Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA
Magistrsko delo
POMEN SKRBNIKA KLJUČNIH KUPCEV ZA
STRATEŠKE RAZVOJNE AKTIVNOSTI
PODJETJA
The Importance of Key Account Manager for Strategic Development Activities of the
Company
Kandidatka: Ksenija Kamenik
Študijski program: Ekonomija in poslovne vede
Študijska smer: Marketing
Mentor: prof. dr. Bruno Završnik, redni profesor
Maribor, januar 2016
ZAHVALA
Zahvaljujem se prof. dr. Brunu Završniku za mentorstvo in pomoč pri pripravi magistrske
naloge. Velika hvala članom moje družine, ki so vedno verjeli vame in mi vlivali moč in
pogum. Hvala tudi podjetju za vso podporo, vzpodbudo in motivacijo.
POVZETEK
Medorganizacijsko trženje (B2B) v primerjavi s trženjem s končnimi porabniki (B2C)
predstavlja pomembnejši delež v strukturi celotnega trženja ter pridobiva na pomenu in
veljavi. Posledično pridobiva na pomenu tudi trženje na osnovi odnosov. Podjetja se
zavedajo pomembnosti načrtovanega upravljanja ključnih kupcev in organizirajo
skrbništvo ključnih kupcev kot posebno enoto v interni organizacijski shemi podjetja.
Skrbniki ključnih kupcev omogočajo vzpostavitev dolgoročnega poglobljenega odnosa
med kupcem in dobaviteljem. Dobra organizacija in uspešnost upravljanja ključnih kupcev
pomembno prispeva k dobičkonosnosti celotnega podjetja. Upravljanje ključnih kupcev
mora imeti podporo s strani najvišjega vodstva podjetja.
V magistrskem delu sem se posvetila pomenu skrbnika ključnih kupcev. Anketni
vprašalnik sem poslala skrbnikom ključnih kupcev mednarodnega podjetja. Z analizo
rezultatov sem prikazala pomen skrbnika ključnih kupcev za strateške razvojne aktivnosti
podjetja. Strateške razvojne aktivnosti določajo položaj podjetja v prihodnosti. Vključenost
skrbnika ključnih kupcev pa je pomembna pri iskanju strateških potencialov podjetja.
KLJUČNE BESEDE
Mednarodno trženje, medorganizacijsko trženje, skrbništvo ključnih kupcev, skrbnik
ključnih kupcev, strateške razvojne aktivnosti podjetja, industrijski proizvajalci, trgovci,
»cross selling« posli, mednarodni tenderji.
ABSTRACT
Business-to-Business marketing (B2B) compared to Business to consumer marketing
(B2C) represents a significant proportion of overall marketing and is gaining in importance
and force. Consequently, marketing based on relations is gaining in importance, too.
Companies are aware of the importance of the planned Key Account Management and
organize it as a separate unit within the internal organizational chart of the company. Key
Account Managers enable the establishment of deeper long-term relationships between
customers and suppliers. Good organization and performance of Key Account Management
have significant contribution to the profitability of the entire company. Top management of
the company should provide a constant support to Key Account Management.
In this Master's thesis, we focused on the importance of Key Account Manager. Key
Account Managers of the international company received and fulfilled the questionnaire.
By analyzing the results, we have demonstrated the importance of Key Account Manager
for Strategic Development Activities of the company. Strategic Development Activities
determine the position of the company in the future. In addition, the Key Account
Manager’s involvement in the search of strategic potentials of company is of great
importance.
KEY WORDS
International Marketing, Business to Business Marketing, Key Account Management, Key
Account Manager, Strategic Development Activities of the Company, Industrial
Manufacturers, Traders, Cross Selling Business, International Tenders.
i
KAZALO
1 UVOD _________________________________________________________________ 1
1.1 Opredelitev področja in opis problema ____________________________________ 1
1.2 Namen in cilji magistrskega dela _________________________________________ 2
1.2.1 Namen _____________________________________________________________ 2
1.2.2 Cilji ________________________________________________________________ 3
1.3 Načrt poteka raziskave _________________________________________________ 3
1.3.1 Hipoteze ___________________________________________________________ 3
1.3.2 Potek raziskave ______________________________________________________ 4
1.3.3 Metode raziskave ____________________________________________________ 4
1.4 Predpostavke in omejitve raziskave _______________________________________ 5
2 MEDNARODNI MEDORGANIZACIJSKI TRG ____________________________________ 6
2.1 Mednarodno trženje ___________________________________________________ 6
2.1.1 Definicija pojma in poglavitne značilnosti ________________________________ 6
2.1.2 Globalizacija ________________________________________________________ 7
2.1.3 Internacionalizacija __________________________________________________ 9
2.2 Medorganizacijsko poslovanje - Medorganizacijski trgi ______________________ 13
2.2.1 Definicija in značilnosti medorganizacijskega trga_________________________ 13
2.2.2 Značilnosti medorganizacijskih trgov v primerjavi s porabniškimi trgi _________ 16
2.2.3 Posebnosti poslovanja na medorganizacijskem trgu - sistemsko kupovanje ____ 18
2.2.4 Poglavitne vrste nakupnih položajev na medorganizacijskih trgih ____________ 18
2.2.5 Vplivi na nakupni proces na medorganizacijskem trgu _____________________ 19
2.3 Ključni kupci _________________________________________________________ 19
2.3.1 Pomen in vloga ključnih kupcev ________________________________________ 19
2.3.2 Prepoznavanje in določitev ključnih kupcev ______________________________ 21
2.3.3 Razlogi za posebno ravnanje s ključnimi kupci ____________________________ 23
2.3.4 Vodenje ključnih kupcev ______________________________________________ 24
2.4 Skrbnik ključnih kupcev ________________________________________________ 25
3 STRATEŠKE RAZVOJNE AKTIVNOSTI PODJETJA _______________________________ 33
3.1 Pojem in pomen strateških poslovnih aktivnosti podjetja _____________________ 33
4 POSLOVANJE GORENJA S KLJUČNIMI KUPCI _________________________________ 36
ii
4.1 Predstavitev skupine Gorenje ___________________________________________ 36
4.1.1 Splošni podatki o podjetju ____________________________________________ 36
4.1.2 Vizija, poslanstvo in vrednote Skupine Gorenje ___________________________ 37
4.1.3 Poslovni model Skupine Gorenje _______________________________________ 38
4.1.4 Pogoji poslovanja Skupine Gorenje v letu 2015 ___________________________ 40
4.1.5 Gorenjev novi strateški načrt do leta 2020 temelji na globalni rasti ___________ 41
4.2 Ključni kupci Gorenja __________________________________________________ 42
4.2.1 Definicija ključnih kupcev Gorenja ______________________________________ 42
4.2.2 Značilnosti ključnih kupcev Gorenja ____________________________________ 42
4.2.2.1 Industrijski proizvajalci _____________________________________________ 42
4.2.2.2 Trgovci __________________________________________________________ 48
4.2.3 Kriteriji za določitev ključnih kupcev ____________________________________ 55
4.2.4 Pomen in vloga skrbnika ključnih kupcev v Gorenju ________________________ 57
4.2.5 Interna organizacija skrbništva ključnih kupcev ___________________________ 57
4.3 SWOT analiza poslovanja Gorenja s ključnimi kupci _________________________ 61
5 RAZISKAVA ___________________________________________________________ 64
5.1 Opredelitev raziskovalnega problema ____________________________________ 64
5.2 Raziskovalne hipoteze _________________________________________________ 64
5.3 Potek raziskave ______________________________________________________ 64
5.4 Rezultati raziskave ____________________________________________________ 65
5.4.1 Značilnosti vzorca ___________________________________________________ 65
5.4.2 Opis osnovnih rezultatov _____________________________________________ 70
5.4.3 Preverjanje hipotez __________________________________________________ 77
6 SKLEP ________________________________________________________________ 82
7 SEZNAM LITERATURE IN VIROV ___________________________________________ 84
8 PRILOGE _______________________________________________________________ I
iii
KAZALO SLIK
Slika 1: Klasična organizacijska struktura v primerjavi s sodobno, h kupcu usmerjeno organizacijsko
strukturo podjetja. ............................................................................................................................................ 21 Slika 2: Matrika privlačnosti kupca/ dobaviteljev konkurenčni položaj pri kupcu. ......................................... 22 Slika 3: Dva dela koncepta vodenja ključnih kupcev. ..................................................................................... 24 Slika 4: Splošni podatki o Gorenju. ................................................................................................................. 36 Slika 5: Poslovna področja Gorenja. ............................................................................................................... 37 Slika 6: Vizija, poslanstvo in vrednote Gorenja. ............................................................................................. 38 Slika 7: Poslovni model Gorenja ..................................................................................................................... 40 Slika 8: Letni promet največjih svetovnih proizvajalcev v letu 2014 v milijardah evrov. ............................... 43 Slika 9: Prodaja industrijskih proizvajalcev BT v svetu komadno. ................................................................. 44 Slika 11: Letni promet največjih trgovcev v letu 2014 v milijardah evrov (* v letu 2012). ............................ 49 Slika 12: Vrednostna struktura prodaje Gorenja Media Saturnu v letu 2014. ................................................. 50 Slika 13: Vrednostna struktura prodaje Gorenja Euronicsu v letu 2014. ......................................................... 51 Slika 14: Vrednostna struktura prodaje Gorenja Expertu v letu 2014. ............................................................ 52 Slika 15: SWOT analiza poslovanja Gorenja s ključnimi kupci. ..................................................................... 61 Slika 16: Spol. ................................................................................................................................................. 65 Slika 17: Starost. .............................................................................................................................................. 66 Slika 18: Področje izobrazbe. .......................................................................................................................... 67 Slika 19: Raven izobrazbe. .............................................................................................................................. 67 Slika 20: Skupna delovna doba. ...................................................................................................................... 68 Slika 21: Delovna doba v podjetju. ................................................................................................................. 69 Slika 22: Opravljanje funkcije skrbnika ključnih kupcev. ............................................................................... 70
KAZALO TABEL
Tabela 1: Značilnosti poslovanja Gorenja z največjimi OEM ključnimi kupci. ............................................. 47 Tabela 2: Značilnosti poslovanja Gorenja z največjimi tremi PL ključnimi kupci. ........................................ 54 Tabela 3: Kako ocenjujete svojo delovno uspešnost? ..................................................................................... 71 Tabela 4: Kako ocenjujete pomembnost posamezne osebne lastnosti skrbnika ključnih kupcev? .................. 71 Tabela 5: Kako ocenjujete vaše delovanje na navedenih področjih? .............................................................. 72 Tabela 6: Katera izmed naštetih kategorij najbolj pomembno vpliva na odločitev ključnih kupcev o nakupu
proizvoda? ....................................................................................................................................................... 73 Tabela 7: Katero izmed kategorij vezano na izobraženost skrbnika ključnih kupcev ocenjujete kot
najpomembnejšo? ............................................................................................................................................ 74 Tabela 8: Kako ocenjujete vaše delovanje na spodaj navedenih področjih? ................................................... 74 Tabela 9: Aktivno in pasivno poznavanje tujih jezikov. .................................................................................. 75 Tabela 10: Kako pogosto se vi izobražujete v zvezi s posameznim področjem? ............................................ 75 Tabela 11: Ali mora biti skrbnik ključnih kupcev vključen v strateške razvojne aktivnosti podjetja? ............ 76 Tabela 12: Ali ste vi vključeni v strateške razvojne aktivnosti podjetja? ........................................................ 76 Tabela 13: Spearmanov koeficient korelacije. ................................................................................................. 78 Tabela 14: Primerjave povprečnih ocen. ......................................................................................................... 79 Tabela 15: Rezultati parnega t testa. ................................................................................................................ 80 Tabela 16: Spearmanov koeficient korelacije. ................................................................................................. 81
1
1 UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema
Vsako podjetje je ustanovljeno in posluje, da bi bilo uspešno ne glede na dejavnost, ki jo
opravlja in ne glede na trg, na katerem deluje. Nenehne spremembe makroekonomskega
okolja in še dodatno ekonomska kriza zadnjih let pritiskajo na menedžment podjetij, da
vlaga maksimalne napore v čim ustreznejše definiranje strateških ciljev in strategij ter čim
bolj kvalitetno operativno izvajanje poslovnih aktivnosti.
Poslovna uspešnost je opredeljena kot celovito obvladovanje smotrov in temeljnih ciljev,
ter tudi bolj konkretno določenih ciljev v podjetju in njegovem okolju. Od stopnje
uspešnosti realizacije posameznih ciljev je odvisna in pogojena poslovna uspešnost
podjetja (Lemanjić, 2000, str. 7).
Glede na to, da je slovenski ekonomski prostor zelo majhen, danes že vsako srednje in
veliko podjetje posluje na mednarodnem trgu. Pravzaprav vsi živimo v veliki globalni vasi,
kjer veljajo zakonitosti ekonomije obsega in se pojavlja trend homogenizacije načina
življenja, standardov, proizvodov in storitev. Gospodarski subjekti se na mednarodnih
tržiščih srečujejo, med seboj sodelujejo ali pa tekmujejo.
Jurše (1999, str. 9) poudarja pomembnost trženjskih aktivnosti v mednarodnem
poslovanju, ker ravno širitev trženjskih aktivnosti na nove trge pogosto nudi
najobetavnejšo dolgoročno alternativo za dinamično rast podjetja, vendar pa številna
podjetja pogosteje iščejo alternativo rasti z uvajanjem novih izdelkov na domače trge, ne
da bi sploh resno razmišljala o trženju na tujih trgih. Razloge za to, da so tudi izkušeni
tržniki pogosto omahljivi pri lansiranju izdelkov na mednarodnih trgih, je potrebno iskati v
dejstvu, da niso pripravljeni ali sposobni prenesti svojega dokazanega znanja v analizi
priložnosti in razvoju strategije na nove trge, o katerih morda zelo malo vedo.
V strukturi poslovanja na mednarodnem trgu predstavlja poglavitni del poslovanje med
podjetji, tako imenovani business to business. Gre za poslovanje med podjetji, vladnimi
organizacijami in institucijami, ki ga imenujemo medorganizacijsko poslovanje. Za ta
segment poslovanja so značilne določene specifike, ki jih pri široko potrošnem poslovanju
ne najdemo.
Hutt in Speh (2001, str. 4) navajata, da so medorganizacijski trgi trgi izdelkov in storitev,
ki jih kupujejo podjetja, vladne organizacije in institucije (kot na primer bolnice) z
namenom vgradnje, porabe, uporabe ali preprodaje. Tako porabnike izdelkov za poslovno
rabo sestavljajo proizvodna in predelovalna podjetja ter distributerji, ki kupujejo in
prodajajo drugim industrijskim in institucionalnim porabnikom iz številnih panog –
proizvodnje, gradbeništva, prevoza, komunikacij, bančništva, zavarovalništva, kmetijstva,
gozdarstva, ribolova, rudarstva, javnega sektorja ipd. Institucionalni porabniki obsegajo
zdravstveno varstvo in izobraževalne ustanove, pa tudi vladne agencije na vseh ravneh
(narodni, državni, regionalni, občinski, administrativni) .
2
Znano je, da pridobitev novega odjemalca zahteva več naporov, časa in denarja kot
ohranitev dosedanjega odjemalca (Kotler, 2003, str. 22). Majhen delež odjemalcev
prispeva velik delež k prodaji in dobičku, zato je potrebno te odjemalce obravnavati
drugače. Ključni kupci so tisti kupci, ki so za podjetje strateškega pomena (Capon, 2001
str. 44), saj pomembno vplivajo na njegovo uspešnost. V vsakem okolju, panogi ali
segmentu se najde eden ali več običajno velikih kupcev, ki imajo poseben status, ki ga
odražajo v odnosu do ekonomskih subjektov, s katerimi sodelujejo. Podjetje samo se
odloči kdo bo njegov ključni kupec na osnovi več kriterijev. Kriterije določi na osnovi
ciljev, ki jih želi doseči z določenim ključnim kupcem.
Rojšek (2005, str. 15) navaja, da mora podjetje v današnjem času identificirati in zgraditi
konkurenčne prednosti z namenom izgradnje portfelja največjih kupcev. V dolgoročnem
sodelovanju skrbnik kupcev sistematično analizira, izbira in ravna z obstoječimi in
potencialnimi kupci v smeri povečevanja dobička in povečevanja vrednosti delnic.
Delovne naloge skrbnika pri obravnavanju ključnih kupcev na domačem trgu so zahtevne,
še zahtevnejše pa pri obravnavanju ključnih kupcev na tujih trgih.
Spolenak (2005, str. 21) povzema skrbnika ključnih kupcev po Millman, Wilson (1998, str.
8) in opredeljuje, da mora skrbnik tujih kupcev poleg obvladovanja splošno potrebnih
veščin skrbnika kupcev, dobro poznati kulturno, politično in ekonomsko okolje svojih
kupcev. Obvladati mora mednarodne predpise na področju pogodb, sporazumov, poznati
predpise v lastni in kupčevi državi za nemoten potek logističnih procesov in prodajo
izdelkov v kupčevi državi. Skrbeti mora za nemoteno oskrbo z izdelki, ki morajo biti na
voljo v potrebnih količinah, primerne/dogovorjene kakovosti in prilagojeni kupčevemu
lokalnemu trgu, če je to potrebno. Od njega se pričakuje dobršna mera svetovljanstva.
Mora se vživeti v kulturo kupca in biti mora odprt za drugačnost, ki jo prinaša drugo
kulturno okolje, kar je enako pomembno kot dobro obvladovanje poslovnih veščin.
Namen dela, ki ga predstavljam, je osvetliti pomen in vpliv delovanja skrbnika ključnih
kupcev na strateške razvojne aktivnosti podjetja. Pod drobnogled sem vzela podjetje
Gorenje, v katerem sem tudi zaposlena.
Gorenje posluje na mednarodnem medorganizacijskem trgu s kar nekaj pomembnimi
kupci, ki predstavljajo izjemno zahteven segment kupcev in zahtevajo posebno pozornost
skrbnikov ključnih kupcev.
1.2 Namen in cilji magistrskega dela
1.2.1 Namen
Namen raziskave izhaja iz postavljenega problema in pomeni iskanje odgovora na osnovno
raziskovalno vprašanje, kakšen je pomen skrbnika ključnih kupcev za strateške razvojne
aktivnosti podjetja.
3
1.2.2 Cilji
Cilji v teoretičnem delu:
Pregledati relevantno literaturo s področij mednarodnega medorganizacijskega trga in
strateških razvojnih aktivnosti podjetja,
pregledati poslovanje Gorenja s ključnimi kupci.
Cilji v praktičnem delu:
Na podlagi vzorca želim ugotoviti kakšno formalno stopnjo, smer izobrazbe in delovno
dobo dosegajo skrbniki ključnih kupcev v omenjenem podjetju,
zanima me kako skrbniki ključnih kupcev ocenjujejo svojo delovno uspešnost,
skušala bom ugotoviti katera kategorija po mnenju skrbnikov ključnih kupcev najbolj
pomembno vpliva na odločitev ključnega kupca o nakupu proizvoda,
želim ugotoviti kako skrbniki ključnih kupcev ocenjujejo njihovo delovanje na
področjih kot so znanje tujega jezika, specifična znanja o poslovanju s ključnimi kupci
ter znanja vodilnih in vodstvenih delavcev,
zanima me kako so skrbniki ključnih kupcev vključeni v strateške razvojne aktivnosti
podjetja,
skušala bom ugotoviti kako specifična znanja o poslovanju s ključnimi kupci vplivajo
na to, da so skrbniki ključnih kupcev vključeni v strateške razvojne aktivnosti podjetja.
1.3 Načrt poteka raziskave
Celotna raziskava bo potekala v naslednjih korakih:
1. Iskanje in poglobitev v obstoječo strokovno literaturo,
2. opredelitev raziskovalnega problema,
3. oblikovanje načrta raziskave,
4. določitev namena in ciljev raziskovanja,
5. postavitev hipotez,
6. izdelava vprašalnika in zbiranje podatkov,
7. obdelava zbranih podatkov,
8. interpretacija rezultatov in verifikacija postavljenih hipotez.
1.3.1 Hipoteze
V magistrskem delu bom preverila sledeče hipoteze:
H1: Delovna doba v podjetju (št. let delovnih izkušenj) skrbnika ključnih kupcev
pomembneje vpliva na delovno uspešnost kot formalna stopnja izobrazbe.
H2: Cenovna konkurenčnost proizvoda po mnenju skrbnikov ključnih kupcev najbolj
pomembno vpliva na odločitev ključnega kupca o nakupu proizvoda.
4
--H3: Stopnja specifičnih znanj o poslovanju s ključnimi kupci je pozitivno povezana s
stopnjo vključenosti skrbnikov ključnih kupcev v strateške razvojne aktivnosti podjetja.
1.3.2 Potek raziskave
V prvem teoretičnem delu naloge bom na kratko povzela osnovne pojme, definicije in
značilnosti mednarodnega trženja, medorganizacijskega poslovanja, ključnih kupcev ter
skrbnika ključnih kupcev, ki so združeni v okvir poglavja mednarodni medorganizacijski
trg. Pravzaprav Gorenje deluje v veliki večini na mednarodnem in izključno na
medorganizacijskem trgu.
V nadaljevanju se bom dotaknila strateških razvojnih aktivnosti podjetja. Tukaj bom
predstavila pojem in pomen.
Teoretičnim ugotovitvam dodam še ugotovitve s področja poslovanja Gorenja s ključnimi
kupci. Tukaj predstavim podjetje in opišem dejavnost poslovanja s ključnimi kupci.
Naredim tudi SWOT analizo poslovanja Gorenja s ključnimi kupci.
V drugem praktičnem delu magistrskega dela je naloga usmerjena na raziskavo o pomenu
skrbnika ključnih kupcev za strateške razvojne aktivnosti podjetja.
Skušala bom ugotoviti poglavitne lastnosti, znanja in področja delovanja skrbnika ključnih
kupcev. Poskušala bom zbrati njihove ocene pomembnosti določenih lastnosti, znanj in
področij delovanj ter njihov vpliv na strateške razvojne aktivnosti podjetja.
Kot raziskovalni instrument bom pripravila in uporabila vprašalnik, ki ga bodo izpolnili
menedžerji znotraj Gorenja, ki so neposredno povezani s poslovanjem s ključnimi kupci.
Sem spadajo menedžerji, ki delajo v centrali in tisti, ki delajo v strateških poslovnih enotah
v tujini. Zajet vzorec bo nenaključen in bo zajel 70 oseb. S pomočjo vprašalnika bom
zbrala vse potrebne podatke in jih v nadaljevanju analizirala z uporabo statističnih metod in
programske podpore (SPSS program). Vprašalnik za menedžerje bo sestavljen na takšen
način, da bom iz analize odgovorov dobili informacije, ki bodo omogočile potrditev ali
zavrnitev postavljenih hipotez.
Osnova za izdelavo vprašalnika bo teoretična podlaga. Anketiranci bodo lahko izbirali med
različnimi opcijami odgovorov.
1.3.3 Metode raziskave
Raziskava je osredotočena na podjetje in njegove tržne odnose, zato gre za poslovno
raziskavo. Gre za raziskavo poslovno statičnega tipa in ekonomskega značaja.
V prvem, teoretičnem delu magistrskega dela bom uporabila deskriptiven pristop.
Uporabljene metode raziskovanja bodo:
5
Metoda deskripcije, s katero so opisane glavne značilnosti mednarodnega trženja,
medorganizacijskega poslovanja, ključnih kupcev in skrbnika ključnih kupcev ter
pojma in pomena strateških razvojnih aktivnosti podjetja.
Metoda kompilacije, s katero so po domačih in tujih avtorjih povzeti osnovni pojmi,
stališča, različna mnenja in opazovanja in rezultati o predstavljeni temi.
Metoda komparacije, kjer gre med drugim za predstavitev in primerjavo poslovanja
Gorenja z različnimi ključnimi kupci.
V drugem, raziskovalnem delu magistrskega dela, bom uporabila analitičen pristop. Pri
preverjanju hipoteze H1 bom operirala z dvema neodvisnima spremenljivkama, in sicer
stopnja izobrazbe in delovna doba v podjetju. Odvisna spremenljivka bo ocena delovne
uspešnosti. Hipotezo bom preverila s pomočjo Spearmanovega koeficienta korelacije, kjer
bom ocenila vpliv neodvisnih spremenljivk na odvisno spremenljivko.
Pri preverjanju hipoteze H2 bom s parnim t testom preverila ali je povprečna ocena pri
cenovni konkurenčnosti statistično značilna od povprečnih ocen pri ostalih dejavnikih.
Hipoteza H3 se glasi: stopnja specifičnih znanj o poslovanju s ključnimi kupci je pozitivno
povezana s stopnjo vključenosti v strateške razvojne aktivnosti podjetja.
Hipotezo bom preverila s pomočjo s pomočjo izračuna Spearmanovega koeficienta
korelacije.
1.4 Predpostavke in omejitve raziskave
Predpostavljam:
Da je literatura zastavljena dovolj široko, da nudi dovolj znanja za rešitev problema,
da so teoretična izhodišča, ki jih najdem v literaturi in raziskovalnih virih, uporabna in
prenosljiva v prakso,
da bodo anketirani pripravljeni izpolniti anketni vprašalnik,
da bodo pridobljeni podatki verodostojni in da bodo rezultati vprašalnika pokazali
resnično stanje ne glede na relativno majhen vzorec anketirancev.
