2013-10-Strateške opcije

Strateške opcije

doc. dr. sc. Najla Podrug

“Status quo” strategija

• poduzeće je zadovoljno s ostvarenim rezultatima i nastavlja provoditi iste strateške ciljeve (okolina stabilna i predvidiva)

• postojeći proizvodi na istim tržištima• svake godine razina očekivanog postignuća povećava se otprilike

istim postotkom

• Poduzeća implementiraju “status quo” strategiju:– ako su mogući problemi s alokacijom resursa i ako poduzeće nema

dostatne organizacijske potencijale za razvoj,– ako menadžment nije sklon preuzimanju rizika (strah od promjena)– kao inačicu profitne strategije

Korporativne razvojne strategije

Strukturiranje i upravljanjeStrukturiranje i upravljanje p portfortfeljom eljom strateških cjelinastrateških cjelina; jačanje sinergija između ; jačanje sinergija između cjelinacjelinaIIzbor: kojim ćemo se poslovima baviti?zbor: kojim ćemo se poslovima baviti?Izgradnja konkurentskih prednosti Izgradnja konkurentskih prednosti na korporacijskoj razinina korporacijskoj razini

KorporaKorporativnativna strategijstrategijaa

PoslovnePoslovne strategijestrategije

Poduzeće YPoduzeće Z

Poduzeće X

Funkcijske Funkcijske strategijestrategije

MrežnaMrežnastrategijstrategijaa

Okomita integracija

Diverzifikacija

Koncentracija i ekspanzija

M&A i organski rast

Vodstvo troškovima

Diferencijacija

Fokusiranje

Postoje tri vrste poduzeća:ona što stvaranju i pokreću,ona što promatraju sa strane iona što se čude onomu što se

dogodilo.

Nepoznati autor

Razvojne strategije

StrateškStrateški savezii savezi

M &AM &A

Interni Interni razvojrazvoj

Kombinirane

Kombinirane

strategije

strategije

Načini razvojaNačini razvoja

Strateške Strateške opcijeopcije

KoncentracijaKoncentracijai ekspanzijai ekspanzija

DiverzifikacijaDiverzifikacija

OkomitaOkomitaintegracijaintegracija

Strateške opcije Načini razvoja


Interni rast

Okomita integracija M&A

Diverzifikacija Strateški savezi

Razvojna usmjerenja

Horizontalni razvoj

(ista faza u lancu stvaranja vrijednosti postojeće

djelatnosti)

Vertikalni razvoj(različita faza u lancu stvaranja

vrijednosti postojeće djelatnosti)

Dijagonalni razvoj

(Prema lancima stvaranja vrijednosti drugih djelatnosti)

Koncentracija

Ekspanzija

Uzlazna integracija

Silazna integracija

Povezana diverzifikacija

Nepovezana diverzifikacija

Industrija

Industrije dobavljača

Industrije kupaca

Oko

mita

inte

grac

ija

Koncentracijai ekspanzija

Diverzifikacija

Lanac stvaranja vrijednosti postojeće djelatnosti Lanac stvaranja vrijednosti neke druge djelatnosti

Cilj: povećati tržišni udjel u industriji i/ili industrijskom segmentu u kojem je poduzeće već prisutno s postojećim asortimanom proizvoda (usluga) i/ili ostvariti održivu konkurentsku prednost u industriji ili industrijski segmentu.Pretpostavka uspješnosti koncentracije: Neiskorišten tržišni potencijal i/ili velike relativne prodaje suparnika (bez održive konkurentske prednosti)


• Koncentracija i ekspanzija su oblici razvoja u postojećoj djelatnosti (industriji)

• Temelje se na uspješnoj provedbi jedne od triju generičkih konkurentskih strategija

2003. - 2006.

Relativni tržišni udio

0,75x 0,01x6x

-75%

+450%

Odstupanje od prosjeka (%)

0,5x 0,25x 0,1x

+150%

+300%

-25%

-50%

Croatia

Agram grupa

Cosmopolitan

Zagreb

Triglav

Grawe

Allianz2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2005.

2004.

2004.

2003.

2005.

2004.

2003.

Industrijski prosjek profit po

zaposlenom

2004.2006.

2006.2006.

2006.

2006.

2006. 2006.

2005.

