23. januar 2017 - holstebro.dk · den kunne besvares på under 30 sekunder. Det var nødvendigt at revidere medlemmerne af globaliseringsnetværket, fordi mange medlemmer ikke eksporterer

1

Eksportundersøgelse

23. januar 2017

2

Indhold

Forfatters note .................................................................................................... 3

Resume .............................................................................................................. 4

Indledning ........................................................................................................... 6

Metode ............................................................................................................... 9

Resultater ......................................................................................................... 12

Strategiske overvejelser ................................................................................... 57

Konklusioner ..................................................................................................... 60

Bilag. ................................................................................................................ 64

3

Forfatters note

Tak til Susanne T. Hansen og Mikael Oddershede fra Holstebro Kommune for samarbejdet. Tak til de fem ledere der deltog i pilotundersøgelsen – de bidrog til at forbedre det spørgeskema der blev sendt ud til medlemmerne af globaliseringsnetværket. Tak til de mange ledere i virksomhederne for at de valgte at bruge deres tid på at deltage i eksportundersøgelsen.

Kasper Roldsgaard

Seniorkonsulent, økonom, ph.d. i ledelse

+45 4242 6895

[email protected]

4

Resume

Formålet er at skabe et overblik over hvor mange virksomheder i Holstebro Kommune der eksporterer til udenlandske kunder. Eksportundersøgelsen er repræsentativ for 87% af de virksomheder i Holstebro Kommune som eksporterer til udenlandske kunder med en deltagelse af 34 virksomheder i eksportundersøgelsen.

Vigtigste resultater fra eksportundersøgelsen

• Kvalitet i fokus. Hele 85% af virksomhederne svarer at høj kvalitet gør deres produkt konkurrencedygtig på det internationale marked. Leveringstid og leveringsikkerhed er også højt prioriteret af virksomhederne i Holstebro Kommune, men mindre end 25% af virksomhederne har prioriteret at skabe et velkendt brand i de internationale eksportmarkeder. Kun ca. 5% af virksomhederne der eksporterer i stor skala er fokuseret på eksklusivitet.

• Eksportsparring. Virksomhedsledelserne bruger primært nøglemedarbejdere (62%), personligt netværk (53%) og bestyrelsesmedlemmer (38%) som deres sparringspartnere om eksportstrategien. Næsten ingen virksomheder bruger vejledere fra Startvækst Holstebro eller Væksthus Midtjylland som sparringspartnere om deres eksportstrategi.

• Ansvar for eksportstrategien. Virksomhedens topchef har ansvaret for eksportstrategien i flertallet af virksomhederne i eksportundersøgelsen (65%), hvilket især er kendetegnende for de små og mellemstore virksomheder med hhv. 1-10 og 11-50 ansatte.

• Erfaring muligvis overvurderet. Mange bruger deres erfaring (59%) til at lykkes med eksporten, men kun ca. 35% afsætter tid og ressourcer til intern sparring om eksportstrategien. Det er positivt at ca. 25% bruger eksportrådgivere (via Ambassader) som en strategisk ressource til at lykkes

5

med eksportfremstød på udenlandske markeder, men kun få virksomheder anerkender eksportrådgivere, vejledere og konsulenter som vigtige sparringspartnere (9%) og stort set ingen virksomheder i Holstebro Kommune (3%) følger Eksportrådets anbefalinger for de lande de eksporterer til.

• Øget konkurrence, politisk indflydelse og usikkerhed. Mange ser øget konkurrence (ca. 30%) som den største udfordring for at deres virksomhed kan øge eksporten, men usikkerhed i markedet (ca. 20%) og politisk indflydelse (ca. 15%) spiller også en stor rolle for flere eksport-orienterede virksomheder i Holstebro Kommune.

• Ledelsen bør øge fokus og bruge mere tid på eksport. Sammenlagt er dette punkt den største mulighed for at lykkes med at øge eller starte med salg til udenlandske kunder (ca. 40%).

• Øget efterspørgsel og strategiske alliancer. Mange ser øget efterspørgsel (35%) som den største mulighed for at deres virksomhed kan øge eksporten, men strategiske alliancer (15%) anses også af mange som en mulighed for at få gang i eksporten.

• Nærmarkeder er populære. Mange eksporterer til Sverige (65%), Norge (59%), Tyskland (62%), England (41%), Belgien (38%), Holland (38%) og Frankrig (35%). Der er stadig begrænset eksport til USA (21%), Kina (15%), Rusland (15%) og Mellemøsten (18%).

• Tyskland, Norge, Sverige, Holland og USA har potentiale. Flere af virksomhederne ser de største eksportmuligheder i Tyskland (41%), Norge (32%), Sverige (24%), Holland (21%), mens andre virksomheder ser muligheder i USA (18%), England (15%), Rusland (15%) og Kina (6%).

Globaliseringsnetværket “Holstebro Goes Global” blev grundlagt i september 2011. Det skete på baggrund af en gennemført konjunkturanalyse af Holstebro Kommunes erhvervsliv, hvor de lokale virksomheder efterspurgte adgang til afsætning af varer og servicer i udlandet. Holstebro Kommune vil gerne hjælpe de lokale virksomheder med at indfri deres eksportpotentiale.

6

Indledning

Det estimeres at eksportundersøgelsen er repræsentativ for 87% af de virksomheder i Holstebro Kommune som eksporterer til udenlandske kunder. Dette tal er dog et estimat, fordi det var en udfordring at skabe et overblik over medlemmerne i globaliseringsnetværket. I alt 34 ud af 44 virksomheder deltager i eksportundersøgelsen, hvilket giver en besvarelsesprocent på 77%.

Oversigt over deltagende virksomheder

Antal Procent

Deltagende virksomheder i eksportundersøgelsen 34 77% Virksomheder uden for Holstebro Kommune 4 9% Virksomheder som ikke eksporterer i dag 14 32% Virksomheder som sælger til udenlandske kunder i Danmark, men ellers ikke eksporterer 3 7%

Deltagende virksomheder som eksporterer placeret

i Holstebro Kommune, ekskl. “Virksomheder som ikke eksporterer i dag” ej heller "Salg til udenlandske kunder i Danmark" 20 87%

De 20 deltagende virksomheder er repræsentativ for 87% af de virksomheder i Holstebro Kommune som eksporterer til udenlandske kunder.

20/(44-4-14-3)*100 = 87%

Regnestykket viser 20 deltagende virksomheder som eksporterer ud af 44 minus de 4 virksomheder der er placeret uden for Holstebro Kommune, minus de 14 virksomheder som ikke eksporterer i dag, minus de 3 virksomheder som

7

sælger til udenlandske kunder i Danmark men ikke eksporterer til kunder i udlandet. Tak til følgende virksomheder for at deltage i eksportundersøgelsen.

Deltagende medlemmer af globaliseringsnetværket

Actona Company A/S JH Agro Airheat A/S Kastrup A/S Alu Parts A/S1 Kinco AP Services Klinatur1 AR teknik6 Mads Miltersen Design6 Brdr. Jørgensen Components A/S Mil-tek A/S BV Teknik A/S Nordvestjysk Galvanisering A/S Creativ Company P. Rømer Glas A/S Dantrafo A/S2 Plus Tec ApS7 Elefantriste Struer Kleinsmed A/S6 Ernst Pedersen maskinfabrik3 Teccon Form Fish and Moore6 TMK A/S Gacell A/S Twinca A/S Hans Skipper Møbler A/S3+6 Vald. Birn A/S HKscan Denmark A/S3 VF Stålindustri6 Holmhuse7 Vinderup Bogtrykkeri ApS ID Identity Westpack6 Note 1. Virksomhed placeret i Struer Kommune. Note 2. Virksomhed placeret i Lemvig Kommune. Note 3. Virksomhed placeret i Vinderup. Note 4. Virksomhed placeret i Ulfborg-Vemb. Note 5. Eksporterer ikke i dag, men sælger til udenlandske kunder i DK. Note 6. Eksporterer ikke i dag, men viser interesse for netværket. Note 7. Eksporterer ikke i dag, men har planer at gøre det i fremtiden.

En gennemgang af besvarelserne i eksportundersøgelsen samt en uafhængig gennemgang af virksomhedernes hjemmesider viser at 14 ud af de 44 virksomheder ikke eksporterer i dag, hvilket svarer til over 30% af

8

medlemmerne af globaliseringsnetværket.

Udgangspunktet er som sagt at der skulle være over 100 virksomheder, men en revision af globaliseringsnetværkets medlemmer indikerer at dette tal er alt for højt. Vi sendte flere påmindelser for at få så mange som muligt til at deltage i eksportundersøgelsen, hvilket øgede svarprocenten betydeligt, men kun 3 ud af de resterende ca. 60 virksomheder svarede på min henvendelse selvom den kunne besvares på under 30 sekunder.

Det var nødvendigt at revidere medlemmerne af globaliseringsnetværket, fordi mange medlemmer ikke eksporterer til kunder i udlandet. Resultatet af revisionen af globaliseringsnetværket præsenteres her:

Relevante ikke-deltagende medlemmer af globaliseringsnetværket

Antalis CC&CO A/S Jyden Bur A/S Automatik Teknik5 Kyndestoft Maskinfabrik ApS Ceramicspeed O. Jacobsens Maskinfabrik A/S Danhydra A/S5 Rolighed Humania A/S Færch Plast A/S 3P Technology5 Note 1. Virksomhed placeret i Struer Kommune. Note 2. Virksomhed placeret i Lemvig Kommune. Note 3. Virksomhed placeret i Vinderup. Note 4. Virksomhed placeret i Ulfborg-Vemb. Note 5. Eksporterer ikke i dag, men sælger til udenlandske kunder i DK. Note 6. Eksporterer ikke i dag, men viser interesse for netværket. Note 7. Eksporterer ikke i dag, men har planer at gøre det i fremtiden.

Note: Færch Plast A/S anses muligvis ikke som del af globaliseringsnetværket, men er medtaget i oversigten, fordi det er en vigtig arbejdsplads i Holstebro Kommune med over 300 arbejdspladser og virksomheden har den største indtjening af alle virksomheder i Holstebro Kommune.

9

Metode

Eksportundersøgelsen er et resultat af et samarbejde med embedsmænd og virksomheder i globaliseringsnetværket “Holstebro Goes Global”. Studiet blev foretaget i perioden november 2016 til januar 2017.

Metoden bag eksportundersøgelsen

1) Dialog med Holstebro Kommunes erhvervskonsulent med fokus på formålet med globaliseringsnetværket “Holstebro Goes Global”.

2) Udkast til eksportundersøgelse laves i dialog med embedsmænd i kommunen. Målet er at skabe et samlet overblik over virksomhedernes eksportstrategi i globaliseringsnetværket. Eksportundersøgelsen designes til at skabe klarhed om hvilke lande virksomhederne eksporterer til i dag og udpege de lande hvor virksomhederne ser det største eksportpotentiale samt skabe en øget bevidsthed om virksomhedernes eksportstrategi, herunder deres værditilbud til kunderne, handelshindringer samt planer og ressourcer til at påbegynde eller øge eksport. Dette punkt tager flere måneder.

3) Pilottest gennemføres med udvalgte medlemmer af globaliseringsnetværket. Der laves et par små justeringer af eksportundersøgelsen.

4) Invitation til deltagelse i eksportundersøgelsen sendes ud til alle medlemmerne af globaliseringsnetværket. Påmindelser sendes ud for at opnå en høj besvarelsesprocent.

5) Resultaterne gennemgås systematisk og kommunikeres i denne rapport.

Formålet med globaliseringsnetværket er at skabe en ny dynamik i samarbejdet mellem erhvervslivet og Holstebro Kommune. I alt deltager 34 virksomheder i eksportundersøgelsen. Antagelsen er at der er et uudnyttet

10

potentiale i øget eksport og internationalisering. Embedsmænd i kommunen antager at virksomheder i Holstebro Kommune har brug for rådgivning, vejledning og støtte til at vinde salgs- og markedsadgang for derigennem at udnytte nye forretningsmuligheder til at vækste og sikre deres virksomheds overlevelse i en tid med stor forandring og usikkerhed.