Omejitve:
Omejila se bom na literaturo in vire, ki sem jih navedla.
V raziskavi se omejujem samo na medorganizacijsko poslovanje med komercialnimi
podjetji. Izključujem medorganizacijsko poslovanje med vladnimi organizacijami in
javnimi in zasebnimi institucijami.
Poleg strokovne literature bom uporabila tudi interne vire podjetja. Glede na to, da so
nekateri podatki zaupne narave, bom imela omejen dostop do informacij znotraj
podjetja.
V raziskavi se bom omejila na vzorec anketirancev.
6
2 MEDNARODNI MEDORGANIZACIJSKI TRG
2.1 Mednarodno trženje
2.1.1 Definicija pojma in poglavitne značilnosti
Mednarodno poslovanje, ki ga številni tržniki uporabljajo kot sinonim za mednarodno
trženje, poenostavljeno opredelimo kot mednarodno trženje in izvajanje drugih ne
trženjskih poslovnih nalog v tujini (Hrastelj, 1999, str. 12). Pri tem pa se zavedamo, da so
razlike bolj teoretične, praktično pa so pogosto zanemarljive zaradi prepletanja načinov in
oblik mednarodnega poslovanja.
Teorija mednarodnega trženja zaradi kompleksnosti predmeta, ki ga obravnava, ni enotna,
temveč je sestavljena iz številnih šol, ki proučujejo dejavnosti mednarodnega trženja s
svoje perspektive (Chee, Harris, 1998, str. 42). V teoriji trženja pa v splošnem velja, da
podjetja tako na domačem kot na tujih trgih uporabljajo ista orodja, le da v mednarodnem
trženju svoje aktivnosti usmerijo predvsem na spoznavanje tržnih priložnosti. Zato
mednarodno trženje definiramo kot proces, v katerem (Bradley, 2002, str. 6): »mora
podjetje prepoznati potrebe in želje porabnikov na mednarodnih trgih ter sprejeti takšne
odločitve o izdelku (storitvi), ki bodo podjetju zagotovile prepoznavne konkurenčne
prednosti, najprimernejšo tržno komuniciranje in distribucijo kakor tudi strategijo vstopa
na tuje trge«.
Hrastelj (1999, str. 23) navaja pet temeljnih odločitev, ki jih mora podjetje opredeliti, ko se
odloča o vstopanju na tuji trg:
Odločitev za mednarodni trg,
odločitev glede izbora trga,
odločitev glede vstopa,
odločitev glede trženjskega spleta (izdelek, tržne poti, cena in komunikacija) in
odločitev glede trženjske organizacije.
Večina podjetij bi raje ostala doma, če bi le njihov domači trg bil dovolj velik. Številni
dejavniki pa vedno več podjetij pritegnejo k delovanju v mednarodnih vodah. Kotler
navaja (2004, str. 385) naslednje razloge:
Globalna podjetja, ki ponujajo boljše izdelke in nižje cene, lahko napadejo domači
trg podjetja. Podjetje lahko izvede protinapad na te tekmece na njihovih domačih
trgih.
Podjetje odkrije, da nekateri tuji trgi ponujajo večje možnosti za dobiček, kot njihov
domači trg.
Podjetje potrebuje večji trg za doseganje prihrankov obsega.
Podjetje želi zmanjšati odvisnost od enega samega trga.
Odjemalci podjetja se usmerijo na tuji trg in zahtevajo storitve vzdrževanja in
popravil v mednarodnem okviru.
7
Zaradi prednosti na eni in tveganj na drugi strani, podjetja ne začnejo ukrepati dokler jih
neki dogodek ne potisne v mednarodno areno. Nekdo – morda domači izvoznik, tuji
uvoznik ali tuja vlada – prepriča podjetje naj prodaja v tujini, ali pa ima podjetje prevelike
proizvodne zmogljivosti in potrebuje dodatne trge za svoje izdelke.
Hrastelj (1999, str. 18) razdeli dejavnike, ki podjetja potiskajo ali vlečejo na mednarodne
trge na ofenzivne in defenzivne. Medtem ko so ofenzivni dejavniki spodbuda za strateške
spremembe, delujejo defenzivni dejavniki kot odziv na spremembe okolij in potrebe po
spremembah v podjetjih.
Pozitivni dejavniki so povečevanje dobičkov, tehnološka prednost, davčne prednosti,
negativni dejavniki pa so pritisk tekmecev, nepoznavanje razmer na ciljnem trgu,
zasičenost trga, visoki stroški vstopa in poslovanja na tujem trgu.
Globalizacija bo v prihodnje še izraziteje vplivala na razdelitev dohodka in na njegovo
višino. Trgovina bo škodila nekvalificiranim delavcem v razvitih državah, pomagala pa jim
bo v revnih državah. Slednje bodo namreč izvažale delovno intenzivne proizvode v razvite
države (tako trdi tudi Heckscher - Ohlinov teorem), kar bo nedvomno pozitivno vplivalo na
zaposlovanje v revnih državah, negativno pa v razvitih. Ravno to pa je argument, da
trgovina dela bogate (kvalificirane) bogatejše in revne (nekvalificirane) revnejše. Če bodo
razvite države tudi v nadaljnje želele ohraniti svoj dominantni položaj, se bodo morale
opreti na tehnološko in kapitalsko intenzivnejše panoge oziroma na vodstvene aktivnosti
kot so na primer marketing in finančne storitve. Nasprotno pa se bodo morale države v
razvoju bolj posvetiti tehnološko intenzivnejši proizvodnji in vlagati v lastne raziskave in
razvoj, če se želijo približati razvitim državam (Kostevc& Redek, 2005, str. 461-62).
2.1.2 Globalizacija
Pojem globalizacije velja od sredine devetdesetih let za eno najbolj pogostih tem
pogovorov v različnih družbenih sferah. Na eni strani prinaša negativne posledice za ljudi s
slabšanjem življenjskega okolja, izgubo delovnih mest, razpadanjem socialnih mrež in
zmanjševanjem socialnih pravic z zmanjševanjem moči javnega odločanja ter
poglabljanjem finančnih kriz v razvitem svetu, na drugi strani pa proces globalizacije
pomeni priložnost za hitrejšo rast gospodarstva ter nepristransko, pravično in trajnostno
prerazdelitev svetovne blaginje (Mora e tal., 2004, str. 1).
Osnovni ekonomski dejavniki, ki so prispevali k začetnem razvoju procesa globalizacije,
so predvsem ekonomija obsega, ekonomija skupne proizvodnje in razdelitve ter razlike
med nacionalnimi ekonomijami glede na razpoložljivost in ceno proizvodnih dejavnikov.
Razvijajoči se globalizacijski procesi so povzročili, da posamezne države izgubljajo svojo
moč in avtonomijo ter imajo vse manj nadzora nad ekonomskimi in družbenimi procesi na
svojem ozemlju. Niso več sposobne obdržati prejšnjo nacionalno raznolikost in kulturno
homogenost, s privatizacijo pa se umikajo tudi iz gospodarstva. Dejansko prihaja do
preobrazbe vloge države tako, da ostaja dejavna le v javnem sektorju na področju
zdravstva, izobraževanja, varovanja in socialnega skrbstva.
8
V literaturi najdemo različna pojmovanja in različne definicije. V nadaljevanju navajam
nekatere.
Globalizacijo lahko definiramo kot zgodovinski proces, povezan s tremi faktorji. Prvi so
tehnološki faktorji, kamor uvrščamo razvoj računalnikov in interneta. Razvoj informacijske
tehnologije je zmanjšal razdalje med ljudmi tako v pomenu prostora kot časa. Poleg tega pa
poznamo še politične in ekonomske faktorje. Ekonomski faktorji so deloma posledica
političnih faktorjev, ki so vodili svet k prevzemu tržne ekonomske politike in individualnih
obnašanj (Lee & Vivarelli, 2004, str. 254).
Scholte (2000, str. 15-17) navaja pet definicij globalizacije.
Po prvi definiciji gre za internacionalizacijo, pri čemer je globalizacija oznaka za
proces naraščajoče mednarodne izmenjave in medsebojne odvisnosti. Gre za
mednarodne pretoke blaga in kapitala ter mobilnost ljudi, sporočil in idej med
državami.
Druga definicija je liberalizacija, kar pomeni odpravljanje ovir med državami. Gre
torej za proces mednarodnega ekonomskega povezovanja.
Tretja definicija je univerzalizacija, kjer gre za proces širjenja različnih predmetov in
izkušenj.
Četrta definicija globalizacije se nanaša na modernizacijo ali povečan vpliv zahodnega
sveta.
Po peti definiciji globalizacije gre za širjenje suprateritorialnosti, kar pomeni, da
geografske delitve, razdalje in meje primarno ne obvladujejo več družbenega prostora.
Globalizacija, kot jo definira Czenter (2002, str. 8,9), pa je v tesni povezavi s štirimi vidiki.
In sicer je prvi vidik globalizacije trgovanje, drugi mobilnost kapitala, tretji mobilnost ljudi
in četrti širitev znanja in tehnologije.
Globalizacijo lahko pojmujemo kot poglabljanje globalne povezanosti med ekonomskimi
subjekti, torej kot širjenje mrežnih povezav, tokov, transakcij in odnosov, ki prehajajo meje
držav in družb v sodobnem mednarodnem gospodarskem sistemu (McGrew, 1998, str.
302).
Sociološko gledano pomeni globalizacija homogenizacijo kulture v smislu enakosti
svetovnih standardov, homogenizacijo proizvodov, načina življenja, skupnost idej,
standardizacijo navad in kot posledico tudi razpršitev socialne kontrole pri upravljanju
organizacij (Svetličič, 1996, str. 77).
Ekonomska definicija globalizacije pravi (Svetličič, 1996, str. 78), da gre za
večdimenzionalen proces, ki vključuje ekonomske, politične, pravne in kulturne sestavine,
ki skupaj tvorijo novo kakovost. Pomeni internacionalizacijo aktivnosti kot so trgovina,
tuje neposredne naložbe in pogodbene oblike mednarodnega ekonomskega sodelovanja na
vseh pomembnih trgih. Pomeni pa tudi proizvodnjo v osnovi enakih produktov za domačo
porabo in za tujino, ob tem, da se v tujini že prilagajajo lokalnim okusom in navadam.
V razvitih državah je že dlje časa opazen trend hitrega naraščanja zaposlitev v storitvenih
dejavnosti in padanja zaposlenosti v proizvodnji. Leta 2007 je tako v razvitih državah delež
9
delovnih mest v storitvenem sektorju znašal 71,5% vse zaposlitve, delovna mesta v
industriji pa so zavzemala 24,5 odstotni delež (Global Employment Trends, 2008, str. 37).
Razvita gospodarstva so tako postala učinkovite storitvene ekonomije, države v razvoju pa
intenzivno industrializirane. To pa je v največji meri posledica zahtev po nizkih stroških
poslovanja, predvsem nizkih stroških dela, zaradi česar se proizvodne industrije selijo v
manj razvita gospodarstva z nižjo ceno delovne sile (Zidanek, 2008, str.7).
Skratka, globalizacija pomeni homogenizacijo ali poenotenje na svetovni ravni. Vendar,
kot poudarja Tavčar, je dandanes globalizacija trženja prisotna predvsem v
medorganizacijskem trženju, večinoma znotraj industrijskih panog, tako da v
mednarodnem trženju brez dvoma prevladuje medorganizacijsko trženje. To pa zato, ker se
industrijska moč koncentrira znotraj določenih panog na ravni MNC ali globalnih podjetij.
Prav zaradi naraščajoče mednarodne standardizacije in unifikacije postajajo zahteve,
potrebe in pričakovanja odjemalcev v eni panogi po svetu vse bolj homogena. Tako so
značilnosti odjemalcev in dobaviteljev na svetovnem tržišču bolj pogojene s pripadnostjo
določeni industrijski panogi kot pa geopolitični in s tem določeni kulturni razporejenosti.
Poudariti velja, da je globalnega trženja neprimerno manj v trženju storitev in v potrošnem
trženju (Tavčar, 2000,str. 233).
2.1.3 Internacionalizacija
Internacionalizacija se v najširšem smislu nanaša na vse oblike mednarodnega
ekonomskega sodelovanja. Gre za širjenje ekonomske dejavnosti med več držav oziroma
vključevanje v mednarodno menjavo in mednarodno proizvodnjo z vidika menjave blaga
in storitev (v trgovinski bilanci) oziroma tekočega in kapitalskega dela plačilne bilance ter
določenih oblik mednarodnega ekonomskega sodelovanja, ki v slednji sploh niso zajete.
Plačilna bilanca se namreč omejuje na zapis vseh ekonomskih transakcij neke države s
tujino v določenem obdobju. Mednarodna proizvodnja doda tudi prej izpuščene dejavnosti
podjetij v tujini in je opredeljena kot proizvodnja, ki jo izvaja ali nadzoruje eno podjetje v
več državah. Vključuje torej tudi prodaje enot multinacionalnih podjetij.
V ožjem smislu, kar nas predvsem zanima, pomeni internacionalizacija rast podjetja in
njegovo delovanje na tujih trgih. Govorimo o neposrednih naložbah v tujino, s pomočjo
katerih si podjetje najprej ustvari prodajne podružnice, z naraščanjem obsega prodaje pa
tam vzpostavi tudi proizvodnjo (Trtnik, 1999, str. 7).
Na makroekonomskem nivoju teorija obravnava in primerja internacionalizacijo na nivoju
posamezne panoge, regije ali cele države. Eni teoretiki delijo internacionalizacijo na
vhodno in izhodno, v odvisnosti od tega, ali je mednarodno poslovanje v določeni državi
posledica vpliva tujih konkurentov na njen trg ali od tega, da domača podjetja širijo svojo
dejavnost preko meja svoje države.
Na mikroekonomskem nivoju pa govorimo o internacionalizaciji podjetja, torej o
internacionalnem podjetju.
10
Najširša definicija internacionalno podjetje opredeljuje kot »podjetje, ki ima v lasti ali
nadzoruje proizvodne ali storitvene obrate izven svoje dežele.« (Svetličič, 1985, str.154)
Center OZN pa je internacionalno podjetje definiral takole:
»Internacionalna korporacija je skupina ekonomskih enot, ki delujejo v dveh ali več
deželah ne glede na pravno obliko ali sektor delovanja in v sistemu odločanja, ki omogoča
konkretno politiko in skupno strategijo s pomočjo enega ali več centrov odločanja. Te
enote so povezane s pomočjo lastninskih vezi ali drugače, tako da ima lahko ena ali več
pomemben vpliv na dejavnost ostalih, zlasti pa tako, da si delijo znanje, vire in
odgovornost.« (Svetličič, 1985, str.155).
Bartlett in Ghoshal (1992, str. 11-14) delita razvoj internacionalne mentalitete podjetja na:
Internacionalno podjetje. V začetni fazi internacionalizacije mnogi managerji vidijo svoje
posle kot oddaljene izpostave, katerih osnovna naloga je podpora poslovnim vzorcem
matičnega podjetja na različne načine: dodatna prodaja, zagotavljanje surovin,
repromaterialov in polproizvodov domači proizvodnji,… Ta mentaliteta izhaja neposredno
iz teorije mednarodnega izdelčnega cikla. Podjetje ustanovi povezano podjetje v tujini,
katerega osnovna naloga je pospeševanje prodaje na lokalnem trgu.
Multinacionalno podjetje. Mednarodne aktivnosti zagotavljajo več kot le obrobne
možnosti. Da podjetje izrabi te priložnosti, ni dovolj to, da v tujo državo pošlje staro
opremo, tehnologijo ali izdelčno linijo, ki je bila razvita za domači trg. Lokalna
konkurenca in država gostiteljica pospešujeta proces učenja podjetja. Multinacionalna
mentaliteta managerjev se razvije, ko le-ti spoznajo in izrabljajo razlike med posameznimi
trgi in okolji. Taka podjetja postanejo fleksibilnejša in prilagajajo svoje izdelke, strategije
ter celo upravljavske prakse posameznemu trgu. Managerji povezanih podjetij so dokaj
neodvisni podjetniki, običajno državljani države gostiteljice. Za svoje poslovanje
uporabljajo lokalne upravljavske prakse ter investicijsko pripravljenost matičnega podjetja.
Firme so zgrajene z namenom zagotavljanja lokalnih trženjskih prednosti ali izboljšanja
političnih odnosov. Prilagoditev izdelka lokalnemu trgu zmanjša učinkovitost proizvodnje,
logistike, distribucije in drugih funkcijskih nalog. Povezana podjetja v tujini so relativno
neodvisna pri organizaciji proizvodnje in prodaje, zanje je značilna hierarhična
organizacija in poročanje centru.
Globalno podjetje razmišlja o produktu, ki je enak za vse trge, in katerega se proizvaja po
vsem svetu v nekaj visoko učinkovitih obratih. Predpostavka tovrstnega mišljenja je, da je
med okusi in preferencami ljudi iz različnih držav več podobnosti kot razlik. Podjetje je
vodeno iz enega centra, povezano podjetje pa zagotavlja specializirano proizvodnjo za vse
trge, na katerih podjetje trži.
Transnacionalno podjetje. Veliko držav gostiteljic je razvilo tako omejitve vstopu
internacionalnih podjetij kot zahteve do teh podjetij, da investirajo, prinašajo v državo
novo tehnologijo, se soočajo z lokalno konkurenco in podobno. Tudi potrošniki v svojem
povpraševanju kažejo nacionalne oziroma lokalne preference. Končno pa je tu še velika
nestabilnost v mednarodnem gospodarstvu in političnem okolju, še posebno pri hitro
spreminjajočih se menjalnih tečajih, kar pa še dodatno spodkopava učinkovitost globalnega
načina poslovanja podjetij. Transnacionalna podjetja so bolj odzivna na lokalne zahteve,
medtem ko vseeno ohranjajo globalno učinkovitost. Ključne aktivnosti in viri tako niso ne
11
centralizirani v matični državi ne decentralizirani, pač pa so razpršeni, a specializirani, kar
omogoča tako učinkovitost kot fleksibilnost celotnega sistema. Posamezne enote sistema
so med seboj tesno povezane in prepletene. Podjetje se prilagaja lokalnim potrebam, hkrati
pa zagotavlja globalno učinkovitost. Podjetje ima številne štabe.
Glede na vsebino internacionalizacije podjetja poznamo tri osnovne strategije:
internacionalizacijo trženja, internacionalizacijo proizvodnje in internacionalizacijo
tehnologije (povzeto po Žvegla, 2004, str.36-46).
Internacionalizacija trženja. V odločitvi o vstopu na tuji trg mora podjetje definirati kaj bo
plasiralo na mednarodni trg, na kateri trg, kako bo vstopilo na trg in kako bo delovalo na
specifičnem trgu. Mednarodno trženje je vir novih obetov, obenem pa predstavlja večjo
negotovost in riziko. Atraktivnost tujih trgov lahko zasnujemo le s segmentiranjem in
njihovim selekcioniranjem. Internacionalno segmentiranje trgov predstavlja prvi pogoj za
snovanje strategije vključevanja tujih trgov. Tako dobimo makro segmente po
sociokulturnih in političnih merilih, kar vodi le do tipologije držav. Internacionalno mikro
segmentiranje po demografskih in psihografskih značilnostih potrošnikov znotraj države pa
vodi do ciljnih skupin potrošnikov, na katere se podjetje usmeri s svojimi izdelki ob vstopu
na konkreten tuji trg.
Izbiranje tujih trgov je lahko samostojno ali pa je nadaljevanje makrosegmentacije
internacionalnega gospodarskega okolja. Elementi pri izboru ciljnih trgov so: velikost trga,
tržni potencial, možen tržni delež, stopnja pokritja, denarni tok, ipd. Pri tem vse bolj
prevladuje tako imenovani segmentacijski splet, ki je sestavljen iz izdelčnega, tržnega in
podjetniškega vidika.
Pri odgovoru na vprašanje kako nastopiti na tujem trgu, ne gre zgolj za odgovor na 4P,
temveč predvsem na nekatera izhodišča strateškemu problemu:
Ali in kako razvijati mednarodne tržne potenciale, ki bodo omogočali dopolnjevanje
izvoza posameznih izdelkov in storitev za zadovoljevanje kompleksnih (naložbenih) in
kompletnih (porabniških) potreb v obliki izvoza sistema,
kako izoblikovati trženjski splet, ter,
ali nacionalno, večnacionalno ali transnacionalno izkoriščati mednarodno razpoložljive
in primerljive ekonomske prednosti (Vezjak, 1987, str. 19).
Internacionalizacija proizvodnje pomeni prenos proizvodnje izven okvirov države
matičnega podjetja. Namen internacionalizacije proizvodnje je lahko lažje pokrivanje
lokalnega trga ali zniževanje stroškov in tako izboljševanje poslovnega rezultata celotnega
podjetja.
Prenos proizvodnje v tujino lahko poteka brez vlaganja kapitala ali z vlaganjem kapitala.
Med prenos proizvodnje v tujino brez vlaganja kapitala sodi licenčna proizvodnja v tujini,
franšizing, dolgoročna proizvodna kooperacija in ostale oblike posrednega prenosa
proizvodnje v tujino. Med prenos proizvodnje v tujino z vlaganjem kapitala sodijo
internacionaliziranje proizvodnje, joint venture, holding. (Vezjak, 1987, str. 21).
12
Internacionalna podjetja ne samo opravijo večji del raziskav in razvoja v svetovni
ekonomiji, ampak vplivajo tudi na njihovo lastniško strukturo, organizacijo in lokacijo.
Dunning (1992, str.28) identificira štiri glavne tipe raziskav in razvoja:
Izboljšave produktov, materialov in procesov,
bazične raziskave materialov in produktov,
raziskave racionalizacije procesov, in
pridobivanje vpogleda v tuje inovacijske aktivnosti.
Dejavniki selitve proizvodnje pa so:
Stroškovni,
nestroškovni: kakovost, tehnologija, fleksibilna strategija, ki je osnova uvozne
nabave, in
transport, komunikacija.
Internacionalizacija tehnologije. Tehnološka prednost oziroma sposobnost podjetja, da
kreira in uporablja novo znanje, je ena bistvenih determinant internacionalnosti.
Internacionalno upravljanje s tehnologijo je vse bolj povezano z globalnimi strateškimi
nameni internacionalnih podjetij.
Prenos tehnologije in tehnoloških znanj podjetja s pridom izkoriščajo. Prenos tehnologij
prinaša podjetju koristi v smislu »obvladovanja in prilagoditve tuje tehnologije preko
licenčnih pogodb ali preko odkupa tehnologije«.
Podjetja s širitvijo svojega poslovanja v tujino dosegajo višjo raven delovanja in
povečujejo stopnjo internacionalizacije. Le-to lahko merimo z različnimi merili, kot je
delež prodaje na tuje trge v celotni prodaji, s podatki o sredstvih, prihodkih in s številom
zaposlenih izven matične države. V mednarodnem poslovanju podjetja v tujini izkoriščajo
svoje specifične prednosti poslovanja. Razvijajo različne tehnike dela in ustvarjajo
proizvode, s katerimi dosegajo konkurenčne prednosti, katere potem dobro uveljavljajo
tudi na domačem trgu. Sleherno podjetje, ki posluje uspešno na domačem trgu, se bo
najverjetneje uveljavilo tudi na tujih trgih in s tem povečalo stopnjo internacionalizacije. V
primeru internacionalizacije poslovanja podjetja obstaja tveganje nevarnosti izgube
določenega deleža podjetja, zato so potrebne sprotne analize poslovanja in njegove
eventualne korekcije (Hejazi e tal.,2005, str. 1).
Čedalje bolj se internacionalizira tudi Skupina Gorenje. V strateškem načrtu do leta 2010 je
Gorenje zastavilo usmeritev, da bo obseg proizvodnih kapacitet v Sloveniji ohranjalo, rast
pa bo generiralo v tujini. Prvi korak na poti internacionalizacije je bil prevzem češkega
proizvajalca kuhalnih aparatov Mora Moravia konec leta 2004. V Valjevu v Srbiji je leta
2006 odprlo novo tovarno hladilno zamrzovalnih aparatov. Z vzpostavitvijo proizvodnje v
tujini pridobiva Gorenje status lokalnega proizvajalca, ter si tako na dolgi rok ustvarja
pogoje za visoke tržne deleže. Hkrati mu proizvodnja v tujini omogoča optimiranje
davčnih in carinskih dajatev, znižuje raven stroškov dela in omogoča rast oskrbe s teh
področij. V matičnem podjetju se v strukturi proizvodnje povečujejo programi večje
dodane vrednosti. Gorenje izvaža v preko 60 držav na vse celine, dve tretjini proizvodnje
proda v EU. Evropa pomeni blizu 90% njihovega trga, tržni delež Gorenje v EU pa se
giblje od 4% do 5%, bistveno višji pa je v srednji in vzhodni Evropi. Tudi proizvodnja
13
gospodinjskih aparatov se seli v vzhodno Evropo, v zahodni Evropi ostaja vedno manj
tovrstnih proizvodnih zmogljivosti. Cilj Gorenja je, da v prihodnjih dveh ali treh letih
proizvaja belo tehniko v Velenju, na Češkem, v Srbiji in v Rusiji, vendar ne le za lokalne
trge, ampak za vse Gorenjeve trge. (Koražija, 2006, str.12-14).
