciones es fácil y cómodo 24.Considera que el mantenimiento de la instalación es el adecuado 25.Cree que son atendidas adecuadamente las sugerencias de mejora de las instalaciones

26.Considera que se dispone de suficiente material para las clases 27.Considera que el material está en condiciones óptimas para su uso 28.Cree que la iluminación es agradable 29.Considera que el agua de las duchas está a la temperatura adecuada 30.La instalación le ofrece seguridad en lo que se refiere a su integridad física.

RESPECTO A LAS ACTIVIDADES 5 4 3 2 1 31.Considera que la oferta de actividades es lo suficientemente amplia 32.Cree que la oferta de actividades se actualizan 33.La actividad en la que participa cubre tus expectativas 34.Considera que la actividad es amena 35.Cree que las tareas que desarrolla en la clase son lo suficientemente variadas 36.Considera que la duración de las clases es adecuada 37.Cree que el n mero de sesiones semanales es el óptimo

RESPECTO A LAS RELACIONES CON EL PERSONAL Y LA INFORMACIÓN 5 4 3 2 1

38.Dispone en las instalaciones de algún medio para transmitir sus sugerencias 39.La información es clara sobre las actividades que se desarrollan en el centro


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RESPECTO A LAS RELACIONES CON EL PERSONAL Y LA INFORMACIÓN 5 4 3 2 1 40.Te ha resultado sencillo la inscripción en la actividad en la que 41.El coste de la actividad es adecuado a los servicios que se ofrecen 42.Conoce a la persona a la cual tiene que transmitir las eventualidades y sugerencias 43.Considera que el responsable de la instalación está accesible 44.Considera que el personal de servicio está cuando se le necesita 45.Considera que el trato del personal de la instalación es agradable 46.Cree que el horario de la instalación es adecuado 47.Considera que el horario de las oficinas de la instalación es adecuado 48.Cree que los puntos de información son adecuados 49.Considera que hay suficientes puntos de información en la instalación 50.Cree que hay buena relación entre el personal de la instalación 51.Considera que la relación en el grupo en que Vd. participa es agradable 52.Cree que las actividades que se desarrollan en la instalación fomenta los lazos de amistad dentro del grupo


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Capítulo 31

Análisis psicosocial del ocio Jesús E. San Martín García

Universidad de Málaga


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El ocio, y una de sus expresiones más características, el turismo, son dos de los aspectos más importantes del comportamiento social a lo largo de la historia del hombre. Dos fenómenos, que bajo diferentes formas, nos han acompañado en todo nuestro deambular como especie. No hay que olvidar, que fue durante los intervalos de tiempo en los que el hombre no tenía que ocuparse de hacer frente a obligaciones de manutención y supervivencia, cuando surgieron algunos de sus más importantes logros, como el arte, la religión o el pensamiento. No es extraño que esta permanente y relevante presencia entre nosotros haya provocado las más diferentes pasiones; así, para Cicerón, el ocio es aquello que hace a la vida digna de ser vivida; también se ha dicho que la mejor forma de comprobar la calidad de una civilización es a partir de la observación de la calidad de su ocio. Junto a estas manifestaciones, es posible encontrar otras muy distintas en las que el ocio se contempla como el origen de todos los vicios, siendo por tanto una conducta que debe ser evitada por todos los medios. En los últimos tiempos, esta importancia se ve ampliada como consecuencia de que cada vez disponemos de una mayor cantidad de tiempo libre que poder dedicar a conductas de ocio. Algunos autores, como es el caso de Leitner y Leitner (1989), estiman que dedicamos al ocio más de un tercio de nuestra existencia, pero además la realidad nos muestra que este porcentaje va en aumento, baste citar en este sentido la reciente reivindicación de la jornada laboral de treinticinco horas, algo impensable no hace demasiado tiempo. Junto a este incremento en su volumen, nos encontramos con que el ocio es un fenómeno cada vez más valorado, pasándose en los últimos tiempos de una ética del trabajo, en la que éste era el fin último, y cuyo prototipo bien podría ser el yupi de los años ochenta, a la aparición de una cultura del ocio, así como de diferentes movimientos sociales, como el downshifting, en los que el ocio se convierte en la parcela del comportamiento más importante para el individuo. En cuanto a la relación entre ocio y deporte, es preciso destacar que una parte muy importante de la práctica deportiva se realiza con fines fundamentalmente recreativos. Este hecho provoca que sea necesario contemplar el deporte desde la óptica del ocio. Además, la importancia del este fenómeno como conducta de ocio no proviene únicamente de la gran cantidad de personas que lo practican, sino también, y quizá más importante, de la estrecha relación existente entre la realización de actividades deportivas como forma de ocio y los beneficios que dicha práctica reporta a la calidad de vida de los individuos que la realizan. Probablemente existe una relación directa entre ocio y salud, que se hace aun más clara cuando

se habla de salud subjetiva, ya que el ocio fomenta la felicidad y, en general, las personas que se definen a sí mismas como felices también piensan que poseen una mejor salud (Argyle, 1996). Quizás, los efectos más claros del ocio sobre la salud física provienen de la práctica deportiva, ya que se trata de

“una actividad útil para subsanar o reducir estados psicológicos no deseados, como son la depresión, nerviosismo, aburrimiento o estrés, y de la misma manera sirve para restablecer relaciones sociales, mejorar la vitalidad o condiciones estéticas del cuerpo y prevenir enfermedades cardiovasculares, obesidad, etc.” (Codina, 1989, 20).

Wankel y Berger (1991) agrupan los efectos del deporte en torno a los siguientes indicadores:

1. Capacidad cardiorrespiratoria. Se encuentran evidencias de que el ejercicio mejora la eficiencia de los músculos respiratorios, aumenta la capacidad pulmonar, incrementa el flujo sanguíneo en este órgano, reduce la presión sanguínea, disminuye las pulsaciones, decrece el riesgo de enfermedades coronarias, etc. 2. Fuerza y resistencia muscular. 3. Flexibilidad. 4. Estructura ósea. El ejercicio previene, en varias décadas, el retraso de la descalcificación, que suele comenzar en las mujeres entre los 30 y 35 años y en el hombre sobre los 50-55. 5. Obesidad.

Por su parte, Paffenbarger et al. (1991), a través de un estudio longitudinal, encontró una relación entre práctica deportiva y reducción de la tasa de mortandad e incremento de la esperanza de vida. El ejercicio físico ejerce también una acción indirecta en la mejora de la salud, ya que promueve el desarrollo de estilos de vida saludables (Argyle, 1996). Por último, otro conjunto de actividades de ocio que presenta importantes efectos sobre la salud física es la compañía y el apoyo social. Existen numerosos estudios que relacionan interacción social en actividades de ocio y aumento de la esperanza de vida (v. g. Berkman y Syme, 1979; House, Robbins y Metzner, 1982). Otro de los beneficios de la práctica deportiva, como conducta de ocio, proviene del hecho de que


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conduce al desarrollo y enriquecimiento del autoconcepto. Así, adaptando las aportaciones de Argyle (1996) en cuanto a la influencia que sobre este aspecto ejerce el ocio, la práctica deportiva presenta una gran incidencia en el autoconcepto en base a los siguientes factores:

1. A través de la identidad que se deriva de la pertenencia a grupos deportivos, así como del estatus que se posea dentro de los mismos. No puede olvidarse que la pertenencia grupal, así como la valoración de dicha pertenencia, por parte del sujeto, está en la base de la propia autoestima (Turner, 1982). 2. Como consecuencia de las habilidades especiales que es necesario desarrollar para poder realizar las actividades deportivas. 3. A través del uso de elementos exteriores identificadores como ropas, insignias, banderines, etc. 4. Mediante la ejecución pública de la práctica deportiva. 5. La creación de mundos de ocio, en el sentido de que llegan a convertirse en una forma de vida, con sus propias reglas, creencias, costumbres y calendario de eventos, así como su propio mundo social.

1. Antecedentes históricos del ocio y el turismo Las primeras evidencias de la conducta de ocio podrían remontarse al momento en que la humanidad pasa de una forma de vida nómada a otra sedentaria, provocando este hecho el que aumente la cantidad de tiempo que no es necesario dedicar a la búsqueda constante de la manutención característica de las comunidades nómadas. Los patrones de ocupación del tiempo libre están conformados fundamentalmente por la vida social, la música, los juegos y los rituales de carácter religioso. Es importante resaltar que el momento en el que se dispone por primera vez de un tiempo excedente que poder dedicar a uno mismo coincide con la primera de las tres olas, descritas por Toffler (1993), que han marcado la historia del hombre: la invención de la agricultura, que provoca el paso del nomadismo al sedentarismo. Este paralelismo entre el primer gran momento del desarrollo de la humanidad y su incidencia directa en sus conductas de ocio se repite, como se describirá posteriormente, en las otras dos olas descritas por el autor, la de la sustitución de la fuerza humana por la mecánica y, en tercer lugar, la llegada del ordenador y las nuevas

tecnologías, que vienen a ocuparse de aspectos que hasta ese momento dependían de la inteligencia humana. Este paralelismo es ya, en sí mismo, una evidencia de la presencia e importancia del ocio a lo largo de toda nuestra historia, así como del hecho de que se trata de una de las conductas más características del ser humano. En la Grecia clásica la mayor parte del trabajo era realizado por los esclavos, no considerándose que éste fuera adecuado para los hombres libres, ya que la única forma de vida admisible para un griego era la que se dedicaba por completo al ocio. Esta ideología positiva del ocio provocó que el principal propósito en la vida fuera el uso correcto del mismo, mediante el autodesarrollo conseguido a través de la educación y la contemplación, y el desafío de la virtud a través del conocimiento y de la práctica de la música, la filosofía, el deporte y los rituales. De esta forma, no se entendía el ocio como una forma de obtener placeres físicos, sino que más bien al contrario:

“El profundo sentido cultural griego idealizó el hecho de estar uno no sólo predispuesto, sino dispuesto para la contemplación de los supremos valores de aquel mundo: la verdad, la bondad y la belleza; en síntesis, para la contemplación de la sabiduría. Ésta exigía una vida de ocio, de ‘skholé’. La ‘skholé’ no era un simple no hacer nada, sino su antítesis: un estado de paz y de contemplación creadora -dedicada a la ‘theoria’- en que se sumía el espíritu” (Munné, 1980, p. 40).

La visión griega del ocio no tuvo su continuación en el mundo romano, en el que el ideal de skholé fue sustituido por el concepto de otium, el cual era entendido como un tiempo de descanso para el cuerpo y de recreación para el espíritu, considerado necesario para volver a dedicarse, una vez que cuerpo y espíritu estaban recuperados, al trabajo o al servicio público. Es importante resaltar también que el trabajo deja de tener unas connotaciones negativas, tal y como ocurría en Grecia, por lo que el ocio se convierte en un medio para conseguir un fin, el trabajo. Pese a esta relación con el trabajo, el ocio es considerado como un valor en sí mismo, de hecho el trabajo, necotium, se define en función del ocio. Otro aspecto relevante en el concepto de ocio romano es la diferenciación en sus patrones entre las clases sociales altas y las bajas; para las primeras el ocio es recreo, meditación, descanso, vida social, llegándose a crear toda una arquitectura dedicada a la misma, etc.; por su parte, el ocio del pueblo consistía en un ocio de masas, circenses, despreciado por la élite social. En este caso


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el ocio es fundamentalmente entretenimiento, e, incluso, un instrumento político. Tras la caída del imperio romano aparece una concepción nueva del ocio que va a seguir vigente durante toda la Edad Media: el ocio caballeresco. Éste presenta similitudes tanto con el otium romano de las clases altas, como con la skholé griega. Con respecto al primero por estar destinado a la diversión, pero diferenciándose por el hecho de añadirse un componente de exhibición social. Del ideal griego recoge la oposición al trabajo y el ser un fin en sí mismo. Dedicar la vida al ocio se considera un símbolo de elevada posición social, de prestigio, es una forma de ser respetado, llegándose a crear un paralelismo entre nobleza y ocio. Los contenidos de esta concepción del ocio van a ser la guerra, la política, el deporte, etc. Como en épocas anteriores, contrastando con el ocio de las clases privilegiadas está el ocio popular, que continúa siendo básicamente un tiempo de descanso y de fiesta, organizado y controlado por los poderes de la época, concretamente la Iglesia y el señor feudal. Es de especial importancia el papel que desempeña la Iglesia en las actividades que se realizan durante el tiempo libre, ya que muchos de los placeres más populares en Roma, tales como el juego, el teatro o la mayor parte de la música, pasan a ser censurados por las autoridades religiosas. Se piensa que el propósito de la vida es el de prepararse para la salvación eterna, por lo que es necesario desarrollar actividades que ayuden a conseguir dicho objetivo. La influencia moral de la Iglesia Católica disminuye enormemente con la llegada del Renacimiento, período éste en el que surge un nuevo humanismo caracterizado por el fomento del desarrollo de toda expresión de creatividad, valorándolas por sí mismas, y teniendo como objetivo el logro absoluto del potencial humano. Aunque, si bien es cierto que esto va a ser patrimonio únicamente de las clases superiores, también lo es que, al desaparecer el objetivo primordial de la salvación, el ocio tiene un contenido mucho más festivo que en la Edad Media. La Reforma, iniciada por Lutero y Calvino, convierte el trabajo en el principal objetivo de toda persona, asociándose ocio a ociosidad, y, por tanto, considerando que se trata de algo totalmente opuesto al trabajo, que se define como antinatural y el peor de los vicios. Ahora es el ocio el que niega la libertad y el trabajo el que la genera, apareciendo nuevamente el ideal de salvación. Estas ideas son la base de lo que posteriormente se ha conocido como ética protestante del trabajo y que ha llegado hasta nuestros días. La Revolución Industrial que, coincidente con la segunda ola descrita por Toffler (1993), tuvo lugar

entre los siglos XVIII y XIX supone, en primer lugar, un fuerte aumento de la jornada de trabajo, a menudo de doce horas diarias, seis días a la semana, en unas condiciones laborales pésimas. Por otra parte, la urgente necesidad de mano de obra provoca un éxodo del campo a la ciudad. El tiempo libre aparece en este momento claramente diferenciado del trabajo, pero tiene connotaciones negativas para la clase patronal, fomentándose desde posiciones puritanas el que no hubiera demasiado tiempo para el ocio, incluso que fuera abolido, ya que éste era asociado a prostitución, alcoholismo, holgazanería, etc. Como es de esperar, para la alta burguesía, las cosas eran bastante diferentes, pudiendo dedicar grandes cantidades de tiempo al ocio. Junto a esta visión, que negaba el ocio a las clases menos privilegiadas, surge la consideración de la importancia de un tiempo libre para el trabajador, pero no por su valoración en sí mismo, sino porque se hace evidente la necesidad de recuperarse del trabajo para así elevar el rendimiento, de esta forma el objetivo del tiempo libre no es su disfrute, sino que su fin primordial es la restauración y el descanso. Es más, la valoración positiva del tiempo libre que desarrollan las clases trabajadoras no proviene de su contenido, sino del hecho de tratarse de un tiempo en el que no es necesario trabajar. Junto a lo anterior, tiene lugar un fenómeno de enorme importancia para el desarrollo posterior de las conductas realizadas en el tiempo libre, concretamente el hecho de que este tiempo, a priori no productivo, tarda poco en serlo, ya que se convierte en una fuente potencial de consumo, en la que el trabajador puede gastar con mayor facilidad lo obtenido a partir de su actividad laboral. El siglo XIX supuso una disminución de la jornada laboral, lo que provocó una mayor cantidad de tiempo libre. Comienza a darse un cambio de actitudes hacia el ocio, que pasa a contemplarse como un derecho que debe ser facilitado. Se empieza a hablar de recreación racional, en la que se incluiría deporte y ejercicio saludables, acceso a los parques y al aire libre, educación, música, clubes sociales, etc. Es precisamente en estos momentos cuando aparecen algunas reflexiones sobre el ocio, como es el caso de Veblen (1899) con su Teoría de la clase ociosa, en la que realiza una crítica al ocio ostentoso desarrollado por las clases privilegiadas. La clase media, que rechaza ese tipo de ocio, desarrolla una especie de ideología que espera unir las diferentes clases sociales, separadas por el trabajo, a través del ocio, de esta forma éste se considera un instrumento de integración social. La sociedad actual ha sido definida como la civilización del ocio (Dumazedier, 1968) y aunque realmente estemos bastante lejos del planteamiento propuesto por el autor, lo que sí es cierto es que el


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tiempo de ocio y todo lo que ello implica es cada vez más relevante para el ciudadano de finales de siglo. El tiempo y el dinero dedicado al ocio no deja de aumentar: disminución de las horas de trabajo, anticipación de la edad de jubilación, incorporación cada vez más tardía al mercado de trabajo, surgimiento del ordenador y nuevas tecnologías que facilitan las tareas cotidianas, el trabajo a distancia, etc., coincidentes estas últimas con la tercera de las olas descritas por Toffler (1993). Asimismo, es también mayor la importancia que se otorga al tiempo libre, convirtiéndose en ocasiones en un tiempo sagrado. Todo esto ha modificado muchos hábitos de vida, cada vez son más las personas que trasladan su residencia a viviendas unifamiliares, buscando, entre otras cosas, disponer de mayor tiempo para sí mismo, a través de actividades como el bricolaje o la jardinería; las colecciones de videos, libros, discos, etc. viven un auge sin precedentes; la pasión por los ordenadores, fomentada por la aparición de redes como Internet, aumenta día a día; el cine, tradicionalmente en crisis, pasa también por uno de sus mejores momentos; cada vez se viaja más, la pasión por el deporte, especialmente el fútbol, como espectáculo de masas se está convirtiendo, si no lo ha hecho ya, en todo un fenómeno sociológico. La lista podría ser interminable, y refleja que todo lo anterior no se resume a meros cambios cuantitativos, sino que también afectan a las actitudes y el comportamiento. Cada vez son menos las personas que viven para trabajar, aparecen movimientos sociales que preconizan una mejor utilización del tiempo libre para así lograr una mejor calidad de vida (v. g. downshifting), incluso se llega a percibir insatisfacción con el presente, que no nos permite hacer lo que deseamos. De esta forma, en los últimos tiempos el ocio adquiere un protagonismo semejante al ocupado tradicionalmente por el trabajo, de hecho son cada vez más las personas para quienes éste es tan sólo un medio para poder hacer lo que desea. Lo anterior no significa que todo el aumento de la cantidad de tiempo libre se haya convertido en ocio. Por el contrario, en ocasiones el exceso de tiempo libre puede percibirse como algo problemático. Ejemplos de lo anterior es el vacío que en muchas ocasiones se produce tras la jubilación o el aumento cada vez mayor del desempleo, el cual no suele vivenciarse como ocio, sino como algo desagradable que se ha convertido en uno de los principales, si no el principal, problema de las sociedades modernas. 2. Relación ocio-trabajo: ¿dos conceptos opuestos? A pesar de su tradición en la historia del pensamiento y de su presencia a lo largo de diferentes épocas históricas, no ha sido hasta el presente siglo

cuando el estudio del ocio ha comenzado a abordarse de forma más sistemática. Una razón para este hecho puede encontrarse en la concepción laboral del ocio, según la cual, y en primer lugar, al mismo tan sólo puede acceder la persona que trabaja, ya que se define por oposición a esta actividad, bajo lo cual subyace la idea de que para que exista ocio se necesita trabajo, quien trabaja ha de descansar para no ver mermada su capacidad productiva. De esta forma, el ocio es una recompensa para el que trabaja, o ha trabajado, está destinado al trabajador cansado, a aquél que ha producido, es, en esencia, un tiempo libre de trabajo, pero vacío de contenido, lo que lo convierte en un tiempo residual. Para Ruiz (1994):

“El ocio así entendido es un tiempo posterior al trabajo cuya funcionalidad es la reposición de fuerzas que permite el pleno rendimiento y la plena productividad en el tiempo central del trabajo” (p. 1883-1884).

En segundo lugar, al conceptualizar el ocio como dependiente del trabajo, se está negando como concepto autónomo, con un contenido propio, ya que éste tan sólo puede producirse, y por lo tanto entenderse, en función del trabajo. Sin trabajo no hay ocio, luego al ocio se le niega su existencia por sí mismo y además se acompaña de connotaciones negativas. Esto es para Moorhouse (1989) una de las razones de la ambigüedad conceptual en la que se encuentra este concepto. Por último, la dicotomía trabajo-tiempo libre afecta también a la duración y a los efectos de las actividades realizadas durante el tiempo libre. Al no entenderse el ocio sin un trabajo anterior que lo sustente, un tiempo libre excesivo, continuado, es tan agotador como una dura jornada de trabajo, por lo tanto el tiempo libre sin trabajo no sería tal, no pudiendo disfrutarse de forma plena. Existen numerosas afirmaciones, como las siguientes, que reflejan estos planteamientos:

“El ocio es la parcela no laboral de la vida elegida de forma relativamente libre” (Roberts, 1979).

“El descanso del obrero sigue siendo trabajo porque es vida, pero trabajo de sí mismo, de su yo, para que en la siguiente hora de la fábrica sienta el trabajador más honda su personalidad, se sienta más hombre, y en consecuencia más obrero” (Pérez Leñero, 1943, p. 341).

“Por definición cultural, el derecho a jugar corresponde a quienes trabajan” (Riesman, 1950, p. 281).


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2.1. Ética del trabajo La concepción laboral del ocio, que crea una dicotomía entre éste y el trabajo falsa e innecesaria, hunde sus raíces en lo que se conoce como ética del trabajo, o ética protestante del trabajo (Weber, 1958), que consiste en una actitud bajo la cual subyace la creencia de que el trabajo es inherentemente bueno y ennoblecedor, siendo, asimismo, fuente de identidad personal y social (Smith, 1990). Así, no sólo se considera que el trabajo es un valor supremo, sino que, como consecuencia de ello, el ocio se confunde con la pereza, adoptando, por lo tanto un matiz pecaminoso. Para Cherrington (1980), esta ideología conlleva las siguientes creencias: 1. Las personas tienen la obligación religiosa y moral de trabajar duro. 2. Las personas deben utilizar la mayoría de su tiempo para trabajar, no en actividades de ocio. 3. Un trabajador debe ser puntual y productivo. 4. Debe estar orgulloso de su trabajo y realizarlo bien. 5. Los empleados deben ser leales a sus empresarios. 6. Deben esforzarse para promocionarse y avanzar a través de un duro trabajo, debiendo admirar a aquellos que tienen éxito en el mismo. 7. Las personas deberían enriquecerse a través del trabajo, no debiendo gastar dinero en demasiados lujos. 2.2. Influencia del trabajo en las conductas de ocio Dentro de la tradición que vincula el ocio al trabajo se han propuesto diferentes formas en las que éste determina el tipo de actividades que se realizan durante el tiempo libre (Zuzanek y Mannell, 1983): 1. Hipótesis del intercambio. Desde este planteamiento, se acepta una relación inversa entre trabajo y ocio. Ambos son conceptos incompatibles, lo que provoca que sea necesario optar entre trabajar largas horas y aumentar los ingresos, lo que provocaría que se disponga de menos tiempo libre, pero más recursos económicos para emplear en él; o trabajar menos horas y disminuir los ingresos, en este caso la persona dispone de una mayor cantidad de tiempo, pero las actividades que realice estarán más limitadas en cuanto a lo económico. Esta relación delimita las diferentes elecciones, tanto en forma como en contenido, que lleve a cabo una persona con respecto a sus actividades de tiempo libre, ya que en todo momento tendrá que optar entre mayor cantidad de tiempo libre o mayor capacidad económica que destinar al mismo. La base de este planteamiento está en un cambio de valores en cuanto al binomio ingresos-tiempo para uno mismo, desde la primacía de lo económico a la revalorización del propio tiempo, en función de que se opte por uno u otro.

2. Hipótesis de la compensación. Engels fue el primero en ver en el ocio una especie de compensación por el trabajo. En este planteamiento se parte de que el trabajo no tiene ningún tipo de contenido enriquecedor, no permite que la personas se realicen a través de él, viendo en el ocio un medio para la realización y la compensación de las deficiencias que una persona encuentra en su actividad laboral. Si el trabajo es aburrido, repetitivo y monótono, el ocio será el medio por el cual el trabajador obtiene el sentido de ser humano, de no ser un simple eslabón en una cadena de montaje. Por tanto, la persona intenta obtener, a través de su tiempo libre, lo que no le puede ofrecer su trabajo: autorrealización, descanso, emociones fuertes, ausencia de rutina, etc. Este planteamiento se basa en evidencias obtenidas a finales del siglo pasado y comienzos de éste en las que trabajadores de las comunidades mineras del sur de Gales y de Yorkshire, desarrollaron bandas musicales, clubes ciclistas, alpinistas, etc. (Ryan, 1991). Para O’Brien (1988) estas iniciativas, y otras similares, no llegaron a constituirse en un movimiento popular como consecuencia del control político que se realizaba sobre las actividades de ocio, así como por los efectos debilitadores de la salud que tenía el trabajo industrial. Para otros, como Pedró (1984) esta hipótesis de la compensación no es más que una ficción, lo que llevaría directamente al siguiente planteamiento:

“Se transforma el ocio en un paraíso idílico y artificial (…) creyendo que se vive la antítesis absoluta del trabajo cuando en realidad las actitudes vividas en uno y otro período de tiempo son las mismas: pasividad, irresponsabilidad, conformismo, inserción en una máquina gigantesca a la que se suministra un engranaje más. Entonces, lo que se postula como una protesta contra las condiciones de trabajo se transforma en una repetición (…) de lo que se sufre por necesidad en lo laboral. El ocio deviene, pues, una compensación, quizás ficticia” (p. 68).

3. Hipótesis del desplazamiento o generalización (spillover). Este planteamiento, al igual que el anterior, defiende que el trabajo que realice una persona influye, directamente, en las actividades de ocio que desarrolle en su tiempo libre. La diferencia entre ambos se sitúa en que, en este caso, no existe un contraste entre ocio y trabajo sino una continuación. De esta forma, de un trabajador que posea una labor pasiva y monótona, se espera que su ocio también lo sea. Tanto la hipótesis de la compensación como la del desplazamiento han sido objeto de estudio, encontrándose resultados consistentes con ambas


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conceptualizaciones, así Mansfield y Evans (1975) encuentran apoyos para la hipótesis de la compensación, mientras que Kornhauser (1965), Meissner (1971), Kohn y Schooler (1973) o Rousseau (1978) hacen lo mismo con la del desplazamiento. A mi juicio, la causa de esta divergencia de resultados está en la base misma de la relación causa-efecto que se estable entre trabajo y ocio, ya que esta causación no existe, dándose, por el contrario, una influencia mutua que, a su vez, está mediada por todo un conjunto de variables (v. g. sociales, familiares, culturales, etc.). Los planteamientos anteriores coinciden en el determinismo que el trabajo ejerce sobre el ocio y, por consiguiente, lo niegan como concepto autónomo, asimismo olvidan la capacidad de decisión del individuo, el cual es visto como un simple reactor a estímulos externos, en este caso de tipo laboral, asumiendo un modelo de hombre tantas veces criticado desde la perspectiva psicosocial. Además, en los últimos tiempos, el trabajo ha perdido esta hegemonía y centralidad, en la actualidad se trata de una experiencia más secundaria, que no se considera el eje de nuestra existencia, sino, únicamente, una faceta más de nuestra vida, cuando no un medio de subsistencia. Esto nos lleva a un nuevo planteamiento, representado por el cuarto tipo de relación entre trabajo y ocio propuesto por Zuzanek y Mannell (1983), concretamente la hipótesis neutral, a partir de la cual se argumenta que no existe ningún tipo de determinación entre trabajo y ocio, ya que ambos son componentes separados de nuestras vidas, pudiendo las personas distinguir entre los dos y actuar de forma diferente en ambos. Se considera, por lo tanto, que el uso del tiempo libre es un reflejo de necesidades y motivaciones individuales, ajenas a las características de la dedicación laboral de la persona. Esta hipótesis es confirmada por trabajos como el de Kabanoff (1982) o el de Kabanoff y O’Brien (1980), quienes encontraban que las conductas de ocio y trabajo eran determinadas por un gran número de variables, entre las que se encuentran los ingresos, el sexo, la educación, locus de control, etc. El hecho de desvincular el ocio del trabajo conduce a que el primero no se defina en función del segundo, sino de forma independiente de él. La verdadera esencia del ocio no sería, de esta forma, el no-trabajo, sino los propios beneficios y placeres que el ocio en sí mismo puede proporcionar al hombre. De esta forma, el ocio adquiere una entidad propia, deja de estar vacío de contenido, y se convierte en una actividad, que sin depender de ninguna otra, es necesaria para todos los seres humanos. Ocio y trabajo serían fenómenos independientes y diferentes, aunque no opuestos; ni siquiera podría recurrirse al grado de satisfacción que cada uno provoca como criterio para

oponerlos, ya que ambos pueden ser fuente de satisfacción. 2.3. Ocio y compromiso Como se ha dicho anteriormente, trabajo y ocio no pueden considerarse causa el uno del otro, aunque sí que presentan relaciones. Este hecho provoca que se haya tenido que recurrir a conceptos como el de semiocio (Dumazedier, 1974) para referirse a aquellas actividades en las que ambos fenómenos se entremezclan, tales como los hobbies, reparaciones domésticas, la jardinería, etc. Recientemente, Stebbins (1992, 1997) ha conceptualizado este tipo de actividades como ocio comprometido, el cual define como:

“La ocupación/pasatiempo sistemática de una actividad amateur, aficionada o voluntaria que es suficientemente sustancial e interesante para que los participantes desarrollen un proceso de adquisición y expresión de sus habilidades y conocimientos especiales” (Stebbins, 1992, p. 3).

Dentro del ocio serio entrarían actividades, como la pintura, filatelia, labores sociales, etc., caracterizadas por seis cualidades distintivas (Stebbins, 1997): la necesidad de perseverar, un proceso de desarrollo, un esfuerzo personal importante en la consecución del conocimiento, entrenamiento y habilidades necesarias, la obtención de una serie de beneficios, o recompensas, duraderos, tales como autoexpresión, autodesarrollo o interacción social, la identificación con las actividades realizadas, la existencia de un mundo específico, compuesto por las personas aficionadas a una actividad concreta. Finalmente, Stebbins (1992) distingue entre tres tipos principales de ocio comprometido: 1. Aficionado, en cuya motivación se entremezclan el interés propio y público, el altruismo y el interés crematístico, con un rol muy cercano al profesional, que proporciona satisfacción y contribuciones en los planos cultural, de ayuda y comercial. 2. Hobby, presenta los mismos componentes motivacionales, con excepción del altruismo, el rol es de no trabajo y tiene las mismas contribuciones menos la de ayuda. 3. Voluntariado, está motivado por el altruismo y el interés propio, posee un rol de trabajo y su contribución es ayuda y satisfacción. 3. La percepción de libertad El concepto de libertad es polémico en sí mismo, existiendo todo un debate en torno a su existencia; así, desde planteamientos filosóficos se ha


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hablado de la ilusión de la libertad, ocurriendo lo mismo desde la psicología, donde se pueden encontrar ejemplos, como el psicoanálisis o el conductismo, que coinciden en considerar que ningún comportamiento carece de una causa que lo determina. De todas formas, y de modo independiente a que la libertad exista o no:

“Lo que es relevante es el hecho de que las personas a menudo creen que disfrutan de libertad, y que esta creencia afecta a su comportamiento en una gran variedad de situaciones (…). Quizá la libertad percibida sea una ilusión, pero es al menos una ilusión con antecedentes y consecuentes que merece atención.” (Steiner, 1970, p. 188).

Smith (1990) define la libertad percibida como el sentido psicológico de tener libertad de elección a la hora de decidir sobre un comportamiento o conjunto de actos. La noción de libertad como parte inherente del ocio es virtualmente tan antigua como el concepto en sí mismo. De hecho, la mayoría de las concepciones del ocio, sobre todo a partir de los años setenta, contemplan la noción de la libertad como un prerrequisito para la experiencia del ocio. Así, Kaplan (1960) incluye el concepto de libertad psicológica como parte de la experiencia de ocio, mientras que Parker (1971) hace referencia a una especie de continuo definido por la tensión existente entre libertad y limitaciones a la hora de tratar el trabajo y el ocio. Kelly (1972) basa su concepto de ocio en las experiencias libremente elegidas, en oposición a experiencias externamente determinadas, características de otras formas de actividad humana, como el trabajo. Probablemente uno de los autores más representativos en este sentido es Neulinger (1974) quien define el ocio como una combinación de libertad percibida y motivación intrínseca. Para él, la percepción de libertad sería un estado en el que la persona siente que lo que está realizando es consecuencia de su propia elección y, además, porque desea hacerlo. Esta concepción, en la que se iguala libertad percibida y experiencia de elección tiene gran tradición en psicología; así Weiner (1974) veía que las definiciones de la libertad se operacionalizan usualmente en términos de la teoría atribucional, asociándose el sentimiento de ser libre a la percepción de control sobre las propias acciones, es decir el sujeto lo atribuye a sí mismo. De la misma forma, la libertad percibida se relaciona, en gran medida, con el concepto de locus de control, así para Neulinger (1974) aquellos sujetos que tienden a percibir que sus acciones son controladas por otros (locus de control externo) están menos preparados para situaciones como el ocio.

A la hora de hablar de ocio y libertad es necesario tener en cuenta que el ocio implica libertad, pero más en el sentido de acción que en el de carencia de limitaciones, implica decisiones, pero se da en un determinado contexto social, espacial y temporal. Este planteamiento es importante, ya que, en ocasiones se ha identificado ocio con una situación de libertad prácticamente irreal, tal es el caso de De Grazia (1966) quien considera que muy pocas personas pueden acceder a él, ya que cualquier limitación o manipulación provoca que ya no pueda hablarse de ocio. El resultado de esto es que prácticamente no existiría el ocio. La clave, de esta forma, estaría en que el sujeto, que está sometido a unas limitaciones o condicionamientos sociales, familiares, laborales, temporales, etc., perciba que dispone de un grado de opción lo suficientemente grande como para percibir que sus elecciones son autodeterminadas: En general, la libertad percibida es alta cuando una persona atribuye la iniciación de la conducta de ocio a sí misma, pero es baja cuando asocia la fuente del comportamiento a un factor externo. Asimismo, la percepción de libertad es la variable clave a la hora de definir una conducta como ocio, Iso-Ahola (1980) habla del umbral de ocio para referirse al hecho de que la libertad percibida es el regulador crítico de lo que llega a ser ocio y lo que no. Es la variable que determina la percepción de ocio, implicando el principio de todo o nada, un umbral a partir del cual pueden observarse los efectos de otras variables. Lo anterior significa que diferentes presiones externas poseen la propiedad de convertir el ocio en obligación. En los casos en los que la persona deja de sentir que posee libertad no sólo declina la percepción de ocio, sino que también lo hará el propio bienestar psicológico del individuo. Aunque la mayoría de los autores coinciden en considerar la percepción de libertad como la variable más relevante a la hora de definir el ocio, no todos lo hacen; así, Shaw (1985) comprueba que si bien la libertad percibida, junto a la motivación intrínseca, diferencian el ocio de lo que no lo es, también lo hacen otras variables como el goce o disfrute de la situación, la relajación y la ausencia de evaluación. 3.1. Libertad para: la paradoja del ocio Como se ha descrito, la libertad es considerada la variable clave a la hora de definir una conducta como ocio. Así, cuando nos hemos referido a la relación del ocio con el trabajo, estamos haciendo referencia a una cara de esa libertad, concretamente el hecho de ser libre de; ahora bien, para que el análisis sea completo es necesario abordar la otra faceta de la libertad, el ser libre para. En este punto, el debate se sitúa en el hecho de si el sujeto tiene realmente libertad para elegir una


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determinada forma de ocio o, por el contrario, esta actividad le viene impuesta desde fuera, en forma de diferentes presiones al consumo. No hay que olvidar que la sociedad de consumo nace con el incremento del tiempo libre que se produce en la Revolución Industrial. Desde estos momentos, ese tiempo, a priori no productivo, pasa a convertirse en productivo, a través del consumo. Esta situación lleva a lo que Cohen (1991) denomina paradoja del ocio, la cual hace referencia al hecho de que cada vez disponemos de un mayor número de oportunidades para el ocio, que se verán aumentadas aún más en el futuro, pero no contamos con los criterios necesarios para adoptar elecciones de ocio que sean realmente beneficiosas, lo que en muchos casos lleva a formas de ocupación del tiempo libre que generan ansiedad y aburrimiento. Esta paradoja suele resolverse acudiendo a las formas comercializadas y masivas del ocio, lo cual en sí mismo no sería negativo; lo negativo, para Cohen, es que estas formas de ocio no vienen acompañadas de una educación del consumidor que le permitan aumentar las oportunidades para el autodesarrollo a través de dichas actividades, así como de unos criterios de elección de las mismas. Lo que implica que, aunque supuestamente se dispone de libertad, el no saber utilizarla provoca que las actividades, en muchas ocasiones, sean impuestas externamente, lo que hace que la libertad desaparezca. En una posición similar se sitúa Neulinger (1981) cuando considera que a la hora de abordar el concepto de ocio es de gran importancia:

“La diferencia entre ocio como cosa, y ocio como experiencia; entre una sociedad de ocio basada en el consumo y la acumulación de posesiones, y una basada en el crecimiento individual y la experiencia de uno mismo y los otros” (p. XIV).

Pedró (1984) considera que la ilusión de libertad esconde la necesidad de dar salida a una fatiga más psíquica que física y que se transforma en una nueva adaptación a lo que hay, a los productos que la sociedad ofrece, consumiendo sin orden ni concierto los productos estandarizados de ese mismo sistema. Se produce para consumir, se consume para mejorar el nivel de vida y se vuelve a necesitar producir más, para ganar más y consumir más. No puede olvidarse, además, que el ocio es una fuente de estatus social, aspecto éste que provoca aún más la necesidad de su consumo. De esta forma, sobre el ocio siguen pesando los condicionamientos, las presiones y las angustias originadas en el trabajo, pero en esta ocasión el sujeto no es consciente de dichos condicionamientos. El ocio ya no es visto como una necesidad tan sólo, sea de compensación o de evasión, sino como un período de

tiempo en el que acucia la angustia, la tan deseada independencia se termina convirtiendo en una nueva dependencia. El objetivo ya no es trabajar lo necesario para vivir, sino aumentar las horas de trabajo, para así obtener más ingresos que nos permitan satisfacer un afán cada vez mayor de acumulación. Es fácil comprender, en este contexto, que se haya llegado a igualar el ocio a la capacidad de consumo, de gasto. Así, siguiendo a Pedró (1984), si tomamos como referencia la actividad que se desarrolla en cada momento, podemos considerar el tiempo de trabajo como el tiempo de la producción y, como oposición, el tiempo de ocio como el tiempo de consumo. De esta forma, el hombre se descompone en dos, el productor y el consumidor, consumiendo en el ocio lo que en otro lugar y tiempo produce. A un nivel más global el ocio es para la sociedad un mecanismo de regulación ¿para qué producir si no se consume? La pérdida de la libertad del ocio es también consecuencia de su planificación, aspecto éste fuente de polémica, ya que si el ocio es libertad, no puede hablarse de planificación, pero si se considera que el ocio, más que libertad, es necesidad, se podría legitimar su organización, e incluso su imposición. Esta planificación, tiene, para Hicter (1968), consecuencias que van mucho más allá de la propia conducta de ocio, ya que cuando una generación se ha acostumbrado a dejarse divertir desde la infancia, a ser espectador sentado, a confiarse a profesionales pagados para satisfacer sus pequeños placeres cotidianos, hay un grave peligro de verla sobre el plano de la participación cívica igualmente confiada a los profesionales, encargados tácitamente de dirigir la sociedad en su lugar. En este contexto surge la educación para el ocio, la cual tiene como objetivo primordial la facilitación del bienestar que se deriva de las diferentes prácticas de ocio. El problema nuevamente es combinar una cierta dirección en cómo hacer las cosas sin que por ello se prive al sujeto de su libertad. Pensamos que una iniciativa en este sentido debería plantearse una serie de aspectos: favorecer la comprensión del modo en el que el ocio afecta a nuestras vidas, así como de la importancia de dicha influencia, conocimiento y comprensión de los factores que afectan al ocio, información sobre los aspectos facilitadores y limitadores del mismo, evitación de valoraciones sobre la idoneidad o superioridad de determinados tipos de ocio, etc.


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4. La tradición sociológica Como ha sido ya comentado, la sociología fue la primera en iniciar el abordaje científico del ocio, de forma que es desde esta disciplina donde surgen los primeros planteamientos teóricos, pudiéndose distinguir los trabajos realizados en EE.UU., Francia, Inglaterra y Alemania. En cuanto al primero, uno de los antecedentes más importantes es el ya citado trabajo de Veblen (1899), en el que el ocio es entendido como el consumo no productivo del tiempo, planteando que el mismo está determinado por la clase social y se ha convertido en un símbolo visible de las clases superiores. Para Veblen, el ocio es contradictorio, ya que, desde una perspectiva económica, significa destruir el capital, mientras que, desde un punto de vista social, es un factor de comparación, ya que, por un lado, al tratarse de un comportamiento no productivo es indicativo de la ausencia de necesidad de trabajar y, por otro, posibilita la exhibición de la riqueza, lo que a su vez puede facilitar el ascenso social. En lo que respecta a las clases más desfavorecidas, van a tender a la imitación del ocio ostentoso de las clases superiores. Uno de los autores más importantes dentro de la tradición sociológica es Riesman (1950, 1954, 1958), para éste los objetivos de la conducta de ocio incluyen, por un lado, el autodesarrollo y la creatividad, y, por otro, la recreación y la diversión. Estos objetivos se conseguirían a través de formas de ocio, concretamente paquetes de consumo estándar, promovidos por los mass media y los grupos de iguales. Según Riesman, el hombre no puede desarrollarse a través del trabajo, pero sí puede hacerlo en el ocio, al que considera fuente de individualización y autonomía. Paralelamente Mead y Wolffenstein (1955) plantean el surgimiento de una nueva moralidad, la fun morality, según la cual el ocio pasa de ser reprobado a ser obligatorio. Posteriormente, la primera de estas dos autoras, Mead (1958), resalta el papel del ambiente familiar en las actividades de ocio, sugiriendo que tanto la vida en el hogar como las relaciones interpersonales se convierten en el escenario principal para el ocio, el cual es visto como fuente de desarrollo personal. Kaplan (1960) analiza el ocio en relación a los factores socioculturales de la sociedad norteamericana. Lo ve como un tipo especial de relación entre un individuo y su actividad, que le proporciona satisfacción, y como un modo de autodesarrollo, realización personal y conocimiento de sí mismo. Es también un modo de vida, organizado a través del desarrollo de una serie de roles, que influye en el sistema social. Las actividades de ocio se originan a partir de tres fuentes: el grupo de pertenencia, la cultura en la que se ha socializado el sujeto y las limitaciones y potencialidades de su

personalidad. Kaplan resalta, asimismo, la inseparable naturaleza de la personalidad y el grupo, incidiendo en el papel social de este último como unidad de análisis en la conducta del ocio. Para Kaplan (1975), el ocio:

“Consta de actividad-experiencia relativamente autodeterminada que cae dentro de los roles desarrollados en el tiempo económicamente libre, que es visto como ocio por los participantes, que es psicológicamente agradable en la anticipación y el recuerdo, que cubre potencialmente el rango completo de compromiso e intensidad, que contiene normas y limitaciones, y que genera oportunidades para la recreación, el crecimiento personal y el servicio hacia otros” (p. 26).