Postojeći asortiman

Popuna asortimana

Novatržišta

Postojećatržišta

Tržišnaekspanzija

Kombinacija proizvodne i

tržišne ekspanzije

Koncentracija Proizvodnaekspanzija

Postojeća tehnološka osnovica

Nova tehnološka osnovica

Koncentracija i ekspanzijaIndustrijski suparnici

Jačina suparništva

Kupci

Supstituti

Dobavljači

Pridošlice

Prijetnjeindustrijskihaspiranata

Prijetnjezamjenskihproizvoda

Pregovaračkamoć dobavljača

Pregovaračkamoć kupaca

Koncentracija i/ili ekspanzija su logični izbori ako postoji:• Jaz asortimana (nedostatak pune

linije proizvoda na bitnim tržištima)

• Jaz distribucije (nedostatak ili neadekvatan sustav distribucije na bitnim tržištima)

• Jaz iskorištenosti (neiskorišten tržišni potencijal)

• Jaz konkurentnosti (velike relativne prodaje suparnika bez konkurentske prednosti)

• Uspješno poticanje nekorisnika na tržištu kako bi postali korisnici

• Ohrabrivanje korisnika kako bi učestalije koristili proizvod ili uslugu

• Poticanje korisnika kako bi povećali količinu uporabe proizvoda (usluge) u apsolutnim iznosima

• Iznalaženje novih primjena postojećih proizvoda za postojeće korisnika

• Penetracija na pozicije industrijskih suparnika

Koncentracija (kako povećati tržišni udjel istom proizvodno-

tržišnom kombinacijom?)

Proizvod“1”

Proizvod“2”

Proizvod“3”

Proizvod“4”

Proizvod“5”

Segment“A”

Segment“B”

Segment“C”

Segment“D”

Segment“E”

Segment“F”

Segment“G”

Aso

rtim

ansk

ap

on

ud

a

Tržišni segmenti

Proizvodna ekspanzija

• Cilj: poboljšati konkurentski položaj u industriji i/ili industrijskom segmentom razvitkom novih inačica proizvoda

• Pretpostavka uspješnosti: Postojanje jaza asortimana (nedostatak pune linije proizvoda na tržištu), neiskorišten tržišni potencijal i/ili velike relativne prodaje suparnika (bez održive konkurentske prednosti)

• Popuna postojeće proizvodne linije dodavanjem novih obilježja (nove veličine, stilovi, opcije, boje i sl.)

• Širenje proizvodne linije (razvoj novog proizvoda u okviru postojeće proizvodne linije)

• Razvoj proizvoda nove generacije zasnovanog na novoj tehnologiji koji zadovoljava istu potrebu na tržištu

Tržišna ekspanzija Cilj: osvojiti nova geografska

tržišta s postojećim asortimanom proizvoda ili usluga i/ili stvoriti nove tržišne segmente

Pretpostavka uspješnosti: Atraktivnost proizvoda i konkurentska sposobnost poduzeća

Distribucijska (geografska) ekspanzija

Razvoj novih tržišnih segmenata

Proizvodno-tržišna ekspanzija

• maksimiziranje razvojnih ciljeva kombinacijom inačica ekspanzije

• inovacije tržišta i proizvoda u postojećoj djelatnosti

Postojeći asortiman

Popuna asortimana

Novatržišta

Postojećatržišta

Tržišnaekspanzija

Kombinacija proizvodne i tržišne

ekspanzije

Koncentracija Proizvodnaekspanzija

Postojeća tehnološka osnovica

Nova tehnološka osnovica

Industrija


Industrije kupaca

Oko

mita

inte

grac

ija


Diverzifikacija


Lanac vrijednosti

Exploring and drilling for crude oil

Pumping for crude oil

Shipping crude oil

Buying crude oil

Rafining crude oil and selling or distributing refined product

Wholeselling and shipping products

Retailing oil products

Lanac vrijednosti u proizvodnji i distrbuciji nafte i naftinih derivata

Lanac vrijednosti sastoji se od faza povezanih transakcijama kojima se proizvodi ili usluge, kao outputi jedne faze, transferiraju kao inputi u sljedećoj fazi proizvodnje ili davanja usluga.

Fazna transformacija inputa u outpute u lancu vrijednosti definira horizontalne i vertikalne granice djelatnosti, granične industrije i poprišta konkurentske borbe.

