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1. Management: Einführung und konzeptionelle Grundlagen

2. Strategische Planung und Kontrolle

3. Formale Organisation: Gestaltung organisatorischer Strukturen

4. Informale Organisation: Unternehmenskultur

5. Personal und Personalführung als Managementaufgabe

6. Change Management

Gliederung

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Gliederung

3. Formale Organisation: Gestaltung organisatorischer Strukturen

3.1 Management organisatorischer Strukturen

3.2 Organisatorische Arbeitsteilung

Aufgabenanalyse

Formen organisatorischer Arbeitsteilung

Organisatorische Teilung des Entscheidungsprozesses

3.3 Organisatorische Integration

Abstimmung durch Hierarchie

Abstimmung durch programme

Selbstabstimmung

Prozessorganisation

3.4 Einflussgrößen der Organisationsgestaltung

Von Organisationen zu erfüllende Funktionen

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Instrumentell Konsumatorisch(nutzenstiftend)

Adaption

(Anpassung)

Goal Attainment

(Zielerreichung)

Latency

(Werterhaltung)

Integration

(Koordination von Handlungen)

Nach Talcott Parsons

Was heißt Organisation? Was heißt organisieren?

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1. Organisation als Tätigkeit:

Schaffen von dauerhaften Regelungen über Strukturen und Abläufe (Verhalten in Bahnen lenken ("Entindividualisierung"))

2. Organisation als Ergebnis des Organisierens (formelle Organisation)

3. Organisation als Sozialsystem: zielgerichtetes, bewusst geschaffenes sozio-technisches System zur arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung (formelle und informelle Organisation

Organisationsstruktur

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ein Geflecht von

- formalen (offiziellen)

- sanktionsbewehrten Regeln,

- die einen rationalen Aufgabenvollzug

sicherstellen sollen.

Das Substitutionsgesetz der Organisation nach Gutenberg

6Quelle: Schreyögg/Koch 2007: 291, Abbildung 8-1

Substitution: Ersetzung fallweiser

Regelungen durch generelle

Regelungen

Grundproblematik der organisatorischen Gestaltung

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Arbeitsteiligkeit

Differenzierung (Arbeitsteilung,

Aufgabenanalyse)

Integration (Arbeitsvereinigung,Aufgabensynthese)

Aufgabenanalyse

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Dimension Leitfrage bei der Analyse Beispiel

Verrichtung Was wird getan? Sägen, Schweißen, Nieten

Objekt Woran wird etwas getan? Tische, Stühle, Schränke

Rang Werden Entscheidungen getroffen oder ausgeführt?

Entscheidungsaufgaben, Ausführungsaufgaben

Phasen Wird geplant, realisiert oder kontrolliert? Planungs-, Realisierungs-, Kontrollaufgaben

Zweckbeziehung Unmittelbar oder mittelbar auf die Hauptaufgabe gerichtet?

Produktive oder Verwaltungstätigkeit

Nach Kosiol 1976

Aus diesen Elementen werden dann in der Aufgabensynthese

organisatorische Einheiten gebildet.

Aufgabensynthese

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Aus diesen Elementen werden dann in der Aufgabensyntheseorganisatorische Einheiten gebildet.

•Stellen•Leitungsaufbau: hierarchische Verknüpfung der Stellen•Instanzenbildung (Stellen mit Leitungsbefugnis)•Abteilungen Zusammenfassung von Stellen unter einer Instanz)•Hauptabteilungen… usw.

Kritik•Wenig praktikabel•Nicht anwendbar ohne Kenntnis des Ergenisses•Aber: Unterscheidung der Aufgaben nach Verrichtung und Objekt wird angewendet.

Formen organisatorischer Arbeitsteilung

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1. Differenzierung nach Verrichtungen (Funktional-Organisation)

2. Organisation nach Objekten (Divisonale Organisation, Spartenorganisation, Geschäftsbereichs-Organisation)

Die Funktionale Organisation (nach Verrichtung)

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Die Abteilungen der 2. Hierarchieebene sind nach dem Verrichtungsprinzip gebildet (Suprastruktur)

Quelle: Schreyögg/Koch 2007: 295; Abbildung 8-3

Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation

Funktionale Organisation

Vorteile Funktionsbezogene Spezialisierung

Nachteile Blindheit für Probleme anderer Funktionen Überlastung der Unternehmensspitze

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Organisation nach Objekt (divisionale Organisation, Spartenorganisation, Geschäftsbereichsorganisation)

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Die Abteilungen der 2. Hierarchieebene sind nach dem Objektprinzip gebildet (Suprastruktur).

