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2do. Congreso Internacional de Anlisis Organizacional
Hacia Organizaciones ms Humanas 1
2DO. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANLISIS ORGANIZACIONAL
HACIA ORGANIZACIONES MS HUMANAS
MAZATLN, MXICO. 25, 26 Y 27 DE NOVIEMBRE, 2004
ARCHIVO DE IDENTIFICACIN
TTULO DE LA PONENCIA: COMUNICACIN ORGANIZACIONAL:RETOS Y OPORTUNIDADES, CASO INSTITUTO TECNOLGICO DELOS MOCHIS
NOMBRE DEL AUTOR: AIDA ALVARADO BORREGO
INSTITUCIN: UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA,UNIDAD IZTAPALAPA, SEDE SINALOA
DIRECCIN: (PARTICULAR) AV. DELICIAS B # 1515 PTE. FRACC.LAS DELICIAS, C.P. 81277, LOS MOCHIS, SINALOA, MXICO.TELFONO: 016688183015. (INSTITUCIN) AV. SAN RAFAELATLIXCO # 186 COL. VICENTINA C.P. 09340 IZTAPALAPA, MXICOD.F. TELFONO: 015558044600 EXT. 2740
CORREO ELECTRNICO: [email protected]
MESA DE PARTICIPACIN: MESA NO. 1 ORGANIZACIN YCULTURA, COORDINADORES: DR. LUIS MONTAO HIROSE, DRA.
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ROSALINDA GMEZ GASTLUM Y DRA. ANABELLA DVILAMARTNEZ
PONENCIA:
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL: RETOS Y OPORTUNIDADES,CASO DEPTO. DE COMUNICACIN Y DIFUSIN DEL INSTITUTO
TECNOLGICO DE LOS MOCHIS
ABSTRACT
El presente trabajo vislumbra la reflexin de la comunicacin en torno a
su presencia en las organizaciones y aboga por ampliar su espacio en el
anlisis e investigacin como objeto de estudio, partcipe activamente en la
vida cotidiana y la vida organizacional.
La comunicacin en las organizaciones es un campo de estudio nuevo,
sin embargo encontramos Teoras de la Organizacin que fundamentan sus
investigaciones, al tratar de dar una respuesta racional, ordenada y sistemtica
a los procesos de interaccin que se dan tanto al interior como al exterior de las
organizaciones.
Se presenta un diagnstico de la comunicacin organizacional del
Instituto Tecnolgico de Los Mochis (ITLM), particularmente del Depto. de
Comunicacin y Difusin, que justifica la pertinencia de un proyecto de
investigacin. As mismo se muestran retos y oportunidades (con la acotacin
de que no son los nicos) que se proponen para este estudio.
_______________________________________________________________CONTENIDO:Introduccin
1. Teora de las Organizaciones y Comunicacin Organizacional2. Gnesis del Instituto Tecnolgico de Los Mochis (ITLM)3. Diagnstico de la Comunicacin Organizacional en el ITLM4. Retos
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5. OportunidadesConclusionesBibliografa
INTRODUCCIN
El siglo XXI, sin lugar a dudas, se caracterizar por la bsqueda
impostergable de los nuevos modelos de convivencia y organizacin global
que permitan la viabilidad del mundo que habitamos y la propia supervivencia
del gnero humano. Son tres los espacios que se suscitan en nuestro pas y
que originan los cambios y las transformaciones en su quehacer: las
transiciones econmica, poltica y social; caracterizada sta ltima por los
aspectos de modos de vida, el surgimiento formas de entendimiento, la
reflexin hacia los valores, la reestructuracin de la organizacin social y los
derechos fundamentales de todo ser humano.
Recientemente las organizaciones, han sido objeto de investigacin en
el campo de los Estudios Organizacionales, que Barba y Sols (1997) definen
son un conjunto amplio de conocimientos con enfoques multidisciplinarios que
provienen de reas tales como la sociologa de las organizaciones, la
administracin, la ingeniera de sistemas, la psicologa social, la antropologa y
la economa, por sealar algunas de las ms importantes. En las que podra
agregar a las ciencias de la comunicacin, desde una perspectiva
organizacional como un campo y visin estratgica, coyuntural y con
propuestas hacia la modernidad y posmodernidad.
LA EDUCACION SUPERIOR EN EL SIGLO XXI documento que a texto
completo puede verse en la direccin de la WEB htt/:/www.anuies.org.mx; se
habla de la urgente necesidad de modernizar la organizacin de la instituciones
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de educacin superior, todo con el fin de incorporar con xito a estas
organizaciones a la nueva era del conocimiento y para mantener la
competitividad de los egresados de estas instituciones, ste ha sido un clamor
de los propios Rectores de las Universidades afiliadas. Por lo que en ste
trabajo se retoma al Instituto Tecnolgico de Los Mochis, como objeto de
investigacin referente al diagnstico de su comunicacin organizacional, y
especficamente en el Departamento de Comunicacin y Difusin.
1. TEORA DE LAS ORGANIZACIONES Y COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
Para hablar de las organizaciones, es pertinente retomar algunas
definiciones representativas en su estudio:
Organizacin: Es un objeto difuso, con fronteras sociales que no
corresponden con las fsicas y las legales. La organizacin no es
exclusivamente el resultado de las fuerzas del entorno tanto como
lo es del deseo estratgico. Es un objeto multideterminado,
cruzado por las lgicas de accin contradictorios, completo por su
naturaleza diversa y dinmico; por su incesante cambio, es un
objeto a la vez cultural, poltico, econmico e histrico, muy
distante de la visin ortodoxa que lo define como transparente,
monoltica, armnica, ordenada y racional en pos de la eficiencia
(Montao,2001).
Organizacin: nico medio por el cual se alcanzan fines
deseables, como paz, prosperidad y justicia social (Etzioni, 1993).
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Organizacin: Medio por el cual una poblacin ahora menos
rgida pueda tener opciones en las cuales desarrollar la
creatividad y la innovacin (Crozier, 1973).
Organizacin: Es una colectividad con una frontera relativamente
identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas
de comunicaciones y sistemas de coordinacin de membresas;
sta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se
involucra en actividades que se relacionan por lo general con un
conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los
miembros de la organizacin, la organizacin misma y la sociedad
(Hall, 1996).
Con ste marco conceptual, se vislumbra el enfoque organizacional,
considerado como la variedad de planteamientos tericos que intentan explicar
el fenmeno de la organizacin; siendo los ms representativos: las Relaciones
Humanas, la Burocracia, el Comportamiento, la Contingencia y las Nuevas
Relaciones Humanas (Ibarra y Montao, 1985). Cada una de estas teoras
representa una escuela de pensamiento.
Para este trabajo, especficamente, se retoma a la Teora del
Comportamiento (1957, principales exponentes: H. A. Simon, R. M. Cyert y J.
G. March), que se considera una ciencia interdisciplinaria. En su campo de
investigacin busca establecer en qu forma afectan los individuos, los grupos
y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, es decir, el estudio de lo que la gente hace en una
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organizacin y cmo ese comportamiento afecta el rendimiento de sta ltima
(Robbins, 1998) siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una
empresa es un reto para los gerentes y hoy constituye una de las tareas ms
importantes; la organizacin debe buscar y propiciar ambientes de armona,
cooperacin y solidaridad ya que el aspecto humano es el factor determinante
dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Ya lo analiza
Montao (2001), reinventar la palabra, el afecto y la razn, son tres
componentes bsicos para la comprensin del mundo y el establecimiento de
la relacin con el otro.
Al respecto, Simon (1988), menciona que la comunicacin es esencial
en las formas ms complejas de comportamiento cooperativo. Se producen
fallos de comunicacin siempre que se olvida que el comportamiento de los
individuos es el instrumento con el que la organizacin lleva a cabo sus
propsitos. Heydebrand (1989), menciona que en las nuevas formas
organizacionales, la comunicacin en todos los canales y el procesamiento de
la informacin son la esencia.
El Comportamiento Organizacional es un estudio que logra reunir
aportaciones de diversas disciplinas: psicologa, antropologa, sociologa,
ciencia poltica entre otras; estableciendo como temas centrales de anlisis e
investigacin, como cientficos de la organizacin (March, 1994), a la
motivacin, a el comportamiento del lder y el poder, a la estructura del grupo y
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sus procesos, a el aprendizaje, a la actitud de desarrollo y la percepcin, a los
procesos de cambio y a la comunicacin interpersonal y organizacional.
En la poca contempornea, el estudio de la comunicacin
organizacional se ha convertido en un tema de inters e investigacin para los
estudiosos de la comunicacin; por lo que en Estados Unidos y en Mxico se
han escrito un gran nmero de textos sobre la materia (Andrews y Baird, 2000;
Argenti, 1998; Daniels, Spiker y Papa, 1997; Homs Quiroga, 1990; Eisenberg y
Goodall, 1993; Fernndez Collado, 1991; Goldhaber, 1993; Jablin, Putnam,
Roberts y Porter, 1987; Martnez de Velazco y Nosnik, 1988; Millar, 1994;
Stohl, 1995), lo cual demuestra que el campo de la comunicacin
organizacional est ocupando cada da ms espacios en las universidades e
instituciones de educacin superior de Estados Unidos y Amrica Latina
(Fernndez C., 2001).