Esta conceptualización de ocio es elaborada en las siguientes páginas por el autor, así se plantea que la autodeterminación es una cuestión de grado, que incluso en algunas ocasiones puede llegar a ser ilusoria. Con la expresión actividad-experiencia, Kaplan hace referencia a la inclusión, en el concepto de ocio, de aspectos comportamentales y fenomenológicos. En tercer lugar, el ocio, al darse en el tiempo económicamente libre, no es igualado a tiempo libre, ni es visto simplemente como no trabajo. Es, además, considerado una experiencia positiva, ya que es psicológicamente agradable en la anticipación y el recuerdo. Al considerar que cubre potencialmente el rango completo de compromiso e intensidad, Kaplan se está refiriendo a que el ocio va más allá de la mera diversión, pudiendo conllevar compromisos serios. Con la expresión que contiene normas y limitaciones, se está haciendo referencia al hecho de que el ocio tiene lugar en un contexto social, y por lo tanto está sujeto a las restricciones que están presentes en cualquier tipo de comportamiento, y que además es necesario tener en cuenta la influencia que la sociedad tiene sobre él. Por último, al plantear que genera oportunidades para la recreación, el crecimiento personal y el servicio hacia otros, Kaplan otorga al concepto un carácter de seriedad. Anderson (1961, 1963), firmemente ubicado en la concepción laboral del ocio, lo ve como un subproducto del trabajo, por lo que se hace necesario contraponerlo a éste para poder comprenderlo. Para él, el ocio es el tiempo sobrante, durante el cual el individuo está libre de las obligaciones ocupacionales, familiares, sociales y de las exigencias del trabajo. Así, ambos, ocio y trabajo, se dan de forma separada. Anderson ve en el ocio una fuente de problemas para la sociedad, ya que ésta crea este regalo para la masa en correspondencia a su dedicación al trabajo, pero, dicho ocio, en detrimento del trabajo, va cobrando cada día más importancia.


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También en la tradición estadounidense, de Grazia (1966), partiendo del modelo de la Grecia clásica, concibe el ocio como una forma ideal de ser que se concreta en un estado en el que el individuo, libre de las necesidades cotidianas, desarrolla actividades cuyo fin se encuentra en sí mismas, el ocio es perfección, residiendo en ello su futuro. Por último, Mills (1951) considera que el malestar de la sociedad actual es consecuencia del vacío en el que han quedado los valores y códigos tradicionales. El trabajo ya no es un valor evangélico, sino una forma de ganar dinero, mientras que el ocio es un modo de gastarlo. Así, la maquinaria de la producción ha destruido el trabajo independiente, haciendo otro tanto la de la diversión con respecto al ocio, que se convierte en simple necesidad de consumo, planteando, de esta forma, algunos de los aspectos a los que antes hacíamos referencia al referirnos a la paradoja del ocio. Para Mills, la solución a esta situación pasa por la unificación de trabajo y ocio en un estilo artesano de vida y cultivo del ocio cultural. Dentro de la tradición sociológica francesa, destacan dos nombres, Friedman y Dumazedier. El primero de ellos, Friedman (1950, 1956, 1970), ve el ocio como sinónimo de libertad de elección, sirviendo, por tanto, como forma de compensar la alienación que el hombre sufre en el trabajo, sería lo que distingue al tiempo liberado con respecto al del trabajo. Por su parte, Dumazedier (1960, 1968, 1974) considera que, en la sociedad actual, el tiempo de ocio se encuentra en un proceso de aumento, lo que es debido, entre otros, a la disminución progresiva del tiempo de trabajo y al surgimiento de un nuevo valor social consistente en la capacidad individual de disponer de uno mismo y gozar de un tiempo que anteriormente estaba dedicado al trabajo. Para Dumazedier el ocio es un fenómeno cargado de ambigüedades, ya que implica tanto progresión como regresión, individualismo y compromiso social, trabajo y placer. Se trata de una conducta individual, pero socialmente influida, a la que considera un fenómeno psicosocial. De forma inicial lo define de la siguiente forma:

“Un conjunto de ocupaciones a las que el individuo puede dedicarse voluntariamente, sea para descansar o para divertirse, para desarrollar su información o su formación desinteresada, su voluntaria participación social o su libre capacidad creadora, cuando se ha liberado de sus obligaciones profesionales, familiares y sociales” (Dumazedier, 1968, p. 30).

Posteriormente, y pese a la gran influencia de la anterior definición, el autor pide que sea olvidada y

pasa a entender en ocio como el contenido del tiempo orientado hacia la realización de la persona como fin último (Dumazedier, 1974). Junto al ocio, Dumazedier hace referencia a un segundo tipo de actividades que no serían ocio en esencia, pero tampoco propiamente trabajo, son los denominados semiocios, e incluyen actividades que si bien no están sujetas estrictamente a unas normas y horarios, y se da un cierto grado de libertad en su realización, en última instancia no pueden dejar de hacerse. Para Dumazedier (1968, 1974) el ocio presenta cuatro caracteres esenciales, sin los que no podría darse: • Liberador, en cuanto al trabajo y demás

obligaciones básicas de carácter primario, tanto las impuestas por el trabajo como las de carácter social, familiar o espiritual. Conlleva una libre elección que, en el momento en que se convierte en obligación, y aunque permanezca el contenido de la actividad, ésta deja de considerarse ocio.

• Gratuito. Es desinteresado, no persigue ningún fin

instrumental, sea éste ideológico, utilitario o lucrativo. El objetivo de la actividad no va más allá de sí misma.

• Hedonístico, en el sentido de estar

permanentemente orientado hacia la búsqueda de un estado de satisfacción tomado como objetivo en sí mismo. Si la satisfacción no se produce, el ocio no se da de forma plena.

• Personal, en cuanto a que atiende a la realización

del potencial del hombre, considerado esto como un fin en sí mismo.

Probablemente la aportación más conocida de Dumazedier es la que hace referencia a las tres funciones del ocio que se derivan directamente de su primera definición del mismo: descanso, diversión y desarrollo personal. Una adecuada combinación de las tres aseguraría el equilibrio psicosomático y el perfeccionamiento de la persona. La función de descanso no es otra cosa que un mecanismo necesario de liberación de la fatiga y el cansancio. Actúa como protección ante el desgaste físico y psíquico que provocan las tensiones derivadas de la vida laboral y del conjunto de obligaciones diarias. Por su parte, la diversión es la dimensión lúdica, libera al individuo del aburrimiento. A través de ella se establece una búsqueda de algún tipo de compensación o huida, una evasión a un mundo diferente y opuesto al cotidiano; ahora bien, esta búsqueda puede ser tanto un factor equilibrante y un medio para soportar las


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presiones diarias, como una fuente de problemas sociales. En tercer lugar, la función de desarrollo de la personalidad permite el crecimiento del individuo a los niveles cultural, social y físico, más allá de las posibilidades que le ofrecen sus obligaciones diarias:

“Ofrece nuevas perspectivas de integración voluntaria a la vida de grupos recreativos, culturales y sociales. Permite desenvolver con libertad las aptitudes adquiridas en la escuela, pero que son constantemente superadas por la continua y compleja evolución de la sociedad. Incita a adoptar posiciones activas en el empleo de las diferentes fuentes de información, tanto tradicionales, como modernas” (Dumazedier, 1968, p. 30).

En Inglaterra, Parker (1971) plantea que el ocio es una actividad libremente elegida que presenta relaciones de identidad, contraste y separación del trabajo, que se da tanto a nivel individual como social. Sugiere la necesidad de desarrollar políticas sociales que introduzcan nuevas formas cotidianas y placenteras de ocio, que revaloricen tanto éste como el trabajo, y que fomente el desarrollo de las capacidades humanas, con objeto de satisfacer sus necesidades individuales y sociales. Ahora bien, todo esto ha de realizarse sin que el ocio deje de ser una elección individual. Aunque húngaro, Manheim (1950) desarrolla su trabajo desde Inglaterra. Defiende que para la mayoría de las personas el camino de la civilización está más en el ocio que en el trabajo. El problema es que el ocio no puede ni abandonarse a una política de dejar hacer, ya que de esta forma sería degradado por las empresas, ni ser controlado por el Estado, ya que esto impediría el desarrollo personal. La solución reside en una planificación democrática que favorezca el desarrollo de actividades no comerciales que fomenten la cultura. Para terminar, hay que referirse, en el ámbito germánico, a E. Weber (1969), quien, desde la sociología, pero con fuertes matices antropológicos y un objetivo pedagógico, considera que la esencia del tiempo libre está en el comportamiento autónomo del hombre. Otorga gran importancia a las actividades de ocio, pero sobre todo al sentido de dichas acciones, el cual únicamente se logra a partir de comportamientos concretos conducentes a la autorrealización del individuo. Para dotar a estas actividades de sentido, considera indispensable el papel de la pedagogía, la cual debe conseguir educar al hombre para que sea capaz de emplear correctamente su tiempo libre, pero esto debe hacerlo respetando su libertad:

“La educación no puede hacer otra cosa que ofrecer una ayuda, y ésta hará

probable que el individuo adopte decisiones correctas en su tiempo libre” (Weber, 1969, p. 445).

5. La perspectiva psicológica 5.1. Las dimensiones del ocio El abordaje sistemático del ocio desde la psicología en general, y la psicología social en particular, es bastante más tardío que el producido desde la sociología, siendo Neulinger el iniciador del desarrollo de la psicología social del ocio y de la aplicación de esta disciplina en el ámbito del ocio. Para Neulinger (1981) el ocio es un estado mental o una experiencia, resaltando el componente psicológico de la libertad en el ocio, al tratar ésta como percepción de libertad. Así, el ocio es entendido en los siguientes términos:

“El ocio tiene un único criterio esencial, la condición de libertad percibida… existen al menos dos dimensiones más que pueden ser útiles en la diferenciación entre distintos tipos de ocio: la motivación para la actividad (de extrínseca a intrínseca), y el objetivo de la actividad (de instrumental a final)” (Neulinger, 1974, p. 15-16).

De esta forma, para Neulinger (1974), la libertad percibida, el continuo motivación intrínseca-extrínseca y la orientación a objetivos son, en ese orden, las dimensiones supremas de la definición individual de ocio. Ya hemos tratado con anterioridad el concepto de libertad percibida; por lo que respecta a la motivación intrínseca, Neulinger la considera como una actividad realizada por sí misma, en la que no existe ninguna recompensa ajena a la propia acción; mientras que la extrínseca se refiere a una conducta que se realiza buscando alguna recompensa diferente a la propia actividad. Así, si la satisfacción proviene de la realización de la actividad, se habla de motivación intrínseca, mientras que si la fuente de satisfacción está en las consecuencias de la acción, y son, por tanto, ajenas a la misma, el tipo de motivación es extrínseca. Pese a esto, es necesario señalar que, teóricamente, los objetivos y recompensas que se deriven de una conducta pueden ser tanto intrínsecos como extrínsecos; ahora bien, las consecuencias de ambos tipos de motivación son diferentes, la motivación extrínseca genera menos satisfacción que la intrínseca y una mayor pérdida de interés en la actividad (Iso-Ahola, 1980). Deci y Ryan (1991) comprobaron que las recompensas externas pueden debilitar la motivación para hacer algo que se disfruta en sí mismo. Para los


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autores, este hecho se debe a que los sujetos comienzan a pensar que están haciendo algo porque les lleva a conseguir un beneficio, y no porque realmente desean hacerlo. Fielding, Pearce y Hughes (1992) realizaron un estudio en el que comparaban los resultados que se derivaban de realizar una experiencia recreativa, en función del tipo de motivación que tuvieran los sujetos, intrínseca o de logro. Los resultados mostraron, en primer lugar, que los sujetos que estaban motivados por la actividad en sí misma disfrutaron más la experiencia, y en segundo lugar, que el tiempo se les hizo más corto que a quienes estaban orientados al logro de la tarea. Por último, Graef, Csikszentmihalyi y Gianinno (1983) encontraron que los sujetos con altos niveles de motivación intrínseca eran más felices, se sentían más relajados y se aburrían menos. De todas formas, es necesario tener en cuenta que independientemente de lo intrínseca o extrínseca que parezca una recompensa, objetivamente hablando, es el individuo el que la define como tal, siendo su propia definición de la situación la que le es relevante. La siguiente dimensión propuesta por Neulinger es la

orientación a los objetivos, la cual se refiere a la distinción entre metas instrumentales y finales, así, las segundas serían las actividades de ocio en sí mismas, mientras que las primeras se refieren a actividades conducentes a la anterior. A estas tres dimensiones Neulinger (1974) añade una cuarta, la relación con el trabajo, que hace referencia al grado en el que la actividad de ocio de una persona se asemeja a su trabajo. Neulinger (1981) desarrolla un modelo (figura 1) con el que pretende identificar las variables críticas de la experiencia de ocio, para así poder comprender, predecir e influir en el comportamiento en este ámbito. La función del modelo es clasificar estados mentales, y no personas, actividades o situaciones. Los diferentes estados pueden tener una duración variada, que va de segundos a horas, o incluso más, fluctuando las personas entre los mismos. Aunque en el modelo se contemplan las variables de forma dicotómica, se considera que en la realidad hay una gradación entre ellas.

Libertad

Libertad percibida Limitaciones percibidas

Motivación Motivación

Intrínseca Intrínseca y

extrínseca

Extrínseca Intrínseca Intrínseca y

extrínseca

Extrínseca

(1)

Ocio puro

(2)

Ocio-trabajo

(3)

Ocio-deber

(4)

Trabajo puro

(5)

Traba.-deber

(6)

Deber puro

Ocio No ocio

Estado mental

Figura 1. Variables de la experiencia de ocio. Neulinger (1981)

En el modelo se refleja que la libertad

percibida es la principal dimensión del ocio, diferenciándose entre estados de ocio y no ocio en función de la misma. Ahora bien, los diferentes estados son precisados en función de que la motivación sea intrínseca, extrínseca o se den ambas. La unión de ambas dimensiones genera seis estados mentales diferentes, los tres primeros comparten la características esencial del ocio, la persona se percibe a sí misma como originadora de la conducta, mientras que los tres últimos no son experiencias de ocio, compartiendo un sentimiento de limitación, una carencia de libertad y el ser un instrumento más que un origen: • Ocio puro. Se trata de un estado mental sobre una

actividad libremente elegida y realizada por sí misma. Implica, por tanto, que se de libertad y que

la persona sea capaz de disfrutar de la satisfacción que se deriva de recompensas de carácter intrínseco, sin prestar atención a los potenciales resultados extrínsecos. Implícitamente se asume que la persona tiene sus necesidades básicas satisfechas de tal manera que no representan un problema.

• Ocio-trabajo. Es un estado mental obtenido a partir

de una actividad libremente elegida que provee de recompensas tanto intrínsecas como extrínsecas. El sentido de ocio está presente en la medida en que la persona se percibe a sí misma como el origen del comportamiento. La actividad genera satisfacción no sólo por sus características propias, sino por las recompensas que provoca.

• Ocio-deber. En este caso el estado mental proviene

de una actividad libremente elegida pero que


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únicamente genera satisfacción por sus recompensas y consecuencias. Neulinger utiliza la realización de deporte por motivos de salud para ejemplificar este estado.

• Trabajo puro. Estado mental caracterizado por una

actividad realizada bajo presiones, pero que conlleva únicamente recompensas intrínsecas. Es parecido al ocio en términos de satisfacción, pero no en sentido de la libertad.

• Trabajo-deber. Estado de la mente en el que junto

a las presiones bajo las que se produce, conlleva recompensas intrínsecas y extrínsecas, variando el grado de satisfacción obtenido en función de la proporción de cada una de ellas.

• Deber puro. Es este último estado, se da una

ausencia de libertad y las recompensas únicamente provienen de las consecuencias de la conducta. Es el extremo opuesto al ocio puro, y el que menos satisfacción genera.

Para Neulinger (1981), adoptar una concepción subjetiva del ocio tiene una serie de implicaciones, como son las siguientes: la eliminación de las connotaciones negativas del concepto, un mayor énfasis en la calidad en lugar de en la cantidad, expande el dominio del ocio sobre el resto de las áreas de la vida, se trata el ocio como una idea positiva y un objetivo muy deseado y plantea la necesidad de un acercamiento interdisciplinar. Junto a lo anterior, considera que el ocio es un aspecto esencial de la vida, igualado en importancia, quizá únicamente, por la salud, está íntimamente relacionado con la calidad de vida, se trata de una experiencia personal, dependiente de las condiciones sociales y del ambiente que rodean al sujeto, existe una necesidad de educación para el ocio y, por último, es un problema sociopolítico. 5.2. El modelo de experiencia óptima El modelo de experiencia óptima de Csikszentmihalyi es, en la actualidad, uno de los desarrollos teóricos más importantes sobre el concepto de ocio, y especialmente sobre una de sus dimensiones, la motivación intrínseca. Csikszentmihalyi desarrolla su modelo a partir del deseo de descubrir las motivaciones que llevan a una persona a permanecer concentrado voluntariamente, durante horas, en una actividad, comprobando que la motivación que lleva a este tipo de conductas no está relacionada con recompensas externas, sino con las características de la propia actividad. Así, a partir del estudio de alpinistas, jugadores de ajedrez, etc., Csikszentmihalyi (1975) encontró que cuando los

sujetos participaban en esas actividades, obtenían una experiencia subjetiva profundamente satisfactoria, un estado de sentirse absorto muy intenso y agradable y una pérdida de la autoconciencia, un tipo de experiencia cumbre que buscaban repetir en la medida de lo posible. Csikszentmihalyi llama flujo (flow), o experiencia óptima, a esta vivencia, que se caracteriza por una implicación completa del actor con su actividad y es considerada la base de la motivación intrínseca y de la recompensa que se busca a través de una actividad. Esta experiencia se obtiene cuando todos los contenidos de la conciencia están en harmonía unos con otros, así como con los objetivos que define la persona (Csikszentmihalyi, 1988). Quizá, una forma de entender mejor la experiencia óptima es a través de una descripción de la misma, utilizada para la medición del concepto:

“Cuando me paro a pensar sobre ello, me doy cuenta de que una parte importante de ese estado mental es de disfrute. Me encuentro tan implicado en aquello que estoy haciendo, que casi me olvido del tiempo. Cuando experimento este estado mental, realmente me siento libre del aburrimiento y las preocupaciones. Siento como si estuviera siendo desafiado o que tengo un gran control sobre mis acciones y mi mundo. Siento que crezco y utilizo mis mejores talentos y habilidades; soy el maestro de mi situación” (Allison y Duncan, 1988, p. 121).

Csikszentmihalyi (1988) considera que la experiencia óptima, se caracteriza por los siguientes aspectos: 1. Debe producirse un equilibrio entre los desafíos que conlleva la actividad y las habilidades del sujeto. 2. Además de estar equilibrados, tanto el reto como las habilidades del sujeto han de ser elevados. 3. Ha de darse una formulación clara de las metas, de forma que el sujeto sepa en todo momento lo que debe hacer. 4. El feedback es obtenido de modo inmediato. Esta característica es complementaria a la anterior, ya que no sólo es necesario saber qué es lo que hay que hacer sino, también si se está haciendo bien. 5. La atención del sujeto debe centrarse totalmente en la actividad, no reservando más capacidad de atención para otros estímulos. 6. Consecuencia de lo anterior es que se produce un olvido de los problemas. 7. Se genera un incremento en los sentimientos de competencia y control. 8. Se produce una distorsión en la percepción del tiempo. 9. Como consecuencia del elevado grado de concentración, se pierde temporalmente la conciencia de uno mismo. A todas las anteriores, Ryan (1995) añade el que la experiencia se realice de forma voluntaria, los beneficios de la participación provengan de la realización de la actividad en sí misma, se de un nivel de arousal


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adecuado y exista un compromiso psicológico con la actividad que se desarrolla. En las ocasiones en las que no se produce un equilibrio en desafíos y habilidades, Csikszentmihalyi (1992) contempla dos situaciones, cuando el desafío es demasiado alto con respecto a las habilidades del sujeto, y en las ocasiones en las que es excesivamente bajo. En el primer caso el resultado sería la aparición de la ansiedad, ya que la persona percibe que con sus capacidades no puede hacer frente a los retos, en el segundo caso aparece el aburrimiento, ya que la actividad no presenta ningún reto para el individuo, y por lo tanto no le genera ningún tipo de aliciente. Csikszentmihalyi y Csikszentmihalyi (1988) contemplan una última situación, cuando tanto desafío como habilidades son bajos, en estos casos la consecuencia es la aparición de la apatía. A partir de la investigación realizada en este contexto, se pueden obtener una serie de conclusiones sobre la experiencia óptima. Durante la misma, los sujetos informan de niveles altos de concentración, creatividad, control y activación. Las actividades que generan en mayor medida dicha experiencia son el arte, los hobbies, la interacción social, el deporte y la lectura, y en general actividades que conlleven demandas importantes para el sujeto; por contra, las que menos la generan serían ver la televisión, comer y descansar. 6. Sobre la definición de ocio 6.1. El problema definicional A lo largo del recorrido que se ha realizado sobre el abordaje teórico del ocio han aparecido ya diferentes concepciones sobre el mismo. El presente apartado pretende indagar en la problemática definicional del ocio, de alguna manera evidente en todo lo visto anteriormente. Situación ésta a la que hacen referencia autores como Harré (1990), al indicar que no existe un objeto específico que pueda identificarse como ocio, o Van Langenhove (1992), con respecto a la imposibilidad de definir el ocio de un modo objetivo. A lo largo de los párrafos precedente se han planteado ya diversas concepciones del ocio: como estado de la mente (Neulinger), como tiempo libre (Munné), como ideal (De Grazia), como no trabajo (Anderson), como liberación (Dumazedier), como experiencia (Csikszentmihalyi), como símbolo de clase social (Veblen) o como actividad (Kaplan). Otros intentos por definir el ocio son los de Smith (1990), Argyle (1996) o Iso-Ahola (1997), pudiendo alargar este listado tanto como se quisiera:

“Tiempo libre de obligaciones como el trabajo, mantenimiento personal, quehaceres domésticos, crianza y otros compromisos no discrecionales” (Smith, 1990 p. 179).

“Conjunto de actividades que la gente realiza en su tiempo libre porque quieren hacerlo, por sí mismos, por diversión, entretenimiento, autodesarrollo, o por objetivos elegidos por sí mismos, pero no por ganancias materiales” (Argyle, 1996 p. 3).

“El ocio es un concepto global que se refiere a un estado del ser (…). Así, ver a una persona en un contexto agradable de ocio no significa que esté participando en una actividad de ocio (…). Para que se dé ocio, debe tenerse el control sobre el propio comportamiento, así como poseer un sentido de libertad para realizar de buena gana una actividad dada. Por tanto, libertad percibida y motivación intrínseca son las dos características más importantes que definen el ocio” (Iso-Ahola, 1997, p. 131).

Como puede comprobarse, el problema no es la ausencia de definiciones, sino más bien el exceso de ellas. Algunos autores, con objeto de poner algo de claridad sobre el concepto que estamos tratando, optan por clasificar las diferentes definiciones ofrecidas, este es el caso de Kaplan (1975), que distingue entre seis tipos diferentes: 1. El modelo humanista, donde el ocio es considerado como un estado del ser en el que se realizan actividades por sí mismas. 2. El modelo terapéutico, se le considera un medio para mejorar la calidad de vida, e incluso un instrumento de control. 3. El modelo cuantitativo, para el que el ocio es el tiempo residual que no está ocupado por las obligaciones cotidianas, incluyendo, por supuesto, el trabajo. 4. La concepción institucional, que plantea una división de funciones con respecto a las instituciones existentes en cualquier sistema social (escuela, familia, iglesia, etc.) en las que el ocio puede darse. 5. La concepción epistemológica, que relaciona el ocio con los valores culturales. 6. La concepción sociológica, según la cual el ocio no puede ser definido por sí mismo, sino a través de los actores sociales que, en un contexto social determinado, crean un universo de significados. Un intento similar es el realizado por Haywood y cols. (1995), diferenciando, en esta ocasión, entre cuatro concepciones diferentes, que en esencia no difieren demasiado de las anteriores: ocio como tiempo residual, como actividad, como funcional y como libertad.


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Existe poco acuerdo en cuanto a lo que los diferentes autores entienden por ocio. Para Bammel y Burrus-Bammel (1996) este hecho es consecuencia de que el ocio es un producto de la sociedad, lo que provoca que tenga significados diferentes en función de la cultura y momento histórico en el que tenga lugar. Por su parte, para Kelly (1996) el poco acuerdo existente se debe a que:

“El ocio no es un concepto simple, y como tal no puede ser definido clara y ampliamente por una única dimensión. Implica libertad, pero en el sentido de acción más que en el de carencia de limitaciones, incluye decisión, pero siempre en un contexto social y espacial, se centra en la experiencia, pero tiene una historia detrás, así como un conjunto de intenciones futuras, está motivado intrínsecamente pero no carece de significados e intenciones a largo plazo, es existencial y social, inmediato y procesual, personal y político (Kelly, 1996, p. 414).

Probablemente, una buena prueba de la situación planteada por Kelly es la definición que ofrecen Rhona y Rapoport (1974), para quienes los elementos esenciales del ocio son: 1. Una antítesis del trabajo como función económica. 2. Una expectación y experiencia agradable. 3. Un mínimo de obligaciones del rol social. 4. Una percepción psicológica de libertad. 5. Una estrecha relación a los valores de la cultura. 6. Inclusión de una gama entera que va desde la inconsecuencia y la insignificancia a la importancia. 7. Con frecuencia, pero no necesariamente, una actividad caracterizada por el elemento del juego. A lo que añaden que el ocio no es ninguna de estas cosas, sino todas juntas. Este estado de cosas, que podríamos calificar de desconcierto conceptual, es para Moorhouse (1989) consecuencia de los siguientes aspectos: • Las llamadas teorías del ocio no son teorías en

ningún sentido, no siendo ni verificables ni verificadas; ocupando la mucho menos elevada categoría analítica de aproximaciones a, tipologías de, o modos de pensar sobre el ocio.

• La autoreferente tendencia de los estudios del ocio,

que incluye una inclinación a la información acrítica de los otros textos.

• La tendencia a privilegiar evidencias derivadas de

metodologías de encuesta, en las que se proponen un conjunto de datos que provienen de muy diferentes culturas, tratándose de forma equivalente, y con poca reflexión sobre las

variaciones que pueden sufrir los conceptos estudiados como consecuencia de ciertos materiales históricos y sistemas de valores nacionales específicos.

• Mientras que se otorga gran importancia a los

estados mentales o atribuciones de significado, se evitan la mayoría de los problemas y discusiones concernientes con los modos en los que los significados son generados, promovidos y sostenidos en la sociedad actual, lo que en cierta forma muestra que la evitación de una seria implicación con las relaciones de clase ha sido característico de los estudios de ocio.

• La tendencia a definir el ocio de forma reactiva o

negativa, como el no-trabajo. Haywood y cols. (1995) consideran que la situación de caos conceptual se debe a la no existencia de tradiciones teóricas claramente definidas, lo que, a su vez, es consecuencia de factores como el retraso con el que el ocio ha llegado al campo de estudios dominados por otras tradiciones de investigación o la carencia de una historia propia, ya que siempre ha sido ligado a otros conceptos, como los de trabajo y consumo. Una tercera razón sería la propia complejidad que entraña la comprensión de un fenómeno como el ocio, que implica dos dimensiones básicas: la libertad para elegir y la posibilidad de poder hacerlo. Con anterioridad, Bull (1973), en el seno de un debate sobre el futuro de la sociología del ocio, planteó la pregunta ¿por qué el campo de la sociología del ocio presenta tan poca investigación acumulativa? Pensamos que las razones que aporta no sólo eran validadas para la sociología de los años setenta, sino que también lo son en la actualidad y para la psicología social: la no existencia de una teoría unificadora sobre la que la investigación pueda sustentarse, el gran énfasis dado sobre la descripción, la carencia de psicólogos sociales que tengan el ocio como su principal objeto de estudio y la falta de financiación para la investigación en ocio. 6.2. Aproximación multidimensional al concepto de ocio Algunos autores han intentado, en los últimos tiempos, ofrecer una definición de ocio que recoja la herencia de trabajos anteriores y que, al mismo tiempo refleje la multidimensionalidad del concepto. Este es el caso de Kelly (1996) o San Martín, López y Esteve (1999). Como ocurre siempre en estos casos, es difícil juzgar si el resultado aclara en algo la confusión conceptual existente o, por el contrario, añade una definición más a la enorme maraña existente.


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Kelly (1996) a la hora de plantear lo que entiende por ocio parte de tres tipos de definiciones previas: ocio como tiempo, como actividad y como experiencia, para finalmente definirlo como acción. Ocio como tiempo. Desde esta perspectiva el ocio se ve como el tiempo que queda tras satisfacer todas las necesidades de la existencia, contemplándose como tiempo discrecional. El concepto de ocio incluiría dos elementos: ocio como tiempo residual, disponible después de cumplir con las obligaciones y ocio como tiempo libre, en el que el sujeto puede elegir lo que desea hacer. Es una conceptualización que presenta una serie de ventajas, principalmente la cuantificación, ya que es posible contestar a la pregunta de ¿cuánto?, lo que posibilita la comparación entre diferentes personas o grupos, siendo su método por excelencia el de los presupuestos temporales, a través de los cuales se pregunta a los sujetos sobre la distribución y contenido de su tiempo. La cuestión es si esto es suficiente, ya que, desde este planteamiento no se accede al significado que tienen las actividades para los sujetos. Kelly (1996), partiendo del hecho de que todo nuestro tiempo presenta unos condicionantes y limitaciones, se plantea si realmente existe el tiempo residual, ya que si éste es el tiempo que queda después de cubrir todas las obligaciones, la realidad muestra que siempre hay algo que es necesario realizar, por lo tanto se es libre de hacerlo, o no, pero no es tiempo residual. En su lugar propone el concepto de tiempo discrecional por ser más realista: el tiempo de ocio no es completamente libre, pero es tiempo en el cual podemos ejercer alguna elección. Aún así, el concepto no deja de ser problemático, ya que es necesario conocer el grado de libertad del que se ha dispuesto para una elección concreta para poder saber si realmente es tiempo discrecional. De todas formas el gran problema de este planteamiento sería que el tiempo, como cantidad, no es una característica del ocio, siéndolo, por contra, la calidad de ese tiempo. El factor definitorio sería así la libertad de elección, no la cantidad. Ocio como actividad. Definir el ocio como cierto tipo de actividad presenta también una serie de atractivos a primera vista, ya que permitiría decir qué es ocio, y qué no lo es, a partir de la identificación de sus formas. Pero nuevamente aparecen problemas ya que una actividad que se ha considerado ocio ¿lo es siempre, y bajo cualquier circunstancia? Este planteamiento parte de considerar que el ocio es una actividad, implica hacer algo, en su más amplio sentido. Pero olvida que una actividad de ocio se distingue por otros elementos diferentes a la forma y el contenido, como el hecho de ser propositiva, de

tener una intención, como es el descanso, la diversión o el desarrollo (Dumazedier, 1967). De esta forma, ninguna actividad es, a priori, ocio, lo será únicamente cuando haya sido libremente elegida y cuando genere algún tipo de beneficio para el sujeto. Es la calidad de la experiencia, no la experiencia en sí, la que la convierte en ocio. Al igual que ocurre con la concepción temporal de ocio, es necesario conocer cómo y porqué es realizada una actividad para poder saber si se trata, o no, de ocio. El ocio es actividad, pero actividad libremente elegida y que genera beneficios a los participantes. Ocio como experiencia. Este planteamiento empieza donde acaban los dos anteriores, ya que lo relevante es el estado mental, la actitud, la experiencia. El problema de esta concepción es que la mayoría de los intentos de definición en este sentido, al hacer referencia a aspectos como “un estado del ser, una condición del hombre” (De Grazia, 1964), “una condición del alma” (Pieper, 1963), parecen considerar que el ocio es algo independiente a la propia actividad, es únicamente un estado mental, por lo que la naturaleza del estímulo carece de relevancia. De esta forma, si el ocio es únicamente la actitud, entonces cualquier estímulo que produzca un sentimiento de libertad percibida es ocio. Ocio como acción. El ocio como acción incluye elementos de las tres aproximaciones anteriores. El ocio tiene lugar en el tiempo y en el espacio, pero no es definido por éstos, no es tampoco una actitud desconectada de una actividad, el ocio tiene múltiples formas, tiene lugar en el mundo real, con sus posibilidades y limitaciones. Pero las actividades no son ocio, sino eventos en los que el ocio puede tener lugar. Es también una experiencia, ya que implica la percepción por parte del actor, siendo esta percepción una dimensión esencial de la acción. Así, el ocio es:

“Una acción realizada, no sólo un sentimiento o un estado de humor. El que la libertad sea la dimensión esencial del ocio implica una acción. La libertad no es la ausencia de límites, sino que conlleva algunos elementos de autodeterminación. En estas acciones, se da, en cierto grado, la libertad de hacer y llegar a ser. El ocio es algo más que una ilusión de libertad (…). Es experimentar acciones que representan algo y que tiene consecuencias para el actor. Tales acciones, más que absorber la experiencia, la crean. El ocio es actividad en el sentido de acción dirigida (…) es acción que tiene la cualidad de no ser requerida, de poder decidir, y se basa en la experiencia. Es la calidad de la actividad para el actor. Estas acciones se


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relacionan con todos los aspectos de la vida, no es un segmento separado con significados totalmente diferentes” (Kelly, 1996, p. 23).

San Martín, López y Esteve (1999) parten de la multidimensionalidad del concepto de ocio y, basándose en las características que con anterioridad se han utilizado para definir el ocio, tales como libertad percibida, motivación intrínseca o percepción de tiempo, desarrollan un cuestionario a través del cual intentan obtener una definición basada en lo que los sujetos consideran que es ocio. Los datos obtenidos en una muestra universitaria, a través del escalamiento multidimensional, mostraron que los individuos diferenciaban entre dos conceptos de ocio, en función del grado de actividad requerido para su práctica. El primero se relaciona con la disponibilidad de tiempo, la percepción de libertad y la baja relación con las obligaciones. Se trataría de una visión que coincide con la idea más cercana y simple que se suele tener del ocio, en la que se le asocia a actividades desestructuradas, a descansar o a no hacer nada, en resumen, a muy bajo nivel de esfuerzo. Esta visión se relaciona, por un lado, con las propuestas que ven en la dimensión percepción de libertad el componente más importante del ocio; y, por otro, con el hecho de que el ocio, para que sea percibido como tal, debe tener una baja relación con las obligaciones del sujeto. Dentro de esta concepción, la percepción de disponibilidad de tiempo cobra gran importancia, resaltando el hecho de que el componente temporal es fundamental, ya que el ocio se da en un tiempo libre. La segunda visión del ocio alude a un ocio que implica desafíos y desarrollo personal, es decir, un alto nivel de esfuerzo. Se trata de una práctica de ocio relacionada la superación de sí mismo, se relaciona con un cierto grado de disciplina y coincide con el ocio comprometido al que nos referíamos con anterioridad. En este tipo de ocio, lo importante es realizar actividades que permitan la obtención de sentimientos de competencia y de autorrealización. Podría concluirse, consiguientemente, que bajo el concepto de ocio subyacen dos aspectos que lo conforman: un ocio destinado al descanso o la relajación, en el que el sentimiento de la ausencia de obligaciones primaría sobre otros aspectos, frente a otro tipo de ocio en el que podría hablarse, incluso, de actividades que el sujeto se autoimpone de modo voluntario y que le ayudarían a desarrollar su autoconcepto.

7. Ocio, tiempo libre, recreación y juego: cuatro conceptos relacionados Junto al concepto de ocio es necesario definir otros tres conceptos muy relacionados, y que llegan incluso a utilizarse de forma indistinta, nos referimos a los conceptos de tiempo libre, recreación y juego. 7.1. La dimensión temporal del ocio: el tiempo libre Uno de los temas recurrentes a la hora definir el ocio es el de diferenciarlo del concepto de tiempo libre. Así, sin tiempo libre una persona no puede tener ocio, pero aunque es una condición necesaria para el ocio, no es igual a él. Esta consideración conduce a la sugerencia de que la más simple diferencia entre los dos conceptos está en que el tiempo libre es empleado para referirse a los aspectos cuantitativos del tiempo que queda tras el trabajo, y el ocio a los aspectos cualitativos del tiempo libre y a las actividades realizadas durante el mismo (Iso-Ahola. 1977a). De esta forma, el tiempo libre es un prerrequisito para el ocio. En el mismo sentido se manifiestan Neulinger (1981) y Argyle (1996), el primero, comprueba que para una muestra de adultos de clase media, el ocio sólo constituía un tercio del total de su tiempo libre. Por su parte, Argyle (1996) se refiere a la situación de las personas desempleadas, las cuales, aunque disponen de una gran cantidad de tiempo libre, no necesariamente lo ocupan en actividades de ocio. Por último, Trilla (1991) considera el tiempo libre como aquél que no está condicionado por obligaciones externas al sujeto, mientras que el ocio sería una de las formas que puede adoptar el tiempo libre. Por tanto, y resumiendo lo anterior, podría decirse que el tiempo libre es aquella fracción del tiempo en la que el individuo puede disponer del mismo, siendo tanto un prerrequisito, como el continente temporal en el que se da la conducta de ocio, que sería tan sólo uno de sus posibles contenidos. 7.2. Concepto de recreación Podemos encontrar, principalmente, dos posturas diferentes a la hora de definir la recreación. Por un lado, los autores que consideran que es el resultado de la participación en una actividad, una emoción que proviene de un sentimiento de bienestar y satisfacción (Gray, 1972). En este planteamiento se asume que la recreación tiene siempre consecuencias positivas para la persona, cosa que no tiene porque ocurrir con la conducta de ocio, en la que el sujeto puede desarrollar libremente actividades que puedan generar algún tipo de perjuicio, sea personal o social. Para Smith (1990) o Leitner y Leitner (1989) se trata de un tipo de actividad placentera que se realiza durante el ocio. En el mismo sentido, Neulinger (1981) considera que el concepto de recreación es mucho más restringido


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que el de ocio, siendo realmente una forma que puede éste adoptar. Concretamente la recreación la asocia a la salud, a través de la recuperación y restauración del organismo. Esta concepción, que ve la recreación como una actividad beneficiosa para el individuo se basa en el significado etimológico del término, que proviene del latín recreatio, y se refiere a la renovación, restauración. Implica la recuperación de la energía gastada, así como de la capacidad para un buen funcionamiento físico, mental e incluso espiritual. Presupone, por tanto, la existencia de actividades que deterioran, en un sentido amplio, a la persona. Otros, como Shivers (1981), estarían de acuerdo con lo anterior, pero añadiendo que dicha restauración puede darse también en el trabajo. En general, desde esta perspectiva la recreación se entiende como un conjunto de oportunidades para la recuperación de la personas, a través de la participación en actividades, tanto en los aspectos mentales, físicos y emocionales. Otra concepción del término recreación es la que lo define como ocio socialmente organizado con objetivos, a su vez, sociales, estando esta visión en la base de los diferentes movimientos recreativos existentes. La recreación organizada, como se describió en el apartado dedicado a la historia del ocio, está ya presente en la antigua Roma, donde se utilizaba para desviar la atención sobre otros problemas, como las desigualdades sociales. Desde este planteamiento se considera que la recreación tiene efectos positivos para la sociedad, y es, por tanto, desarrollada, financiada y evaluada con respecto a la consecución de esos objetivos (Kraus, 1978). La recreación, a diferencia del ocio, presenta siempre un objetivo. Al menos desde el punto de vista de la institución organizadora no es realizada por sí misma, pudiendo entenderse como una actividad no laboral, de carácter voluntario, que es organizada con el objeto de alcanzar una serie de beneficios personales y sociales, entre los que pueden incluirse la restauración y la cohesión social. Referencias bibliográficas Anderson, N. (1961). Work and leisure. Nueva York:

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69

Capítulo 32

Aspectos básicos para la eficacia de los recursos humanos en

las organizaciones deportivas Verónica Morales Sánchez


Juan Carlos Maestro Arcos Patronato Deportivo Municipal

(Benalmádena- Málaga)


70

1. Introducción

La concepción y la visión de los Recursos Humanos en las organizaciones han evolucionado de una forma extraordinaria en el último siglo. Desde la idea inicial del trabajador que no debía de pensar y que se le daba menos valor que una maquina de trabajo, hasta el momento actual de considerar al individuo como el activo más importante de una organización, ha pasado mucho tiempo. En este periodo se han cometido muchas equivocaciones y superado muchos traumas para que el propio hombre reconozca al individuo como el elemento más importante de la organización. Los servicios deportivos a su vez se han visto envueltos en esta aureola de progreso y lógicamente también le afectan los cambios generales que se están realizando en éste campo. Aunque desafortunadamente no siempre se pueden realizar estudios e investigaciones de los recursos humanos en la gestión deportiva, si se puede aprovechar las filosofías y resultados que se han desarrollado en otras organizaciones similares y que han conseguido ser eficaces en su política de recursos humanos, para aprender o implementar sus políticas adaptándolas al sector deportivo. Teniendo en cuenta que la gestión deportiva tiene sus propias especialidades y variedades según sea pública o privada, que gestione equipamientos o servicios, etc. Este estudio pretende enfocarse y profundizar más específicamente en los recursos humanos de la gestión deportiva municipal, aunque muchos de los contenidos aquí expuestos a su vez pueden ser útiles y tener una fácil aplicación en otros servicios deportivos diferentes. Los servicios deportivos municipales (S.D.M.) han surgido con los municipios democráticos a partir de 1979 y gracias a lo que tan digna y hábilmente recoge nuestra Constitución Española. Es importante reconocer que en estos años se ha hecho mucho por el deporte en los municipios, especialmente en lo medianos y en los grandes, pero aún son muchas las carencias que se tienen para cubrir las necesidades que demandan los ciudadanos. Una de esas deficiencias es la planificación y gestión correcta de los recursos humanos, de hecho los responsables de estas organizaciones empiezan a realizar preguntas como: ¿Es importante que prestemos atención a los Recursos Humanos? ¿A pesar de los problemas organizativos, presupuestarios y de equipamiento, es conveniente organizar y definir políticas de recursos humanos? La experiencia ha demostrado en más de una organización que los problemas más importantes que se tienen o se han tenido en los S.D.M. son derivados

por las personas que forman y participan en ella, generando tensiones y problemas interpersonales que son muy difíciles de resolver y que no llegan a cicatrizar. Si la vida diese la oportunidad de recoger carrete y volver atrás, seguramente será en el área de recursos humanos dónde más cambios y más planificaciones se harían, ya que es ahí donde radican la mayor parte de los conflictos y problemas, afectando directamente a la ejecución y calidad del servicio deportivo. Sí todavía hay servicios deportivos que no han tenido problemas en esta área, es necesario felicitarlos, quizás sea por que aún llevan poco tiempo, pero también decirles que no bajen la guardia, pues las situaciones son cambiantes y esos cambios no afectan a todos de la misma forma, siendo a su vez fuentes de conflictos. Otro factor determinante para el buen funcionamiento de los recursos humanos es la motivación y la implicación del personal, ya que suele sufrir altibajos y situaciones muy diversas, por lo que los directivos tienen que estar muy atentos a estos aspectos que inciden directamente en la organización. Por otro lado aquellos S.D.M. que ya lleven algún tiempo funcionando y hayan tenido o tengan conflictos con el personal sabrán y entenderán la necesidad de estudiar y aplicar políticas de recursos humanos, pues ni el pasado ni el presente podemos modificarlo, pero si podemos tener un futuro más acorde a las necesidades de la organización si se realiza una adecuada gestión de recursos humanos. En este capítulo no se puede, ni se van a tratar todos los aspectos que intervienen en los recursos humanos, ya que esta área es tan amplia y a veces tan compleja que el extenderse tanto podría ejercer el efecto contrario al que se pretende. La intención es comentar algunas estrategias y habilidades que son fundamentales para realizar una gestión de recursos humanos digna, y que a su vez sea capaz de crear una dinámica en la organización en la que se puedan alcanzar los resultados deseados. Sin olvidar que parte de los objetivos de la gestión de recursos humanos es conseguir la motivación del personal para que este sea eficaz en su trabajo y pueda obtener satisfacción y realización personal 2. Pensamientos y teorías sobre los recursos humanos (un poco de historia) Antes de adentrarnos en algunos aspectos específicos de los recursos humanos (R.R.H.H.) de las organizaciones deportivas es conveniente conocer algunos pensamientos y evoluciones que han tenido los


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R.R.H.H., ya que ello nos permite tener una visión de cómo han sido y son estos recursos en las organizaciones. Quizás el primer paso que se debe analizar es definir qué se entiende por el término recursos humanos, siendo su concepción más extendida u utilizada como: Personas que trabajan en una organización, también denominadas personal.