Sve to ovisi o načinu povezanosti faza u lancu vrijednosti: jesu li faze povezane tržišnim odnosima sudionika ili internom koordinacijom unutar jedinstvenog poslovnog sustava.

Izbor između tržišta i hijerarhije

Transakcije unutar

poduzeća

Granicepoduzeća

Tržišnetransakcije

Granicepoduzeća

Lanac vrijednosti – od sirovina do korisnika finalnih proizvoda -

Izbor između tržišnog i administrativnog mehanizma organizacije transakcija definira okomite granice poduzeća i ključ je za razumijevanje strategije okomite integracije

Okomite granice poduzeća

Transakcije unutar

poduzeća

Granicepoduzeća


Granicepoduzeća

Lanac vrijednosti – od sirovina do korisnika finalnih proizvoda -Poduzeća i tržišta su alternativni načini

organizacije istih transakcija.

Tržište je ključni alokativni mehanizam onda kad pojedinci i poduzeća donose neovisne poslovne odluke, vođene, usmjerene i koordinirane tržišnim odnosima (napose tržišnim cijenama), onda kad ulaze u razmjenu putem poslovnih transakcija radi ostvarivanja vlastitih ciljeva. Transakcije na tržištima se obavljaju između samostalnih subjekata; njihovi odnosi su definiranom „nevidljivom rukom“ tržišta.

Administrativni mehanizam postoji unutar granica poduzeća: menadžeri organiziraju poslovne aktivnosti, koordiniraju razmjenski proces i donose odluke o ključnim aspektima stvaranja vrijednosti. Tržište nije alokativni mehanizam nego organizacijska hijerarnija; planiranje je ključna aktivnost; menadžmentske funkcije pomažu ostvarivanju zadanih ciljeva. Riječima Alfreda Chandlera, velikog ekonomskog historičara, procesima umjesto „nevidljive ruke“ tržišta, upravlja „vidljiva ruka“ menadžera unutar poduzeća.

Okomite granice poduzeća

Transakcije unutar

poduzeća

Granicepoduzeća


Granicepoduzeća

Lanac vrijednosti – od sirovina do korisnika finalnih proizvoda -

Okomite granice poduzeća određene su odnosima ovih dvaju mehanizama. Poduzeće mora usporediti troškove i koristi od tržišnih transakcija s troškovima i koristima internog obavljanjem poslovnih aktivnosti.

Ako su troškovi uporabe tržišta veći od troškova internog obavljanja aktivnosti, onda će poduzeće biti više integrirano u lancu vrijednosti; u granicama poduzeća bit će više faza u stvaranju vrijednosti; okomita integracija će biti prirodna razvojna strategija poduzeća.

Ako su troškovi uporabe tržišta manji od troškova internog obavljanja aktivnosti, onda će poduzeće biti manje integrirano u lancu vrijednosti; bit će specijaliziranije što znači da će u granicama poduzeća bit će manje faza u stvaranju vrijednosti.

Transakcije unutar

poduzeća

Granicepoduzeća


Granicepoduzeća

Okomita (vertikalna) integracija

Što je manje tržišnih odnosa između faza u lancu vrijednosti i više interne koordinacije razmjenskog procesa unutar poduzeća, stupanj integriranosti je veći te organizacijski mehanizmi alokacije resursa postaju dominatniji.

Okomita integracija je mjera internalizacije poslovnih aktivnosti poduzeća u lancu vrijednosti.

Transakcije unutar

poduzeća

Granicepoduzeća


Granicepoduzeća

Okomita (vertikalna) integracija

Iz perspektive strateškog menadžmenta, okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomične kontrole i koordinacije u lancu vrijednosti.

Ekonomski gledano, okomita integracija je poželjan strateški izbor kad interno obavljanje djelatnosti ima prednosti nad tržišnim mehanizmom.

Poduzeće se treba okomito integrirati sve dok postoje jasne troškovne prednosti internalizacije nad kupnjom inputa i resursa na slobodnom tržištu.