Por ello es importante hacer distintiva su concepcin, desde
diversas acepciones:
Comunicacin Organizacional: Aquella que dentro de un sistema
econmico, poltico, social o cultural se da a la tarea de rescatar la
contribucin activa de todas las personas que lo integran operativa y
tangencialmente y busca abrir espacios para la discusin de los
problemas de la empresa o institucin esforzndose para lograr
soluciones colectivas que benefician al sistema y que lo hacen ms
productivo. (Rebeil y RuzSandoval, 1998).
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Comunicacin Organizacional: Proceso en el que no hay inicio
claro, ni un final determinado y donde siempre se refleja lo procedente
e influye en lo que sigue (Andrews y Baird, 2000).
Comunicacin Organizacional: Hablar de comunicacin
organizacional es mencionar la primera condicin para que exista una
institucin. De la comunicacin y de su adecuado manejo depende, en
gran medida, el xito de una organizacin, ya que es factor
indispensable para posibilitar su desarrollo y mejora continua (Maass,
1998).
Comunicacin Organizacional: Un proceso como la comunicacin
organizacional, o mejor an, un conjunto de procesos como son los
diferentes aspectos de la comunicacin organizacional, debe
planearse, implementarse, evaluarse y mejorarse como cualquier
proceso productivo de la organizacin (Nosnik, 1995).
Estas definiciones de comunicacin organizacional nos permiten la
posibilidad de reflexionar y analizar los alcances del tema, ya que si bien es
cierto los actos de comunicacin se consideran importantes, los principales
motivos para fijarse en ellos son, por lo regular, el surgimiento de una crisis, tal
como lo expresan Cyert y March (1963): las instituciones prestan mayor
atencin a las actividades que fallan en el cumplimiento de las metas que a
aquellas que las logran, y en esto tienen gran influencia los procesos de
comunicacin. O puede ser tambin, una nueva moda en la administracin y
que requiere su atencin (Nosnik, 1995).
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De hecho Aktouf (1998), plantea que para comprender mejor la
naturaleza y la magnitud de la distancia entre el espritu original del movimiento
de las relaciones humanas y lo que la administracin hizo de l, podemos
pasar revista rpidamente a ciertos elementos entre los ms importantes que
fueron actualizados y explotados despus de Hawthorne: el grupo, el liderazgo,
la identificacin, la participacin y la comunicacin (ascendente y
descendente).
Con ste marco de referencia, podemos aseverar que la comunicacin
organizacional, propiamente dicha, se encuentra abriendo paso, ganndose a
pulso su inclusin en planes y programas de estudios en las Universidades,
como carrera profesional; generando el inters multidisciplinario por su
investigacin, as como su poder y reconocimiento, mostrndonos la amplia
gama de posibilidades de lo que, hoy en da, la comunicacin puede hacer por
las empresas, por las instituciones y por las organizaciones.
2. GNESIS DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE LOS MOCHIS (ITLM)
HISTORIA DEL INSTITUTO TECNOLGICO DE LOS MOCHIS.
En su uso ms antiguo, la palabra institucin alude y refiere a
normas-valor de alta significacin para la vida de un determinado grupo social,
fuertemente definidas y sancionadas, con amplio alcance y penetracin en la
vida de los individuos. (Fernndez, L., 1994).
El Instituto Tecnolgico de Los Mochis, caso de inters a estudiar,
surgi como respuesta a las demandas y requerimientos de educacin superior
tecnolgica en el municipio de Ahome y municipios circunvecinos, en el
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contexto de la etapa de expansin de la educacin superior y tecnolgica del
pas, un desarrollo incipiente de la industria, el auge de la agricultura y de la
pesca, que reclamaban la imperiosa necesidad de cuadros profesionales de
nivel superior que participaran activamente en el impulso al desarrollo de la
regin.
El 5 de septiembre de 1976, iniciaron las labores acadmicas en el
Instituto Tecnolgico Regional de Los Mochis, que ofreca 3 carreras a nivel
licenciatura: Ingeniera Bioqumica en Alimentos, Ingeniera Industrial en
Qumica y Licenciatura en Administracin de Empresas.
El Instituto Tecnolgico de Los Mochis, uno ms de los ochenta y tres
que conforman el Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos, es una
institucin pblica federal, que atiende la demanda de educacin superior
tecnolgica, en particular la de nivel licenciatura. sta se atiende en las
modalidades escolarizada y abierta.
Los ejes de su quehacer educativo estn definidos a partir de las
funciones sustantivas de docencia, investigacin y vinculacin, y de las
funciones adjetivas de administracin y apoyo.
En concordancia con la visin que la Direccin General de Institutos
Tecnolgicos manifiesta en el Programa Institucional de Innovacin y
Desarrollo 2001-2006 (2003), y con la participacin de los representantes de la
comunidad tecnolgica, el Instituto Tecnolgico de Los Mochis, ha definido de
manera consecuente su visin, misin y sus valores.
VISION, MISIN, VALORES Y POLTICA DE CALIDAD DEL
INSTITUTO TECNOLGICO DE LOS MOCHIS.
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El Instituto Tecnolgico de Los Mochis, define su visin al ao
2025, de la siguiente manera:
VISIN
Seremos la mejor opcin de educacin superior y de servicios en el noroeste
del pas, con personas competitivas y altamente capacitadas a travs del
desarrollo y aplicacin de tecnologa de vanguardia, en armona con la
naturaleza.
Fuente: Instituto Tecnolgico de Los Mochis.
A partir del horizonte que le imponen su propia visin y el compromiso
con el desarrollo de la regin y del pas, el ITLM define su misin de la
siguiente manera:
MISIN
Somos una institucin de educacin superior y de servicios, formadora de
profesionistas con calidad humana, actitud emprendedora, competitivos y
comprometidos con el desarrollo de la sociedad.
Fuente: Instituto Tecnolgico de Los Mochis.
A fin de orientar el cumplimiento de la misin e ir construyendo la visin
trazada, el Instituto Tecnolgico de Los Mochis toma para s la promocin y
prctica de los valores sociales universales. Los valores tanto en las personas
como en las organizaciones son esenciales porque guan y regulan su
actuacin. A travs del consenso, para la organizacin del ITLM, se han
declarado los siguientes valores:
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VALORES
Fuente: Instituto Tecnolgico de Los Mochis.
POLTICA DE CALIDAD
Fuente: Instituto Tecnolgico de Los Mochis.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL INSTITUTO TECNOLGICO
DE LOS MOCHIS.
DIRECCIN
SUBDIRECCIN ACADMICA
a) Departamento de Ciencias Bsicas
b) Departamento de Sistemas y Computacin
* El Ser Humano* Lealtad Compromiso
* El Espritu de Servicio Responsabilidad
* El Liderazgo Respeto
* El Trabajo en Equipo Honestidad
* La Calidad Profesionalismo
* El Alto Desempeo (* Valores declarados para ISO 9001:2000)
La Organizacin establece el compromiso de implementar todos sus
procesos orientndolos hacia la satisfaccin de sus alumnos sustentada en
la calidad del Proceso Educativo, para cumplir con sus requerimientos,
mediante la eficacia de un sistema de gestin de la calidad y de mejora
continua, conforme a la norma: NMX-CC-9001-IMNC-2000/ISO 90001:2000.
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c) Departamento de Ciencias de la Tierra
d) Departamento de Ingeniera Qumica y Bioqumica
e) Departamento de Ingeniera Industrial
f) Departamento de Ingeniera Electrnica y Electromecnica
g) Departamento de Ciencias Econmico-Administrativas
h) Departamento de Desarrollo Acadmico
SUBDIRECCIN DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
a) Departamento de Recursos Humanos
b) Departamento de Recursos Financieros
c) Departamento de Mantenimiento y Equipo
d) Centro de Cmputo.
SUBDIRECCIN DE PLANEACION Y VINCULACIN
a) Departamento de Planeacin, Programacin y Presupuestacin
b) Departamento de Gestin Tecnolgica y Vinculacin
c) Departamento de Comunicacin y Difusin
d) Departamento de Servicios Escolares
e) Departamento de Actividades Extraescolares
f) Centro de Informacin.
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DIRECCIN
Fuente: Departamento de planeacin del I.T.L.M.
SUBDIRECCIN DESERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
SUBDIRECCIN DEPLANEACIN YVINCULACIN
DEPARTAMENTODE RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMENTODE RECURSOSFINANCIEROS
DEPARTAMENTODE
MANTENIMIENTO
CENTRO DECMPUTO
DEPARTAMENTODE REC. MAT. Y DE
SERVICIOS
DEPTO. DE PLAN.PROGR. Y
PRESUPUESTAC.
DEPTO. DEIMGENIERIAINDUSTRIAL
DEPTO. DECIENCIASBSICAS
DEPTO. DEQUMICA Y
BIOQUMICA
DIVISIN DEESTUDIOS
PROFESIONALES
DEPTO. DECIENCIAS DE LA
TIERRA
DEPTO. DECIENCIAS
ECON-ADMIVAS.
DEPTO. DEDESARROLLOACADMICO
DEPTO. DEELECTRNICA YELECTROMEC.