Desde el punto de vista organizativo que busca la consecución de resultados es necesario tener presente algunos aspectos estratégicos que son necesarios mejorar continuamente y que a lo largo de la historia no siempre se han valorado ni atendido con la misma intensidad. Estos aspectos deben ser atendidos para seguir siendo competitivos y ofrecer los mejores servicios a los ciudadanos.

En este ciclo se aprecia gráficamente que para

conseguir los resultados deseados por las organizaciones intervienen una serie de factores, siendo el personal uno de ellos, a nuestro juicio el más determinante, pues si el personal no es el adecuado o

no se siente involucrado por mejorar, los otros aspectos difícilmente mejorarán. Otra visión de cómo han ido evolucionando los aspectos estratégicos es:

ASPECTOS ESTRATEGICOS PASADO PRESENTE FÚTURO

PERSONAL NO ERA TENIDO EN CUENTA

SE EMPIEZA A TENER PRESENTE

EL PRINCIPAL ACTIVO

PRODUCTOS POCA VARIEDAD Y CALIDAD

ACEPTABLE CALIDAD Y VARIEDAD

ALTA CALIDAD Y VARIEDAD

PROCESOS LENTOS, BUROCRATI-ZADOS

AGILES MUY EFECTIVOS

PRODUCTIVIDAD POCO EFICIENTE EFICIENTE MUY EFICIENTE

En esta tabla se aprecia que todos los aspectos

estratégicos han evolucionada a lo largo de la historia y seguirán haciéndolo en el futuro. El personal será el factor que más ha cambiado desde el punto de vista cultural. En pocas palabras, de ser considerado como un elemento que no tenía voz y era explotado con jornadas laborales interminables, a ser considerado el activo más importante de la organización.

En el libro “El lado humano de la organización” de Douglas McGregor (1960) da dos enfoques extremos de cómo han sido considerados los R.R.H.H. y como deberían ser. Estos dos puntos de vista llevan a su vez a dos estilos de dirección diferentes, uno autocrático que corresponde básicamente con el pasado y otro que corresponde a las bases del liderazgo y que viene a ser como el estilo que sienta las bases del sistema de

ASPECTOS ESTRATÉGICOS PARA EL PROGRESO

CONTINUO DE LAS ORGANIZACIONES

PERSONAL

PRODUCTOS PRODUCTIVIDAD

PROCESOS


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gestión del futuro, teniendo presente que algunas organizaciones ya han implementado este segundo

estilo, mientras otras aún les cuesta salir totalmente del estilo autocrático.

TEORIA “X” (Estilo Autoritario)

TEORIA “Y” (Estilo Liderazgo)

1 A la mayoría de la gente le disgusta el trabajo, lo evitan cuando pueden

El trabajo es una actividad natural.

2 A la mayor parte de la gente hay que coaccionarla y amenazarla con el castigo para que trabaje. Hay que vigilarla y supervisarla

La gente es capaz de auto-dirigirse si se siente comprometida con los objetivos.

3 Gran parte de la gente prefiere que la dirijan. Tienden a evitar la responsabilidad

Generalmente la gente se siente comprometida con los objetivos si se la recompensa por conseguirlos.

4 El trabajador normal puede aprender a

aceptar y buscar responsabilidad

5 El miembro típico de la sociedad en general

tiene imaginación y creatividad.

Esta visión extractada de McGregor puede

ayudarnos significativamente a ver las visiones contrastadas y dependiendo del estilo de dirección utilizado, potenciamos una u otra. Por otro lado esa línea tan delgada y fina que separa los dos esquemas en la realidad ha supuesto muchos traumas sociales, cierres de empresas, revoluciones sociales y muchos años de aprendizaje. Aún hoy en día los R.R.H.H. es una asignatura pendiente en muchas organizaciones y países, pero lo positivo en la gestión deportiva es que empezamos a darle la importancia que tiene en la organización. 3. ¿Cómo es la organización deportiva municipal? A pesar de que no hay una estructura común

para todos, si se puede decir de una forma generalizada que los municipios medianos y grandes suelen organizarse a través de un organismo autónomo que depende del Ayuntamiento, con capacidad orgánica, jurídica y financiera propia que suelen denominarse Fundaciones, Patronatos o Institutos de Deportes. Los municipios pequeños debido a su falta de recursos y estructuras, organizan sus S.D.M. directamente a través de la Concejalía o Delegación. Este modelo está mucho más integrado dentro de las estructuras funcionales del Ayuntamiento utilizando para su funcionamiento los propios sistemas operativos que cuenta la Corporación.

De estos dos sistemas de funcionamiento lo que más nos interesa saber es cómo están organizados los R.R.H.H. y que aspectos son comunes. Según un Seminario que ha realizado el Instituto Andaluz del Deporte sobre: “La gestión de

los recursos económicos y humanos en municipios mayores de 20.000 habitantes de toda Andalucía” y que ha desarrollado Juan Correal Naranjo. Se puede sacar el siguiente cuadro esquemático de cómo está estructurado el personal propio y ajeno

ORGANISMO AUTONOMO

DELEGACIÓN O CONCEJALÍA

MUNICIPIOS GRANDES

MUNICIPIOS MEDIANOS

MUNICIPIOS PEQUEÑOS


73

TRABAJADORES

PROPIOS AJENOS INDICE (*)

CAPITALES DE PROVINCIA

53% 46% 7.000

MUNICIPIOS + DE 20 MIL

27% 73% 3.700

MEDIA 35% 65% 4.150

(*) INDICE.- HABITANTES CENSADO POR CADA TRABAJADOR PROPIO DEL S.D.M. P.D. .- EN ESTE CUADRO NO SE REFLEJAN EL PERSONAL COLABORADOR QUE ESTA POR CONVENIO O POR SUBVENCIÓN

Un aspecto común de todos los S.D.M. es que

todos han decidido externalizar parte de los servicios que ofrecen, hasta tal extremo que la media, según se aprecia en el cuadro, es del 65% de los trabajadores lo hacen a través de trabajadores ajenos, es decir mediante contratos, subcontratos o concesiones con otras empresas.

De este cuadro también se desprende que los municipios medianos tienen un % mayor de trabajadores ajenos que las capitales andaluzas. Quizás la causa pueda deberse a que los municipios

medianos han empezado a desarrollar los servicios deportivos más recientemente, observando los errores y aciertos que han cometido otras organizaciones con más experiencia, llegando a la conclusión de que la externalización puede llegar a ser una ventaja, para ejecutar una gestión de personal más eficaz.

Dentro del personal que trabaja en un servicio deportivo municipal puede verse que se aglutina en distintos perfiles en función de cómo sea su relación laboral o su colaboración. Estos perfiles se pueden ver resumidos en el siguiente cuadro:

RELACIÓN PERFILES TÍPICOS DEL PERSONAL QUE TRABAJA PARA LOS S.D.M.

DIRECTA • FUNCIONARIOS • LABORALES

CONTRATACIÓN

INDIRECTA

• FIJOS • EVENTUALES • CONCESIONARIOS

• AUTÓNOMOS • SUBCONTRATADOS

CONVENIOS

COLABORACIÓN

ACUERDOS

o CLUBES o FEDERACIONES o EMPRESAS o AUTÓNOMOS

El hecho de reflejar este esquema es para que

nos ayude a reflexionar y dibujar un mapa de cómo esta organizado los R.R.H.H. en los S.D.M. Una conclusión importante es que tan sólo el 35% (como media) es personal propio, aunque probablemente sea aún menor si se hubiese tenido en cuenta el personal colaborador que también presta servicios a través de clubes o federaciones.

Bajo estos datos que se han realizado en Andalucía y que posiblemente sean parecidos en el panorama nacional, las preguntas claves que tendríamos que hacernos con respecto a los recursos humanos serían: ¿Hay que hacer una política de R.R.H.H. para el personal que trabaja en el servicio pero que esta contratado indirectamente? ¿Qué ventajas e inconvenientes puede tener?


74

Aún no se han escrito todas las paginas sobre la externalización de los servicios, también llamado outsurcing, es más, se ha escrito con mayor frecuencia describiendo las enormes ventajas que ofrece frente a los inconvenientes. No se puede negar que este sistema de gestión de personal, tan desarrollado últimamente, permite una mayor agilidad y flexibilidad para ajustarse en cada momento a las necesidades y requerimientos de la demanda. Pero en esta situación se plantean algunas cuestiones básicas:

¿Se siente este personal ajeno identificado con los objetivos de la organización? ¿Cómo actúa la dirección ante los conflictos internos de este personal? ¿Están incorporados en la cultura empresarial? ¿Qué piensan los trabajadores propios con respecto a los ajenos?

A pesar de que la descentralización es

recomendada en casos donde el servicio que se presta no es el núcleo principal, o mejor dicho la autentica función de la organización. En los S.D.M. no siempre se cumple este criterio, pues suele ser práctica habitual la externalización en la ejecución de los programas de actividades, el eje principal de toda entidad deportiva.

Hoy en día ya tenemos casos reales donde una

mala aplicación de la política de externalización ha provocado conflictos internos con este personal, llegándose en algunas situaciones concretas a incorporarse en la organización como propio. Esto nos lleva a la conclusión de que la dirección de los S.D.M. debe planificar cuidadosamente el plan estratégico de los R.R.H.H. con los servicios externalizados por distintas razones.

1. Para que puedan conocer e identificarse con los

objetivos que se tienen. 2. Porque el personal ajeno también suele tener

contacto con los usuarios transmitiendo calidad e imagen de la organización.

3. Para evitar que una mala confección de contratos,

pliegos de condiciones, etc. puedan provocar más inconvenientes que ventajas.

Este panorama general que presentan los

S.D.M. desde la perspectiva de los R.R.H.H. hace que lleguemos a las siguientes conclusiones:

1. Al tener más del 60% de personal ajeno, se puede

decir que son organizaciones que se pueden adaptar perfectamente a los cambios y necesidades del futuro.

2. Esta estructura fomenta la eventualidad incorporándose continuamente personas nuevas a la organización, teniendo que explicar los objetivos continuamente y sin que pueda trazarse claramente un plan de formación continuado.

3. Suele haber falta de identificación con la cultura de

la organización y con sus objetivos generales.

4. Aspectos básicos que debe cumplir un servicio deportivo municipal para una eficaz política de recursos humanos

Una vez que hemos dibujado un mapa general de cómo están organizados los R.R.H.H. en los S.D.M., el paso siguiente que debemos afrontar es ¿Qué se puede hacer para mejorar la política y estrategia de los recursos humanos en la organización deportiva?

Para que una política de R.R.H.H. pueda

funcionar adecuadamente es necesario a su vez que el S.D.M. tenga un sistema organizativo y operativo mínimo, es decir donde los procesos administrativos, o la toma de decisiones estén establecidos. Si no hay un sistema organizativo mínimo no se puede organizar una política de recursos humanos, en muchas ocasiones una mala organización es mucho más eficaz que la ausencia de la misma. A pesar de que es necesario que se cumpla esa premisa se puede decir en líneas generales que los S.D.M. tienen un sistema organizativo que les permite poder avanzar hacía una política eficaz de R.R.H.H.

Los S.D.M. pueden y deben realizar algunas

acciones que fomenten, estimulen y potencien la eficacia en la política de personal y por lo tanto en el rendimiento y la efectividad. Las medidas que puede tomar la organización no siempre se ven a corto plazo, a veces ni siquiera a medio, pero si son decisivas para el futuro. En más de una ocasión son medidas intangibles que no se pueden ver ni tocar, pero sin las cuales es muy difícil progresar. Son como la parte de la tierra que no se ve, pero que si no tiene los minerales y el agua necesaria, el árbol (la organización) no puede desarrollarse con raíces sólidas y profundas para crecer.

Existen 3 aspectos básicos que deben ser

definidos en una organización deportiva para que tenga proyección de futuro y crear una política de R.R.H.H. estable y fuerte. Estos son:

ü LA MISIÓN ü LA CULTURA ORGANIZATIVA ü LOS OBJETIVOS


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4.1. La misión

Aún son pocas las organizaciones que le dan una gran importancia a la Misión para el desarrollo de los Recursos Humanos, el problema radica fundamentalmente en que se intenta poner soluciones y remedios a la parte tangible (según se aprecia en el dibujo del árbol), es decir que se incide mucho más en los aspectos que se ven y se aprecian que en aquellos otros que no se ven (aspectos intangibles).

A pesar de los problemas que puedan

haber en materia de personal, en estos momentos estamos hablando de construir una organización sólida y estable que sepa aguantar los temporales que le depara el futuro, por ello es necesario preparar y abonar la tierra antes de plantar (o hacer crecer establemente) el árbol de nuestra organización.

Se es consciente de que muchas

organizaciones tienen un enunciado de Misión o fin, sobre todo aquellas que están constituidas con Patronatos, Fundaciones o Institutos del Deporte, pues gracias a sus estatutos aprobados por el pleno de la Corporación se explica y se define el fin principal. Pero la realidad nos enseña algunos aspectos referentes a la Misión y estatutos de estas entidades que son necesarios reseñar:

• Que la mayoría de los estatutos de las organizaciones deportivas han sido copiados unos de otros, sin que haya diferencias significativas.

• Que la mayoría de los miembros de la organización

incluida la dirección no conoce en profundidad esos fines, y en consecuencia es difícil llevar a cabo.

• Que cuando se aprobaron, se hicieron sobre una

base teórica que desconocía la realidad y las necesidades deportivas de la población.

Tampoco se quiere dar la impresión de que lo

realizado por las organizaciones deportivas en este sentido haya sido inútil o ineficaz, en algunos casos la dirección establecida fue la correcta y en otras muchas el tiempo y los resultados han demostrado que la organización ha crecido con una base poco sólida, generando con los años problemas estructurales y de personal que costará mucho solucionar.

Dado la importancia que tiene la definición de la

misión y la puesta en marcha hacia su consecución, es necesario que de una forma seria y consciente las organizaciones deportivas se replanteen de nuevo la misión de su organización para poder ofrecer de cara al futuro un nivel de calidad de servicio de acuerdo a las exigencias de los ciudadanos, a la vez de crear las bases intangibles tan necesarias para desarrollar las políticas

OBJETIVOS

ASPECTOS INTANGIBLES

S. D. M.

ASPECTOS TANGIBLES

MISIÓN CULTURA ORGANIZATIVA


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de personal adecuadas y productivas. Los hechos principales que justifican el replantearse de nuevo la definición de la misión son:

• Estatutos obsoletos que no siempre se ajustan a

las realidades del momento. • Objetivos demasiado genéricos y poco claros. • Falta de compromiso del personal con la misión de

la organización. • Necesidad de especificar los puntos fuertes y

aspectos principales a los que quiere y debe centrase los organismos deportivos

• Para mejorar las políticas de R.R.H.H.

Un aspecto en el que no se puede o no se debe

caer es en copiar y hacer propio la misión de otra organización con la falsa creencia de que por ser similares o estar sujetas a un mismo sistema legislativo se puede tener los mismos objetivos y planteamientos. Es necesarios recordar que cada sistema deportivo tiene y hay que luchar por que tenga su propia identidad ya que nuestros usuarios o ciudadanos parten de una cultura y un sistema social y económico diferente, y esas peculiaridades hacen que cada uno busque su propia misión organizativa.

Por lo expuesto, es necesario que si se quiere

construir una estructura sólida y perdurable en el tiempo para mejorar los recursos humanos en la organización se necesita definir o redefinir de nuevo la misión en el caso de que se tenga y no haya sufrido modificaciones en los últimos 5 años. Pero para que esta sea efectiva y tenga los efectos deseados en la organización y muy especialmente en todo el personal debe cumplir algunos requisitos:

• Debe ser debatida y buscar la participación de

todos o en su defecto de la mayor parte de los miembros de la organización.

• Debe estar escrita y visible para que todos puedan

verla, recordarla e interiorizarla. • Los enunciados de la misión deben estar alineados

con principios y valores universales que marquen un comportamiento ético y correcto.

• Se debe fomentar y favorecer el desarrollo

personal y profesional de todos sus miembros.

• El enunciado final puede ser corto y fácil de recordar por todos los miembros

Cuando esta acción es realizada en la

organización puede parecer que nada ha cambiado, que todo permanece igual, pero la verdad es que todo empezará a ser diferente porque hemos marcando una dirección y sentido entre todos, lo que permite que todos se involucren y se automotiven en conseguir el proyecto común. Es muy difícil valorar y calcular con exactitud la fuerza de esta acción pero si tiene un efecto muy beneficioso en todo el personal que se siente identificado con ese propósito.

Algunas de las ventajas de elaborar y

consensuar la misión entre todos los miembros son:

1. Impulsa a la organización con unas expectativas a largo plazo dándole una visión de futuro.

2. Cuando las personas participan en la elaboración

terminan involucrándose en los proyectos y objetivos de la organización haciéndolos suyos.

3. Da un sentido al trabajo personal y de grupo.

La definición y el enunciado de la misión son de los aspectos de la organización que no se suele prestar la atención necesaria, entre otras razones por que las organizaciones se sienten atrapadas por los objetivos a corto plazo y por la sensación de la urgencia, pero la efectividad y la motivación que produce la misión en los R.R.H.H. de la organización hace que si no se ha realizado todavía se empiece a diseñar un plan para llevarla a cabo.

Es a su vez necesario decir que es conveniente

revisar cada 4 o 5 años el propio enunciado de la misión, ya que los cambios de la sociedad y de la propia organización nos obligan a adaptarnos a esas nuevas necesidades.

4.2. La cultura organizativa

Todas las organizaciones tienen una cultura, al igual que todas las personas tenemos nuestra personalidad, esta podrá ser más fuerte o más débil, con carácter o sin el, pero siempre hay una personalidad o una cultura que caracteriza a la organización.

¿Qué es la Misión de la Organización?: Es el fin que justifica la existencia de la misma

LA CULTURA ES A LA ORGANIZACIÓN LO QUE LA

PERSONALIDAD ES AL HOMBRE


77

Pero ¿por qué es necesario hablar y

plantearnos el tema de la cultura de la organización cómo uno de los pilares básicos para la eficacia en los R.R.H.H.? La respuesta es bastante lógica ya que si no se da el clima adecuado las personas no se sentirán bien en la organización y por lo tanto no darán lo mejor de sí mismas. Imagínese cuando tenemos que tratar con personas cuya personalidad no nos gusta, nos sentimos incómodos sin que pueda existir una buena comunicación entre ambos, además de desear que el contacto termine lo más rápidamente posible. Igual ocurre cuando la cultura no es la adecuada. El hecho de haber definido la Misión de la organización es un gran paso para esclarecer la Cultura, pero para conseguir la cultura adecuada es necesario trabajar y estar pendiente de los detalles que afectan al día a día.

Hay organizaciones deportivas en que la cultura está arraigada y es muy fuerte, entre otras cosas porque los miembros llevan muchos años en la organización, pero eso no significa que la cultura sea la adecuada o la idónea para afrontar el futuro. Para que una cultura pueda hacer frente al futuro, en el área de R.R.H.H. se debe cumplir con una serie de requisitos:

Requisitos para conseguir una adecuada cultura

organizativa

1. Centrada en el desarrollo de la persona

2. Basada en principios y valores éticos

3. Que permita el intercambio de información entre sus miembros

4. Fomenta el sentido de pertenencia al grupo

5. Lucha por la calidad

6. Involucra a sus miembros en la toma de decisiones

7. Escucha y atiende las necesidades de los usuarios

8. Abierta al cambio y al aprendizaje continuo

En la medida que se apliquen los puntos anteriores se conseguirá que la cultura de las organizaciones deportivas sea la adecuada, dando un gran paso para que los Recursos Humanos tengan éxito en el futuro.

4.3. LOS OBJETIVOS Tal y como se ha visto en el dibujo del árbol, se

puede apreciar que los objetivos vienen a ser el tronco del mismo y que a su vez el primer aspecto tangible de las organizaciones deportivas.

Los objetivos deben alinearse en la Misión y la

Cultura, debiendo ir todos en la misma dirección, pues en el caso de no ser así creará incoherencia y frustración para todos los miembros, sin saber muy bien que camino tomar en cada uno de los procesos.

Se ha hablado y escrito mucho sobre la importancia de los objetivos, pero desgraciadamente no dedicamos el suficiente tiempo a ellos, en muchas organizaciones sus miembros trabajan según van saliendo los temas o bien están centrados en actuaciones pequeñas y a corto plazo sin conocer cuales son los objetivos anuales de la organización.

La definición de los objetivos tiene

grandes efectos en la organización y muy especialmente en el personal ya que estos les motiva y les estimula hacia su desarrollo personal y de su autoestima. Todo ello se puede ver de una forma más gráfica en el esquema “Theory of goal, Setting & Task perfomance” E. A. Locke.

4.3.1. Dirección por objetivos

Dentro de la importancia que tiene los objetivos para la organización y también para el personal se quiere desarrollar con mayor énfasis la Dirección por Objetivos (DPO), pues cuando se ha aplicado este sistema operativo de gestión a las organizaciones, se ha observado que la productividad y los resultados han mejorado por encima del 50%.

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Sistema de Gestión que incorpora la participación en la toma de decisiones, en el estableciendo de objetivos y en el feedback

DEFINICIÓN:

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA

Es el conjunto de valores, símbolos y rituales compartidos por los miembros de una organización, que define la forma en que se hacen las cosas para solucionar los problemas internos y los relacionados con usuarios, proveedores y entorno

OBJETIVOS MISIÓN

CULTURA ORGANIZATIVA

OBJETIVO: LO QUE LA ORGANIZACIÓN TRATA DE LOGRAR


78

“Theory of goal, Setting & Task perfomance” E. A. Locke

¿Qué pretende la D.P.O.? La D.P.O. pretende crear un sistema de trabajo y de gestión que permita una continuidad en el mismo a la vez que un seguimiento y control. Así mismo involucra a todos los miembros de la organización haciéndoles participes, con lo que se consigue unos objetivos más ajustados a la realidad. Para que sea eficaz este sistema debe cumplir con algunos requisitos esenciales, estos son:

• Fijar objetivos generales

• Determinar objetivos individualizados para cada una de las personas de la organización.

• Hacer un seguimiento de su consecución y evaluar los resultados obtenidos ¿Quiénes participan? En la D.P.O. participan toda la organización desde el máximo responsable hasta el operario o profesor, pasando por toda la escala de cargos. La participación es uno de los secretos de este sistema, ya que si no se cuenta con el personal a la hora de confeccionar los objetivos ellos no los tomaran como propios, además pueden caer en el error de hacerlos inalcanzables o utópicos.

¿Cómo funciona?

El gerente o máximo responsable de la organización debe reunirse con los responsables de los distintos departamentos y marcar los objetivos generales y específicos de cada una de las áreas. A su vez cada jefe o responsable de área debe reunirse con sus subordinados más inmediatos para marcar y definir los objetivos de cada uno de ellos y así sucesivamente hasta que cada miembro de la organización sepa exactamente cuales son sus objetivos además de conocer con precisión cómo se van a evaluar o medir.

Los mandos intermedios deben ayudar y apoyar

en cada momento a sus colaboradores para que estos consigan sus objetivos, ya que éste es un proyecto donde todos están implicados.

Otro aspecto importante, que genera polémica,

es si los objetivos deben estar marcados y fijados por los superiores o en su defecto deben ser participativos y consensuados. El postulado que aquí se defiende es que los objetivos deben negociarse y buscar la participación de aquellos que deben luchar por conseguirlos, pues es la única forma de conseguir que el personal se identifique con los objetivos y a su vez luche por alcanzarlos.

Características que deben cumplir los objetivos

Para que los objetivos puedan llevarse a cabo por el sistema de D.P.O., estos deben cumplir una serie de requisitos:

ESQUEMA DE LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

DIRIGIENDO LA ATENCION

REGULANDO EL ESFUERZO

AUMENTANDO LA PERSISTENCIA

DESARROLLANDO ESTRATEGIAS Y PLANES PARA SU CONSECUCIÓN

LOS OBJETIVOS

MOTIVAN AL INDIVIDUO

EJECUCIÓN DE LA TAREA


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1. Que sean programados anualmente. 2. Que sean alcanzables y retadores para los

departamentos y el personal. 3. Que estén definidos de una manera

concreta y precisa. 4. Que sean medibles. 5. Que estén por escrito y que todos los

implicados los conozcan. 6. Que se realice un seguimiento:

6.1. Para saber si nos hemos equivocados en los objetivos

6.2. Por si han ocurrido imprevistos 6.3. Para saber si los objetivos se van

cumpliendo según lo previsto 7. Que sean evaluados.

Proceso de la D.P.O. Todo el proceso mencionado se resume en tres etapas:

1. PLANIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS 2. SEGUIMIENTO. 3. EVALUACIÓN.

Cuando el proceso se ejecuta correctamente hay a su vez una 4ª etapa denominada FEEDBACK que nos permite aprender de cada una de las anteriores, es decir de los aciertos y los errores pudiendo a su vez ser más eficiente en los proyectos.

Resultados de la D.P.O.

Cuando se incorpora este sistema a la organización deportiva y teniendo en cuenta su desarrollo y ejecución se puede esperar los siguientes resultados:

1. Trabajar con una planificación

2. Dirigir con una orientación hacia los resultados

3. Fomentar la comunicación en todas las estructuras organizativas

4. Desarrollar el potencial y la creatividad del personal

5. Aumentar la motivación de los recursos humanos.

Conclusiones Después de lo expuesto se puede decir a modo de conclusión que el área de recursos humanos en la Gestión Deportiva Municipal ha sido posiblemente

la gran olvidada a la hora de planificar estrategias adecuadas para un buen funcionamiento del servicio.

Los S.D.M. que ya están consolidados y tienen una estructura organizativa, empiezan a cuestionarse los recursos humanos como un elemento principal para afrontar el futuro con éxito y poder ofrecer al ciudadano los niveles de calidad que cada vez demandan con más exigencia. Por otro lado, los municipios medianos o pequeños que aún no tienen consolidado su estructura deportiva, no se cuestionan esta área como prioridad. Aunque tienen la posibilidad de aplicar las estrategias correctas para no caer en los mismos errores que otros ya han cometido.

También hay que decir que en este apartado no se dice todo lo que debe escribirse sobre los R.R.H.H. Se ha querido exponer los aspectos que se consideran los más importantes y que en la mayoría de las organizaciones pasan desapercibidos, sin que se le preste demasiada atención y tiempo para su mejora. Estos aspectos son los denominados intangibles de la organización, pero que son la base para que otras políticas tangibles puedan tener eficacia y fructificar adecuadamente.

1ª ETAPA

PLANIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

1ª ETAPA 1ª ETAPA

SEGUIMIENTO

1ª ETAPA

EVALUACIÓN

2ª ETAPA 3ª ETAPA

FEEDBACK

PROCESO DE LA D.P.O.


80

Como refleja el título de este capítulo pensamos que estos son los ASPECTOS BÁSIC0S PARA LA EFICACIA EN LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS y confiamos que la aplicación de estos principios pueda dar los resultados adecuados en los Servicios Deportivos Municipales y en las Organizaciones Deportivas de una forma más general.

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81

Capítulo 33

La calidad en la gestión de los servicios deportivos

Verónica Morales Sánchez Universidad de Málaga

Juan Correal Naranjo

Patronato Deportivo Municipal de Benalmádena

Hablar es una necesidad Escuchar, es un arte

-Goethe-


82

1. Introducción

La progresiva importancia que desde hace unos años ha tenido el deporte en España, ha suscitado gran interés por diversas disciplinas entre ellas la Psicología Social. Hablar de deporte es sinónimo de algo actual, pues se trata de un fenómeno social de gran relevancia, característico de la sociedad de consumo.

Temas tales como la satisfacción del usuario y la

calidad de los servicios, pueden ser abordados desde la perspectiva de la Psicología del consumidor, eligiendo el marketing social como instrumento para la comprensión de algunos aspectos abordados en el ámbito del deporte y de la actividad física.

La Calidad viene a ser el resumen de la satisfacción

total o global de los clientes sobre un servicio consumado, mediante métodos de implantación, por ese razonamiento, el concepto de calidad estará en la mente de cada cliente, el objetivo será conocer al cliente y cubrirles sus necesidades, superando sus expectativas para favorecer el concepto de excelencia y calidad total (Zeithaml, Parasuramant, Berry, 1993).

Debido a la difusión de la práctica deportiva y a la

diversificación de organizaciones deportivas, tanto públicas como privadas, es necesario, orientar sus objetivos hacia una gestión eficaz de la calidad en los servicios deportivos y aumentar así, la satisfacción de los usuarios y rentabilizar, de forma adecuada, las instalaciones.

"El estudio de la satisfacción del consumidor en

los servicios deportivos es un elemento integral de la gestión eficaz de las empresas de servicios deportivos. La satisfacción del consumidor no es un elemento unitario que se pueda separar de la gestión y marketing de la empresa. Es más, la satisfacción no debe ni puede separarse de la filosofía y objetivo empresarial que fundamenta el devenir organizacional" (Luna y Mundina, 1998).

Contemplar al consumidor como elemento clave

de la gestión es una de las tendencias de principios de los noventa y que actualmente ha recibido mucha atención científica, preferentemente en círculos americanos (ACR, Association for Consumer Research; SCP, Society for Consumer Psychology).

El contenido de este capítulo representa un

intento de explicar, de forma práctica, el significado de la palabra calidad, excluida del vocablo de la gestión, considerada casi en exclusividad por los especialistas, convirtiéndose para la empresa en uno de los términos más importante. La gestión de la

calidad representa la auténtica esencia de la gestión empresarial, como dato curioso, podemos indicar, que el profesor Asaka, especialista en temas de calidad, considerado como uno de los cuatro grandes padres del CWQC (Company-wide quality control o Calidad Total) junto a Kaoru Ishikawa, Masao Kogure y ShigeruMizuno, atribuye a un error de traducción la suerte del control de calidad en Japón. En 1950, en vez de traducir control por jishego se usó la palabra kanry que significa gestión; se empezó así a plantear la gestión de la calidad en vez del control de la misma. Un papel dominante en este sentido lo desarrolló el Quality Control Research Group, que se constituyó, en 1949 en el ámbito de la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Uno de cuyos principales miembros fue Kaoru Ishikawa, desaparecido en 1989 y que fue durante muchos años el secretario general de esta entidad (Galgano, 1993).

"Cuanto más positiva sea la percepción que los

gerentes realizan sobre las diferentes áreas de la gestión de una instalación, los usuarios de la misma manifestarán una mayor satisfacción con su uso. Una gestión más positiva supone mayores niveles de frecuencia de realización de las tareas propias de la gestión, mayor nivel de planificación de esas tareas, mayor participación del gerente en las mismas (lo que conllevaría a nuestro entender una gestión más profesionalizada, y una menor necesidad de mejorar esas tareas, tal como lo perciben los propios gerentes de la instalación).También es de esperar que las diferentes áreas de la gestión presenten una influencia diferenciada sobre las distintas variables de satisfacción consideradas, y en principio, es de esperar que la gestión del mantenimiento de la instalación y la gestión de la oferta (servicios y actividades ofrecidas a los usuarios) tengan mayor capacidad predictora sobre la satisfacción con el uso que la gestión de personal" (Ramos, Peiró y cols, 1993)

Aunque el deporte, ha recibido poca atención

desde disciplinas tales como la gestión empresarial, la psicología del consumo y del marketing, podemos apreciar su influencia en la gestión de organizaciones de servicios deportivos. Desde la perspectiva de la Gestión de la Calidad del Servicio, es necesario el análisis de la satisfacción del usuario, para el mejor conocimiento de las expectativas y necesidades específicas del consumidor.

"Tenemos el deber de intentar resituar la filosofía

de la satisfacción del consumidor en la filosofía empresarial de tal manera que todos los miembros de la organización tengan un único espíritu y objetivo. Por ello, hablar de satisfacción del consumidor, sin hablar de la dirección de recursos humanos o de la gestión del marketing o de la estructura organizativa o del estilo de dirección, es intentar analizar de modo independiente


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aquello que es un todo en sí. Sólo en la medida que la empresa como un todo organizacional sea capaz de asumir el reto de la filosofía de la satisfacción del consumidor, podemos plantearnos su internalización en las organizaciones actuales. Los servicios deportivos adolecen de un excesivo énfasis en el producto básico con independencia de las motivaciones y necesidades del consumidor. Ello hace que sea mayor el énfasis que debe ponerse en dichos servicios" (Luna y Mundina, 1998).

Por tanto pretenderemos explicar, o

familiarizar al lector, con un concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, aplicable a toda actividad empresarial, en este caso la deportiva, que debe pasar a convertirse en una técnica utilizada por todo el personal de la organización y no reservada , por tanto a los especialistas del control de calidad.

2. La calidad en el deporte y el ejercicio físico

Antes de comenzar con la explicación del concepto de calidad, creemos interesante, obtener una visión reciente y amplia de la relación existente entre este término calidad y el deporte y el ejercicio físico. Para ello hemos acudido a las bases de datos SPORT-DISCUS para poder apreciar cuáles son los conceptos más utilizados y cuáles son los autores con más trabajos publicados en este ámbito. Para ello, se ha hecho una búsqueda con una estrategia cruzada QUALITY and (SERVICE or SERVICES), se ha encontrado 218 referencias de trabajos publicados, realizando, un análisis sobre las palabras claves más utilizadas en estos trabajos.

Tabla 1

Concepto Fre. % Recreation 59 6,2 Leisure 47 4,94 Evaluation 32 3,36 Customer-service 27 2,84 Administration 25 2,63 Quality-of-life 24 2,52 Sport 24 2,52 Program 23 2,42 physical-fitness 21 2,21 physical-education 16 1,68 facility 16 1,68 handicapped 14 1,47 delivery-system 12 1,26 park 12 1,26 aged 12 1,26 case-study 10 1,05 comparative-study 10 1,05

Tabla 1 Concepto Fre. %

exercise 10 1,05 therapy 10 1,05 community 9 0,95 satisfaction 9 0,95 trend-analysis 9 0,95 professional 8 0,84 survey 8 0,84 economics 8 0,84 marketing 8 0,84 total-quality-management

7 0,74

theory 7 0,74 planning 7 0,74 administration- 7 0,74 australia 6 0,63 social-change 6 0,63 association 6 0,63 united-states 6 0,63 Employee 6 0,63 health-club 6 0,63 outdoor-recreation 6 0,63 Professional-preparation

5 0,53

elite-athlete 5 0,53 Recreation- 5 0,53 Role 5 0,53 Health 5 0,53 service-industry 5 0,53 survey- 5 0,53 Attitude 5 0,53 Adolescent 5 0,53 Aging 5 0,53 Work 5 0,53 social-policy 5 0,53 Lifestyle 4 0,42 Economics- 4 0,42 Policy 4 0,42 Injury 4 0,42 Management-system 4 0,42 Municipal 4 0,42 Participation 4 0,42 Psychology 4 0,42 University 4 0,42 Politics 4 0,42 Consumer 4 0,42 Secondary-school 4 0,42 Futurology 4 0,42 work- 4 0,42 health-care 4 0,42 leisure-education 4 0,42 therapy- 4 0,42 Rehabilitation 4 0,42 Ontario 4 0,42 Tourism 4 0,42 Volunteer 4 0,42 Manager 3 0,32


84


Design 3 0,32 Method 3 0,32 motivation- 3 0,32 dietary-supplementation

3 0,32

Dissemination-of-information

3 0,32

Counseling 3 0,32 Leadership 3 0,32 Education 3 0,32 job-analysis 3 0,32 integration 3 0,32 industry 3 0,32 in-service-training 3 0,32 equipment 3 0,32 use-study 3 0,32 woman 3 0,32 government 3 0,32 golf 3 0,32 leisure- 3 0,32 physical-therapy 3 0,32 socioeconomic-factor 3 0,32 business 3 0,32 society 3 0,32 questionnaire 3 0,32 child 3 0,32 cost-benefit -analysis 3 0,32 review 3 0,32 measurement 3 0,32 risk-management 3 0,32 basketball 3 0,32 research 3 0,32 teacher-training 3 0,32 satisfaction- 3 0,32 cooperation 3 0,32 tennis 3 0,32 philosophy 3 0,32 perception 3 0,32 participation- 3 0,32 skill- 3 0,32 teaching 3 0,32 ningún campo mostrado

3 0,32

canada 3 0,32 selection 3 0,32 expectation 2 0,21 career-development 2 0,21 adaptation 2 0,21 evaluation- 2 0,21 behaviour 2 0,21 cardiovascular-system 2 0,21 ethnic-group 2 0,21 certification 2 0,21 brazil 2 0,21 coaching 2 0,21 communication 2 0,21


adult 2 0,21 australia- 2 0,21 athletic-training 2 0,21 alienation 2 0,21 athletic-trainer 2 0,21 decision-making 2 0,21 consultant 2 0,21 efficiency 2 0,21 test-reliability 2 0,21 membership 2 0,21 psychotherapy 2 0,21 questionnaire- 2 0,21 resort 2 0,21 retailing- 2 0,21 social-service 2 0,21 socialization 2 0,21 specialist 2 0,21 sports-medicine 2 0,21 standard- 2 0,21 state 2 0,21 privatization- 2 0,21 student 2 0,21 pricing 2 0,21 testing 2 0,21 theoretical-model 2 0,21 theory- 2 0,21 Training 2 0,21 Travel 2 0,21 Undergraduate 2 0,21 united-kingdom 2 0,21 University- 2 0,21 Values 2 0,21 Water 2 0,21 water-quality 2 0,21 Stroke 2 0,21 Lifetime-sport 2 0,21 Finland 2 0,21 Follow-up-study 2 0,21 Football 2 0,21 golf-course 2 0,21 group-dynamics 2 0,21 heart-disease 2 0,21 history 2 0,21 insurance 2 0,21 interview 2 0,21 intrinsic-motivation 2 0,21 Korea 2 0,21 program- 2 0,21 life-cycle 2 0,21 federal-republic-of-germany

2 0,21

Man 2 0,21 marathon 2 0,21 marketing- 2 0,21 achievement 2 0,21


85


mental-disorder 2 0,21 multipurpose-facility 2 0,21 national-park 2 0,21 needs 2 0,21 non-profit -association 2 0,21 nutrition 2 0,21 personnel 2 0,21 Library 2 0,21

952

Con respecto a los autores hemos obtenido estos resultados:

Tabla 2 Autor Fre. %

Crilley, G. 7 9,46 Howat, G. 7 9,46 Crompton, J. L. 6 8,11 Milne, I. 6 8,11 Mackay, K. J. 4 5,41 Backman, S. J. 3 4,05 Absher, J. 3 4,05 Burton, T. L. 2 2,7 Goodale, T. L. 2 2,7 Hardman, K. 2 2,7 Hespel, P. 2 2,7 Juppi, J. 2 2,7 Kim, S. Y. 2 2,7 McKenzie, T. L. 2 2,7 Wong, L. 2 2,7 McLean, D. D. 2 2,7 Orlick, T. 2 2,7 Partington, J. 2 2,7 Perrin, D. H. 2 2,7 Riley, B. 2 2,7 Shephard, R. J. 2 2,7 Shilbury, D. 2 2,7 Stone, E. J. 2 2,7 Vergauwen, L. 2 2,7 Wilhite, B. 2 2,7 Lephart, S. M. 2 2,7

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La búsqueda en la base PsyINFO con la

estrategia QUALITY and (SERVICE or SERVICES) and (cc=3700) or SPORT or SPORTS) únicamente arroja un montante de 15 trabajos. 3. Un servicio municipal deportivo: la calidad como respuesta

Como hemos mencionado anteriormente, el

deporte como fenómeno social y como fórmula para la

mejora de la calidad de vida de los ciudadanos, ha tenido su eclosión en las dos últimas décadas y muy especialmente en los últimos 10 años. Hoy día, la mayoría de los municipios españoles cuentan con instalaciones deportivas, con personal técnico, con programas deportivos, en muchos casos consolidados, y en definitiva con una oferta de servicios que pretende cubrir una demanda creciente de los ciudadanos de practicar deporte y realizar ejercicio físico.