Spørgsmål der ønskes besvaret med eksportundersøgelsen

1) Hvor langt er virksomhederne med deres eksportstrategi?

2) Hvad beskriver bedst virksomhedernes eksportstrategi?

3) Hvem har ansvaret for eksporten i virksomhederne?

4) Hvem bruger lederne til sparring om eksport?

5) Hvad gør virksomhedernes produkter konkurrencedygtige?

6) Hvad gør virksomhederne for at lykkes med deres eksportstrategi?

7) Er der nogle særlige udfordringer forbundet med eksport?

8) Hvad er de største muligheder for at øge eksporten?

9) Hvad er virksomhedernes vigtigste eksportland i dag og hvor ser virksomhederne det største eksportpotentiale?

10) Har virksomhederne finansiel kapacitet til at øge eksporten?

11) Søger virksomhederne eksporttilskud fra Eksportkreditfonden, EU, Nopef el. lign.?

12) Undersøger virksomhederne relevante markedsforhold før de påbegynder eksport til nye markeder?

13) Deltager virksomhederne i eksportfremstød?

14) Bruger virksomhederne Startvækst Holstebro til sparring om eksport?

15) Er der behov for at kommunen fungere som facilitator for netværksgrupper på landeniveau?

11

I alt 34 respondenter bidrager med over 1000 svar fordelt på 30 punkter. Direktørkategorien “Topchefen” er klart dominerende, hvilket betyder at eksportundersøgelsen tager et topledelsesperspektiv på de spørgsmål der ønskes besvaret med eksportundersøgelsen.

Om respondenterne (n=34)

Topchef1 21 64% Økonomichef2 3 9% Salgschef3 6 18% Driftschef 4 12%

>200 ansatte 4 11,8% 51-200 7 20,6% 11-50 11 32,4% 1-10 12 35,3%

>10 ansatte arb. med salg. 3 8,8% 6-10 4 11,8% 1-5 20 58,8% 0 7 20,6%

[1] = Adm. Direktør / Direktør / CEO / Ejer / Indehaver. [2] = Økonomichef / Bogholder. [3] = Kommerciel leder / Eksportchef / Salgschef / Sælger.

Note: Bemærk at næsten 70% af virksomhederne har mindre end 50 ansatte og mindre end 5 ansatte der arbejder med salg. De fleste virksomheder er altså relativ små, hvilket betyder at der er potentiale for at de kan vokse sig større, hvis de foretager sig de rigtige strategiske valg.

12

Resultater Næsten 90% svarer at de har de økonomiske ressourcer til at starte eller øge eksporten, men kun 65% har konkrete planer om at starte eller øge eksporten og kun 50% har afsat ressourcer til formålet.

Note: baseret på 13 spørgsmål som skulle besvares med enten ja eller nej. *Vigtigt punkt.

Det er positivt at mere end 50% af de virksomheder som deltager i eksportundersøgelsen har deltaget i Holstebro Goes Global arrangementer. Det bemærkes at næsten 40% af virksomhederne ønsker kommunen som facilitator for netværksgrupper med fokus på eksportfremstød i konkrete lande, men mindre end 20% har brugt Startvækst Holstebro til eksportsparring.

88%

65%

53%

50%

50%

50%

41%

41%

38%

38%

32%

24%

18%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Finansielkapacitet6latunderstø;eeksport

Planeromatstarte/øgeeksporten

DeltagetiHolstebroGoesGlobalarrangementer

Undersøgtarbejdsregler,godkendelser,told,skat

o.lign.

Undersøgtlokaleforretningstradi6oner

Afsatressourcer6latstarte/øgeeksporten

Oplevethandelshindringer

Afsatressourcer6lsalgsmaterialerpådetlokale

sprog

Opsatspecifikkemålforeksporten*

Ønskerkommunensomfacilitatorfor

netværksgrupper

Lavetellerkøbtmarkedsanalyser

UndersøgtmulighederforatfåeksporUlskud

BrugtStartvækstHolstebro6leksportsparring

13

Alle de virksomheder der svarer at de har planer om at starte med eksport (eller øge eksport) har afsat ressourcer til dette formål, men kun mindre end 40% af virksomhederne har defineret minimumskrav der skal være opfyldt for at starte eksportaktiviteter til nye kunder i udlandet eller opsat specifikke mål for at øge deres eksport.

Det fremgår af eksportundersøgelsen at højest ca. 50% af de virksomheder som er i gang med eksportsalg har opsat måltal. Dette punkt er kritisk og det er værd at bemærke at under 30% svarer at de har defineret minimumskrav der skal være opfyldt inden deres virksomhed starter med salg til nye kunder i udlandet eller opsat specifikke mål for at øge eksporten når de skal svare på hvor langt de er med deres eksportstrategi. Se side 15.

Eksportundersøgelsen viser at ca. 40% af virksomhederne har afsat ressourcer til at lave salgsmaterialer på de lokale sprog, hvilket er det samme antal af virksomheder som har oplevet handlingshinderinger i forbindelse med salg til kunder i udlandet.

Eksportundersøgelsen viser at ca. 30% af virksomhederne har lavet eller købt markedsanalyser, men et kontrolspørgsmål afslører at mindre end 10% af virksomhederne reelt set har købt markedsanalyser.

De mellemstore og store virksomheder som har planer om at påbegynde deres eksport i nye lande eller øge deres eksport er typisk så langt i processen at de har undersøgt lokale forretningsbetingelser og har opsat minimumkrav eller specifikke mål for eksporten. Derfor er de mellemstore og store virksomheder langt mindre tilbøjelige til at bruge Startvækst Holstebro til sparring om eksportfremstød.

Hvis en virksomhed har deltaget i Holstebro Goes Global arrangementer om eksportfremstød, så er det langt mere sandsynligt at virksomheden vil bruge Startvækst Holstebro til sparring om eksportfremstød.

Det er positivt at over 50% af virksomhederne har planer om at starte med eksport eller øge deres salg til kunder i udlandet. Det er positivt at de allerede har undersøgt lokale arbejdsbetingelser (fx arbejdsregler, godkendelser, told, skat o.lign.) og lokale forretningstraditioner i nye eksportlande, men kun ca. 25% har undersøgt muligheder for at få eksporttilskud.

14

Det er positivt at ledelsen i de fleste virksomheder i meget høj grad bruger nøglemedarbejderne i virksomheden til eksportsparring. Det er godt at ledelsen i mange af virksomhederne bruger deres personlige netværk til at snakke om deres erfaringer med salg til udenlandske kunder.

Det skal dog nævnes at de helt store virksomheder med flere hundrede medarbejdere i nogle tilfælde ikke har samme behov for at bruge bestyrelsesmedlemmer i forbindelse med eksportfremstød. For eksempel, hvis eksportfremstød i nye lande er blevet til en rutine i virksomheden, så er et eksportfremstød til endnu et land på en lang liste mindre krævende og virksomheden har typisk en eksportansvarlig der allerede har rutine og erfaring med eksportfremstød på nye markeder.

Men, hvis vi ser bort fra de helt store virksomheder, så er det problematisk at langt under 50% af ledelserne ikke bruger deres bestyrelse til at drøfte salg til udenlandske kunder. Det er problematisk, fordi det stiller spørgsmålstegn ved bestyrelsernes sammensætning, hvis lederne i virksomhederne ikke anser bestyrelsesmedlemmerne som relevante sparringspartnere i diskussioner om start af salg til kunder i nye lande eller øget salg til udenlandske kunder. Vi ved at salg til udenlandske kunder er vigtig for mange virksomheder – og vi ved at mange virksomheder endnu ikke er begyndt med eksport til kunder i udlandet. Og vi ved at mange af virksomhederne i globaliseringsnetværket er små virksomheder og derfor er det et problem, hvis bestyrelsen i disse virksomheder ikke har kompetencen til at fungere som sparringspartner i forbindelse med overvejelser om eksportfremstød.

Det betyder naturligvis ikke at alle bestyrelsesmedlemmer skal være eksportspecialister, men det er alligevel overraskende at over 50% af lederne i de lokale virksomheder i Holstebro Kommune vurderer at medlemmerne af deres bestyrelser er irrelevante som sparringspartnere i forbindelse med eksportfremstød til udenlandske kunder i en mere globaliseret verden end nogensinde før i historien.

Eksportundersøgelsens resultater præsenteres på de næste sider.

15

Virksomhederne i globaliseringsnetværket kan inddeles i to grupper. Den ene gruppe af virksomheder er ikke startet med eksport endnu (41%), mens den anden gruppe af virksomheder er godt i gang med eksporten. Mere end halvdelen af disse virksomheder har lavet både handlingsplaner med måltal (29%) og kommunikeret deres eksportstrategi til medarbejderne i virksomheden (35%), hvilket er positivt.

I gruppen af virksomheder der ikke har nogen eksport, har halvdelen diskuteret behovet for at lave en eksportstrategi (18%), mens en mindre gruppe af virksomheder er gået i gang med at lave en ny eksportstrategi (6%), hvilket er positivt selvom tallet er lavt.

Status

Hvor langt er I med jeres eksportstrategi?

Vi har kommunikeret vores eksportstrategi til medarbejderne 12 35%Vi har lavet handlingsplaner med måltal for vores eksport 10 29%Vi har diskuteret behovet for en eksportstrategi 6 18%Vi er i gang med at lave en ny eksportstrategi 2 6%Andet 6 18%Vi har ingen eksportstrategi endnu 14 41%

50

35%

29%

18%

6%

18%

41%

0% 5% 10%15%20%25%30%35%40%45%

Viharkommunikeretvoreseksportstrategi<lmedarbejderne

Viharlavethandlingsplanermedmåltalforvoreseksport

Vihardiskuteretbehovetforeneksportstrategi

Vierigangmedatlaveennyeksportstrategi

Andet

Viharingeneksportstrategiendnu

16

Bemærk at procenten er beregnet på grundlag af 20 virksomheder. Hele 60% af de virksomheder som er i gang med eksporten beskriver deres eksportstrategi som et strategisk partnerskab, hvilket er et overraskende højt tal.

De store virksomheders eksportstrategi er kendetegnet ved at være kompleks, dvs. sammensat af mange forskellige eksportaktiviteter/kanaler. De små virksomheders eksportstrategi er generelt mindre kompleks.

Eksportstrategi

Hvad beskriver bedst jeres eksportstrategi?

Ordrebaseret eksportsalg 12 60%Strategiske partnerskaber 12 60%Sælgere med base i udlandet 10 50%Sælgere med base i Danmark 9 45%Online salg 6 30%Agent 5 25%Datterselskab i udlandet 5 25%Produktion og salg i udlandet 4 20%Virksomhedsopkøb i udlandet 2 10%Salg af licensrettigheder eller patenter 1 5%

66

60%

60%

50%

45%

30%

25%

25%

20%

10%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Ordrebasereteksportsalg

Strategiskepartnerskaber

Sælgeremedbaseiudlandet

SælgeremedbaseiDanmark

Onlinesalg

Agent

Da@erselskabiudlandet

ProdukBonogsalgiudlandet

Virksomhedsopkøbiudlandet

SalgaflicensreHghederellerpatenter

17

De lokale virksomheder i globaliseringsnetværket har stort fokus på at levere produkter i høj kvalitet, hvilket som udgangspunkt er meget positivt. Spørgsmålet er om de udenlandske kunder er villige til at betale for den høje kvalitet? Hvis ja, så er det bare med at komme i gang med eksporten i en fart. Hvis prisen ikke er konkurrencedygtig: Er der så mulighed for at finde metoder til at kunne tilbyde produkterne til en mere konkurrencedygtig pris?