DEPTO. DESISTEMAS Y
COMPUTACIN
DEPTO. DECOMUNICACIN Y
DIFUSIN
DEPTO. DEGESTIN TECNOL.
Y VINCULACIN
DEPTO. DEACTIVIDADES
EXTRAESCOLARES
DEPTO. DESERVICIOS
ESCOLARES
CENTRO DEINFORMACIN
SUBDIRECCINACADMICA
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3. DIAGNSTICO DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN EL
I.T.L.M.
Como se puede apreciar en la conformacin del organigrama, de la
Direccin General se emanan tres subdirecciones sustanciales, que se abocan
a los aspectos de Servicios Administrativos, Acadmicos y de Planeacin y
Vinculacin; es en ste ltimo donde se encuentra el Departamento de
Comunicacin y Difusin, que tiene destinado un espacio fsico y recursos
humanos (Jefe de Depto. y auxiliar) para su operatividad. En base al Manual de
Organizacin del Instituto Tecnolgico, vigente, emitido por la Secretara de
Educacin Pblica en el ao de 1982; ste Departamento de Comunicacin y
Difusin tiene las siguientes funciones:
1. Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades de difusin escrita,
audiovisual y de aspecto editorial, de conformidad con la normatividad
establecida por la Secretara de Educacin Pblica.
2. Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto
del Departamento y presentarlos a la Subdireccin de Planeacin y
Vinculacin para lo conducente.
3. Aplicar la estructura orgnica autorizada as como los procedimientos
establecidos.
4. Organizar, controlar y evaluar los programas y actividades tendientes a
promover y difundir las polticas, objetivos y productos acadmicos del
Instituto Tecnolgico tanto al interior como al exterior del mismo, en
coordinacin con las reas acadmicas correspondientes.
5. Coordinar la atencin de los visitantes al Instituto Tecnolgico.
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6. Representar a la Direccin del Instituto Tecnolgico en los actos y
comisiones oficiales que ste le encomiende.
7. Elaborar y difundir boletines de radio, prensa y televisin, as como
circulares y folletos de informacin relativos a las actividades que realiza
el Instituto Tecnolgico.
8. Apoyar a las reas del Instituto Tecnolgico en la impresin de
peridicos, folletos, boletines revistas, trabajos cientficos, culturales y
artsticos que se requieran para el logro de los objetivos del proceso
educativo.
9. Difundir los actos sociales, cvicos y culturales entre el personal del
Instituto Tecnolgico y comunidad en general.
10.Coordinar las actividades del Departamento con las dems reas de la
Subdireccin de Planeacin y Vinculacin.
11.Presentar reportes peridicos de las actividades desarrolladas a la
Subdireccin de Planeacin y Vinculacin.
Del Departamento de Comunicacin y Vinculacin, dependen 3
oficinas, quedando as su organigrama:
La Oficina de Difusin Escrita, tiene las siguientes funciones:
DEPTO. COMUNICACIN YVINCULACIN
OFICINA DE DIFUSIN ESCRITA OFICINA DE DIFUSINAUDIOVISUAL
OFICINA DE EDITORIAL
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1. Elaborar y aplicar programas y actividades tendientes a promover y
difundir las polticas y objetivos del Instituto Tecnolgico y de la
Direccin General mediante la utilizacin de medios escritos.
2. Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de la oficina y
someterlos a consideracin del Departamento de Comunicacin y
Difusin (sta funcin aplica para las 3 oficinas).
3. Organizar y controlar la elaboracin peridica de boletines, circulares,
folletos y trpticos tendientes a informar sobre las actividades relevantes
que se realizan dentro y fuera del Instituto Tecnolgico.
4. Coordinar las actividades de la oficina con las dems reas del
Departamento de Comunicacin y Difusin (sta funcin aplica para las
3 oficinas).
5. Presentar peridicamente al Departamento de Comunicacin y Difusin
reportes de las actividades desarrolladas en la oficina (sta funcin
aplica para las 3 oficinas).
La Oficina de Difusin Audiovisual, de acuerdo con el Manual de
Organizacin, se encarga de:
1. Elaborar y aplicar programas y actividades tendientes a promover y
difundir las polticas y objetivos del Instituto Tecnolgico y de la
Direccin General mediante la utilizacin de medios audiovisuales.
2. Elaborar y difundir boletines de radio y televisin relacionados con las
actividades que se realizan dentro y fuera del Instituto Tecnolgico.
3. Elaborar en coordinacin con las reas correspondientes, material
audiovisual que se requiera para apoyar las funciones de docencia,
investigacin y vinculacin del Instituto Tecnolgico.
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Las actividades conferidas a la Oficina de Editorial, se enumeran a
continuacin:
1. Apoyar a las reas del Instituto Tecnolgico en la edicin de peridicos,
folletos, boletines y revistas.
2. Reproducir el material que se requiera en el Instituto Tecnolgico para el
cumplimiento de la tarea educativa.
3. Reproducir los trabajos cientficos, culturales y artsticos que sean
producto de investigacin de profesores y alumnos del Instituto
Tecnolgico.
En el mismo documento referido, el Manual de Organizacin, se
encuentra un apartado de identificacin de cada uno de los puestos del
organigrama general y de cada Departamento; de esta forma se presenta
(de manera econmica) para este estudio, el rea de comunicacin:
Identificacin:
Nombre del Puesto: Jefe del Departamento de Comunicacin y Difusin.
Clave: E-O/40 hrs.
No. De Plazas: Una.
Ubicacin: Subdireccin de Planeacin y Vinculacin.
Relaciones de Autoridad:
Jefe Inmediato: Subdirector de Planeacin y Vinculacin.
Subordinados: Jefes de las Oficinas de Difusin Escrita; Difusin
Audiovisual; Editorial; Auxiliares administrativos; fotgrafo y secretaria.
Propsito del Puesto:
Llevar a cabo las actividades de comunicacin, relaciones pblicas, de
difusin escrita, audiovisual y de tipo editorial del Instituto Tecnolgico.
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Las funciones especficas; se involucran en:
Materia de Planeacin
Materia de Organizacin Escolar
Materia de Vinculacin con el Sector Productivo
Materia de Extensin Educativa
Materia de Docencia
Materia de Administracin de Recursos Humanos
Materia de Administracin de Recursos Financieros
Materia de Administracin de Recursos Materiales y Servicios
Tambin, en ste diagnstico de la comunicacin organizacional, se
plasma en el Manual de Organizacin; como deben establecerse la
Comunicacin:
Interna: Subdirector de Planeacin y Vinculacin; Jefes de Departamento y
Divisin; Jefes de los Centros de Cmputo e informacin; personal adscrito a
su rea; Personal Docente, y Alumnos del Instituto Tecnolgico.
Externa: Direccin General de Institutos Tecnolgicos e Instituciones pblicas
y privadas que tengan relacin con el puesto.
Especificaciones del Puesto:
Escolaridad: Ttulo profesional a nivel Licenciatura, preferentemente en
cualquiera de las ramas de Ingeniera.
Nacionalidad: Mexicana.
Experiencia: Dos aos en el ejercicio profesional o docente.
Conocimientos: Administracin general; ciencias de la educacin; tcnicas de
redaccin y estilo, medios de comunicacin; y tecnologa acorde con las
especialidades que ofrece el Instituto Tecnolgico.
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Aspectos personales: Sentido de responsabilidad; iniciativa; madurez de
criterio; capacidad para dirigir y controlar personal; capacidad para resolver
situaciones conflictivas; facilidad de expresin oral y escrita; capacidad para
relacionarse; y capacidad para la toma de decisiones.
Las actividades, funciones y oficinas que conciernen al Departamento
de Comunicacin y Difusin, estipuladas en el Manual de Organizacin con
fecha del ao 1982, sin duda se daba la correspondencia entre el saber y el
hacer; por la razn de que en ese entonces se encontraba el boom de las
Licenciaturas en Ciencias de la Comunicacin y el despliegue espectacular de
los Medios Masivos de Comunicacin orientados en los planes y programas de
estudio en las Universidades, ofreciendo egresados con potencialidades hacia
los medios electrnicos y los medios impresos, no digo con esto que dejan de
ser importantes, de hecho como afirma Esteinou (2000), se han convertido en
el centro del poder contemporneo de nuestra nacin sino que de alguna
forma justifican el modelo del Departamento en estudio; sin embargo, el
proceso de transformacin moderna hacia la globalizacin, arroj profundos
cambios en las estructuras econmicas, polticas, sociales, agrcolas, a su vez,
modificando los sistemas de vida, de organizacin, trabajo, educacin,
produccin, y competencia; de las cuales no est exento el Departamento de
Comunicacin y Difusin y de igual forma el propio ITLM.
4. RETOS
Ante ste panorama encontrado en el diagnstico al ITLM en general, y
a su Depto. De Comunicacin y Difusin en lo particular, los retos que debe
enfrentar la comunicacin organizacional son:
2do. Congreso Internacional de Anlisis Organizacional
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Valorar la importancia y efectividad de la comunicacin organizacional.
Reconocer la necesidad de su implantacin.
Reestructurar el Departamento de Comunicacin y Difusin.
Legitimar las acciones que emprenda el Departamento de Comunicacin
y Difusin.
Reactivar y consolidar la presencia del Departamento de Comunicacin
y Difusin.