Beispiele:

1. Regionalsparten

2. Produktsparten

3. Kundenorientierte Sparten

Organisation nach Objekt (divisionale Organisation, Spartenorganisation, Geschäftsbereichsorganisation)

15Quelle: Schreyögg/Koch 2007: 296; Abbildung 8-4

Rechtliche Ausgestaltung der Sparten

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• Sparten als Abteilung (rechtlich unselbständig)

oder

• rechtliche Verselbständigung der Sparten

→ Konzern/Holding

Management-Holding

17Quelle: Schreyögg/Koch 2007: 298; Abbildung 8-5

Grundvoraussetzung für den Einsatz der divisionalen Organisation

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• Teilbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in homogene, voneinander weitgehend unabhängige Sektoren

• Bündelung der Aktivitäten, so dass eine Erfolgszurechnung möglich wird

• Teilbarkeit sowohl intern hinsichtlich einer getrennten Ressourcennutzung, als auch extern hinsichtlich des Marktes und der Ressourcenbeschaffung

Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation

19Nach Schreyögg/Koch 2007: 299; Abbildung 8-6

Divisionale Organisation

VorteileMarkt- oder produktbezogene Spezialisierung Jeweils spezifische Ausrichtung auf die DivisionsstrategienMehr Flexibilität, weil kleinere Einheiten Zukäufe und Desinvestitionen leichter zu bewerkstelligen Entlastung der Gesamtführung von operativen EntscheidungenMehr Motivation durch größere Autonomie Exaktere Leistungskontrolle

Nachteile Spezialisierungsblindheit Effizienzverluste durch Ressourcenteilung oder durch suboptimale Betriebsgrößen Vervielfachung hoher Führungspositionen Hoher administrativer Aufwand (Spartenerfolgsrechnung, Transfer-preisrechnung usw.) Potenzielle Divergenz von Divisions-und UnternehmenszielenKannibalismus: Substitutionskonkurrenz zwischen den Divisionen

Organisatorische Teilung des Entscheidungsprozesses (Vertikale Differenzierung)

Beispiel für eine Stab-Linie-Organisation

20Quelle: Schreyögg/Koch 2007: 301; Abbildung 8-7

Organisatorische Teilung des Entscheidungsprozesses (Vertikale Differenzierung)

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Stab-Linie-Organisation

• Organisatorisches Prinzip:

Stäbe beraten die Linie, haben keine Entscheidungskompetenz

• Nutzung von Spezialwissen

• Beratung der Linie

• Entscheidungsvorbereitung

• (Entlastung)

Probleme und Problemlösungen

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Probleme

• Konflikte zwischen Stab und Linie (für die Linie „Besserwisserei“)

• Geringe praktische Erfahrung des Stabes

• Statusbedrohung der Linie durch Innovatorrolle der Stäbe

• Informationsmacht der Stäbe

Gegenmaßnahmen

• Job Rotation

• Bewerberauslese

• Stab als Projektarbeit

Jedoch: Konflikt strukturell, kaum vollständig reduzierbar

Problematische Folgen organisatorischer Differenzierung – und Problemlösungsansätze

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Probleme

• Subziel-Orientierung: Spezialisierung führt zur Identifikation mit Teilzielen, Ausrichtung auf das Gesamtziel wird problematisch

• „Kommunikationsverdünnung“: Kommunikation innerhalb des Subsystems, geringere Kommunikation über die Subsystemgrenzen hinweg

Integrationsprobleme

Problemlösungen

• Hierarchie

• Programme/Pläne

• Selbstabstimmungsregeln

Abstimmung durch Hierarchie

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Prinzipien

• Generelle Regelung der Zuständigkeit für Abstimmungsprobleme

• Persönliche Weisung als Abstimmungsprinzip

Formen der Hierarchie• Einlinienorganisation

Basisprinzip: Einheit der Auftragserteilung• Mehrlinienorganisation

Basisprinzip: Spezialisierung der Leitung

Einlinienorganisation

25Quelle: Schreyögg/Koch 2007: 305; Abbildung 8-8

Mehrlinienorganisation

26Quelle: Schreyögg/Koch 2007: 305; Abbildung 8-9

Fragen und Probleme der hierarchischen Lösung

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• Wie viel Leitungsebenen sind optimal? (Kontrollspanne)

• Negative Folgen wie

– Zeitverlust

– Kompetenzverlust

– Personalkosten

– Störanfälligkeit

– Sinkende Akzeptanz

Zusätzliche/alternative Mechanismen der Integration?