2.2 Medorganizacijsko poslovanje - Medorganizacijski trgi
2.2.1 Definicija in značilnosti medorganizacijskega trga
V literaturi zasledimo vrsto poimenovanj medorganizacijskega trženja: nekateri govorijo o
industrijskem trženju, drugi o institucionalnem ali medorganizacijskem trženju, tretji o
reprodukcijskem trženju. V angleškem jeziku se ohranja poimenovanje Business-to-
business“ markets (B2B) ali business marketing, tudi Industrial marketing v nasprotju s
končnimi porabniškimi trgi ali business to customer markets (B2C) (Hrastelj, Makovec
Brenčič, 2003, str. 334).
„Zgodnji marketing je usmerjen predvsem k proučevanju menjalnih odnosov med
organizacijami in njenimi končnimi odjemalci (gospodinjstva in posamezniki), kasneje pa
se proučevanje razširi še na medorganizacijske trge (proučevanje menjalnih odnosov med
organizacijami; t.i. medorganizacijski marketing (angl. „Business-to-business“ marketing
ali B2B marketing) (Radonjič, Iršič, 2011, str. 105).
Medorganizacijski trgi imajo več značilnosti (Hrastelj, Makovec Brenčič, 2003, str. 335):
Bistveno manjše število kupcev (odjemalcev).
To pomeni, da lahko z odhodom enega kupca izgubijo ponudniki več kot v enakem
primeru na končnih porabniških trgih; od tod tudi izhaja, da imajo posamezni kupci v
osnovi večjo pogajalsko moč; to je zelo pomembno izhodišče v mednarodnem trženju, saj
je posamezno podjetje na izbranem trgu lahko povsem odvisno od enega samega kupca z
visoko pogajalsko močjo, kar intenzivira tveganja in odvisnost poslovanja podjetja na
mednarodnih trgih.
Večji kupci.
Majhno število kupcev je udeleženo pri večini nakupov; to pomeni, da je ekonomska
vrednost posameznega nakupa bistveno večja; nakupi tako ne onemogočajo skupne
obravnave, kot je mogoče na porabniških trgih.
Aktivna vloga dobaviteljev in odjemalcev (ponudnikov in kupcev).
Zaradi pomembnosti in moči kupcev so odnosi med dobavitelji in odjemalci zelo tesni; v
procesu menjave obe strani aktivneje sodelujeta kot v primeru trga končne porabe. Tako
ponudniki kot kupci so aktivno vključeni v nakupno-prodajni proces. Potencialni kupci
torej niso zgolj pasivni prejemniki izdelkov/storitev, ampak jih aktivno sooblikujejo. Zato
je za uspeh ponudnikov nujno njihovo sprejemanje aktivnega sodelovanja odjemalcev. Od
tod tudi izhodišče nadgradnje medorganizacijskega trženja v trženje na podlagi odnosov.
14
Kompleksnejši nakupni proces.
V primerjavi s trgi končne porabe se podjetja srečujejo s kupci, ki jih predstavlja več
posameznikov oziroma enot v podjetju (finance, razvojniki, tehnologija…), kar zahteva od
ponudnikov, da poznajo načine odločanja, vloge in cilje posameznih oddelkov pri
sprejemanju nakupnih odločitev. To je še posebej zahtevno, ko imamo v nakupnem
procesu multinacionalna ali pa visoko sprecializirana (npr. predelovalna) podjetja iz
kapitalsko zahtevnejših dejavnosti, kjer je za visoko strokovno nakupovanje potreben
primeren sogovornik. Prav visoko strokovno nakupovanje na eni strani in prodaja na drugi
strani vplivata na bistveno bolj osredotočeno obnašanje odjemalcev, torej bolj
individualističen pristop v primerjavi s porabniškim trženjem, kjer velikokrat zavlada
skupinsko ali celo »čredno« nakupovanje.
Izvedeno povpraševanje.
Povpraševanje kupcev je odvisno tudi od njihovih pričakovanj glede povpraševanja po
njihovih izdelkih/storitvah. Obseg svojih nakupov torej prilagajajo povpraševanju na svojih
prodajnih trgih ( Bingham, Raffield, 1990, str. 12). Zato morajo tudi ponudniki na
medorganizacijskih trgih pri oblikovanju svoje ponudbe upoštevati obseg povpraševanja in
splošne ekonomske razmere na trgih, na katere vstopajo in delujejo (Gouillart, 1994, str.
117-121). Dejanska potreba kupcev na medorganizacijskih trgih, njihova pripravljenost
sklepanja dogovorov s potencialnimi ponudniki in sposobnost plačevanja teh nakupov so
tako izraz njihovih pričakovanj glede prihodnosti (Webster, 1991, str. 10) in razvoja
mednarodnega trženja podjetja.
Pomembnejša vloga tehnologije.
Zaradi večjega prilagajanja potrebam in tudi skupnega ustvarjanja izdelkov/storitev je zelo
pomembno, kakšno tehnologijo, proizvodne in informacijske sisteme uporabljajo podjetja.
To je še posebej pomembno v mednarodnem medorganizacijskem trženju, kjer se je treba
prilagajati regulativam in standardom okolij, v katera vstopamo ali v njih delujemo. Večja
kot je prilagodljivost in sodobnost tehnologije, proizvodnih in informacijskih sistemov
ponudnika, večja je možnost tesnejšega sodelovanja in uspešnejše je lahko poslovanje med
ponudnikom in kupcem-tudi na dolgi rok. Po drugi strani pa lahko sama nezdružljivost
tehnologij onemogoči začetek ali nadaljnje sodelovanje dobavitelja in odjemalca. Prav zato
sta vse bolj pomembna vpliv in prilagajanje ustreznim standardom, ki medorganizacijske
ponudnike silijo k ustrezni poenotenosti in ustrezni adaptaciji na trgih. V resnici standardi
predstavljajo tudi vstopne ovire. Vpliv standardizacije in poenotenih postopkov urejanja ali
nadzora posameznih področij je tisti del v medorganizacijskem trženju, ki se razlikuje od
porabniškega, saj je to zgolj posledično vezano na uporabo izdelkov, ki ustrezajo
regulativam in standardom, te pa morajo s svojimi izdelki in storitvami zagotoviti
medorganizacijski dobavitelji (ponudniki) na trgih.
Prodajne poti.
Prodajne poti na medorganizacijskih trgih, tudi v okviru medorganizacijskega trženja,
vključujejo veliko manj ravni kot na trgih končnih porabnikov. Na slednjih se sicer vedno
bolj razvijajo neposredne prodajne poti, vendar v večini dejavnosti še vedno prevladuje
pot: proizvajalec-eden ali več posrednikov-porabnik. V primeru medorganizacijskih trgov
pa tudi v mednarodnem trženju prevladuje neposredna prodajna pot od ponudnika k
odjemalcu, torej brez posrednikov. Slednje naj bi podjetjem omogočalo oblikovanje
15
tesnejšega sodelovanja s kupci izdelkov/storitev in tudi intenzivnejši razvoj trženja na
podlagi odnosov.
Interakcija.
Obe strani, tako dobavitelj kot odjemalec, želita skozi medsebojno interakcijo doseči svoje
cilje; s tem se drug drugemu prilagajata; interakcija lahko obsega različne oblike od
sooblikovanja procesov, tehnologij, izdelkov do medsebojnih odnosov zaposlenih. Zlasti
pomembne so tesne osebne vezi med zaposlenimi sodelujočih podjetij, ki se razvijejo skozi
leta sodelovanja. Predstavljajo pomembno značilnost medorganizacijskih trgov, še posebej
v mednarodnem trženju, in pomembno oblikujejo razvoj trženjskih odnosov.
Kompleksnost poslovnih odločitev.
Poleg odvisnosti posamezne odločitve od prejšnjih aktivnosti in izkušenj sodelujočih
podjetij je za poslovne odločitve na medorganizacijskih trgih značilna tudi nepredvidljivost
procesa in časovnega okvira njihovega sprejemanja; proces sprejemanja poslovnih
odločitev lahko vključuje zgolj posameznika ali pa tudi skupino zaposlenih, samo
sprejemanje odločitve pa lahko traja več tednov ali pa jo avtomatično opravi računalnik.
Kot značilnost sprejemanja odločitev na medorganizacijskih trgih se velikokrat omenjata
racionalnost in ekonomska utemeljenost, kar je še posebej pomembno v trženjsko
razvejenih podjetjih z obsežnim geografskim portfeljem. Vendar se je treba zavedati, da
vse odločitve sprejemajo ljudje, sodelujoči s sprejetimi odločitvami na neki način dosegajo
tudi osebne cilje, zato sta pripadnost podjetju in motivacija za delo v skladu z vizijo
razvoja podjetja zelo pomembna.
Ustvarjanje dodane vrednosti.
Ponudniki in kupci na medorganizacijskih trgih imajo v primeru tesne interakcije možnost
skupnega ustvarjanja novih izdelkov, oblikovanja storitev in načinov reševanja problemov;
v mednarodnem trženju je pri tem zelo pomembno, kako podjetje kot ponudnik vstopa na
trg in kakšno tveganje prevzema. V nasprotju s končnimi porabniškimi trgi lahko na
medorganizacijskih trgih ponudniki in kupci v veliko večji meri soustvarjajo dodano
vrednost. Pogoj sta medsebojna odprtost in pripravljenost na medsebojno sodelovanje, pri
čemer je možnost skupnega ustvarjanja večje vrednosti dodaten motiv za dolgoročno
sodelovanje. Prav iz tega razloga v primerjavi s končnim porabniškim trženjem je
medorganizacijsko trženje bistveno bolj nagnjeno k doseganju vrednostnih ciljev – torej k
dobičku, in to dolgoročno.
Geografska osredotočenost kupcev.
(na sosednje države, določena območja, regije) – gre za orientiranost mednarodnega trženja
podjetja; velika večina podjetij, še posebej na medorganizacijskih trgih, ki mednarodno
trženjsko rastejo, se osredotoča na ustrezna geografska območja, po navadi v povezavi z
internacionalizacijo ali stopnjami rasti mednarodnega poslovanja in trženja.
Neprožno (neelastčno) povpraševanje.
Spremembe cen na celotno povpraševanje po medorganizacijskih izdelkih in storitvah so v
povprečju manj elastične kot v končnem porabniškem trženju prav zaradi posebnosti
nakupovalnega procesa in velikokrat visoke stopnje odvisnosti povpraševanja po ustreznih
izdelkih/storitvah ali majhnem številu ponudnikov (npr. specializirani izdelki/storitve).
16
Večja nestabilnost povpraševanja.
Zaradi geografske razpršenosti in ponudbe, velikokrat sezonskih vplivov ali okoljskih
razlogov na mednarodnih trgih (ekonomski, politični, pravni idr.) prihaja do velikega
nihanja v obsegu povpraševanja (dvig cene nafte npr. povzroči dvig cen in s tem omejitev
povpraševanja). Pogosto je vzrok za to tudi tehnološki napredek.
Vzajemnost.
Poleg interakcije poudarimo tudi to, da so prav na mednarodnih trgih v
medorganizacijskem trženju dobavitelji podjetja hkrati tudi kupci izdelkov/storitev
podjetja; tudi tu igrajo vlogo trženjski odnosi, predvsem kakovosti in učinkovitost
sodelovanja, zaupanje, zvestoba, predvsem pa dolgoročnost odnosov.
Pogost zakup (leasing).
V mednarodnem medorganizacijskem trženju se kot pogosta oblika izvajanja nakupno-
prodajnih odnosov razvije leasing (značilen je za opremo).
Boone & Kurtz (1999, str.424) sta razdelila medorganizacijsko trženje na štiri segmente:
Trženje za nadaljnjo proizvodnjo.
Trgovska dejavnost (trgovci na debelo in trgovci na drobno).
Vladne organizacije (na ravni države in lokalne).
Javne in zasebne institucije (bolnišnice, univerze, različna združenja in ostalo).
Največji del predstavlja komercialno trženje izdelkov med posameznimi gospodarskimi
organizacijami. Od vrste blaga in storitve je odvisna tudi strategija trženja izdelkov na
medorganizacijskem trgu.
2.2.2 Značilnosti medorganizacijskih trgov v primerjavi s porabniškimi trgi
V nasprotju s široko potrošnim trženjem gre pri medorganizacijskem trženju v splošnem za
strokovna nakupovanja med organizacijami. Število organizacij je po naravi precej manjše
kot število ljudi, nakupovanje pa mora biti iz strateških in organizacijskih razlogov urejeno
in profesionalno, kar pomeni, da nabavniki kupujejo bolj preudarno kot to počnejo ljudje v
trgovinah. Pomemben je neposreden stik s proizvajalcem, v katerem je izbran tisti
dobavitelj, ki nudi najboljše razmerje med ceno in kakovostjo. To pomeni tudi, da
blagovnih znamk ni potrebno graditi v širši javnosti, kot je to potrebno pri široko potrošnih
izdelkih, kar v veliki meri spremeni način tržnega pristopa do kupca. Zato v procesu
pogosto odpadejo klasične tržne raziskave, saj veliko potrebnih informacij lahko dobimo
od strank v neposrednem stiku. Kupca prepričamo predvsem s ceno, izdelkom, dodatno
storitvijo ( na primer razvoj izdelka po meri) in referencami, zato ne potrebujemo velikega
oglaševalskega stroja ( povzeto po Demšar, 2007, str.13).
Za medorganizacijske trge je značilno manjše število kupcev, ki pa so praviloma večji in
strokovno usposobljeni za nabavo blaga. Odnosi so v primerjavi s trgi končnih porabnikov
bolj tesni, kar se večkrat odraža v večjem prilagajanju dobaviteljev kupčevim potrebam.
17
Urban (2003, str. 28) navaja, da so za medorganizacijski trg značilne t.i. DMU-enote
(decision making units) ali odločevalske enote. Te vključujejo več oseb, ki so prisotne pri
nakupnem odločanju. Funkcije oseb v DMU-enoti so različne:
Podrobno morajo označiti izdelek: opredeliti potrebe in sporočiti zahteve izdelkov
oz. sistemov za zadovoljitev potreb,
omejiti morajo izbor ponudnikov: označiti, ali je ponudnik primeren oz. ali ima
potrebne kvalifikacije, da se ga vključi v ožji izbor,
določiti morajo proračun: razporediti sredstva za nakup izdelka,
generirati morajo alternative: poiskati rešitev, izdelek in kvalificirane ponudbe,
oceniti in primerjati morajo ponudbe, da bi lahko izbrali najboljšo ponudbo,
izbrati morajo najboljšega ponudnika,
potrditi morajo izbiro: pridobiti potrditev višjega managementa.
Hutt in Speh (2001, str. 75) ločujeta pri nakupnih odločitvah v okviru medorganizacijskega
trženja 5 vlog:
Uporabnik.
Pogosto ima odločilen vpliv na odločitve o tipu izdelka in blagovni znamki, posebno, če
gre za tehnično zahteven izdelek, o ceni in nabavnih pogojih ter o drugih sestavinah
trženjskega spleta pa odločajo drugi.
Vratar.
Je tisti, ki dejansko zbira informacije, na katerih sloni nakupno odločanje; lahko je niže na
hierarhični lestvici za enostavnejše odločitve, lahko je tehnični strokovnjak za zapletene in
pomembne odločitve; vloga je prepoznavna po obsegu informacij, ki se steka k
določenemu posamezniku-ta tudi obvladuje tokove informacij med posameznimi členi
nabavne verige.
Vplivnež.
Težko določljiva vloga; je tisti, ki opredeli zahtevano zanesljivost in lastnosti izdelka;
lahko je razvojnik ali tehnični strokovnjak, finančnik ali predstavnik proizvodnje.
Odločevalec.
Tisti, ki v resnici odloča o nakupu na podlagi vseh informacij, kombinacije preferenc in
ciljev podjetja.
Nakupovalec.
Tisti, ki ima pooblastila za izbor dobaviteljev in ki izpelje nakup; pri manj zahtevnih ter
rutinskih odločitvah je lahko tudi v vlogi odločevalca in prihaja iz vrst nabavnikov.
Pogosto najdemo v medorganizacijskem trženju podjetij tudi t. i. potrjevalca, ki odobri
predloge odločevalcev in nakupovalcev.
Včasih lahko v več vlogah nastopa ista oseba, vendar je pogostejše opravljanje ene vloge.
Med nosilci vlog se vzpostavljajo zapletena razmerja, njihovi osebni in organizacijski
motivi in cilji pa vplivajo na vedenje in odločanje o morebitnem nakupu. Velikokrat se,
18
predvsem v mednarodnem medorganizacijsekm trženju oblikujejo občasne in neformalne
nabavne skupine (Hrastelj, Makovec Brenčič, 2003, str. 339-340).
2.2.3 Posebnosti poslovanja na medorganizacijskem trgu - sistemsko kupovanje
Številni medorganizacijski kupci dajejo prednost celovitim rešitvam njihovega problema,
ki jih ponudi en dobavitelj (Kotler, 2004, str. 219−220). Takšen pristop imenujemo
sistemsko kupovanje. Prodaja sistemov je ključna oblika trženjske strategije pri izvrševanju
velikih medorganizacijskih projektov. Če želijo podjetja uspešno poslovati, morajo biti
konkurenčna na področju cen, kakovosti, zanesljivosti in drugih postavk. Posel pogosto
dobi tisto podjetje, ki je sposobno celostno zadovoljiti vse potrebe naročnika. Dobavitelj,
ki dobi posel, je odgovoren za nabavo in povezavo vseh sestavnih delov sistema od
dobaviteljev drugega reda. Glavni dobavitelj torej ponudi rešitev na ključ – kupec mora
torej samo še obrniti ključ, da je posel končan.
Prodaja sistemov je ključna trženjska strategija pri potegovanju za gradnjo velikih
industrijskih in drugih objektov.
2.2.4 Poglavitne vrste nakupnih položajev na medorganizacijskih trgih
Robinson idr. razlikujejo tri vrste nakupnih položajev, ki jih imenujejo nakupne oblike
(Kotler, 2004, str. 219):
Takojšen ponovni nakup,
prilagojen ponovni nakup, in
prvi nakup.
O takojšnjem ponovnem nakupu govorimo takrat, ko nabavni oddelek rutinsko ponovno
naroča blago. Kupec izbere dobavitelje s »seznama ustreznih«, pri čemer upošteva
predhodne izkušnje s posameznimi ponudniki. O prilagojenem ponovnem nakupu
govorimo takrat, ko želi kupec spremeniti značilnosti izdelka, ceno, dobavne zahteve ali
druge postavke. V primeru prvega nakupa gre za odjemalca, ki prvič kupuje izdelek ali
storitev. Večji kot so stroški in/ali tveganje, večja sta število udeležencev pri nakupni
odločitvi in količina podatkov, ki jih zahtevajo; posledica je daljši čas, ki preteče do
sprejetja odločitve.
Prvi nakup sestavlja več stopenj; Ozanne in Churchil (Kotler, 2004, str. 219) jih
opredeljujeta kot: zavedanje, zanimanje, vrednotenje, poskus in sprejetje. Ugotovila sta, da
se učinkovitost komunikacijskih instrumentov spreminja glede na stopnjo v nakupnem
postopku. Množični mediji so najučinkovitejši na stopnji zavedanja, prodajno osebje ima
največji vpliv na stopnji zanimanja, tehnični podatki so najpomembnejši na stopnji
vrednotenja. Tržniki morajo torej na vsaki stopnji postopka prvega nakupa uporabiti
različne instrumente.
19
2.2.5 Vplivi na nakupni proces na medorganizacijskem trgu
Webster in Wind (1972, str. 13−18) menita, da je nakupno vedenje medorganizacijskih
porabnikov kompleksen proces, ki zajema veliko oseb, raznovrstne cilje in potencialno
nasprotujoče si kriterije odločanja. Na nakupno vedenje po njunem vplivajo:
Okoljske spremenljivke: fizični (geografski, klimatski in/ali ekološki), tehnološki,
gospodarski, politični, pravni in kulturni vplivi okolja, na nakupno vedenje vplivajo
na štiri načine: opredeljujejo razpoložljivost izdelkov in storitev, splošno poslovno
okolje, v katerem deluje porabnik, vrednote in norme kot podlago za trženjske in
medosebne odnose ter dotok informacij k porabniku.
Organizacijske spremenljivke: med najpomembnejše spadajo naloge v procesu
nakupnega odločanja (prepoznavanje potrebe, določanje specifikacij, ugotavljanje
različnih nakupnih možnosti, njihovo ocenjevanje in izbira najboljše nakupne
možnosti), formalna organizacija, tehnologija in ljudje, vpleteni v proces
nakupnega odločanja.
Medosebne spremenljivke: vloge posameznikov v nakupnem središču, medosebni
odnosi med posamezniki, odnosi znotraj nakupnega središča in tudi odnosi s
posamezniki izven organizacije ter značilnosti delovanja nakupnega središča kot
celote.
Individualne spremenljivke: osebnost, zaznavanje, motivacija, razumevanje in
učenje so osnovne psihološke determinante posameznikovega odzivanja na
trženjske spodbude možnih dobaviteljev v določeni nakupni situaciji.
2.3 Ključni kupci
2.3.1 Pomen in vloga ključnih kupcev
Medorganizacijski trg sestavljajo organizacije, ki pridobivajo storitve in blago z namenom,
da jih bodo uporabile v proizvodnji drugih izdelkov ali storitev, ki jih nato prodajo, dajejo
v najem ali dobavljajo naprej. V primerjavi s porabniškim trgom je na medorganizacijskem
trgu manj kupcev, ki pa so večji in geografsko bolj osredotočeni, kar privede do tesnih
odnosov med dobavitelji in kupci. Odnosi se intenzivno spreminjajo iz popolnoma
tekmovalnih v tesne in povezane (Kotler, 2003, str. 216). V ospredju ni več izdelek, ampak
mreža odnosov med kupci in dobavitelji. Spoznanje družb, da bodo z vlaganjem v graditev
vzajemnih odnosov lažje zadržala svoje kupce in povečala njihovo zvestobo, je pripeljalo
do razvoja nove trženjske filozofije – trženja s poudarkom na odnosih s kupci.
Ključni kupci so kupci na medorganizacijskem trgu, ki jih podjetje, ki jim prodaja svoje
izdelke, prepozna kot strateško pomembne. Ravnanje s ključnimi kupci je pristop, ki ga
podjetje sprejme z namenom zgraditi porfelj zvestih ključnih kupcev. Da bi zagotovila
vzajemno povezavo, ki temelji na dolgoročnem sodelovanju, podjetja ustanovijo skupino
za ravnanje s ključnimi kupci, ki jo vodi skrbnik ključnih kupcev. Takšna obravnava
kupcev je tesno povezana s spremembami v organizacijski sestavi, dvosmernem
komuniciranju in ravnanju z odnosi s kupci (McDonald, Rogers, 1997,str. 737).
20
Ravnanje s ključnimi kupci je koncept, ki temelji na izgradnji dolgoročnih odnosov s
strateško pomembnimi kupci. Izhaja iz spoznanja dobaviteljev, da bodo z izgradnjo odnosa
obdržali svoje kupce, povečali njihovo zvestobo ter izboljšali kupčev konkurenčni položaj.
Gre za pomembno spremembo v trženjski filozofiji v zadnjem obdobju, ki temelji na
odnosih. Ravnanje s ključnimi kupci je strategija, ki jo uporabljajo dobavitelji. Strateško
pomembne kupce obravnavajo na individualni ravni z namenom zadovoljiti njihove
potrebe skozi skrbno načrtovan in razvit dolgoročen odnos (Abratt, Kelly, 2002, str. 467).
Če vsi oddelki v podjetju delajo skupaj, da zadovoljijo porabnikove interese, je rezultat
usklajeno trženje. Usklajeno trženje se izvaja na dveh ravneh. Prvič različne trženjske
funkcije – prodajno osebje, oglaševanje, servisna služba, izdelčni management, trženjske
raziskave – morajo delovati usklajeno. Prodajno osebje prepogosto misli, da vodje izdelkov
določijo cene ali prodajne količine previsoko, ali pa se direktor oglaševanja in vodja
blagovne znamke ne moreta uskladiti glede oglaševalske kampanje. Vse te trženjske
funkcije morajo biti usklajene iz porabnikovega zornega kota. Drugič trženje morajo
sprejeti tudi drugi oddelki, ki morajo prav tako misliti na kupca.
Da bi podjetje spodbudilo timsko delo med vsemi oddelki, izvaja tako notranje kot zunanje
trženje. Zunanje trženje je usmerjeno k ljudem zunaj podjetja. Notranje trženje pomeni
zaposlovanje, usposabljanje in motiviranje sposobnih zaposlenih, ki želijo dobro streči
kupcem. Pravzaprav mora biti notranje trženje izvedeno pred zunanjim. Nesmiselno je
obljubiti odlično storitev, preden so jo zaposleni v podjetju pripravljeni zagotoviti.