RAZDOBLJE TREND KRETANJA KLJUČNI RAZLOZI

1700-kasne 1800 Povećanje okomitih integracija-prevladavanje tržišne nesigurnosti- geografska kontrola-distribucija

rane 1900-e smanjenje okomitih integracija-pravni razlozi-gubitak kolonijalnih tržišta

1920-sredina 1970 povećanje okomitih integracija-očuvanje (tacit) strateških znanja-naglasak na efikasnosti -maksimizacija povrata na imovinu-prednosti od transfernih cijena-naglasak na kontrolu kvalitete

Sredina 1970-ih - danas smanjenje okomitih integracija-procesna tehnologija-širenje fleksibilnih proizvodnih sistema-utjecaj japanskog stila menadžmenta-širenje mrežnih struktura-dinamična okolina

Sažetak razloga za vertikalno integriranje i trendove kretanja kroz povijest

Desai, Ashai i Mukherji, Ananda (2001): The evolution of vertically integrated organizations: the role of historical context, Management Decision, Vol.39/3, str. 233-243, str. 235.

Okomita integracija nije jednako raširena u svim djelatnostima, niti u svim zemljama i regijama. Osim toga, važnost okomite integracije mijenjala se u recentnoj ekonomskoj povijesti ovisno o gospodarskom i političkom kontekstu.

Okomito integrirana poduzeća nastajala kao rezultat djelovanja niza činitelja: povijesnih razloga, uloge države, obilježja tržišta inputa i krajnjih tržišta, jačine konkurencije, tehnologije, efikasnosti, masovne proizvodnja i te veličina transakcijskih troškova - utjecali su na veći ili manji razvoj okomitih integracija.Transakcij

e unutarpoduzeća

Granicepoduzeća


Granicepoduzeća

Poduzeće

Granice poduzeća

Dobavljači

Kupci

Integracija u lancu vrijednosti bila je krucijalni korak u stvaranju velikih poduzeća u jednom broju djelatnosti, osobito u onima u kojim razina međuovisnosti izrasta iz karakteristika ključnog inputa ili finalnog proizvoda.

Sve je to rezultiralo uvođenjem novih tehnologija, dobavi jeftinijih sirovina, boljem pristupu tržištu i jačanjem tržišne (često i monopolističke) moći.

Neke industrije duguju svoj razvoj okomitim integracijama, kao što su kemijska, naftna i čelična industrija, proizvodnja pamuka, ugljena, bakra i aluminija.

Poduzeće

Granice poduzeća

Dobavljači

Kupci

Okomita integracija može:(1) ukloniti ovisnost poduzeća

o ključnim dobavljačima ili kupcima,

(2) biti pretpostavka za uklanjanje ili smanjivanje njihove pregovaračke moći te

(3) pridonijeti iskorištavanju ekonomija veličine i smanjivanju sveukupnih troškova.

S-C-Pperspektiva

Ulazak je u djelatnosti dobavljača i/ili kupaca (ili nadzor tih djelatnosti) može biti poželjna strateška inačica ako poduzeće integrira one aktivnosti koje mu omogućuju posjedovanje vrijednih, rijetkih i neimitativnih resursa i sposobnosti u jedinstvenoj korporativnoj strategiji s jasnim izgledima ostvarivanja i očuvanja održive konkurentske prednosti

Perspektiva resursne teorije

strategije

Okomita integracija može (1) ojačati tržišni položaj poduzeća te biti krucijalni poticaj ostvarivanju ili osnaživanju konkurentske sposobnosti, (2) smanjiti nesigurnost u poslovanju, (3) poboljšati operacijsku djelotvornost putem jedinstvenog upravljanja dijelom procesa stvaranja vrijednosti, (4) osigurati troškovnu i cjenovnu prednost u inputima i outputima.

• Silazna integracija omogućuje nadzor nad prodajom i distribucijom, što može pomoći u eliminaciji prevelikih zaliha i usporenja proizvodnje

• Kad distributeri imaju velike zarade od proizvoda poduzeća, silazna integracija može povećati profite

• Strateške posebnosti silazne integracije su pobošljana sposobnost diferencijacije, pristup distribucijskim kanalima, bolji pristup tržišnim informacijama i moguće veće (sveukupne) cijene

Vrste okomite integracije

Poduzeće

Granice poduzeća

Uzlaznaintegracija

Silaznaintegracija

Dobavljači

Kupci

• Uzlazna integracija omogućuje više nadzora nad ulaznim troškovima, raspoloživosti i kvaliteti ključnih inputa