Værditilbud

Hvad gør jeres produkt konkurrencedygtig?

Kvalitet 29 85%Leveringssikkerhed 21 62%Service 21 62%Leveringstid 20 59%Individuel tilpasning 20 59%Pris 17 50%Afprøvet koncept 13 38%Funktionalitet 12 35%Velkendt brand i branchen 7 21%Eksklusivitet 6 18%Anvendelsesmuligheder 6 18%Andet 2 6%

174

85%62%62%

59%59%

50%38%

35%21%

18%18%

6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

KvalitetLeveringssikkerhed

ServiceLeverings>d

Individuel>lpasningPris

AfprøvetkonceptFunk>onalitet

VelkendtbrandibranchenEksklusivitet

AnvendelsesmulighederAndet

18

De mindre virksomheder har i mindre grad ansatte til at håndtere salg til udenlandske kunder, men det kan måske være en god investering at ansætte sælgere til at øge salget til udenlandske kunder. Det antages at især virksomhedslederne i de mindre virksomheder kan få gavn af mere eksportrådgivning og sparring.

Især de store virksomheder har salgskonsulenter og sælgere, såkaldte “Key Account Managers”, men i de mindre virksomheder er det typisk indehaveren / ejeren / driftschefen selv der har ansvaret for potentielle eksportaktiviteter og de overvejelser der er forbundet med salg til udenlandske kunder.

Oversigten på næste side viser at lederne i meget høj grad bruger deres erfaring til øge virksomhedens salg til udenlandske kunder.

Ansvar

Hvem har ansvaret for eksporten i jeres virksomhed?

Adm. direktør / ejer / indehaver 22 65%Kommerciel leder / salgschef / eksportchef 10 29%Key account managers / salgskonsulenter 4 12%Salgsafdeling har et kollektivt ansvar 4 12%Ledergruppen / Ledelsen 2 6%Andet 3 9%

45

65%

29%

12%

12%

6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Adm.direktør/ejer/indehaver

Kommercielleder/salgschef/eksportchef

Keyaccountmanagers/salgskonsulenter

SalgsafdelingharetkollekGvtansvar

Ledergruppen/Ledelsen

19

Det er positivt at ledelsen i langt over 50% af virksomhederne bruger nøglemedarbejderne i virksomheden til eksportsparring og det er godt at over halvdelen af ledelserne bruger deres personlige netværk til at snakke om deres erfaringer med salg til udenlandske kunder, men det er problematisk at over halvdelen af lederne vurderer at bestyrelsesmedlemmerne er irrelevante som en ressource til at øge salget i udlandet.

Det er positivt at over 25% bruger eksportrådgivere inden de starter med salg til kunder i nye lande eller som en ressource til at øge salget i et konkret land, hvor der er et uudnyttet salgspotentiale.

En respondent skriver at deres virksomhed bruger udvalgte kunder til eksportsparring, hvilket kan være en smart strategi.

Eksportsparring

Hvem bruger ledelsen til eksportsparring?

Nøglemedarbejdere 21 62%Personlig netværk 18 53%Bestyrelsesmedlemmerne 13 38%Eksportrådgivere 9 26%Revisor 6 18%Advokater 4 12%Vejledere 3 9%Eksterne konsulenter 1 3%Bankrådgivere 0 0%

76

62%53%

38%26%

18%12%

9%3%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

NøglemedarbejderePersonlignetværk

BestyrelsesmedlemmerneEksportrådgivere

RevisorAdvokaterVejledere

EksternekonsulenterBankrådgivere

20

Bemærk at kun 3 respondenter svarer at de køber markedsanalyser. I de indledende spørgsmål svarede 11 respondenter at de laver eller køber markedsanalyser.

Virksomhederne i Holstebro-området er meget selvkørende, hvilket er godt som udgangspunkt, men måske ville de kunne drage gavn af flere markedsanalyser og mere eksportrådgivning i forbindelse med påbegyndelsen af salg til nye kunder i udlandet. Oversigten viser at det er populært at bruge egen erfaring til at udvikle en vellykket eksportstrategi, men det er ikke på mode at følge Eksportrådets anbefalinger for de lande som virksomhederne eksporterer til. En respondent opsummerer det meget præcist: "Vi opsøger, afsøger og opstarter selv."

Succes

Hvad gør I for at lykkes med jeres eksportstrategi?

Bruger egen erfaring 20 59%Bruger personligt netværk 13 38%Bruger intern sparring 12 35%Køb af konsulent, vejleder eller eksportrådgiver 3 9%Køb af markedsanalyser 3 9%Køb af kurssikring 3 9%Køb af eksportforsikring 1 3%Køb af advokatbistand 1 3%Følger Eksportrådets anbefalinger 1 3%Andet 5 15%

62

59%38%

35%9%9%9%

3%3%3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Brugeregenerfaring

Brugerpersonligtnetværk

Brugerinternsparring

Købafkonsulent,vejlederellereksportrådgiver

Købafmarkedsanalyser

Købafkurssikring

KøbafeksporGorsikring

Købafadvokatbistand

FølgerEksportrådetsanbefalinger

21

Note: Ingen vælger "Uklarhed eller uenighed om virksomhedens strategi", "Manglende tilpasning af værditilbud", "Problemer med at udpege bedst sælgende produkter", "Problemer med at positionere vores produkter", "Problemer med distribution" eller "Kommunikation og timing" som udfordringer for at lykkes med eksporten.

Øget konkurrence vurderes som den største udfordring for øge eksporten eller starte med at eksportere. Virksomhederne i globaliseringsnetværket vurderer derudover at manglende ledelsesfokus på eksport og eksterne faktorer som politisk indflydelse, lovgivning, valutaudsving, usikkerhed og uforudsigelighed i markedet som de største udfordringer for at starte med at eksportere eller øge virksomhedens eksport. For 12% af virksomhederne er "begrænset budget" en væsentlig udfordring, hvilket stemmer overens med at 12% af respondenterne i et andet spørgsmål svarede at deres virksomhed ikke har den økonomiske kapacitet til at starte med eksportere eller øge virksomhedens eksport.

Udfordringer

Største udfordringer for at starte / øge eksporten?

29%18%18%18%18%18%18%

15%15%

12%12%12%12%

9%9%9%

6%6%

3%3%3%3%3%3%3%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

ØgetkonkurrenceUsikkerhedoguforudsigelighed

ManglendeledelsesfokuspåeksportMindree@erspørgsel

ProblemermedrekruEeringLovgivning

ValutaudsvingPoliIskindflydelse

ProblemermedsamarbejdspartnereBegrænsetbudget

ManglendevidenomlokalearbejdsreglerManglendesprogkompetencerLokaleforretningstradiIoner

FokuspåformangemarkederpåsammeIdLedelsenbrugerforlidtIdpåeksport

BegrænsetprodukIonskapacitetBegrænsetbrugafmarkedsanalyser

BurokraIBrugafsammestrategiIlforskelligemarkeder

ManglendesegmenteringManglendeevneIlatindfrikundekrav

ManglendebackupfrarestenaforganisaIonenProblemermedfinansiering

ProblemermedkunderelaIonerProblemermedsalgsmaterialer

22

Note. Første punkt er en sammenlægning af "Ledelsen øger fokus på eksport" og "Ledelsen bruger mere tid på eksport". Andet punkt er en sammenlægning af "Klarhed og enighed om virksomhedens strategi" og "Brug af forskellige strategier til forskellige markeder".

Den største mulighed består i at virksomhedernes ledelse øger fokus på eksportpotentialet og bruger mere tid på at realisere dette potentiale. Derfor anbefales virksomhederne at arbejde med virksomhedens strategi med fokus på at starte salg eller øge salget til udenlandske kunder.

Muligheder

Største muligheder for at starte / øge eksporten?

41%35%35%

24%24%

15%15%15%15%

12%12%12%

9%9%9%

6%6%6%6%6%6%6%6%

3%3%3%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Ledelsenøgerfokusogbrugermere:dpåeksport*Virksomhedensstrategi**

ØgeteDerspørgselStabilitetogforudsigelighed

Opstartafeksport:lnyemarkederStrategiskealliancerBedresalgskanaler

Bedrekunderela:onerBedrerekruJeringPoli:skindflydelse

ØgetbudgetBedresprogkompetencer

Øgetproduk:onskapacitetBedre:latindfrikundekrav

MerevidenomlokalearbejdsreglerBedresegmentering

Bedrebackupfrarestenaforganisa:onenBedrefinansieringsmuligheder

Bedreposi:oneringafvoresprodukterBedresalgsmaterialer

Bedresamarbejdspartnere(fxlokalevirksomheder)Mindreburokra:

KurssikringMarkedsanalyser

Bedre:lpasningafværdi:lbudBedrekommunika:onog:mming

Bedre:latudpege"bedstsælgendeprodukter"

23

Note: Eksportfremstødet i Norge har været en succes. Hele 7 virksomheder har Norge som vigtigste eksportland i dag. Kun to virksomheder har England som det vigtigste eksportland i dag, mens kun en enkelt virksomhed har et af følgende 7 lande som deres vigtigste eksportland i dag: USA, Rusland, Sverige, Holland, Spanien, Polen og Belgien.

Figuren viser at en stor gruppe af medlemmerne af globaliseringsnetværket ikke er startet med eksport endnu. Der er et urealiseret eksportpotentiale.

Eksportlande

Hvad er jeres vigtigste eksportland i dag?

Tyskland 7 21%Norge 7 21%Andet land 6 18%Ingen eksport 14 41%

34 100%

02468

101214Tyskland

Norge

Andetland

Ingeneksport

24

Note: Pilen peger på Tyskland, men også Norge, Sverige, Holland, USA, England og Rusland. Begrænset interesse for følgende eksportlande: Frankrig, Belgien, Spanien, Polen, Finland, Island, Mellemøsten, Japan og Kina. Figuren viser at en stor gruppe af medlemmerne af globaliseringsnetværket vurderer at der er et stort eksportpotentiale i nabolandene og derudover bliver Holland, USA og Rusland vurderet som interessante eksportlande.

Eksportlande

Største eksportpotentiale?

Tyskland 14 41%Norge 11 32%Sverige 8 24%Holland 7 21%USA 6 18%England 5 15%Rusland 5 15%

56

0

2

4

6

8

10

12

14Tyskland

Norge

Sverige

Holland

25

Note: Få virksomheder overvejer eksportfremstød i Frankrig, Finland, Island, Japan eller Kina. Næsten ingen overvejer eksportfremstød i Holland, Polen, Spanien, Brasilien eller Mellemøsten. Figuren viser stor interesse for Tyskland, Sverige, England og USA. Derudover overvejer 3 virksomheder at lave eksportfremstød i Rusland og Norge.

Eksportlande

Nye eksportlande som I overvejer fremadrettet?

Tyskland 7 21%Sverige 7 21%England 6 18%USA 5 15%Norge 3 9%Rusland 3 9%

31

0

1

2

3

4

5

6

7Tyskland

Sverige

England

USA

26

Resultaterne i ledelsesperspektiv

Fire forskellige ledelsesperspektiver præsenteres for at bidrage med en mere nuanceret viden om udfordringer og muligheder for at starte med salg eller øge salget til udenlandske kunder.

Fire ledelsesperspektiver

1. Topchefen (n=21) giver et helhedsorienteret syn på virksomhedens værditilbud til kunderne, eksportmuligheder og udfordringer.

2. Salgschefen (n=6) giver et markedsorienteret syn på virksomhedens værditilbud til kunderne, eksportmuligheder og udfordringer.

3. Økonomichefen (n=3) giver et indtjeningsorienteret syn på virksomhedens værditilbud til kunderne, eksportmuligheder og udfordringer.

4. Driftschefen (n=4) giver et produktionsorienteret syn på virksomhedens værditilbud til kunderne, eksportmuligheder og udfordringer.

Hvert ledelsesperspektiv beskriver lederens forhold til brug af egen erfaring og andres erfaring, ansvarsforpligtigelse og kendetegn for eksportstrategien.