Managerji, ki verjamejo, da je kupec edini pravi profitni center podjetja, imajo klasično
organizacijsko strukturo (leva stran spodnje slike) – piramida s predsednikom na vrhu,
managementom na sredini in zaposlenimi, ki so v neposrednem stiku s kupci, in kupci na
dnu- za zastarelo. Mojstrska trženjska podjetja tako strukturo obrnejo ( dobimo strukturo
prikazano na desni strani slike ). Na vrhu so kupci, naslednji po pomembnosti so zaposleni
, ki srečujejo, strežejo in zadovoljujejo kupce, pod njimi so srednji managerji, katerih
naloga je, da pomagajo zaposlenim, ki so v neposrednem stiku s kupci, da lahko dobro
strežejo kupcem. Na dnu je najvišji management, čigar naloga je zaposliti dober srednji
management in mu dajati oporo ( Kotler 2004, str. 22-23 ).
21
Slika 1: Klasična organizacijska struktura v primerjavi s sodobno, h kupcu usmerjeno
organizacijsko strukturo podjetja.
Vir: Kotler 2004 str. 23.
2.3.2 Prepoznavanje in določitev ključnih kupcev
Podjetja poskušajo najti odgovor na vprašanje kateri kupci so zanje strateškega pomena. Na
podlagi zunanje in notranje analize morajo priti do ugotovitve s katerimi kupci naj
poglobljeno sodelujejo. Pri tem jim pomaga analiza portfelja kupcev, ki jo prikazuje
spodnja slika ( McDonald e tal. 2000, str. 119 ).
22
Slika 2: Matrika privlačnosti kupca/ dobaviteljev konkurenčni položaj pri kupcu.
Vir: McDonald e tal. 2000, str. 119.
Molzne krave.
Sem sodijo kupci s šibko privlačnostjo, ki so donosni zaradi močnega položaja dobavitelja.
Primerna strategija: vzdrževanje, z ne prekomernimi vlaganji in napori podjetja v kupce.
Zvezde.
So zelo privlačni kupci, pri katerih imajo dobavitelj močan položaj. V okviru tega polja so
uvrščeni ključni kupci. Strategija: razvoj v želji po dodatnem izboljšanju konkurenčnega
položaja pri kupcih.
Problematični kupci.
Za dobavitelje so neprivlačni. Strategija: žetev, ki odseva željo po opustitvi konkurenčnega
položaja z namenom ustvarjanja kratkoročnega dobička. Možna tudi strategija umika.
Zanimivi kupci.
Visoko privlačni kupci, pri katerih ima dobavitelj slab položaj, ki pa ga želi izboljšati.
Preučiti je potrebno stroške vlaganj v razvoj odnosa s kupcem. V primeru, da so ti
previsoki, je smotrno razmisliti o umiku, v nasprotnem primeru pa se dobavitelj odloči za
strategijo razvoja.
Za umestitev vsakega posameznega odjemalca v matriko je potrebno predhodno določiti
privlačnost vsakega kupca in položaj dobavitelja v očeh teh kupcev.
Izbor in poznavanje strateško pomembnih kupcev je ključnega pomena za uspešno
prihodnost družbe. V ta namen se uporabljajo različna merila za presojo. Izbira meril
pogosto sloni na subjektivni presoji sodelujočih v ravnanju s ključnimi kupci. V
nadaljevanju je navedenih nekaj primerov meril:
Vrednost in gibanje prodaje.
23
Potencial za dobiček.
Status odjemalca.
Skladnost strategij.
Zahtevani popusti.
Prevozni stroški.
Pripravljenost k sodelovanju, idr.
Opozoriti je potrebno, da prepoznavanje in določitev ključnih kupcev s strani dobavitelja
samo po sebi še ne predstavlja koncepta ravnanja s ključnimi kupci. Če predvidevamo, da
si vsi kupci želijo vzpostaviti tesne partnerske odnose z dobavitelji, potem se motimo.
Kupce je potrebno preučiti glede na to, koliko je zanje pomembno izgrajevanje odnosov z
dobavitelji in kolikšna je njihova potreba po informacijah v procesu nakupnega odločanja
(McDonal e tal. 2000, str. 117- 128).
2.3.3 Razlogi za posebno ravnanje s ključnimi kupci
Okolje, v katerem poslujejo podjetja, se je v zadnjih letih bistveno spremenilo. Pred leti so
bila podjetja produktno orientirana in so razvijala proizvode, katere so kupci kupovali.
Danes pa so kupci oziroma njihove potrebe in pričakovanja temelj, na osnovi katerega
podjetja razvijajo svoje izdelke.
Kupci so nekoč gledali predvsem ceno, danes pa gre za to, da ustvarijo z dobaviteljem
dolgoročni oziroma trajni poslovni odnos. Razumevanje obnašanja in potreb kupca je
osnova za prilagajanje poslovanja dobavitelja in omogoča razvijanje in usmerjanje pravih
izdelkov pravim kupcem. Pomembno je vedeti, da stiki s kupci ne nastanejo le preko
aktivnosti marketinga oziroma prodaje. Kupci lahko pridejo v stik z dobaviteljem na
različne druge načine in na številnih drugih področjih. Dobavitelj mora stremeti k temu, da
v kupčevih očeh konstantno povečuje svojo vrednost. To lahko realizira preko ustreznega
dostopa do informacij in s pomočjo usposobljenega in izkušenega lastnega osebja.
Podjetja, ki dobro poznajo svoje kupce, lahko znatno povečajo svoje prihodke ter
zmanjšajo stroške. Obvladovanje odnosov s kupci tako direktno vpliva na profitabilnost
dobavitelja. Ključni kupci so tisti kupci, ki predstavljajo visok delež posla.
Podjetje se odloči kateri kupci so ključni. S tem posredno v veliki meri definira svoj bodoči
trg. Za dobavitelja je pomembno odgovoriti na vprašanje kako bo postal ključni dobavitelj
določenemu ključnemu kupcu. Gre torej za vprašanje kako bo dobavitelj dosegel, da ga bo
ključni kupec sprejel in obravnaval kot ključnega dobavitelja. Dobavitelj mora vsekakor
narediti vse, da bo ključni kupec hotel kupovati pri njem oziroma poslovati z njim in da bo
medsebojno poslovanje rastlo in se razvijalo na dolgi rok.
Znano je, da pridobitev novega odjemalca zahteva več naporov, časa in denarja kot ohraniti
dosedanjega odjemalca (Kotler, 2003, str. 22). Majhen delež odjemalcev prispeva velik
delež k prodaji in dobičku, zato je potrebno te odjemalce obravnavati drugače.
Ključni kupec lahko sčasoma postane prevelik ali nedobičkonosen. Velik kupec ima
24
veliko moč in zahteva od dobavitelja vedno več za vedno manj denarja. V primeru
prevelike odvisnosti dobavitelja od ključnega kupca mora dobavitelj začeti razmišljati o
prenehanju poslovnega sodelovanja ali o aktivnostih, ki bodo povečale razpršenost prodaje.
2.3.4 Vodenje ključnih kupcev
Zupančič (2008, str. 325) v svojih člankih opredeljuje dva dela koncepta vodenja ključnih
kupcev, in sicer operativni in korporativni del.
Na prvem operativnem nivoju govorimo o analiziranju kupcev, položaja dobavitelja in
konkurentov. Torej moramo kupca razumeti in ga preučiti. Rezultat analiziranja je načrt
vodenja ključnega kupca in realizacija načrtovanega.
Na korporativnem nivoju je potrebno integrirati in organizirati ljudi za spremljanje
ključnega kupca, potrebno je uskladiti strategije in strukturo na ravni podjetja, torej na
korporativni ravni. Vodenje ključnih kupcev ni samostojna dejavnost, ampak mora biti
vključena v obstoječe podjetje.
Slika 3: Dva dela koncepta vodenja ključnih kupcev.
Vir: Zupančič, 2008, str. 326.
Izbira ustrezne organizacijske odločitve sodi med najtežje odločitve pri vpeljavi ravnanja s
ključnimi kupci (Kempeners & van der Hart, 1999, str. 315).
Številne raziskave in prakse uvajanja ravnanja s ključnimi kupci so potrdile, da je
upravljanje ključnih kupcev veliko uspešnejše, če so aktivnosti organizirane in
25
sistematično opravljene. V splošnem so na voljo štiri organizacijske rešitve (Kempeners &
van der Hart, 1999, str. 315-316):
Posebna poslovna enota oziroma oddelek za ravnanje s strateško pomembnimi kupci –
to je najbolj razvita organizacijska rešitev in je primerna za velike in strateško izjemno
pomembne kupce, ki s svojo pomembnostjo opravičujejo takšno organizacijsko rešitev.
Polni program, ki je centraliziran na ravni družbe – centralizacija na ravni družbe je
primerna, kjer vse poslovne enote poslujejo z istimi kupci oziroma se ti v pretežni meri
prekrivajo. Tak program na ravni družbe ima dve pomembni prednosti, in sicer
močnejši vzvod navznoter in navzven, saj imajo skrbniki kupcev večjo avtoriteto, poleg
tega pa program na ravni družbe prispeva mnogo več k temu, da postane celotna družba
usmerjena h kupcu, kot pa to uspe programom na nižjih ravneh.
Polni program na ravni strateške poslovne enote – tukaj posamezni zaposleni skrbijo
izključno za ključne kupce. Gre za decentralizacijo po posameznih strateških poslovnih
enotah. Če se med poslovnimi enotami ključni kupci prekrivajo ali če ključni kupci
kupujejo od različnih poslovnih enot, ga lahko oblikujemo tudi po skupinah enot.
Polovični program – za ključne kupce so zadolženi posamezniki, ki že imajo tudi druge
naloge. V manjših družbah je to običajno v poslovodstvu, v večjih pa vodja trženja ali
prodaje. Polovični program omogoča dobro integracijo aktivnosti, ki so usmerjene h
kupcu in je razmeroma cenejši v primerjavi z drugimi rešitvami.
Najpreprostejša rešitev je vključitev skrbnikov kupcev v prodajno službo, saj ne posega
v obstoječo organizacijsko strukturo, a ima veliko slabosti. Druga rešitev je vpeljava
nove ravni v organizacijski sestavi, kar pa zahteva premišljene spremembe. Posamezni
skrbniki kupcev so v tem primeru po navadi podrejeni vodjem skrbnikov kupcev, ki so
enaki kot direktor prodaje in imajo neposredni stik z vrhovnim vodstvom (Kempeners
& van der Hart, 1999, str. 317).
Pomemben je tudi razmislek o notranji organizaciji sistema ravnanja s ključnimi kupci,
kjer moramo sprejeti odločitev o številu ravni v družbi, na katerih bomo izvajali sistem
ravnanja s ključnimi kupci, odločitev o številu skrbnikov na posamezni ravni, odločitev o
številu skrbnikov kupcev, ki so podrejeni enemu vodji in odločitev o številu kupcev, ki so
dodeljeni enemu skrbniku (Kempeners & van der Hart, 1999, str. 318 – 320).
2.4 Skrbnik ključnih kupcev
Mc Donald ( McDonald e tal. 2000, str. 211-217) navaja naslednje vloge in odgovornosti
skrbnika ključnih kupcev:
Standard bearer - oseba, ki predstavlja podjetje.
Value creator - ustvarjalec dodane vrednosti.
Communicator - kontaktna oseba med podjetjema.
Planner – oseba, ki planira.
Manager - upravljalec.
Leader - vodja.
Knowledge systems manager- upravljalec znanja.
26
Standard bearer - oseba, ki predstavlja podjetje.
Kupci pogosto zahtevajo samo eno kontaktno osebo s strani dobavitelja. Skrbnik ključnih
kupcev torej igra vlogo predstavnika podjetja dobavitelja. S svojo pojavo, obnašanjem in
delovanjem kupcu daje vtis in vpliva na njegovo mnenje in predstavo o karakterju in
ugledu celotnega podjetja. V preteklosti so bila določena podjetja zelo spoštovana prav
zaradi pojavnosti in delovanja skrbnikov ključnih kupcev. Kakorkoli določena mera
usklajenosti in strokovnosti mora biti povezana z individualnostjo skrbnika ključnih
kupcev z namenom vzdrževanja kakovostnih standardov ter občutka zaupanja in varnosti.
Obljube, ki jih skrbnik ključnih kupcev da kupcem, morajo držati, ker so to v bistvu
obljube podjetja kupcu. Skrbnik ključnih kupcev nosi odgovornost za vzpostavitev in
vzdrževanje zaupanja med dvema podjetjema. V praksi to mnogokrat pomeni, da skrbnik
ključnih kupcev da kupcu obljubo za stvari, ki so izven njegovega nadzora in so torej
odvisne od delovanja drugih sodelavcev znotraj podjetja. Dobavitelji so tako dobri kot je
dobra njihova zadnja odprema proizvodov ali zadnja realizacija storitve. Kompletna
dobaviteljeva notranja organizacija mora delovati tako dobro, da upravičuje zaupanje
kupcev v integriteto in avtoriteto skrbnika ključnih kupcev. Na podlagi zaupanja kupca pa
ima skrbnik ključnih kupcev večji vpliv na kupčevo organizacijo in večjo možnost
implementacije dodatnih proizvodov oziroma storitev, ki pripeljejo v rast medsebojnega
poslovnega sodelovanja.
Value creator - ustvarjalec dodane vrednosti.
Poleg vzdrževanja obstoječega konstruktivnega poslovnega odnosa s kupci je skrbnik
ključnih kupcev odgovoren za razvoj novih poslovnih potencialov s ključnimi kupci.
Njihova ključna naloga je identifikacija in implementacija novih priložnosti za trženje
dodatnih proizvodov in storitev podjetja za zadovoljitev kupčevih potreb, ki v končni fazi
prispevajo k dvigu skupne dodane vrednosti obeh podjetij. O skupni dodani vrednosti
lahko govorimo takrat, ko dobavitelj dosega svoje cilje s trženjem svojih izdelkov in
storitev kupcu, in ko kupec dosega svoje cilje s trženjem izdelkov in storitev svojim
nadaljnjim kupcem. Če podjetji želita uspešen posel, morata obe strani realizirati dodano
vrednost. Če dobavitelj zgublja denar, je celotna nabavna veriga ogrožena na dolgi rok.
Communicator - kontaktna oseba med podjetjema.
Skrbnik ključnih kupcev je v funkciji prevladujočega vmesnika med podjetjem in kupcem
in mora komunicirati učinkovito in ustrezno tako do kupca kakor tudi znotraj lastnega
podjetja. Kot poglavitna kontaktna oseba med podjetjema mora delovati natančno, pošteno,
odprto in vljudno. Skrbnik ključnih kupcev mora biti dober poslušalec in odziven manager.
Da bi lahko svoje dolžnosti opravljal uspešno mora skrbnik ključnih kupcev ustvarjati
dobro mnenje o sebi in o svojem podjetju. Naravne komunikacijske sposobnosti skrbnika
ključnih kupcev niso dovolj. Številni skrbniki ključnih kupcev se izobražujejo in učijo
najboljših tehnik komuniciranja. Glede na to, da preživijo preko 75 odstotkov svojega
delovnika s komuniciranjem na različne načine, je logično, da jim delodajalci nudijo
različne izobraževalne možnosti za izboljšanje njihove komunikacije.
Planner – oseba, ki planira.
Odločitve skrbnika ključnih kupcev pogosto neposredno vplivajo na dobičkonosnost
podjetja. Dobiček podjetja ne ustvarjajo izdelki ali tovarne, ampak kupci. Kot upravljalec
ljudi, informacij in procesov mora skrbnik ključnih kupcev predvideti in pripraviti vse
27
potrebno za zagotovitev realizacije skupne vrednosti kot jo pričakujeta obe poslovni strani.
Skrbnik ključnih kupcev mora torej biti oseba, ki zna odlično planirati. Mora biti sposoben
ustvariti in implementirati strateške in taktične načrte za njihove ključne kupce. Mora
prikazati zmožnost upravljanja in analiziranja informacij in oblikovanja učinkovitih
strategij na podlagi zbranih informacij. Vsak načrt ključnega kupca mora prinašati
konkurenčno prednost z diferenciacijo svojega podjetja od ostale konkurence.
Manager - upravljalec.
Velik izziv predstavljajo naloge iskanja napredka in projektnega upravljanja, ki so potrebne
za izvedbo načrta ključnega kupca. Skrbnik ključnih kupcev mora spremljati in meriti
izpolnjevanje načrta. Shaw (1998) zahteva strukturiran pristop1998) zahteva strukturiran
pristop merjenja strateških načrtov, ki povezuje vzroke in posledice. Podjetje mora meriti
in razumeti povezavo med inputi in njihovo povzročanje spremembe v kupčevem
nagnjenju in obnašanju ter outputi, ki se dogajajo posledično. Avtor navaja nekaj splošno
prepoznanih primerov komponent Shaw-ovega modela (1998):
1 Input
Izboljšanje procesa.
Inovativnost izdelka/storitve
Upravljanje tveganja.
Zavedanje zaposlenih.
Stopnje servisiranja.
Prevzemne investicije.
Pripisani stroški.
2 Kupčevo nagnjenje
Dojemanje vrednosti znamke.
Dojemanje kvalitete.
Dojemanje relativne konkurenčne odličnosti glede na kritične faktorje
uspešnosti.
Kupčevo zadovoljstvo.
3 Kupčevo obnašanje
Delež nabave za to kategorijo.
Dolžina trajanja odnosa s kupcem.
Zmanjšanje reklamacij/vračil.
4 Output
Dobiček/ROI.
Obseg prodaje.
Zmanjšanje škarta.
Vrednotenje znamke.
Skrbniki ključnih kupcev morajo uporabljati merilni sistem, da si olajšajo učenje in
izboljšave. Na ta način odkrivajo negativne elemente, ki znižujejo rezultate, testirajo
predpostavke in odkrivajo potencialne pozitivne elemente za izboljšanje. Skrbnik ključnih
kupcev mora znati razložiti finančne rezultate investicij v kupca in tako prikazati uspešnost
poslovnega odnosa. Skrbnik ključnih kupcev mora imeti razumevanje o sledečem:
Kateri so elementi, ki ustvarjajo vrednost kupca.
Kako izračunati življenjsko vrednost kupca oz. njegovega računa.
28
Realistični neto denarni tok v različnih fazah razvoja računa kupca.
Razlikovalna finančna merila uporabljena v različnih fazah razvoja računa kupca.
Nivo finančnega tveganja glede na poslovno tveganje računa kupca.
Sprememba tveganja skozi daljše časovno obdobje.
Razmerje fiksnih in variabilnih stroškov računa kupca.
Stroški in koristi investicij v račun kupca.
Leader - vodja.
Vodja postavlja cilje in jih poskuša s sodelavci doseči. Skrbnik ključnih kupcev izkazuje
svojo vlogo vodje tako, da vpliva na poslovne aktivnosti sodelavcev na različnih ravneh
znotraj podjetja. Prav tako ima določen vpliv na zaposlene v kupčevem podjetju. Na njih
želi vplivati v smeri izpolnitve zastavljenih ciljev. Zelo redko ima skrbnik ključnih kupcev
vlogo močnega in vplivnega vodje na podlagi svoje visoke pozicije v hierarhiji podjetja.
Nasprotno, po navadi imajo relativno nizko pozicijo in moč. Svojo vlogo vodje skrbnik
ključnih kupcev uresničuje preko posvetovanja in prepričevanja. Poleg skrbi za vse
vpletene v poslovanje za račun določenega ključnega kupca mora imeti skrbnik ključnih
kupcev močno željo in motivacijo za doseganje zastavljenih nalog, to motivacijo pa mora
uspešno prenašati tudi na svoje sodelavce.
Knowledge systems manager- upravljalec znanja.
Skrbnik ključnih kupcev ima odgovornost, da upravlja strateško znanje za določen račun
kupca in da določa način zbiranja, primerjanja in uporabe operativnih podatkov. V večini
primerov tudi odloča o tem kdo je prejemnik informacij in kako so informacijski procesi
vgrajeni znotraj lastne organizacije in organizacije kupca. Skrbniki ključnih kupcev so
odgovorni za natančnost, točnost in aktualnost specifičnih podatkov, ki se nanašajo na
določenega ključnega kupca. So glavni avtorji vseh strateških, operativnih in ostalih
informacij. Vendar kljub temu skrbniki ključnih kupcev nimajo v lasti informacij. Lastnik
informacij je vedno podjetje, ki ima interni informacijski sistem z različnim dostopom
oziroma avtorizacijo do teh informacij za posamezne zaposlene v podjetju. Običajno imajo
dostop do določenega ključnega kupca vsi člani tima posameznega računa kupca kakor tudi
managerji višjega in visokega ranga (senior managers).
Skrbnik ključnih kupcev igra raznoliko in pomembno vlogo, ki zahteva od njega veliko
znanj, veščin in sposobnosti. Ozko osredotočanje na prodajne veščine je neustrezno in
nezadostno še posebej če govorimo o višjih nivojih poslovnega odnosa. Portfelj osnovnih
značilnosti skrbnika ključnih kupcev vključuje sledeče ( McDonald e tal. 2000, str. 223-
230):
1 Človeške spretnosti.
Komunikacijske veščine, ki vključujejo poslušanje in prepričevanje.
Vodstvo.
Kredibilnost.
2 Spretnosti razmišljanja.
Analitične spretnosti.
Kreativnost in fleksibilnost.
Strateško razmišljanje.
29
Miselni razpon.
3 Administrativne spretnosti/spretnosti vodenja projektov.
4 Ustrezna znanja.
Tehnično znanje – znanje o produktih, o poslu določenega računa kupca
Znanje o zadevi.
o Razumevanje panoge in tržišča.
o Razumevanje financ.
o Računalniška pismenost in vrednotenje informacijskih sistemov.
o Kulturna izobraženost in znanje jezikov.
o Razumevanje prava.
5 Osebne kvalitete.
Osebna integriteta.
Prodajne in pogajalske veščine.
Odpornost in vztrajnost.
Všečnost.
Komunikacijske veščine, ki vključujejo poslušanje in prepričevanje.
Vsi, ki so vključeni v poslovanje s ključnimi kupci, visoko cenijo tekočo besedo, brezhibno
prestavljanje in zmožnost vplivanja na sogovornike na sestankih. Napredne medosebne
spretnosti, še posebej komunikacijske, so osnova vsakega skrbnika ključnih kupcev.
Skrbnik ključnih kupcev se teh veščin lahko nauči na tečajih in izobraževanjih, poleg tega
pa potrebuje številne praktične priložnosti s kolegi znotraj podjetja. Šele nato lahko začne
komunicirati s kupcem. Veščina poslušanja je specialna veščina, ki se razlikuje od ostalih
komunikacijskih veščin. Številni skrbniki ključnih kupcev znajo pripraviti odlične
predstavitve, vendar niso sposobni slišati kupčevega odziva oziroma mnenja. Torej
sposobnost poslušanja in ustreznega odzivanja na kupčeve zahteve, želje in pripombe je
ključnega pomena za vsakega skrbnika ključnih kupcev.
Vodstvo.
Skrbnik ključnih kupcev mora uveljavljati svoje vodstvene sposobnosti z namenom
pospeševanja in podpore vseh aktivnosti znotraj podjetja za račun ključnega kupca. V
sklopu tega skrbnik ključnih kupcev mnogokrat usmerja in nadzoruje zaposlene, ki delujejo
v okviru posebnih projektov ali morebitnih ostalih ustanovljenih teamov, ki delujejo za
račun ključnega kupca. V preteklosti so trdili, da so vodje rojeni in ne narejeni. Kasneje so
na podlagi številnih raziskav ugotovili, da obstaja določena povezava med vodstvenimi
sposobnostmi in določenimi splošnimi osebnimi lastnostmi, kot na primer inteligenca,
dominantno vedenje, samozavest, energičnost in podobno.
Kredibilnost.
V zrelem poslovnem odnosu med dobaviteljem in kupcem vloga skrbnika ključnih kupcev
ni omejena zgolj na prepričevanje kupčevega nabavnega osebja, ampak teži k doseganju
zavez kupca na najvišjih poslovnih ravneh. Zato je pomembno, da si skrbnik ključnih
kupcev pridobi spoštovanje vseh udeležencev na vseh nivojih v obeh podjetij. Govorimo o
kredibilnosti skrbnika ključnih kupcev.
30
Analitične spretnosti.
Mnogi predpostavljajo, da so današnji skrbniki ključnih kupcev inteligentni in dobro
izobraženi in da dosegajo dobre analitične spretnosti. Analitične spretnosti so vsekakor
pomembne, vendar niso edini način razmišljanja skrbnika ključnih kupcev.
Kreativnost in fleksibilnost.
Kreativnost je zelo zaželena značilnost skrbnika ključnih kupcev. Isto velja tudi za
fleksibilnost. Tehnike reševanja problemov (kot na primer brainstorming) imajo omejeno
vrednost v situaciji, ko kupec zahteva takojšnje in inovativne rešitve njihovih problemov.
Skrbnik ključnih kupcev mora biti sposoben najti konkretne odgovore na vprašanja in
preoblikovati situacije z uporabo analogije in načrtovanjem različnih scenarijev.
Strateško razmišljanje.