Despejar la imagen de que el Departamento de Comunicacin y Difusin
es pegar carteles, tomar fotografas, preparar a un maestro de
ceremonias o instalar el equipo de sonido; por mencionar algunos
aspectos.
Construir un lenguaje y simbologa propios para el Departamento de
Comunicacin y Difusin.
Concienciar una nueva connotacin del Departamento de Comunicacin
y Difusin.
Actualmente el ITLM y otros 12 planteles en el pas, se encuentran en
el desafo rumbo a la certificacin, mediante el sistema de gestin de calidad
basado en la norma internacional ISO 9001:2000; que involucra procesos,
procedimientos y recursos necesarios para dirigir y controlar una organizacin
con respecto a la calidad. De conseguir la certificacin en un futuro a corto
plazo, seran pioneros de los 83 Institutos Tecnolgicos que comprende el
Sistema Nacional de Educacin Superior Tecnolgica.
En ste proceso de certificacin, que se realiza en el ITLM; al
Departamento de Comunicacin y Difusin, le auditan el proceso de Promocin
y Difusin para la Oferta Educativa.
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5. OPORTUNIDADES
El Instituto Tecnolgico de Los Mochis, aspira a:
Consolidarse como soporte fundamental del desarrollo sostenido,
sustentable y equitativo de la regin norte de Sinaloa y del pas, y contribuir en
el mejoramiento de la calidad de vida social, democrtica y multicultural del
pas.
Asimismo con la certificacin, como decisin estratgica, tendr las siguientes
oportunidades:
Cumplir con los requisitos y superar las expectativas de sus alumnos.
Satisfacer a los alumnos del Instituto Tecnolgico, con respecto a los
servicios que recibe.
Crear un ambiente adecuado para la superacin acadmica del
estudiante y la capacitacin del personal del Instituto.
Estandarizar y controlar los procesos y procedimientos de operacin.
Mejorar continuamente el clima organizacional y el ambiente de trabajo.
Reconocimiento internacional de sus egresados.
Optimizar los recursos humanos, materiales y financieros.
En relacin a las oportunidades de comunicacin organizacional, en
el Depto. de Comunicacin y Difusin, stas dan respuesta a los retos
sealados anteriormente y una vez logrados; que en el mismo orden se
sealan:
La mejora del funcionamiento de la organizacin (ITLM) mediante la
comunicacin entre los puestos de jefaturas y de direccin, con sus
subordinados; originndose un mejor sistema de informacin y
2do. Congreso Internacional de Anlisis Organizacional
Hacia Organizaciones ms Humanas 23
comunicacin que influye en la toma de decisiones y el
comportamiento en la organizacin.
El llevar a cabo un anlisis de las relaciones entre el comportamiento
del mensaje (a nivel individual, grupal y organizacional), las
caractersticas de la organizacin (ITLM) y las propiedades del
ambiente organizacional, y las redes de comunicacin que se
presenten.
Va a permitir elaborar el organigrama incluyendo el perfil de puestos
requeridos, construir los objetivos, la misin, la visin y los valores
del Departamento de Comunicacin y Difusin; as tambin se tendr
acceso a documentar los procesos que involucra el Depto. Y
sobretodo replantear el apartado en el Manual de Organizacin
acorde a las necesidades actuales de una organizacin.
Ejercer liderazgo de participacin, manejo de la informacin y fluidez
en los procesos de comunicacin; la jerarqua en las organizaciones
refleja desigualdad existencial entre los niveles altos y bajos,
(Hofstede, 1980).
Elaborar proyectos (conjuntos o individuales) de trabajo al interior y
exterior del organismo, buscando con ello: presencia, imagen
institucional y posicionamiento.
En ste reto se tiene la oportunidad de justificar el porqu existe un
Depto. de Comunicacin y Difusin, reorientando las tareas que se
llevan a cabo y realizar las concernientes a la comunicacin
organizacional.
2do. Congreso Internacional de Anlisis Organizacional
Hacia Organizaciones ms Humanas 24
Nos va a permitir crear una realidad del Depto. mediante smbolos
compartidos y uso del lenguaje; para un mejor significado de
mensajes.
Los miembros de toda la comunidad del Instituto Tecnolgico y otras
organizaciones externas, mediante la socializacin y sensibilizacin
conocern un significado actual de la dinmica del Depto. de
Comunicacin y Difusin.
CONCLUSIONES
La Teora de la Organizacin, es una disciplina social, tiene por objeto
de estudio la organizacin, otorgndole sustento tcnico y metodolgico;
entre otras a la Teora del Comportamiento, como se considero en este
caso.
Los Estudios Organizacionales, es una interdisciplina, que origina un
conjunto de conversaciones que producen relatos con mltiples
interpretaciones y acciones. Contribuye a la solucin de problemas
organizacionales y de su entorno. Cuestiona la existencia de modelos
organizacionales con validez universal.
Los procesos de investigacin sobre la materia de las comunicaciones
en las organizaciones y el establecimiento de sistemas de redes
comunicacionales y de formas de relacin ms rpida y eficiente; son
actividades que deben ser considerados como parte del conocer diario.
El planteamiento expuesto aqu, intenta colocar a la comunicacin como
el ente central, la fuerza motriz y el mecanismo de enlace que permite la
coordinacin entre las personas, que posibilita, el comportamiento
2do. Congreso Internacional de Anlisis Organizacional
Hacia Organizaciones ms Humanas 25
organizado, que relaciona a la organizacin, a los individuos; y, que
integra a las organizaciones con su medio ambiente.
La identificacin de un problema de comunicacin integral, su viabilidad
en los retos y oportunidades, por ejemplo, para plantear propuestas de
solucin, como proyecto de investigacin doctoral. Se reconoce la
valoracin, nimo y disposicin de las autoridades del Instituto
Tecnolgico de Los Mochis para este estudio.
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htt/:/www.anuies.org.mx
Documento: La Educacin Superior en el Siglo XXI.
LES DIFFERENCES CULTURELLES SUR LUTILISATION DES SYSTEMESDINFORMATION PAR RAPPORT AU STYLE DE MANAGEMENT AU SEIN
DE LENTREPRISE FRANAISE ET MEXICAINE
Dra. RAMOS SALINAS N. M. (1) and Dr. JacquesTRAHAND (2)
(1). [email protected] Facultad de Informtica de la Universidad Autnoma de Quertaro _Direccin: Centro Universitario Cerro de las Campanas s/n c.p. 76010 Quertaro, Qro.Telfonos: Oficina_ 01 (442) 1.92.12.71 y 1.92.12.00 ext. 5905, Personal: 01(442) 2.49.81.76
(2). [email protected] Escuela Doctoral de Ciencias de Gestin de la EcoleSuperieure des Affaires de la Universidad Pierre Mndes France de Grenoble, Domaineuniversitaire B.P. 47 - 38040 Grenoble Cdex 9, France. Tl.(33) 04 76 82 59 27 Tlcopie (33) 04 16 82 59 99.
Abstrait
Lobjectif de cet article est didentifier les diffrences culturelles sur la maniredutiliser les systmes dinformation par rapport au style de management de lentreprisedans deux pays : la France et le Mexique. Plus particulirement, nous cherchons savoirdans quelle mesure les processus et les comportements organisationnels varient dun pays lautre. Lenqute postale et ltude de cas prsentent les rsultats dun travail empiriquequi cherche apporter une contribution une meilleure comprhension des entreprisesfranaises et mexicaines pour mieux comprendre la situation respective actuelle, doncsans avoir la prtention de porter une critique sur les avantages ou inconvnients. En outre,nos rsultats montrent que lutilisation des technologies ne seffectue ni uniformment ni aumme rythme, donc ces diffrences culturelles sur les modes dutilisation sont varies, trsdiffrents et plus nombreuses en France quau Mexique. Les regroupements de donnescaractrisent les comportements des managers en matire de considration, dinfluence,dattitude, de coopration ou de capacit dinitiation, cependant la thorie dHOFSTEDE nepermet pas dexpliquer ces diffrences.
Abstract
In this article are identifying the cultural differences on the style of using theinformation systems compared to the way of management of the company into twocountries: France and Mexico. Particularly, be seeking knowledge just in that point theprocesses and the organisational behaviours change from a country to the other. Theinformation was obtained by inquiry remit by mail. The results of study are supported toempirical work which seeks a contribution to enhanced comprehension of the French andMexican companies for better including/understanding the current respective situation,without to carry a criticism about the advantages or disadvantages into companies.Moreover, the results showed that the use neither of technologies being uniformly nor at thesame strength, therefore these cultural differences on the modes using are very differentand be more in France than in Mexico. The restructuring of data distinguish the behavioursof the managers about the consideration, influence, attitude, co-operation or capacity ofinitiation; nevertheless with the theory of HOFSTEDE is not viable to explain thesedifferences.
Mots-cls : Style de Management, Utilisation Systme dInformation et Culture Nationale.