27

Topchefen (n=21)

Topchefen repræsenterer gruppen af respondenter (n=21) der definerer sig selv som CEO, Adm. Direktør, Direktør, Ejer eller Indehaver.

Topchefen bruger i høj grad egen erfaring for at lykkes med eksportstrategien. Flere af topcheferne i de store virksomheder køber kurssikring for at beskytte virksomheden mod valutaudsving, men kun en helt lille gruppe af direktører køber eksportforsikring. Kun en mindre andel af direktørerne i de store og mellemstore virksomheder køber markedsanalyser.

Topchefen i de større virksomheder har lavet handlingsplaner med måltal for eksporten og har kommunikeret strategien til medarbejderne. Topchefen er ifølge ham selv god til at afsætte tid og ressourcer til intern sparring om eksportstrategien. Topchefen i næsten alle de deltagende virksomheder i eksportundersøgelsen svarer at de i høj grad bruger deres erfaring og at de drager nytte af andres erfaringer via personligt netværk.

Topchefen i alle de større virksomheder har:

1) oplevet handelshindringer i forbindelse med eksport.

2) undersøgt lokale forretningsbetingelser eller kulturelle forhold

3) undersøgt arbejdsregler, godkendelser, told, skat o.lign. i nye eksportlande

4) lavet eller købt markedsanalyser af nye eksportlande

5) økonomiske ressourcer til at øge produktionen hvis eksporten stiger markant

6) afsat ressourcer til at øge eksporten

7) planer om at øge eksporten

28

Topchefen fokuserer på kvalitet, afprøvet koncept og leveringsikkerhed for at øge salget til de udenlandske kunder. Derudover er pris og individuel tilpasning vigtige punkter for topchefen. Topchefen er opmærksom på vigtigheden i at levere en god service til kunderne i udlandet, men topchefen er i mindre grad fokuseret på at opbygge et velkendt brand i branchen.

Topchefens syn på værditilbuddet

1) Kvalitet

2) Afprøvet koncept

3) Leveringssikkerhed / Leveringstid

4) Pris

5) Individuel tilpasning

Topchefen er i de fleste virksomheder i Holstebro-området mindre interesseret i de tekniske aspekter som produktfunktionalitet og anvendelsesmuligheder. Topchefen er fokuseret på at virksomheden producerer kvalitetsprodukter der ikke er eksklusive, hvilket er et interessant resultat.

Den berømte økonom Michael E. Porter sagde altid (og siger stadig!) at virksomhederne skal passe på med at blive fanget på midten. Hermed mener han at virksomhedens ledelse bør tage et aktivt valg om der enten skal satses på at få prisen så langt ned som muligt (konkurrencedygtighed i pris) eller om virksomheden vil satse på at udvikle og levere produkter i højeste kvalitet.

Innovation kan være forbundet med at udvikle produkter af højeste kvalitet – og efterfølgende finde metoder til at kunne tilbyde disse produkt til en attraktiv pris for kunden. Den stigende robortisering af arbejdsprocesser leverer både høj kvalitet og bidrager til at få produktionsomkostningerne ned. Derfor

29

vurderes det ofte som en god investering.

De fleste af virksomhederne i produktionsvirksomhederne i Danmark producerer nicheprodukter. Det er normalt for nicheprodukter at de både skal være af høj kvalitet og sælges til en konkurrencedygtig pris, men måske ligger der et overset potentiale gemt i at fokusere mere målrettet på den mere eksklusive del af markedet.

Topchefen ser utrolig mange muligheder for at virksomheden kan øget salget til kunderne i udlandet. Topchefen i de fleste virksomheder i Holstebro-området erkender at ledelsen bør øge fokus på eksportmulighederne og bruge mere tid på at realisere eksportpotentialet.

Topchefens syn på de største muligheder for at øge salget til udenlandske kunder

1) Ledelsen øger fokus på eksport / Ledelsen bruger mere tid på eksport

2) Igangsætning af eksport til nye markeder / Brug af forskellige strategier til forskellige markeder

3) Øget efterspørgsel / Stabilitet og forudsigelighed i markedet

4) Bedre salgskanaler / Bedre backup fra resten af organisationen

5) Bedre rekruttering

Topchefen i mange af de mindre virksomheder ser derudover klarhed og enighed om virksomhedens strategi som vigtigt for at virksomheden vil lykkes med at starte med salg til udenlandske kunder. Det kan godt overraske lidt at stort set ingen topchefer i Holstebro-området ser bedre kommunikation og timing som en oplagt mulighed for at øge virksomhedens eksport.

Et meget lille antal af topchefer i de mellemstore og store virksomheder i Holstebro-området ser øget brug af markedsanalyser som en stor mulighed

30

for at øge virksomhedens eksport.

Topchefen i flere af virksomhederne er opmærksom på de økonomiske aspekter som fx nye finansieringsmuligheder, kurssikring og metoder der kan føre til lavere omkostningsniveau, men kun ganske få virksomheder i Holstebro-området har en topchef der har fokus på strategiske alliancer.

Topchefen i nogle virksomheder i Holstebro-området undervurderer problemer med salgsmaterialer, manglende backup fra resten af organisationen og problemer forbundet med enten begrænset produktionskapacitet eller igangsætning af eksport til for mange markeder på samme tid. Næsten ingen topchefer i eksportundersøgelsen er fokuseret på at lave en bedre segmentering af markedet eller blive bedre til at positionere virksomhedens produkter på de udenlandske markeder. Næsten ingen topchefer er fokuseret på at blive bedre til at indfri kundekrav, hvilket er et lidt overraskende resultat.

Topchefen i flere af virksomhederne er dog opmærksom på at få bedre kunderelationer, lave bedre salgsmaterialer, få bedre sprogkompetencer og forbedre samarbejdet med eksisterende forretningspartnere.

Topchefens syn på særlige udfordringer for at øge salget til udenlandske kunder

1) Manglende ledelsesfokus på eksporten

2) Problemer med rekruttering (fx lokale sælgere)

3) Problemer med samarbejdspartnere

4) Lovgivning / Politisk indflydelse / Uforudsigelighed i markedet

5) Valutaudsving

Topchefen i de fleste virksomheder i Holstebro-området erkender at

31

manglende ledelsesfokus på at finde, skabe og realisere eksportpotentialet er en reel udfordring i deres virksomhed.

Topchefen er meget opmærksom på problemer med rekruttering af medarbejdere (fx lokale sælgere) der kan bidrage til at virksomheden lykkes med at øge salget til kunderne i udlandet.

Topchefen er opmærksom på udfordringer med kulturelle forskelle, anderledes forretningsmæssige traditioner. manglende sprogkompetencer, manglende viden om særlige lokale arbejdsforhold og arbejdsregler.

Det fremgår tydeligt at topchefen bruger nøglemedarbejderne i diskussioner om salg til kunder i udlandet.

Topchefens syn på de vigtigste eksportsparringspartnere

1) Nøglemedarbejdere i virksomheden – 100%

2) Bestyrelsesmedlemmerne – 66%

3) Personlig netværk – 66%

4) Eksportrådgivere – 55%

5) Advokater – 33%

6) Revisor – 22%

Topchefen i stort alle små virksomheder i Holstebro-området har fokus på eksportmuligheder i Tyskland i dag eller i fremtiden. Topchefen for de større virksomheder med mere end 50 ansatte er ikke interesseret i at have Holstebro Kommune som facilitator for netværksgrupper - de vil køre det selv! Kun de steder hvor de større virksomheder endnu ikke har eksport, er der en interesse i at have Holstebro Kommune som facilitator for netværksgrupper.

32

Salgschefen (n=6)

Salgschefen satser i høj grad på personlig erfaring og forsøger aktivt at drage nytte af andres erfaringer via personligt netværk. F.eks. via dialog med ledere fra andre virksomheder.

Salgschefens syn på ansvar

1) Salgschefen mener som regel at salgsafdelingen har et kollektivt ansvar eller

at virksomhedens sælgere (såkaldte “Key account managers”) har ansvaret for konkrete landeområder eller kundegrupper.

2) Nogle salgschefer mener at virksomhedens topchef og sågar hele virksomhedens ledergruppe har et medansvar for om øget salg til udenlandske kunder lykkes.

3) Der er stor variation i besvarelserne når der bliver spurgt om hvem har ansvaret for øge salget til de udenlandske kunder, men det er sjældent at salgschefen mener at han eller hun er hovedansvarlig for at lykkes med at øge salget til udenlandske kunder.

4) Salgschefen mener generelt at han eller hun har et medansvar, men føler sjældent at han eller hun er hovedansvarlig for at øget salg til kunderne i udlandet lykkes.

5) Salgschefen prioriterer ikke altid at afsætte tid og ressourcer til intern sparring for at lykkes med at øge salget til udenlandske kunder.

Når Salgschefen bliver spurgt hvad der kendetegner virksomhedens eksportstrategi, så får man ofte et meget omfattende svar, fordi virksomheden har mange eksportaktiviteter og salgskanaler. Salgschefen mener som forventet at virksomhedens salgsstrategi er kommunikeret til medarbejderne,

33

selvom kun meget få salgschefer har lavet handlingsplaner med måltal for salget til kunder i udlandet.

Alle salgscheferne mener at individuel tilpasning er vigtigt for at sikre en høj konkurrenceevne. Stort set alle salgschefer mener at høj kvalitet er afgørende for om deres virksomhed er konkurrencedygtig.

Salgschefens syn på værditilbuddet

1) Individuel tilpasning

2) Kvalitet

3) Leveringssikkerhed / Leveringstid

4) Service

5) Pris

Kun ganske få af salgscheferne fremhæver velkendt brand i branchen som vigtigt for at lykkes med at starte salg eller øge salget til udenlandske kunder. Endnu færre salgschefer fokuserer på afprøvet koncept, funktionalitet og anvendelsesmuligheder.

Det fremgår altså tydeligt at salgscheferne typisk ikke prioriterer produkternes funktionalitet eller anvendelsesmuligheder eller om deres koncept er afprøvet, hvilket ellers kunne være et relevant fokusområde for at styrke de lokale virksomheders konkurrenceevne i Holstebro-området.

Kun et lille antal af salgscheferne fokuserer på behovet for at blive bedre til at indfri kundekrav, bedre salgskanaler, bedre sprogkompetencer, bedre til at tilpasse virksomhedens værditilbud til kunderne og blive bedre til at positionere virksomhedens produkter på de udenlandske markeder.

Mere viden om lokale arbejdsforhold og arbejdsregler samt behovet for bedre rekruttering (fx lokale sælgere) nævnes som forbedringspotentiale.

34

Salgschefen ser bedre kunderelationer som den klart største mulighed for at virksomheden kan øge salget til udenlandske kunder.

Salgschefens syn på de største muligheder for at øge salget til udenlandske kunder

1) Bedre kunderelationer

2) Klarhed og enighed om virksomhedens strategi

3) Ledelsen øger fokus på eksport

4) Igangsætning af eksport til nye markeder / Brug af forskellige strategier til forskellige markeder

5) Strategiske alliancer

I flere virksomheder ser salgschefen muligheder i at øge budgettet og produktionskapaciteten for at drage fordel af en øget efterspørgsel.

Salgschefen ser mange muligheder for at øge salget til kunder i udlandet, hvilket er positivt, men der er nogle udfordringer for at lykkes med dette mål.

Salgscheferne er enige i at øget konkurrence samt usikkerhed og uforudsigelighed i markedet er de største udfordringer for at deres virksomhed kan lykkes med at øge salget til kunder i udlandet.

Der er stor enighed blandt salgscheferne i globaliseringsnetværket “Holstebro Goes Global” om at Tyskland er et vigtigt marked.

Salgscheferne har primært fokus på nærmarkederne i Europa, men har ligeledes relativt stort fokus på fjernmarkeder. Der er en tendens til at der kommer mere fokus på at opsøge nye muligheder i fjernmarkederne i takt med at virksomheden får flere medarbejdere.