Bolj kot je skrbnik ključnih kupcev izkušen pri razvijanju in izvedbi načrtov, večja je
verjetnost, da bo poslovno razmerje dolgoročno. Skrbnik ključnih kupcev v sklopu
vsakodnevne prakse izboljšuje sposobnost strateškega razmišljanja in oblikovanja
praktičnih rešitev za izpolnitev dolgoročnih ciljev. Proces načrtovanja , ki upošteva
poslanstvo podjetja, izziv kvalitetne izvedbe posla, delovno okolje ter aktivnosti kupcev in
konkurentov, je potrebno preveriti vsaj enkrat letno, izdelan načrt pa vsaj kvartalno.
Miselni razpon.
Skrbnik ključnih kupcev mora imeti sposobnost sprejemati različne miselnosti. Kljub temu
mora vedno ostati lojalen podjetju, za katerega dela ter zanj sprejemati pravilne odločitve.
Ta veščina se imenuje miselni razpon (boundary spanning). Skrbnik ključnih kupcev se v
sklopu svojih poslovnih aktivnosti osredotoča na različne ljudi v različnih časovnih
obdobjih. Le-ti imajo različne položaje v hierarhiji znotraj podjetja, so posamezniki v
podjetju kupca, lahko pa so tudi končni potrošniki. Včasih skrbnik ključnih kupcev pristopi
k situaciji kot nepristranski zunanji opazovalec. Preseganje monokulture znotraj lastnega
podjetja skrbniku ključnih kupcev nudi širok in močan spekter razumevanja. Na ta način
lahko prepozna upe, strahove, ponos in predsodke kupca. Prav tako lahko absorbira tudi
kupčeve notranje referenčne okvire, poslovne politike in procese. Vrhunski skrbnik
ključnih kupcev ima sposobnost prepoznavanja raznolikosti obnašanja in poslovnih stilov,
ki izhajajo iz različnih poslovnih filozofij in zgodovinskih okoliščin. Resnično uspešen
skrbnik ključnih kupcev mora »čutiti« in vedeti. Empatija je sposobnost razumevanja in
deljenja čustev z ostalimi.
Administrativne spretnosti in spretnosti vodenja projektov.
Skrbnik ključnih kupcev je v svojem bistvu upravljalec. Celotnega nabora zahtevanih
veščin se lahko nauči, vendar mora veščine izboljševati in vzdrževati v sklopu interne
organizacije podjetja, z dodatnim izobraževanjem in z opravljanjem rednih poslovnih
aktivnosti. Administrativna dela skrbnika ključnih kupcev ne spadajo med najbolj
spoštovana, vendar so nujno potrebna. Natančnost, vestnost in upravljavska verodostojnost
skrbnika ključnih kupcev so vrline, ki mu zagotavljajo uspeh.
31
Ustrezna znanja.
Dejstev o proizvodih, tržiščih in poslu se lahko naučimo zelo hitro. To je del znanja
skrbnika ključnih kupcev, ki spada med najlažje z vidika strokovnega razvoja in ki lahko
ima takojšnje rezultate za izboljšanje kupčevega zadovoljstva.
Tehnično znanje – znanje o produktih.
Predvsem v zgodnjih fazah poslovnega sodelovanja, ko je skrbnik ključnih kupcev edina
kontaktna oseba, je zelo pomembno, da zna samostojno odgovoriti na tehnična vprašanja
kupca. Tukaj je pomembno, da ima dostop do baze tehničnih podatkov. V razvitejših fazah
poslovnega sodelovanja pa tehniki obeh podjetij rešujejo tehnična vprašanja neposredno,
kar posledično pomeni nižji nivo tehničnega znanja skrbnika ključnih kupcev.
Razumevanje panoge in tržišča.
Poleg razumevanja posla kupca mora skrbnik ključnih kupcev dobro poznati panogo in
tržišča, na katerih kupec posluje. Od skrbnika ključnih kupcev se pričakuje, da je seznanjen
s političnimi, ekonomskimi, družbenimi in tehnološkimi elementi v panogi oziroma na
tržišču, ki vplivajo na poslovanje.
Razumevanje financ.
Sposobnost skrbnika ključnih kupcev, da predstavi tudi finančni vidik ponudbe, je
ključnega pomena za obe podjetji v procesu pogodbenih pogajanj. Odločevalci v kupčevem
podjetju mnogokrat pogrešajo več finančnih informacij s strani dobavitelja. Na vsak način
mora imeti skrbnik ključnih kupcev osnovno finančno informacijo o trenutnem poslu s
kupcem, predvsem mora poznati povezavo med aktivnostmi in stroški. Osnovno finančno
znanje vključuje:
Kako brati in analizirati račune podjetij.
Kako sestaviti poslovni primer.
Kako analizirati dobičkonosnost kupca.
Kako prepoznati stroške znotraj procesov dobavitelja in kupca in oblikovati
možnosti za njihovo znižanje.
Računalniška pismenost in vrednotenje informacijskih sistemov.
Danes je skoraj nepredstavljivo, da bi kdorkoli lahko preživel v poslu brez osnovne
računalniške pismenosti in osnovnega poznavanja informacijske tehnologije. Skrbnik
ključnih kupcev mora znati učinkovito uporabljati informacijske sisteme s poudarkom na
komunikacijskih sistemih. Informacijski potencial morajo izkoriščati za izboljšanje
integracijskih procesov.
Kulturna izobraženost in znanje jezikov.
V sodobnih poslovnih strategijah lahko podjetja dosežejo višji nivo kvalitete poslovanja z
razumevanjem stališč kupcev in konkurentov. Ta kvaliteta obsega razumevanje številnih
nacionalnih in korporativnih kultur. Številna podjetja uporabljajo angleščino kot poslovni
jezik. Zaželeno je, da skrbniki ključnih kupcev govorijo tekoče najmanj en tuji jezik.
Velika podjetja nudijo posebna jezikovna izobraževanja z namenom usposobiti skrbnike
ključnih kupcev do te mere, da znajo odlično komunicirati v enem ali več tujih jezikih.
32
Razumevanje prava.
Poslovna praksa je, da se med dobaviteljem in kupcem sklene tudi kupoprodajna pogodba.
Čeprav so pogodbe izključno v pristojnosti pravnikov, je dobro, da skrbnik ključnih
kupcev pozna vsaj osnove komercialnega prava. Sem spadajo pogodbeni zakoni, ki
obravnavajo pogodbe, zaposlitve, konkurenco, varstvo potrošnikov in podobno. Za
skrbnika ključnih kupcev je bistvenega pomena poznavanje zakonodaje države, ki velja za
sklenjene dogovore oziroma pogodbo s kupcem.
Osebna integriteta.
Skrbnik ključnih kupcev je tisti, ki da kupcu obljubo. Kupci, ki zaupajo skrbniku ključnih
kupcev, verjamejo v njegovo osebno integriteto kakor tudi v korporativno identiteto
podjetja.
Prodajne in pogajalske veščine.
Sama prodaja predstavlja majhen delež v strukturi vseh aktivnosti skrbnika ključnih
kupcev. V določenih primerih lahko predstavlja le okoli 10 odstotkov vseh aktivnosti v
neodvisnem poslovnem razmerju. Prodajni napori so odvisni od tempa uvajanja novih
proizvodov ali storitev na trg. Kakorkoli skrbnika ključnih kupcev skrbi, da če pozabijo
prodajati, lahko izgubijo vlogo ustvarjalca dobička za svojega delodajalca. Bistvo
njihovega delovanja je realizacija zaslužka za svoje podjetje. Pogajanje vsebuje pripravo na
pogajanja, vodenje debate, pripravo predlogov in ostale potrebne aktivnosti pred
doseženim dogovorom. Na pogajanje bi morali gledati kot na normalen del poslovanja,
vendar nanj pogosto gledamo kot na proces, v katerem ena poslovna stran izgubi in druga
na njen račun pridobi. Pogajanja s ključnim kupcem potekajo v smeri doseganja »win win«
situacije, torej položaja, v katerem pridobita obe podjetji.
Odpornost in vztrajnost.
Potrebe po odpornosti in vztrajnosti skrbnika ključnih kupcev se bolj kot skrbniki sami
zavedajo njihovi vodje, ker se preprosto zavedajo zahtevnosti njihovega poklica. Sicer pa
ni dvoma, da vloga skrbnika ključnih kupcev zahteva veliko mentalne moči in
vzdržljivosti. Kupec ne sprejme posla vedno na kratek rok in določene poslovne aktivnosti
trajajo veliko dlje kot je bilo prvotno načrtovano.
Všečnost.
Všečnost opisujemo kot osebno kvaliteto, za katero je značilen optimizem, navdušenje,
strpnost, premišljenost, vljudnost in stanje zanimivosti. Dobri skrbniki ključnih kupcev
uspešno vodijo poslovne sestanke. Mirno prenašajo tudi največje pritiske in svoje moči ne
zlorabljajo.
33
3 STRATEŠKE RAZVOJNE AKTIVNOSTI PODJETJA
3.1 Pojem in pomen strateških poslovnih aktivnosti podjetja
Belak (2002, str. 34) povzema Hätscherja ( 1992, str. 57), ki piše, da je razvoj podjetja
kontinuiran, ciljno usmerjan proces spreminjanja podjetja na boljše. Žal poznamo tudi
negativni razvoj podjetja. Razvojno spreminjanje (praviloma na boljše, ne pa na slabše)
zadeva različne dele in procese v podjetju, zadeva njegovo organizacijo in tudi okolje.
Razvoj podjetja torej ni omejen zgolj na procese in sestavine in strukture znotraj podjetja,
pač pa tudi na spremembe v njegovem okolju; obravnavati ga moramo kot integralno
celoto notranjega in zunanjega okolja.
Po Belaku (2002, str. 137-138) je temeljna naloga strateškega managementa v iskanju,
ustvarjanju in obvladovanju strateških potencialov podjetja. Ti potenciali so izraz danega
in ustvarjenega konkurenčnega položaja podjetja. Podjetju dajejo možnost za izpolnitev
njegovih smotrov, poslanstva in temeljnih ciljev. Iskanje strateških možnosti podjetja je
torej iskanje možnosti za uresničitev njegovih smotrov, poslanstva in temeljnih ciljev. Brez
razvoja ni obstoja in ker podjetja praviloma želijo obstajati, se morajo tudi razvijati, če je
to razvojno potrebno se pa tudi večati ali manjšati. Želja po obstajanju podjetja, ki je
vgrajena že v smotre podjetja, povzroča potrebo po prilagajanju nastalim spremembam.
Opredeljena raven želenega obstajanja podjetja po kakovosti in velikosti opredeljuje
najprej želeno, kasneje pa tudi planirano vrsto razvoja in rasti. Zaradi velike turbulence
vseh podjetniških dejavnikov iz okolja in notranjosti podjetja, še posebej pa njegove
konkurence, podjetje ne more obstajati brez sprememb. Kakovostno spreminjanje podjetja,
imenovano razvoj podjetja, je torej njegova objektivna nujnost in prisila, izhajajoča iz želje
in odločitve po obstajanju takega ali drugačnega podjetja. Iskanje strateških možnosti
podjetja je zato iskanje možnosti za njegov razvoj. Razvoj podjetja pojmujemo kot
kontinuiran ciljno usmerjan proces boljšanja kakovosti struktur in resursov ter pogojev in
procesov njegovega delovanja. Tovrstne spremembe, ki pomenijo razvoj podjetja, so
možne in potrebne v njegovih temeljnih izvedbenih, informacijskih in upravljalno-
vodstvenih procesih, in sicer na področju vseh funkcij, struktur in resursov podjetja; so
hkrati izraz danih in ustvarjenih razmer v okolju in notranjosti podjetja.
Belak (2002, str. 220) navaja Bleicherja (1995,68), ki opredeljuje, da razvojno usmerjena
podjetja ne nastanejo s posamičnimi upravljalno-vodstvenimi akcijami, pač pa so plod
trajnejšega, sistematično izvajanega ustanovitvenega in razvojnega managementa.
Ustanovitveni in razvojni management pri tem nista izolirana dela managementa v
podjetju, pač pa integralna delna sistema celovitega managementa v vseh njegovih
razsežnostih.
Za obvladovanje celovitega ustanovitvenega procesa od podjetniške ideje, vizije in
politike, do strategij in nato do operativnih ukrepov, mora zaobseči ustanovitveni
management celoto procesnih, inštrumentalnih in inštitucionalnih uresničitvenih rešitev.
To velja tudi za razvojni management: tudi razvojni management mora obvladati celovitost
procesa od razvojne ideje, vizije in politike, do strategij in nato do operativnih ukrepov;
zaobseči mora celoto procesnih, inštrumentalnih in inštitucionalnih uresničitvenih
34
razvojnih rešitev. Ustanovitvena in razvojna uspešnost podjetja je vedno povezana s
pristojnostmi managementa piše Belak (2002, str. 220), ki povzema Thommena (1995).
Belak (2002, str. 221) poudarja, da moramo pri ustanavljanju in razvoju podjetij upoštevati
nekatere zakonitosti kot so življenjski cikel podjetja (faze uvajanja, rasti, zrelosti in
zatona), krivuljo izkušenosti (ugotovitev, da lahko pridobljene izkušnje v zvezi z neko
dejavnostjo povzročijo znižanje stroškov te dejavnosti; izkušnje so pomemben dejavnik
lastnega razvoja podjetja), zakonitosti tehnično-tehnološkega razvoja (podjetja morajo
poznati in upoštevati globalne trende tehničnega in tehnološkega razvoja v svetu in doma)
in potrebno celovitost in skladnost razvojnih potencialov podjetja ( skladnost na vseh
ravneh podjetja; na politični, strateški in izvedbeni).
Belak (2000, 89-90) opredeljuje splošne ter poslovne strategije in temeljne strategije
celotnega podjetja. Poleg splošnih strategij podjetje potrebuje tudi temeljno (korporacijsko)
strategijo celovitega podjetja in ustrezne strategije njegovih poslovnih oziroma
programsko- tržnih področij.
Kot splošne strategije pojmujemo strategije, ki so za podjetje splošno uporabne glede na
raven. Uporabne so tako za celovito podjetje kot za posamezna poslovna in programsko-
tržna področja (Belak 2000, 90). Avtor povzema Bleicherja (1991, 202-203), ki izhaja pri
razvijanju teh strategij iz ponudbe, konkurence, resursov in lastnega delovanja in kot
možne navaja splošne strategije:
V zvezi s ponudbo.
Strategijo standardizirane masovne ponudbe.
Strategijo individualne naročniške ponudbe.
V zvezi z lastnim delovanjem.
Strategijo ustvarjanja sinergije z notranjimi potenciali podjetja.
Strategije ustvarjanja sinergije z vsemi, tudi z zunanjimi potenciali podjetja.
V zvezi s konkurenco.
Konformistično strategijo.
Pionirsko strategijo.
V zvezi z resursi.
Strategijo determinističnega obvladovanja resursov.
Strategijo odprte ponudbe resursov.
Za zgoraj navedene dimenzije Bleicher (1991, 215, 216) oblikuje dve ekstremni različici
strateških programov podjetja, in sicer program v stabilizacijo usmerjenih strategij in
program v spremembe usmerjenih strategij podjetja.
Temeljna strategija celovitega podjetja, torej koncerna ali holdinga, opredeljuje globalni
odnos podjetja do lastnega okolja z izbiro svojih prihodnjih dejavnosti. S temi strategijami
opredeljujejo podjetja optimalni izbor svojih prihodnjih dejavnosti in planirajo tudi
potrebno globalno razporeditev resursov za izvedbo teh dejavnosti (Belak, 2000, str. 90).
Podjetje lahko izbira med naslednjimi osnovnimi strategijami podjetja (Belak, 2000, str.
90):
35
Strategijami nadaljnjega razvoja in/ali rasti podjetja.
Strategijami normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve.
Strategijami dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti.
Osnovne strategije podjetja so usmerjene ali k spreminjanju trgov ali dejavnosti ali pa k
spreminjanju obojega.
Poslovne strategije izhajajo iz osnovnih strategij. Opredeljujejo cilje posameznega
programsko-tržnega področja in globalne naloge strateških poslovnih enot za dosego teh
ciljev. V procesih planiranja razvoja podjetja so vedno v središču pozornosti trgi ter
proizvodi in storitve. Podjetje ima na posameznem programsko-tržnem področju možnost
izbire in kombiniranja med (Belak, 2000, str. 91):
Strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo.
Strategijo diferenciacije proizvodov.
Strategijo razvijanja tržne niše.
Skrb za razvoj podjetja na ravni strateškega managementa je osrednja naloga najvišjega
vodstva podjetja – top managementa (Belak 2000, 151).
36
4 POSLOVANJE GORENJA S KLJUČNIMI KUPCI
4.1 Predstavitev skupine Gorenje
4.1.1 Splošni podatki o podjetju
Prodaja v več kot 90 državah na vseh celinah, največ v Evropi.
Je eden izmed osmih največjih proizvajalcev gospodinjskih aparatov v Evropi.
Med največjimi slovenskimi neto izvozniki – izvozi 95% prodaje.
Skupino Gorenje sestavlja krovna družba Gorenje, d.d. ter 81 družb od tega 63 v
tujini.
Ima 60 letno tradicijo na področju izdelovanja in prodaje gospodinjskih aparatov.
Konsolidirani prihodki od prodaje 1,25 milijard EUR (2014).
Povprečno število zaposlenih 10.468 (2015).
Slika 4: Splošni podatki o Gorenju.
Vir: Interni viri Gorenja.
37
Gorenje je osredotočeno na osrednjo dejavnost izdelki in storitve za dom, v okviru katere
ponuja velike in male gospodinjske aparate, aparate za ogrevanje, prezračevanje in
klimatske naprave, kuhinjsko pohištvo ter storitve oblikovanja.
V okviru poslovnega področja Portfeljske naložbe je podjetje dejavno tudi na področjih
ekologije, orodjarstva, industrijske opreme, inženiringa, hotelirstva, gostinstva ter trgovine.
Slika 5: Poslovna področja Gorenja.
Vir: Interni viri Gorenja.
4.1.2 Vizija, poslanstvo in vrednote Skupine Gorenje
Vizija.
Želimo postati najboljši na svetu v inovacijah, ki temeljijo na dizajnu, na področju aparatov
za dom.
Poslanstvo.
Ustvarjamo inovativne, tehnološko odlične proizvode in storitve, navdihnjene z dizajnom,
ki našim uporabnikom prinašajo preprostost.
38
Vrednote.
V ospredju sta vrednoti odgovornost in inovativnost, sledijo pa odprtost razmišljanja,
ekipni duh, spoštovanje, učinkovitost, usmerjenost k ciljem in zavzetost.
Slika 6: Vizija, poslanstvo in vrednote Gorenja.
Vir: Interni viri Gorenja.
4.1.3 Poslovni model Skupine Gorenje
Srčika poslovnega modela je trajno ustvarjanje vrednosti za vse poslovne subjekte.
Stranke, delničarje ter zaposlene skozi poslovno odličnost vsakodnevnega delovanja.
Gorenje v okviru svojega poslovanja strmi k izpolnitvi zahtev in želja vseh poslovnih
subjektov. Na podlagi povpraševanj kupcev želi pripraviti optimalne ponudbe, ki so
podlaga za dolgoročno poslovno sodelovanje. Z uspešnim poslovanjem želi ustvariti dobre
poslovne rezultate, ki omogočajo delničarjem črpanje dividend, ter ustvariti dobre delovne
pogoje in ustrezno plačilo za vse zaposlene znotraj Skupine Gorenje tako doma kot v tujini.
Ključne kompetence Skupine Gorenje so dolgoletne izkušnje v panogi vse od ustanovitve
daljnega leta 1960. Podjetje je v celotni zgodovini še posebej pa v zadnjem desetletju
ogromno vlagalo v raziskave in razvoj. Rezultat teh vlaganj so nove generacije aparatov, ki
so lansirane na trge. V sklopu raziskav in razvoja novih aparatov so upoštevane zahteve
39
mednarodnih uredb in direktiv glede manjše porabe energije, reciklaže, uporabe
neškodljivih materialov in podobno. Gorenje ima lastne strokovnjake na področju dizajna.
Pravzaprav ima znotraj organizacijske strukture lastno podjetje Gorenje Design Studio.
Dizajn je zelo pomembna komponenta pri definiranju gospodinjskega aparata in Gorenje
vseskozi daje velik poudarek nanj. Vse ključne kompetence morajo biti globalno
usmerjene, saj je mednarodni globalni trg tisti, na katerem podjetje vseskozi posluje.
Konkurenčne prednosti Skupine Gorenje. Gorenje proizvaja naslednje produktne skupine
velikih gospodinjskih aparatov: pralni stroji, sušilni stroji, pomivalni stroji, hladilni in
zamrzovalni aparati ter kuhalni aparati. Nadalje delimo aparate na samostojne in vgradne.
Še nadalje pa na različne širine, tipe in ostale kriterije. V vsakodnevnem poslovanju
operiramo z modeli, ki predstavlja točno določen aparat s specifično produktno definicijo
pod določeno blagovno znamko. V Gorenju imamo velik portfelj blagovnih znam in
proizvodov. Prav širok portfelj pa nam omogoča zapolniti marsikatero tržno nišo. Gorenje
proizvaja gospodinjske aparate na treh proizvodnih lokacijah v Sloveniji, Srbiji in na
Češkem. Kljub velikim proizvodnim kapacitetam ostaja podjetje fleksibilno glede
definicije proizvodov, nabora aparatov, diferenciacije proizvodov, cenovnih, logističnih,
plačilnih in ostalih pogojev. Navsezadnje je pomembna tudi kultura podjetja, ki je
korporativni sistem vedenja, pravil in vrednot. Kultura se izraža v procesih in postopkih
znotraj podjetja, prav tako pa tudi v odnosu do okolja.
Strateške usmeritve Skupine Gorenje imajo poudarek na dejavnosti dom, na globalizaciji,
strateških partnerstvih in diferenciaciji skozi inovacije na oblikovanju.
40
Slika 7: Poslovni model Gorenja
Vir: Interni viri Gorenja.
4.1.4 Pogoji poslovanja Skupine Gorenje v letu 2015
V letu 2015 ostajajo razmere na trgih za panogo gospodinjskih aparatov zahtevne, največjo
negotovost pa predstavlja Rusija, zato smo pripravili različne scenarije poslovnega načrta.
V Rusiji letos prvič po desetletju rasti pričakujemo nižje prihodke. Predvsem zaradi vpliva
tega trga so načrtovani tudi za 2,4 % nižji skupni prihodki Skupine kot v letu 2014.
Izvajamo različne ukrepe, da bi učinke slabših makroekonomskih razmer, ki jih
pričakujemo predvsem v prvi polovici letošnjega leta, čim bolj minimizirali. Prilagajamo
cenovno politiko, optimiziramo stroške surovin in materiala, storitev, logistike ter dela in
krepimo produktno ponudbo z naborom nove generacije vgradnih kuhalnih aparatov, po
katerih smo npr. v Rusiji tudi najbolj prepoznani. Podobno kot v letu 2014 smo tudi v letu
2015 večino denarnih tokov v rubljih zaščitili.
V letošnjem letu načrtujemo nadaljnje izboljšanje strukture prodaje, tako geografske kot
produktne. Prodaja na trgih izven Evrope naj bi bila v primerjavi z letom 2014 višja za 2,2
%, in sicer predvsem na račun boljše prodaje na Bližnjem in Daljnem vzhodu ter v
Avstraliji.
41
Načrtujemo tudi povečanje prodaje premijskih aparatov s 16,4 % količinske prodaje v letu
2014 na 17,2 % (Gorenje, 2014).
4.1.5 Gorenjev novi strateški načrt do leta 2020 temelji na globalni rasti
V spremenjenem in nepredvidljivem okolju išče Gorenje nove priložnosti, zato smo
pripravili nov strateški načrt Skupine Gorenje 2016 – 2020, ki temelji na globalni rasti.
Prodajo bomo podvojili v visokih cenovnih segmentih, s premijskimi in inovativnimi
izdelki ter v prekomorskih državah.
Zelo nestabilno in nepredvidljivo poslovno okolje, še posebej razmere v Rusiji in Ukrajini,
in pomembne spremembe v Skupini Gorenje, kot je odprodaja dejavnosti ekologije, so
povod, da smo pripravili novo strategijo, ki bolje odraža aktualne izzive časa in spremembe
v našem poslovnem okolju.
Z osredotočanjem na temeljno dejavnost in prodajo na trge zunaj Evrope, predvsem v
višjih segmentih, sledimo strateškim usmeritvam. Tudi v novem strateškem načrtu je naš
krovni cilj dobičkonosna rast, s katero želimo doseči 1,56 milijarde evrov prihodkov v letu
2020, ob doseganju 9-odstotne EBITDA marže. To bomo dosegli s podvojitvijo prodaje v
najvišjih cenovnih segmentih in prekomorskih državah. Z ambiciozno zastavljenimi
aktivnostmi na vseh področjih poslovanja bomo dosegali stabilno rast dobička iz
poslovanja, ki bo leta 2020 presegel 70 milijonov evrov (4,5 odstotka EBIT marže).
V naslednjih petih letih načrtujemo povečanje skupnega prometa Skupine Gorenje za več
kot 400 milijonov evrov, kar predstavlja rast za nekaj več kot 35 odstotkov. Letno to
pomeni povprečno rast okrog 6,2 odstotka, kar je tudi več, kot naj bi rastel trg bele tehnike
v svetu.