Durante los primeros años, los responsables municipales (tanto políticos como técnicos) centramos nuestra prioridad en construir las instalaciones deportivas, en diseñar los programas y en atraer al ciudadano para que utilizara y participara en las diferentes ofertas deportivas que se le ofrecían. El objetivo era la búsqueda de la participación, sin importar ni el concepto de rentabilidad económica, ni el concepto de calidad del servicio.

Con el paso de los años, el planteamiento de muchos municipios ha cambiado, los ciudadanos se han mentalizado sobre los beneficios de una práctica deportiva regular y se han “enganchado” a unos hábitos deportivos saludables, y los responsables municipales hemos centrado ahora nuestras prioridades, en buscar un equilibrio entre la rentabilidad social y la económica y en mejorar la calidad de nuestras instalaciones.

Por su parte, el ciudadano que al comienzo de su vinculación con el fenómeno deportivo, quedaba satisfecho tan solo por disponer de un espacio donde practicar su deporte favorito, hoy día exige que ese espacio reúna toda una serie de requisitos de higiene, limpieza, de trato, en definitiva, exige unos determinados estándares de calidad. De ahí la necesidad que hoy tienen los servicios deportivos municipales de orientar sus objetivos en la mejora de la calidad.

Pero la calidad como objetivo empresarial tiene aún escasa trayectoria en nuestro país, y así el primer Plan Nacional de Calidad data de 1990, mientras que, por ejemplo, en Francia, se creó en 1975. Pero si reciente es el enfoque hacia la calidad en el sector privado, más lo es aún en el sector de los servicios públicos deportivos, siendo aún muy pocas las referencias existentes sobre el desarrollo de auténticos planes de calidad en los servicios deportivos de los municipios españoles. (Habría que destacar, en vanguardia de esta orientación, a los Ayuntamientos de Barcelona y Alcobendas).

Pero la escasez de tradición y de referencia, no debe ser obstáculo en modo alguno, para que muchos municipios, conscientes de la mayor exigencia por parte de sus ciudadanos, empiecen a sentar las bases de lo


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que será su política de calidad en los servicios deportivos municipales.

La búsqueda de métodos para mejorar y

garantizar la calidad de los servicios que algunos ven aún como secundarios, será una auténtica necesidad en un futuro próximo. Así se interpretó en el “Encuentro Europeo sobre la Función de la Administración Pública”, donde entre las conclusiones se recogían que “los países de la Unión Europea serán juzgados en los próximos años no solo por el índice de inflación, su tasa de desempleo y sus variables económicas, sino además por el correcto funcionamiento, en términos de calidad y eficacia, de los servicios públicos y para – públicos que presten a sus ciudadanos/usuarios”.

Pese a que este enfoque hacia la calidad es cada día más incuestionable, aún hay personal de servicios de la Administración pública, que no acaban de entender la necesidad de la aplicación de la gestión de la calidad en el ámbito municipal, aduciendo que este sector es diferente del sector privado, o que no opera en un ambiente competitivo, o que está limitado por restricciones legislativas, o que no tiene clientes sino administrados. Todos estos esquemas que limitan la visión de la Administración como prestadora de servicios de calidad al ciudadano no tienen, en el siglo XXI, justificación alguna.

El incentivo que ha de impulsar a la Administración pública local en general y a los servicios deportivos municipales en particular a orientarse hacia la calidad, ha de ser el mismo que impulsa a la empresa privada a hacerlo: la supervivencia como entidad en un contexto competitivo, donde los recursos son limitados y donde los ciudadanos demandan cada día mayores niveles de calidad en todos aquellos productos y servicios que utilizan.

Antes de continuar, intentaremos explicar de forma escueta, qué es un servicio municipal de deportes. La mayoría de los municipios españoles ofrecen hoy día a sus ciudadanos una oferta de servicios deportivos. En unos casos los municipios administraran estos servicios a través de la propia concejalía y en otros casos, a través de los conocidos, Organismos Autónomos locales. En cualquiera de estos dos supuestos el municipio podrá utilizar las formas de contratación establecidas en la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, dando lugar entonces en función de este uso, a un modelo de gestión directo, indirecto o mixto. Pero sea cual sea el modelo de gestión adoptado por el municipio para el cumplimiento de sus fines, hay que establecer que son

ante todo empresas de servicios, eso sí, con el calificativo de “públicos” Las funciones que tienen encomendadas los servicios deportivos municipales de Deportes (por denominarlas de manera genérica, sean o no, Organismos Autónomos Locales), podríamos concretarlas en:

• Promoción y fomento de la práctica deportiva. • Gestión de las instalaciones deportivas. • Gestión de los servicios deportivos.

En definitiva, actividades todas ellas que encajan

completamente con las que son propias de las empresas del sector servicios.

4. Servicio y calidad Toda actividad empresarial conduce a un producto, que puede ser un bien o un servicio. Los productos fueron definidos por Kotler, Armstrong, Saunders y Wong (1996) como “todo aquello que se ofrece en un mercado para atención, adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer un deseo o necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas”. Los servicios son una clase de productos con características distintivas respecto a los bienes de consumo, éstas características serían la intangibilidad, caducidad, inseparabilidad y heterogeneidad. No obstante la mayoría de los productos no pueden clasificarse como bienes de consumo o servicios puros por lo que autores como Levitt (1981) han propuesto distinguirlos según sean tangibles o intangibles, considerando la intangibilidad como la diferencia más relevante entre bienes de consumo y servicios. Para otros autores como Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985) las cualidades de búsqueda, de experiencia y las basadas en la credibilidad son las que definen la naturaleza del producto No obstante hay otras maneras de definir los servicios sin prestar atención a sus características distintivas frente a los bienes de consumo, sino como una de las posibles actividades de una organización o como uno de los componentes de su oferta total. Esta perspectiva es defendida por Wild (1971) que propone las siguientes actividades: manufacturación, servicios, transporte y suministros, aunque casi todas las organizaciones ofrecen una combinación de ellas. Gummensson (1992) señala que aunque todas las organizaciones ofrecen bienes de consumo y servicios las proporciones varían, siendo necesario que una empresa de servicios esté compuesta por elementos del servicio, elementos tangibles y los elementos de software informático (García, 2000).


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Por lo tanto, un bien es algo que se puede ofrecer al mercado para ser adquirido, usado o consumido, para satisfacer un deseo o una necesidad. Un servicio, por su parte, es una actividad esencialmente intangible y no se puede poseer. Una lavadora o una máquina de fotos son bienes. Un consejo legal o la gestión de un patrimonio son servicios. En estos ejemplos el bien es tangible y el producto es intangible. Sin embargo la frontera entre lo que son bienes o servicios no parece muy nítida. En el ámbito que nos encontramos, una clase de tenis o de natación son servicios, pero su materialización requiere de una instalación y de unos materiales que son perfectamente tangibles. Debido a la simbiosis que se establece en muchos de los bienes y servicios, podríamos clasificarlos de la siguiente manera:

• Bienes tangibles puros: como un balón o una raqueta, que no incorporan servicios. • Bienes tangibles con algún servicio que los mejora: como puede ser una bicicleta con servicio de mantenimiento y servicio de financiación. • Servicios acompañados de algunos bienes: como cursos de esquí que incluyan alojamiento y pensión alimenticia. • Servicios puros: como el alquiler de una pista de tenis o la asistencia a un partido de fútbol.

En muchas ocasiones, ante la dificultad de

diferenciar determinados bienes de los servicios, se establece que cuando el peso del bien es mayor que el del servicio - un coche, por ejemplo - el “producto” se llama bien y a la inversa lo llamaremos servicio (el caso de un curso de esquí). Igualmente el criterio para distinguir en la práctica los bienes de los servicios, es precisamente el objeto de la venta. Si es tangible se trata de bienes, y si es intangible se trata de servicios.

En los Servicios Municipales de Deportes la cuestión está totalmente clara, pues nuestra oferta comprende fundamentalmente servicios puros que no van acompañados de bienes añadidos y en algunas ocasiones servicios que si van acompañados con algún elemento tangible añadido. Niveles de un servicio deportivo.

Cualquier servicio deportivo prestado por

nuestras entidades locales se puede analizar diferenciando los siguientes niveles:

a) El nivel esencial, que se refiere a la necesidad que el servicio va a satisfacer. En el caso de un curso de Aerobic, lo que va a buscar el cliente estará relacionado con la salud, la belleza, la diversión, la mejora de la forma física, las relaciones, etc. Se refiere a lo que realmente va a motivar la compra de ese servicio. b) El nivel accidental, viene dado por los elementos tangibles que el cliente va a percibir de servicio. En el caso de una clase de Aerobic, lo accidental vendrá dado por todo lo que posibilita la prestación del servicio, es decir: el profesor, las instalaciones y el material para el desarrollo de la clase. c) El nivel añadido; lo constituyen todos aquellos valores añadidos que aportan beneficios marginales al cliente, y permite complementar el servicio prestado y diferenciarse de la competencia: En un curso de Aerobic, la existencia de taquillas individuales, o la facilidad para acceder por el mismo precio a la sala de pesas, o la entrega de un carnet que ofrezca descuentos en compras de material deportivo, son todos elementos complementarios que nada tiene que ver ni con el nivel básico ni con el accidental, pero que permite dar un valor añadido al servicio que cada día más valora el cliente y más tiene en cuenta a la hora de elegir un servicio u otro.

El concepto de calidad en la empresa ha evolucionado radicalmente en los últimos cincuenta años. En un principio se trataba de una labor de inspección: los productos o piezas sin defectos se aprobaban para la venta, los defectuosos se rechazaban, proponiendo así, normas necesarias para producir los factores y piezas de determinados productos con el fin de asegurar la precisión de las mismas y facilitar su intercambio. Posteriormente, se impuso el control estadístico de la calidad: el mismo proceso de verificación pero practicado sobre muestras representativas de lotes de producción, no sobre todos y cada uno de los productos. Sin embargo, encontraron que los consumidores evaluaban los bienes, y sobre todo los servicios, en términos subjetivos y no de ajuste a esas normas, especialmente para aquellos en los que es frecuente el contacto humano entre empleado y clientes (Norman, 1984). Posteriormente surgen estudios donde valoran la calidad en términos de uso del producto y el precio de éste, existiendo cierta polémica entre la relación subjetiva, de la relación entre calidad y valor-precio. Buzzell y Gale en 1987 definen la calidad en base a la percepción de los clientes y en la satisfacción de sus expectativas, la calidad es lo que dicen los clientes que


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es, y la calidad de un producto particular es la que los clientes perciben del mismo.

La evolución del concepto de calidad concluyó con la consideración de la perspectiva de los clientes, a lo largo de estas últimas décadas gran número de organizaciones y expertos han buscado una definición para el campo de la calidad, podemos llegar a la conclusión que la calidad es el grado en que un producto o servicio cubre las exigencias del cliente al que va destinado. Considerando el concepto de calidad, como un concepto dinámico, diferente para cada persona, producido por los cambios existentes en aspectos del comportamiento humano como las necesidades, expectativas, percepciones, etc. de los consumidores, implicados en la evaluación de la gestión de la calidad en los servicios; abre un nuevo camino en la investigación psicosocial y en la práctica profesional, dada la importancia para las organizaciones de servicios, en descubrir y satisfacer las expectativas de sus clientes. Por lo tanto, la búsqueda de la calidad pasa por estudiar este proceso dinámico y adaptar los productos y servicios a las demandas de los clientes. Un producto o servicio alcanza el nivel de calidad deseado cuando responde a las demandas y requerimientos de los clientes a los que va dirigido. Por lo tanto, es importante tener en cuenta que la calidad no la define la empresa, sino que la definen los clientes.

Posteriormente, se ha ido avanzando al respecto, produciéndose un avance cualitativo del concepto, “el aseguramiento de la calidad”, es una cuestión de toda la organización, de todos sus departamentos, de todo su personal, incluso de sus proveedores externos. Finalmente muchas empresas, lamentablemente, casi exclusivamente privadas, han llegado a la situación actual, en la que la calidad, se considera parte integrante de la estrategia global de la empresa y se gestionan como tal factor estratégico. En un mercado competitivo quienes determinan si un producto o servicio es aceptable y satisface sus necesidades son los clientes y no los departamentos de producción, de control de calidad o de servicio al cliente. Por lo tanto el diseño y características de ese producto o servicios debe partir de un claro entendimiento y conocimiento de las necesidades, preferencias, valores, percepciones y criterios de compra de los clientes.

5. ¿Qué es un servicio deportivo de calidad?

Un servicio deportivo de calidad, al igual que un servicio en general, es aquel que “satisface una necesidad expresada y cumple con las expectativas que ha generado”. Un adulto que se inscribe en un curso de natación al objeto de aprender a nadar, valorará el servicio que reciba de calidad siempre que haya percibido que se han puesto los medios, las técnicas y los estímulos necesarios para que aprenda a nadar y también siempre que se hayan cumplido sus expectativas, es decir, su idea de como iba a ser el curso y como se iba a desarrollar. El servicio recibido menos las expectativas creadas podrá dar lugar a tres niveles de calidad:

• Calidad normal: servicio recibido igual a expectativas creadas. • Calidad superior: servicio recibido mayor que las expectativas creadas. • Calidad inferior: servicio recibido menor que las expectativas creadas.

La calidad exigida en los servicios públicos por los ciudadanos es una exigencia natural que viene impulsada por el aumento del nivel de vida, por el progreso social, por el conocimiento del exterior y por un mercado altamente competitivo.

Los ciudadanos son cada vez más exigentes, y sus expectativas han aumentado con respecto a los servicios públicos deportivos que demandan. La Administración Local ha de hacer frente a este reto, cumpliendo con dichas expectativas. Por ello, es importante conocerlas y prestar el servicio adecuado.

La búsqueda de la calidad de los servicios municipales deportivos se ha de convertir en el marco de referencia del trabajo cotidiano, ya que los ciudadanos, que sostienen con su esfuerzo impositivo los servicios municipales, tienen derecho a percibirlos con calidad, proporcionándoles la máxima satisfacción, a un coste razonable.


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6. Factores que influyen en la calidad de los servicios deportivos

6.1. Los aspectos constructivos

ASPECTOS FUNCIONALES

ASPECTOS DECORATIVOS

ASPECTOS SOCIO – CULTURALES

6.2. El mantenimiento de las instalaciones

En las instalaciones deportivas municipales hay que vencer dos fuerzas:

MANTENIMIENTO

LIMPIEZA E HIGIENE

ORDEN GENERAL

MANTENIMIENTO

6.3. Los contenidos y características de las actividades

OBJETIVOS

CARACTERISTICAS

ESTRATEGIAS

6.4. El personal técnico deportivo

APTITUDES

ACTITUDES

DEDICACION

ü Terminaciones de obras adecuadas ü Comunicaciones sencillas ü Diferenciación de zonas según función ü Dependencias suficientes para las

diversas necesidades ü Vestuarios amplios

ü Variación de colores ü Adecuación del mobiliario y

equipamiento ü Estilo personal diferenciado ü Luminosidad

ü Instalaciones alegres, atrayentes. ü Delimitación de zonas de estancia y ocio .

Mala fama Malas

costumbres

ü Limpieza de la zona deportiva ü Limpieza y tratamiento de vestuarios ü Limpieza de aseos (Inodoros, lavabos y

duchas) ü Limpieza de las zonas anexas.

ü Mobiliario y equipamiento en su lugar específico

ü Almacenes ordenados ü Recepción “transparente” ü Sistematización

ü Solución rápida de averías. ü Material y equipamiento deportivo

cuidado ü Limpieza en la terminación de los

trabajo.

ü Las actividades Uno de los ejes Principales de la Entidad

ü Delimitados y claros ü Adecuados a los intereses y

necesidades de las personas ü Que busquen el bienestar y la salud.

ü Recreativa ü Variada ü Practica ü Favorezca la comunicación.

ü Conocida por el usuario ü Intensidad controlada y progresiva ü Que favorezca la autoevaluación

Decisiva importancia

El alma de la actividad

El líder del grupo

ü Conocimientos de la actividad físico – deportiva

ü Capacidad de trabajo ü Recursos didácticos ü Preparación ü Escuchar los intereses de los demás.

ü Actitud positiva y espíritu de servicio ü Compromiso con su trabajo ü Amabilidad y educación ü Transmisor de ilusión ü Alegría ü Escuchar los intereses de los demás

ü Atención personalizada


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El trato del personal de la instalación ü El servicio que se presta al usuario comienza

desde que entra hasta que se va y afecta a todo el personal

EL TRATO DEBE SER

CARACTERIZADO POR

EL TRATO NO DEBE SER

IMAGEN

6.5. El ambiente socio – cultural de la entidad

- Es necesario definir el tipo de vida socio – cultural deseada:

Cultura y valores de la entidad

Normas de funcionamiento

Darlas a conocer

Cumplirlas

COMPORTAMIENTOS PERMITIDOS

CONTENIDOS

FACILIDADES

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

6.6. La comunicación de la entidad con el cliente

CARACTERÍSTICAS

CONTENIDOS

RETROALIMENTACIÓN

ü Educado ü Sincero ü Eficiente

ü Dar prioridad a los intereses del cliente ü Trato personal ü Escucharle con atención ü Resolver el problema del cliente

ü Tener comportamientos: rutinarios, estereotipados, mecánicos.

ü Cuidada, pulcra ü Que represente a la entidad

ü Vestimenta adecuada ü No fumar ü Forma de hablar ü Uso correcto de la instalación.

ü Organización de actividades deportivas ü Organización de actividades

extradeportivas. ü Intencionalidad educativa con los niños ü Fomento de las relaciones amistosas ü Fomento del juego limpio.

ü De inscripción y reserva de las instalaciones

ü De pago ü De tramitación de quejas y sugerencias ü De contacto con el profesorado y la

dirección

ü Bar o restaurante ü Taquillas ü Aparcamiento ü Alquiler de material ü Guardería ü Descuentos en compras y servicios

ü Que sea comprendida ü Que llegue a tiempo ü Que llegue a todos los interesados ü Que sea continua

ü Normas de uso ü Normas de inscripción y reserva ü Cambios ü Nuevos servicios o tarifas ü Ideario y cultura de la empresa ü Compromiso de la entidad ü Carta de servicios

ü Evaluación de los servicios ü Tratamiento de quejas y reclamaciones


91

7. Sistema de calidad

Anteriormente, hemos mencionado, que el nivel de exigencia de nuestros ciudadanos es cada día mayor, la competencia en la prestación de servicios deportivos es una realidad en muchos municipios y la necesidad de optimizar adecuadamente los recursos, es ya una obligación. Todo ello actúa acelerando el proceso de mejora de la calidad en nuestros servicios deportivos municipales. Pero esta mejora de la calidad va a tener que concretarse antes o después a través de un sistema de calidad que asegure que los servicios que se prestan están sujetos a unas especificaciones y por lo tanto cumplen con unos estándares de calidad que se han fijado previamente. Podríamos definir un sistema de calidad como un conjunto de políticas, procedimientos, recursos y herramientas que posibilitan la gestión eficaz y eficiente de la calidad en una organización, y que nos llevan a conseguir los objetivos que nos hemos marcado. Lo más probable es que en buena parte de los servicios deportivos municipales (sobre todo en los ya consolidados) se estén aplicando acciones más o menos sistemáticas, con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios. Pero si los servicios municipales de deporte, en la línea de lo que está haciendo la empresa privada, quieren dar un paso más, y racionalizar estas acciones, con el objetivo de garantizar el adecuado nivel de calidad, deberán implantar un sistema de aseguramiento de la calidad. Un sistema de calidad en una entidad local puede apoyarse en cinco herramientas básicas:

1. Elaborar un manual de calidad y procedimientos 2. Crear un equipo de mejora de la calidad 3. Elaborar las cartas de servicios 4. Evaluación de la calidad del servicio 5. Implementar un sistema de atención a las reclamaciones y sugerencias.

7.1. Elaborar un manual de calidad y procedimientos

Para poder alcanzar niveles de calidad

elevados y estables es necesario establecer una estructura documental donde se reflejen los métodos de trabajo de la empresa. Este sistema documental

debería ser como un contrato para lograr el compromiso de los empleados con la empresa.

El Manual de calidad y procedimientos es un

conjunto de información de carácter descriptivo que se estructura en tres niveles:

NIVEL 1: El Manual de Calidad: El primer nivel

lo conforma un documento base donde se indican los principios que sigue la empresa con respecto a los procesos y elementos que influyen en la calidad de los servicios prestados. Se le conoce como Manual de Calidad y viene a recoger el detalle de la misión y filosofía de la empresa.

En el Manual de Calidad debería contemplarse:

- Objeto y campo de aplicación.

- Indice (no obligatorio)

- Introducción: información general sobre la empresa:

-Nombre -Dirección -Teléfono, FAX, correo electrónico... -Datos de su origen y evolución -Instalaciones y características. -Actividades y servicios que desarrolla.

- Política de Calidad: Escrito de la dirección

donde se definen los planteamientos de la empresa en cuanto a calidad.

- Descripción de la organización: Organi-

grama y funciones.

- Elementos del sistema de calidad. Aquí se definen los objetivos y puntos más destacados de los procesos que influyen directa o indirectamente en la calidad.

- Definiciones: Términos que necesitan ser

aclarados para el personal interno o externo.

- Guía del Manual de Calidad. Refleja que es

lo que se encuentra en el Manual y en que lugar se halla.

- Material de soporte: Anexos que se

consideren oportunos.

El Manual de Calidad es una declaración de principios y como tal tiene una relación directa con la


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estructura de la empresa y debe ser elaborado por la Dirección de la empresa.

NIVEL 2: Los Procedimientos Generales. Los

documentos de segundo nivel son los procedimientos generales. El procedimiento general describe como se llevan a cabo las actividades o procesos claves en el funcionamiento de la empresa, pero sin llegar a definir tareas concretas que no sean de interés general. Los procedimientos generales suelen ser interdepartamentales y dan una visión global de todos los procesos que tienen relación con el sistema de calidad, por lo que se definen desde que empieza el proceso hasta que acaba con la “entrega al cliente”. Los procedimientos sueles tener una estructura determinada, que es invariable y que podría consistir en los siguientes apartados:

• Descripción de los objetivos que se pretende lograr.

• Alcance: define el área de aplicación y en que medida se aplica el procedimiento.

• Responsabilidades: delimita las responsabilidades para cada actividad descrita en el procedimiento.

• Ejecución: Describe por orden cronológico la técnica operativa de las actividades.

• Referencias: Se citan documentos o normas aplicables.

• Anexos: Se adjunta los impresos, documentación, especificaciones, planos, etc. que se utilicen para documentar el procedimiento.

• Registros: Registros y formatos que se utilicen al ejecutar el procedimiento.

NIVEL 3: Los Procedimientos específicos. En este nivel nos encontramos con las instrucciones técnicas o de trabajo que explican al detalle como se lleva a cabo una tarea. Para tareas difíciles, de alta

responsabilidad, podría aprovecharse la misma estructura del procedimiento general. En cambio, para tareas sencillas lo anterior puede ser innecesario, pudiéndose redactar de manera más sencilla a través de formatos preestablecidos. Redacción y Procedimiento del Manual de Calidad: A la hora de redactar el Manual de Calidad y los Procedimientos, deberemos ir respondiendo a las siguientes cuestiones:

1. ¿Qué debemos escribir?: Todas aquellas actividades que pudiesen tener influencia directa o indirecta en la calidad, de forma que pueda resultar útil e inteligible en la formación de nuevos empleados. 2. ¿Quién lo debe escribir? Es ya reconocido, el sentido de pertenencia a la empresa como un factor de los más importantes para la motivación de todos los empleados. Consiste en sentirse parte de la organización, orgullosos de pertenecer a ella y deseosos de que funcione bien para la propia satisfacción. Para lograr este sentimiento con el Sistema de Calidad, debe conseguirse que todos los empleados se involucren y participen en su elaboración. A existir tres niveles de documentación se generan tres formas participación, una para cada nivel. Deberá existir un directivo de la empresa, que será el responsable encargado de la definición, implantación y funcionamiento del sistema de calidad, el cual tendrá autoridad suficiente para cambiar los métodos de trabajo y organización, deben poseer además los dotes de liderazgo suficientes para motivar al personal de la empresa y conseguir su participación. Una vez nombrado el responsable, este se encarga de coordinar la definición y redacción de los documentos, en colaboración con los demás empleados, de acuerdo a lo siguiente:

Documento Nivel de decisión Personas implicadas

Manual de Calidad Estrategias Dirección Procedimientos Generales

Organización de procesos

Mandos Intermedios Equipos interdepartamentales

Procedimientos Específicos Instrucciones de trabajo Personal de base

La redacción del Manual de procedimientos debe ser previa a los procedimientos y debe difundirse a toda la organización para que se conozca los principios que regirán los procedimientos. 3 ¿Cómo elaborar el Manual?: Las fases por las que atraviesa la redacción del documento podría ser:

• Elaboración del borrador. El encargado del sistema de calidad conjuntamente con los

empleados que se detallaban en el punto anterior, desarrollará un borrador que será el documento de revisión 0.

• Fase de Lanzamiento. Tras la elaboración

del borrador todo el documento se somete a consulta a todo el personal afectado, pudiendo este sugerir modificaciones para mejorar o aclarar el contenido inicial. La fase de lanzamiento termina con la


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redacción definitiva en base al borrador y las sugerencias recibidas.

• Aprobación. Antes de la distribución

formal del documento se procede a la aprobación del mismo por el responsable asignado previamente. Normalmente se designan al Director general para el NIVEL 1, al equipo directivo para el NIVEL 2 y a los mandos intermedios para el NIVEL 3, es decir, un estamento superior al encargado de la redacción.

• Distribución. Una vez aprobado el

documento se distribuye formalmente a los departamentos implicados, manteniendo registro de dicha distribución para asegurar que siempre se mantiene la última revisión vigente.

• Revisiones. Las revisiones pueden

solicitarse tanto por un empleado como por un cliente. Las efectuará el mismo estamento que elabora el procedimiento en su versión inicial, siguiendo los pasos antes citados para cambiar partes del documento que puedan haber quedado obsoletas o haber sido mejoradas.

7.2. Crear un equipo de mejora de la calidad

Para que un plan de calidad sea operativo, sus

objetivos generales se han de descomponer en objetivos específicos, concretos y entendidos por todos los que trabajan en las instalaciones y servicios.

Definir estos objetivos para su seguimiento y

corregir rápidamente los errores que se puedan producir, es la función básica que ha de tener el grupo de calidad.

Funciones del equipo de calidad:

• Recopilar los procedimientos establecidos en la entidad por escrito, de cada área o departamento y hacer la revisión para adaptarlos plenamente a los servicios.

• Definir o redefinir los procedimientos de todos los puntos débiles de nuestra instalación.

• Establecer el sistema concreto de recogida de

información en el ámbito propio de cada responsable, para configurar el resumen periódico de indicadores.

• Motivar al equipo humano de cada área para conseguir la máxima implicación en el plan de calidad.

• Analizar periódicamente la implantación del plan

de calidad, el cumplimiento de la carta de servicios, definiendo las actuaciones a corto plazo para corregir y mejorar los errores detectados.

• Proponer las mejoras a introducir.

• Establecer un plan de comunicación con los

usuarios.

El equipo de mejora de la calidad podría estar formado por los siguientes componentes:

- El Gerente, que presidirá las reuniones. - El Director Técnico, que podría ser el

responsable de calidad. - Todos los responsables de área. Estrategias básicas del trabajo de este equipo

de mejora de calidad podría ser la siguiente: • Una reunión mensual del equipo de mejora

• Una reunión trimestral del personal de

cada área con su responsable.

• Un contacto permanente del responsable de calidad con los responsables del área con el fin de ayudarles a implantar el sistema.

Un aspecto fundamental para el correcto

desarrollo de una organización es la motivación, y a la hora de implantar y desarrollar un sistema de calidad esta resulta imprescindible para predisponer a todo el equipo humano a aportar todo tipo de iniciativas que tengan como finalidad mejorar la calidad del servicio.

Una fórmula para motivar a participar al personal en la mejora de los procesos de calidad, es la búsqueda de sugerencias de los empleados y el establecimiento de un sistema de incentivos a las mejores iniciativas individuales y de equipo: - Mejor iniciativa colectiva del área. - Mejor iniciativa colectiva general - Mejor iniciativa individual. Por otro lado un factor vinculado con la calidad y

con la motivación es la formación del personal de la organización. A la hora de establecer un plan de


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formación en la empresa deberemos tener en cuenta los tres ámbitos siguientes:

- Formación en el ámbito general, donde se

podrá prever un curso anual, para todos los miembros de la entidad, centrado en le concepto de calidad y atención al usuario.

- Formación en el ámbito del área, donde

se puede prever un curso anual orientado fundamentalmente a la formación especifica de las tareas que son propias de esa área. (Actividades deportivas, mantenimiento de instalaciones, contabilidad, etc.)

- Formación en el ámbito individual, donde

se puede buscar reforzar determinadas capacidades profesionales, especialmente aquellas que suponen puntos débiles en la organización (informática, idiomas, etc.)

7.3. Elaborar las cartas de servicios

La carta de servicios describe los compromisos que la entidad gestora de la instalación establece con sus usuarios y se compromete firmemente a llevar a cabo.

Esta carta debe ser elaborada conjuntamente

por la dirección y el “equipo de calidad”, donde habrá representantes de las diferentes áreas de la instalación. Estos representantes, a través de un proceso interno debatirán con el personal de su área la propuesta de carta de servicios para posteriormente llegar a una propuesta definitiva, que se celebrará a la Junta de Gobierno o al órgano de decisión de la entidad para su aprobación.

La realización de las cartas de servicios

deportivos en los municipios, se debe efectuar de manera progresiva, de forma que poco a poco, cada instalación deportiva vaya definiendo su carta y su puesta en vigor.

No es conveniente, lógicamente, adquirir

compromisos sin estar preparados para cumplirlos. No es útil realizar la publicación de la carta de servicios, sino se han puesto en marcha todos los dispositivos internos necesarios para el cumplimiento de los compromisos adquiridos, y se ha asegurado su funcionamiento. Es conveniente la existencia de un sistema de calidad que dé soporte a la carta de servicios.

Las cartas de servicios pueden tener la

siguiente estructura básica:

• Presentación de los objetivos de la carta de servicios.

• Descripción de los servicios que ofrece la instalación.

• Especificación de los compromisos de la instalación respecto a los servicios que ofrece.

• Colaboración que se espera de los usuarios.

Canal de tramitación de quejas, sugerencias o reclamaciones 7.4. Evaluación de la calidad del servicio

Si una empresa se plantea desarrollar un sistema de calidad, lo hace con la finalidad de mejorar sus servicios, y con ello el grado de satisfacción de sus clientes, lo cual se traducirá en unos mejores resultados en la explotación del servicio.

Analizar este nivel de satisfacción es por lo tanto fundamental para saber en que medida se están cubriendo los objetivos planteados, y en que medidas las estrategias y actuaciones emprendidas han logrado el fin propuesto.

El análisis de la opinión de los clientes sobre los

servicios y sobre la empresa y la obtención de indicadores es fundamental también para obtener de nuevo información que nos permita conocer la situación actual de cara a realizar las correcciones oportunas en el sistema de calidad, en función de los valores obtenidos en cada servicio o área. Para una revisión más exhaustiva de los indicadores, remitimos al lector, al capítulo de Evaluación de Programas de Actividad Física6

Uno de los sistemas para recoger la opinión de

los clientes es la realización de encuestas, estas deberían realizarse al menos dos veces al año: una vez al principio del programa o de la temporada y otra vez al final.

La realización de estas encuestas se puede

efectuar bien con personal de la empresa o bien a través de personal externo (convenio con universidades, convenio con T.A.F.A.D. o empresas especializadas). La opción de encuestar a través de personal externo es la más adecuada al ser más imparcial y no condicionar de ninguna manera la opinión de los clientes.

Es conveniente mantener un esquema

determinado en la elaboración de las diferentes encuestas, realizadas a lo largo de los años, al objeto de 6 Para mayor información se podrían revisar


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puedan contrastarse los datos y puede realmente medirse la evolución que sufren estos con respecto a los anteriores.

Con independencia de las encuestas, donde se

hace una recogida de opinión generalizada entre nuestros clientes, también podemos obtener información sobre la valoración de la calidad del servicio a través de:

• Cartas al director. • Opiniones directamente recibidas por el

personal. • Hojas de sugerencias y reclamaciones.

A continuación daremos una mención especial

al tratamiento de sugerencias y reclamaciones.

Consideramos de gran importancia promover la necesidad existente de estrategias de investigación que sean útiles a la hora de guiar la intervención profesional, fáciles de aplicar por parte de los profesionales del propio sector y con ello intentar, para estudios posteriores, un acercamiento hacia la mejora de La Calidad en los Servicios Deportivos Municipales (Morales, 2000).

Tras los resultados obtenidos de otros

estudios que hemos realizados con la adaptación del SERVQUAL (Morales, Hernández y cols, 2000) hemos podido comprobar que se trata de un instrumento que reúne los requisitos metodológicos necesarios para estimar la evaluación en la gestión de la calidad en las organizaciones de servicios municipales deportivos y así poderlo utilizar como una de las herramientas de evaluación de la calidad. Uno de los instrumentos que vamos proponer para Evaluar la Calidad de la Gestión en Servicios Municipales Deportivos es la adaptación del SERVQUAL para este tipo de servicios. Este instrumento será utilizado en la evaluación de la Calidad de la Gestión de los Servicios Deportivos Municipal de Benalmádena, junto a otros instrumentos.

Este instrumento nos ofrece un Modelo con

una estructura central para entender y mejorar la calidad de los servicios, con pautas específicas y prácticas para dicha mejora, es denominado por sus autores, como Modelo de las Deficiencias, Parasuraman, Zeithaml y Berry muestran con ello, las discrepancias, vacíos o deficiencias que necesitan ser vigiladas para ofrecer un servicio excelente, centrándose en las expectativas que tienen los clientes sobre la organización de servicio en concreto; la forma en que los usuarios crean sus expectativas y los factores claves que afectan a ese proceso. Puede ser aplicado a una amplia gama de empresas de servicio. Suministrando un esquema básico basado en un

formato de representación de las expectativas y percepciones que incluye declaraciones para cada uno de los cinco criterios sobre la calidad del servicio:

1. Elementos tangibles: Apariencia de las

instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.

2. Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio

prometido de forma fiable y cuidadosa. 3. Capacidad de respuesta: Disposición y voluntad

para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido.

4. Seguridad: Conocimientos y atención mostrados

por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

5. Empatía: Atención individualizada que ofrecen las

empresas a sus consumidores.

Es importante tener en cuenta que este esquema se puede adaptar o complementar, cuando la empresa considere necesario, para añadirle las características específicas que respondan a las necesidades de investigación de esa empresa en específico. Los hallazgos detectados en investigaciones realizadas por dichos autores revelaron cuatro factores claves causantes de las deficiencias internas que contribuyen a los bajos niveles de calidad en el servicio percibido por los clientes: • Deficiencia 1: La discrepancia entre las expectativas

del cliente y las percepciones que tienen los directivos sobre esas expectativas.

• Deficiencia 2: La discrepancia entre la percepción de

los directivos sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones o normas de calidad del servicio.

• Deficiencia 3: La discrepancia entre las normas de

calidad del servicio y el servicio real ofrecido. • Deficiencia 4: La discrepancia entre el servicio real

que se realiza y lo que se comunica a los clientes sobre él.

• Deficiencia 5. La discrepancia entre las expectativas

de los clientes y las percepciones del servicio, es el resultado de las cuatro deficiencias anteriores.

Al examinar los distintos análisis de las

deficiencias, una empresa no sólo puede evaluar la calidad global de su servicio, tal y como lo perciben los clientes, sino que, además puede determinar cuáles son


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los criterios y las facetas clave, con el propósito de centrar en esas áreas los esfuerzos que realice para mejorar la calidad de su servicio. Además, al identificar los puntos de deficiencia en el plano de servicio se centra la atención en la necesidad de programar entrenamientos especiales, realizar inspecciones adicionales, diseñar subprocesos correctivos o, incluso, rediseñar los procesos iniciales.

En la actualidad estamos utilizando este

instrumento como una de las herramientas en el proceso de evaluación en la Calidad en la Gestión de los Servicios Municipales Deportivos de Benalmádena. Colaboración iniciada en 1998 con el Patronato Municipal de Deportes de Benalmádena.

Aunque el deporte, ha recibido poca atención

desde disciplinas tales como la gestión empresarial o el marketing, podemos apreciar su influencia en la gestión de organizaciones de servicios deportivos. Desde la perspectiva de la gestión deportiva, concretamente desde la dimensión de la Calidad del Servicio, es necesario el análisis de la satisfacción del usuario, estudio que servirá para el ajuste a las necesidades específicas del consumidor. Por ello, el estudio de la conducta del consumidor permite que las estrategias de marketing se amolden a las expectativas de los usuarios. Asumiendo criterios de calidad y una estandarización de los servicios capaz de generar profesionales implicados en una gestión eficaz (Morales, 2000). 7.5. Implementar un sistema de atención de reclamaciones y sugerencias

Si partimos del enunciado dado por Peter y Waterman en su libro “En busca de la excelencia”: “...la capacidad de escuchar es el principal ingrediente que diferencia a las compañías excelentes de sus competidoras...”, tendremos que hacer todo lo posible que el personal de la empresa que está en contacto con el público, esté suficientemente mentalizado sobre este aspecto y actúe en consecuencia.

Ello implica no solo saber escuchar al cliente

cuando este hable, sino saber hacer hablar al cliente cuando el personal percibe que está molesto o tiene algún problema. Haciendo hablar al cliente obtenemos información sobre determinadas situaciones que están resultando negativas y sobre todo y más importante, nos da la oportunidad de actuar en la corrección de las mismas.

El objetivo es canalizar el mayor número

posible de opiniones negativas, primero a través de su exposición verbal y a continuación de forma escrita a través de las hojas de sugerencias o reclamaciones.

A partir de estas hojas, la Dirección y el

personal de la empresa en general, deberán extraer los aspectos negativos de la queja y transformarlos en una oportunidad. Una oportunidad para:

• Solucionar deficiencias. • Evitar perdida de clientes. • Aumentar la confianza del reclamante en la

empresa.

La empresa que asuma este enfoque sobre una política de reclamaciones eficaz, ha de tener claros los siguientes aspectos:

• Que deben hacerse por escrito • Que todo el personal ha de estar

mentalizado. • Que tiene que estar definido el

procedimiento a seguir. • Que se tiene que llevar un control. • Que se tienen que atender todas las

peticiones.

Con respecto a este último punto es importante saber que los clientes más descontentos, son aquellos cuyas reclamaciones no se han atendido o al menos contestado. Es posible transformar un cliente descontento en lo contrario, simplemente atendiendo de forma adecuada su petición, lo cual no implica, necesariamente satisfacer lo que nos demanda. Las buenas o malas experiencias casi siempre se le relacionan directamente con las personas, con sus actitudes o con el servicio recibido. Las personas recuerda mucho mejor dónde no fue bien tratado, que donde sí lo fue. Tienen a quien contárselo, quien le escuche.

Hay que entender las quejas: como:

• Una excelente oportunidad para demostrar nuestras competencias y ser eficaces.

• El momento idóneo para ayudar al cliente. • Una buena fuente de información para saber,

cuáles pueden ser nuestros déficit, en la prestación del servicio

Un estudio de Albrech afirma que las quejas más

frecuentes de los ciudadanos cuando entran en contacto con una Institución Pública son principalmente las siguientes:

APATÍA: (lo contrario de simpatía y empatía). Los empleados en contacto directo con el público dan la imagen de no preocuparse de las necesidades de los usuarios y a menudo no dan señales siquiera de que hayan constatado su presencia.


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• “Sacárselos de Encima”: Decir a los usuarios

que sus necesidades no pueden ser atendidas ni por el empleado disponible, ni por los procedimientos que la organización ha previsto, y no ofrecerles la alternativa de otro lugar donde sí pueden ayudarles.

• Frialdad: Al usuario se le percibe como un

personaje molesto y así se le hace notar. Es como si se le transmitiera un mensaje del tipo “Si Vd. se fuera, yo podría seguir con mi trabajo”. Los mensajes de tipo no verbal son aquí muy relevantes: ausencia de contacto visual, uso excesivo de monosílabos, tono seco y cortantes, etc.

• Condescendencia: El mensaje de fondo es:

“¡Cómo pretende saber lo que es mejor para Vd.! ¡Eso solamente lo sé yo y mi Organización!" “No perdamos el tiempo en explicarle el por qué de las cosas, porque Vd. no lo entendería”. El resultado es una alta probabilidad de incidentes, conflictos y situaciones problemáticas.