35

Mange af de mellemstore og store virksomheder i Holstebro-området har allerede for længst afdækket mulighederne i nærmarkederne i Europa. Det betyder helt konkret at især de større virksomheder er mere interesseret i at have kommunen som facilitator for salgsfremstød i fx USA.

Salgschefens syn på særlige udfordringer for at øge salget til udenlandske kunder

1) Øget konkurrence

2) Politisk indflydelse / Lovgivning / Uforudsigelighed i markedet

3) Brug af samme strategi til forskellige markeder

4) Problemer med kunderelationer / Mindre efterspørgsel / Manglende evne til at indfri kundekrav

5) Problemer med tilpasning til lokale forretningsbetingelser / Problemer med rekruttering (fx lokale sælgere)

Det er interessant at politisk indflydelse og lovgivning nævnes som potentielle udfordringer for at lykkes med at øge salget til kunderne i udlandet. Disse punkter er ikke helt irrelevante i en tid med storpolitiske spændinger, fx Brexit og stor usikkerhed om globale handelsaftaler som fx TTIP.

36

Økonomichefen (n=3)

Økonomicheferne svarer entydigt at Adm. direktør / ejer / indehaver har ansvaret for eksporten i deres virksomhed.

To af tre respondenter svarer at de endnu ikke er startet med eksport, men at de har diskuteret behovet for en eksportstrategi. Derfor snakker de om at afsætte tid og ressourcer til intern sparring om en eksportstrategi. De overvejer at købe markedsanalyser og bruge ekstern konsulent, vejleder eller eksportrådgiver for at lykkes med deres eksportstrategi. Derudover vil de forsøge at drage nytte af andres erfaringer via personligt netværk.

Alle økonomerne svarer at deres virksomhed har finansiel kapacitet til at øge produktionen, hvis en kunde i udlandet kommer med en stor ordre, men alle svarer at deres virksomhed endnu ikke har afsat ressourcer til hverken at påbegynde eller øge salget til kunder i udlandet.

Økonomichefen har ikke …

• opsat minimumkrav eller specifikke mål for eksporten i nye eksportlande

• undersøgt arbejdsregler, godkendelser, told, skat o.lign. i nye eksportlande

• lavet eller købt markedsanalyser af nye eksportlande

• afsat ressourcer til at tilpasse salgsmaterialer til sproget på de lokale markeder

• deltaget i Holstebro Goes Global arrangementer om eksportfremstød

Kun en enkelt virksomhed har undersøgt mulighederne for at få eksporttilskud,

37

brugt Startvækst Holstebro til sparring om eksport og er interesseret i at have kommunen som facilitator for netværksgrupper på landeniveau.

Økonomichefen er meget kvalitetsbevidst ligesom salgschefen og driftschefen, men han adskiller sig ved at have større fokus på prisen ligesom topchefen. Økonomichefen mener ligesom salgschefen at individuel tilpasning er vigtig.

Økonomichefens syn på værditilbuddet

1) Kvalitet – 100%

2) Pris – 67%

3) Individuel tilpasning – 67%

4) Funktionalitet – 67%

5) Afprøvet koncept – 33%

Økonomichefen mener at den største mulighed for at lykkes med at sælge til kunder i udlandet starter med at ledelsen øger fokus på eksport og bruger mere tid på eksport, hvilket giver god mening. Især i de virksomheder, hvor de endnu ikke er startet med eksport.

Økonomichefen ser lidt overraskende bedre segmentering som en betydelig mulighed for at sælge til kunder i udlandet. Økonomichefen ser udover de klassiske punkter som øget efterspørgsel og øget budget til igangsætning af eksport til nye markeder, politisk indflydelse og strategiske alliancer som reelle muligheder for at starte med salg til kunder i udlandet.

Økonomichefen fokuserer på nærmarkederne. Dvs. salg til kunder i nabolandene: Tyskland, Norge og Sverige. Alternativt Holland eller Polen.

Økonomichefen er meget opmærksom på at ledelsen bruger for lidt tid på eksport og har for lidt fokus på eksporten. Derudover er økonomichefen i nogle virksomheder bekymret for potentielle problemer med samarbejdspartnere (fx

38

lokale virksomheder) og betænkelig ved lovgivning, usikkerhed og uforudsigelighed i de udenlandske markeder.

Økonomichefens syn på særlige udfordringer for at øge salget til udenlandske kunder

1) Ledelsen bruger for lidt tid på eksport / manglende ledelsesfokus på eksport

2) Usikkerhed og uforudsigelighed i markedet

3) Problemer med samarbejdspartnere (fx lokale virksomheder)

4) Manglende sprogkompetencer

5) Begrænset budget

6) Mindre efterspørgsel

7) Manglende segmentering

8) Øget konkurrence

9) Lovgivning

39

Driftschefen (n=4) Driftschefen i alle virksomhederne bruger i meget høj grad egen erfaring. Kun en driftschef siger at deres virksomhed bruger konsulenter, vejledere eller eksportrådgivere til eksportsparring for at lykkes med øget salg til kunder i udlandet. Det er vel at mærke den eneste af de fire virksomheder der har haft succes med at eksportere i mange år.

Driftschefens syn på ansvar

1) Driftschefen i stålvirksomheden med 11-50 medarbejdere der har haft succes med at eksportere i mange år har en kommerciel leder / salgschef / eksportchef med ansvaret for salget til udenlandske kunder. Driftschefen svarer at virksomheden bruger nøglemedarbejdere i virksomheden og personlig netværk til at lykkes med at øge salget til kunderne i udlandet.

2) Driftschefen i trykkerivirksomheden med 1-10 medarbejdere der er startet med eksport, men som heller ikke har nogen klar eksportstrategi mener at ledergruppen / ledelsen sammen med salgsafdelingen har ansvar for dette. Driftschefen svarer at ledelsen bruger bestyrelsesmedlemmer og nøglemedarbejdere til at lykkes med at øge salget til kunderne i udlandet.

3) Driftschefen i maskinfabrikken med 1-10 medarbejdere der er startet med eksport, men som ikke har nogen klar eksportstrategi mener at adm. direktør / ejer / indehaver har ansvaret for dette. Driftschefen svarer at virksomhedens ledelse bruger eksterne konsulenter og revisor til at lykkes med at øge salget til kunderne i udlandet.

4) Driftschefen i byggerivirksomheden med 11-50 medarbejdere der endnu ikke er startet med salg til kunder i udlandet svarer at Ledergruppen / Ledelsen har ansvaret for at virksomheden lykkes med at starte salg til kunder i udlandet. Driftschefen svarer at virksomheden bruger nøglemedarbejdere og revisor til at lykkes med at starte salg til kunder i udlandet.

40

Driftschefen lægger vægt på følgende punkter i værditilbuddet til kunderne:

Driftschefens syn på værditilbuddet

1) Kvalitet – 100%

2) Leveringssikkerhed – 75%

3) Leveringstid – 75%

4) Pris – 50%

5) Service – 50%

6) Anvendelsesmuligheder – 25%

7) Eksklusivitet – 25%

8) Individuel tilpasning – 25%

Driftschefen er med andre ord meget kvalitetsbevidst, men har betydeligt mindre fokus på individuel tilpasning end salgschefen. Driftschefen i de fire forskellige virksomheder ser forskellige muligheder for at deres virksomheder kan øge eksporten.

Driftschefen er fokuseret på efterspørgsel, konkurrence og på at blive bedre til at indfri kundekrav. Driftschefen er opmærksom på nødvendigheden i at bruge forskellige strategier til forskellige markeder.

Driftschefen ser muligheder i at tilegne sig mere viden om lokale arbejdsbetingelser og potentielle strategiske alliancer.

Driftscheferne ser nogle andre udfordringer end salgscheferne for at lykkes med at øge salget til kunderne i udlandet. Fx vil driftschefen gerne have mindre bureaukrati.

Driftschefen i alle virksomhederne svarer ja til at de er klar til at starte med salg eller øge salget til kunder i udlandet, men de svarer alle sammen nej til at de

41

har lavet eller købt markedsanalyser af nye eksportlande.

Ingen driftschefer har brugt Startvækst Holstebro til eksportsparring, men de mener at det kunne have interesse hvis kommunen var facilitator for netværksgrupper på landeniveau.

De fleste driftschefer har undersøgt arbejdsregler, godkendelser, told, skat o.lign. i nye eksportlande.

Virksomhedernes eksportopsætning er relativ kompleks i forhold til at to af virksomhederne har hhv. 1-10 og 11-50 ansatte.

Driftschefens syn på eksportopsætning

1) Agent bruges til at øge salget i udlandet

2) Sælgere med base i udlandet varetager salget i udlandet

3) Datterselskab i udlandet bruges til at øge salget i udlandet

4) Strategiske partnerskaber bruges til at øge salget i udlandet

5) Produktion og salg i udlandet

6) Ordrebaseret eksportsalg (via salgsafdelingen)

7) Eksport gennem salg af licensrettigheder eller patenter

Den samlede liste med mange punkter indikerer at virksomhedernes eksportopsætninger er forskellige.

Topchefen Salgschefen Økonomichefen Driftschefen

Brugeregenerfaring(eksportaktiviteter)

Ihøjgrad Ihøjgrad Imindregrad

Imegethøjgrad

Brugerpersonlignetværk(erfaringsudveksling)

Ihøjgrad Imegethøjgrad Ihøjgrad Imindregrad

Værditilbudtilkunderne(fokuspunkter)

1.Højkvalitet2.Afprøvetkoncept3.Leveringstidogsikkerhed4.Pris5.Individueltilpasning

1.Højkvalitet2.Individueltilpasning3.Leveringstidogsikkerhed4.Service5.Pris

1.Højkvalitet2.Pris3.Individueltilpasning4.Afprøvetkoncept5.Funktionalitet

1.Højkvalitet2.Leveringstidogsikkerhed3.Pris4.Service5.Anvendelsesmuligheder

Muligheder(foratlykkesmedeksporten)

Hansermulighederiatledelsenøgerfokuspåeksportogbrugermeretidpåeksport.Sermulighederibedrerekruttering,bedresalgskanalerogbrugafforskelligestrategiertilforskelligemarkeder.Topchefenidesmåvirksomhedersermulighederiatskabeklarhedogenighedomvirksomhedensstrategi.

HansermulighederiatfokuserepånærmarkederneiEuropaogpåatopsøgenyemulighederifjernmarkederne.Sermulighederiatskabebedrekunderelationersamtklarhedogenighedomvirksomhedensstrategi.Meneratledelsenbørøgefokuspåatigangsætteeksporttilnyemarkeder.Sermulighederistrategiskealliancerogtilegnesigmerevidenomlokalearbejdsforhold.

Hansermulighederiatledelsenøgerfokuspåeksportogbrugermeretidpåeksport.Sermulighederiatskabeklarhedogenighedomvirksomhedensstrategi.

Hansermulighederiatskabeefterspørgselvedatindfrispecifikkekundekrav.Sermulighederiattilegnesigmerevidenomlokalearbejdsforhold.Driftschefenvilgernehavemindrebureaukratiogstabilitetidetudenlandskemarkedoghanerinteresseretiatindgåistrategiskealliancer.Sermulighederiatpolitiskpåvirkningkanskabebedremarkedsvilkår.

Udfordringer(foratlykkesmedeksporten)

Hanerkenderatmanglendeledelsesfokuspåeksportkanværeetproblem.Ermegetopmærksompåatkonkurrence,samarbejdspartnere,lovgivning,valutaudsvingogrekrutteringpåvirkeromeksportenbliverensucces.

Hanerkenderatkonkurrenceogusikkerhedimarkedetpåvirkereksporten.Eropmærksompåatevnentilatindfrikundekravpåvirkeromeksportenbliverensucces.