Poseben poudarek dajemo, v skladu s ključnimi strateškimi usmeritvami, sodelovanju z
industrijskimi strateškimi partnerji, predvsem s korporacijo Panasonic.
V zreli panogi s presežnimi kapacitetami, kot so gospodinjski aparati, je poleg rasti in
diferenciacije preko inovativnih rešitev ključno obvladovanje stroškov. Z rastjo obsega
prometa v obdobju do 2020 se postopno zvišuje rast produktivnosti dela.
Zavedamo se, da je še bolj kot kakovostno strateško načrtovanje pomembna izvedba
Strategije 2020. Za to že potekajo konkretne aktivnosti za doseganje ciljev. Tu ne gre le za
obvladovanje razvojnih in tehnoloških procesov, poznavanje končnega uporabnika,
organizacijo prodajne in poprodajne mreže in podobno, temveč tudi ustrezna
organizacijska struktura in močna korporativna kultura (Intranet Gorenje, 2015).
42
4.2 Ključni kupci Gorenja
4.2.1 Definicija ključnih kupcev Gorenja
Glede na visok delež izvoza podjetja govorim o ključnih kupcih na mednarodnem
medorganizacijskem trgu, ki so za Gorenje strateškega pomena. Večina prihodkov
realiziranih s ključnimi kupci je še vedno realizirana na evropskih trgih, vendar pa delež
prihodkov izven Evrope vsako leto narašča in pridobiva na pomenu, kar je v skladu s
strateško usmeritvijo podjetja, ki je dvig prodaje na trgih izven Evrope.
Gorenje ima v portfelju veliko premijskih gospodinjskih aparatov, ki so plod lastnega
razvoja in za katere je prejelo veliko nagrad vezano na njihovo tehnično in designsko
dovršenost. Te premijske aparate trži nekaterim ključnim kupcem s prestižnim ugledom.
Ugled kupca in portfelj premijskih gospodinjskih aparatov je zelo pomemben kriterij
opredelitve ključnega kupca, ki je v skladu s strateško usmeritvijo, ki je dvig prodaje v
najvišjih cenovnih segmentih.
Gorenje želi poslovati s ključnimi kupci na dolgi rok. V portfelju ključnih kupcev je kar
nekaj takih, s katerimi Gorenje posluje več kot 25 let. Seveda se razmere na mednarodnih
medorganizacijskih trgih zelo hitro spreminjajo. Do prekinitve ali prenehanja poslovnega
sodelovanja lahko pride zaradi bankrota, prevzema kupca ali pa zaradi ugodnejše ponudbe
konkurenčnih ponudnikov, ki z boljšimi pogoji izrinejo Gorenje kot dobavitelja in sami
postanejo novi dobavitelji.
Panoga bele tehnike je zrela in izredno zasičena. Pritiski konkurence so iz leta v leto večji.
Zato mora Gorenje kontinuirano skrbeti za konkurenčnost svojih izdelkov kakor tudi
kompletnega tržnega modela, da lahko uspešno konkurira v zahtevnih mednarodnih
poslovnih pogojih.
4.2.2 Značilnosti ključnih kupcev Gorenja
Glede na značilnosti ločimo dve skupini ključnih kupcev Gorenja:
• Industrijski proizvajalci
• Trgovci
4.2.2.1 Industrijski proizvajalci
V spodnji sliki je razviden letni promet nekaterih največjih svetovnih proizvajalcev velikih
gospodinjskih aparatov. Spodnje številke veljajo za njihov kompleten promet za vse
dejavnosti, saj nekateri poleg proizvodnje in trženja bele tehnike tržijo tudi
telekomunikacijske naprave, informacijsko opremo, zabavno elektroniko in drugo.
43
Slika 8: Letni promet največjih svetovnih proizvajalcev v letu 2014 v milijardah evrov.
Vir: Interni viri Gorenja.
Whirlpool z realizacijo svojih dejavnosti dosega letni promet 19 milijard evrov, Haier 9,9
milijarde evrov. Največji evropski proizvajalec BSH (Bosch&Siemens Hausgerate GmbH)
dosega promet 11,4 milijarde evrov in Electrolux 12 milijard evrov.
Glede na količinski delež prodaje v svetu v letu 2014 vodilni svetovni proizvajalec ostaja
ameriški Whirlpool. Na drugem mestu mu sledi kitajski megaloman Haier. Švedski
Electrolux je na tretjem mestu, takoj za njim pa korejski LG. Na petem mestu je nemški
BSH, sledijo pa še korejski Samsung, kitajska Midea, japonski Panasonic, turški Arcelic ter
na desetem mestu ameriški General Electric.
44
Slika 9: Prodaja industrijskih proizvajalcev BT v svetu komadno.
Vir: Euromonitor International.
V Zahodni Evropi je s tržnim deležem 20% v letu 2014 na vodilnem mestu BSH.
Whirlpool se je s petega mesta v letu 2014 povzpel na drugo. K temu je veliko prispeval
prevzem Indesita. Turški Arcelic in Electrolux sta z 11% deležem zelo izenačena. V
kolikor bo Electrolux uspel dokončati prevzem General Electrica, bo vsekakor napredoval
na lestvici in prehitel Arcelic. Sledijo Miele, Samsung, Candy in ostali.
45
Slika 10: Prodaja industrijskih proizvajalcev BT v zahodni Evropi komadno.
Vir: Euromonitor International.
BSH Hausgeräte GmbH.
BSH Hausgeräte GmbH je največji evropski proizvajalec gospodinjskih aparatov in eden
vodilnih svetovnih proizvajalacev. Grupa je bila ustanovljena leta 1967. In sicer kot joint-
venture med Robertom Bosch GmbH (Stuttgart) in Siemensom AG (Muenchen). Letni
promet v letu 2014 je znašal 11,4 milijard evrov. Danes BSH upravlja 42 tovarn v trinajstih
evropskih državah, v Združenih državah, v Latinski Ameriki in v Aziji. Znotraj grupe je
danes skoraj 80 podjetij v 50 deželah sveta. Skupno število zaposlenih znaša 53.000.
BSH grupa posluje z blagovnimi znamkami Bosch, Siemens, Gaggenau, Neff, Constructa,
Viva, Ufesa, Balay, Pitsos, Profilo, in druge (http://www.bsh-group.com/).
Whirlpool Corp.
Whirlpool je največji proizvajalec velikih gospodinjskih aparatov na svetu, na evropskem
trgu pa zaseda drugo mesto. Položaj na lestvici si je bistveno izboljšal s prevzemom
italijanskega Indesita v lanskem letu. Začetki poslovanja segajo v leto 1908. Z letnimi
prihodki v višini 20 milijard dolarjev, 100.000 zaposlenimi in 70 proizvodnimi in
raziskovalnimi centri po vsem svetu v letu 2014.
Njihove blagovne znamke so Whirlpool, KitchenAid, Maytag, Baucknecht, Indesit in
ostale. Z njimi posluje v 170 državah sveta (http://www.whirlpoolcorp.com/).
46
Electrolux AB.
Electrolux je švedski proizvajalec, ki posluje od leta 1919 dalje. Sedež podjetja je v
Stockholmu. Podjetje letno realizira 50 milijonov gospodinjskih aparatov, ki jih trži v več
kot 150 držav sveta. Najpomembnejša trga sta Združene države in Brazilija. V strukturi
prodaje predstavljata Severna in Južna Amerika 50%, Evropa 30%, ostali trgi pa 20%. Ima
60.000 zaposlenih. Letni promet v višini 12 milijard evrov realizira preko blagovnih znamk
Electrolux, AEG, Zanussi, Frigidaire in ostalih (http://www.electroluxgroup.com/en/).
Na svetu je le nekaj največjih proizvajalcev gospodinjskih aparatov, ki sami proizvajajo
vse produktne skupine, ki jih tržijo. Na primer Electrolux, Whirlpool, BSH, Haier.. Manjši
proizvajalci sami proizvajajo le del produktnega asortimenta, ostali del kupujejo od drugih
proizvajalcev. Namreč vsak ponudnik gospodinjskih aparatov praviloma trži kompleten
produktni asortiment pod isto blagovno znamko. Torej mora imeti aparate iz vseh
produktnih skupin.
Gorenje poslovno sodeluje s ključnimi kupci, ki spadajo v skupino industrijskih
proizvajalcev. Govorimo o OEM (Original Equipment Manufacturer) poslih. Gorenje za
njih proizvaja določene gospodinjske aparate pod njihovo blagovno znamko. Pravilo
Gorenja je, da izvaja OEM posle s tistimi kupci, katerih blagovna znamka je višje ali enako
pozicionirana kot blagovna znamka Gorenje.
V preteklosti in danes v strukturi OEM poslov predstavljajo cross selling posli pomemben
delež. Govorim o primerih, ko je Gorenje proizvajalec in hkrati kupec določenega
ključnega kupca. Govorim o primerih, ko Gorenje proizvaja izdelke oziroma produktno
skupino, ki je kupec nima v svojem proizvodnem portfelju, po drugi strani pa od kupca
kupuje izdelke oziroma produktno skupino, ki je Gorenje nima v svojem proizvodnem
portfelju. Konkretno lahko omenim primer ključnega kupca, ki za Gorenje proizvaja
pomivalne stroje pod blagovno znamko Gorenje. Gorenje pa za istega ključnega kupca
proizvaja hladilno zamrzovalne aparate pod njegovo blagovno znamko.
Prednosti cross selling posla so naslednje:
Dolgoročni poslovni interes obeh poslovnih subjektov.
Rast prodaje obeh podjetij.
Težnja po izenačitvi ravni prometa na obeh straneh.
Oba proizvajalca zapolnjujeta proizvodne kapacitete.
Potrebna je manjša likvidnost obeh podjetij; terjatve se pokrivajo z medsebojnih
pobotom.
Oba poslovna subjekta se med seboj dobro poznata
Velika možnost medsebojnih investicij
Cross selling posel predstavlja pomemben delež v poslovanju podjetja in obe pogodbeni
strani imata dolgoročni poslovni interes za medsebojno sodelovanje. Tako poslovanje
potegne za seboj določen nivo investicij bodisi v razvoj izdelkov bodisi v proizvodno in
logistično infrastrukturo. Vsako investicijo je potrebno v določenem časovnem obdobju
povrniti in za podjetje je bolj sprejemljiva amortizacija na dolgi rok. Vsaka investicija tudi
pomeni rast proizvodnje in prodaje. Praktično to pomeni zapolnitev obstoječih ali zgraditev
novih proizvodnih zmogljivosti. rast obeh podjetij Nezanemarljiv je tudi finančni vidik
47
cross selling poslovanja. Vsako podjetje želi prodati enako ali več kot poslovni partner,
zato je po eni strani močno prisotna težnja po izenačitvi prometa na obeh straneh, po drugi
strani pa nenehno iskanje novih izdelkov in novih načinov dviga prodaje, kar rezultira v
rast prodaje obeh podjetij. Medsebojne terjatve podjetji pokrivata z medsebojnim pobotom,
kar znižuje stopnjo potrebne likvidnosti obeh podjetij
V spodnji tabeli sem za največje štiri OEM ključne kupce opredelila nekaj karakteristik in
komentarjev.
Tabela 1: Značilnosti poslovanja Gorenja z največjimi OEM ključnimi kupci.
OEM posli KK1 KK2 KK3 KK4
Ocena prihodkov 2020 rast preko 200% približno enak nivo eventualen padec rast preko 300%
Komentar posel raste cross selling prevzem Elux posel raste
Dobičkonosnost srednja srednja srednja-tečaj valute srednja
Obdobje poslovanja 5 25 25 9
Range PSA, KA, HZPA HZPA HZPA vgradni HZA in KA
Definicija aparatov skupen razvoj obstoječa platforma skupen razvoj skupen razvoj
Investicija kupca da ne da da
BZ OEM OEM OEM OEM
Cenovni razred višji visoki visoki višji-visoki
Vir: Interni viri Gorenja.
Ključni kupec 1.
V tem letu sicer nima največjih prihodkov, vendar bo posel v naslednjih letih zelo rastel in
bo v letu 2020 postal največji OEM kupec. Dobičkonosnost bo srednja, vendar glede na
dolgoročnost konstantna in v absolutnem merilu nezanemarljiva. Rast v naslednjih letih bo
posledica skupnih vlaganj v razvoj in tehnologijo na področju vseh treh proizvodnih
programov Gorenja. Rezultat investicij bodo aparati višjega cenovnega razreda pod
kupčevo blagovno znamko.
Ključni kupec 2.
V tem primeru govorim o dolgoročnem poslovnem sodelovanju, ki traja 25 let. Govorim o
cross selling poslu, kjer Gorenje za ključnega kupca proizvaja hladilno zamrzovalne
aparate. Kupec v razvoj izdelkov ni nikoli vlagal, ampak od Gorenja kupuje
komplementarne hladilno zamrzovalne aparate, ki jih sam ne proizvaja. Dobičkonosnost
pri prodaji Gorenja je srednja. Vendar pa je potrebno upoštevati tudi dobičkonosnost
Gorenja na strani nakupa.
Ključni kupec 3.
Gre za ključnega kupca, s katerim je Gorenje v 25 letnem poslovnem sodelovanju zelo
intenzivno sodelovalo. Žal se kupcu dogaja prevzem in glede na novo lastništvo Gorenje
ocenjuje, da se bo v naslednjih letih posel zmanjšal. Gorenje za tega ključnega kupca
proizvaja hladilno zamrzovalne aparate najvišjega cenovnega razreda. Gre za veliko
investicijo kupca v razvoj izdelka in proizvodno opremo za izdelavo posebej razvitih
48
gospodinjskih aparatov pod kupčevo blagovno znamko. Dobičkonosnost posla je srednja
oziroma dobra ter niha iz leta v leto glede na valutno tečaj.
Ključni kupec 4.
Obstoječi posel s ključnim kupcem traja že 9 let. Gorenje proizvaja zanj vgradne hladilno
zamrzovalne aparate na obstoječi platformi. Glede na to, da je Gorenje razvilo novo
produktno skupino kuhalnih aparatov, ki jo je začelo proizvajati v lanskem letu, je kupec
sprejel strateško odločitev, da bo to produktno skupino začel kupovati pri Gorenju. Na
podlagi zahtevane diferenciacije za te kuhalne aparate pod kupčevo blagovno znamko je
bila potrebna določena investicija, s katero se je kupec strinjal. Gre za proizvodnjo
kuhalnih aparatov višjega in visokega cenovnega razreda. Skupen obseg posla bo v
naslednjih letih zelo narastel. Povprečna dobičkonosnost obstoječega in novega posla bo
srednja, v absolutnem merilu glede na povečan obseg pa bo rasla.
4.2.2.2 Trgovci
Trgovci oziroma distributorji gospodinjskih aparatov predstavljajo zelo pomemben delež
poslov. Posebej močne so mednarodni trgovci kot na primer Euronics International, Expert
International, Media Saturn Holding in drugi. To so močne mednarodne trgovske
organizacije, ki imajo velike tržne deleže na posameznih trgih in posledično razpolagajo z
enormno pogajalsko močjo. Poleg mednarodnih trgovcev srečamo v okviru posameznih
držav tudi močne nacionalne in regionalne trgovce.
Največje mednarodne trgovske organizacije v širšem evropskem prostoru so:
• Media Saturn Holding
• Euronics International
• Dixons
• Expert International
• Darty
• M. Video
• Eldorado
49
Slika 11: Letni promet največjih trgovcev v letu 2014 v milijardah evrov (* v letu 2012).
Vir: Interni viri Gorenja.
Media Saturn Holding.
Media Saturn Holding je retailer. Retailer pomeni poslovni model, ko trgovec vstopa na trg
z izgradnjo lastnih trgovin in nikoli ne prevzema ali kupuje obstoječih trgovcev. Ima lastno
maloprodajo.
Media Saturn Holding, v nadaljevanju Media Saturn ima sedež v Ingolstadtu na
Bavarskem. Upravlja 3 neodvisne blagovne znamke, in sicer Media Markt, Saturn in
Redcoon. Letni promet 2014 je znašal 21 miljard evrov. Organizacija zaposluje 65.000
ljudi. Media Markt posluje v 14 državah sveta v več kot 760 trgovinah. Saturn posluje v 6
državah osrednje Evrope, in sicer v Nemčiji, Avstriji, na Poljskem, v Italiji, na
Nizozemskem ter v Luksemburgu. Ima približno 230 trgovin, samo v Nemčiji je podjetje
imelo v letu 2012 okoli 150 trgovin na najboljših poslovnih lokacijah, v katerih je delalo
preko 8.200 zaposlenih. Redcoon je hitro rastoči internetni trgovec, ki je postal del Media
Saturna v letu 2011. Redcoon je danes eden vodilnih online trgovcev elektronskih aparatov
v Evropi, ki ga na internetu dnevno obišče okoli 2.000 novih strank. Sicer Redcoon beleži
preko 5,5 milijona potrošnikov v Evropi (http://www.media-saturn.com/group/en/).
Za Gorenje je Media Saturn zelo pomemben kupec. V Nemčiji, Avstriji, na Poljskem, na
Madžarskem in v Rusiji. Gorenje sodeluje z Redcoonom samo v Nemčiji.
50
Slika 12: Vrednostna struktura prodaje Gorenja Media Saturnu v letu 2014.
Vir: Interni viri Gorenja.
Euronics International.
Euronics International je mednarodno združenje trgovcev (buying group). Združenje
trgovcev je združenje, v katero se povežejo obstoječi neodvisni lokalni trgovci in enotno
nastopajo nasproti dobaviteljem z namenom doseganja boljših poslovnih pogojev.
Euronics International je nastal leta 1990, ko so se manjši in srednje veliki neodvisni
trgovci iz Belgije, Nemčije, Španije, Italije in Nizozemske združili in ustanovili Euronics.
Njihov promet je vsako leto rastel in v letu 2014 znašal skoraj 18 milijard evrov. V letu
2014 je posloval v 35 državah sveta, preko 28 nacionalnih grup. V teh državah ima preko
10.000 trgovin. Danes je drugi največji evropski trgovec na področju elektronike. Skupno
zaposluje preko 50.000 ljudi. Njihov prodajni asortiment vsebuje velike in male
gospodinjske aparate, proizvode zabavne elektronike, fotoaparate in kamere, televizorje,
DVD-je, telekomunikacijske aparate in ostalo informacijsko tehnologijo.
Euronics posluje v 35 državah sveta, med katerimi so najpomembnejše Španija, Nemčija in
Velika Britanija. V teh državah ima preko tisoč prodajnih mest. Sledijo Švedska, Rusija,
Italija in Francija (http://www.euronics.com/).
Za Gorenje je Euronics zelo pomemben kupec, s katerim poslovno sodeluje že vrsto let.
Spodaj lahko vidimo, v katerih državah sodelovanje poteka. Po prometu sta daleč v
ospredju Češka in Nemčija. Sledijo Madžarska, Finska in Danska.
51
Slika 13: Vrednostna struktura prodaje Gorenja Euronicsu v letu 2014.
Vir: Interni viri Gorenja.
Dixons Carphone.
Dixons Carphone spada med največje evropske retailerje.
Dixons je bil ustanovljen leta 1937. Avgusta 2014 se je združil s Carphone Warehouse v
Dixons Carphone, prej se je imenoval Dixons Retail. V letu 2014 je imel 33.000
zaposlenih. Sedež ima v Veliki Britaniji. Njegove poglavitne dejavnosti so rjava in bela
tehnika, informacijska tehnologija, telekomunikacije in fotografska oprema. Najmočnejši je
v Veliki Britaniji (Currys, Currys Digital, PC World), v skandinavskih državah (Elkjop, El
Giganten), na Danskem (El Giganten), na Češkem, Slovaškem, Poljskem in Madžarskem
(Electroworld) ter v Grčiji (Kotsovolos). Dixons vrši internetno prodajo preko Pixmanie v
26 državah Evrope.
Gorenje sodeluje z Dixons Carphone v večini evropskih držav. Najpomembnejše so
skandinavske države in Velika Britanija, sledijo države centralne Evrope.
Expert International.
Expert International je združenje trgovcev (buying group).
Ustanovitev podjetja leta 1967 pod imenom Intercop. Ustanovili so ga predstavniki šestih
nacionalnih trgovcev pod vodstvom Gunnarja Nygrena velikega in karizmatičnega
vizionarja Experta. Leta 1971 se je podjetje preimenovalo v Expert International. To je bil
začetek rasti podjetja in številni ostali trgovci se se pridružili Expertu. Tudi blagovna
52
znamka Expert je bila mednarodno registrirana. Leta 2000 je bil ustanovljen Expert Global
skupaj z partnerjem AVB iz Združenih držav in Cantrex Group iz Kanade. Podjetje ima
sedež v Švici. V letu 2012 je imelo več kot 7.400 trgovin v 21 državah sveta, od tega
največ v Španiji, in sicer 839. Skupni promet na svetovni ravni je znašal preko 20 milijard
evrov na produktnih skupinah elektronika, gospodinjski aparati, komunikacija, oprema,
informacijska tehnologija, foto oprema in pohištvo. Promet v Evropi znaša okoli 10
milijard evrov (http://www.expert.org/).
Gorenje ima z Expertom zelo intenzivno poslovno sodelovanje v skandinavskih državah, ki
predstavlja kar 47% posla. Sledijo Nemčija, Češka, Francija, Madžarska, Avstrija in
Slovaška.
Slika 14: Vrednostna struktura prodaje Gorenja Expertu v letu 2014.
Vir: Interni viri Gorenja.
Darty.
Darty je retailer.
Ustanovljen je bil v letu 2003 pod imenom Kesa Electrical z razdružitvijo od Kingfisher
plc. Leta 2012 se je Kesa Electrical preimenovala v Darty. Ima sedež v Veliki Britaniji.
Njegove poglavitne dejavnosti so bela in rjava tehnika, elektronika, informacijska
tehnologija, fotografska oprema in pohištvo. Zaposluje okoli 17.000 zaposlenih. Deluje v
Franciji (Darty), Italiji (Darty), Turčiji, na Nizozemskem (BCC kot retailer in preko
53
interneta), v Belgiji (Vanden Borre), v Veliki Britaniji (Comet), v Španiji (nakup Menaje
del Hogar v letu 2007) in na Portugalskem.
Gorenje se srečuje z Darty-jem predvsem v Franciji, kjer vidi v prihodnosti velik potencial
poslovnega sodelovanja.
M. Video in Eldorado.
M. Video in Eldorado sta retailerja.
Euronics, Media Saturn in Expert so mednarodni trgovci, ki so zelo močni na
zahodnoevropskih trgih. M. Video in Eldorado pa sta trgovca iz vzhodnega dela Evrope, ki
delujeta predvsem na velikem ruskem trgu. Oba trgovca sta bila ustanovljena pred
dvajsetimi leti. M. Video je največja trgovska veriga v Rusiji z letnim prometu 2,24
milijard evrov v letu 2012, z okoli 18.500 zaposlenimi in s 605.000 kvadratnimi metri
prodajne površine v 358 trgovinah. Eldoradova strategija se osredotoča na končnega
porabnika srednjega cenovnega razreda, ki pravzaprav predstavlja večino ruskega
prebivalstva. Eldorado je 100% prisoten v vsakem mestu, ki presega pol milijona
prebivalcev in 90% prisoten v mestih s prebivalstvom med 250.000 in 500.0000. Eldorado
je uvrščen med največjih 5 trgovcev v Evropi in med največjih 10 v svetu. V letu 2012 je
imel letne prihodke v višini 2,278 milijarde, v letu 2014 pa 2,2 milijarde evrov
(www.ppf.eu/en/companies/eldorado).
Gorenje je pri prodaji kuhalnih aparatih tretji največji dobavitelj M. Videa in drugi največji
dobavitelj Eldorada. Številka ena dobavitelj kuhalnih aparatov je BSH Group.
Poleg predhodno omenjenih velikih mednarodnih trgovcev moramo omeniti tudi 2 velikana
pohištvene panoge Ikeo in Nobio, ki predstavljata velik potencial za Gorenje. Oba
pohištvena retailerja razpisujeta mednarodne tenderje enkrat letno ali na dve leti.
Dobavitelj, ki je izbran na tenderju, postane njihov strateški dobavitelj za ves svet.
Posamezni trgovci vodijo različne strategije blagovnih znamk. V prodajnem asortimentu
predstavljajo blagovne znamke proizvajalcev (A blagovne znamke in ostale), poleg tega pa
predstavljajo tudi proizvode lastnih/e blagovne znamk/e, ki jih imenujemo PL (private
label) blagovne znamke.
Veliki mednarodni trgovci izbirajo proizvode ponudnikov preko tako imenovanih
mednarodnih tenderjev. Trgovci pripravijo seznam proizvodov, ki vključuje letne količine,
produktno specifikacijo po modelu ter ostale pogoje kot so pariteta, plačilni rok, pogoji
naročanja in podobno. Te mednarodne tenderje pošljejo točno določenim dobaviteljem. To
pomeni, da na se na tender lahko prijavi samo tisti ponudnik, ki je bil povabljen.