2
1. INTRODUCTION
La problmatique du passage nouveau millnaire a fait l'objet, ces derniers
mois, d'innombrables changements culturels niveau mondial, le passage leuro
en Europe, linstabilit de lconomie niveau mondial fait que nous allons de plus
en plus vers des marchs mondiaux, plus que jamais linformation doit tre daccs
facile et opportune pour supporter les besoins de lentreprise. Le style ou manire
dutiliser les technologies d'information par rapport au style de management peut
tre ou non un lien entre lutilisateur et la vracit de linformation quantifie, de
plus, les mthodes de travail diffrent souvent entre entreprises. Lobjectif de cet
article est dtudier ce phnomne dans deux pays : La France et le Mexique.
Nous avons choisi ces deux pays car il existe des diffrences et des convergences
nationales selon les critres socioculturels de [HOSFTEDE90]. Il a dfini dans les
deux pays, les convergences en une grande distance hirarchique fort contrle
de lincertitude et les diffrences sur lindividualisme franais et la masculinit
mexicaine. Ces diffrences et convergences influencent-elles lutilisation des
technologies par rapport au style de management des entreprises ?
Dans une premire partie nous allons expliciter si lutilisation des technologies
par rapport au style de management de lentreprise dans le monde convergent,
leur signification et les rsultats de leur utilisation demeurent spcifiques aux deux
cultures. Par exemple en ce qui concerne lutilisation des technologies nous
cherchons savoir comment le manager labore lui-mme son propre outil de
pilotage, qui convient le mieux leur besoin et la manire dont il lutilise, car le
3
nombre de tches quil doit excuter na fait ces dernires annes quaugmenter
avec la rduction des effectifs, la disparition des secrtaires, larrive de la micro-
informatique et les rorganisations. Aux activits traditionnellement lies leur
fonction, se sont ajoutes des activits de gestion administrative, de
communication et de secrtariat. Cest pour cette raison quil faut caractriser trois
concepts, articulant la culture nationale, le systme dinformation et le style de
management, trois concepts enracins dans des champs diffrents, mais
complmentaires les unes des autres.
[GELLNER83], si une nation est compose dtres humains partageant la
mme culture, nous entendrons par Culture Nationale : lidentit dune personne
forme principalement par lducation et lenseignement reu au sein dune
communaut (la nation) et partageant une mme culture avec dautres personnes
didentit similaire . En ce qui concerne le terme des technologies de
linformation et communication que soient considres comme des facilitateurs
culturels dans lentreprise. Nous retenons la dfinition suivante [ORLIKOWSKI
99] : Les technologies dusage correspondent quant elles aux
caractristiques spcifiques auxquelles nous faisons appel dune manire
particulire, en fonction de nos comptences, de nos activits, de notre attention et
de nos objectifs. Lexpression style de management : Le style de management
dune organisation dsigne la manire caractristique qua cette organisation pour
structurer ses activits, grer les relations internes entre ses membres, grer les
4
relations avec ses partenaires externes et laborer un systme de reprsentations
ou de valeurs communes. [SCHMIDT G.93].
Dans la partie suivante, nous prsentons plusieurs propositions sur leffet de la
culture nationale sur lutilisation des systmes dinformation par rapport au style de
management de lentreprise ; dans la troisime partie nous noncerons le modle
gnral de la recherche et les cinq hypothses. Puis, dans la quatrime partie,
nous dcrivons lanalyse des donnes empiriques. Enfin, dans la dernire partie
prsentera les rsultats, les limitations de ltude et la conclusion.
2. LA CULTURE NATIONALE
Face lannonce gnrale de cette recherche en gestion : il sagit daccepter de
vivre et de travailler avec la culture, sans chercher tout prix en mesurer ou
canaliser les effets. La poursuite de ce travail passe certainement aussi par
lapprofondissement de la rflexion sur le lien entre culture, socit et organisation,
notre avis, un pilier thorique indispensable qui devrait permettre de renouveler,
les pratiques de contrle de gestion internationale et aider rsoudre un certain
nombre de questions, pour tudier les modes de contrle, leurs styles de
management des entreprises et plus gnralement les technologies de
linformation et communication.
Cependant, il nous semble que, si en effet la culture nationale exerce une
influence sur les systmes dinformation, ces systmes vont, en retour,
certainement faire voluer la culture, cela ne signifie pas la ncessit doffrir une
5
nouvelle et meilleure approche de ce quest lessence de la culture. En
sinspirant aux travaux d[HOFSTEDE80] nous voulions prsenter les aspects
essentiels de ses travaux qui reprsentent un vnement important pour le
dveloppement du management compar , avec quelques illustrations de
pratiques sociales historiquement diffrentes au Mexique de ce quelles sont en
France.
Le travail fondamental de Geert HOFSTEDE relative aux pratiques du
management couvre une cinquantaine de pays, la base de donnes comprend 116
000 questionnaires libells en 20 langues diffrentes. La seule source de variance
est la diffrence de culture nationale car les personnes interroges appartiennent
la mme firme et chaque chantillon national est compos de faon similaire par
genre et par ge. HOFSTEDE a rduit les axes de variation des cultures
nationales par rapport aux questions de management 4 dimensions principales :
la distance hirarchique, le contrle de lincertitude, les couples antagonistes
individualisme/collectivisme, masculinit/fminit.
Les caractristiques culturelles dominantes entre la France et le Mexique sont:
La France se classe du ct individualiste et culture fminine
Le Mexique se retrouve du ct collectivisme et culture masculine.
En France et au Mexique, nous sommes en prsence d'une distance
hirarchique leve entre les individus : les dcisions auront toujours tendance
6
tre centralises par le chef d'entreprise : cest vers lui que convergeront toutes les
informations, et d'o partiront toutes les dcisions importantes, donc une grande
distance hirarchique, allie un fort contrle de l'incertitude engendre une
organisation bureaucratique pyramidale ( la fois formalise et centralise). Les
procdures de travail, aussi bien que les relations entre les individus, sont prvues
d'une manire rigide soit par des rgles formelles ou des lois, soit par la coutume
et la tradition [HOSFTEDE90].
Le contrle de l'incertitude, constitue une cl importante pour comprendre les
entreprises, car la faon dont elles peroivent et contrlent leurs environnements
entrane des consquences fondamentales pour leurs diffrents types de structure.
En effet, le contrle de l'incertitude explique le degr de formalisation des rles
dans une entreprise, c'est--dire la description des postes, la standardisation des
rgles et des procdures, la mise en place d'organigrammes dtaills, etc.,
cependant il n'y a pas de formule unique de perfectionnement au management et
l'organisation des entreprises : tout dpend des caractristiques de la culture dans
laquelle on opre [HOSFTEDE90]. Dans les cas de la France et le Mexique.
HOFSTEDE constate ainsi que dans les pays o lvitement de lincertitude est fort
les gens ont plus tendance considrer le travail comme un besoin.
Par exemple, une tude [HOROVITZ80] a trouv que les cadres franais,
culture allie un fort contrle de l'incertitude taient moins inclines sengager
dans un processus de planning stratgique que les cadres allemands et anglais,
alors quau Mexique [MORAN et ABBOTT94] confirment (pays avec une culture
7
fort contrle de lincertitude), il existe une tendance dcider sans rflchir
soigneusement lavenir en supposant que tout viendra avec le temps. De plus,
le processus de dcision dans les deux pays se caractrise par une valuation
intellectuelle de concepts abstraits par opposition une analyse de donnes
dtaille [KRAS95].
Ainsi aprs avoir dfini un cadre danalyse qui lie linformation, le manager, la
dcision, laction, lenvironnement et lorganisation, nous avons dgag une
perspective danalyse des diffrences culturelles nationales entre France et
Mexique identifies par les travaux dHOFSTEDE, qui nous parait tre plus
convenable employer pour une dmarche visant limplication de la culture dans
le mode dutilisation des systmes dinformation par rapport au style de
management de lentreprise.
Pour tenter dexpliquer linfluence de la culture sur lutilisation des systmes
dinformation par rapport au style de management de lentreprise, nous allons
analyser les similarits et les divergences au niveau des cultures dominantes et
sur le style de management. Ainsi nous pouvons dterminer si lusage des
technologies de linformation et de la communication (T.I.C.) est influence par le
style de management, cest--dire la tendance renfoncer ou diminuer les
caractristiques culturelles dominantes ce qui nous permet donc de mettre
respectivement la diffrenciation.
8
La poursuite de ce travail passe certainement aussi par l approfondissement de
la rflexion sur le lien entre Culture, Socit et Organisation. Cependant, il nous
semble que, si en effet la culture nationale exerce une influence sur les Systmes
d Information, ces systmes vont, en retour, certainement faire voluer la culture,
cela ne signifie pas la ncessit d offrir une nouvelle et meilleure approche de
ce quest l essence de la culture. Dans la suite nous prsentons donc le cadre
mthodologique qui sous-tend la recherche, la mthode comparative (ou
compare), une mthode utilise dans des domaines trs varis. Cette mthode
est ici applique lanalyse des styles de management des entreprises et
comment les systmes dinformation les influencent (mode dutilisation) tant en
France quau Mexique.
3. LA METHODOLOGIE
Dans un premier temps nous parlerons de lenvironnement concurrentiel des
entreprises pour essayer de rpondre la question principale de notre recherche :
Comment lusage des technologies de linformation et de la communication
(T.I.C.) est influenc par le style de management ?. Il nous semble important,
pour une recherche comparative, de comprendre les similitudes et les diffrences
culturelles avant de les utiliser comme une ressource [ADLER84]. Souvent les
diffrences culturelles seront dcrites et comprises de faon assez strotype.