Hanerkenderatledelsenbrugerforlidttidogfokuspåeksportidemindrevirksomheder.Eropmærksompåproblemermedsamarbejdspartnereoghanvedatusikkerhedimarkedetpåvirkeromeksportenbliverensucces.

Hanerkenderatkonkurrenceogefterspørgselihøjgradpåvirkerafsætningenafvarerogservicer.Eropmærksompåatmanglendevidenomlokalearbejdsforholdellerregler,valutaudsvingogbureaukratipåvirkeromeksportenbliverensucces.

Potentielleoverseteproblemer(foratlykkesmedeksporten)

Hanoversermåskevigtighedeniatskabeetvelkendtbrandibranchen.Oversermåskevigtighedeniatskabeinnovation.Topchefenundervurderermuligvispotentialetiatudvikleeksklusiveprodukter.Hanbørfokuseremerepåproduktfunktionalitetoganvendelsesmuligheder.

Hanoversermåskevigtighedeniathaveetafprøvetkoncept.Oversermåskeatpolitikoglovgivningieksportlandetkanændremarkedsvilkår.Salgschefenkanmedfordelfokuseremerepåproduktfunktionalitetoganvendelsesmuligheder.Hanbørpassepåmedatovervurdereinputfrahanspersonligenetværk.

Hanoversermåskevigtighedeniatopsøgenyemulighederifjernmarkederne.Oversermåskevigtighedenileveringstidogsikkerhed.Økonomichefenkanbidragemedatopsætteminimumkravderskalværeopfyldtindenstartafeksportsamtopsættespecifikkemålforeksporteninyelande.

Hanoversermåskekundersbehovforindividueltilpasning.Oversermåskeatmarkedsanalyserogprofessioneleksportrådgivningøgersandsynlighedenforatlykkesmedeksporten.Driftschefenbørpassepåmedatovervurdereegneevnerogkanmedfordelovervejeatbrugekonsulenter,vejledereellereksportrådgivere.

43

Fællestræk for virksomheder uden eksport. I alt 9 ud af de 34 virksomheder svarer at de endnu ikke har nogen eksport.

Tendenser

66% har finansiel kapacitet til at igangsætte eksport

55% deltaget i Holstebro Goes Global arrangementer om eksportfremstød

33% har diskuteret behovet for en eksportstrategi

33% har oplevet handelshindringer selvom de ikke er startet med eksport

33% er interesseret i at have kommunen som facilitator for netværksgrupper på landeniveau

22% ser ikke noget eksportpotentiale

22% har planer om at starte med salg til kunder i Tyskland

22% har undersøgt lokale forretningsbetingelser

22% har brugt Startvækst Holstebro til eksportsparring

11% har opsat minimumkrav eller specifikke mål for eksporten

11% har afsat ressourcer til at starte med eksport

11% har afsat ressourcer til at tilpasse salgsmaterialer til lokalsproget

11% har enten selv lavet eller købt markedsanalyser

11% har undersøgt arbejdsregler, godkendelser, told, skat o.lign.

11% har undersøgt mulighederne for at få eksporttilskud fra Eksportkreditfonden, EU, Nopef eller lignende

44

To virksomheder der ikke eksporterer i dag ser det største eksportpotentiale i hhv. Norge, Tyskland og Holland, mens en enkelt virksomhed ser et stort eksportpotentiale i hhv. USA eller Polen.

Bemærk at to virksomheder ikke ser noget eksportpotentiale overhovedet. De eksporterer ikke i dag, de har ingen planer om at starte med eksport og de ser ikke noget eksportpotentiale, men de bruger alligevel tid på at deltage i eksportundersøgelsen. Man kan undre sig lidt over hvorfor de er en del af globaliseringsnetværket.

Hvorserdudetstørsteeksportpotentiale?

Norge 2 25,0%

Tyskland 2 25,0%

Holland 2 25,0%

Polen 1 12,5%

USA 1 12,5%

Tyskland25%

Holland25%

Norge25%

Polen12%

USA13%

45

Fællestræk for virksomheder der eksporterer i lille skala. Virksomhederne (n=12) i denne gruppe er lykkes med at eksportere til kunder i mindre end 5 lande.

Oversigt over eksportlande

Eksportlande i dag* Vigtigste land i dag** Største eksportpotentiale***

1. Sverige (9)

2. Tyskland (8)

3. Norge (7)

4. England (3)

Norge (5) 1. Norge (7)

2. Tyskland (6)

3. Sverige (4)

* USA (1), Rusland (1), Frankrig (1), Belgien (1), Spanien (1), Ungarn (1), Irland (1), Island (1), Letland (1), Polen (1), Færøerne (1)

** Tyskland (1), Sverige (1), England (1), Rusland (1), Spanien (1), Letland (1), Færøerne (1)

*** USA (1), Kina (1), Rusland (1), England (1), Spanien (1), Island (1) og Letland (1)

Kun 33% af virksomhederne ser et stort eksportpotentiale i Sverige, selvom 75% svarer at de eksporterer til kunder i Sverige i dag. Norge og Tyskland vurderes som de vigtigste eksportmarkeder de næste 5 år.

46

Bemærk at ansvaret for eksporten hviler på topchefen eller virksomhedens ejer i over 80% af de virksomheder der eksporterer i lille skala. Der er tilsyneladende en sparring med virksomhedens bestyrelse om eksporten i langt de fleste virksomheder der eksporterer i lille skala. Bestyrelsen spiller umiddelbart en stor rolle for disse virksomheders ambitioner for eksporten.

Kendetegnforvirksomhederdereksportererililleskala

1-10 ansatte 7 58,3%

11-50 ansatte 3 25,0%

51-200 ansatte 1 8,3%

>200 ansatte 1 8,3%

1-1059%

11-5025%

51-2008%

>2008%

47

Virksomheder uden ambition om at øge eller starte med eksport. I alt 11 ud af de 34 virksomheder svarer at de ikke har planer om at øge eller starte med eksport.

Tendenser

1) De fleste virksomheder uden ambition om hverken at starte med salg eller øge salget til kunder i udlandet er ej heller interesseret i kommunen som facilitator for netværksgrupper på landeniveau. Ledelsen foretrækker at bruge egne nøglemedarbejdere i virksomheden eller personlig netværk til eksportsparring. Ingen har brugt vejledere i Startvækst Holstebro.

2) De fleste af disse virksomheder har ikke afsat ressourcer til at påbegynde eksport og de har ikke undersøgt hverken arbejdsregler, godkendelser, told, skat o.lign. i nye eksportlande. Næsten ingen har købt (eller selv lavet) markedsanalyser. Meget få har undersøgt lokale arbejdsbetingelser – og stort set ingen af disse virksomheder har undersøgt mulighederne for at få eksporttilskud fra Eksportkreditfonden, EU, Nopef el.lign.

3) De fleste af virksomhederne der ikke har nogen plan for at starte eller øge salget til kunder i udlandet har ikke afsat ressourcer til at tilpasse salgsmaterialer til sproget på de lokale markeder. Selvom næsten alle virksomheder mener at de har finansiel kapacitet til at øge produktionen, hvis der kommer en stor ordre fra kunde i udlandet, har stort set ingen købt (eller selv lavet) markedsanalyser.

Meget få har undersøgt lokale arbejdsbetingelser – og stort set ingen af disse

48

virksomheder har undersøgt mulighederne for at få eksporttilskud fra Eksportkreditfonden, EU, Nopef el.lign. Ingen har brugt vejledere i Startvækst Holstebro, men en enkelt overvejer at gøre det fremadrettet.

Øget konkurrence og mindre efterspørgsel udpeges som de største udfordringer for at starte eller øge salget til kunder i udlandet. To virksomheder fremhæver at hhv. manglende ledelsesfokus på eksport, begrænset budget og manglende viden om lokale arbejdsforhold er de største udfordringer for at lykkes med opstart af salg til kunder i udlandet.

Største muligheder for at øge salget eller starte med salg til kunder i udlandet

1) Ledelsen øger fokus og bruger mere tid på eksport

2) Øget efterspørgsel / Bedre sprogkompetencer / Bedre til at forstå kulturelle forskelle og forretningsmæssige traditioner

3) Klarhed og enighed om virksomhedens strategi / Bedre til at indfri kundekrav / tilpasning af værditilbud

4) Bedre kunderelationer / salgskanaler

5) Strategiske alliancer / øget produktionskapacitet

Det er nødvendigt at ledelsen øger fokus og bruger tid på at undersøge om det giver mening at sælge sine varer og servicer til kunder i udlandet, hvis virksomheden ikke allerede gør det i dag.

Virksomhedernes store fokus på kvalitet og individuel tilpasning kan måske være en hæmsko for at starte eller øge salget af deres varer og servicer til kunder i udlandet. Måske kan nogle af disse virksomheder overveje om der kan udvikles flere standarder.

Dvs. at fokus flyttes på at udvikle (afprøvede) koncepter til bestemte kundegrupper. Den største mulighed for at øge eksporten starter med at

49

ledelsen øger fokus og bruger mere tid på eksport.

Virksomhedernes svar på hvorfor deres varer og servicer er attraktive

90% svarer at de har et kvalitetsprodukt

80% svarer at de har et højt serviceniveau

70% svarer at de tilbyder individuel tilpasning

60% svarer at de fokuserer meget på leveringstid og -sikkerhed

45% svarer at de har en konkurrencedygtig pris

Over 90% af de virksomheder der ikke har nogen ambition om at starte eller øge eksporten mener at de har et kvalitetsprodukt, men mindre end 10% har et afprøvet koncept, hvilket er et problem.

Over 90% er ikke fokuseret på produkternes anvendelsesmuligheder. Næsten 80% mener heller ikke at deres virksomhed er et velkendt brand i branchen og mindre end 20% mener at deres produkt er eksklusivt.

Over 70% er fokuseret på individuel tilpasning og høj service, men over 60% glemmer at fokusere på produkternes funktionalitet.

0% af virksomhederne uden ambitioner har afsat ressourcer til at lykkes med at afsætte deres varer og servicer til kunder i udlandet

50

Fællestræk for virksomheder der eksporterer i stor skala. Virksomhederne (n=13) i denne gruppe er lykkedes med at eksportere til kunder i mere end 5 lande.

Alle virksomhederne eksporterer til kunder i Tyskland.

Eksportlande

100% eksporterer til kunder i Tyskland

>90% eksporterer til kunder i Sverige, Norge, Finland, Holland og Belgien

>80% eksporterer til kunder i Polen, England og Frankrig

>40% eksporterer til kunder i Island og Spanien

>20% eksporterer til kunder i Portugal

>30% eksporterer til kunder i USA, Kina, Rusland og Mellemøsten

Næsten 50% har Tyskland som det vigtigste eksportland i dag. Resten har enten USA, Norge, England, Belgien, Polen, Afrika/Ukraine eller Afrika/Asien lande som deres vigtigste eksportlande.

Mange af virksomhederne er nichevirksomheder, og derfor kan kun ca. 20% af disse se en gevinst ved at have Holstebro Kommune som facilitator for netværksgrupper på nuværende tidspunkt.

En repræsentant fra en Holstebrovirksomhed skriver “Vi opsøger, afsøger og

51

opstarter selv.”

En repræsentant fra en anden Holstebrovirksomhed skriver: “Det lyder måske nok lidt selvforherligende, men i Brdr Jørgensen har vi to agenter, der arbejder med internationalt salg -og de er meget prof. I Bylassen har vi en salgschef samt fire landeansvarlige konceptsælgere og yderligere agentaftaler. Jeg mener således at vi er ret godt klædt på.”

En repræsentant fra en tredje Holstebrovirksomhed skriver dog at “Kommunen må gerne hjælpe med markedsanalyser og indgange til ambassaderne ala Holstebro Goes Global i Norge. Det fik vi meget ud af. Men dejligt hvis man individuelt kunne tage fat i jer med specifikke markedsønsker/lande.”