Dobavitelji do določenega roka pošljejo svoje ponudbe trgovcu. Priprave ponudbe
dobavitelja na zahteven mednarodni tender lahko trajajo tudi do 9 mesecev. V sklop
priprav in usklajevanja ponudbe spadajo številni razgovori, sestanki, priprava vzorcev in
podobno. Trgovec si vzame določen čas za pregled in izbor dobaviteljev in ponudb. Izbor
objavi na določen rok. Veljavnost izbrane ponudbe na podlagi mednarodnega tenderja je od
3 do 5 let. Tenderji se usklajujejo na nivoju central trgovcev, medtem ko distribucija
izbranih proizvodov poteka na lokalni ravni.
54
Pri tem načinu poslovanja je vprašljiv vidik kontinuitete posla. Namreč, dobavitelj
mnogokrat od danes na jutri izgubi velik posel, ker je trgovec na tenderju izbral drugega
ponudnika. Če je dobavitelj preveč odvisen od enega kupca, lahko izpad na tenderju ogrozi
ali omaja celotno poslovanje podjetja. Zato je pomembno, da vodilni v podjetju na
strateškem nivoju skrbijo, da je prodaja kolikor se da enakomerno razpršena. Na ta način
podjetje že v procesu načrtovanja postavlja temelje za avtonomijo in neodvisnost podjetja
in tako prepreči velika nihanja v primeru odpovedi posameznega posla.
V spodnji tabeli sem za največje tri PL ključne kupce opredelila nekaj karakteristik in
komentarjev.
Tabela 2: Značilnosti poslovanja Gorenja z največjimi tremi PL ključnimi kupci.
PL posli KK5 KK6 KK7
Ocena prihodkov 2020 približno enak nivo rast okoli 15% približno enak nivo
Komentar konstanten posel konstanten posel tender
Dobičkonosnost visoka srednja-tečaj valute srednja
Obdobje poslovanja preko 30 25 2
Range KA HZPA HZPA
Definicija aparatov obstoječa platforma obstoječa platforma lasten razvoj
Investicija kupca ne ne ne
BZ PL PL PL
Cenovni razred višji višji -
Vir: Interni viri Gorenja.
Ključni kupec 5.
Gre za enega najdaljših poslovnih sodelovanj Gorenja v njegovi zgodovini. Skupni
prihodki skozi zadnja leta ostajajo konstantni in na zelo visokem nivoju. Ta ključni kupec
ni nikoli investiral v proizvodno infrastrukturo Gorenja. Gre za specialno proizvodno
platformo kuhalnih aparatov, ki je specifična za prodajo na določen trg, kamor svoje
aparate trži tako Gorenje pod svojo blagovno znamko kakor tudi kupec pod svojo PL
blagovno znamko. Po eni strani je ta ključni kupec eden največjih kupcev Gorenja, po
drugi strani pa direkten konkurent Gorenja na določenem trgu. Kljub temu gre za uspešno
in dolgoročno poslovno sodelovanje z visoko dobičkonosnostjo. Poslovno sodelovanje s
tem ključnim kupcem dokazuje, da ima Gorenje bogate izkušnje in znanje, da uspeva
zagotavljati ustrezen nivo diferenciacije produktnega asortimenta in ustrezno cenovno
politiko na istem trgu in preprečiti kanibalizacijo lastne blagovne znamke.
Ključni kupec 6.
Govorimo o 25 letnem poslovnem sodelovanju. Gorenje proizvaja hladilno zamrzovalne
aparate iz obstoječe platforme za ključnega kupca izven Evrope. Kupec te aparate pri sebi
dodatno predela, če je potrebno, in jih prodaja v specialnem kanalu pod svojo blagovno
znamko. Poseben poudarek mora Gorenje posvetiti pridobivanju ustreznih certifikatov, saj
so le-ti pogoj za poslovanje na specifičnem izven evropskem trgu. Gre za specifičen
konstanten in dolgoročen posel z zadovoljivo dobičkonosnostjo. Tudi tukaj je raven
55
dobička odvisna od valutnega tečaja. Gorenje ocenjuje, da bo imel posel v naslednjih letih
trend pozitivne rasti.
Ključni kupec 7.
Gre za specifično poslovno sodelovanje, ki se je začelo pred dvema letoma. Gorenje se je
prijavilo na mednarodni razpis oziroma tender za specifičen gospodinjski aparat. Na tem
razpisu je uspelo in za tega ključnega kupca razvilo specialen gospodinjski aparat. Gorenje
je samo investiralo v razvoj aparata in proizvodnih orodij. Kljub lastni investiciji je
dobičkonosnost posla zadovoljiva. Kupec je izrazil interes nadaljnjega sodelovanja z
razvojem enega ali več novih specifičnih gospodinjskih aparatov. Gorenje je na osnovi
svojih tehničnih kompetenc pripravljeno začeti novi razvojni projekt.
Pomemben segment poslovanja z mednarodnimi trgovci je trženje gospodinjskih aparatov
pod lastnimi blagovnimi znamkami. Gre za velike mednarodne trgovce, s katerimi Gorenje
posluje na skoraj vseh evropskih trgih. Gorenje mora sodelovati z njimi, ker so mednarodni
trgovci najpomembnejši evropski distributorji z organizirano prodajno infrastrukturo.
Prodaja se vrši v trgovinah in preko internetne prodaje. Trgovci Gorenju zagotavljajo
prisotnost na prodajni policah in razpoznavnost blagovnih znamk. Blagovna znamka, ki je
na policah, ima zaupanje potrošnika.
Glede na velike tržne deleže in pomembnost velikih trgovcev na posameznih trgih Gorenje
kot proizvajalec z relativno veliko proizvodno kapaciteto mora poslovati z velikimi
mednarodnimi trgovci, saj le-ti absorbirajo velik del proizvodnega obsega.
Predmet prodaje so gospodinjski aparati pod lastnimi blagovnimi znamkami. Lastne
blagovne znamke delimo na globalne in lokalne. Gorenje ima 2 globalni blagovni znamki,
in sicer Asko, ki je blagovna znamka visokega cenovnega razreda in Gorenje, ki je
blagovna znamka srednjega cenovnega razreda. Lokalne blagovne znamke so Atag,
Pelgrim, Etna, Upo, Mora in Koerting.
Gorenje prilagaja ponudbo produktnega asortimenta lokalnim specifikam posameznega
trga. Istočasno teži k maksimalnem možnem poenotenju gospodinjskih aparatov zaradi
obvladovanja kompleksnosti.
Gorenje ima ambicijo rasti in povečati prodajo lastnih blagovnih znamk največjim
mednarodnim trgovcem. Gorenje ocenjuje, da bo prihodke v tem segmentu do leta 2020
povečalo za 5 do 15 odstotkov.
4.2.3 Kriteriji za določitev ključnih kupcev
Izbor ključnega kupca ni le preprosta uvrstitev glede na nekatere kriterije kot na primer
letna fakturirana realizacija, količinski obseg poslovanja, dobiček in podobno. Poleg
naštetih kriterijev je potrebno na izbor gledati širše in bolj dolgoročno. Gorenje mora
upoštevati, analizirati in oceniti dolgoročni potencial določenega kupca. Razmišljati o tem
kaj pomeni poslovno sodelovanje z določenim kupcem z vidika koriščenja strateških
resursov podjetja in koliko in katere strateške koristi mu lahko prinese. Trenutno vrednost
56
kupca poskuša Gorenje oceniti na vrednost v prihodnosti (v ta namen dela Gorenje
strateške plane za 5 ali 10 let) ob predpostavki, da mu nudi ustrezno podporo oziroma
skrbništvo. Oceniti mora naložbe v skupen odnos in preveriti stroške morebitne prekinitve
poslovnega sodelovanja. Razmisliti mora o skupnih vlaganjih v izdelke, v razvoj
tehnologije in infrastrukture. Navsezadnje je potrebno razmisliti o obliki interne
organizacije v podjetju. Torej o vrsti in velikosti skrbništva.
Gorenju ima natančno opredeljene kvantitativne in kvalitativne kriterije, s pomočjo katerih
je mogoče opredeliti status ključnega kupca. Med najpomembnejše kvantitativne kriterije
spadajo:
Promet ključnega kupca in njegov tržni delež na globalni ravni kakor tudi na
posameznem trgu.
Trenutna vrednost in gibanje prodaje Gorenja ključnemu kupcu.
Obseg in struktura količinske prodaje Gorenja ključnemu kupcu.
Dobičkonosnost prodaje Gorenja ključnemu kupcu.
Plačilni pogoji in plačilna disciplina kupca.
Kvantitativne kriterije lahko izluščim iz različnih virov zunaj in znotraj podjetja. Vodilni
položaj določenega kupca po različnih kriterijih privabi dobavitelja, da bi sodeloval z njim,
ker v primeru sklenitve posla obeta velik potencial. Tudi interni podatki glede realiziranega
obsega in vrednosti prodaje, trenda prihodkov in dobička in ostali podatki so pomemben
kazalnik pri opredeljevanju ključnih kupcev.
Kvalitativni kriteriji so:
Splošen ugled ključnega kupca.
Ocena potenciala ključnega kupca za Gorenje.
Ocena dolgoročne stabilnosti ključnega kupca.
Pogajalska moč ključnega kupca.
Pripravljenost k sodelovanju.
Skupne investicije v raziskave in razvoj.
Pozicioniranje izdelkov kupca.
Kompatibilnost informacijskega sistema.
Kvalitativni kriteriji so bolj mehki kriteriji in se jih ne da enostavno izmeriti ali se jih sploh
ne da izmeriti. Managerji po navadi preučijo informacije o tem kakšen splošen ugled uživa
kupec v okolici. Poskušajo izvedeti čim več o pogajalski moči kupca. V kolikor gre za
obstoječega kupca, se podjetja posvetujejo z internimi sodelavci, ki konkretno sodelujejo s
kupcem. Zanima jih tudi kakšno mnenje ima kupec o ponudniku. V kolikor ga smatra za
pomembnega oziroma ključnega ponudnika, lahko sklepa, da je kupec pripravljen za še
bolj poglobljeno poslovno sodelovanje. Vsekakor je pomembno imeti pred seboj
predstavo trenutnega posla s kupcem v prihodnosti. V kolikor dobavitelj želi obdržati
obstoječe ključne kupce tudi v prihodnosti, mora delovati na dolgi rok. Poleg nekaterih
omenjenih je še veliko ostalih kvalitativnih kriterijev.
57
4.2.4 Pomen in vloga skrbnika ključnih kupcev v Gorenju
Vloga skrbnika ključnih kupcev je ključna tako v podjetju, ki kupuje proizvode in storitve
kakor tudi v podjetju, ki jih prodaja. Mnoge študije dokazujejo, da poslovne aktivnosti
skrbnika ključnih kupcev segajo globoko v organizacijsko strukturo podjetja kupca,
istočasno pa imajo velik vpliv na poslovne resurse v okviru lastnega podjetja.
Skrbnik ključnih kupcev mora imeti podporo najvišjega managementa v podjetju. Na ta
način bo pridobil na veljavi in moči in bo lahko pri svojem delovanju učinkovit in uspešen.
Njegov status je lahko formalne narave (v primeru ko ima uraden naziv in pristojnosti
delovanja definirane) ali pa neformalne narave ( je karizmatična, močna, vplivna osebnost
znotraj podjetja).
Cilj skrbnika ključnih kupcev je opravljanje poslovnih aktivnosti, s katerimi ustvarja
dodano vrednost za ključnega kupca. Pri tem mora angažirati vse interne resurse za
realizacijo kupčevih želja in zahtev.
Skrbnik ključnih kupcev je prvo ogledalo dobavitelja, ki na kupca naredi prvi pozitiven ali
negativen vtis. Tudi kasneje s svojim poslovnim delovanjem in obnašanjem pridobi
zaupanje kupca in pripravi teren za uspešno dolgoročno poslovanje.
Skrbnik ključnih kupcev mora znati korektno komunicirati s kupcem, prisluhniti njegovim
zahtevam ali pa jih znati razbrati. Prejete informacije mora znati analizirati, jih predstaviti
znotraj podjetja ter narediti akcijski plan za realizacijo.
Skrbnik ključnih kupcev mora biti tudi dober timski vodja, dobro mora poznati sodelavce
ostalih služb znotraj podjetja in njihovo področje delovanja. Biti mora tudi dober
koordinator in organizator.
V primerjavi z dobrim prodajnikom mora imeti skrbnik ključnih še mnogo specifičnih
znanj kot so znanja tujih jezikov, specifična znanja o poslovanju s ključnimi kupci, znanja
o poslovanju na mednarodnih medorganizacijskih trgih, znanja in veščine vodilnih in
vodstvenih delavcev ter ostalo.
Dober skrbnik ključnih kupcev predstavlja veliko bogastvo za podjetje, zato mora biti tudi
ustrezno motiviran oziroma nagrajen.
4.2.5 Interna organizacija skrbništva ključnih kupcev
Gorenje že tradicionalno posluje s ključnimi kupci, ki so industrijski kupci ali trgovci, iz
različnih držav sveta. Te kupce obdeluje iz centrale v Velenju ali preko lastnih filial v
tujini, ki jih imenujemo SPE (strateška poslovna enota v tujini). Tovrstno sodelovanje je
pomemben steber strategije Gorenja.
V centrali v Velenju ima Gorenje poseben oddelek za upravljanje ključnih kupcev, ki se
imenuje Regija KAM. Ta oddelek je eden izmed petih regijskih prodajnih pisarn in ga vodi
58
izvršni direktor, ki je po hierarhiji na nivoju ostalih izvršnih regijskih direktorjev. Regija
KAM uživa močno podporo najvišjega managementa Gorenja, ki se na strateški ravni
aktivno vključuje v poslovno sodelovanje s ključnim kupcem.
Znotraj Regije KAM deluje do 7 samostojnih skrbnikov ključnih kupcev, ki so odgovorni
za industrijske kupce ali za trgovce. Število skrbnikov ključnih kupcev se lahko spremeni v
odvisnosti od spremembe obsega posla. Posamezen skrbnik ključnih kupcev lahko pokriva
samo enega ključnega kupca ali več ključnih kupcev, kar je odvisno od obsega in
kompleksnosti poslovnega sodelovanja. Poleg skrbnikov ključnih kupcev delajo znotraj
Regije KAM referenti, ki skrbijo za operativno izvedbo poslov. Sem spadajo prejemanje in
potrjevanje kupčevih naročil, planiranje proizvodnje, organiziranje odprem, priprava
dokumentacije in ostale aktivnosti.
Novi potencialni kupec naveže prvi stik z Gorenjem na različne načine. Največkrat na
sejmih, preko interneta, s pomočjo sodelavcev v SPE-jih v tujini ali na drugačne načine.
Gorenje se vsako leto predstavlja na vodilnem svetovnem sejmu zabavne elektronike in
gospodinjskih aparatov IFA v Berlinu, poleg tega pa se udeležuje številnih lokalnih sejmov
v Evropi in drugod po svetu. Sejmi so še vedno odlična priložnost za Gorenje, da spozna
nove poslovne partnerje. Istočasno imajo novi potencialni kupci na sejmu možnost
spoznati Gorenje. Gorenje se predstavlja na svoji internetni strani kot skupina v celoti, prav
tako ima v vsaki državi, kjer je prisotno, svojo spletno stran. Poleg tega so produkti in
ostale informacije predstavljeni na internetnih straneh različnih trgovcev in na drugih
internetnih straneh ter na različnih družabnih omrežjih. To pomeni za vsakogar, ki želi
navezati kontakt z Gorenjem, veliko število možnosti. Glede na široko prodajno
infrastrukturo Gorenja v tujini so mnogokrat zaposleni v SPE tisti, ki navežejo stik z
novimi potencialnimi kupci. Oni so tisti, ki jim na začetku pustijo prvi vtis in ponudijo več
informacij o Gorenju. Oni so tisti, ki jih usmerijo na ustreznega sogovornika znotraj
Gorenja.
Interna organizacija se razlikuje glede na vsebino posla:
Interna organizacija poslovanja z industrijskimi kupci, kjer Gorenje trži OEM
blagovne znamke.
Povpraševanje industrijskega proizvajalca, v nadaljevanju kupca, prispe v Regijo KAM.
Izvršni direktor interno določi samostojnega skrbnika, ki bo skrbel za novi posel. Na
osnovi specifikacije povpraševanja kupca skrbnik pripravi okvirno ponudbo. V kolikor
okvirna ponudba kupcu ustreza, sledi podrobna definicija proizvoda. Definicija
gospodinjskega aparata pomeni definicijo tehničnih in funkcionalnih lastnosti aparata,
kakor tudi pripadajoče dokumentacije, embalaže ter preostalih elementov, ki so del aparata.
Še posebej zahtevna je definicija gospodinjskega aparata pod drugo blagovno znamko. In
sicer zato, ker mora biti aparat v skladu z identiteto OEM blagovne znamke, ki je last
kupca in ki jo definira kupec. Kupec, razen v primeru dodatne investicije, določi tehnične
karakteristike izhodiščnega aparata iz obstoječega nabora Gorenja. Vsi elementi vezano na
design novega aparata, pa morajo biti poslani s strani kupca. Tukaj mislimo na logo OEM
blagovne znamke, načrte notranje opreme in zunanjega izgleda aparata, specialna navodila
za uporabo ter ostale elemente. Kupci, ki so industrijski proizvajalci, imajo po navadi
59
lastna oddelka za razvoj in design, ki pripravita definicijo aparata. Čeprav je definicija
aparata kompleksna, razvojniki in designerji obeh podjetij, industrijskih proizvajalcev, zelo
hitro najdejo skupen jezik in zadeva hitro steče. Ko imamo vse podrobnosti potrjene,
registriramo nove aparate in potrdimo končno ceno za aparat. To je delo skrbnika ključnih
kupcev. Vsa naročila kupec pošlje referentu v KAM regiji. Le-ta jih vnese v proizvodni
plan in naredi vse za pravilno in pravočasno odpremo. Pri OEM blagovni znamki kupec
sam skrbi za marketinške aktivnosti.
Tukaj skrbnik ključnega kupca v KAM regiji skrbi za OEM posel od začetka in konca.
Torej je odgovoren za vse faze od prvega kontakta s kupcem, do definicije izdelka, do
ponudb, do zavarovanja terjatev in na koncu do spremljanja plačil. Namreč, posel je
zaključen takrat, ko je Gorenje prejelo plačilo. SPE (strateška poslovna enota v tujini) v
zvezi z OEM posli ne izvaja nobene aktivnosti.
Interna organizacija poslovanja s trgovci, kjer Gorenje trži PL blagovne znamke.
Povpraševanje trgovca prispe v Regijo KAM v centrali. Izvršni direktor interno določi
samostojnega skrbnika, ki bo skrbel za novi posel. Na osnovi specifikacije povpraševanja
trgovca skrbnik pripravi okvirno ponudbo. V primeru, da trgovec sprejme ponudbo,
skrbnik Regije KAM pripravi definicijo in registracijo aparata na isti način kot opisano za
OEM posel. Skrbnik ključnega kupca v Regiji KAM skrbi za PL posel od začetka in konca.
Torej je odgovoren za vse faze od prvega kontakta s kupcem, do definicije izdelka, do
ponudb, do zavarovanja terjatev in na koncu do spremljanja plačil. SPE v zvezi z PL posli
ne izvaja nobene aktivnosti.
Interna organizacija poslovanja s trgovci, kjer Gorenje trži lastne blagovne znamke.
Aktivnosti trženja lastnih blagovnih znamk potekajo na dveh nivojih. In sicer na nivoju
dogovora s centralo trgovca in na operativnem nivoju:
Nivo dogovora s centralo trgovca. Gorenje vstopi v poslovanje s trgovcem potem, ko ga je
trgovec izbral na tenderju. Na nivoju centrale trgovca je potrebno skleniti pogodbo in
dogovoriti pogoje medsebojnega poslovanja na mednarodni ravni. Kasneje je potrebno
tekoče poslovanje spremljati in vzdrževati. Ta del s strani Gorenja pokriva centrala s strani
Regije KAM. Rezultat pogajanj s trgovcem je podpis pogodbe, ki določa pogoje
poslovanja, med katerimi so bistveni dogovor o ciljni vrednost prometa v skupnem znesku,
specifikacij prometa po državah, po produktnih skupinah, po linijah aparatov in podobno.
Podpis pogodbe pomeni dovoljenje centrale trgovca za vstop v njihove trgovine na lokalni
ravni. Predmet pogodbe je tudi definicija pogojev. Sem spadajo letni in eventualno dodatni
bonusi, ki jih Gorenje plačuje centrali trgovca. Običajno se obe pogodbeni strani srečata na
kvartalnih in letnem sestanku, kjer pregledata realiziran promet in ga primerjata s
postavljenimi cilji za isto poslovno obdobje. Vsaka stran pripravi analizo in komentarje
stanja in predloge za izboljšanje.
Operativni nivo. Poslovanje s trgovinami na lokalnem nivoju spada v pristojnost SPE-ja na
posameznem lokalnem trgu. SPE s svojo prodajno mrežo skrbi za predstavitev in
60
implementacijo produktnih novosti, za redno obiskovanje in opremljanje prodajnih mest,
za izobraževalne vsebine in za pravilno in pravočasno izpolnitev naročil.
Gorenje je z začetku leta 2015 pri poslovanju s kupci pričelo v redno delo uvajati
programsko opremo za CRM (Customer Relationship Management). Prvi trgi, ki
uporabljajo CRM, so Nemčija, Češka in Avstrija. Gorenje načrtuje uvajanje v več kot 15
prodajnih enotah Skupine Gorenje kot tudi v centrali. Okolje Salesforce kot CRM orodje
nudi 24 ur na dan in 7 dni v tednu, na katerikoli lokaciji ali napravi, vse potrebne
informacije, omogoča ciljno komunikacijo do poslovnega partnerja ter hitro in neposredno
komunikacijo znotraj prodajnih ekip. Ključno točko v Salesforce okolju predstavljajo
kupci, poslovni partnerji ter prodajno mesto. Sedaj imajo prodajniki na voljo platformo, na
kateri bodo na enem mestu zbrane vse ključne informacije. To okolje omogoča prihodnje
načrtno in usklajeno »obdelovanje« kupca (promocije, naloge, terjatve), hitro
komuniciranje znotraj prodajnih ekip (komunikacija prodajne ekipe preko foruma/spletne
klepetalnice kot tudi strukturirane povratne informacije o aktivnostih) in izvajanje vseh na
to vezanih operativnih procesov (planiranje terminov, planiranje prihodkov in ciljev po
kupcih, vnašanje prodajnih naročil) ipd. (Intranet Gorenje, 2015).
Vezano na definiranje gospodinjskih aparatov govorimo o dveh možnostih:
Trženje obstoječih aparatov pod blagovnimi znamkami Gorenja. Kupec izbere obstoječe
gospodinjske aparate, ki jih je Gorenje že definiralo in registriralo in ki jih prodaja tudi
drugim kupcem.
Trženje ekskluzivnih modelov pod blagovnimi znamkami Gorenja. Trgovec izbere
obstoječe gospodinjske aparate, na katerih pa zahteva določeno modifikacijo, ki je običajno
minimalna (sprememba modelne oznake, minimalna tehnična ali estetska sprememba). Na
ta način si trgovec omogoči ekskluzivnost in končnemu potrošniku v določeni meri
zamegli povezavo ali primerjavo s podobnim Gorenjevim modelom v drugem
distribucijskem kanalu, pri drugem trgovcu ali na internetu.
Definiranje produktnega asortimenta lastne blagovne znamke poteka v sodelovanju
regijske pisarne v centrali in SPE-jev držav, kamor bodo gospodinjski aparati prodani.
Interna organizacija poslovanja s trgovci, kjer Gorenje trži istočasno lastno
blagovno znamko in PL blagovno znamko.
Primer takega kupca je Otto Versand Nemčija. Predmet posla so veliki gospodinjski aparati
blagovne znamke Gorenje in Hanseatic. Znotraj Gorenja obstajajo natančna navodila o
interni organizaciji takega posla. Če je v skupnem prometu z določenim trgovcem delež
prometa PL blagovne znamke višji od deleža prometa lastne blagovne znamke, upravlja
posel Regija KAM. V obratnem primeru, ko znaša delež prometa lastne blagovne znamke
v skupnem prometu z določenim trgovcem preko 50%, upravlja posel SPE v sodelovanju z
regijsko pisarno v centrali.
61
Pri vseh oblikah interne organizacije poslov z mednarodnimi trgovci je pomembno dobro
informiranje in usklajevanje med Regijo KAM ter regijo/ami in SPE-jem/SPE-ji, ki
pokrivajo trg/trge, za katere skrbnik ključnih kupcev pripravlja ponudbo OEM ali PL
blagovne znamke v izogib eventualni kanibalizaciji lastne blagovne znamke.
4.3 SWOT analiza poslovanja Gorenja s ključnimi kupci
V nadaljevanju bom naredila SWOT analizo poslovanja Gorenja s ključnimi kupci. Torej
analizo zunanjega okolja; priložnosti in nevarnosti ter analizo notranjega okolja; prednosti
in slabosti.
Slika 15: SWOT analiza poslovanja Gorenja s ključnimi kupci.