Les travaux applicables lentreprise concernant des formes culturellement
hybrides de coopration sont encore quasiment inexistants. De telles dcouvertes
9
peuvent constituer des avantages concurrentiels pour lentreprise. Par la suite,
nous allons introduire lobjectif de ltude mene dans ce contexte.
Lobjectif final : dfinir les diffrences dans la manire dutiliser les
systmes dinformation par rapport au style de management de
lentreprise.
Deux objectifs intermdiaires ont t fixs pour parvenir lobjectif final :
1. Comparer les styles de management en fonction de la culture
nationale de chaque pays, pour relever les similitudes et/ou les
diffrences entre les diffrents styles nationaux de management.
2. Observer les caractristiques spcifiques dans leur mode dutilisation
des systmes dinformation (technologie dusage) actuellement en
place dans les deux pays.
Alors que la majorit des tudes en management international est plutt axe
sur la comparaison (recherche comparative). Puisque nous, nous concentrons sur
linfluence de la culture nationale, nous souhaitons analyser si certaines de formes
mergentes issues danalyses comparatives sont lies la culture nationale.
Ensuite une majorit des recherches comparatives se sont servie dune seule
mthode dinvestigation : La plupart utilisent les questionnaires.
La collecte de donnes a eu lieu entre 1999 et 2000, sest effectue laide dun
questionnaire par enqute postale tant en France quau Mexique et complt par
10
laccs au terrain par ltude de cas, dans les entreprises mexicaines et franaises.
Toutes les questions ont t classes sur une chelle cinq positions, 1 faible
accord 5 fort accord - et 3 sans option. Au total 200 questionnaires ont t
envoys 100 entreprises en France et 100 entreprises au Mexique. Les donnes
disponibles par notre analyse consistent, au total, en 15 rponses ( avec un taux
de rponse de 7.5%). Ce chiffre est presque le mme en France et au Mexique.
En effet, les taux de retour ont t respectivement de 7% et 8%. Compte tendu du
nombre trs faible des questionnaires retourns, une analyse des donnes au
sens classique pour la validation statistique na pas pu tre ralis. Tout de mme,
nous avons tent dextraire des informations des quelques donnes disponibles,
de une manire gnrale.
A fin de vrifier leffet attribu au pays sur le manager dirigeant, une analyse
diffrencie avec toutes les variables a t effectue. Les hypothses ont t
examines en utilisant t-Test (student) pour voir sil y a une diffrence significative
de 5%, si on emploi un intervalle de confiance de 95% que permet de valider les
rsultats entre les deux pays sur chaque groupe des variables. Ces premires
analyses permettent montrer que les styles de management des entreprises
franaises et mexicaines prsentent la fois des points de convergence et des
points de divergence, laissant supposer que les diffrences de Culture Nationale
expliquent au moins partiellement les divergences observes, et que les
convergences correspondent l inverse des dimensions universelles du
management des moyennes et grandes entreprises entre les deux pays tudies.
11
Le tableau 1 ci-joint prsente les rsultats des t-tests et les statistiques
descriptives par chaque groupe des variables entre les deux pays.
Tableau 1 : Les statistiques descriptives des variables et les rsultats des t-Tests en France et au Mexique
On voit facilement que pour chaque groupe de variables, la validit des rsultats
pour le groupe systme de valeurs (p> T = 0.0949) et mode de prise de dcision
(p> T = 0.1301), ont des effets significatifs par rapport au style de management et
nous permet la comparaison entre les deux pays, par contre nous ne pouvons pas
valider les rsultats pour le style de direction et leadership (p> T = 0.0008) et
lutilisation des systmes dinformation (p> T = T
12
technologies dusage reprsentent une simplification de laccs linformation, aux
savoirs et aux procdures de lentreprise, particulirement de celles qui lui sont
utiles aux managers dirigeants, donc nous ne pouvons pas dterminer de
diffrences entre les deux cultures dans leur mode dutilisation, si les visions des
entreprises sur les technologies de linformation et communication varient-elles
dans les deux pays ?.
Aprs cette prsentation des variables de notre cadre thorique aboutissant
des indications pour les rsultats de lenqute postale mene aux deux pays
dtude, dans la suite nous spcifierons la validation des hypothses de recherche,
mme si nous ne pouvons pas parler de vritable processus de validation
concernant le travail de recherche compte tenu des rsultats statistiques limits
toutefois, jose esprer que ce travail constitue un point de dpart pour des
recherches futures.
4. LES HYPOTHESES DE RECHERCHE
Cette partie prsente comment les dimensions culturelles, ainsi que dautres
facettes de lenvironnement par rapport au style de management des entreprises
de la France et du Mexique, influencent les rsultats de lutilisation des
technologies de linformation et communication, selon quatre groupes des
variables examines sur une enqute postale mene au-prs des 200 grandes
firmes franaises et mexicaines, ainsi que laccs au terrain par le ltude de cas.
13
En distinguant les quatre thmes tudis de notre travail, nous avons pu mettre
en vidence de fortes similitudes et de fortes diffrences, concernant la partie sur
le mode de prise de dcision de ltude a tout dabord fait ressortir des similarits
de rponses entre les managers franais et mexicains, semblaient en effet avoir
une attitude assez similaire par rapport au degr de centralisation des dcisions
et leur mode de plan .
Cet aspect nous a conduit, penser au support des systmes dinformation
non pas en termes de modles et de systmes finis, mais en termes dutilisation
qui permettant dcrire les caractristiques spcifiques de leur mode dutilisation lie
la culture nationale des styles de management des entreprises. Lvaluation de
leur utilisation ne pouvait sexercer que par rapport aux utilisateurs dots dune
existence propre, caractris par un profil psychologique et un comportement pas
toujours rationnel en face leur utilisation. Ensuite nous prsentons les quatre
groupes des variables examines dans notre travail : le style de direction et
leadership, le systme de valeurs, le mode de prise de dcision et lutilisation des
systmes dinformation.
4.1 Le Style de Direction et Leadership
Cette variable prsente et discute les rsultats des mesures culturelles
obtenus par rapport au management des hommes dans lentreprise, ainsi que les
lments de la politique de motivation des dirigeants, les grandes orientations des
14
politiques de recrutement, le systme de relations sociales, le style de direction, le
leadership, la formation et promotion des salaries.
La comparaison suggre tout dabord lanalyse culturelle des diffrences
tudies empiriquement, le rsultat de paired t-Test indique quil y a une
diffrence significative, les rsultats confirment la diffrence significative trouve au
cours de test avec 5% pour chaque catgorie dans chaque pays et sur la
comparaison de variables sur le style de direction et leadership. Dans ce cas, le t-
Test indique quil y a une diffrence significative, que ne permet pas de valider les
rsultats. Ce t-Test indique que la diffrence significative entre les deux pays nest
pas dans lintervalle de confiance 95%, donc le t-Test confirme la diffrence
significative dans la frquence dutilisation des technologies entre les managers
dirigeants Franais et Mexicains, les Franais ont plus frquemment utiliser les
technologies par rapport au style de management de lentreprise (H 1).
Pour une analyse plus fine des rsultats par rapport au style de direction et
leadership entre les deux pays, nous avons dun autre ct la constance du
rsultat (pas des effets significatifs) et lhomognit relative des certaines
donnes entre les entreprises (source dinformation unique) permettent davancer
les prmices de diffrenciation de la deuxime hypothse de cette recherche (H
2): faon similaire sur leur contrle de ces activits par rapport lutilisation des
systmes dinformation, mais la performance dpendrait plutt de la cohrence du
style de management avec un ensemble de variables de contexte (nationalit,
environnement, taille, secteur, etc.).
15
4.2 Le Systme de Valeurs de lEntreprise
Cette variable prsente les rsultats des mesures culturelles obtenus par
rapport au systme de valeurs de lentreprise ou encore aux valeurs cls et aux
conceptions de lentreprise face son environnement interne et externe. Se
prsentent selon les entreprises mises en avant par les dirigeants comme
caractristiques de leur organisation et restent centrs sur des valeurs plus
classiques et de rentabilit plus que dimage.
Le t-Test de comparaison indique quil y na pas de diffrence significative, par
consquent le t-Test nous permet de valider les rsultats. Ce t-Test indique que la
diffrence significative entre les deux pays est dans lintervalle de confiance
95%, donc le t-Test est accepte, la ligne parallle au ligne dajustement parfait se
trouve dans la zone de 95%, donc les variables sont gales et confirment que le
systme de valeurs de lentreprise a des effets significatifs par rapport au style de
management et permet dtre compares entre les deux pays. Encore ce t-Test
confirme la troisime hypothse de cette recherche (H 3) : Lutilisation des
systmes dinformation par rapport au style de management, augmente la rapidit
du travail beaucoup plus chez les managers dirigeants Mexicains, que chez le
manager franais, le manager mexicain peroit une augmentation plus leve du
travail, en utilisent les technologies par rapport au style de management de
lentreprise que le manager franais.