• Kad dobavljači poduzeća imaju velike profite, uzlazna integracija može pretvoriti njegove troškove u profite

• Strateške posebnosti uzlazne integracije su posjedovanje znanja i diferencijacija

Djelomična okomita integracija

Transakcije unutar

poduzeća

Poduzeće „B“(20% inputa)

Druga poduzeća(70% inputa)


Granicepoduzeća

„A“

Vlasnička ili nadzorna integracija

Oblici kvazi-integracije:

manjinska investicija u temeljni kapital krediti i kreditne garancije

krediti za nabavke ekskluzivni posrednički sporazumi specijalizirani logistički kapaciteti

kooperacija u I/R

Između tržišta i hijerarhije...

Slabaintegracija

Interno obavljena aktivnost

Odnosi „matica-ovisno društvo

Strateški savezi, udjeli u

vlasništvu i zajedničkaulaganja

Strateški ugovorni odnosi

(franchising, i sl.)

Dugoročni ugovori

Kratkoročni ugovori

Transakcije na spot

tržištima

Transakcijski troškovi

Integracija

Hibridni oblici

Visoka integracija

Profitnost okomite integracije

Stupanj okomiteintegracije (prikazan u

postotku prodaje)

Neto profit (u postotkuod prodaje)

Neto profit (kaopostatak od ROI –

povrata na ulaganja)

do 40% 8% 26%

40 – 50% 8% 22%

50 – 60% 9% 20%

60 – 70% 10% 22%

Preko 70% 12% 24%

Istraživač R. Buzzell na PIMS uzorku (1649 poduzeća)

Okomita integracija

Prednosti:• Stabilnost operacija• Bolja kontrola distribucijskog procesa• Bolja kontrola kvalitete, stoga i bolja

kvaliteta proizvoda i usluga• Veće istraživačke mogućnosti• Veća pregovaračka moć u graničnim

industrijama• Manja preklapanja upravljačkih

nadležnosti• Katkad manje cijene koje plaćaju kupci

Nedostaci:• Upravljanje posve različitim

businessima• Smanjena poslovna fleksibilnost• Povećanje rizika• Velika kapitalna opterećenja• Slabija adaptibilnost (teže je

zamijeniti manje djelotvorne dijelove distribucijske mreže)

Pogrešni stavovi o okomitoj integraciji• Jak tržišni položaj može se automatski proširiti u granične industrije

• Uvijek je jeftinije stvari raditi interno

• Razumno je integrirati se u graničnu industriju s visokim stupnjem konkurentnosti

• Okomita integracija može spasiti strateški bolestan business

• Iskustvo u industriji automatski kvalificira menadžment da poslovno “usmjerava” okomito integrirane jedinice

Industrija


Industrije kupaca

Oko

mita

inte

grac

ija


Diverzifikacija


Diverzifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzeća u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga različitih od njegova temeljnoga asortimana.

Predstavlja ulazak u nove, potpuno različite vrste poslova i djelatnosti, što može uključiti nove proizvode, nova tržišta, te neke nove segmente u sustavu od proizvodnje do marketinga.

Za razliku od koncentracije, ekspanzije i okomite integracije, koje predstavljaju razvojna usmjerenja u postojećem lancu vrijednosti, diverzifikacija predstavlja ulazak poduzeća u nove lance vrijednosti.

Diverzifikacija

Industrija


Industrije kupaca

Oko

mita

inte

grac

ija


Diverzifikacija


Prednosti diverzificiranih poduzeća

Roba kupljena od dobavljača

Tehnologija

Operacije

Prodaja i marketing

Distribucija

Postprodajne usluge

djelatnost“A”

djelatnost“B”

djelatnost“C”

djelatnost“D”

djelatnost“E”

Diverzificirano poduzeće

Diverzificirano poduzeće moguće je

promatrati kao svojevrsni portfelj

djelatnosti kojima se ono bavi.

Upravljati takvim složenim poslovnim

sustavom znači imati mogućnost

konceptulnog obuhvata svake

djelatnosti posebno, odnosa između

pojedinih djelatnosti i posebnih

integrativnih sinergijskih dimenzija

na razini cijelog poduzeća.