• Abstimmung/Integration durch Programme

• Durch Selbstabstimmung

Abstimmung durch Programme

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Verbindliche Verfahrensrichtlinien

(a) Routineprogramme

(b) Zweckprogramme

Abstimmung durch Programme

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Programme = verbindlich festgelegte Verfahrensregeln

• Routineprogramm

– Für den Fall des Eintretens einer Bedingung legt die Regel eine Handlung fest, Zeitpunkt und Häufigkeit sind offen.

– Beispiel: Mindest-Lagermenge wird unterschritten. Lagerist folgt der Regel, dass bei Unterschreiten der Menge neu zu bestellen und das Bestellformular an den Einkauf zu senden ist.

• Zweckprogramm

– Handlungsergebnis wird festgelegt. Mittel zur Realisierung des Ergebnisses (Mittel) bleiben offen.

– Beispiel: Zielvereinbarungen / Management by Objectives

• Probleme

– Geringe Flexibilität (insb. bei Routineprogrammen)

– Tendenz zur Überstandardisierung von Abläufen, um Programmierung zu ermöglichen

Selbstabstimmung: Formen

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• Spontane Abstimmung nach eigenem Ermessen (nicht institutionalisiert)

• Institutionalisierte Interaktion– Ausschüsse (Koordination für ein spezielles Projekt, zeitlich begrenzt)– Abteilungsleiterkonferenzen (regelmäßige Besprechungen)– Koordinatoren (z.B. Kontaktpersonen für Werk A und B in der

Personalabteilung)– Integrationsstellen (z.B. Produktmanagement)– Matrixorganisation (Kombination zwischen funktionaler und

objektbezogener Organisationsstruktur)– Organisatorische Netzwerke (z.B. Einsatz von übergreifenden Wikis)

Matrix-Organisation

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Quelle: Schreyögg/Koch 2007: 312; Abbildung 8-10

Beispiel: Produkt-Funktions-Matrixorganisation)

??

Vor- und Nachteile der Matrix-Organisation

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Matrix-Organisation

Vorteile Abstimmung besser, dadurch höhere Anpassungsfähigkeit Innovation durch Konflikte

Nachteile Kompetenzüberschneidungen Problem der Mehrfachunterstellung Verzögerung von Entscheidungen Gefahr der Bürokratisierung

Organisatorische Netzwerke

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• Einrichtung partiell verselbstständigter Gruppen und Subsysteme sowie ihre Vernetzung durch Doppelmitgliedschaften

• Konzepts der horizontalen Integration

Rensis Likert (1961, 1967)

Differenzierungsabbau als Alternative

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1. Rückführung der Arbeitsteilung

2. In sich geschlossene Prozesse

(Prozessorganisation)

Prozessorganisation

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Ideal: Keine Schnittstellen innerhalb der Prozesse

• Caseworker oder Caseteams (vollständige Bearbeitung eines Prozesses)

• Prozessbeauftragter (verantwortlich für einen Prozess)

• Informationstechnologie (Workflow Management)

Unter welchen Bedingungen ist welche Organisationsform funktional (oder: kommen welche Formen zustande)?

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Quelle: Schreyögg/Koch 2007: 317; Abbildung 8-11

Umwelt

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Bedingungen / Kriterien:

• Unsicherheit versus Sicherheit

• Turbulenz versus Stabilität

• Komplexität versus Überschaubarkeit

Organische versus mechanistische Organisationsformen

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Quelle: Schreyögg/Koch 2007: 318; Kasten 8-1

Technologie

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• Fertigungstechnologie

• Informations- und Kommunikationstechnologie

• veränderlicher Charakter der Technologie

Lebenszyklus

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Phasen einer Unternehmensentwicklung:

• Gründung (mehr formelle Regelungen)

• Wachstum

• Konsolidierung

• eventuell (keineswegs zwangsläufig) Niedergang (weniger formelle Regeln?)

Weitere Einflussgrößen

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• Motivation der Organisationsmitglieder

• Politische Prozesse

• ACHTUNG: in vielen Textbüchern Vermischung normativ-gestaltender (Soll-Aussagen) und empirischer Aussagen (Ist-Aussagen)