16
4.3 Le Mode de Prise de Dcision
Cette variable danalyse statistique prsente les rsultats des mesures
culturelles obtenus par rapport la prise de dcision, ne se rfre pas une
dcision prcise, mais plutt au style gnral qui prvaut dans la prise de
dcision moyen au long terme, aux objectifs viss et aux moyens utiliss, donc
il apparat en effet que les pratiques en matire de partage de la dcision et
pouvoir, telles que dcrites par les dirigeants franais et mexicains, restent en
retrait par rapport des opinions hautement favorables une participation
tendue lensemble de la pyramide hirarchique surtout au Mexique.
Le rsultat de paired t-Test indique une diffrence significative au-dessous de
5% entre les deux pays est dans lintervalle de confiance 95%, donc le t-Test est
acceptable, la ligne o les variables sont gales confirment que les similitudes
dans le mode de prise de dcision a des effets significatifs par rapport au style
de management et permet dtre compares entre les deux pays. Ce t-Test permet
davancer les prmices de confirmation de la quatrime hypothse de cette
recherche (H 4) : la formation interna par rapport au mode dutilisation des
systmes dinformation chez les managers mexicains est plus pousse, que chez
les managers franais, cest--dire que le manager mexicain a une formation
interna plus pousse que le manager franais.
17
4.4 LUtilisation des Systmes dInformation
Dans le groupe final danalyse statistique tudi, les rsultats des mesures
culturelles obtenus dans lutilisation des systmes dinformation par rapport au
style de management de lentreprise et leur mode dutilisation dans contextes
culturels nationaux diffrents au sein de lorganisation. Les divergences prsentent
particulirement lmergence dun mouvement de modernisation assez fort dans
lusage des technologies dinformation et communication lintrieur de
lentreprise, avec notamment des efforts dans le domaine de la formation interne et
formalisation de la communication, que nous avons identifi, dans la perspective
danalyse des diffrences culturelles nationales entre France et Mexique,
quelques choix ont t effectus, quelques dfinitions ont t retenues et quelques
rsultats, qui nous paraissent importants, se sont dgags, mais dont la
confirmation empirique reste encore effectuer lors de recherches futures.
Lanalyse statistique diffrencie reflte une grande diffrence que similarit,
donc lanalyse purement exploratoire, nest quune tentative de mise en relation
entre ces indicateurs de performances et lunicit du test statistique appliqu, car
le t-Test indique quil y a une diffrence significative, que ne permet pas de valider
les rsultats dans lutilisation des systmes dinformation. Dans ce cas, il ny avait
pas deffet attribu au pays sur les managers dirigeants, nous avons examin en
utilisant le paired t-test, les rsultats confirment la diffrence significative trouve au
cours de test avec 5% pour chaque catgorie dans la frquence dutilisation des
18
technologies entre les managers dirigeants franais et mexicains, donc ce t-Test
permet donc rejeter notre cinquime et dernire hypothse (H 5) : non valide.
Le tableau 2 ci-joint prsent les hypothses et la validation sur leffet de
lutilisation des systmes dinformation par rapport au style de management pour
les entreprises franaises et mexicaines.
Tableau 2 : Hypothses concernant les diffrences et /ou similitudes franco-mexicaines sur comment les systmes
dinformation influencent le style de management
Les cinq hypothses reprsentent lintrt de notre travail pour la contingence
nationale, qui nest pas rduite ou assimile la contingence culturelle. La
diversit culturelle dans les deux pays nest pas comprise comme un obstacle,
mais comme une ressource supplmentaire du management, ce qui reste
prouver laide de ltude de cas.
Validit de laH y p o t h s e s Diffrence ou
SimilitudeH1 On observe une plus grande tendance utiliser les Similitude trs
Valide technologies d'information et communication, dans les entreprises Significativefranaises que dans les entreprises mexicaines.
H2 Les managers franais et mexicains peroivent de faon DiffrenceValide similaire que lutilisation des systmes dinformation augmente significative
leur contrle sur ces activits.H3 Lutilisation des systmes dinformation par rapport au Similitude
Faiblement style de management, augmente la rapidit du travail beaucoup SignificativeValide plus chez le manager mexicain, que chez le manager franais.
H4 La formation interne par rapport au mode dutilisation des Diffrence peuReformule systmes dinformation, chez les managers mexicains est plus pousse Significative
que chez les managers franais.H5 La prise de dcision attribue lusage des systmes Diffrence trsNon dinteractifs daide la dcision (D.S.S. en anglais), Significative
Valide est plus frquente chez le franais que chez les mexicains.
19
La partie qualitative de ltude de cas a tout dabord fait ressortir des diffrences
de rponses entre les managers franais et mexicains, les 9 managers, 4 franais
(France Tlcom) et 5 mexicains (entreprises diffrentes) de ltude de cas par
entretien directif, semblaient en effet avoir une attitude assez diffrente par rapport
au mode dutilisation des systmes dinformation concernant la comparaison
Franco-Mexicaine. Nous avons dcouvert sur la base des entretiens chez les
dirigeants franais et mexicains, que ladoption des technologies de linformation et
communication ne seffectue ni uniformment ni au mme rythme. Alors lutilisation
des systmes dinformation mis en place dans lentreprise, il est trs diffrent dans
chaque pays, parfois mme dans une seule et unique entreprise. Cette attitude
diffrente a galement t partiellement valide para ltude quantitative. Les
rsultats montrent quil y a vritablement plusieurs diffrences dans lutilisation de
la technologie mise en place dans l'entreprise, ou plus exactement que les
systmes dinformation dans les entreprises franaises confirment lhypothse
concernant la tendance utiliser plus les technologies dInformation et
communication par rapport au style de management de lentreprise.
On constate donc deux principales diffrences Franco-Mexicaines dans les
rponses des managers interrogs :
Les Outils de Libre Service Salari France Tlcom et le professionnalisme
dans le recrutement du personnel et la communication transversale sont plus forts
et favorables quau Mexique.
20
On constate galement deux similitudes franco-mexicaines dans les rponses
des managers interrogs :
Dans les grandes entreprises, les systmes dInformation en rseau sont
solides avec des outils puissants et la formation interne consiste prparer
lutilisateur en leur apportant les outils et support dont ils ont besoins.
Les limites communment reconnues par chaque pays tudi sont la capacit
relative fournir des informations dcisionnelles dont la caractristique est de
transmettre et de communiquer linformation de faon simple et instantane un
ensemble dutilisateurs. Cest--dire la possibilit davoir une nouvelle mthode
dutilisation des systmes dinformation o la communication entre celle-ci et
ses partenaires se gnralise grce la banalisation de linterface, la simplicit
et la facilit daccs entre tous les acteurs en tant que mdia de communication
un puissant outil de partage dinformations entre lentreprise et lutilisateur.
Si les systmes dinformation en France sont plus puissants, donc ils se
construisent au fil du temps par un processus de gestion bti autour de dcisions
et dactions stratgiques. La reconnaissance des comptences de la personne
ou de laptitude et potentiel, sont des choses rels dans lentreprise franaise,
pas dans lentreprise mexicaine.
Deux lments peuvent causer cette diffrence entre la France et le Mexique
sont :
21
Le pouvoir d'acquisition sur les investissements technologiques dans
lorganisation mexicaine compare avec lorganisation franaise.
Le nombre d'utilisateurs dans le bureau.
Si en France comme au Mexique les modes dusage des technologies tant
diffrents par les managers dirigeants, il serait intressant dexaminer comment les
styles dutilisation varient dans chaque culture tudie. En fait, avoir un style de
management qui se dmarque de celui des autres, des nouveaux modes de
changement dans la technologie mise en place dans lentreprise, sont deux
domaines mritent plus de recherche sur le terrain. Au-del de la simple analyse
des variables les plus discriminantes, il est intressant de rechercher, pour
chacune de ces variables, le sens de la diffrence dans la ralit. Deux cas de
figures sont envisageables, La formation dans lentreprise et le rapport selon
lusage des technologies en collaboration.
5. LES LIMITATIONS
Dans le cadre de cet article, nous ne pouvons quobtenir une validit interne en
fonction un mme pays, car pour la France (France Tlcom), nous navons
inclus quune seule entreprise dans ltude de cas. Toutefois, sa forte
dcentralisation et sa privatisation, les effets dchelle dus sa taille, limportance
de ses activits sur le plan mondial ainsi que ltendue globale de ses sites donne
un certain pois nos observations.
22
Lors de notre travail sur le terrain en France Tlcom, la collecta des donnes
posa un autre problme en termes dquivalence. Lquivalence du mode
dadministration, puis lquivalence des rponses ont t obtenus et ralises en
troite coopration avec des correspondants locaux principalement des
spcialistes en gestion de ressources humaines. En ce qui concerne la collecte de
donnes sur le terrain au Mexique, il fallait prlever les informations sur diffrentes
entreprises pour avoir lquivalence de groupes et non sur lindividu isol, car nous
avons interrog quun manager pour chaque entreprise.
Par ailleurs [BALIGH H.H.94] explicite : Mais on doit reconnatre que la
logique et le langage employ pour ces arguments, ainsi que le fait mme quils
aient t exprims est le produit de sa culture. Ceci ninvalide pas les arguments ni
ne dforme la ralit des cultures dont on parle. Les tres humains peuvent
intellectuellement prendre de recul vis--vis de leur propre culture et ltudier ou en
tudier dautres .