Tendenser

100% har finansiel kapacitet til at øge produktionen markant

85% har planer om at øge eksport

85% har afsat ressourcer til at øge eksport

85% har undersøgt arbejdsregler, godkendelser, told, skat o.lign.

75% har undersøgt lokale forretningsbetingelser

70% har specifikke mål for eksporten*

70% har afsat ressourcer til at tilpasse salgsmaterialer til lokalsproget

50% har deltaget i Holstebro Goes Global arrangementer om eksportfremstød

45% har lavet eller købt markedsanalyser

45% har oplevet handelshindringer

30% har undersøgt mulighederne for at få eksporttilskud

20% er interesseret i at kommunen laver netværksgrupper på landeniveau

5% har brugt Startvækst Holstebro til sparring om eksport

*eller opsat minimumkrav for eksporten i nye eksportlande

52

En repræsentant fra en fjerde Holstebrovirksomhed fremhæver at det kan være svært at finde “kvalificerede interne medarbejdere, med sproglige kompetencer ud over standard”. Derudover nævner hun at:

“Lovgivningen kan være noget af det sværeste at arbejde med. Så en vejledning i generelle og uskrevne regler kunne være interessant. Evt. tage udgangspunkt i forretningstyper/land - f.eks. kunne e-handel i Europa være et tema. Når man taler eksport taler vi også sprog. Kommunen kunne, med fordel, måske være bedre til at kanalisere sproglige kompetencer, der kommer til kommunen videre til virksomheder.”

“Eksempel. Ved der har været nogle syd europæiske læger på besøg - de har ofte ægtefæller med. Kunne vi finde en god måde at få dem i gang, så er der også større chance for vi kan beholde de læger, der er rejst efter jobbet. I Europa er det ikke besværligt at sende varer. Det er ud over Europa vi bliver udfordret af regler etc.”

En repræsentant fra en femte Holstebrovirksomhed gør opmærksom på at det er svært at levere direkte i Rusland og at det derfor er nødvendigt at have en agent til at realisere salg i Rusland. En repræsentant fra en sjette Holstebrovirksomhed gør opmærksom på de har været “noget udfordret af at den Norske krone ikke har fast kurs i forhold til Euro”.

Vigtigste eksportlande de næste 5 år

50% ser et stort eksportpotentiale i Tyskland

40% ser et stort eksportpotentiale i Holland

30% ser et stort eksportpotentiale i USA, Rusland, Frankrig, Sverige og England

15% ser et stort eksportpotentiale i Norge, Polen, Spanien, Belgien og Afrika

5% ser eksportpotentiale i Mellemøsten, Kina, Japan, Finland, Australien, Asien

Note: En virksomhed der eksporterer i stor skala ser muligheder i alle lande, mens en enkelt virksomhed der eksporterer i stor skala ikke ser noget stor eksportpotentiale i et specifikt land.

53

Eksportstrategi

70% har sælgere med base i udlandet der varetager salget i udlandet

50% indgår i strategiske partnerskaber

50% har ordrebaseret eksportsalg (salg via salgsafdelingen)

50% har sælgere med base i Danmark der varetager salget i udlandet

40% har etableret (eller købt) datterselskab i udlandet

40% sælger til kunder online med direkte distribution til kunden

25% producerer og sælger i udlandet

25% bruger en agent

15% opkøber virksomheder i udlandet

Note: De virksomheder der opkøber virksomheder i udlandet er de mest succesfulde virksomheder i Kommunen. Inkl. Færch Plast.

Kommunikation og handlingsplaner

60% har kommunikeret eksportstrategien til medarbejderne

50% har lavet handlingsplaner med måltal for eksporten

5% bruger utraditionelle strategier

Note: De fleste virksomheder tilkendegiver at de har eksporteret i mange år og “kører videre i samme spor” eller “Vi er konstant på vej videre”.

54

Handlinger for at få succes med eksportstrategien

100% bruger en erfaringsbaseret tilgang til eksportsalg

60% afsætter tid og ressourcer til intern sparring om eksportstrategien

60% drager nytte af andres erfaringer via personligt netværk*

15% køber markedsanalyser og/eller kurssikring

15% bruger ekstern konsulent, vejleder eller eksportrådgiver

5% køber eksportforsikring eller bruger danske ambassader

Note: Alle virksomhederne satser i meget høj grad på deres erfaring for at lykkes med deres eksportstrategi. *Fx dialog med ledere eller eksportledere i andre virksomheder.

Værditilbud til kunderne

85% satser på produktkvalitet

75% satser på individuel tilpasning, leveringstid og -sikkerhed

70% satser på at levere en høj service til kunderne

50% satser på konkurrencedygtige priser

45% satser på at have et afprøvet koncept

45% satser på at have et velkendt brand i branchen

40% satser på produktanvendelsesmuligheder

30% satser på funktionalitet

5% satser på eksklusivitet

Note: En respondent svarer ikke på spørgsmålet.

55

Største udfordringer for at øge eksporten

1. Øget konkurrence

2. Problemer med rekruttering (fx lokale sælgere)

3. Valutaudsving

4. Tvetydighed, usikkerhed og uforudsigelighed i markedet

5. Politisk indflydelse / Lovgivning

6. Kulturelle forskelle / Problemer med samarbejdspartnere (fx lokale virksomheder) / Manglende sprogkompetencer

Note: Andre udfordringer der nævnes inkluderer: igangsætning af eksport til for mange markeder på samme tid, brug af samme strategi, begrænset brug af markedsanalyser, problemer med kunderelationer, manglende evne til at indfri kundekrav og begrænset produktionskapacitet.

Største muligheder for at øge eksporten

1. Igangsætning af eksport til nye markeder med brug af forskellige strategier til forskellige markeder

2. Øget efterspørgsel / Stabilitet og forudsigelighed i markedet

3. Bedre rekruttering (fx lokale sælgere) / Bedre kunderelationer / Bedre sprogkompetencer

4. Klarhed og enighed om virksomhedens strategi

5. Strategiske alliancer / Politisk indflydelse / Bedre til at indfri kundekrav / Bedre salgskanaler

Note: Andre muligheder der nævnes inkluderer: Ledelsen øger fokus på eksport, bedre tilpasning af værditilbud, bedre positionering af produkterne, mere viden om lokale arbejdsforhold, øget budget, øget produktionskapacitet og øget brug af markedsanalyser.

56

Eksportsparring

100% bruger nøglemedarbejdere i virksomheden til eksportsparring

75% bruger personlig netværk

45% bruger bestyrelsesmedlemmerne

45% bruger konsulenter, vejledere eller rådgivere

45% bruger eksportrådgivere*

15% bruger advokater eller revisor

5% bruger brancheforening

* fx via Ambassader eller Eksportrådet

Hvemharansvaretforeksportenijeresvirksomhed?

Kommerciel leder / salgschef / eksportchef 8 36,4%

Adm. direktør / ejer / indehaver 7 31,8%

Key account managers / salgskonsulenter 4 18,2%

Salgsafdeling har et kollektivt ansvar 3 13,6%

Topchefen32%

Kommercielleder36%

Sælgere18%

Salgsafd.14%

57

Strategiske overvejelser

Formålet med globaliseringsnetværket er at skabe en ny dynamik i samarbejdet mellem erhvervslivet og Holstebro Kommune.

Globaliseringsnetværket har været en succes ifølge Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 22 / 2014, fordi det har bidraget til en sammenhængende, koordineret erhvervsindsats, der blandt andet har ført til 100 nye flexjob.

Fokus har indtil nu primært været på at understøtte små lokale virksomheders start af eksport. Spørgsmålet er om det nu er tid til at tage næste skridt med fokus på både start af eksport og eksportøgning.

Fremadrettet bør det overvejes om der skal laves eksportfremstød i lande der ligger langt væk geografisk. Fx USA, Rusland, Canada, Japan eller Kina.

Strategisk overvejelse 1.

Fokus på både opstart af eksport og eksportøgning.

Formålet med etableringen af globaliseringsnetværket “Holstebro Goes Global” var oprindeligt at hjælpe virksomheder i gang med eksport til lokalmarkederne. Pilen pegede på lande, som Danmark allerede havde en stor samhandel med. Dvs. Tyskland, Sverige, Norge, og England.

Beslutningen om at satse på eksportfremstød i Norge giver rigtig god mening. Ikke kun fordi alle analyser og konsulenter siger det, men fordi deres rigdom og historiske bånd til Danmark betyder at det er et godt afsætningsmarked.

Ifølge Nyhedsmagasinet Danske Kommuner, har eksportfremstødet i Norge skabt ordrer, omsætning og jobs i Holstebro-området, og det har medført at kommunen har fået etableret et samarbejde med nogle af de virksomheder,

58

som den ikke tidligere har samarbejdet med.

Det startede med at 10 virksomheder rejste til Norge med kommunen i 2012. Ifølge Nyhedsmagasinet Danske Kommuner, har eksportfremstødet i Norge medført at over 100 borgere i kommunen har fået et fleksjob.

Rolighed-Humania bruges som det gode eksempel på en virksomhed der er lykkedes med at skabe lokale arbejdspladser, fordi virksomheden startede med at sælge varer til store kunder i Norge, hvilket har været afgørende for at sikre virksomhedens overlevelse. Virksomheden som blev grundlagt i 1967 laver møbler og inventar efter mål til storkøkkener, kantiner, skoler og børnehaver. Rolighed-Humania er det gode eksempel på en lokal virksomhed, der er lykkedes med opstart af eksport.

Spørgsmålet er hvordan Rolighed-Humania og andre virksomheder i Holstebro Kommune kan lykkes med at opskalere deres virksomhed (øge eksporten) så forretningsgrundlaget forstærkes og succesen fortsættes?

Sverige,22Tyskland,21

Norge,20

England,14

Holland,13Belgien,13

Frankrig,12

Polen,12

Finland,11

USA,7Spanien,7

Island,7

Mellemøsten,6Rusland,5

Kina,5

Portugal,5

Japan,4

Brasilien,3

0

5

10

15

20

25Eksportlandeidag

Eksportlandeidag

59

Strategisk overvejelse 2.

Fokus på både nærmarkeder og fjernmarkeder.

AP Services bruges som det gode eksempel på en Holstebrovirksomhed der er lykkedes med eksportfremstød i Norge. Virksomheden sælger hjertestartere, medicinsk materiel og undervisning, som skal forebygge ulykker og brand inden for vind- og offshore indgmustrien. Virksomheden fik hjælp af Eksportrådet via den danske ambassade til at indgå en kontrakt med det norske forsvar, som AP Services nu leverer medicinsk materiel til.

AP Services er det gode eksempel på at Holstebro Kommune hjalp en gruppe af lokale virksomheder med at bruge Eksportrådet som en strategisk ressource til at opsøge potentielle kunder. AP Services er efterfølgende lykkedes med at få en fireårig aftale med EU, hvor det var en styrke i kontraktforhandlingerne, at virksomheden i forvejen havde en kontrakt med det norske forsvar. Eksportfremstødet på det norske marked har været en succes for AP Services, men er det muligt at gentage denne succes på et fjernmarked? Spørgsmålet er om succesen kan gentages i et større land eller større antal lande, så virksomheden kan lykkes med eksport i stor skala?

Tyskland,14

Norge,11

Sverige,8

Holland,7

USA,6England,5

Rusland,5Frankrig,4

Polen,3Spanien,3

Belgien,2

Kina,2

Finland,1Island,1

Mellemøsten,1

Japan,1Portugal,0

Brasilien,00

2

4

6

8

10

12

14

16Størsteeksportpoten,ale

StørsteeksportpotenMale

60

Konklusioner

Formålet med globaliseringsnetværket er at skabe en ny dynamik i samarbejdet mellem erhvervslivet og Holstebro Kommune. Antagelsen er at der er et uudnyttet potentiale i øget eksport og internationalisering. Dvs. at virksomhederne har brug for hjælp til at vinde salgs- og markedsadgang og derigennem udnytte nye forretningsmuligheder til at vækste.