Diverzifikacija zaslužuje osobitu pažnju kad se poduzeće s jednom djelatnošću suočava sa sve tanjim tržišnim prilikama i

stagnantnom prodajom u svojim glavnim djelatnostima.

• kad se može proširiti na industrije čije tehnologije i proizvodi komplementiraju njegovu sadašnju djelatnost

• kad može povećati povećati postojeće stručnosti i sposobnosti širenjem na djelatnosti u kojima te iste resursne osnove čine vrijednu konkurentsku aktivu

• kad diverzifikacija na usko vezane djelatnosti otvara nove mogućnosti za smanjivanje troškova

• Kad posjeduje snažno i poznato ime robne marke (brand) koje može prenijeti na proizvode drugih djelatnosti

Poduzeće je dobar kandidat za diverzifikaciju:


Tehnologija

Operacije

Prodaja i marketing

Distribucija

Postprodajne usluge

djelatnost“A”

djelatnost“B”

djelatnost“C”

djelatnost“D”

djelatnost“E”


Koncentriranadiverzifikacija

Konglomeratskadiverzifikacija


Tehnologija

Operacije

Prodaja i marketing

Distribucija

Postprodajne usluge

djelatnost“A”

djelatnost“B”

djelatnost“C”

djelatnost“D”

djelatnost“E”


Resursna osnovica(zaliha imovine)

Sustav aktivnosti(lanac vrijednosti)

Ponuda proizvoda(propozicija vrijednosti)

SPJ A

Tržišta




SPJ B

Tržišta

Korporacijskosredište

Polužje resursa

Integracija aktivnosti

Povezivanje pozicija

Koncentrirana diverzifikacija

Koncentrirana diverzifikacija

• Tržišne spone• Operacijske spone• Menadžmentske spone

• Jedinstvena ili vezana tehnologija

• Istovjetna znanja• Zajedničke potrebe za

namještenicma• Zajednički distribucijski kanali• Zajednički dobavljači i izvori

sirovina• Slične proizvodne metode• Slična vrsta menadžerskog

know-howa• Preklapanje tržišta




SPJ A

Tržišta




SPJ B

Tržišta

Korporacijskosredište

Polužje resursa

Integracija aktivnosti

Povezivanje pozicija


Tehnologija

Operacije

Prodaja i marketing

Distribucija

Postprodajne usluge

djelatnost“A”

djelatnost“B”

djelatnost“C”

djelatnost“D”

djelatnost“E”

Mogućnost kombiniranja aktivnosti kupovine, stjecanja moći nad dobavljačima i ostvarenja ekonomije dobavljačkog lanca

Mogućnost zajedničkog korištenja tehnologije, prijenosa tehničkih vještina i kombiniranja I&R

Suradnja na kreiranju novih konkurentskih prednosti

Mogućnost kombiniranja prodajnih i marketinških aktivnosti, korištenja zajedničkih distribucijskih kanala, zajedničkog brandam i/ili komibiniranja postprodajnih aktivnosti

Nemogućnost strateškog usklađivanja

(Thompson, Strickland, Gamble, str. 264)

Iskorištavanje potencijala strateških usklađenosti među djelatnostima diverzificiranog poduzeća Razlozi za koncentriranu

diverzifikaciju• Širenje u proizvode za koje se postojeća

prodajna sila, promidžba i distribucijske aktivnosti mogu dijeliti

• Iskorištavanje usko povezanih tehnologija• Povećanje iskorištenosti velikih kapaciteta• Povećanje iskorištenosti prirodnih izvora i

zaliha sirovina i materijala, te drugih zajedničkih inputa

• Pripajanje (stjecanje) poslovnog subjekta koji ima distinktivnu sposobnost poboljšanja poslovnih operacija i/ili koji će pomoći ostvarenju jedinstvena industrijskoga položaja

• Razvoj marki proizvoda• Razvoj goodwilla i imagea

Koncentrirana diverzifikacija kao strateška osnova

Konglomeratska diverzifikacija

Konglomeratskom diverzifikacijom mora se postići najmanje jedno od četiriju fundamentalnih obilježja jakosti

• poboljšavanje financijskih resursa

• jačanje proizvodnih sposobnosti

• pristup posebnom tržištu

• poboljšanje razvojno-tehnoloških sposobnosti

Razlozi za konglomeratsku diverzifikaciju

• uzajamna cash flow potpora između jedinica

• ohrabrivanje rasta i iskorištavanje neobično atraktivnih razvojnih prilika

• distribucija rizika zbog usluživanja različitih tržišta

• sinergijske koristi

• povećanje cijene dionica poduzeća i ostvarivanje boljeg pristupa tržištima kapitala

• poboljšanje ukupne profitnosti i fleksibilnosti poduzeća pomicanjem u industrije s izvrsnim strukturalnim svojstvima

Profitabilnost diverzifikacije

Kako prepoznati strategije diverzificiranog poduzeća?