De plus il nous semble important souligner quil nexiste pas une science
universelle de management ou gestion et que cest justement cette relativit
culturelle des sciences de gestion qui rend ce domaine aussi dynamique et
intressant. Nous considrons primordial de tenir compte des diffrentes manires
de penser et de faire qui ne sont pas infrieures au ntre, mais sinsrent et
dcoulent chaque fois dun environnement spcifique pour lequel elles ont t
penses [HOFTSTEDE G.94].
23
Si lon admet que le systme dinformation fait partie en tant que support du
style de management de lentreprise, lapparition des variables culturelles
significatives entre ces deux pays, selon lesquels la culture nationale devient un
dterminant important de la conception formelle, les rgles et procdures. A cet
gard on peut noter la diffrence entre la culture nationale qui pousse aux
nouvelles technologies dInformation et communication et celle qui pousse
lusage rel (comment les managers vont-ils les utiliser ?), car leur mode
dutilisation dpend alors de ses ractions motionnelles, de ses modes habituels
de rflexion et du contexte socioculturel.
Enfin, nous conclusions sont limites, la question nest donc dopposer le
modle franais et le modle mexicain, mais si de savoir comment tirer le meilleur
parti de leur mode utilisation des systmes dinformation par rapport au style de
management de lentreprise. Alors nous ne pouvons pas dterminer de diffrences
entre les deux cultures en termes dimpact sur les diffrents modes dutilisation de
la technologie mise en place dans lentreprise. En fait, les modes dusage des
technologies tant diffrents par les managers dirigeants, il serait intressant
dexaminer comment les styles dutilisation varient dans chaque culture tudie, en
vue damliorer la performance atteinte par son utilisation qui permet au manager
dirigeant dagir comme catalyseur pour susciter des nouveaux modes de travail et
de communiquer plus transversalement lintrieur de lentreprise.
Nous avons pu dcouvrir quelques liens seulement indirects entre modes
dutilisation des nouvelles technologies et performance atteinte pour son utilisation,
24
nous considrons ces liens entre lefficacit organisationnelle et ltat de leur
systme dinformation actuel comme une autre piste de recherche explorer.
6. DISCUSSION et CONCLUSION
Avant de conclure larticle, nous avons pu constater que la comparaison nous
amne dire que sont les caractristiques personnelles des managers dirigeants,
leurs attitudes au travail, le fait de mener ou non des tches collectives et leurs
savoir-faire, que fait la diffrenciation dune culture un autre, donc les mthodes
de travail diffrent souvent entre managers dirigeants au sein dune mme
organisation, chacune de ces personnalits utilise et partage la technologie mise
en place sa manire.
Ci-aprs dans le tableau 3, nous prsentons les rsultats obtenus en fonction de
lanalyse descriptive compare entre la France et le Mexique.
Tableau 3 : Mode d'utilisation des systmes d'information par rapport au style de management de lentreprise
25
Cette tude contribue la connaissance des diffrences qui existent
lintrieur de chaque culture et non seulement de la diversit culturelle, mais aussi
de la diversit humaine, ainsi quau domaine des tudes comparatives en
systmes dinformation. En particulier nous avons tudi comment les systmes
dinformation influencent le style de management dans leur mode dutilisation.
Etant donn que la France et le Mexique varient sur les dimensions culturelles
[HOSFTEDE90], nous nous attendions des similitudes et diffrences dans leur
mode dutilisation des technologies. Certes nous avons trouv plus diffrences que
des similitudes entre les deux cultures, mais lexplication thorique peu probante.
Parmi les divergences trouves notons par exemple lexistence remarquable a
propos de la formation et recrutement dans lutilisation du Systme dinformation,
Style franais Style mexicainLutilisation du systme dinformation interne est trs spcifique dveloppe Lutilisation du systme dinformation interne est trs similaire pour tous par des besoins propres avec un potentiel technique assez fort base sur la formation dune culture commune (tche collective)Le dveloppement en interne est sur la base des politiques de confidentialit L'implmentation des technologies est orient vers la technologie complexe sur la stratgie, la qualit, la scurit et lvolution permanente et le dveloppement est de s'adapter aux systmes commerciauxLes outils et les systmes sont trs puissants, ils ont des donnes Les outils et les systmes sont commerciaux, ils ont des donnes informatiques trs stratgiques. informatiques traditionnelles.L'usage de la technologie est dveloppe en interne avec L'usage de la technologie est dveloppe en interne avec des formations des formations traditionnelles traditionnelles mme s'il nest pas accessible tousL'exprience est bonne dans lutilisation du rseau (S.I. interne) et avec Lutilisation du rseau (S.I. interne) est deux niveaux dans la hirarchie, l'habitude dans leurs tches. avec l'habitude dans leurs tches, mais pas pour le niveau infrieurL'valuation est mensuel dans le fonctionnement de leurs systmes pour L'valuation dans le fonctionnement de leurs systmes est surveill enamliorer le niveau de satisfaction des utilisateurs et par des spcialistes interne par des spcialistes, o la satisfaction des utilisateurs n'est pasexpriments en interne un critre pour le bon fonctionnement.La connaissance technique nest pas un critre de slection pour La connaissance technique est un critre de slection pour le recrutement le recrutement du personnel du personnel
Caractristiques spcifiques Caractristiques spcifiquesStyle de management personnalis et trs particulire Style de management portes ouvertesDveloppement de comptences et performances attendues par le poste Fort recrutement par des critres de camaraderie en substitution de latype dans l'entreprise comptence.Les technologies d'usage sont essentielles au bon fonctionnement, Les technologies d'usage sont primordiaux au bon fonctionnement pouril ne suffit pas de promouvoir le travail en quipe , Il faut impliquer aussi collaborer en quipe, comprendre et respecter les mthodes de travail, ola gestion des valeurs et des normes culturelles. les valeurs culturelles sont : la conciliation, la coopration et la politesse
Analyse Descriptive Compare Franco- MexicaineMode d'utilisation des systmes d'information par rapport au style de management de l'entreprise
26
donc nous ne pouvons trouver ni une ducation scolaire trs homogne en ce qui
concerne le niveau gnral acquis, ni une formation professionnelle ou suprieure
spcifique suppose dterminer une manire commune utiliser la technologie
mise en place dans lentreprise, car les managers interroges adaptent leur mode
dutilisation au contexte nationale, cest--dire sur lenvironnement local de
lentreprise.
Ensuite ci-aprs dans le tableau 4, nous prsentons les rsultats obtenus en
fonction de lanalyse descriptive compare entre la France et le Mexique, o nous
avons dcrit le mode particulier et similaire dans les technologies dusage par
rapport au style de management de lentreprise.
Tableau 4 : Mode particulier et similaire dans les technologies dusagepar rapport au style de management de lentreprise
PP aa rr tt ii cc uu ll ii ee rr
Manager Dirigeant
SS ii mm ii ll aa ii rr ee
Niveau GroupeLes attitudes au travail et droulement de
leur carrire,Ladoption des technologies de
linformation et communication ne seffectueni uniformment ni au mme rythme,
Le fait de mener ou non des tchescollectives,
Niveau de formation et traditionsducatives,
Les mthodes de travail diffrent souvententre managers dirigeants au sein dunemme organisation,
Comportement plus ou moins fiable enmatire dinformation et de communication,
La faon dagir face au systmedinformation puissant,
Chacun utilise et partage la technologiemise en place sa manire.
27
Crdibilit personnelle et leur talent expliquer leur dcision, avant, pendant etaprs.
Le concept de lutilisation des systmes dinformation, comme mode
dusage dont il sadapte au style de management de lentreprise, cde le pas une
nouvelle notion que nous appellerons usage simple systme_ cest--dire
relies par des moyens technologiques. Un outil de management et de motivation
des quipes _ pourrait en fait sappliquer une trs large gamme des systmes
dinformation trs spcifiques, des dveloppements propres de lorganisation,
lutilisation de certains outils ou mthodes distinctes par rapport au style de
management de lentreprise, ds lors quil sagit de transmettre de donnes et des
dcisions en temps partag.
Cette tude empirique a mis laccent plus particulirement sur les dterminantes
culturels du comportement des managers dirigeants dans lutilisation des
technologies de linformation et communication par rapport au style de
management de lentreprise. Dautres voies de recherches ont dj t
explores sur lutilisation des systmes dinformation, mais dune manire trs
spcifique, par exemple celle des SID (systmes dinformation pour dirigeants)
[LEIDNER D. E. et CARLSSON S. A.98], parmi des beaucoup des autres, mais
non dans une perspective gnrale du systme dinformation. Nous suggrons une
piste de recherche quil serait intressant dapprofondir ; il sagit dtudier le
niveau dutilisation des systmes dinformation dans une perspective simple. A
28
partir dtudes de cas au sein de lorganisation pour dcrire lutilit relle des
systmes dinformation afin de mieux ladapter au style de management de
lentreprise, car la somme dinformations disponibles dans chaque niveau
hirarchique ne cesse quaugmenter ces dernires annes. Nous pensons que
cest prcisment cet largissement de perspective simple quil nous semble _
notre avis_ intressant dapprofondir, tudier ce qui diffrencie et ce qui rapproche
les modes dutilisation des systmes dinformation par rapport au style de
management de lentreprise.
29
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