• Robotización: El empleado público trata al

ciudadano de forma estereotipada, con saludos y frases de despedida mecanizados, sin aportar el mínimo de calor que las relaciones interpersonales requieren por oficiales que éstas sean.

• Excesiva reglamentación: El empleado saca el

“manual” de procedimientos y se dice algo así como: “la realidad es lo que existe aquí. Si no lo pone, es que no existe”. Esta falta de flexibilidad y de estar “pegado” a las norma provoca una gestión conflictiva en la mayoría de los servicios con atención directa.

• Transferencias El empleado traslada las

preguntas y necesidades de los clientes a otras partes de la Organización, que en ocasiones tampoco son las adecuadas. El resultado es un cliente molesto, irritado y agotado. En definitiva, poco proclive al diálogo.

¿Qué es lo que los “Quejosos” buscan siempre? Según Robert Townsend. Las personas que se quejan desean que alguien les escuche, les muestre simpatía, que se excuse y si es lo apropiado, que corrijan el error. En la medida en que sus quejas sean atendidas correctamente, más rápidamente se calmará. Importante: • Escuche con simpatía.

• Escuche la queja completa. • No interrumpa excepto, quizás, para hacer una

aclaración; incluso las aclaraciones se pueden hacer mejor al final, cuando la persona ha terminado de explicarse.

• No trate de excusarse o de responder a los

planteamientos del cliente, hasta que éste no haya acabado de decirlo todo.

• Muestre comprensión y preocupación: • Asegúrese, antes de seguir adelante, de que

comprende lo que sucedió desde el punto de vista del cliente y que puede repetir los hechos que son fundamentales para lograr la satisfacción del cliente. Le ayudará a demostrarle que comprende lo importante que fue el evento para él y, además, que usted se preocupa de su bienestar.

• El primer problema que tienen las personas que

plantean sus quejas es que nadie (en realidad) les escucha. Todos tenemos siempre algo que decir y nos mantenemos a la búsqueda de alguien que nos escuche. Esto es especialmente cierto cuando una persona tiene una queja.

• No utilice la palabra “problema” para referirse al

evento. Es posible que el usuario no haya pensado que es un problema hasta que se lo mencionamos. Describa el evento: “De acuerdo con lo que entiendo, sucede... (describa el evento). ¿Estoy en lo cierto?” Si no es lo cierto desde el punto de vista del cliente, aclare los puntos de divergencia y trate de nuevo. Confirme y reconfirme su comprensión del evento hasta que el usuario confirme por completo que usted es capaz de repetir con exactitud sus preocupaciones.

• No culpe a ninguna otra persona en la organización.

Recuerde que usted representa la organización: a toda la organización. Si algo va mal no empeore la situación haciendo que parte de su organización parezca incompetente.

• No se ponga a la defensiva; generalmente, los

ciudadanos no le culpan a usted personalmente. E incluso si lo hacen, piensan, muy buenas razones para hacerlo.

• Antes de proceder con la solución, pregunte: "¿Hay

algo más que yo debería saber?". El propósito de esa pregunta es el de permitirle al cliente que exprese cualquier frustración que aún mantenga y de darle una nueva oportunidad de comunicarse en profundidad con usted.


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• Póngase de acuerdo en una solución: Llegue a un acuerdo de solución, en ese momento, su actitud debe ser de lograr que tanto usted como los clientes se coloquen en el mismo lado: todos contra el problema; no usted contra los usuarios. A veces los usuarios tienen problemas para comunicar con exactitud lo sucedido o para expresar con precisión lo que esperan que se haga respecto a la situación planteada. Si la solución no es obvia, discuta la situación con el cliente y analice las ventajas y desventajas de distintas soluciones.

• No explique como se produjo el error.

Generalmente, no desean escucharla, parecería una justificación más que una explicación. La excepción sería cuando el error ha sido claramente del usuario, es cuando se necesitaría mucho “tacto”.

• Comunique lo que puede hacer, no lo que no

puede hacer. • No diga: “Usted debe...” Las personas reaccionan

y piensan: “No, yo no tengo que...”. • Nunca diga: “Trataré” cuando, en realidad, no lo

hará. Comprométase en algo específico o no lo haga. Es un elemento destructor de las negociaciones ya que cuando no se hace lo que se promete, se ve, al fin de cuentas, como un fallo.

• No diga que hará algo “lo más pronto posible”.

Diga lo que tiene intención de hacer y luego hágalo.

• Mantenga su atención y la del cliente en el

presente y en el futuro y no en el pasado. No diga: “¿Por qué no hizo...?” Es demasiado tarde para eso.

• Cuando maneja una queja normal usted tiene un

solo problema: solucionarlo (Cottle, 1991).

La mejora de la calidad se basa en:

• El compromiso individual. • El autocontrol emocional. • Una actitud activa y de mejora continua. • Considerar a cada ciudadano como si fuera único. • La calidad es responsabilidad de todos, luego el

número de “especialistas” en la calidad de la

atención al usuario, es igual al de las personas que trabajan en el servicio.

• Esto implica el logro de un compromiso individual de

todos los empleados. • Es necesario hacer las cosas bien la primera vez,

sin olvidar que para cada cliente esa es su “vez”. • Es necesario ejercer un continuo autocontrol

emocional no sólo sobre sí mismo sino, dentro de lo posible, una atenta observación de las respuestas emocionales de los ciudadanos. Esto nos ayudará a reajustarnos a su “momento emocional”.

• Hay que pasar de una actitud pasiva (o de subsanar

errores) a una activa (prevención de los mismos). • El objetivo es la mejora continua, es decir, la meta

es progresar constantemente porque la variedad de situaciones y problemáticas la tenemos casi garantizada.

• El peor enemigo de la calidad en atención al público

es, sin duda alguna, la rutina. • Recordar algo importante: Actuar sin disponer de

información es peligroso; pero disponer de la información y no actuar es trágico (Cottle, 1991).

7.6. La transformación de los servicios municipales de deportes a través de la calidad

A través de la implantación de una política de

calidad en toda la organización municipal se pueden conseguir importantes cambios de la propia cultura corporativa, dando lugar a organizaciones mucho mejor posicionadas para hacer frente a un mercado cada vez más exigente y competitivo. A continuación expondremos brevemente los puntos principales según, la Kansas Quality Management, señalando cuales son los cambios que se pueden operar en una administración pública local, o en nuestros servicios municipales de deportes en particular, mediante la aplicación de la gestión de la calidad. Beneficios de la implantación de un sistema de calidad en los servicios municipales de deportes:

1. Conseguir la plena satisfacción del usuario de los servicios de nuestras instalaciones. Este objetivo nos permitirá consolidar el crecimiento de la masa social fidelizada, cada vez más, la identidad entre los usuarios y la instalación.


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2. Conseguir que las instalaciones funcionen a la perfección y que los factores ambientales y el entorno sea un complemento efectivo imprescindible. Este objetivo nos permitirá mantener las instalaciones en un estado óptimo con lo cual será un ejemplo de buen funcionamiento y un elemento fundamental de prestigio en nuestro entorno social y en el ámbito de las instalaciones públicas y privadas.

3. Conseguir que el equipo humano (los

trabajadores) estén motivados y tengan la satisfacción de saber que están contribuyendo decisivamente a la consecución de un fin (con el cual se siente plenamente identificado). Este objetivo nos permitirá consolidar nuestro equipo humano y mejorar sus conocimientos y capacidades. Conseguiremos también una mayor comunicación entre las personas que hagan el trabajo y los usuarios que reciben el servicio.

4. Conseguir una mayor solidez en la

gestión económico - financiera de la entidad que la gestiona. El cumplimiento de este objetivo nos permitirá posicionarnos mejor de cara al futuro y hacer frente sin traumas a los cambios (que algunos de ellos son muy rápidos) que se producen en la sociedad.

Implantar un sistema de calidad requiere una

inversión de esfuerzos, recursos y formación. Pero esta inversión a medio y largo plazo será totalmente rentable para todos:

• Para los usuarios en primer lugar. • Para los trabajadores. • Para la entidad deportiva. • Para el Ayuntamiento.

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102

Capítulo 34

Medios de comunicación y deporte Félix Moral Toranzo



103

1. Introducción En muchos estudios sociales las relaciones entre comunicación y deporte han sido calificadas como un “matrimonio de intereses”, autores como Moragas (1994), utiliza la expresión de “sinergias” para denominar de una forma más técnica esta relación y cooperación entre ambos campos.

Podemos hablar de una influencia bidireccional entre medios de comunicación y deporte. Por una parte, los distintos medios de comunicación (prensa, radio y televisión) cubren parte de su programación general incluyendo una sección dedicada al deporte, y algunos de estos medios basan su propia existencia de forma específica y exclusiva en la actividad deportiva.

Por otro lado, gracias a los medios de

comunicación se produce una mayor difusión de los deportes en general y de deportes minoritarios. Al mismo tiempo, se difunde una cultura deportiva, sus valores y usos sociales, implicando no sólo a los propios deportistas, sino también a muchas personas que no practican deporte, como es el caso de los espectadores.

No podemos olvidar en esta relación, los

aspectos económicos, que son fundamentales a la hora de establecer objetivos y prioridades en la atención a las actividades deportivas. Los estudios de preferencia del público condicionan las retransmisiones deportivas que están dispuestas a financiar las firmas comerciales, con el fin de lograr sus objetivos privados de publicidad.

Como afirma Alcoba “los medios de comunicación por un lado, se han servido del deporte y, por otro, le han ayudado, ya que, si bien se aprovecharon de la actividad deportiva para obtener un aumento de receptores, al ser el deporte un tema requerido por éstos, desde otra óptica han promovido su difusión. Por ello, desde su inclusión en los “mass media” de la información deportiva, ésta salió fortalecida y acrecentó el efecto comunicacional del deporte.” Alcoba (1987) -pág 355-. 2. El deporte en los medios de comunicación El sistema de medios de comunicación en España es bastante similar al resto de Europa Occidental. Existe una prensa deportiva diaria y no diaria, generalista y especializada, bastante consolidada, además de un número creciente de programas y transmisiones deportivas en las emisoras de radio y televisión. En la última década, la información y el espectáculo deportivo han adquirido

un mayor protagonismo en el conjunto del sistema social comunicativo. La comunicación deportiva ha pasado de ser una hermana pobre de la información, a ser reclamada por la sociedad, y el periodismo deportivo, empujado por la expansión del deporte y los intereses creados a su alrededor, se ha convertido en una faceta de la información con personalidad propia. De hecho, el periodista deportivo se ha convertido en uno de los más seguidos de la información periodística especializada y se ve inmerso en una gran responsabilidad, ya que sus opiniones van a tener gran influencia en los receptores de los medios y consecuentemente en el comportamiento de los espectadores en los acontecimientos deportivos. 2.1. La información deportiva en la prensa

Haciendo un breve recuerdo histórico, fue en los

últimos años del siglo XIX cuando comenzaron a aparecer las primeras informaciones de carácter deportivo en la prensa española por influencia del periodismo anglosajón y francés. Desde aquella época, existen en el mercado publicaciones especializadas. El Cazador, fue la primera revista deportiva editada en Barcelona entre 1856 y 1857. La más antigua que todavía perdura es El Mundo Deportivo, de Barcelona, nacido en 1906 como semanario y transformado en diario en 1929. El primer diario deportivo español fue Excélsior editado en Bilbao en 1924, y después de El Mundo Deportivo, surgió en Madrid Gran Sport, en 1930, que duró dos meses. Jones (1994).

Saltando a la actualidad, y según se refleja en el

Informe Anual de la Comunicación 1997/98 (Díaz, 1998), la prensa especializada deportiva ha aumentado su difusión. En el bienio 1996-1997 en contraste con el generalizado descenso en todas las modalidades de la prensa de información general, los periódicos especializados han crecido, y lo han hecho con una mayor homogeneidad.

Como aparece reflejada en la tabla nº 1. Entre

las cabeceras deportivas en 1997, Marca, se mantuvo como el título de mayor difusión en España; situándose posteriormente y de forma consecutiva los diarios Sport, As, El Mundo Deportivo y Super Deporte.

Tabla Nº 1

Evolución de la difusión de los diarios de

información deportiva (1987-1997)

1987 1995* 1997

1.Marca 143.821 458.441

2.Sport 50.468 131.140


104

3.As 156.534 123.447

4.El Mundo Deportivo 54.927 101.072

5.Super Deporte 8.144* 11.582

Total diarios 405.750 825.682

Fuente: Actas control O.J.D 1987-1997.

La evolución de difusión de la prensa diaria de

información deportiva, tomando la referencia de los últimos cinco años, refleja un fuerte crecimiento del 31,1 por ciento. Datos que aparecen reflejados en la tabla nº 2.

Tabla nº 2

Evolución de la difusión de la prensa diaria

de información deportiva (1993-1997)

Comunidad

autónoma

Difusión

1993

Difusión

1997

Variación

% 93-97

Andalucía 72.479 107.798 48,7

Aragón 20.637 18.779 -8,9

Asturias 14.709 19.997 36,0

Baleares 13.104 20.417 55,8

Canarias 14.275 29.759 108,5

Cantabria 8.160 11.761 44.1

Castilla y León 30.478 41.989 37,8

Cataluña 147.759 172.933 17.0

C. Valenciana 57.081 90.678 58,9

Extremadura 9.856 14.676 40,9

Galicia 33.208 42.121 26,8

La Rioja 4.123 5.152 25,0

Madrid 132.796 156.538 17,9

Murcia 11.195 17.188 53,5

Navarra 5.044 6.560 30,1

País Vasco 28.170 32.206 14,3

Ventas

extranjero

3.685 4.445 14,3

Total 629.954 825.682 31,1

Fuente: Actas control O.J.D 1994-1998.

Los valores relativos de difusión de los diarios

deportivos muestran una geografía del consumo peculiar. Los índices más bajos se dan, paradójicamente en las regiones donde más prensa de todo tipo se lee, como Navarra y País Vasco, y en las menos lectoras, como Extremadura, Andalucía y Murcia. Con un índice de difusión de 12,6 copias por 1.000 habitantes aparece Navarra, la comunidad líder

en la circulación de prensa, pero también muestran los valores más bajos Extremadura 13,7, País Vasco 15,4, Murcia 15,5 y Andalucía 15,6. Madrid 31,1 copias por 1.000 habitantes y Cataluña 28,3, destacan como las de mayor consumo relativo. Estos datos se exponen en la tabla nº 3.

Un aspecto importante desde una perspectiva

cultural, es aquel que refleja la cuota que la prensa deportiva tiene en el conjunto del consumo de diarios. Eso es, el porcentaje de la prensa deportiva sobre el total del medio. Los diarios deportivos significan prácticamente la quinta parte de la difusión de la prensa en España. En la mayoría de las comunidades autónomas la cuota de las cabeceras especializadas se encuentra entre el 15 y el 20 por ciento de la media diaria de ejemplares vendidos, pero hay excepciones llamativas. Mientras que en Castilla-La Mancha, la comunidad con menor índice de difusión de prensa, el 33,5 por ciento de las ventas diarias de prensa corresponden a las cabeceras deportivas, en Navarra, la región con el índice de circulación más elevado, el porcentaje desciende al 6,7.

En general el peso de los diarios deportivos es

más acentuado en las regiones menos lectoras, Andalucía 24,2 por ciento, Murcia 23,7 por ciento y Extremadura 23,4 por ciento o en aquellas que se concentran buena parte de la actividad deportiva del país como Madrid 23,8 y Cataluña 21,8. Datos que son reflejados en la tabla nº 4.

Tabla nº 3

Índices de difusión de diarios deportivos 1977 (ejemplares /

1.000 habitantes)

Madrid 31,1 Asturias 18,4 Andalucía 15,6

Cataluña 28,3 Canarias 18,3 Murcia 15,5

Baleares 26,5 Castilla-La Man. 17,5 País Vasco 15,4

C. Valenciana 22,4 Galicia 17,2 Extremadura 13,7

Cantabria 22,3 Castilla y L. 16,8 Navarra 12,6

La Rioja 19,4 Aragón 16,7

Tabla nº 4

Cuota de los diarios deportivos 1977

(% sobre el total de ventas de diarios)

Castilla-LaMan. 33,5 Cataluña 21,8 Aragón 15,2

C.Valenciana 25,7 Castilla y L. 18,3 Cantabria 15,0

Andalucía 24,2 Baleares 16,5 Asturias 14,2

Madrid 23,8 Galicia 16,3 País Vasco 8,8

Murcia 23,7 La Rioja 16,2 Navarra 6,7


105

Extremadura 23,4 Canarias 16,0

Comparando la edad de los lectores de los

diarios líderes en los segmentos de la información general y la información especializada deportiva, El País y Marca, evidencian diferencias substanciales en los respectivos perfiles de su audiencia, como se refleja en la figura nº 1. En tanto que Marca encuentra entre los jóvenes, desde los catorce años, un porcentaje significativo de sus ventas, cuya punta esta en el tramo 25-34 años, su proyección decrece a partir de los 35-44 años. Por el contrario los lectores menores de 24 años representan un segmento de audiencia menor para El País, que encuentra entre los

tramos 35-44 y 25-34 años su público más numeroso, seguido del comprendido entre 45 y 54 años. El promedio de edad para un lector del diario Marca es de 33 años, mientras que para uno del diario El País es de 38,9 años.

Por cada lector de El País entre 14 y 19 años, el

diario Marca recibe en este mismo tramo 3,5. Los cuatro diarios de mayor audiencia registrados por EGM en 1997 - El País, El Mundo, El Periódico de Catalunya y La Vanguardia- tienen en su conjunto tres veces menos lectores entre 14 y 19 años de los que en este tramo acreditan los diarios de información deportiva - Marca, As, Sport y El Mundo Deportivo-.

Figura nº 1.

0

5

10

15

20

25

30

35

14-19 20-24 25-34 35-44 45-54 55-64 >65

Marca El País

Lectores Marca y El País según tramos de edad (1997) en %.

Fuente:EGM, acumulado 1997

2.2. La información deportiva en la radio

Los programas deportivos comenzaron en la radio española en los años 30 con el locutor Carlos Fuerte Peralba en Unión Radio. En los años '50 nació Carrusel deportivo; en los '60 Domingo deportivo español y en los '70 Radiogaceta de los deportes (Jones, 1994).

Por lo que se refiere a la información deportiva, también ha pasado a ocupar ésta un lugar destacado dentro de la programación en la mayoría de las emisoras. Así entre las cadenas radiofónicas de mayor audiencia, tanto públicas como privadas, no hay ninguna que no disponga de algún programa diario de

información deportiva. En la mayoría de los casos estas compiten entre sí en el horario nocturno.

Desde una vertiente radiofónica se pueden distinguir los siguientes tipos de programas deportivos (Gutiérrez, 1994):

ü Informativo: programa que generalmente precede

a los radiodiarios de información general. Su duración varía en función de la franja horaria, siendo de unos 30 minutos al mediodía y de una hora u hora y media por la noche. En ámbitos profesionales suelen distinguirse a su vez, dos tipos de informativos: los monotemáticos y los polideportivos. Los primeros giran casi exclusivamente en torno al fútbol y los segundos


106

prestan mayor atención a otros deportes sin dejar de lado el fútbol.

ü Transmisión: seguimiento en directo del

acontecimiento deportivo. Se emiten principalmente los fines de semana, y ocasionalmente durante la semana. Son el fútbol y el baloncesto los que despiertan un mayor interés en este campo.

ü Simultáneo o carrusel: programa que tiene por

eje la conexión múltiple con los principales centros en los que se desarrollan los eventos deportivos. Es un clásico en la radiodifusión española y ocupa generalmente la tarde de los domingos.

ü Magazine-espectáculo: se caracteriza porque está dirigido y presentado por una estrella de la radiodifusión deportiva, centrado generalmente en el fútbol. Se suele ubicar en la medianoche y tendente a crear estados de opinión en la audiencia.

Análisis de la programación radiofónica deportiva

Para analizar la incidencia del deporte en la programación radiofónica se deben tener en cuenta tres dimensiones:

ü Vertical: consisten en observar la programación

del día a día en una emisora con la finalidad de constatar el tipo de programas que ofrece, en que franja horaria y en que porcentaje.

ü Horizontal: se presta la atención en los productos

que ofrecen las distintas emisoras en cada una de las franjas horarias.

ü Cúbica o transversal: es una mezcla de las dos

anteriores, vertical y horizontal; con el objeto de insertar productos complementarios o diferentes del resto de las emisoras buscando un mayor rendimiento social y económico.

Además de estas tres dimensiones, la

programación esta sujeta a dos períodos temporales, diaria y fin de semana, los cuales son imprescindibles

para determinar el estado de la programación radiofónica deportiva.

La programación de lunes a viernes Desde una perspectiva vertical, podemos destacar como características principales de la información deportiva diaria: Que la programación deportiva en una emisora pública supone aproximadamente un 7% del total de la emisión diaria, mientras que en una emisora privada el porcentaje llega al 16%. La mayor parte de las emisoras ubican sus programas en las franjas de mediodía y noche. Con emisiones que preceden al radiodiario de información general, denominados informativos deportivos. Desde una perspectiva horizontal se constata una tendencia de las emisoras a la duplicación de productos en OM y FM, y también la competitividad en franjas horarias. Como es el caso de los magazine-espectáculo de “ El larguero” y “Supergarcía” como programas estelares de la radiodifusión deportiva española. La programación fin de semana La programación del fin de semana se diferencia de la diaria en una mayor flexibilidad a la hora de ofrecer los distintos acontecimientos deportivos del sábado y el domingo. Desde una dimensión vertical, se observa un aumento en la atención al mundo del deporte tanto en RNE (Radio1), como en el resto de las emisoras privadas, Ser, Cope y Onda Cero, como se muestra en la figura nº 2. En el que se recoge el porcentaje de programas deportivos en distintas emisoras diferenciados en diaria, sábado y domingo. El crecimiento más espectacular se detecta en las privadas, puede calificarse al sábado y domingo de jornadas deportivas radiofónicas. Desde la perspectiva horizontal, se constata la ubicación de los programas en las mismas franjas horarias.


107

Figura nº 2

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Diaria Sábado Domingo

Ser O.MSer F.MCope O.MCope F.MOnda CeroRadio 1

Porcentaje de los contenidos deportivos de algunas emisoras

Fuente: Gutierrez, M a partir de los ídices de programas de 1994-1995

El deporte más tratado en la mayoría de los programas radiofónicos deportivos es el fútbol, seguido del baloncesto, que al no coincidir los horarios de la competición con los del fútbol, ha permitido que las tardes de los sábados y las mañanas de los domingos la oferta radiofónica se llene también de deporte.

2.3. La oferta deportiva televisada

La programación deportiva ha estado presente en la televisión española desde sus comienzos, Televisión Española (TVE) inició las emisiones del primer programa en 1956 y las del segundo en 1966. Desde el principio ambas cadenas ofrecieron programación deportiva. Además de las transmisiones generalmente futbolísticas, que se hacían en diferido para no perjudicar la recaudación de los clubes, había diferentes programas especializados.

En los últimos años ha aumentado la cantidad, calidad y variedad de los programas deportivos, sobre todo desde la existencia de los canales autonómicos y privados. A ello, hay que sumar también la aparición de los canales vía satélite especializados en deporte.

Al margen de las cadenas monotemáticas, también en las emisoras convencionales se ha producido un aumento en los contenidos deportivos. La razón hay que buscarla en la capacidad del deporte para satisfacer las necesidades de la televisión y viceversa. El deporte ofrece espectáculo y emoción a unas emisoras deseosas de obtener altos índices de

audiencia y elevados ingresos publicitarios. La televisión a su vez, puede financiar el deporte mediante el pago de derechos televisivos y favoreciendo la contratación de patrocinio y publicidad.

Hace algún tiempo se vendió la idea en España

de que la televisión acabaría con el fútbol, apocalíptica apreciación que revelaba una mirada extraviada de la realidad. Los hechos han confirmado que el fútbol y la televisión son un matrimonio indisoluble, no se conoce ningún dato que haga pensar en una regresión. Todo lo contrario, la afluencia a los estadios ha aumentado en esta década, el interés por el fútbol se ha convertido en un fenómeno social y el potencial de nuestra Liga se ha multiplicado en el mercado mundial. Segurola. (1998)

Aparte de las referencias al deporte, debemos

distinguir cuatro categorías principales de espacios estrictamente deportivos, García. (1994):

ü Transmisiones deportivas: programas que consisten en la transmisión total o parcial de un acontecimiento deportivo, ya sea en directo o en diferido. Estas transmisiones deportivas se producen especialmente los sábados y los domingos. En los fines de semana encontramos más del 72% de las transmisiones emitidas por el conjunto de las cadenas televisivas. ü Programas deportivos de actualidad: aquellos programas que tratan la actualidad más inmediata, ya sea en forma de resúmenes de la jornada o de noticiario


108

deportivo. La mayoría de los programas de este formato se concentran entre domingo y lunes, como consecuencia del hecho de que la mayor parte de la actividad deportiva tiene lugar precisamente los sábados y domingos. ü Programas deportivos que no son de estricta actualidad: su contenido no es estrictamente reciente aunque puedan existir referencias a la actualidad. ü Programas deportivos varios: es una categoría de carácter abierto que nos permita clasificar diversos programas de nuevo formato. Pertenecen a esta categoría los programas de humor, concursos, tertulias, infantiles que tienen en el deporte su centro de interés. El éxito permanente de la televisión, radica en que se ha convertido en un hábito social consolidado, según una encuesta del CIS sobre “Hábitos del comportamiento ante la televisión”, realizada en 1998, el 91 por ciento de la población ve durante algo más de tres horas y cuarto al día la televisión y en un alto porcentaje de tiempo sepresenta como expresión teórica del ocio.

En la actualidad, según refleja en el Informe Anual de la Comunicación 1997/98. Díaz (1998). En los valores de tematización de las distintas cadenas, a partir de la presencia en las distintas programaciones de determinados géneros televisivos. Como puede apreciarse en el figura nº 3. En primer lugar se sitúa la ficción (cine y series) con un 38,3 por ciento. En segundo lugar aparece el apartado de “miscelánea” con el 16,5 por ciento, en el que se engloban secciones con programas generalistas en el que se tratan muchas materias inconexas y mezcladas. En la tercera posición la ocupa el apartado de información con un 14,6 por ciento. En cuarto lugar los programas culturales con un 9,8 por ciento. Y la quinta posición la ocupan los programas deportivos con un 8,3 por ciento de la emisión en 1997, ocupando estos una ubicación estratégica en las franjas de más alto consumo, en cuanto al número de retransmisiones, está dominada por el fútbol 94,6 por ciento. En la tabla nº 5 se ofrecen datos pormenorizados de la oferta (porcentaje de programación dedicado por las cadenas a cada género) y del consumo (aportación del género deportivo a la audiencia de la cadena) en las televisiones públicas y privadas.

Figura nº 3.

38,3

16,5

14,6

9,8

8,30 4,6 3,4 2,51,9

Ficción Miscelánea InformaciónCulturales Deportivos InfoshowMusicales Concursos Otros

Fuente: Media Planning

Clasificación de la oferta por géneros % (1997)

Tabla nº 5

Oferta y consumo audiovisual de las televisiones públicas y privadas (1997)

Deportes Cadena Oferta Consumo

TVE TVE1 2,5 5,7

La 2 15,4 22,9

TV Privadas

Tele 5 0,8 0,0

Antena 3 1,9 5,7

Canal Plus 19,0 32,9

Autonómicas

Canal Sur 6,3 12,6

TV 3 4,1 11,3


109

Canal 33 13,1 22,4

ETB 1 21,7 46,6

ETB 2 3,7 4,2

TVG 11,8 19,1

TVM 6,7 14,3

Canal 9 2,5 6,8

Total 8,3

Fuentes: Sofres AM.

En figura nº 4 se muestra el aforo a "los estadios virtuales" o valor medio de la cifra de espectadores en los acontecimientos deportivos (fútbol) transmitidos por televisión de varias comunidades autónomas. En el caso de Andalucía tiene un aforo de 996.912 espectadores alcanzando una audiencia media del 14,4 por ciento, con un reparto de audiencia deportiva por canales de: Canal Sur 41 por ciento, Antena3 36 por ciento y TVE1 23 por ciento.

Figura nº 4

997877

745

536

375216

0

200

400

600

800

1000

Andalucía Cataluña Madrid Valencia Galicia País Vasco

Aforo de los "Estadios Virtuales" en las transmisiones de fútbol(en miles de personas)

Fuentes: Sofres AM,1997.

Los programas más vistos Entre las diez emisiones más vistas en 1997, seis fueron transmisiones deportivas. Como se ve reflejado en la tabla nº 6. El fútbol aparece como valor de polarización de audiencias masivas en cortos períodos de tiempo. Esta circunstancia confiere a las transmisiones de los partidos en directo un atributo de extensión del espectáculo, y por consiguiente del negocio del espectáculo. La compra de los derechos de

emisión de los encuentros de las competiciones futbolísticas no sólo ha generado una vía de ingresos a los clubes, sino que ha convertido este espectáculo en una línea central en la tematización audiovisual. Así, por ejemplo, según los datos de la temporada de 1998-99, el fútbol cuesta a la RTVA unos 4.000 millones de pesetas, los derechos de emisión equivalen, aproximadamente, al 75 por ciento de las ganancias de la cadena en todo un año de emisión.

Tabla nº 6

Las 10 emisiones con mayor audiencia en 1977

Título Cadena Audiencia*

1 Fútbol Antena 3 32,1

2 Médico de familia Tele 5 28,7

3 Fútbol (At.Madrid -Ajax)** TVE1 22,7

4 Unidos, paz y libertad TVE1 22,5

5 Fútbol (Valencia-R.Madrid) Antena 3 21,5

6 Fútbol (España- Malta) TVE1 21,0

7 Hostal Royal Manzanares TVE1 20,0

8 Fútbol (Barcelona-R. Betis)** TVE1 19,8


110

9 Fútbol (At.Madrid -Ajax) TVE1 19,6

10 Especial Morancos TVE1 19,5

* Sobre población de 4 o más años. Cada punto de audiencia = 366.560 espectadores. ** Prorroga del partido.

Fuentes: Sofres A.M.

La importancia de los temas deportivos, se

hace evidente cuando se analiza el contenido de los espacios informativos diarios, que como se muestra

en la figura nº 5 el 20,67 por ciento del tiempo lo ocupan las noticias deportivas.

Figura nº 5

20,67

15,649,15

8,82

7,66

7,156,79 4,4 3,2 1,1

2 0,7 0,240,5

Deportivas Políticas SocialesMeteorológicas Consumo Cultura Sucesos Terrorismo SaludM.Ambiente Ciencia SociedadComunicación Loterías

Contenido en % de los espacios informativos (1998)

Fuente: Consumer, abril 1998

3. Deporte, violencia y medios de comunicación

En la década de los setenta se apuntaba, que si bien los actos de vandalismo alrededor de los campos de fútbol profesional habían aumentado, dicho incremento no se correspondía en modo alguno con la enorme trascendencia que los medios de comunicación concedían ha dicho problema.

A esta conclusión también llegaron distintas

investigaciones sociales, en las que se confirmaba, que la violencia de los hinchas radicales del fútbol era mucho menor de lo que podía pensarse, debido a la excesiva alarma social creada en torno a este fenómeno por los medios de comunicación. La competencia cada vez más feroz entre los medios de comunicación por los niveles de audiencia, hizo que se utilizaran estos sucesos violentos relacionados con el deporte como reclamo informativo.

Para muchos el deporte internacional, por sí

mismo, tiende a promover un mayor entendimiento

entre las naciones; aunque otro punto de vista igual de válido, puede ser, el que el deporte, especialmente el deporte espectáculo esencialmente competitivo, puede fomentar el protagonismo y exaltar los antagonismos internacionales. Así, el deporte puede considerarse como fuente de tensión y los medios de comunicación como amplificadores potenciales de la misma. Halloran (1992).

Se puede establecer una clara separación entre

la “violencia en el deporte” y la “violencia alrededor del mundo deportivo”.

La primera de ellas, surge como consecuencia

directa del juego deportivo, en la que se incluyen aquellas situaciones de violencia y agresión protagonizadas básicamente por los jugadores.

En el segundo caso, la “violencia alrededor del

mundo deportivo” es protagonizada por ciertos espectadores o aficionados en forma de actos vandálicos. Es esta última forma de violencia la que va


111

a ser desarrollar a lo largo de este apartado, siendo generadora de una gran preocupación social y de lamentables incidentes, que traen como resultado importantes costes económicos, y lo que es peor en algunos casos, el coste de vidas humanas.

En muchos de estos sucesos podemos

destacar una serie de rasgos característicos, que poco tienen que ver con la propia práctica deportiva:

En primer lugar, el progresivo alejamiento del

terreno de juego de la mayoría de estos actos violentos y altercados, que ocurren antes o después de los partidos, en el exterior de los recintos deportivos, o en los trayectos de una ciudad a otra.

En segundo lugar, la perdida progresiva de su

significación deportiva, ya que hay pocas razones deportivas que ayuden a entender una violencia juvenil “gratuita” que si bien se manifiesta con ocasiones de acontecimientos deportivos, poco o nada tiene que ver con aspectos propios del juego.

Y por último, la aparición de evidentes

elementos de premeditación y organización que acompaña a estos modos de violencia colectiva. Algunas formas de violencia organizada con el nombre de “hooligan” que aparecen en el Reino Unido y que se han ido extendiendo por toda Europa. El vandalismo juvenil en el fútbol

Existen características psicosociales en la mayoría de las investigaciones científicas que confirman la estrecha relación entre las personalidades violentas y una infancia cargada de malas experiencias. Vivir en un entorno violento aumenta enormemente el riesgo de ejercer este tipo de conductas o de convertirse en víctima, especialmente cuando la exposición cotidiana a la misma se produce en momentos de especial vulnerabilidad como la infancia o la adolescencia Díaz-Aguado. (1995).

La mayoría de los padres violentos han sido en

su niñez víctimas de la violencia de sus propias familias. “las semillas del talante violento y antisocial se siembran y se cultivan durante los primeros años de la vida, se desarrollan en la infancia y suelen comenzar a dar sus frutos dañinos a principios de la adolescencia”, Rojas (1994).

A medida que estos niños se adentran en la adolescencia adquieren especial importancia las pandillas o grupos de amigos. Las pandillas juegan un papel central en el fenómeno de los hinchas radicales del fútbol. Para aquellos niños que han nacido y se han

desarrollado en ambientes problemáticos, se sentirán cómodos entre jóvenes de características similares que se relacionan con el entorno de una forma violenta.

El odio y resentimiento contra sí mismos con el que crecen, lo proyectan como mecanismo psicológico de defensa, contra colectivos a los que consideran inferiores. Así inmigrantes, negros, homosexuales, vagabundos, etc., se convierten en objetivo esencial de sus actos violentos.

Gracias a sus comportamientos agresivos y

violentos en el contexto futbolístico algunos de estos jóvenes han tomado conciencia de que por vez primera son alguien para los demás y se les tiene en cuenta y los medios de comunicación elevan sus actos a nivel de acontecimiento social.

En Europa es bien conocida la infiltración de

miembros de movimientos racistas y xenófobos entre los jóvenes hinchas radicales en el fútbol.

Sirva como ejemplo de la violencia alrededor del

fútbol y de vandalismo juvenil, los hechos recientemente acontecidos el día 8 de Diciembre de 1998 junto al estadio del Atlético de Madrid. Tras la celebración del partido Atlético de Madrid-Real Sociedad, se produjeron graves enfrentamientos entre hinchas de ambos equipos, con el resultado del asesinato del aficionado de la Real Sociedad, Aitor Zabaleta.

Estos sucesos encendieron nuevamente las

señales de la alarma acerca del fenómeno de la violencia vinculada al mundo del fútbol, y el consiguiente eco de este problema en los distintos medios de comunicación.

En el diario el País en su edición del día 13 de

Diciembre de 1998, aparecían titulares como: ¿Es el fútbol culpable de la violencia? ¿Es la propia trama de este deporte la que genera explosiones de violencia homicida? ¿O son fenómenos ajenos al fútbol los que se escenifican y actúan aprovechando la tensión del espectáculo?

Diferentes puntos de vista se expresaban en

este periódico sobre el origen y mantenimiento de estos actos, los cuales se exponen a continuación:

El planteamiento de Vicente Verdú, que bajo el

título de “La masa candente”. Defiende, que las tribus urbanas, los militantes fascistas, y los hinchas desaforados han encontrado una fácil ocasión de identidad en los enfrentamientos futbolísticos. Este trípode supone un caldo de cultivo de la violencia. Por otro lado ninguna reunión de masas ofrece mejores condiciones para la exhibición que los grandes partidos


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de fútbol. Quienes protagonizan hoy las reyertas, las agresiones con bates o navajas son, de antemano violentos al margen de la potencial violencia del fútbol. Los nacionalismos incandescentes introducen en el caso de España un elemento adicional que enmascaran la actual tendencia hacia el enfriamiento de la masa futbolística, pero efectivamente, no es esta masa la candente, sino la temperatura del caldo de cultivo que aquí y ahora azuzan, sobre todo los políticos.

Por otro lado, opiniones como la de Enrique

Gil Calvo con el título de “Fuera de juego”. Argumenta, que al igual que la ecuación violencia y fútbol es falaz, también puede serlo la que lo reduce a politización extremista, pues muchas veces la ideología radical, como la afiliación a un club futbolístico, no es más que una excusa para justificar la violencia, así lo demostraría que tan neonazis se creen los ultras del Atlético como los del Madrid o los del Barcelona, lo que no les impide atacarse con saña bajo el mismo signo de la cruz gamada. Pero todos estos matices no anulan el hecho esencial: es indudable que el contexto del fútbol parece favorecer un cierto clima de violencia, que se desenvuelve en su seno con toda facilidad.

El origen premoderno del fútbol reside en los

diversos juegos de pelota, que sin reglas y con extraordinaria violencia, practicaban las clases populares inglesas. En el siglo XIX se institucionalizo el fútbol asociación profesional, basado en unas estrictas reglas de juego que exigían el autocontrol interiorizado de la violencia, desde entonces por completo excluida del campo de juego.

Pero esa misma violencia expulsada del campo

resurge fuera de él, ahora practicada por espectadores que la despliegan en los alrededores del estadio. Para ellos y quienes la practican son jóvenes desarraigados que por su socialización machista, su fracaso escolar y su difícil integración social, recurren a la misma violencia incontrolada que practicaron sus antecesores premodernos. De ahí la paradoja de que la violencia extradeportiva que ahora rodea al fútbol sea la heredera de aquellos juegos violentos para cuyo control se institucionalizó el fútbol moderno.

La violencia en los medios de comunicación

Como indicó Julián García Candau en el Seminario sobre Violencia y agresión en el Deporte, “los medios informativos son el vehículo más eficaz para el flujo de las pasiones. Los medios de comunicación social, cada día más poderosos, sobre todo desde que han incorporado la imagen, son la

correa de transmisión de un mundo en el que constantemente aflora la violencia por razones que van desde los intereses económicos a las propias características de una disciplina. Los medios informativos que en el área deportiva no se sustraen, desgraciadamente, en muchos casos en el ambiente que les rodea, son cómplices inconscientes de lo más execrable que tiene el deporte de masas”

Se pueden observar en numerosos ejemplos la influencia del lenguaje informativo, que el lenguaje deportivo tiene un acento de lucha, en parte también belicoso. Pero estas continuas repeticiones determinan una insensibilización en la utilización de vocablos de moda, que se convierten en palabras en el que va desapareciendo el sentido original. Nada se escapa al ojo codicioso de las cámaras de televisión o a la curiosidad profesional del periodista. Donde quiera que se produzca un hecho violento en un apto deportivo, de inmediato es difundido y con frecuencia magnificado y amplificado, hasta el último rincón de la sociedad. El carácter agresivo de los graderíos quizá no sería posible si los medios de comunicación no colaboran a ello. El lenguaje empleado por dichos medios es propenso a la exaltación de lo violento y la prueba de ello está en las frases que se utilizan constantemente. Los titulares de los periódicos, sobre todo al referirse al fútbol, están llenos de frases como “El Real humilló al Atlético”, “paliza del Sevilla al Cádiz”. Estas atribuyen a la crónica deportiva un sentido de combate y de pugna. Al mismo tiempo se van adoptando nuevos términos y conceptos, que contribuyen a un lenguaje vivo, que a su vez, funciona con numerosas abreviaturas y estereotipos. Puesto que es más fácil producir un suceso extraordinariamente malo que un suceso extraordinariamente bueno, la tentación de obtener acceso a producción de noticias por el camino más fácil es bastante real. Quizás la violencia es la manera más extendida de llamar la atención de los medios de comunicación de forma fácil. Se puede plantear la hipótesis de que la elección de sucesos y del lenguaje que hace el periodista, las imágenes y las descripciones utilizadas en la presentación de estos sucesos, pueden influir en la opinión que tienen del deporte alguna gente, y los que están implicados en él, y que cuando se informa sobre las competiciones nacionales o internacionales puede haber implicaciones más amplias. Es posible que los medios de comunicación fomenten el reconocimiento de


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similitudes y/o diferencias entre pueblos y naciones. La presentación “amistosa” puede fomentar la tolerancia hacia las organizaciones sociales, sistemas políticos y actitudes hacia el deporte. Y con un enfoque diferente, más orientado al conflicto, los medios de comunicación podrían fomentar el patriotismo, amplificar las diferencias, tensiones y crear o reforzar estereotipos. Así, la percepción en directo en la televisión está en gran medida influida por los comentarios del informador. El tipo de información influye sobre la percepción, la actitud, y en consecuencia, posiblemente también sobre la conducta real de las personas que participan en el acontecimiento deportivo. Este planteamiento trasladado a la relación entre los medios de comunicación y la agresividad, nos lleva a la tesis de que el deporte espectáculo es un producto de los medios de comunicación. En base a esto, autores como Volkalmer (1975) plantea cuatro hipótesis de trabajo: “los efectos de la información sobre la percepción y la conducta de los deportistas y los espectadores: 1.Tienen una carga agresiva directa. 2. Crean las condiciones para la conducta agresiva. 3. Tiene efectos a largo plazo con vistas a la forma de pensar de los grupos contrarios incluso fuera del deporte 4. Dan al espectador la posibilidad de disculpar su propia conducta errónea”. No se excluye la función catártica del deporte como elemento sublimador (la competición ocupa el lugar de la agresividad destructiva desde el punto de vista social) y acepta la tesis del carácter heroico y la identificación (sentimiento de “nosotros”) y la participación interna ligadas a él. Aquí existe la posibilidad de sacar al espectador del papel pasivo que se le ha adjudicado, pues su compromiso emocional, a menudo reforzado o incluso provocado por las actitudes expectativas en los medios, ofrece la posibilidad de desarrollar conductas no sólo agresivas sino también activas. También es necesario que en el deporte y los medios de comunicación, se promueva nuevo lenguaje, en el que se limite el uso de un vocabulario de términos bélicos y de violencia. Que los medios de comunicación y los protagonistas deportivos sean capaces de eliminar de su narración esquemas agresivos, que sean capaces de construir celebración y la fiesta por el triunfo sobre esquemas positivos, sin necesidad de despreciar a los rivales, usando y construyendo nuevos símbolos de entendimiento y eliminando el racismo en todas sus manifestaciones.