Jeg fik udleveret en liste med over 100 virksomheder som tilsyneladende skulle være medlem af globaliseringsnetværket, men dette tal er alt for højt. En revision af listen reducerer antallet af medlemmer til 44 virksomheder, der eksporterer i dag eller overvejer at gøre det i fremtiden.

Eksportundersøgelsen viser at medlemmerne af globaliseringsnetværket “Holstebro Goes Global” befinder sig på tre forskellige stadier:

Modenhedsstadier

Stadie 1. Virksomheden er ikke startet med eksport endnu (ca. 25%).

Stadie 2. Virksomheden er startet med eksport i mindre skala (ca. 35%).

Stadie 3. Virksomheden eksporterer i stor skala (ca. 40%).

Det anbefales at ledelsen øger fokus på eksport og bruger mere tid på at realisere eksport-potentialet. Især i de virksomheder der ikke er kommet i gang med at eksportere endnu. I de små virksomheder med mindre end 10 medarbejdere synes direktøren (indehaveren) at være både den største mulighed og udfordring for at starte med salg til kunder i udlandet.

61

Nogle af de virksomheder der eksporterer i mindre skala synes hæmmet af bestyrelsesmedlemmerne. I nogle af de virksomheder der kun eksporterer i mindre skala vurderes det ligefrem at bestyrelsesmedlemmerne er irrelevante som sparringspartnere i forbindelse med eksportfremstød i udlandet, hvilket stiller spørgsmålstegn ved nogle af de små og mellemstore virksomheders bestyrelsers sammensætning og kompetencer.

Der er fokus på at hjælpe de virksomheder der befinder sig på det første stadie om at komme i gang med eksport når man læser om globaliseringsnetværket, men hvorfor ikke også fokusere på at hjælpe den gruppe af virksomheder der er kommet i gang med eksport til at få en større volumen?

Det er positivt at hele 40% af de deltagende virksomheder eksporterer til mere end fem lande. Spørgsmålet er om flere virksomheder skal i gang med virksomhedsopkøb, salg og produktion i udlandet for at forøge volumenen?

“De 5 store” er kendetegnet ved at bruge nøglemedarbejdere i virksomheden, personlig netværk, men også eksportrådgivere og bestyrelsesmedlemmer til eksportsparring. Af de virksomheder der eksporterer i stor skala bruger 100% en erfaringsbaseret tilgang til eksportsalg, men kun 60% afsætter tid og ressourcer til intern sparring om eksportstrategien. Hele 85% af de virksomheder der eksporterer i stor skala satser på produktkvalitet, men kun 50% satser på konkurrencedygtige priser og kun 5% på eksklusivitet.

Man skulle have troet at det især ville være de mindre erfarne små og mellemstore virksomheder der ville kontakte eksportrådgivere om hjælp til at lykkes med et eksportfremstød i et fremmed land, men eksportundersøgelsen viser at det især er de største virksomheder der eksporterer i stor skala som gør brug af eksportrådgivere som en strategisk ressource via Ambassader.

Færch Plast A/S som desværre ikke deltager i eksportundersøgelsen er et godt eksempel på en virksomhed der befinder sig på det tredje stadie. Virksomheden har den største indtjeningsevne og virksomheden har haft stor fremgang, bl.a. ved at opkøbe og optimere virksomheder i udlandet.

Actona Company A/S, Creativ Company A/S og Vald. Birn A/S er andre gode eksempler på virksomheder der befinder sig på det tredje stadie. Sidstnævnte virksomhed er dog ikke kommet i gang med at opkøbe virksomheder endnu

62

som en metode til at øge salget til kunderne i udlandet.

Opsummering af tekniske konklusioner

1) Hvor langt er virksomhederne med deres eksportstrategi? Ca. 40% svarer at deres virksomhed ikke har nogen (nedskrevet) eksportstrategi, men ca. 25% er i gang med at lave en eksportstrategi eller har diskuteret behovet for en udarbejde en eksportstrategi. Ca. 35% svarer at de har kommunikeret eksportstrategien til medarbejderne og at 29% har lavet handlingsplaner med måltal for eksporten.

2) Hvad beskriver bedst virksomhedernes eksportstrategi? Virksomhedernes eksportstrategi er kendetegnet ved at være ordrebaseret og strategiske partnerskaber er den primære metode til at sikre afsætning af varer og servicer til kunder i udlandet.

3) Hvem har ansvaret for eksporten i virksomhederne? Hele 65% af respondenterne svarer at virksomhedens topchef har enten det fulde ansvar eller et medansvar for at eksporten lykkes.

4) Hvem bruger lederne til sparring om eksport? Især nøglemedarbejdere, men også personligt netværk bruges i diskussioner om salg til kunder i udlandet. Især i de større virksomheder bruges bestyrelsesmedlemmerne med succes til at øge virksomhedens omsætning og indtjeningsevne via salg til udenlandske kunder.

5) Hvad gør virksomhedernes produkter konkurrencedygtige? Virksomhederne i globaliseringsnetværket er ekstremt fokuseret på at levere kvalitetsprodukter. Kun 50% er fokuseret på at have konkurrencedygtige priser. Topchefen er fokuseret på at have et afprøvet koncept, mens salgschefen er meget fokuseret på individuel tilpasning. Økonomichefen er mere fokuseret på prisen, mens driftschefen er fokuseret på leveringstid og -sikkerhed. Se oversigt på side 42.

6) Hvad gør virksomhederne for at lykkes med deres eksportstrategi? Virksomhederne satser i meget høj grad på egen erfaring. Mange ledere bruger personligt netværk, men kun 3% af virksomhederne følger

63

Eksportrådets anbefalinger for eksport i de specifikke lande.

7) Hvad er den største udfordring for at lykkes med eksportstart eller eksportøgning? Der er stor enighed om at øget konkurrence er den største udfordring for at lykkes med salg til kunder i udlandet.

8) Hvad er den største mulighed for at lykkes med eksportstart eller eksportøgning? Der er stor enighed om at ledelsen skal øge fokus på eksport og bruge mere tid på eksport.

9) Hvad er de vigtigste eksportlande de næste 5 år? Tyskland er det vigtigste eksportland. Dernæst kommer Norge og Sverige. Dvs. nærmarkederne. Flere af virksomhederne ser muligheder i USA, England, Rusland og Holland.

10) Har virksomhederne finansiel kapacitet til at øge produktionen markant, fx hvis der kommer en stor ordre fra en kunde i udlandet? Ja, ca. 90% af virksomhederne i globaliseringsnetværket svarer at de har de økonomiske ressourcer, men kun 50% har afsat ressourcerne til eksportfremstød eller eksportøgning.

11) Søger virksomhederne eksporttilskud fra Eksportkreditfonden, EU, Nopef eller lignende? Nej, svarer ca. 75% af virksomhederne.

12) Undersøger virksomhederne relevante markedsforhold før de påbegynder eksport til nye markeder? Ja, ca. 50% af virksomhederne.

13) Deltager virksomhederne i eksportfremstød? Ja, ca. 50% af virksomhederne deltager i møder om eksportfremstød.

14) Bruger virksomhederne Startvækst Holstebro til sparring om eksport? Nej, svarer ca. 80% af virksomhederne.

15) Er der behov for at kommunen fungerer som facilitator for netværksgrupper på landeniveau? Ja, næsten 40% af virksomhederne svarer at de er interesseret.

64

Bilag.

Ja 30 88.2 %

Nej 4 11.8 %

Ja 8 23.5 %

Nej 26 76.5 %

Finansiel kapacitet og eksporttilskud

1. Har jeres virksomhed finansiel kapacitet til at øge produktionen hvis

eksporten stiger markant?

2. Har I undersøgt mulighederne for at få eksporttilskud fra

Eksportkreditfonden, EU, Nopef eller lignende?

Kommentar

Vi er en niche virksomhed, og har ikke rigtig kunne se den store gevinst ved at benytte disse muligheder endnu.

Som sagt ikke relevant

Dårligt

Men det kunne godt være interessant, med fremtiden for øje nye selvstændige produkter.

88,2%

23,5%

76,5%

65

Ja 17 50 %

Nej 17 50 %

Ja 13 38.2 %

Nej 21 61.8 %

Ja 11 32.4 %

Nej 23 67.6 %

Forundersøgelser og forberedelse

1. Har I undersøgt arbejdsregler, godkendelser, told, skat o.lign. i nye

eksportlande?

2. Har I opsat minimumkrav eller specifikke mål for eksporten i nye

eksportlande?

3. Har I lavet eller købt markedsanalyser af nye eksportlande?

Kommentar

I Europa er det ikke besværligt at sende varer. Det er ud over Europa vi bliver udfordret af regler etc.

Ikke langt nok i processen

Kommunen må gerne hjælpe med markedsanalyser og indgange til ambassaderne ala HB goes Global i Norge. Det

fik vi meget ud af. Men dejligt hvis man individuelt kunne tage fat i jer med specifikke markedsønsker/lande.

50%

50%

61,8%

38,2%

67,6%

32,4%

66

Ja 17 50 %

Nej 17 50 %

Ja 14 41.2 %

Nej 20 58.8 %

Lokale forretningsbetingelser og handelshindringer

1. Har I undersøgt lokale forretningsbetingelser eller kulturelle forhold?

2. Har I oplevet handelshindringer?

Kommentar

Meget dokumentation og andre regler end dk.

Rusland. Svært at levere direkte i landet. Skal via agent.

Eksempelvis Norge, hvor Vi har været noget udfordret af at den Norske krone ikke har fast kurs i forhold til Euro

Punkt 2. De nye toldregler

50%

50%

58,8%

41,2%

67

Ja 22 64.7 %

Nej 12 35.3 %

Ja 16 47.1 %

Nej 18 52.9 %

Ja 14 41.2 %

Nej 20 58.8 %

Planer og ressourcer

1. Har I planer om at påbegynde / øge eksport?

2. Har I afsat ressourcer til at påbegynde / øge eksport?

3. Har I afsat ressourcer til at tilpasse salgsmaterialer til sproget på de lokale

markeder?

Kommentar

Vi har afsat ressourcer, hvor vi sprogversionere.

Produktet er stadig under udvikling

Kompleksiteten i handelsstrukturen, samt produktets status gør det ikke relevant.

35,3%

64,7%

52,9%

47,1%

58,8%

41,2%

68

Ja 18 52.9 %

Nej 16 47.1 %

Ja 6 17.6 %

Nej 28 82.4 %

Ja 13 38.2 %

Nej 21 61.8 %

Eksportfremstød

1. Har jeres virksomhed deltaget i Holstebro Goes Global arrangementer om

eksportfremstød?

2. Har jeres virksomhed brugt Startvækst Holstebro til sparring om eksport?

3. Kunne det have interesse hvis Kommunen var facilitator for

netværksgrupper på landeniveau?

Kommentar

Hvis brancherelevant

Efter at Jeka/Cimbric er begyndt produktion og eksport i stor skale, fokuserer jeg ikke længere på det.

svært spørgsmål, men umiddelbart nej, da vi kun har 2 nye markeder i kikkerten, Japan og Sydamerika.

Det lyder måske nok lidt selvforherligende, men i Brdr Jørgensen har Vi to agenter, der arbejder med internationalt

salg og de er meget prof. I Bylassen har Vi en salgschef samt fire landeansvarlige konceptsælgere og yderligere

agentaftaler. Jeg mener således at Vi er ret godt klædt på.

Ikke på nuværende tidspunkt, da det som nævnt er meget specifikt tilbehør.

47,1%

52,9%

17,6%

82,4%

61,8%

38,2%

Documents

23. januar 2017 - holstebro.dk · den kunne besvares på under 30 sekunder. Det var nødvendigt at revidere medlemmerne af globaliseringsnetværket, fordi mange medlemmer ikke eksporterer