Financijska analizaDifuzija M oblika organizacijskih

strukturaStvaranje odjela korporativnog

planiranja

Ekonomija opsega (scope) i “sinergija”

Modeli portfolio planiranja

Capital asset pricing model

Maksimizacija bogatstva dioničara

Koncepcija nosivih kompetencija

Dominatna logika

Koncepcija dinamičnih sposobnosti

Analiza transakcijskih troškova

Stvarne opcije (real options)

1960 1970 1980 1990 2000 2008

Nastanak konglomerata

Diverzifikacija etabliranih poduzeća u

povezane sektore

Naglasak na povezanoj tj. koncentriranoj

diverzifikaciji

Refokusiranje na core businesse

Dezinvestiranje diverzificiranih

businessa

Joint venture i strateški savezi

Stvaranje razvojnih opcija kroz fokusiranu

diverzi fikaciju

Konkurentska prednost putem brzine i fleksibilnosti

Stvaranje prilika za budući rast

Stvaranje vrijednosti dioničarima

Adresiranje loše djelotvornosti

jakodiverzificiranih poduzeća

U potrazi za rastom

Diverzifikacija - evolucija strateškog i menadžmentskog mišljenja

Strateški alati i koncepti

Razvoj korporativne

strategiji

Prioriteti menadžmenta

(Grant, 2008., str. 398.)

Financijska analizaDifuzija M oblika organizacijskih

strukturaStvaranje odjela korporativnog

planiranja

Ekonomija opsega (scope) i “sinergija”

Modeli portfolio planiranja

Capital asset pricing model

Maksimizacija bogatstva dioničara

Koncepcija nosivih kompetencija

Dominatna logika

Nastanak konglomerata

Diverzifikacija etabliranih poduzeća u

povezane sektore

Naglasak na povezanoj tj. koncentriranoj

diverzifikaciji

Refokusiranje na core businesse

Dezinvestiranje diverzificiranih

businessa

Joint venture i strateški savezi

Stvaranje razvojnih opcija kroz fokusiranu

diverzi fikaciju

Konkurentska prednost putem brzine i fleksibilnosti

Stvaranje prilika za budući rast

Stvaranje vrijednosti dioničarima

Adresiranje loše djelotvornosti

jakodiverzificiranih poduzeća

U potrazi za rastom

Načini provedbe razvojnih strategija

unutarnji (vlastiti) razvoj stjecanje (akvizicije) i spajanja (mergeri) strateške alijanse i drugi kooperativni aranžmani

StrateškStrateški savezii savezi

M &AM &A

Interni Interni razvojrazvoj

Kombiniran

Kombiniran

e strategije

e strategije

Načini razvojaNačini razvoja

Strateške Strateške opcijeopcije

Koncen-Koncen-tracijatracija

DiverDiver--zifikacijazifikacija

OkomitaOkomitainte-inte-

gracijagracija

Stvori! (Izgradi!)

prodaja

vrijeme

Postojeća razina prodaje poduzeća

razvojni cilj

strateški savezi

Spajanja i akvizicije

Interni rast

Kupi!

Posudi! Poveži se!

Koju inačicu razvojne strategije koristiti?

AKO

ONDA

Interni rast

Akvizicije i merdžeri

Strateški savezi

Rizik Brzina ekspan-

zije

Raspo-loživost resursa

Sličnostsa

današnjim

uvjetima

Promje-ne u

okolini

Mali Mala Visoka Istovje-tnost

Male Napravi!

Mali do osrednji

Osrednja Osrednja do visoka

Visoka sličnost

Osrednje Kupi!

Osrednji do veliki

Velika Slaba do osrednja

Različi-tost

Velike Poveži se!

Documents

2013-10-Strateške opcije