Los medios de comunicación ocupan un papel importante de cara a mitigar en lo posible los actos violentos que acontecen en el deporte por reflejo social y esto sería posible mediante una información que sin perder el carácter atractivo, sea didáctica y se ajuste a la realidad. 4. Efectos de los medios de comunicación sobre el deporte Ante la infinidad de acontecimientos que ocurren cada instante, los medios se ven obligados a seleccionar aquellos que van a ofrecer al público. Los medios cuentan su verdad, pero al hacerlo están construyendo nuestra verdad, la verdad de todos. En muchos casos aquello que no logra aparecer en ellos ni siquiera existe. La comunicación es un proceso social, que tiene un comienzo (proceso de producción), una mitad (el contenido que se produce) y un producto final (efectos, implicaciones y consecuencias). Centrándonos en este último, el proceso de influencia de los medios de comunicación puede ser medido a diferentes niveles: a nivel individual en términos de opiniones, actitudes, valores, imitación, etc. A nivel de la sociedad, creando rasgos distintos y climas de opinión, y hasta cierto punto controlan la efectividad del diálogo social, estableciendo el orden del día, ordenando prioridades e invitando a los ciudadanos a participar. La influencia de los medios sobre el deporte se hizo trascendentalmente importante con la llegada de las transmisiones en directo. En este momento se inicia el proceso de adaptación de los calendarios deportivos nacionales e internacionales a las exigencias del calendario de los mass media. Poco a poco se produce la adaptación de los horarios del deporte a las exigencias o prioridades horarias, especialmente a la “hora óptima de audiencia” de la televisión. La presencia y las exigencias de los mass media también afectan a la elección de las sedes para organizar los grandes acontecimientos deportivos. Los cambios empezaron a ser radicales cuando los estadios se convirtieron en platos de televisión. La televisión influye, indirectamente en la propia iconografía de los estadios, y no sólo por la presencia de paneles publicitarios, sino también por la previsión de decorados y animaciones diseñadas para la satisfacción de la televisión. Otra importante influencia se manifiesta en la nueva jerarquización de los deportes. Quien determina la popularidad de los deportes ya no es únicamente el espectáculo deportivo propiamente dicho, sino la espectacularidad de las imágenes televisivas. La


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televisión de alta definición y los procesos de digitalización y multimedia determinarán nuevas formas de ver el deporte, incrementando su espectacularidad y probablemente el interés entre los telespectadores. La televisión afecta a la regulación de los deportes, al juicio de los árbitros y ha empezado a imponer sus criterios sobre la propia duración de las competiciones. Esta nueva situación afecta también a los aspectos culturales más profundos de las relaciones entre los ciudadanos y el deporte. La televisión tiene su incidencia en la composición de los públicos haciendo cada vez más evidente la presencia de jóvenes en los estadios, mientras que los mayores siguen el deporte, cada vez más mayoritariamente, por la televisión. Tras la buena adaptación a la pequeña pantalla, se produjo un éxodo importante de aficionados de los estadios, por cuanto la televisión ofrece al espectador una visión perfecta del desarrollo del juego y la repetición de los detalles y las acciones importantes que ocurren en el partido. El espectáculo deportivo se ha trasladado así en una gran proporción de los estadios a los hogares y a los bares. Es tal el impacto de la televisión, que en Estados Unidos, algunos deportes como el baloncesto han adaptado sus reglas de juego al esquema de la televisión comercial. Por otro lado, la personalidad del informador deportivo en la estructura de la redacción es altamente decisiva. A veces se hacen reproches a las informaciones de los periodistas deportivos, que se pueden probar perfectamente en muestras elegidas al azar, pero que no se deben generalizar. La aplicación excesiva del sensacionalismo exagerado, con el lenguaje de los gritos, insensibiliza y reduce el deporte a lo más destacado. En la personalización se convierte a algunos en héroes, en ídolos, que dependen no tanto de su rendimiento como del favor de los medios de comunicación. El periodismo de “estrellas”, como una forma de mantener o elevar el apetito del público por el espectáculo deportivo, los medios de comunicación no dudan en recrear diariamente toda una fantasía alrededor del deporte, donde nacen y mueren mitos de una forma vertiginosa. Se investigan escándalos y se escarba en la vida privada de los ídolos para incrementar la atención sobre el ambiente deportivo.

Las propuestas posibles de las funciones del deporte en la sociedad no son mutuamente

excluyentes o también que diferentes deportes pueden desempeñar diferentes funciones en diferentes sociedades.

Se pone de manifiesto, que según el tipo de formación, caracterización y creación de prejuicios, a partir de la información primaria de la prensa, radio y televisión; se provocan determinadas influencias sobre el deporte, que pueden hacerse evidentes sobre la psicología del deportista (presión del rendimiento), el espectador (pasividad), el arbitro (aspecto ético) y otros grupos implicados, politización: aspecto ideológico, nacionalista y sociopolítico, problemas de identificación, formación de grupos, lenguaje y hasta del uso de los artículos deportivos. 5. Efectos del deporte sobre los medios de comunicación

La influencia que el deporte ejerce en los medios de comunicación se manifiesta principalmente en su programación y en su economía. Así, por ejemplo, como consecuencia de su dimensión global, ha sido uno de los principales protagonistas de los procesos de implantación de las tecnologías en la comunicación contemporánea. La consolidación de algunas cadenas de televisión y su popularidad se ha debido en parte a su protagonismo en la cobertura de grandes acontecimientos deportivos.

Al margen de los aspectos puramente económicos del deporte, de los que se daba cuenta al principio de este capítulo. Lo que ha arraigado al deporte en los medios de comunicación es su gran fuerza sugestiva y fascinadora, unida a la dramática periodística. A los que tenemos que añadir una serie de factores presentes en el propio acontecimiento, como son: la existencia concreta, observable, el proceso de formación y realización gracias al rendimiento, el resultado, la inteligencia de la actuación (a pesar de la casualidad), que parecen objetivar los resultados deportivos. A esto se une un movimiento masivo con sus actores y un sistema de competición. Por lo que respecta a la influencia del deporte en la programación de los mass media, debe señalarse que constituye una fuente inagotable de noticias para los medios y de una clase de noticias de gran interés popular. Aunque la mejor medida de la trascendencia en la programación e influencia del deporte en los medios de comunicación, se hacen evidente cuando analizamos las tablas y figuras del apartado segundo de este capítulo. En ellos se muestra la gran importancia y el peso específico real de los temas deportivos por sí solos


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o en relación a otros contenidos temáticos ya sea en prensa, radio o televisión. El papel del deporte en la sociedad contemporánea transciende con mucho el ámbito de la actividad física, para implicar decididamente, el ámbito de la cultura cotidiana con el deporte espectáculo Bibliografía Acuña Delgado, A., Amorrortu de Mesones, R., Muñoz,

A. (1993). La violencia en el deporte a través de los medios de comunicación de masas: prensa y televisión. Boletín de Información y Documentación. nº 26, 5-13. Málaga.

Alcoba López, A. (1987). Deporte y comunicación. Comunidad de Madrid. Dirección General de Deportes. Madrid

Alcoba López, A. (1993). Como hacer periodismo deportivo. Editorial Paraninfo. Madrid.

Bourg, J.F. (1994) Economía del deporte y de la televisión: intereses complementarios. Telos: Cuadernos de Comunicación, Tecnología y Sociedad, nº 38, 73-81. Madrid.

Carrogio Guerin, M. (1994). Patrocinio, comunicación y deporte: la audiencia, un oro que fusiona tres sectores. Telos: Cuadernos de Comunicación, Tecnología y Sociedad. nº 38, 82-91. Madrid.

Díaz-Aguado, M.J. (1995). La prevención de la violencia en los jóvenes. Jornadas de Reflexión sobre la Juventud ante la violencia urbana. Mollina, Málaga. Organizadas por el Ministerio de Justicia e Interior y el Ministerio de Asuntos Sociales.

Díaz, Lorenzo. (1992). La radio deportiva: de Carrusel deportivo al fenómeno José María García. En La radio en España, 1923-1993. Alianza. Madrid.

Díaz Nosty, B. (1998) Informe Anual de la Comunicación 1997/1998. Estado y tendencias de los medios en España. Grupo Zeta. Ediciones Tiempo. Madrid.

García Candau, J. Seminario sobre Violencia y agresión en el Deporte en Acuña Delgado, A., Amorrortu de Mesones, R., Muñoz, A. (1993). La violencia en el deporte a través de los medios de comunicación de masas: prensa y televisión. Boletín de Información y

Documentación. nº 26, 5-13. Málaga. García Ferrando, M. (1990) Aspectos sociales del

deporte. Una reflexión sociológica. Alianza Deporte. Madrid.

Gil Calvo E. (1999). Fuera de juego. Diario El País 13/12/99. 17. Madrid

Halloran, J. (1992) Medios de comunicación social, deporte y entendimiento internacional. En actas del Congreso Científico Olímpico 1992. Deporte y Documentación nº 24. Vol II. Administración, Deporte para Todos, Derecho, Historia, Juego Limpio (Fair Play), Medios de Comunicación Social, Mujer y Deporte, Olimpismo y Países en vías de desarrollo. Edición Española 1995. Instituto Andaluz del Deporte. Junta de Andalucía.

Jones, D. E. (1994) Medios de comunicación deportivos: la situación española en el contexto internacional. Telos: Cuadernos de Comunicación, Tecnología y Sociedad, nº 38, 101-108, Madrid.

Jones, D.E., Gutiérrez, M., García, E., (1994) Deporte y medios de comunicación. Introducción a la situación en España. Centro de Estudios Olímpicos y del Deporte Universidad Autónoma de Barcelona.

Jürgen Kagelmann, H. y Wenninger Gerd. (1986) Psicología de los medios de comunicación. Herder. Barcelona

Larson, J. (1994). Los deportes en la era informática: las tecnologías de la información en las emisoras deportivas. Telos: Cuadernos de Comunicación, Tecnología y Sociedad. nº 38. 63-72. Madrid.

Moragas, M. De (1994) "Deporte y medios de comunicación: sinergias crecientes Telos: Cuadernos de Comunicación, Tecnología y Sociedad, nº 38, 58-62 Madrid.

Rojas Marcos, L. (1994) Las semillas de la violencia. Espasa Calpe. Madrid.

Vázquez Henríquez, A. (1991) Deporte, política y comunicación. Editorial Trillas. México D.F.

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Volkalmer, M., (1975). Aggresion und Massenmedien, manuscrito hectografiado para el congreso “Agresión en el deporte” Turzing.


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Capítulo 35

Psicología del deporte y computadoras: la producción digital especializada y

el acceso a redes Tulio Guterman

Universidad de Buenos Aires Director de www.efdeportes.com


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Introducción La década de los ’90 significó sin duda un momento clave en la expansión de la Psicología del Deporte en distintas regiones del mundo. El aumento de la oferta académica, la creación de cursos de especialización y maestrías y la realización de tesis de doctorado influyeron en la construcción de nuevos conocimientos y en la formación de nuevos profesionales. Asimismo, la intervención eficaz de profesionales especializados en la preparación de deportistas y equipos deportivos, junto con alguna presencia de la temática en los medios masivos le dio un mayor auge.

Pero además, la década a la que nos

referimos señala la notable expansión del uso de la computadora7. Esto fue impulsado por un abaratamiento en los costos de los equipos hogareños, la aparición de sistemas operativos amigables que produjeron la deselitización en su uso ya que no demandaban un conocimiento técnico exhaustivo o que requería una preparación especializada, y sobre todo, por la aparición pregnante de las redes informáticas –representadas en las World Wide Web- en la cultura planetaria.

Las máquinas inteligentes se han vuelto

objetos cotidianos en nuestra vida; y la computadora personal, que da acceso a un entorno multitarea con numerosos usos y aplicaciones en el mismo aparato, se ha transformado en un icono de los tiempos contemporáneos.

De la mano de la computadora estamos

viviendo una notable expansión de la cultura a gran escala, en donde lo global convive con las manifestaciones locales; en donde lo nimio o accesorio se vuelve ineludible; en donde la experiencia y los conocimientos personales pueden adquirir nuevas, complejas e interesantes significaciones.

En este nuevo escenario, todos los campos del

conocimiento, las ciencias, las técnicas y las artes, se han visto sacudidas y estimuladas por el uso de esta herramienta tecnológica y la Psicología del Deporte no es la excepción.

Equipamiento

La computadora produce información digital, esto es, no se trata de elementos reales que pueden ser manipulados sino que son bits, objetos virtuales. A estos objetos se puede acceder solamente a través de

7 Lo que en España llaman ordenador, en Argentina denominamos computadora. Utilizo esta última palabra en el texto.

una computadora. Se trata de la construcción de un nuevo medio, que incluso determina –compitiendo o no- que los medios tradicionales manifiesten fuertes transformaciones de la mano de la virtualización de la información: el libro, el cine, la radio y la televisión.

Una computadora se compone de una parte

tangible que se denomina hardware y una parte virtual o software, que es como normalmente se lo denomina. A la fecha, un hardware standard, para quien precise equiparse se compone de un microprocesador Pentium III 700 MHZ, 128 MB de memoria RAM, disco rígido de 20 GB, placa de Vídeo de 32 megabytes, un Módem de 56 K que justamente permite el acceso a las redes, una placa de sonido de 16 Bits, una disquetera de 1.44, un DVD, un Monitor de 15 pulgadas, un teclado, un Mouse o ratón y parlantes. También conviene disponer de un escáner, una impresora a chorro de tinta, una cámara de vídeo y un disco ZIP de 100 megabytes, en caso de necesitar guardar mayor información fuera del disco rígido. Esta configuración permite disponer de una excelente estación de trabajo a un costo razonable, que sin duda redituará beneficios mediatos.

Existen otras posibilidades como adquirir una

computadora portátil –muy recomendable-, muchas de las cuales alcanzan los mismos rendimientos que las computadoras hogareñas y disponen en forma comprimida de la misma estructura de hardware. También han surgido en los últimos tiempos las Palmtops y teléfonos celulares que permiten diversos usos interesantes.

En cuanto al software, es conveniente disponer

de un paquete integrado de programas que comprende un procesador de texto, una planilla de cálculo, una base de datos y un realizador de presentaciones. Al adquirir el equipamiento, el hardware incluye el software necesario (ej. con el escáner siempre se incluyen programas de procesamiento de imágenes). Hay numerosos sitios en la WWW y CD ROM’s que acompañan revistas especializadas, donde se pueden obtener aplicaciones para diversos fines tanto gratuitas (freeware) como de bajo costo.

Funciones

Un recorrido por las tareas que llevan a cabo los Psicólogos aplicados sobre el campo disciplinar permite pensar posibles usos de la computadora. Estas acciones se derivan de la articulación del campo de la Psicología del Deporte, la informática y la telemática, esto es, el vínculo entre las computadoras entre sí a través de redes de telecomunicación.

Hacia finales de 1980 y principios de los ’90 se

consideraba que el Psicología del Deporte cumplía


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ciertas funciones básicas. Una de ellas era la de producir nuevos conocimientos, que luego se aplicarán ya sea como formador y asesor directo con otros especialistas (directivos, entrenadores, árbitros) y como agente de cambio para solucionar inconvenientes que surgen en las situación deportiva. A la vez de esta intervención indirecta sobre el deportista, podía cumplir una función de actuación directa como asesor dentro del entorno del deportista (Riera y Cruz, 1991).

Estas funciones siguen presentes en los

tiempos actuales, pero sin duda que se ven potenciadas y encuentran en la computadora un recurso para mejorar la eficacia. En Argentina, por ejemplo, se asocia fuertemente toda intervención de un psicólogo con el psicoanálisis o con alguna enfermedad. Y en el deporte, el psicólogo generalmente trabaja no sobre aspectos clínicos sino sobre la prevención.

Una consulta sobre qué es la Psicología del

Deporte en la Red; una presentación clara y didáctica con el apoyo de una presentación ante un auditorio puede aventar toda idea equivocada sobre esta y otras cuestiones. También se pueden utilizar distintos programas para generar datos sobre diversos aspectos como ansiedad, falta de concentración, autoestima y otros, que permiten evaluar con gran exactitud y en breve tiempo; lo que vuelve más confiables y comprensibles los juicios profesionales.

Aplicaciones

Entre las posibles aplicaciones que articulan la función del Psicólogo del Deporte y el uso de la computadora consideramos:

1. Producción de información e investigación

La computadora colabora en la producción de la información sobre Psicología del Deporte, cuestión indispensable a la hora de pensar la legitimación de la disciplina. La posibilidad de hacer acopio de documento y disponer en pocos segundos la información necesaria hace de la computadora una herramienta de notable valor en este terreno.

Es cierto que no toda información es

conocimiento, pero sí se ven facilitados aspectos del acceso al conocimiento que otrora parecían imposibles de abordar, o eran muy difíciles o sumamente costosos de obtener.

La producción de libros sobre la especialidad

aún es exigua. Pocas empresas editoriales invierten en un tema que todavía se concibe para pocos. Los

tiempos de las editoriales son a mediano plazo y la circulación de revistas es discontinua, dependiendo en muchos casos de subsidios que a veces son difíciles de obtener o se dejan de obtener al cabo de un tiempo.

De todas formas, el mundo editorial se va

transformando paulatinamente. Ya es posible adquirir libros –que en incontables casos no llegan a las librerías tradicionales- a través de Internet. Y a la vez se ven facilitados ciertos procesos editoriales que antiguamente demandaban un largo tiempo, ya que tanto el contenido del libro como el formato, llega en la mayoría de los casos, ya listo para su edición final.

Por otro lado, el campo de las Ciencias del

Deporte, en especial el área médica hegemoniza la información y no concibe a la Psicología del Deporte como una ciencia en todo su derecho. La frecuencia de aparición del tema en estas publicaciones es circunstancial y tampoco ha tenido la presencia que merece.

Un caso opuesto a toda esta corriente es el

proyecto que me toca liderar junto a otros profesionales de diversas disciplinas y es el de Lecturas: Educación Física y Deportes (www.efdeportes.com). Aparece en 1996 como revista digital (exclusivamente hasta la fecha) y un año después se constituye como contenido en un sitio en la World Wide Web. La Psicología del Deporte ha sido un tema pregnante y con marcada presencia en los 30 números que se publicaron hasta la fecha (febrero de 2001). Significa un espacio de fuerte referencialidad y enorme visibilidad, al cual se accede sin costo alguno. Allí es posible obtener información calificada de autores de distintos países del mundo y de los temas más variados.

Una recorrida por las temáticas de los trabajos

publicados permite acercarse a las problemáticas actuales de la disciplina a fines del siglo XX y principios del presente: motivación, personalidad, interacción en equipos deportivos, perfil psicológico, burnout, uso de tests, retiro, violencia, agresión, metodología observacional, inteligencia en el deportista, activación, ansiedad, uso de la informática, evaluación, actitud, liderazgo, infancia y deporte, lesiones, sociometría, miedos, preparación psicológica, entrenador deportivo, entrenamiento mental, táctica, cábalas, atención y deporte municipal. Se abordan temas en torno a distintos deportes, como fútbol, natación, tenis de campo, hockey sobre patines, baloncesto, tiro deportivo y tenis de mesa.

A su vez una observación detallada sobre los

autores y sus procedencias geográficas marca que, con características propias, el campo de la Psicología del Deporte se extiende a ambos márgenes del océano


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Atlántico: están presentes Argentina, Brasil, España, Cuba y Colombia8.

Por otra parte, un estudio de la audiencia

brinda datos notables en cuanto al interés despertado. A la fecha ingresaron a la pantalla principal más de medio millón de visitantes, desde su inauguración a fines de marzo de 1997. Si bien la publicación no es exclusiva de Psicología del Deporte, el acceso a este sitio produce una enorme curiosidad y avidez por la novedad de dicha información.

Para muchos autores significa un espacio de

extraordinaria visibilidad. La mayoría se ve sorprendida por la fuente enorme de relaciones que este espacio ofrece. Y los contactos llegan desde las zonas más insólitas.

En cuanto a la investigación, sería esperable que madure la idea en los actores en cuanto a la realización de investigaciones comparadas multidisciplinarias e interdisciplinarias, que abran nuevos horizontes al conocimiento que disponemos en Psicología del Deporte y en el deporte.

Tengamos presente que, tal como plantea Laercio Elias Pereira9, director del Centro Esportivo Virtual (www.cev.org), somos el testimonio de que Internet es una red de personas que utilizan computadoras; no una red de computadoras con personas. De allí que es necesario concebir a la Red no como un espacio dado, acabado, sino que se metaforiza más bien como un organismo vivo que se va construyendo y expandiendo de la mano de nuestras continuas –y por momentos insistentes- iniciativas.

2. Contacto con otros profesionales La vía regia para acceder a información de actualidad, debates y contactos con otros Psicólogos del Deporte o personas interesadas en dicha temática es a través de las listas de intercambio que son recursos de comunicación del tipo asincrónico. Esto significa que la respuesta a nuestros mensajes no es instantánea. Las tres listas más significativas y que convocan mayor cantidad se detallan en la Tabla Nº 1:

Otra forma de obtener información interesante a través del correo electrónico es por medio de boletines o newsletters. Personalmente, además de liderar EFDeportes.com, me ocupo de producir y difundir un Boletín de Novedades que llega hoy más de

8 A todos estos contenidos se accede en http://www.efdeportes.com/psicologia 9 Prefacio en Informática y Deporte, INDE Publicaciones, Barcelona, 1998.

13.000 suscriptores de 41 países (Alemania, Andorra, Argentina, Australia, Bélgica, Bolivia, Brasil, Canadá, Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile, Dinamarca, República Dominicana, Ecuador, Estados Unidos, El Salvador, España, Francia, Gibraltar, Guatemala, Holanda, Inglaterra, Israel, Italia, Japón, Macao, México, Mozambique, Nicaragua, Nueva Zelanda, Panamá, Paraguay, Perú, Portugal, Puerto Rico, República Checa, Suecia, Suiza, Uruguay, Venezuela). Casi la totalidad son de habla hispana y portuguesa.

Otra forma de contacto es con autores de textos

que abordan distintas temáticas de la especialidad. A partir de este medio, no sólo es posible consultar una producción determinada sino también intercambiar ideas y opiniones con quien la produce. Y todo este proceso comunicacional se lleva a cabo en segundos –la obtención de un documento- y horas o pocos días, recibir una respuesta a una consulta.

Además vale la pena mencionar, que cuando se

constituyen círculos más cercanos o grupos de trabajo se puede intercambiar en forma sincrónica por sistemas de chateo o ICQ10, por tele o videoconferencia.

3. Auxiliar en la tarea docente

El campo del deporte se ha legitimado paulatinamente en los últimos años en los medios académicos. La mirada prejuiciosa de los intelectuales sobre el deporte ha dado paso a un interés creciente en la multiplicidad de relaciones que produce. Ya muy pocos lo miran con desdén o lo niegan como objeto de estudio o campo interesante para intervenir sobre problemáticas esenciales de nuestra realidad. Ya no es un tema “menor”.

En este sentido, hay una enorme expansión de

cursos de Psicología del Deporte en los niveles de grado, especialización y postgrado en universidades, y también escuelas e institutos superiores en gran cantidad de países.

Accediendo a la Red, las distintas cátedras

pueden obtener textos de interés para los estudiantes y a la vez utilizarlos para actualizar los programas de estudio. Hay docentes que ya tienen toda o gran parte de la bibliografía en la Web11, a la cual se puede acceder fácilmente desde una computadora, a cualquier hora y desde cualquier lugar del mundo.

10 Personalmente utilizo el MSN Messenger Service©. Es un programa muy sencillo de utilizar y se obtiene registrando una cuenta de correo en Hotmail.com 11 Para dar uno de los tantos casos, el Dr. Antonio Hernández Mendo, de la Universidad de Málaga, http://www.efdeportes.com/efd0/mendo.htm


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Tabla Nº 1

Nombre de la lista Idioma Sede Dirección

Psico-Deporte español España [email protected]

SportPsy inglés Temple Univ. USA [email protected]

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Sin duda que poner a disposición de los

estudiantes un entorno digital saturado de información y promover su selección, lectura y comprensión producirá mejores niveles de aprendizaje. Una mayor aceptación y conocimiento llevará indefectiblemente a que más graduados universitarios se acerquen a la Psicología del Deporte con el interés de desarrollar allí su tarea profesional y sus investigaciones.

4. Recursos para la evaluación y registro

La tarea profesional cotidiana del Psicólogo del deporte es sumamente ardua y estresante. Continuamente se ve envuelto en situaciones de gran tensión e incertidumbre. De ahí que disponer de recursos que brindan datos confiables y registros que se pueden obtener en breve tiempo, ayuda a convivir y tolerar estos altos niveles de tensión. Y a la vez ayuda a mantener altos niveles de autoestima. La computadora es, en este sentido, una herramienta de enorme valor como asistente para obtener datos significativos para la toma de decisiones.

Los Psicólogos del deporte no solamente han utilizado programas sino que también han trabajado en su construcción. El pionero fue sin dudas Joan Riera, quien para 1985 planteaba que una de las funciones del profesional aplicado era justamente la de participar en el mejoramiento y desarrollo de instrumentos de observación en el deporte.

Un paso gigante en la contribución del territorio de articulación entre Psicología del Deporte y Computadoras lo dio Antonio Hernández Mendo con su libro Introducción a la informática aplicada a la psicología del deporte (Hernández Mendo y Ramos Pollán, 1996).

En él aparecen los desarrollos de

informatización del Transcriptor, del Profile of Moode States (POMS) y de entrenamiento de los procesos atencionales12.

El Transcriptor es un programa que fue

diseñado para la transcripción y análisis de datos recogidos en video, aunque permite trabajar también

12 En http://www.efdeportes.com/soft.htm se accede tanto a los programas como a una explicación más exhaustiva de los mismos.

con cintas magnetofónicas y planillas. Se trata de un sistema pensado para que pueda ser útil no sólo en la investigación, sino también en el trabajo clínico, en educación, en psicología del deporte y en deporte en general, y en cualquier situación en la que interese analizar comportamientos economizando tiempo y esfuerzo. El diseño del programa permite al usuario la realización de cuatro funciones básicas: gestión de ficheros, transcripción, control de calidad de los datos, y análisis de observaciones, tiempos y particiones.

• El cuestionario informatizado del Profile of Mood

States (P.O.M.S.) que originalmente fue creado por Mcnair, Lorr y Droppelman (1971) mide seis estados de humor (tensión/ansiedad, depresión/melancolía, odio/hostilidad/angustia, vigor/actividad, fatiga/inercia y confusión/desconcierto).

• • El Programa de entrenamiento de la atención

informatiza una técnica ampliamente utilizada en Psicología del Deporte, cuyo objetivo es llevar a cabo un entrenamiento de la atención. Es la utilización de una rejilla con números en la forma de ejercicio Grid o de parrilla.

Todos estos desarrollos de software fueron configurados para presentar un entorno amigable con el usuario, de ahí que son intuitivos, y no es necesario hacer un curso o tener conocimientos específicos para utilizarlos.

Estimo que la producción de software puede ser a futuro un área potencial de desarrollo profesional de los Psicólogos del deporte.

Conclusiones A la Psicología del Deporte le queda mucho

camino por recorrer. Prueba de ello es que a febrero de 2001, en Altavista (www.altavista.com), uno de los motores de búsqueda más utilizados de la Web sólo hay 711 registros de la palabra “Psicología del Deporte”. Poco, muy poco.

Todavía quedan muchas preguntas sin

contestar, muchos misterios por resolver. Un sinfín de nuevas preguntas se abren ante nuestros ojos. Preguntas que bajo entornos digitales pueden inspirar –


121

investigaciones mediante- algunas respuestas: ¿qué efecto produce la música? ¿qué tipo de música es más conveniente en la precompetencia y la postcompetencia? ¿qué efecto producen las imágenes y el vídeo? Un reciente trabajo del Dr. Francisco García Ucha, da cuenta del poco abordado tema de los beneficios de la música en la literatura especializada en idioma español. Entre otras cuestiones plantea que “...no se reportan investigaciones en este sentido dentro de la psicología del deporte pero contamos con elementos empíricos de la importancia que tiene tanto para la relajación como para la movilización del deportista, el hecho que interprete canciones o los elementos que se corresponden con una melodía...”13. La digitalización de diversos fragmentos en formato MP3 o Real Audio puede permitir y facilitar el emprendimiento de una investigación en este sentido, que de otra manera sería muy engorrosa, ya que se pueden organizar adecuadamente estos archivos digitales en el espacio de la computadora portátil. En medio de una realidad donde los recursos pueden ser escasos, es posible digitalizar imagen fija y en movimiento a un costo accesible...

El protagonismo y la iniciativa de los

Psicólogos aplicados a este campo puede hacer de esta joven ciencia un saber convocante, interesante y necesario en todas las estructuras del deporte. En esta tarea son elementos indispensables la adquisición de conocimientos teórico-prácticos, la constitución de redes de intercambio transnacionales, la potenciación de recursos disponibles, la participación de mayor cantidad de actores, con esfuerzo, creatividad y continuidad.

13 Lleva el título “Influencia de la música sobre el estado psicológico del futbolista”. Ver el libro de Marcelo Roffé, Fútbol de Presión. Psicología Aplicada al Deporte. Lugar Editorial, Buenos Aires.

Bibliografía Barbier, F. y Bertho Lavenir, C. (1999) Historia de los

medios. De Diderot a Internet. Buenos Aires: Colihue.

Garcia Ucha, F. (2000). Influencia de la música sobre el estado psicológico del futbolista. En M. ROFFE, Fútbol de Presión. Psicología Aplicada al Deporte. Buenos Aires: Lugar Editorial.

Guterman, T. (1998) Informática y Deporte. INDE Publicaciones, Barcelona.

Hernández Mendo, A. y Ramos Pollán, A. (1996) Introducción a la informática aplicada a la psicología del deporte. Madrid: Ra-Ma.

Piscitelli, A. (1995) Ciberculturas. En la era de las máquinas inteligentes. Buenos Aires: Editorial Paidós.

Riera, J. (1995) Introducción a la Psicología del Deporte. Barcelona: Martínez Roca.

Riera, J. y Cruz, J. (1991) Psicología del Deporte. Aplicaciones y perspectivas. Barcelona: Martínez Roca.

Rifkin, J. (2000) La era del acceso. La revolución de la nueva economía. Buenos Aires: Editorial Paidós.

Roffe, M. (1999) Psicología del Jugador de Fútbol - Con la cabeza hecha pelota. Buenos Aires: Lugar Editorial,.

Roffe, M. (2000) Fútbol de Presión. Psicología Aplicada al Deporte. Buenos Aires: Lugar Editorial.

Turkle, S. (1997) La vida en la pantalla. La construcción de la identidad en la era de Internet. Buenos Aires: Editorial Paidós.


122

Capítulo 36

Programas de actividad física con personas mayores

Miguel Ángel García Martín Universidad de Málaga


123

1. Introducción

La actitud y atención social hacia el envejecimiento ha estado y está notablemente influida por factores culturales vinculados a determinadas épocas y contextos sociales. En este sentido, desde la perspectiva de las sociedades occidentales, se advierte un notable cambio a partir del advenimiento de la revolución industrial y el capitalismo (Baltes y Carstensen, 1996). La irrupción de esta nueva concepción económica y social supuso una equiparación entre productividad y valor. La retirada de la persona de la cadena de producción iba asociada a su desvalorización social. En este sentido, el envejecimiento y su correspondiente reflejo laboral, la jubilación, suponían para la persona un auténtico estigma.

Irónicamente, a esta visión negativa de las

personas mayores y del envejecimiento contribuyó en parte la atención social de la que inicialmente fue objeto este colectivo en los países más desarrollados. Así, al centrarse ésta casi exclusivamente en los problemas que presentaban, fundamentalmente, dependencia física, enfermedad y ausencia de recursos económicos, coadyuvó a instaurar esa visión negativa. La concepción del envejecimiento como tiempo de declive físico y mental se reforzó por la aplicación de políticas que, aunque bienintencionadas en su origen, consideraban a las personas mayores como un colectivo necesitado que únicamente demandaba más dinero, atención médica y cuidados.

Frente a lo anterior, las últimas dos décadas han sido testigo de un progresivo cambio. Uno de los apoyos que ha auxiliado a este cambio ha sido el tratamiento que el envejecimiento ha recibido de la comunidad científica. Recientes descubrimientos en áreas de conocimiento biológicas, sociales y psicológicas, permiten defender objetivamente una visión más alentadora de este proceso vital. Así, por ejemplo, se ha observado cómo las personas mayores pueden mejorar sus destrezas mentales a partir del entrenamiento cognitivo. En este sentido, en la memoria, una de las facultades que puede verse afectada durante el envejecimiento, se observan mejoras funcionales significativas tras la realización de ejercicios cognitivos apropiados que compensen estas pérdidas (Dixon y Bäckman, 1995; Fernández-Ballesteros, Montorio, Guerrero, Izal, Llorente, y Hernández, 1990; Hernández y Pozo, 1999). Igualmente, el mantenimiento de la autonomía funcional e instrumental de estas personas se ve facilitado por un medio favorecedor que propicie la actividad y desenvolvimiento personales, así como la asunción de responsabilidades y la percepción de

control sobre el ambiente (Altholz, 1988; Cape, 1983; Lewis, 1984). De esta manera, una gran parte de la literatura gerontológica se centra actualmente en el estudio de aquellos factores que contribuyen a conseguir lo que se ha venido en llamar “envejecimiento exitoso” (successful aging) o, prescindiendo de anglicismos, buen envejecer o envejecimiento saludable. Ya en la década de los años sesenta, para Maddox (1965) la clave para conseguirlo estaba en el mantenimiento de la actividad, el reemplazamiento de roles sociales perdidos por otros, y en la implicación de la persona mayor en relaciones interpersonales que le permitieran seguir vinculado e integrado socialmente. Actualmente, la mayor parte de los autores siguen opinando de un modo muy similar (Baltes y Carstensen, 1996; Fisher, 1995; Ryff, 1989; Schutz y Heckhausen, 1996). Desde el punto de vista psicológico, la identificación de los seis factores de Ryff (1989) representa uno de los intentos más precisos en la identificación de los factores que favorecen un buen envejecer, a saber: autonomía, dominio o control sobre el medio, interacción con otras personas, crecimiento personal, autoaceptación y sentido de propósito o, lo que es lo mismo, acción motivada por la consecución de metas significativas para la persona. De un modo lento aunque de forma continuada, estos nuevos objetivos se están reflejando en las políticas y programas de intervención dirigidos a las personas mayores. En este sentido, tanto la Carta Europea de los Mayores de 1992 como los más recientes principios de las Naciones Unidas en Favor de las Personas Mayores así lo contemplan. Sirva como ejemplo, que tres de estos cinco grandes principios son independencia, participación y autorrealización. Estos principios han tenido reflejo en las políticas nacionales de intervención sobre este colectivo, como así queda reflejado tanto en el Plan Gerontológico Nacional (1993) como en las posteriores leyes surgidas en algunas Comunidades Autónomas. Es el caso de la andaluza Ley de Atención y Protección a las Personas Mayores (BOJA num. 87, 1999), cuyo título VIII –“De la Cultura, el Ocio, el Turismo y el Deporte”-, mantiene esta línea. El fomento de la actividad física y el deporte en las personas mayores viene a ser un claro ejemplo de este cambio de mentalidad en la atención social del colectivo. Estas actividades, aunque en nuestro país aún son poco frecuentes entre los mayores (Alebran, 1996), parecen ir en aumento en los últimos años. Este incremento lo han experimentado tanto aquellas prácticas consideradas como más suaves (por ejemplo, caminar o jugar a la petanca) como también, atendiendo a la mejor forma física de los pensionistas actuales, otras actividades con un mayor componente físico (por ejemplo, excursionismo, natación, marcha, aeróbic, etc.) (Subirats, 1992).


124

A lo largo de este capítulo se abordará precisamente la necesidad de implementar programas de ejercicio físico en los mayores, analizando los efectos beneficiosos que la práctica deportiva tiene sobre su salud psíquica y física. Con relación a la primera, se analizará la repercusión sobre el bienestar de estas personas a través de la satisfacción de una serie de necesidades psicológicas. En cuanto a la salud física, se describirán los diferentes correlatos fisiológicos que la actividad regular conlleva, y su repercusión sobre una mayor autonomía e independencia funcional entre quienes la realizan. Así mismo, en atención a una clara intención de aplicabilidad de lo aquí tratado, se ofrecerá información orientada tanto a la realización de una correcta valoración física funcional del sujeto que se va a incorporar a una actividad física regular, como a la estructuración y planificación de un programa de ejercicio físico con personas mayores. 2. Los beneficios psicológicos derivados de las prácticas deportivas en personas mayores

En una interesante revisión presentada en el Congreso Internacional “Actividad Física, Enveje-cimiento y Salud”, organizado por la EGREPA (European Group for Research into the Elderly and Physical Activity), se puso de manifiesto que las principales líneas de investigación en el campo de la actividad física en personas mayores se centran en aspectos fisiológicos (46,09%), de promoción de la salud (21,56%) y técnicos (19,68%) (Faria, 1999). Frente a este casi noventa por ciento de la producción científica, menos de un diez por ciento (8,09%) hacían referencia a aspectos pedagógicos, y sólo un 4,58% tenía una aproximación psicosocial o antropológica. Sin embargo, pese a esta descompensación hacia el lado biomédico, no cabe duda de la importante repercusión que la realización de actividades físicas tiene no sólo en la res extensa sino también en la res cogitans y, en lo que podríamos denominar, “res social”.

El análisis de los estudios llevados a cabo en el

campo de la psicología del deporte en personas mayores así lo demuestra. En este sentido, Simmer, Hickey y Searle (1995) destacan los procesos sociales y psicológicos que la práctica deportiva tiene en el bienestar de las personas mayores. Estas actividades incrementan la sensación de logro personal, reforzando los sentimientos de competencia y auto-eficacia. Una interpretación similar realizan McAuley, Shaffer y Rudolph (1995), quienes remarcan la importancia de estas prácticas para los mayores que presentan algún tipo de deterioro físico, para los que la sensación de control y bienestar durante la realización de los ejercicios se relaciona con una

mayor percepción de autoeficacia una vez concluida la sesión. Este aspecto de la autoeficacia es importantísimo de cara a la adherencia a los programas de ejercicio de aquellas personas que se incorporan por vez primera. No hay que olvidar que su tasa de adherencia es baja, ya que más de un 50% no llega a continuar pasados los seis meses (Dishman, 1982; Grove y Spier, 1999). De Gracia y Marcó (2000) destacan la importancia de considerar estas variables psicológicas en el diseño y evaluación de los programas de actividad física para personas mayores. En estos programas no sólo se ha de considerar la adecuación de un determinado tipo de ejercicio (por ejemplo, aeróbico vs. anaeróbico) y su estructuración (intensidad, frecuencia y duración), sino también la percepción subjetiva y su repercusión sobre la autoeficacia, bienestar psicológico y autoestima de quien lo va a realizar. Pues son éstas variables las que van a condicionar en gran medida la adherencia de la persona mayor a dichos programas y el mantenimiento o no de una pauta de actividad física regular.

La repercusión de la actividad física sobre el

estado de ánimo es igualmente importante. Pierce y Pate (1994) analizaron precisamente las variaciones que se producían en el estado de ánimo de dieciséis mujeres (media = 64,5 años) tras una sesión de ejercicios aeróbicos. Los resultados mostraron descensos significativos de las puntuaciones de depresión, así como una menor tensión y mejor humor. Igualmente, Kovach (1998) advirtió en su estudio una reducción general de los niveles de depresión de un grupo de participantes en un programa de actividades físicas. Estos beneficios también se dejaron notar en una reducción de los síntomas de ansiedad e hipocondria. Los resultados corroboran los hallados por McNeil, LeBlanc, Esther y Joyner, (1991), quienes tras utilizar la misma escala de depresión (BDI de Beck y otros, 1961), observaron una reducción en las puntuaciones de los síntomas somáticos. Junto con éstos, son muchos los autores que tras analizar los efectos del ejercicio físico sobre los mayores recomiendan estas prácticas (Cohen, 1993; Emery, Schein, Rebecca, Hauck, y MacIntyre, 1998; Johnson y Koshes, 1985; Kibbutz, 1999).

Desde un punto de vista menos patológico, el

ejercicio físico tiene también una notable repercusión en el bienestar subjetivo de los mayores (Krawczyski y Olszewski, 2000). Éste, en términos generales, se puede definir como resultado de una valoración subjetiva en la que intervienen diversos componentes. En ella, a través de la consideración de elementos de naturaleza afectiva y cognitiva, el sujeto percibe tanto su estado anímico presente como la congruencia entre los logros alcanzados y sus expectativas en una serie de dominios o áreas vitales, así como con su vida en general.


125

Un ejemplo, de la influencia del ejercicio físico sobre el bienestar subjetivo de los mayores lo encontramos en el estudio realizado en nuestro país por de Gracia y Marcó (2000). Emplearon una muestra de 107 sujetos de edades comprendidas entre los 61 y los 77 años, que voluntariamente se inscribieron en programas de actividad física patrocinados por entidades con servicios de atención social para personas mayores. Los sujetos se distribuyeron en función de sus preferencias y disponibilidad de horario en dos grupos experimentales y dos de control. Los

primeros eran un grupo de ejercicio aeróbico y un grupo de yoga (no-aeróbico); mientras que los de control estaban integrados por un grupo de actividades sociales y otro de lista de espera. Utilizaron entre otras, la adaptación al castellano de la Subjetive Exercise Experiences Scale SEES (de Gracia y Marcó, 1997), que contiene una subescala de bienestar psicológico. Éste se incrementó significativamente en los grupos de ejercicio frente al grupo de control, siendo el incremento mayor en el grupo de actividad aeróbica.

36,5

42,9

19,4

23,3

16,819,3

12,715,2

12,5

7,82

30,4

36,5

16,316,8

12,714,7

48,349

0,180,14

3232,6

39,141,1

1,87 1,87

20,2 20

33,930,69

0

10

20

30

40

50

60

70

Apo

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PRE POST

Figura 1. Comparación de los valores medios de las variables analizadas en el grupo

experimental de gimnasia al inicio y al final del taller.

En un estudio similar realizado en la capital malagueña (García, 2000), entre los asistentes a un taller de gimnasia de mantenimiento ofertado en un Centro de Día para Personas Mayores, los resultados obtenidos fueron muy alentadores (Ver Figura 1). Los sujetos en esta ocasión asistieron a razón de tres días por semana a sesiones de cuarenta y cinco minutos durante un período de seis meses. El grupo de integrantes de este taller estaba formado por veintitrés sujetos. La muestra total se compuso de noventa y ocho personas distribuidas en otros tres talleres, en este caso, de manualidades, dibujo y pintura e informática, más un grupo control de personas que se hallaban en lista de espera. El bienestar subjetivo se midió a través de la satisfacción vital y el estado anímico. Junto con estas medidas, se obtuvo información de las siguientes variables: apoyo social,

soledad, control percibido, salud, autoeficacia social, deterioro cognitivo, nivel de actividad y satisfacción con la actividad realizada. Las mejoras más significativas en estas variables se obtuvieron precisamente en el grupo de gimnasia, en el que no sólo se incrementó el bienestar subjetivo entre el inicio y la finalización de la actividad deportiva, sino que también experimentó incrementos significativos en el apoyo social y el control percibido. Los valores del resto de variables, si bien se modificaron en línea con la hipótesis inicial, no llegaron a alcanzar variaciones estadísticamente significativas.

Fuera de nuestro país, los resultados aportados por Cowper, Morey, Bearon y Sullivan (1991), confirman estos hallazgos. En esta ocasión, usando una escala diferente (Psychological General Well-Being Index PGWB), obtienen también incrementos en las

**

** **

** **

**

*

Taller de Gimnasia (*) p<,05 (**) p<,01


126Figura 2. Beneficios personales y sociales de la realización de actividades físicas. Fuente: Csikszentmilhalyi (1982).

puntuaciones de bienestar subjetivo entre personas mayores que intervienen en sesiones de ejercicio de noventa minutos durante tres días a la semana. Es importante remarcar que estas diferencias se mantuvieron tras un año de seguimiento.

En un intento de comprender los beneficios psicológicos obtenidos por las personas mayores a través de su participación en las prácticas de ocio en general, y en las actividades deportivas en particular, Tinsley y otros (1983, 1984), agrupan las necesidades psicológicas satisfechas con estas prácticas en torno a ocho grandes dimensiones:

1. Expresión del yo (denominada inicialmente por el

autor “auto-actualización”): Representa la necesidad que tiene todo individuo de manifestarse satisfactoriamente a través del uso creativo de sus capacidades.

2. Compañerismo: Hace referencia a la necesidad de tener relaciones de apoyo en las que, de un modo lúdico, la persona se sienta aceptada y valorada por parte de los demás, de forma que se incremente su propia estima.

3. Poder: Necesidad que representa el deseo de percibir control sobre situaciones sociales y de ser objeto de la atención de los demás.

4. Compensación: Muestra la necesidad personal de experimentar algo novedoso o inusual, de romper con la rutina diaria.

5. Seguridad: Alude a la satisfacción que experimenta la persona cuando se compromete en una actividad que le asegura la ausencia de cambios no deseados, a la vez que le garantiza que sus esfuerzos se reconocerán y serán valorados por parte de los

demás.

6. Servicio: Necesidad de asistir y ayudar a los demás.

7. Intelectual y estética: Hace referencia a la necesidad de estimulación intelectual, así como de participar en actividades de carácter artístico

8. Soledad deseada (denominada inicialmente por el autor “autonomía”): Factor que destaca la necesidad de la persona de hacer cosas por sí sola sin experimentar sentimientos negativos.

Csikszentmihalyi (1982) remarca que la práctica de actividades físicas tiene unas importantes repercusiones tanto para el bienestar subjetivo del propio sujeto como para su comunidad. En este sentido, diferencia dos tipos de consecuencias: personales o individuales y sociales (Ver Figura 2). Las primeras son, por una parte, el placer o la diversión personal que el sujeto obtiene de la práctica de estas actividades, y por otra, la oportunidad que le brinda para su crecimiento personal. Las prácticas deportivas también favorecen la armonía y el cambio social. Siendo preferibles aquéllas actividades que presentan todos estos componentes. El deporte, de esta manera, puede servir como un vehículo para la transmisión de conocimientos, valores y normas. En referencia a este último punto, no hay que olvidar el importante papel que desempeña el deporte en el proceso de socialización, pues a través de él, los infantes no sólo aprenden a jugar en una actividad física concreta, aprenden sobre todo a jugar el difícil juego de la vida (tolerancia, disciplina, competición, actuación en equipo, sacrificio para la consecución de unos logros, etc.). La participación en algunos deportes también refleja la pertenencia a determinadas clases sociales. El deporte, igualmente, puede contribuir a reforzar los lazos con la comunidad identificándose, por ejemplo, con el equipo local.

Cambio Social (4.)

Placer / Diversión Personal (1.)

Armonía Social (3.)

Crecimiento Personal

(2.)


127

Todo lo anterior justifica desde el punto de vista psicológico el apoyo y promoción de programas de actividad dirigidos a personas mayores. El fomento de estas actuaciones cobra más importancia si cabe cuando se tiene en cuenta el escaso porcentaje de estas personas que realizan actividades deportivas

durante su tiempo libre. Un estudio realizado por el Centro de Investigaciones Sociológicas (Ver Figura 3) muestra que menos de un 8% de los hombres mayores de sesenta y cinco años dice practicar algún deporte, mientras que este porcentaje se reduce a un 3% den el caso de las mujeres (Abellán, 1996).

0 20 40 60 80 100

Acts. Culturales

Deporte

Ir al bar

Leer

Oir radio

Actividades de ocio de los mayores por sexos

Varones Mujeres

Figura 3. Diferencias de género en los patrones de ocio de las personas mayores.

Fuente: CIS, estudio nº 2.072, 1993 (Abellán, 1996).

3. La promoción de la actividad física en personas mayores y sus beneficios sobre la salud

Ante todo se ha de aclarar que no todas las actividades físicas son adecuadas para su realización por personas mayores. Por ese motivo, conviene antes conocer las diferentes modalidades de actividad o ejercicio físico, y cuáles son las más convenientes para estos sujetos. Obviamente, a estas indicaciones generales hay que sumar las restricciones propias de cada persona, derivadas de una evaluación rigurosa de sus aptitudes físicas, actividades realizadas anteriormente, motivación, intereses, etc., variables que son las que condicionarán fundamentalmente el tipo de programa de actividad a prescribir.

En función del gasto energético y del esfuerzo

requerido para la realización de la actividad física, ésta puede ser de baja o alta intensidad. Dentro del primer grupo entran actividades como caminar, realizar las tareas u ocupaciones habituales diarias, deportes que requieran poco consumo calórico como pescar, jugar a la petanca, tiro de precisión, etc. Debido al escaso esfuerzo que requieren, estas actividades tienen pocos

efectos a nivel cardíaco o respiratorio, centrándose sus efectos básicamente a un incremento de la flexibilidad articular y de la activación neuromuscular (Brown, Sinacore, Ehsani, Binder, Holloszy, y Kohrt, 2000; De Vito, Bernardi, Forte, Pulejo, y Figura, 1999; Stevenson y Topp, 1990) que repercute positivamente en el mantenimiento de la movilidad y autonomía del mayor. La actividad física que, indudablemente, si tiene una repercusión más evidente sobre las condiciones físicas es la de alta intensidad, en ella el sujeto sí se ve enfrentado a un esfuerzo continuado que le requiere un mayor gasto energético. En función de la forma en la que el organismo obtenga este mayor aporte de energía, este segundo tipo de actividades se dividen a su vez en aeróbicas y anaeróbicas.

Las actividades que se realizan de forma

aeróbica, es decir, con la participación del oxígeno en el proceso normal de respiración celular, son las más aconsejables para ser realizadas por personas mayores (Blain, Vuillemin, Blain, y Jeandel, 2000; de Gracia, Marcó, 2000; Godoy y Godoy, 1999; Perri, 1982). En este grupo se encuentran ejercicios como: natación, ciclismo, aeróbic, gimnasia, atletismo, fútbol, baloncesto, tenis, remo, etc. Frente a estas, las


128

actividades anaeróbicas se realizan sin la participación de oxígeno, suponen la realización de grandes esfuerzos musculares en intervalos temporales reducidos, y se orientan fundamentalmente al aumento de la potencia muscular. Por este motivo, no es aconsejable su realización durante el envejecimiento. Con el primer tipo de actividades se movilizan los grandes grupos musculares, siendo sus principales efectos:

Aumento de la capacidad aeróbica (Morio, Barra, Ritz, Fellmann, Bonny, Beaufrere, Boire y Vermorel, 2000; Delbello, Sabbadini, Travan y Battigelli, 1999):

- Aumento de la capacidad vital –volumen de aire que se puede expulsar tras una expiración forzada posterior a una inspiración máxima-. - Mejora de la musculatura respiratoria de la caja toráxica. - Mejor oxigenación sanguínea.

Mejora en la musculatura esquelética (Brown y otros, 2000): - Retraso de la atrofia muscular. - Incremento de la fuerza y coordinación muscular.

Mejora de la flexibilidad articulatoria (Brown y otros, 2000; Ross, Bohannon, Davis, y Gurchiek, 1999).

Mejora de la actividad cardiovascular (Ades, 1999; Jover, 1985):

- Fortalecimiento del músculo cardíaco –hace que su contracción sea más vigorosa y efectiva, reduciendo el peligro de infarto y otras patologías coronarias- - Disminución de la frecuencia cardíaca. - Disminución de la presión arterial y del colesterol, lo que reduce el riesgo de arteriosclerosis. - Reducción del riesgo de formación de coágulos en el interior de los vasos sanguíneos –trombosis-, al favorecer la eliminación de sustancias de desecho en sangre.

Mejora del metabolismo (Mitchell, Aittchison y Grant, 1996; Juby, 1999; Blain y otros, 2000).

- Incremento de la fijación de calcio en los huesos, compensando a través de un aumento del anabolismo, la descalcificación que sufren como consecuencia de la inactividad. - Mejora del metabolismo de la glucosa. - Aumento del gasto energético y disminución del tejido adiposo.

- Mejora de los procesos oxidativos derivados de la respiración celular, favoreciendo la disminución de radicales libres.

Mejora en el sistema inmunológico (Nieman y Pedersen, 1999)

- Aumento de linfocitos T.

Ante el resumen anterior no cabe otra afirmación que la de que “El deporte es salud”, especialmente en el caso de las personas mayores donde la inactividad no tiene más que consecuencias negativas sobre aquélla. Datos tan elocuentes como los aportados por Nieman y Pedersen (1999) lo confirman. En su revisión del efecto que el ejercicio moderado tenía sobre la salud, hallaron que el simple hecho de caminar regularmente, hacía que se redujeran a la mitad el número de enfermedades padecidas durante un período de quince semanas. La sabiduría popular recoge igualmente los beneficios que sobre la salud de los mayores tiene la práctica del ejercicio. Así, un dicho castellano afirma que tres son los secretos para una vejez sana y una vida prolongada, a saber: mucho trato, poco plato y mucho zapato. Por lo tanto, a las frecuentes relaciones sociales y el contacto con otras personas, hay que añadir una disminución en la ingesta calórica y caminar lo bastante como para desgastar la suela de muchos zapatos.

Y como no sólo de caminar se ejercita el

cuerpo, los programas de actividades en los que se pueden implicar nuestros mayores son múltiples y variados. En este sentido, siguiendo con la categorización iniciada, los programas de ejercicios se pueden clasificar también de acuerdo a los propósitos u objetivos que con ellos se persiguen en: de resistencia, de fortalecimiento, de flexibilidad, de equilibrio, de relajación o de coordinación. a. Ejercicios para incrementar la resistencia física

Este tipo de ejercicios requieren ser realizados de manera rítmica y continuada. Así, actividades como caminar, nadar, remar o montar en bicicleta son unos buenos ejemplos. Todas estas actividades son apropiadas para reducir la grasa corporal, reducir el estrés y la presión arterial (Swart, Pollock y Brechue, 1996), e incrementar la densidad y resistencia de los huesos (Annette y Ruth, 1993). Todos los autores aconsejan iniciar este tipo de actividad de manera gradual. Al comienzo, diez minutos caminando pueden ser suficientes. Posteriormente, se irán incrementando, por ejemplo, a razón de un minuto cada vez, hasta ser capaz de caminar durante unos treinta minutos tres


129

veces por semana. Como se verá más adelante con mayor detalle, tanto en éste como en el resto de programas de ejercicio para mayores, es preferible asegurarse de estar por debajo de la capacidad del sujeto antes que sobrepasarla. Un indicador sencillo en estas situaciones es, por ejemplo, ser capaz de hablar mientras se realiza el ejercicio sin que esto llegue a dificultar excesivamente la respiración. Si es así, la persona no está sobrepasando sus limitaciones y está realizando esa actividad a un ritmo adecuado. b. Ejercicios para el fortalecimiento muscular

En ocasiones el mayor debe emplearse más a fondo en, por ejemplo, levantar una pesada bolsa de la compra, abrir un frasco cuya tapa está bloqueada o mover un mueble en casa algo voluminoso. Estas actividades requieren una mayor fuerza muscular. Para incrementar la fuerza muscular es necesario hacer trabajar al músculo por encima de lo acostumbrado habitualmente sin que, por supuesto, ese sobreesfuerzo se traduzca en una lesión. Este tipo de programas de ejercicio son por tanto algo más duros, trabajando cada grupo muscular por un breve período de tiempo de manera intensa. Así, por ejemplo, ejercicios rítmicos de levantamiento de pesos ligeros en aparatos de gimnasia adaptados al mayor pueden incrementar de manera progresiva su fuerza muscular. En este caso, la especificidad de los grupos musculares trabajados es mayor que en el caso de los ejercicios de resistencia. c. Ejercicios de flexibilidad

Nuestro cuerpo pierde flexibilidad conforme avanza la edad debido a la pérdida de elasticidad de los tejidos conjuntivos. Las afecciones en las articulaciones son igualmente frecuentes en este colectivo. Este proceso puede desembocar en rigidez y agarrotamiento muscular, limitando el rango de movilidad de la persona mayor. Los ejercicios apropiados para incrementar esta flexibilidad y frenar el proceso son, entre otros, los llamados estiramientos estáticos. Estos estiramientos consisten en pequeños y repetidos movimientos de las principales articulaciones (cuello, hombros, brazos, rodillas, cadera, muñecas, tobillos, dedos, etc.). Los estiramientos o rotaciones realizadas de un modo regular ayudan a mantener la flexibilidad, a la vez que mejoran la postura, la marcha y la movilidad general del mayor. d. Ejercicios de equilibrio

Si se tienen en cuenta las importantes y negativas consecuencias que las caídas tienen en el bienestar físico, psicológico y social de nuestros

mayores, su prevención cobra un destacado papel en la intervención sobre estas personas. Resulta un objetivo prioritario dentro de cualquier programa de entrenamiento físico la mejora de su equilibrio. El principio básico de estos ejercicios está en provocar aquellas posturas corporales en las que la persona se vea forzada a percibir su propio peso en una situación de inestabilidad, debiendo recuperar la posición de equilibrio. En este sentido, son ejercicios típicos los siguientes:

- En posición de pie, colocar las manos a la espalda e ir levantando y flexionando alternativamente cada pierna. Es conveniente acompañar este ejercicio de un ligero balanceo para sentir las reacciones de las piernas y pies al volver a la posición de equilibrio.

- Andar de puntillas.

- En posición erguida y en cuclillas, realizar pequeños saltos con las manos a la espalda.

- Andar con los brazos colocados en cruz sobre una línea marcada en el suelo (por ejemplo, la delimitada por dos líneas de baldosas), pisando el centro de la línea. Una variante de este ejercicio es realizarlo con los ojos cerrados.

- En la misma postura que el ejercicio anterior, elevar una pierna hacia atrás para mantener el equilibrio durante unos segundos.

- Frente a una pared, con los pies juntos y el tronco erguido, intentar buscar el máximo desequilibrio posible antes de colocar las manos sobre la pared para restablecer el equilibrio perdido.

En atención a aquellas personas mayores que

tienen dificultades de equilibrio es muy importante tener en cuenta una serie de consejos en el acondicionamiento del lugar donde se realizan estos ejercicios. En este sentido, por ejemplo, la instalación de firme antideslizante o de barras en las paredes a la altura de la cintura para asirse durante su ejecución, así como la presencia de materiales acolchados en suelo y superficies de riesgo, reduce enormemente los posibles accidentes que se puedan ocasionar. e. Ejercicios de relajación

Simples actividades de relajación como respirar profunda y pausadamente reducen considerablemente el estrés y mejoran ostensiblemente la salud del mayor (Danner y Edwards, 1992). Han sido variados los procedimientos de relajación empleados (meditación, yoga, biofeedback, etc.) en algunos programas aplicados


130

a estos sujetos. Sin embargo, no hay necesidad de tener que emplear técnicas más elaboradas que, o bien requieren de importantes medios técnicos o están vinculadas a concepciones filosóficas que exceden los planteamientos algo más pragmáticos de un programa de entrenamiento físico concreto. Ejercicios básicos de contracción-distensión con los grupos musculares de piernas, brazos y abdomen, por ejemplo, ayudan a alcanzar resultados muy satisfactorios. f. Ejercicios de coordinación

Son todas aquellas actividades que requieran la intervención secuenciada de diferentes partes del cuerpo o diferentes grupos musculares. El entrenamiento en coordinación muscular puede

combinarse con otro tipo de ejercicios como, por ejemplo, de flexibilidad o equilibrio tales como: flexiones de brazos y piernas de manera alternativa, colocación de las manos y los pies en el interior de aros distribuidos en el suelo siguiendo una secuencia determinada, etc.

En la Tabla 1 se expone lo que podría ser un ejemplo de ejercicios aplicables a personas mayores estructurados en cinco sesiones y dirigidos a algunas de las funciones anteriormente expuestas. Así mismo, en la Tabla 2 se ofrecen algunas sugerencias sobre ejercicios que requieren poco equipamiento, fáciles de realizar y muy apropiados para estas personas. En esta ocasión, se clasifican de acuerdo a las partes del cuerpo y grupos musculares tratados.

SESIÓN

ESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES

FUNCIÓN

1

- Preparación/Calentamiento: (1) - Componente principal:

- En posición tumbada, levantar las piernas de manera alternativa hasta donde se pueda. - De pie, flexionar las rodillas y mantenerse en esa posición durante veinte segundos. - En posición de rodillas y con los brazos apoyados en el respaldo de una silla, realizar pequeñas elevaciones rítmicas localizando el movimiento en las articulaciones de los hombros. - Sentado, realizar una flexión de las piernas de forma que las plantas de los pies queden enfrentadas. - Levantar un balón (u otro objeto similar) con ambas manos hasta dejarlo por encima de la cabeza, extendiendo completamente los brazos. - Realizar círculos con los brazos arriba, a los lados y hacia abajo. - Colocados por parejas, pasar un balón directamente con las manos o haciéndolo botar en el suelo. - Individualmente, levantar una pelota alternativamente con cada brazo y describir círculos en el aire con ella

- Enfriamiento/Recuperación: (2)

FLEXIBILIDAD COORDINACIÓN

2


- De pie, realizar torsiones del tronco a derecha e izquierda. - Tumbado boca arriba, realizar elevaciones de las piernas hasta la altura que sea

posible. - De pie, realizar flexiones con el tronco hasta alcanzar la punta de los pies con las

manos. - De pie, con los brazos extendidos, realizar giros de manera simultánea y alternada.


FLEXIBILIDAD RESISTENCIA

3


- Caminar sobre una línea recta con los brazos en cruz. - En grupo, situarse todos en línea y caminar a la vez, avanzando todos

simultáneamente la misma pierna. - De rodillas y a cuatro patas, extender simultáneamente el brazo y pierna contrario,

manteniendo la posición durante unos segundos, repitiéndolo nuevamente con las otras extremidades.

- De frente a una pared y con las manos apoyadas en la cintura, inclinarse hacia aquélla todo lo que sea posible hasta tener que colocar las manos sobre la pared.


COORDINACIÓN EQUILIBRIO


- Trote combinado con pequeños saltos y palmada arriba. - Con los brazos en cruz, torsiones del tronco a cada lado.


131

SESIÓN

ESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES

FUNCIÓN

4 - Levantamiento alterno de rodilla y brazo del mismo lado del cuerpo. - Tumbado boca arriba, mover las piernas a modo de pedaleo.


RESISTENCIA

5


- Trote combinado con paradas y torsiones de tronco. - Tumbado en el suelo realizar suaves contracciones abdominales, elevando

ligeramente el tronco y el cuello. - De pie, con las piernas separadas, desplazar alternativamente el peso del cuerpo a

cada lado del cuerpo. - Tumbado de lado, tratar de elevar la pierna lo máximo posible y dejarla en esa

posición durante unos segundos. Repetir el ejercicio con la otra pierna. - Con una pelota de tenis en cada mano y los brazos extendidos, abrir y cerrar las

manos. - Enfriamiento/Recuperación: (2)

RESISTENCIA

(1) - Caminar. - Realizar pequeños saltos. - Giros de cabeza, tronco, brazos, muñecas, piernas y

tobillos. - Estiramientos de piernas, brazos, cuello y espalda. - Elevación de brazos y piernas. - Flexión de brazos y piernas.

(2) - Caminar lentamente. - Ejercicios de respiración profunda. - Estiramiento general y de los grupos musculares

trabajados. - Giros en las articulaciones trabajadas

Tabla 1. Ejemplo de estructuración de cinco sesiones de ejercicios

dirigidas a mejorar las funciones indicadas.

Ejercicios para grupos musculares de cuello, hombros y brazos: A) En posición sentada:

1. Giros de la cabeza a derecha e izquierda, de manera que la barbilla se aproxime lo más posible o llegue a tocar los hombros. 2. Flexiones de la cabeza hacia delante y hacia atrás, de forma que la barbilla se acerque lo máximo al pecho, y la nuca a la

espalda. 3. Rotaciones lentas con la cabeza en ambos sentidos.

B) De pie: 4. Con los brazos en posición extendida y relajada, realizar círculos al cruzarlos por delante del pecho. Realizar estas rotaciones

en ambos sentidos de manera alternada.

5. Giros con los brazos simultáneamente y de manera alternada adelante y atrás. 6. Elevación de los brazos arriba pasando antes por la posición de manos a los hombros y brazos en cruz. Realizar estos

movimientos en cuatro tiempos. 7. Con los brazos en posición de cruz, abrirlos y cruzarlos por delante del pecho, alternando la superposición de las palmas de

las manos. 8. Estando de frente a una pared (aproximadamente a cincuenta centímetros) apoyar las manos y hacer flexiones y

extensiones de brazos dejando caer el peso del cuerpo sobre aquélla. 9. Flexiones y extensiones de los dedos de la mano al abrirla y cerrarla. 10. Utilizando una pelota de tenis, flexionar los dedos de la mano y apretar con fuerza la bola. 11. Coger una silla por el respaldo, subirla y bajarla con el cuerpo en posición recta.

Ejercicios para grupos musculares de espalda, cintura y abdomen: A) En posición sentada:

12. Pasar lentamente de una posición, con el cuerpo sentado completamente extendido y con los brazos arriba, a otra con el

tronco flexionado, con la espalda encorvada, hombros caídos y manos tocando la punta de los pies.

13. Flexiones laterales del tronco con las manos puestas en la nuca. 14. Con la manos a la altura de las clavículas, llevar a cabo torsiones de tronco a derecha e izquierda. 15. Con los brazos en alto y extendidos, describir pequeños círculos con el tronco haciendo rotaciones a derecha e izquierda. 16. De manera alternada, subir y bajar las piernas manteniéndolas primero flexionadas, para pasar posteriormente a hacer lo

mismo con las piernas extendidas. Tendidos en el suelo en posición dorsal (boca arriba), con las piernas semiflexionadas y los codos apoyados en el suelo: 17. Flexiones y extensiones primero alternativas, y posteriormente simultáneas, de las dos piernas.


132

18. Abrir y cerrar las piernas lateralmente apoyándolas en el suelo. 19. Con las piernas abiertas, llevar a cabo torsiones del tronco para tocar con las manos el suelo, realizándolas de manera

alternativa a cada lado. Ejercicios para grupos musculares de piernas y caderas:

A) Sentados en una silla: 20. Elevación alternativa de las piernas, flexionándolas hasta cogerlas con las manos. Al alcanzar esta posición, marcar círculos

con las puntas de los pies en ambos sentidos. B) De pie, apoyados en una silla:

21. Con los pies apoyados en el suelo, flexión y extensión de los tobillos. 22. Apoyando las manos en el respaldo, elevaciones alternas laterales de ambas piernas. Pasar posteriormente a balancearlas

alternativamente adelante y atrás. 23. Apoyadas las manos en el respaldo, realizar ligeras flexiones de las piernas, estando éstas separadas a la altura de los

hombros. Posteriormente, abrirlas y cerrarlas lateralmente. Por último, de manera alternativa, elevar cada una de las piernas, flexionándolas al subir.

24. En la misma postura que el ejercicio anterior, con una pierna adelantada, realizar flexiones profundas de esta pierna. Repetir alternativamente con ambas piernas.

25. Dar saltitos sobre el suelo separando mínimamente las puntas de los pies del suelo.

Tabla 2. Ejercicios agrupados por grupos musculares apropiados para su realización con por personas mayores. Fuente: Hernández (1995).

4. La evaluación previa como guía para la prescripción del programa de actividades a seguir

Si la evaluación del estado de salud y la aptitud física es importante para cualquier persona que decide comenzar a hacer ejercicio de una manera regular, esta importancia es mayor en el caso de las personas mayores. De no tenerse en cuenta, todas las potencialidades terapéuticas del ejercicio vistas anteriormente pueden convertirse en riesgos para su propia salud. Por este motivo, se hace necesaria una exhaustiva exploración médica que nos aporte información sobre su aptitud física, es decir, la capacidad de respuesta de su organismo ante una situación de actividad concreta. Esta aptitud o capacidad estará determinada por múltiples circunstancias, entre las que se incluyen tanto condicionantes genéticos o constitucionales como factores derivados de su propia historia personal como es la actividad física realizada durante su vida o los cambios biológicos y psicosociales acontecidos en su proceso de envejecimiento.

Con relación a esta exploración médica, y

dado que el psicólogo que atiende a éstas personas se encuentra en ocasiones ante demandas de realización de ejercicio procedentes de personas con limitaciones de salud, es conveniente saber cuándo éste esta contraindicado o limitado. Por este motivo, junto a otras pruebas dirigidas a la evaluación de la aptitud física que aparecen resumidas en la Tabla 5, a continuación se expone un sencillo protocolo elaborado por Calvo y otros (1996) en respuesta a la petición del Departamento de Servicios Sociales del Ayuntamiento de Salamanca. Este Departamento se encontró precisamente con la necesidad de poner en práctica un programa de actividad física para personas mayores

sanas. Según los autores, el procedimiento diseñado resulta rápido de aplicar (media hora apro-ximadamente) y bastante útil en la ubicación de los sujetos en los distintos programas de ejercicio llevados a cabo.

En este procedimiento se determinan

inicialmente las contraindicaciones absolutas, relativas y las limitaciones para la realización de ejercicio del sujeto. Para ello se tiene en cuenta las indicaciones que aparecen en la Tabla 3.

1. Contraindicaciones absolutas:

• Infecciones e inflamaciones agudas. • Insuficiencia grave: hepática, cardíaca,

respiratoria o renal. • Estenosis coronaria grave. • Angina de pecho de mínimos esfuerzos. • Infarto de miocardio reciente. • Bloqueo aurículo-ventricular grave. • Síndrome de Wolf-Parkinson-Whait

(taquicardia). • Aneurisma ventricular o aórtico. • Embolia pulmonar o sistémica reciente. • Cor pulmonale crónico (cardiopatía por

hipertensión pulmonar secundaria a un padecimiento del pulmón o de sus vasos, con hipertrofia del ventrículo derecho).

• Hipertensión arterial no controlada. • Enfermedades infecciosas crónicas. • Enfermedades que perturben el equilibrio. • Enfermedades metabólicas no controladas. • Procesos tumorales malignos.

2. Contraindicaciones relativas: • Enfermedades vasculares compensadas. • Extrasistolia ventricular (arritmias). • Bloqueo de rama izquierda. • Existencia de marcapasos. • Varices graves (tromboflebitis). • Consumo de medicamentos

betabloqueantes. • Alteraciones neuromusculares.


133

• Artritis o artrosis deformante. • Isquemia cerebral transitoria reciente. • Antecedentes de traumatismos craneales. • Cirugía en cabeza o columna vertebral. • Obesidad desmedida. • Enfermedades que empeoran con la

humedad. • Osteoporosis.

3. Limitaciones: • Discapacidades psicofísicas. • Cardiopatías sin insuficiencia cardíaca. • Pacientes intervenidos del corazón. • Disminuciones graves de vista y oído. • Hernias hiatales o abdominales. • Alteraciones musculoesqueléticas que

dificulten la actividad motriz.

Tabla 3. Contraindicaciones y limitaciones para la práctica deportiva en personas mayores. Fuente: Calvo

y otros (1996). Esta información se combina con una medida de su aptitud para llevar a cabo esfuerzos físicos que consiste en la Prueba del Escalón, una adaptación del Test de Harvard. Para ella necesitamos un cajón o taburete estable de treinta y cinco a cuarenta centímetros de altura. El sujeto debe subir al cajón con una pierna y después con la otra hasta quedar completamente de pie, posteriormente ha de bajar de la misma manera. A mitad de la prueba, si se quiere,

se puede cambiar la pierna que inicia la subida. La persona deberá realizar esta operación durante un tiempo de tres minutos a un ritmo aproximado de diez a doce veces cada treinta segundos. Es muy importante mantener este ritmo de un modo constante durante todo el tiempo que dure la prueba, bien sea hasta agotar los tres minutos o hasta que el sujeto tenga que dejarla por estar fatigado. Por ello, se hace necesario que el evaluador vaya marcándolo, por ejemplo, del siguiente modo: 1, 2, 3, 4 - 1, 2, 3, 4... Una vez concluida la prueba, la persona descansará sentada un minuto, tras lo que se le tomará el pulso. La mejor localización para tomar el pulso es en la arteria de la muñeca, con los dedos índice y corazón. Esta es una operación algo difícil, ya que el pulso será muy rápido y difícil de contar, estando los valores normales entre 110 y 120 puls/min. al final de los tres minutos.

La aptitud física será tanto mayor cuanto menor

sean las pulsaciones, pues va a depender, como ejercicio aeróbico que es, de la eficiencia de los sistemas cardiovascular y respiratorio para aportar oxígeno a la musculatura esquelética. En función de los datos que aparecen en la Tabla 4, en la que se combinan el número de pulsaciones por minuto y el tiempo que dura la prueba, se le otorgará una puntuación al sujeto.

PULSACIONES POR MINUTO

TIEMPO

70-74

75-79

80-84

85-89

90-94

95-99

100-104

105-109

110-114

115-119

Más de 120

0” – 29” 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 30” – 59” 20 20 15 15 15 15 10 10 10 10 10 1´ - 1,29” 30 30 25 25 25 20 20 20 15 15 15

1´ 30” – 1´ 59” 45 45 40 40 35 35 30 30 25 20 20 2´- 2´ 29” 65 60 60 55 55 50 45 45 40 35 30

2´ 30” – 2´ 59” 75 70 65 65 60 55 50 50 45 40 40 3´ 90 85 80 75 70 70 65 60 55 55 50

Tabla 4. Baremo de puntuación de aptitud física en

la Prueba del Escalón. Fuente: Jover (1985).

De acuerdo con estas dos informaciones se plantea si resulta adecuada o no la inclusión de ese sujeto en un programa de actividades física, y dado el caso con qué intensidad. En este sentido, los autores optan por sugerir la exclusión si presenta alguna contraindicación absoluta o no pudo realizar la prueba de esfuerzo por tener importantes discapacidades o contraindicaciones relativas acom-pañadas de una puntuación por debajo de cuarenta puntos. Si no es así, se aconseja la inclusión en alguno de los programas de ejercicio de acuerdo con los siguientes niveles de intensidad:

I. Primer nivel (de revitalización) en aquellas

personas que:

a) No presentan contraindicaciones absolutas o relativas y tienen una puntuación en el test de esfuerzo por debajo de 40 puntos.

b) Tienen alguna contraindicación relativa y una

puntuación entre 40 y 60 puntos. c) Con cualquier puntuación presentan una limitación. d) Tienen más de 75 años.

II. Segundo nivel (de mantenimiento físico) para aquellas personas que:


134

a) No tienen contraindicaciones absolutas o relativas ni limitaciones, y obtienen una puntuación superior a 40 puntos.

b) Presentan contraindicaciones relativas y

una puntuación superior a 60 puntos.

III. Tercer nivel (de deporte) cuando:

a) No tienen contraindicaciones ni limitaciones y tienen puntuaciones superiores a 60 puntos.

Junto con estas pruebas para medir la aptitud física, actualmente se dispone de otras que incluyen ejercicios más variados, destinados a evaluar la forma física general del mayor. Tal es el caso del Test Funcional de Forma Física Fullerton (Rikli y Jones, 1999a, 1999b), en el que se incluyen distintas pruebas destinadas a medir seis aspectos: fuerza en mitad superior del cuerpo, fuerza en la mitad inferior del cuerpo, resistencia aeróbica, flexibilidad de la mitad superior del cuerpo, flexibilidad de la mitad inferior del cuerpo y agilidad/equilibrio dinámico. Lamentablemente esta prueba aún no ha sido adaptada al castellano.

En este proceso de valoración, también resulta conveniente recoger información sobre el nivel de actividad física que viene desarrollando habitualmente el sujeto. Aunque en la actualidad ya se disponen de instrumentos informatizados como el QUANTAP (System of Quantification and Qualification of Past Physical Activity), que ofrece, entre otras medidas, indicadores de gasto energético, curvas de regularidad o perfiles de actividad, basta con la administración de autoinformes de rápida aplicación. Tal es el caso del PAF (Perfil de Actividad Física), desarrollado por Sánchez-Barrera y otros. (1993). Así mismo, es muy útil recoger información sobre la percepción subjetiva que el sujeto tiene acerca de la actividad desarrollada. En este sentido, retomando lo anteriormente comentado, es importante tener en cuenta la importancia de estos aspectos en la satisfacción que la persona mayor experimenta con el ejercicio, y cómo esto va a determinar en gran medida su adherencia al programa físico. Un instrumento adecuado para ello es la Subjetive Exercise Experiences Scale (SEES), de la que se dispone de versión en castellano (de Gracia y Marcó, 1997). Como en toda actitud, las creencias hacia el ejercicio físico van a determinar en gran medida su realización o no. Armadans, Cruz y Franco (1998), remarcan este aspecto a la hora de tratar de conseguir una mayor demanda de estos programas por parte de las personas mayores. Estos autores, al elaborar la Escala de Creencias sobre la Vejez y el Ejercicio (ECVE), ponen de manifiesto que los sujetos

que reflejan una orientación positiva en sus creencias –tanto en autoimagen como en percepción de salud- resultan ser “candidatos” idóneos para aceptar una oferta de actividad física. Frente a éstos, en aquellos otros casos en los que no aparece esta orientación, mostrarían una predisposición negativa hacia la práctica del ejercicio, lo que dificultaría la aceptación de una oferta de este tipo. Es decir, no sólo es importante evaluar la aptitud física del mayor para el ejercicio, sino asimismo su actitud y satisfacción con éste. Todo esto muestra la importancia de tener en cuenta no sólo aspectos biológicos en este proceso evaluativo sino la necesidad también de considerar numerosas y relevantes variables psicosociales que van a incidir en el desarrollo del programa de actividades físicas a desarrollar con estas personas. 5. Adaptación de las actividades físicas a las características del sujeto. Recomendaciones a tener en cuenta en su planificación

Un principio fundamental en la aplicación de un programa de actividades físicas en personas mayores es el de la individualización o personalización, según el cual, todos y cada uno de los ejercicios que entren a formar parte de ese programa han de adaptarse a las condiciones, limitaciones y preferencias (si las hubiera) de cada sujeto. Igualmente el incremento en la intensidad del esfuerzo requerido para la realización de las actividades ha de ser gradual (principio de progresión), adecuándose el ritmo de esta progresión a las características del mayor. En este sentido, aunque es necesario para que se consigan unos efectos positivos con el ejercicio, que el organismo haga frente a un esfuerzo superior al que generalmente está habituado (principio de sobrecarga), el establecimiento de ese nivel de esfuerzo debe regirse por las condiciones iniciales del sujeto (por ejemplo, si lleva a cabo una vida muy sedentaria, si hace ejercicio aunque esporádi-camente, si posee una buena/excelente aptitud física, etc.).

En la Tabla 6 se recogen las recomen-daciones

en cuanto a frecuencia, intensidad, dura-ción y tipos de ejercicio más adecuados para la salud, elaboradas por el American College of Sports Medicine (ACSM) y la American Heart Association (AHA). Esta guía se ha realizado para población adulta, por lo que requiere algunas adaptaciones para su utilización con personas mayores. En este sentido, es imprescindible en las fases iniciales de un programa de ejercicio comenzar lenta y gradu-almente por pequeños esfuerzos escasamente superiores a lo acostumbrado en el sujeto. De esta forma, se evitará no sólo el riesgo de lesiones musculares y cardíacas, sino también, y es algo a tener muy en cuenta con las personas mayores que


135

participan por vez primera en programas de este tipo, la desmotivación y abandonos iniciales al comprobar que se cansan en exceso en cada sesión (Grove y Spier, 1999). En cuanto a la intensidad del entrenamiento debe ser moderada, oscilando entre el 30 y el 75 por ciento del volumen máximo de consumo de oxígeno (VO2 máx.). Debido a que la medición de este indicador no siempre está disponible, se puede calcular la intensidad del ejercicio basándose en la frecuencia cardíaca máxima. Así, si consideramos oportuna una intensidad inicial del 60%, podemos

multiplicar este porcentaje por la frecuencia cardíaca máxima. Por ejemplo, la aplicación de este porcentaje en un sujeto con 160 puls/min. (.60 X 160 puls/min. = 96 puls/min.), nos indicaría que no debemos someterle a esfuerzos que le requieran superar esta tasa cardiaca. En opinión de Swart, Pollock y Brechue (1996) el porcentaje aplicado sobre la tasa cardíaca máxima está más próximo al VO2 máx. y provee una muy adecuada estimación de la intensidad del ejercicio en personas de edad comprendida entre 60 y 80 años.

Frecuencia Intensidad Duración Tipo de Ejercicio

ACSM

3/5 días/sem. 55-90% de la frec.

cardíaca máx.

40-85% del volu-men máx. de con-sumo de oxígeno

15-60 min. de

forma continuada

Aeróbico

AHA

Al menos 3

días/sem.

50-60% del volu-men

máx. de con-sumo de

oxígeno.

30 min. como

mínimo

Aeróbico

Tabla 5. Recomendaciones del American College of Sports Medicine y

del American Heart Association. Fuentes: Fletcher y otros (1995) y Pate y otros (1995).

Con relación a la duración de las sesiones, no es aconsejable que sobrepasen en ningún momento los 50 minutos, o los 30 si se trata de sesiones iniciales. El número de sesiones semanales debe estar en torno a tres. Se ha de tener en cuenta que la cantidad total de trabajo va a depender de la duración y la intensidad de los ejercicios. Por lo que ejercicios de baja intensidad realizados durante un tiempo prolongado, tienen la misma repercusión en cuanto a actividad realizada que los intensos realizados durante un breve espacio temporal. Por este motivo, resultan preferibles para las personas mayores de vida sedentaria, las actividades de baja intensidad (por ejemplo, caminar) llevadas a cabo a lo largo de más tiempo, a otros tipos de ejercicios más intensos realizados durante un tiempo menor.

En cuanto a la modalidad de ejercicio, se

puede deducir de todo lo dicho hasta ahora, que los ejercicios más aconsejables con personas mayores son, sin lugar a dudas, los de tipo aeróbico.

Los incrementos del esfuerzo deben estimular de un modo continuo y progresivo el sistema cardiorrespiratorio. Esta progresión ha de tener en cuenta tres fases o niveles (Swart, Pollock y Brechue, 1996):

1- Inicio. 2- Incremento lento y moderado. 3- Mantenimiento.

Test de Harvard: Consiste en hacer subir y bajar un escalón de 50,8 cm. de altura durante cinco minutos (o hasta que la persona no pueda más) a razón de treinta veces por minuto. Una vez terminada la prueba, pasado un minuto, se toma el pulso durante treinta segundos. En función de esos datos se consultan las tablas correspondientes.

Test de Rufier: Se pide a los sujetos la realización de un cierto número de flexiones. Normalmente treinta, salvo que no haya hecho nunca antes ejercicio o tenga una edad elevada, en cuyo caso este número se reduce a quince o veinte. Se registra la frecuencia cardíaca antes, justo después de concluidas las flexiones y un minuto después. Estos tres valores se suman y el resultado se divide por 200. Si el resultado está entre cero y cinco, se considera una buena aptitud; normal entre cinco y diez; y no adecuada para la realización de ejercicio si el valor sobrepasa la decena.

Test de Martinet: Realización de veinte flexiones durante cuarenta segundos. Una vez realizadas, la tasa cardíaca no debe ser superior en cuarenta pulsaciones a la del estado normal. El sujeto debe estar completamente recuperado pasados dos minutos.

Test de Letournow: Administrado en tres tiempos a razón de un minuto entre uno y otro, en los que se


136

miden pulso y presión sanguínea sistólica y diastólica. En el primero, el sujeto debe realizar veinte flexiones de piernas a un ritmo de una por segundo. En el segundo, debe hacer como que corre durante quince segundos aunque no se ha de mover del sitio. Por último, ha de repetir la segunda actividad pero de un modo más rápido (180 pasos/min.). Se consideran cinco categorías de resultados: normotónico, distónico, hipotónico, hipertónico y retardado. Las más normales o adecuadas son las dos primeras, en ellas la presión arterial máxima aumenta, incrementándose en menor medida la mínima, el pulso cardíaco es moderado y la recuperación de los valores normales es rápida.

Reacción ortostática: Tomar el pulso y la presión sanguínea acostado en reposo y tras llevar un minuto de pie después de levantarse rápidamente. Grandes variaciones en el pulso entre ambas mediciones desaconsejan la realización de actividades físicas de pie para esa persona.

Test de Cooper: Consistente en recorrer la mayor distancia posible durante doce minutos bien sea caminando o corriendo durante un tiempo determinado, que se establecerá en función de las características de la persona evaluada.

Análisis de gases en esfuerzo: Consistente en medir el consumo máximo de oxígeno tras la realización de un esfuerzo como pedalear en bicicleta, andar o subir repetidamente un escalón. Los valores normales en reposo están en torno a 0,25 ls/min., mientras que durante la actividad máxima suelen elevarse a 3,4 ls/min. en los varones y 2,3 ls/min. en las mujeres.

Otras medidas: • Cardiovasculares: EKG, Sport-Tester

(sensor precordial acompañado de un visor).

• Respiratorias: Neumogramas, medición de volumen respiratorio a través de espirometrías, VEMS o volumen espiratorio máximo por segundo tras una inspiración forzada.

Tabla 5. Medidas de evaluación de la aptitud física.

Adaptada de Jover (1985) y Godoy (1999)

En la fase de inicio, que durará de dos a seis semanas aproximadamente, los ejercicios deben ser de baja intensidad. Esto permite que el organismo se adapte sin que se produzcan dolores musculares ni lesiones. En el segundo nivel, los incrementos deben ser sistemáticos en la duración e intensidad del ejercicio. Se han propuesto incrementos de cinco minutos de duración cada 2-3 semanas, adecuándose la intensidad al nivel de esfuerzo que tolere cada sujeto. Para personas adultas, este proceso de incremento puede durar unos seis meses, mientras

que en el caso de personas mayores puede que sea necesario que este nivel se mantenga durante un año. Pollock, Graves, Swart y Lowenthal (1994) aportan una sencilla regla para el cálculo de este período, y es permitir hasta un 40% más de tiempo de adaptación por cada década una vez superados los treinta años. Así, por ejemplo, si a los treinta años se avanza cada semana, a los cincuenta esta progresión se puede retardar hasta las dos semanas, y para las personas de setenta años este período se puede ampliar hasta las cuatro semanas. El nivel de mantenimiento se alcanza en función de las metas de salud y mejora física que cada participante se propone, manteniéndose la misma intensidad y duración de los ejercicios una vez alcanzado. Las sesiones de actividad siempre se deben dividir en tres unidades o partes: calentamiento, entrenamiento propiamente dicho y enfriamiento. Un calentamiento adecuado debe incluir ejercicios de baja intensidad tales como estiramientos y giros, caminar o realizar pequeñas flexiones de las extremidades y el tronco. Estas actividades favorecen la flexibilidad de los músculos y articulaciones, e incrementan la circulación sanguínea y la temperatura de los músculos para evitar los desagradables calambres musculares. Las personas mayores generalmente necesitan un período de calentamiento superior para adaptar su frecuencia cardíaca y respiratoria. La duración de esta fase será tanto mayor cuanto más intenso sea el entrenamiento físico a realizar posteriormente. Durante el calentamiento se procurará activar aquellos grupos musculares sobre los que se va a centrar la fase de entrenamiento. Una vez concluida ésta, se realizarán ejercicios de enfriamiento destinados a recuperar gradualmente los niveles basales o de reposo. Para ello, se llevarán a cabo ejercicios de respiración profunda, relajación muscular y otros de baja intensidad como caminar o estiramientos de brazos y piernas. Debido a la vasodilatación periférica durante el ejercicio, estos ejercicios permiten que el sistema cardiovascular recobre la normalidad. Godoy y Godoy (1999) aconsejan que al inicio las sesiones se dividan a partes iguales entre cada una de las fases, avanzando progresivamente hasta conseguir que las cuatro sextas partes sean ocupadas por el entrenamiento propiamente dicho, y los otros dos sextos se distribuyan a partes iguales entre el calentamiento y el enfriamiento. 6. Conclusiones

A lo largo de este capítulo se ha analizado la importante repercusión que tiene la práctica de actividades físicas y deportivas en la calidad de vida de las personas mayores. Éstas, gracias a los beneficios tanto físicos como psicológicos que dichas prácticas le


137

reportan, les dan no sólo más años a la vida sino, lo que es más importante, más vida a los años. El que ha sido y es objetivo fundamental de muchas de las actuaciones institucionales con este colectivo, debe estar presente siempre que nuestra labor profesional nos lleve a trabajar con ellos. En este sentido, no se trata únicamente de preservar la autonomía funcional o de incrementar las puntuaciones de determinados indicadores biomédicos. Si la intervención se quedara simplemente ahí, poco se habría avanzado en la concepción de partida de la atención social de estas personas que se comentaba al inicio. Junto con esto –que no frente a-, igualmente los programas de actividades con estos sujetos tienen que velar por su bienestar subjetivo.

Por ello, acompañando a esa información

técnica, tan necesaria para la planificación y ejecución de programas de actividad física terapéuticamente saludables y seguros, es conveniente conocer igualmente esa otra información sobre sus componentes y beneficios psicosociales. Tener presentes estos aspectos contribuye enormemente a ampliar precisamente las posibilidades terapéuticas de estos programas a ámbitos tan importantes como los físicos, cuantitativamente menos perceptibles pero de una relevancia subjetiva que incrementa cualitativamente su repercusión sobre la vida del mayor. En definitiva se podría decir que es “simplemente” eso: calidad de vida y no sólo cantidad de vida. Espero y deseo que, entre las múltiples líneas que conforman estas breves indicaciones sobre los programas de actividad física con personas mayores, se haya dejado entrever esa filosofía de actuación. Bibliografía Abellán, A. (1996). Envejecer en España: Manual

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Capítulo 37

El deporte en el presente milenio Myriam Alvarez Alvarado

Experta en Recursos Humanos

Jesús Roca Hernández Instituto Andaluz del Deporte


141

1. Marco conceptual

Las organizaciones deportivas se pueden analizar de tres formas muy diferentes. Por una parte podemos observar su configuración y tamaño interno, investigando los organigramas.

Por otro lado podemos considerar algunas características operativas cómo el reparto de tareas especializadas, las reglas, procesos, relaciones, toma de decisión, y por último analizando la autoridad y responsabilidad en el seno de la organización.

Existen autores cómo Mintzberg14 que analizan

la organización dividiéndola en las cincos partes clásicas:

Fig. 1. Las cinco partes fundamentales de la organización.

El modelo de Mintzberg representa uno de los más utilizados para explicar las estructuras organizativas, sus peculiaridades y su evolución en el tiempo.

En el caso de nuestras organizaciones el núcleo de operaciones representado por el sector más amplio, es el nivel donde se transforman los imputs en outputs, es donde se realiza el apoyo directo a la producción del servicio. Estaría representado por los monitores deportivos, por los guardarropas, personal de taquillas, telefonistas, conserje,.., etc.

La línea media es la encargada de poner en contacto el vértice de la pirámide con el núcleo de operaciones, recopila información, transmite 14 Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones, Barcelona, Ariel, 1983

órdenes,.., etc. En nuestro caso estaría formado por el coordinador de actividades, el jefe de mantenimiento, ... etc.

El ápice estratégico aglutina a todas las personas con responsabilidad sobre la organización la componen, directores generales, directores de instalaciones, gerentes de empresa, consejeros delegados,..etc. Procesan la información del entorno y la transmiten a la organización, son los encargados fundamentales de emitir las estrategias, revisan la parte filosófica: misión, valores y objetivos.

A ambos lados de la pirámide observamos por una parte la tecnoestructura que puede estar dentro o fuera de la organización y la componen analistas que normalizan y homogeneizan criterios permitiendo mejorar la organización y distribución del trabajo, tendremos por lo tanto normalizadores de procesos de trabajo, analistas de planificación y control y analistas de personal

Por último el staff de apoyo cuyo función sería la de prestar apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo. Podrían ser los departamentos de i+d, los departamentos de relaciones públicas y comunicación, servicios médicos , restauración,..,etc.

Otros autores analizan las organizaciones bajo una aproximación contingente15 considera la organización cómo un sistema abierto, y cómo tal influenciado por unas variables determinantes que nos van a configurar modelos organizativos diferentes como consecuencia de la combinación de las mismas, estas son: medio ambiente, estrategia organizativa, actividad principal de la organización y antecedentes culturales.

Cada una de estas variables conlleva a su vez unas características propias, en el caso de la primera, medio ambiente tiene las siguientes dimensiones: variabilidad, complejidad y hostilidad. A mayor entropía en el entorno mayor flexibilidad presentarán las estructuras, de forma que aumente su capacidad de adaptación. Igualmente en el caso de la tarea tendremos que analizar su grado de dificultad y variabilidad, que serán determinantes de la tecnología y esta en el sector deportivo se ha vuelto mucho más compleja.

15 Aguirre Sábada, A., Castillo Clavero, A.M., Tous Zamora, D. Administración de Organizaciones. Fundamentos y Aplicaciones. Ediciones Pirámide, Madrid, 1999

TECNOES-TRUCTURA

STAFF DE APOYO

CUMBRE ESTRATÉGIC

LíNEA MEDIA

NÚCLEO DE OPERACION

ES


142

Fig. 2. Variables determinantes de la estructura

Pero a pesar de la importancia que tienen las estructuras en el diseño y configuración de la organización, no sólo nos vamos a centrar en este aspecto. El poder en las organizaciones del presente milenio no va estar en sus estructuras sino en las relaciones, en su cultura y en sus valores.

Serán organizaciones basadas en la confianza

como instrumento principal de control, claro está que para llegar a este nivel sus componentes deben gozar de un alto grado de madurez en su desarrollo personal. 2. La organización deportiva del futuro

Pensar en la organización del futuro, es pensar en organizaciones con una gran capacidad de adaptación al medio ambiente y con una gran

adaptabilidad para flexibilizar su estructura interna de forma que se garantice su supervivencia.

No basta con tener capacidad de cambio, debemos adelantarnos a él. Si tenemos que diseñar un servicio cuando nos lo solicitan nuestros clientes, probablemente muchos de ellos se habrán marchado a buscarlos en el servicio deportivo más cercano. Esto hace cambiar la forma de gestionar y la forma de actuar por parte de los componentes de una organización. Se trata de pensar en nuestros clientes pero también en nuestros no clientes, se trata de fidelizar, pero para eso hay que sorprender, ¿cuántos factores sorpresa hemos ofrecido últimamente a nuestros clientes?, ¿cómo percibe nuestro servicio el entorno?, ¿ y nuestros clientes internos?

La cadena servicio-beneficio, ¿que cadencia tiene?:

Fig.3: Cadena servicio-beneficio

ORGANIZACIÓN

ESTRATEGIA

MEDIO AMBIENTE

CULTURA TAREA

Satisfacción de los miembros de la

organización

Crecimiento Beneficios

Fidelidad de los clientes

Calidad y Valor del servicio


143

La organización del futuro debe construirse bajo la premisa básica de la flexibilidad, el compromiso con el individuo, trabajo en equipo, competencias individuales y de grupo excelentes y saber gestionar la diversidad.

Uno de los grandes problemas que tenemos en nuestras organizaciones para orientarlas al futuro, es ser conscientes que la mayor parte de los procesos, estructuras y servicios que nos han funcionado en el pasado, representan un freno para el avance. Aceptar esta premisa es muy complicado: las personas y las organizaciones tienen miedo al cambio , a pesar que vivimos constantemente sumergido en él ,interior y exteriormente. Esto no quiere decir que todo lo anterior era o estaba mal diseñado, sino más bien que hay que modificarlo al menos en algunos de sus aspectos, lo que probablemente nos produzca como resultado un servicio nuevo.

Este es uno de los problemas que estamos observando en las organizaciones deportivas que siguen siendo estáticas, centradas en las mismas estructuras de poder, no hemos avanzado como organizaciones , sólo han avanzado los servicios, pero no encuentro que haya tenido repercusión en el interior de las mismas. En algunas organizaciones públicas se están introduciendo departamentos de calidad, de grandes manifestaciones singulares..etc. pero poco más.

Charles Handy, compara la organización del futuro a una hoja de trébol dónde una de sus hojas la constituiría la capacidad esencial de la organización, su razón de ser, su núcleo de competencias, otra sería el trabajo subcontratado y la tercera el personal flexible que tendrá que ser capaz de asumir cada cierto tiempo habilidades y capacidades nuevas al ritmo que marquen las nuevas tecnologías.

Fig. 4. Trébol de Handy

Requerirá de líderes que sean capaces de dirigir siempre alertas, porque los clientes tienen su criterio, están más formados, nos exigen poder consumir el servicio de formas diferentes, quieren ser sorprendidos. Esto nos va a solicitar nuevas competencias técnicas y directivas,

Aún cuando la necesidad de avances en todos los aspectos del mundo organizativo deportivo público y privado, parece claro y todo el mundo está de acuerdo, parecen incapaces y /o reacias a generar esa actitud global, ese energía de avance. Tenemos que ser capaces de romper con la segunda ley de la termodinámica, hay que crear una nueva energía renovada, que permita una mayor comprensión de los cambios que se están produciendo en nuestro entorno.

Es difícil que algunas personas rompan sus compromisos conceptuales personales, y cambien la actitud de control de la información por ser capaz de compartirla, la independencia por la interdependencia, la individualidad por el equipo, la comodidad por la entrega, la rigidez por la flexibilidad, los clanes por los grupos, los jefes por los líderes, en definitiva el compromiso con un objetivo superior la misión de la organización.

Las nuevas organizaciones no pueden mantener las dependencia de la cadena de mando sólo por que el organigrama lo dicte, si van a estar basadas en la confianza y el apoyo , el trabajador debe funcionar con la autonomía suficiente, pero para esto se requiere de un nuevo contrato social entre persona y organización, donde se recoja el compromiso del individuo más allá de horario y condiciones de pago y vacaciones. Esta situación configura una nueva relación persona-organización que debe evolucionar en doble sentido, la organización también debe hacerse participe de la vida de sus personas.

Los principales impedimentos para el cambio y los mayores obstáculos para el éxito se encuentran dentro de la propia organización, la labor de la dirección es muy complicada ya que debe ser capaz de movilizar las energías internas o externas para conseguir romper barreras, facilitar el desarrollo de ventajas competitivas y conseguir un clima de armonía entre los equipos de trabajo.

Si la seguridad ha sido la cualidad más valorada por el empleado del pasado, el nuevo busca lugares donde pueda desarrollarse como persona y profesional, busca crecer, parece una paradoja, puesto que estamos asistiendo en muchos sectores al crecimiento del empleo precario, pero a la vez la valoración las personas altamente formadas, a las que nadie quiere dejar

NÚCLEO COMPETENCIA

L

PERSONAL SUBCONTRATADO

FLEXI


144

escapar, este tipo de empleo irá en aumento para un determinando tipo de perfil profesional, sólo para aquel que pueda pasar a ser una persona empleable, por sus conocimientos, habilidades y actitudes.

Pocas organizaciones sobrevivirán sino son capaces de poder en práctica rápidos cambios estratégicos sin tensiones o perturbaciones. 3. Megatendencias del presente milenio en las organizaciones deportivas

Como tendencias del presente milenio definiremos aquellas que van a enriquecer y mejorar la organización actual haciéndola crecer y mejorando sus beneficios.

A pesar de las diferencias que encontramos en las organizaciones deportivas, existen muchas similitudes, pero algunas de las cuestiones que vamos a plantear resuenan en todas las partes y cada vez van a tener más eco en todo el sector deportivo.

Siempre que se plantean premisas generales tenemos el doble problema de a quién afecta y en qué grado, esto será una labor de cada gestor y cada persona perteneciente a una organización.

Actualmente es normal escuchar a miembros de organizaciones deportivas quejarse de cuestiones cómo la falta de misión, de comunicación, de formación , de delegación, de motivación , de nuevas perspectivas, de objetivos, de definición de tareas, de injusticia,....etc., es normal, ya que muchas de las que están hoy en día funcionando se crearon en una determinada época, con determinadas personas , que prácticamente no han variado, esto no es tan grave, lo peor es que sus paradigmas son muy similares, al comienzo les cuesta ver el cambio, y cada vez que pasa su tiempo de permanencia en el mismo puesto, les resulta más complicado abandonar sus cómodas posiciones, no han sido formados y educados en esa línea de trabajo organizacional.

Hasta ahora las organizaciones deportivas siempre han tenido demanda para consumir la oferta que generaban pero el ocio y turismo deportivos son valores en alza dentro del mercado, y con seguridad en los próximos años la iniciativa privada va a realizar sustanciosas inversiones en este área de negocio, esto les va a imponer el cambio, en su concepción y diseño.

En este sentido podemos considerar las

siguientes tendencias:

1. La Misión cómo Vehículo de Avance en la Nueva Sociedad

Cualquier grupo humano que une sus esfuerzos para conseguir una meta, no puede optimizar el movimiento de sus energías sino es gracias al desarrollo de una misión que vaya en consonancia con su idiosincrasia, que les ayude a adaptarse en el medio y que estimule sus lazos de unión entorno a sus logros a corto, medio y largo plazo.

Esta idea es una forma de vida de cualquier equipo deportivo, la gente del deporte hemos tenido la suerte de vivir estas circunstancias de una forma más o menos consciente, a un nivel micro, y conocemos que la misión involucra a todos los miembros en torno a un compromiso entrelazando todos los pensamientos y actitudes del grupo, posibilitando la verdadera unión de fuerzas.

En este sentido hay que tener en cuenta que el proceso de infundir el sentido del destino de la organización es más complicado que su definición, ya que cómo los demás elementos de la organización ésta es variable, por lo tanto la misión avanza con los avances de la sociedad.

Ese proceso necesita de la sinceridad de la participación de todos los componentes, además debe coincidir con sus intereses o al menos tener un punto en común con ellos.

La misión debe ser conocida por todas las personas de la organización y debe ser el punto de apoyo de proyección de la imagen de la misma. En algunas ocasiones la misión no es clara de definir por circunstancias estratégicas, esperar la publicación de una ley, cambios políticos, incertidumbre en el sector..., etc.

En estos casos es cuando es más necesario que los líderes de la organización se pongan en marcha de forma que la organización se reúna en torno a una estrategia eficaz, la misión, por que si hay algo que desgasta más a una organización es la falta de misión, es el hastío en los procesos y las normas, el desgobierno, la falta de autoridad , la dejadez,...,etc., esto es la tristeza, la enfermedad y la muerte de los grupos.

La misión nos es la imagen de que todos vamos en el mismo barco, o todos en el mismo coche, sino, más bien es que nos lo creemos, y da sentido a nuestra vida laboral, nos ayuda a trabajar por nuestra empresa por que estamos convencidos que es bueno para nosotros. La persona tiene una necesidad de autocrecimiento o de reconocimiento de su labor, si esto


145

no está concebido por su organización nunca se sentirá comprometido con la misma, y buscará su propio crecimiento dentro o fuera.

En la nueva sociedad sólo con las organizaciones deportivas que proyectan una misión en su entorno podrán obtener el éxito.

Las sociedades también abanderan una u otra misión, por lo tanto los gestores deportivos tendremos que ser capaces de identificarla y reflejarla en nuestras organizaciones, para confeccionar estrategias que estén en sintonía.

La misión de las organizaciones deportivas destacará, según el entorno , por su dimensión social, económica, turística, de salud,..etc. 2. Valores Compartidos y Sentido de Pertenencia

Es el alma de las organizaciones y de las personas, es el autochequeo en cada instante de lo que se está haciendo, es una estructura de comparación continua de los valores que se proyectan.

Un comportamiento organizativo basado en valores ya no es una interesante elección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia.16

Los valores que van triunfar en la organización del futuro son:

1. calidad 2. honestidad 3. compromiso 4. flexibilidad 5. autocrecimiento 6. virtud 7. visión de futuro 8. conocimiento 9. interdependencia 10. respeto Los valores individuales de los miembros de la organización están en intersección con los de la organización, pero lo importante es que se sepan cuales son los valores que priman dentro de la organización, para saber si encajan los de los integrantes, los procesos de selección cada vez estarán más centrados en esta perspectiva.

16 Blanchard, K., OĆonnor M. Dirección por Valores. Editorial Gestión 2.000. Barcelona, 1997.

Fig. 5: Intersección de valores

Los valores constituyen la base de cualquier estrategia de la organización y son el asiento de los pilares fundamentales de sus decisiones sobre clientes, empleados, servicios, organizaciones aliadas, provee-dores y accionistas.

Las organizaciones del futuro por la madurez de

sus integrantes serán centros productores de valores. En todas las organizaciones existen valores no identificados, el actuar es tan sencillo cómo identificarlos,. evaluarlos y ver si nos impulsan o nos aumentan las fuerzas de rozamiento al avance.

De esta forma la energía provocada por los

valores en el personal, es similar al que nos muestra el prototipo clásico anterior, un sistema en equilibrio depende de que las fuerzas que actúen sobre él sean igual a cero, pero esto no basta en las organizaciones ya que esto significaría el estatismo, si queremos una organización dinámica, hay que despertar en ella la energía personal y aglutinarla, esto sólo es posible si se realiza alrededor de los valores.

Un sistema en equilibrio, cómo en el esquema

anterior, sería aquel que mantiene la organización en la posición en el entorno, en nuestra figura existe un equilibrio que permite al cuerpo permanecer en la misma posición por estar igualadas las fuerzas, existe un peso directo producido por la mecánica global de funcionamiento de la organización , éste debe ir adaptándose al entorno y a las dificultades que le presenta, en el prototipo sería la pendiente del plano.

El peso de la organización está descompuesto

en sus dos dimensiones, una que le permite continuar en equilibrio, aunque no avanzar, que sería el trabajo habitual, y otra que le arrastra hacia atrás, que es la falta de flexibilidad y adaptabilidad al mercado, a ésta hay que sumar el desgaste interno que sufre la organización, por lo tanto si queremos crecer en entornos sociales cambiantes necesitamos de esa energía personal que nos va a permitir hacer rodar

SISTEMA VALORES INDIVIDUA

L

SISTEMA VALORES

ORGANIZA-CIONAL

SVI

SVO


146

adelante la organización, obtener beneficios, adaptarnos al entorno e integrar a las personas, sin

duda serán los valores quienes lo permitirán.

Fig. 6. Los pilares de la organización

Fig. 7. Las fuerzas que posibilitan el avance de la organización

Este es uno de los grandes problemas en las

organizaciones deportivas, se conformaron con el impulso inicial, no llegan a comprender cómo es posible aunar esta energía que nos permita desestabilizar el sistema en entornos turbulentos, para seguir creciendo.

El entorno actualmente a algunas

organizaciones no tiene el grado de dificultad que presenta el ángulo del plano, pero se van deslizando lentamente, los conflictos internos, con las organizaciones, los problemas con los clientes, con sindicatos...etc., y sin darse cuenta van retrocediendo

ya que no son capaces de avanzar en entornos cambiantes.

El impulso y la movilización lo generan los

valores, que se agrupan alrededor de una misión, el trabajo habitual nos permite sólo mantener las estructuras con los requerimientos que tuvieron en el momento de su creación.


147

Fig. 8. Tipos de entorno

Cuanto más evolucionada esté la relación de la organización con el entorno, más importante va a ser la utilización de los valores, estos guían las formas de actuar de los individuos.

El sentido de pertenencia a un grupo es un

indicador de la aceptación personal de los valores imperantes en la organización, este aspecto cada día es más importante en el seno de las empresas.

Podemos encontrar tres situaciones diferentes

en la relación valores personales- valores organizacionales:

1. Aceptados pero no compartidos, el

empleado intenta seguir la teoría de valores en uso en la organización, pero al no compartirlos acaba por aplicar los suyos. Tiene sus propios motivos que le arrastran lejos de los valores proclamados por la empresa. Van a producirse roces importantes con la cultura de la misma.

2. Aceptados y compartidos en parte, es una

persona que duda por no conocer la organización, puede ser que nadie les haya transmitido de una manera clara cuales son los que se entienden más aceptados en su seno o por el contrario no sabe cuales son los suyos por lo tanto tiene poco criterio comparativo.

3. Aceptados y compartidos, son los

trabajadores del presente milenio, la organización es

un medio para desarrollarse, no podemos fingir, para crecer nuestros ideales estarán en una misma sintonía con los de la organización. La honestidad no es sólo con la organización, es en primer lugar con mi persona.

Las situaciones más críticas, se presentan cuando los valores de la persona no evolucionan con la organización o viceversa, en ambos casos, se va a producir la ruptura con la empresa.

Por lo tanto la formación en actitudes y valores de

acuerdo con la cultura y misión de la organización es una oportunidad de mejora continua en su seno. Pero tendremos en cuenta el nuevo cambio de orden las empresas se convertirán en captadores de empleados con valores similares, ya que su educación y transformación requiere de grandes esfuerzos. 3. La Planificación Integral y Estratégica cómo Forma de Vida.

La planificación en las estructuras deportivas, es casi inexistente o en cualquier caso está parcelado a instalaciones, actividades,... ,etc. , a su propio mundo.

En el próximo milenio se va a planificar

pensando en todos los sectores que rodean y afectan al deporte, los planes generales se imponen como guía de los planteamientos filosóficos misión, valores y cultura.

ENTORNO INICIAL ENTORNO CAMBIANTE ENTORNO TURBULENTO


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Fig. 9. Relaciones del sector deportivo

Saldremos del día a día para obsesionarnos con la visión estratégica, donde las alianzas con asociaciones de otros sectores nos van a permitir buscar una nueva dimensión en el mercado sin perder nuestra misión, más bien, ampliándola. La planificación se hace más necesaria cuanta más incertidumbre rodee al mercado y al entorno, a mayores sorpresas estratégicas más importante es la elaboración de planes integrales generales, “ piense en el futuro va a pasar la mayor parte del tiempo en él” Peter Drucker. Se impondrá la planificación de los sistemas intangibles de la organización hay que ser capaces de planificar la motivación, la comunicación, la relaciones interpersonales, la cultura..,etc.

Esto significa la planificación clásica se queda en la planificación de los elementos tangibles de las organizaciones: servicios, inversiones, gastos, presupuestos, equipamientos, instalaciones...etc.

Pero, ¿cómo se planifica algo que no podemos

medir con seguridad, los intangibles?, midiendo algunos indicadores internos y externos cómo:

- empleados mal informados - falta de interés e iniciativa - pocas ideas nuevas e innovaciones - servicios subdesarrollados - excesivo absentismo y accidentes laborales - costosas disputas y reivindicaciones - imagen pública negativa - falta de compromiso y buena voluntad por parte de los empleados

- sobornos y sabotajes - conformidad y exceso de sumisión. - reclamaciones de indemnizaciones de los empleados - tecnologías infrautilizadas - clientes enojados y ofendidos - indiferencia por los éxitos o fracasos de la compañía - actitud continua de queja - falta de calidad en los servicios - comunicación nula entre empleados - rumor como medio de comunicación - falta de difusión de los servicios - falta de proyección de la imagen - servicios sin modificar desde hace tres años - ...,etc.

Una vez valorados individualmente y por grupos, trazar el perfil de lo que se desea ser cómo conjunto, y diseñaremos los puentes que nos permitan saber el camino hacia donde deseamos llegar. Por que si no decimos como grupo donde queremos ir, da igual la dirección que tomemos, no iremos nunca a ningún lugar, no mejoraremos por desconocer las guías que desea el grupo. El deporte se consolida cada vez más cómo elemento dinamizador de sectores como la sanidad, la educación, los servicios sociales, el medio ambiente, la cultura y el turismo, tenemos que aprovechar ese denominador común, ese fluido conector que permita potenciar la posición social y la importancia de las organizaciones deportivas en el entorno. Por lo tanto se impone una planificación que tenga en cuenta los planteamientos sectoriales y los intangibles de la organización.

MEDIO AMBIENTE

TURISMO

SANIDAD

SERVICIOS SOCIALES

EDUCACIÓN

CULTURA

SECTOR

DEPORTIVO


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Fig.10: Esquematización de los procesos de planificación

4. La apuesta por la innovación y la creatividad

La innovación como la define Peter Druker es un cambio que crea una nueva dimensión de actuación. Si incorporamos este término a la forma de gestionar los servicios, a la forma en que tratamos a nuestros clientes, a la hora de configurar nuestras estructuras, en nuestras instalaciones,...,etc., poco a poco lo esteremos convirtiendo en un rasgo cultural más de nuestras empresas.

Entendemos la creatividad cómo aquellas

aportaciones que visualizan de modo evolucionado un servicio o un producto, su puesta en práctica sería la innovación, de ahí que la una sin la otra no tienen sentido. Podemos ser capaces de ver los cambios que necesita un servicio pero si no son soluciones que se puedan poner en práctica a corto, medio o largo plazo van servir de poco a la organización.

Las organizaciones del futuro de preocuparán

específicamente de la gestión de la innovación en su seno, identificarán los creativos potencial y creerán un clima favorable para su desarrollo.

Las premisas fundamentales para el desarrollo

de la creatividad e innovación dentro de las organizaciones son:

- apoyar a las personas con iniciativa, aunque cometan errores, son los únicos que los pueden cometer, ya que son los que trabajan.

- sea más tolerante con los errores de sus compañeros, de esta forma evitará organizaciones paralizadas por el miedo al fracaso17. - realice los ajustes necesarios para que no se repitan los pequeños fracasos con un enfoque positivo. - practique una política de puertas abiertas y realce con su conducta y escucha activa las sugerencias de sus empleados - premie el gusto por lo sencillo en la innovación - establezca la innovación como compromiso de cada departamento, permitiendo que todos participen en un continuo proceso de cambio. - nunca cree un clima de competitividad entre sus empleados o con sus compañeros, establezca la cooperación como primer paso a la innovación. - exprese el agradecimiento explícito a aquellas personas que innovan y crean dentro de la organización. - procese todas las quejas y sugerencias de clientes y proveedores. - haga participe a los clientes de la mejora de los servicios. Premie también su creatividad - dé a conocer un balance anual de las mejoras producidas y a que nivel, producto de la creatividad e innovación, quedará sorprendido. - introduzca ambos términos en su agenda habitual. - impulse los grupos de mejora entre personas con responsabilidad directa en un servicio. - esté atento a las mejoras de los servicios de sus competidores

Uno de los problemas en las organizaciones deportivas es el estancamiento en los servicios una vez que son líderes en el mercado en el que operan, esto

17 Peters T. DEL CAOS A LA EXCELENCIA. Ediciones Folio. Barcelona, 1.989

+ planificación clásica + + + + planificación integrada


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debemos corregirlo si queremos pertenecer a las nuevas organizaciones. Hagámonos las siguientes preguntas:

¿ Cuántos años están vigentes los mismos servicios y programas? ¿Qué innovaciones se han introducido en caso que hayan cambiado? ¿Qué opinan de ellos los clientes? ¿ Qué procesos no han variado? ¿ Qué imagen proyectamos? ¿ Quiénes han participado en los procesos de mejora? ¿ Cuánto tiempo hace que no se establecen grupos de mejora? ¿ Tienen nuestros servicios ventajas competitivas?¿sabemos reconocerlas? ¿ Dónde nos hemos quedado estancados?

La creatividad y la innovación serán las

herramientas más económicas y rentables que van a poseer las organizaciones del futuro.

No optimizar su utilización será un retroceso o

al menos una dificultad para adaptarse a los cambios organizacionales. Perderemos el orgullo que supone para la empresa y sus empleados la diferenciación del valor añadido en sus servicios y productos, provocados desde dentro.

5 La gestión centrada en el cliente interno primero y después externo

Cómo conocemos por la cadena de valor para poder ofrecer un servicio de calidad al cliente debemos primero dar un servicio de calidad a todas las personas que componen la organización, sin la satisfacción de estas, difícilmente podrán ofrecer un servicio óptimo al cliente externo.

Esto no lo han entendido la mayoría de las

organizaciones, y se lanzan en una aventura perdida, por mejorar los servicios de atención al cliente, sin darse cuenta que este mismo servicio debe darlo en su seno.

Por lo tanto satisfacción de las personas de una

organización es igual a satisfacción de las personas que se acercan a la misma a consumir sus productos y servicios deportivos.

Pautas a seguir en la nueva organización para

mejorar la atención al cliente (externo e interno):

- asegúrese que los empleados que están más en contacto con los clientes conocen las habilidades,

conocimientos y actitudes que le permitan atender a los clientes con calidad. - observe como solventan una situación difícil, una queja, un contratiempo,..etc. - realice entre sus empleados encuestas de satisfacción en el puesto, aspiraciones, sueños, logros, anhelos, motivación,....,etc. - aparte a las personas de trato duro, con falta de moderación, bajo respeto, exceso de confianza, crítica, polémica. ..,etc., de los puntos clave de información externa e interna. - dígale a su empleado o colaborador que se espera de él en el puesto de trabajo, establezca junto a él las áreas de mejora. - incorpore la opinión del cliente a los grupos de mejora, no se limite a las encuestas de satisfacción. - abra una línea electrónica permanente se sugerencias, escúchelas todas por muy descabelladas que le puedan parecer. - rodee sus servicios de un “bonito envoltorio”, pero sin menoscabo de un servicio competitivo. - despierte el interés por los pequeños detalles. - diseñe sus servicios con objetivos de alto nivel de forma que quienes los proporcionan se vean arrastrados y entusiasmados por una causa mayor. Introduzca términos cómo, trabajamos para mejorar la salud de nuestros clientes, hacemos agradable el descanso de nuestros clientes, mejoramos el desarrollo de los jóvenes de nuestra ciudad, somos el centro de reuniones de las familias más sanas de la ciudad, añadimos calidad de vida a nuestros mayores...,etc. - aumentemos la lealtad de empleados y la fidelidad de los clientes, trabajemos activamente en esta línea. Informemos a todos los miembros de los organización de porqué estamos preocupados por esto. - cuando diseñe un servicio piense que está proporcionando una experiencia al cliente. - imite al mejor aunque sea de la competencia.

El cliente del presente milenio va a ser:

- más selectivo. - más formado. - con más posibilidad de elegir donde consumir. - habrá que llevarle el servicio hasta su casa. - acostumbrados a ser cautivados. - no tolera que le defraudes. - es imprevisible. - no se molesta en quejarse simplemente abandona. - le gustará cada vez más un servicio más personalizado. - difícil de sorprender.


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El cliente interno va ser cada vez:

- más empleable que empleado. - nómada en su carrera profesional. - valorará el equilibrio: posición – salario - tiempo libre – familia - vida social - el saber es su bandera. - más exigente con sus compañeros. - más participativo en las decisiones de su organización. - más autónomo. - necesitará trabajar menos horas presenciales. - conocedor de la tecnología. - adaptable al cambio. - será a intervalos de su vida laboral trabajador autónomo y en otros contratado.

6. La confianza en el hombre: la base

La mayoría de las personas se les oye hablar de que las personas son el principal activo, pero muy pocas actúan en consecuencia, y la base es la confianza en la persona ,en el hombre.

Sólo con la confianza en el hombre podremos

confeccionar la organización del futuro, esta confianza significa hacerle más partícipe, más autónomo, capacitado para el trabajo en equipo, gestor de la toma de decisiones en su ámbito de competencia,.., etc.

Cuando la organización pone confianza en sus

activos humanos estos asumen con responsabilidad su rol dentro del sistema.

La confianza es un supuesto anticipado de los

resultados que la persona va a obtener en una determinada tarea, ésta puede tener diferentes grados de acierto, en todas las ocasiones debemos asegurarnos que la persona percibe que no es un problema cometer un error o decir “ lo siento no se cómo se hace”. Es más rentable esta estrategia que recriminar, por que sólo servirá para crear barreras y hacer que las personas aprendan a esconder los resultados.

La confianza rompe las cadenas de mando

antiguas, no todas las decisiones deben necesariamente pasar por toda la cadena de mando.

Es una relación de esperanza entre los miembros

de la organización que permitan potenciar el buen

clima laboral y cómo consecuencia el mayor rendimiento en el trabajo.

La confianza potencia la creatividad y la innovación

en la empresa. Las condiciones para establecer la confianza como valor en la organización son:

- explique a sus compañeros que se espera de su trabajo, y establezca los mecanismos de control mutuo. - no sea reiterativo con una tarea que adjudicó a un empleado y que piensa debería ya estar hecha. - confíe trabajos a sus empleados que nunca hayan realizado y supongan un reto. - mantenga reuniones con sus compañeros donde les informe de la situación general del departamento y la organización. - Intente establecer el horario de trabajo flexible. - preocúpese sinceramente por sus asuntos personales . salud, familia..etc., siempre que el empleado dé el primer paso, respetando siempre su vida privada. - comparta los momentos importantes de su vida, matrimonio, nacimiento, ascenso, defunciones, enfermedades, problemas...etc. - anímele a medir sus resultados con los objetivos declarados. - refuerce sus logros en el grupo. 7. El cambio cómo parte de su vida diaria, aceptación y adaptación La aceptación del cambio en las organizaciones no es una decisión, es una actitud diaria. Los cambios drásticos en las organizaciones son muy costosos, traumáticos, y difíciles de aceptar incluso por aquellos empleados a quienes les va a beneficiar, además el entorno no puede esperar a que se tomen las decisiones más adecuadas .

La turbulencia social que opera en el mercado

necesita actuaciones continuas de cambio, por eso el cambio debe ser un indicador de la cultura organizacional, debe estar en el inconsciente de la organización cómo un valor de relevancia. Para ser capaces de gestionar el cambio deberíamos identificar las oportunidades e intervenir sobre ellas, la mayor parte del tiempo las organizaciones lo pasan actuando sobre los problemas, esto no les permite conocer los cambios que se producen a su alrededor, se pasan el tiempo resolviendo el pasado. La organización deportiva del presente milenio deberá incorporar la gestión del cambio como parte fundamental de sus planes estratégicos.


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Los servicios deportivos cambian continuamente, la sociedad demanda cada vez nuevos retos, no podemos seguir cómodos en el pasado, debemos observar el futuro y que oportunidades se van a producir, para eso analizaremos: - cambios tecnológicos en maquinaria deportiva y de gestión integral. - nuevos equipamientos. - hábitos de consumo de servicios deportivos en los no clientes. - cambios sociodemográficos. - análisis de los cambios sectoriales en sanidad, educación, cultura, turismo, medio ambiente y servicios sociales. - estar atento a las nuevas tendencias en las dimensiones del deporte: alto rendimiento y base, deporte para todos y deporte espectáculo.

Los problemas de las organizaciones no orientadas al cambio son:

• aumento exponencial de los problemas internos y externos. • abandono de clientes, por no ver satisfechas sus expectativas. • decisiones drásticas y traumáticas. • conflictividad laboral. • estructuras no acordes con la nueva misión. • obsolescencia cultural. • servicios mantenidos desde sus inicios. • instalaciones convencionales. • ausencia de creatividad e innovación. • desconfianza. • mal clima laboral, estrés, apatía, desconcierto..etc. • paradigmas inamovibles. • procesos y procedimientos no revisados. • abandono y absentismo.

8. Enfoque de los conflictos internos y externos bajo la premisa del gano-ganas

Los conflictos en las organizaciones disipan la energía destinada a la consecución de la misión, y desgastan a los individuos y grupos en la consecución de los logros.

El enfoque de los conflictos debe tener su base

en la negociación, en la solución de problemas, no en la competitividad y la confrontación.

No se trata de que haya vencedores y

vencidos, sino el conflicto volverá a resurgir, la idea es que haya acuerdo y cada parte pueda salir ganadora, es la única forma de que gane toda la empresa.

El enfoque negociador colaborador nos va a permitir:

- reunir a las personas con los objetivos. - no dejar cadáveres en el camino. - sustituir la competitividad por la colaboración. - mejorar el clima laboral. - fortalecer el trabajo de los equipos. - evitar la conflictividad sindical. - mejorar las relaciones con otros organismos. - mejorar la autoestima de los individuos y del grupo. - unir los departamentos. - reducir los estresores. - introducir valores como la honestidad y la justicia.

9. La nueva sociedad de la comunicación En el próximo milenio uno de los grandes problemas que van a tener las organizaciones son la intoxicación o saturación de información debido a los grandes avances en los medios de comunicación.

Es cómo una vuelta al pasado donde la información era escasa y difícil de localizar, ahora lo difícil es valorar que fuentes son las correctas y cuándo y dónde puedo localizarlas.

La mayor parte de la contratación del servicio

se realizará por Internet, incluso algunos de ellos se podrán consumir por la misma vía, cómo el entrenador personal, el asesoramiento de salud deportiva..etc.

El correo electrónico y la videoconferencia son

ya hechos del presente que van a ser habituales en el futuro.

Esta nueva sociedad nos va a permitir:

• una mejor y mayor difusión de nuestros servicios. • un seguimiento rápido de la satisfacción de nuestros clientes. • la eliminación de las barreras del espacio y tiempo. • una mayor información de las personas que se acerquen a nosotros a por Internet. • una facilidad para operar en mercados lejanos • una mejor comunicación con organizaciones similares situados a distancia, pero con problemáticas parecidas. • solución integral informática a problemas de gestión. • aumentar la capacidad de producción.


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Este libro se terminó de editar el 31 de mayo de 2003

en Buenos Aires, Argentina

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3 Volumen 2 Final