PREDNOSTI (Strengths) SLABOSTI (Weaknesses)
Tradicija poslovanja na mednarodnem medorganizacijskem trgu Čas osvajanje novega izdelka
Tradicija poslovanja s ključnimi kupci Velika kompleksnost izdelkov
Prisotnost na ključnih trgih Visoki razvojni stroški
Cross selling posliNekonkurenčnost določenih produktnih skupin in
izdelkov
Lasten razvoj izdelkov Prenizek nivo diferenciacije izdelkov
Design in kvaliteta izdelkov Prekratek razvojni cikel izdelkov
Sodobna tehnologija
Sodobna infrastruktura
Skladnost proizvodov z mednarodnimi standardi
Geografska opredeljenost - evropski proizvajalec
Velikost razpoložljive proizvodne kapacitete
Operativna odličnost
PRILOŽNOSTI (Opportunities) NEVARNOSTI (Threats)
Pospeševanje razvoja inovativnih aparatov Ekspanzija proizvajalcev iz daljnega vzhoda
Sodelovanje ključnih kupcev pri razvoju in definiciji designa
proizvodaEkspanzija proizvajalcev iz Turčije
Proizvodna infrastruktura, ki omogoča diferenciacijo izdelka po
željah ključnih kupcevNihanja cen strateških surovin in lokalnih valut
Sodoben informacijski sistem Vedno strožja okoljevarstvena zakonodaja
Bolj razpršeno trženje Nizka stopnja rasti v panogi bele tehnike
Sinergijski učinki znotraj skupine Rast pritiska konkurence
Razširitev portfelja kupcev Rast pogajalske moči ključnih kupcev
Zapolnitev proizvodnih kapacitet Padanje donosnosti
Celovita obdelava ključnih kupcev na enem mestu Prevelika odvisnost od določenega ključnega kupca
Poudarek na timskem delu znotraj Gorenja Neustreznost definicije cene v primerjavi s kakovostjo
Višja intenzivnost odnosov z določenimi ključnimi kupci Riziko kanibalizacije blagovne znamke
Izobraževanjev skrbnikov ključnih kupcev Lokalne vstopne ovire
Vir: Interni viri Gorenja.
Prednosti
Gorenje ima tradicijo poslovanja na mednarodnem medorganizacijskem trgu, na katerem
posluje s številnimi ključnimi kupci. Od zgodnjih začetkov poslovanja na mednarodnih
trgih v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja se utrjuje s prisotnostjo na večini ključnih
62
evropskih in svetovnih trgih gospodinjskih aparatov. Cross selling posli so vedno
predstavljali pomemben delež in segment poslovnega sodelovanja s prenekaterimi
ključnimi kupci. Gorenje smatra za svojo konkurenčno prednost lasten razvoj izdelkov.
Znotraj Gorenja delujejo razvojno kompetenčni centri s preko 300 visoko izobraženimi
zaposlenimi inženirji. Poleg tega je odličen design gospodinjskih aparatov plod dela lastnih
strokovnjakov v internem Gorenje Design Studiu. Kvaliteta izdelkov je osnova za uspešen
posel in je vključena v vse pore notranjega delovanja. Gorenje je v zadnjih letih ogromno
investiralo v nove generacije gospodinjskih aparatov, v moderno tehnologijo in ostalo
infrastrukturo. Gorenje ima na proizvodni lokaciji v Velenju moderno sodobno skladišče
NAVIS s kapaciteto okoli 140.000 aparatov in popolnoma avtomatiziranim upravljanjem s
pomočjo robotov. Gorenje v okviru svojih aktivnosti sledi mednarodnim standardom in
direktivam, ki določajo pogoje, ki morajo biti izpolnjeni za trženje gospodinjskih aparatov
na določenem trgu. Gorenje je evropski proizvajalec. To dejstvo v zadnjem času postaja
vse pomembnejše. Če so nekateri še pred leti mislili, da se bo vsa evropska proizvodnja
bele tehnike selila v Azijo, je danes ravno obratno. Na podlagi določenih težav, ki so se
pojavljale pri poslovanju z azijskimi proizvajalci, kot so kompleksnost in časovni ter
stroškovni vidik logističnega procesa ter predvsem strahoten problem slabe kvalitete
azijske proizvodnje, predvsem na Kitajskem, imajo evropski proizvajalci privilegiran
položaj kot ponudniki bele tehnike. In glede na to, da ima Gorenje relativno velike
proizvodne kapacitete, je to priložnost za povečanje poslov. Gorenje vlaga velike napore v
izboljšanje operativne odličnosti, saj se zaveda, da kvalitetno načrtovanje in izvedba na
operativni ravni močno pripomoreta k izboljšanju zadovoljstva ključnega kupca.
Slabosti
Včasih se zgodi, da pri osvajanju novega proizvoda ali pri osvajanju nove generacije
gospodinjskih aparatov pride do zakasnitve prvotno postavljenega roka. Do tega lahko
pride zaradi različnih razlogov, med katerimi so najpogostejši slaba kvaliteta nabavnih
materialov ali problemi z elektroniko aparata in podobni, ki se pokažejo kot negativni
rezultati testiranj. Potrebno je vedeti, da so sodobni gospodinjski aparati vse bolj
sofisticirani in imajo vgrajenih vse več elektronskih komponent. To velja še zlasti za
premijske aparate. Tudi kompleksnost proizvodnega portfelja postaja vedno večja in z
reševanjem tega vidika se Gorenje intenzivno ukvarja. Stroški razvoja so visoki in
predstavljajo slabost sistema. Gorenje se sooča s problemom nekonkurenčnosti na določeni
produktni skupini oziroma na nivoju določenega tipa aparata. Kljub velikemu
proizvodnemu in prodajnemu portfelju je diferenciacija aparatov prenizka. Zlasti, če
vzamemo v obzir dejstvo, da Gorenje danes trži osem lastnih in številne OEM in PL
blagovne znamke. Kratek cikel razvoja aparatov pomeni dodaten pritisk na razvojne
aktivnosti, saj mora Gorenje vse hitreje razvijati nove in nove modele.
Priložnosti
Vsako sodelovanje ključnih kupcev pri razvoju tehničnih in designskih lastnosti aparatov
pomeni korak višje za Gorenje. Zlasti je pomembno pospeševanje razvoja inovativnih in
premijskih aparatov, ki prinašajo višjo dodano vrednost. Gorenje mora še v večji meri
zagotavljati proizvodno infrastrukturo, ki omogoča še višjo raven diferenciacije po
zahtevah in željah ključnih kupcev (kustomizacija gospodinjskih aparatov). Seveda pa
63
mora Gorenje poskrbeti za večjo razpršenost prodaje. To lahko doseže s z dvigom nivoja
prometa z obstoječimi kupci in z iskanjem novih strateških in manjših kupcev. Gorenje pri
svojem poslovanju izkorišča sinergijske učinke na različnih možnih področjih, kot so
proizvodnja, nabava, finance, trženje in ostala, notranje delovanje pa postaja vse bolj
timsko. . Dobri skrbniki ključnih kupcev igrajo pomembno vlogo pri izboljšanju kvalitete
poslovanja s ključnimi kupci, zato mora Gorenje v prihodnje dati še večji poudarek
ustreznemu izobraževanju.
Nevarnosti
Velika potencialna nevarnost za Gorenje so proizvajalci iz daljnega vzhoda kakor tudi iz
Turčije. Konkurenti Haier, LG, Samsung, Vestel, Arcelik in ostali so proizvajalci, ki v
zadnjih letih zelo agresivno napadajo predvsem zahodnoevropski trg in s tem ogrožajo
evropske proizvajalce. Nihanja cen surovin in medvalutna nihanja so dodaten faktor, ki v
veliki meri definira poslovni rezultat Gorenja. Za gospodinjske aparati je v veljavi vse bolj
restriktivna zakonodaja v zvezi s porabo energije, vode in ostalih resursov, v zvezi z
varnostnimi zahtevami in v zvezi z ostalimi vidiki. Za panogo gospodinjskih aparatov je
značilna nizka stopnja rasti, saj je ta panoga že leta zelo zasičena. Tudi povprečna stopnja
dobičkonosnosti panoge ni visoka. Na trgu se dogajajo veliki pritiski konkurenčnih
proizvajalcev, po drugi strani pa veliki pritiski distribucije. Vse to vpliva na cene bele
tehnike, ki beležijo trend upadanja. Gorenje se zaveda, da prevelika odvisnost od majhnega
števila kupcev pomeni veliko nevarnost za poslovni sistem, zato poskuša vzdrževati
stopnjo razpršenosti prodaje. Gorenje se v vsakdanjem poslovanju srečuje z rizikom
definicije cen za tehnično enake aparate, ki jih Gorenje prodaja pod več lastnimi ali tujimi
blagovnimi znamkami. Govorimo o tveganju kanibalizacije blagovne znamke Naslednji
izziv je kako pravilno določiti razmerje med ceno in kakovostjo. Ko Gorenje vstopa na
novi trg, se srečuje s številnimi lokalnimi vstopnimi ovirami, med katerimi sta še posebej
pereči uvozna carina in tehnični certifikati. Pri uvozni carini je problematična njihova
višina, medtem ko je problem pri osvajanju certifikatov čas (npr. Brazilija ali Kitajska).
Gorenje na letnem nivoju realizira 1,3 milijarde evrov. Od tega okoli 80 odstotkov pod
lastnimi blagovnimi znamkami in preostanek pod drugimi blagovnimi znamkami.
Poudarek je še vedno trženje pod lastnimi blagovnimi znamkami. V strateškem načrtu pa je
naveden cilj zvišati trženje premijskih gospodinjskih aparatov na 30 odstotni delež.
Priložnost Gorenja je razvoj in trženje inovativnih gospodinjskih aparatov, ki prinašajo
podjetju še dodatno dodano vrednost. Velika priložnost Gorenja je v zvišanju intenzivnosti
sodelovanja z obstoječimi ključnimi kupci. Da bi Gorenje to doseglo, mora nameniti več
pozornosti v lastne strateške resurse, med drugim z večjim vlaganjem v skrbnike ključnih
kupcev.
64
5 RAZISKAVA
5.1 Opredelitev raziskovalnega problema
V magistrskem delu obravnavam delovanje skrbnika ključnih kupcev na mednarodnem
medorganizacijskem trgu. Raziskovalni problem je vprašanje kakšen je pomen skrbnika
ključnih kupcev za strateške razvojne aktivnosti podjetja. Zanima me ali ima skrbnik
ključnih kupcev kakršenkoli vpliv na strateške razvojne aktivnosti. Zanima me kaj misli o
strateških razvojnih aktivnosti, o njihovem pomenu in o lastni vlogi pri teh aktivnostih.
Cilji raziskave pa so naslednji:
Na podlagi vzorca želim ugotoviti kakšno formalno stopnjo, smer izobrazbe in delovno
dobo dosegajo skrbniki ključnih kupcev v omenjenem podjetju,
zanima me kako skrbniki ključnih kupcev ocenjujejo svojo delovno uspešnost,
skušala bom ugotoviti katera kategorija po mnenju skrbnikov ključnih kupcev najbolj
pomembno vpliva na odločitev ključnega kupca o nakupu proizvoda,
želim ugotoviti kako skrbniki ključnih kupcev ocenjujejo njihovo delovanje na
področjih kot so znanje tujega jezika, specifična znanja o poslovanju s ključnimi kupci
ter znanja vodilnih in vodstvenih delavcev,
zanima me kako so skrbniki ključnih kupcev vključeni v strateške razvojne aktivnosti
podjetja,
skušala bom ugotoviti kako specifična znanja o poslovanju s ključnimi kupci vplivajo
na to, da so skrbniki ključnih kupcev vključeni v strateške razvojne aktivnosti podjetja.
5.2 Raziskovalne hipoteze
V magistrskem delu bom preverila sledeče hipoteze:
H1: Delovna doba v podjetju (št. let delovnih izkušenj) skrbnika ključnih kupcev
pomembneje vpliva na delovno uspešnost kot formalna stopnja izobrazbe.
H2: Cenovna konkurenčnost proizvoda po mnenju skrbnikov ključnih kupcev najbolj
pomembno vpliva na odločitev ključnega kupca o nakupu proizvoda.
H3: Stopnja specifičnih znanj o poslovanju s ključnimi kupci je pozitivno povezana s
stopnjo vključenosti skrbnikov ključnih kupcev v strateške razvojne aktivnosti podjetja.
5.3 Potek raziskave
Kot raziskovalni instrument sem pripravila in uporabila vprašalnik, ki so ga izpolnili
menedžerji znotraj Gorenja, ki so neposredno povezani s poslovanjem s ključnimi kupci.
Sem spadajo menedžerji, ki delajo v centrali in tisti, ki delajo v strateških poslovnih enotah
v tujini. Od poslanih 70 anketnih vprašalnikov sem prejela 54 izpolnjenih. Odgovore sem
65
prejela iz naslednjih držav: Belgije, Brazilije, Nizozemske, Poljske, Velike Britanije,
Nemčije, Francije, Grčije, Češke, Ukrajine, Švedske, Romunije in seveda Slovenije.
Zajet vzorec je nenaključen in je zajel 54 oseb. S pomočjo vprašalnika sem zbrala vse
potrebne podatke, ki so bili obdelani z uporabo statističnih metod in programske podpore
(SPSS program). Vprašalnik za menedžerje je bil sestavljen na takšen način, da sem iz
analize odgovorov dobila informacije, ki bodo omogočile potrditev ali zavrnitev
postavljenih hipotez.
5.4 Rezultati raziskave
5.4.1 Značilnosti vzorca
Celotni vzorec je zajel 54 anketirancev. V vzorec sem zajela nekoliko več moških kot
žensk, delež moških znaša 59,3 % oziroma 32 oseb, delež žensk pa 40,7 % oziroma 22
oseb.
Slika 16: Spol.
Vir: Lastna raziskava.
66
Največ anketiranih (42,6 % oziroma 23 oseb) je starih med 36 in 45 let, sledijo pa
anketirani v starosti med 26 in 35 let (33,3 % oziroma 18 oseb). Zajela sem le enega
anketiranca, ki je star do 25 let ter 7 anketiranih, ki so starejši od 45 let.
Slika 17: Starost.
Vir: Lastna raziskava.
Večina anketiranih je navedla, da je njihovo področje izobrazbe ekonomije. Takšnih je kar
72,2 % oziroma 39 oseb v vzorcu. Preostali področji izobrazbe, ki se še večkrat pojavita,
sta strojništvo (5 enot) in družboslovje (5 enot).
67
Slika 18: Področje izobrazbe.
Vir: Lastna raziskava
Stopnja izobrazbe, ki prevladuje med anketiranimi je VII. (57,4 % oziroma 31 oseb),
pogosteje se pojavita še VI. stopnja (18,5 % oziroma 10 oseb) ter še višja kot VII. (16,7 %
oziroma 9 oseb). Sklenem lahko, da gre za dobro izobražen kader.
Slika 19: Raven izobrazbe.
Vir: Lastna raziskava
68
Dobrih 40 % anketiranih oziroma 22 oseb ima skupno med 11 in 20 let delovne dobe,
okrog petina pa med 6 in 10 let ali med 21 in 30 let delovne dobe.
Slika 20: Skupna delovna doba.
Vir: Lastna raziskava
Delovna doba v podjetju, kjer so trenutno zaposleni, je pri 37 odstotkih oziroma 20 osebah
med 11 in 20 let, pri okrog tretjini oziroma 18 osebah do 5 let ter pri petini oziroma 11
osebah med 6 in 10 let. Glede na podatke o skupni delovni dobi opazim določene razlike,
ki govorijo o tem, da to ni prva zaposlitev vseh anketiranih oz. da so v času trajanja
delovne dobe zaposlitev že menjali.
69
Slika 21: Delovna doba v podjetju.
Vir: Lastna raziskava.
Glede izkušenj s funkcijo skrbnika ključnih kupcev sem prejela odgovore, da 20
anketiranih to funkcijo opravlja do 5 let ter dodatnih 16 med 6 in 10 let. Zelo izkušenih
skrbnikov z več kot 10 let delovne dobe na tem področju je 15, z več kot 20 let delovne
dobe na tem področju pa sem zajela samo 2 anketiranca.
70
Slika 22: Opravljanje funkcije skrbnika ključnih kupcev.
Vir: Lastna raziskava.
5.4.2 Opis osnovnih rezultatov
Anketirane sem najprej prosila, da s pomočjo 5-stopenjske lestvice ocenijo svojo delovno
uspešnost. Kot lahko vidim v spodnjem prikazu so mnenja, da so pri svojem delu kar
precej uspešni. Ocene 1 ni izbral nihče, prav tako jih je malo izbralo oceni 2 in 3. Slabih 60
% vprašanih je mnenja, da so pri svojem delu uspešni in se ocenjujejo z oceni 4, okrog
četrtina pa je mnenja, da so zelo uspešni in se ocenjujejo z oceno 5. Povprečna ocena je
temu primerno visoka in znaša 4,07.
71
Tabela 3: Kako ocenjujete svojo delovno uspešnost?
f f % povprečna ocena
2 2 3,7
4,07
3 6 11,1
4 32 59,3
Najbolj uspešno 14 25,9
Skupaj 54 100,0
Vir: Lastna raziskava.
Anketiranci so v nadaljevanju ocenili kako pomembne so posamezne osebne lastnosti
skrbnika ključnih kupcev. Ocene so podali so pomočjo ocene na 5-stopenjski lestvic.
Pregled povprečnih ocen razkrije, da se med vsemi ocenjevanimi lastnostmi anketiranim
najbolj pomembni zdita komunikacijske sposobnosti (ocena 4,65) ter strateško razmišljanje
(ocena 4,65). Precej pomembna se jim zdita tudi fleksibilnost (ocena 4,44) ter zmožnost
sklepanja kompromisov (ocena 4,44). Optimizem in samozavedanje imata sicer najnižji
povprečni oceni pomembnosti, ampak sta za anketirane prav tako pomembni (povprečni
oceni sta blizu oceni 4).
Tabela 4: Kako ocenjujete pomembnost posamezne osebne lastnosti skrbnika ključnih
kupcev?
Najmanj
pomembno 2 3 4
Najbolj
pomembno Skupaj
f f % f f % f f % f f % f f % f f % Pov.
ocena
Komunikacijske
sposobnosti 0 0,0 0 0,0 3 5,6 13 24,1 38 70,4 54 100,0 4,65
Strateško razmišljanje 0 0,0 1 1,9 2 3,7 17 31,5 34 63,0 54 100,0 4,56
Fleksibilnost 0 0,0 0 0,0 6 11,1 18 33,3 30 55,6 54 100,0 4,44
Zmožnost sklepanja
kompromisov 0 0,0 0 0,0 3 5,6 24 44,4 27 50,0 54 100,0 4,44
Optimizem 1 1,9 0 0,0 9 16,7 23 42,6 21 38,9 54 100,0 4,17
Samozavedanje 0 0,0 0 0,0 10 18,5 32 59,3 12 22,2 54 100,0 4,04
Vir: Lastna raziskava.
Pri ocenah lastnega delovanja na navedenih področjih kot najbolj pozitivno ocenjeni
izstopata poznavanje interne organizacije (ocena 4,07) ter sodelovanje s poslovnimi
enotami v tujini (ocena 4,00). Nekoliko manj, vendar še vedno dokaj uspešni so glede
72
poznavanja internih procesov (ocena 3,89) ter pri komunikaciji s top managementom
(ocena 3,63). Najmanj dobro so anketirani ocenili svoje delovanje pri razvojnih aktivnostih
podjetja (ocena 3,24).
Tabela 5: Kako ocenjujete vaše delovanje na navedenih področjih?
Najmanj
dobro 2 3 4 Najboljše Skupaj
F f % f f % f f % f f % f f % f f %
Pov.
ocen
a
Poznavanje interne
organizacije 0 0,0 2 3,7 12 22,2 20 37,0 20 37,0 54 100,0 4,07
Sodelovanje s
poslovnimi enotami v
tujini
0 0,0 5 9,4 11 20,8 16 30,2 21 39,6 53 100,0 4,00
Poznavanje internih
procesov 0 0,0 2 3,7 12 22,2 30 55,6 10 18,5 54 100,0 3,89
Komunikacija s top
managementom 1 1,9 8 14,8 14 25,9 18 33,3 13 24,1 54 100,0 3,63
Vključenost v
razvojne aktivnosti
podjetja
2 3,7 11 20,4 20 37,0 14 25,9 7 13,0 54 100,0 3,24
Vir: Lastna raziskava.
Cenovna konkurenčnost proizvoda je po mnenju anketiranih najbolj pomembna za
odločitev ključnih kupcev o nakupu proizvoda (ocena 4,58). Takoj za njo glede na
povprečno oceno sledi kvaliteta proizvoda (ocena 4,44). Primerjava frekvenčne
porazdelitve med obema pokaže, da so glede cenovne konkurenčnosti anketirani pogosteje
izbrali oceno 5, glede kvalitete proizvoda pa oceno 4. Nadalje kot pomembna kategorija pri
odločitvi ključnih kupcev o nakupu vpliva odzivnost skrbnika ključnih kupcev (ocena
4,19). Preostali dejavniki, to so design proizvoda, tehnološka diferenciacija, logistika in
enostavnost uporabe proizvoda so ocenjeni kot manj pomembni, razen enostavnosti
uporabe, kjer je povprečna ocena najnižja ter znaša 3,36 so vsi ostali ocenjeni z ocenami, ki
so bližje oceni 4.
73
Tabela 6: Katera izmed naštetih kategorij najbolj pomembno vpliva na odločitev ključnih
kupcev o nakupu proizvoda?
Najmanj
pomembno 2 3 4
Najbolj
pomembno Skupaj
F f % f f % f f % f f % f f % f f % Pov.
ocena
Cenovna
konkurenčnost
proizvoda
0 0,0 0 0,0 1 1,9 20 37,7 32 60,4 53 100,0 4,58
Kvaliteta
proizvoda 0 0,0 0 0,0 2 3,7 26 48,1 26 48,1 54 100,0 4,44
Odzivnost
skrbnika ključnih
kupcev
0 0,0 1 1,9 11 20,8 18 34,0 23 43,4 53 100,0 4,19
Design proizvoda 0 0,0 2 3,8 15 28,3 23 43,4 13 24,5 53 100,0 3,89
Tehnološka
diferenciacija
proizvoda
0 0,0 3 5,7 17 32,1 22 41,5 11 20,8 53 100,0 3,77
Logistika 1 1,9 4 7,5 18 34,0 20 37,7 10 18,9 53 100,0 3,64
Enostavnost
uporabe
proizvoda
2 3,8 5 9,4 24 45,3 16 30,2 6 11,3 53 100,0 3,36
Vir: Lastna raziskava.
Preverila sem tudi pomembnost različnih veščin oz. znanja skrbnikov ključnih kupcev. Kot
najbolj pomembna so bila ocenjena specifična znanja o poslovanju s ključnimi kupci
(ocena 4,61), sledi pa znanje tujih jezikov (ocena 4,36) ter znanja oz. veščine vodilnih in
vodstvenih delavcev (ocena 4,04). Kot manj pomembne so ocenjene ostale vrste
izobraževanja ter formalna stopnja izobrazbe. Bolj kot izobrazba so torej cenjene praktične
izkušnje, ki se pridobijo pri opravljanju dela skrbnika ključnega kupca.
74
Tabela 7: Katero izmed kategorij vezano na izobraženost skrbnika ključnih kupcev
ocenjujete kot najpomembnejšo?
Najmanj
pomembno 2 3 4
Najbolj
pomembno Skupaj
F f % f f % F f % f f % f f % f f % Pov.
ocena
Specifična znanja
o poslovanju s
ključnimi kupci
0 0,0 0 0,0 3 5,6 15 27,8 36 66,7 54 100,0 4,61
Znanje tujih
jezikov 0 0,0 1 1,9 2 3,8 27 50,9 23 43,4 53 100,0 4,36
Znanja / veščine
vodilnih in
vodstvenih
delavcev
1 1,9 1 1,9 11 20,8 22 41,5 18 34,0 53 100,0 4,04
Ostale vrste
znanj/izobraževanj 1 1,9 3 5,7 21 39,6 19 35,8 9 17,0 53 100,0 3,60
Formalna stopnja
izobrazbe (V.-
VIII.)
6 11,3 9 17,0 24 45,3 13 24,5 1 1,9 53 100,0 2,89
Vir: Lastna raziskava.
Ponovno sem preverila še lastno oceno usposobljenosti glede nekaterih področij. Ugotovila
sem, da anketirani v povprečju kot odlično ocenjujejo svoje znanje 1. tujega jezika (ocena
2,70), kot dobro pa specifična znanja o poslovanju s ključnimi kupci (ocena 2,42) ter
znanja vodilnih in vodstvenih delavcev (ocena 2,23).
Tabela 8: Kako ocenjujete vaše delovanje na spodaj navedenih področjih?
Slabo Dobro Odlično Skupaj
f f % f f % f f % f f %
Pov.
ocena
Znanje 1. tujega
jezika 1 1,9 14 25,9 39 72,2 54 100,0 2,70
Specifična znanja o
poslovanju s
ključnimi kupci
0 0,0 31 58,5 22 41,5 53 100,0 2,42
Znanja vodilnih in
vodstvenih
delavcev
5 9,6 30 57,7 17 32,7 52 100,0 2,23
Vir: Lastna raziskava.
75
Samo 2 anketiranca sta navedla da ne govorita nobenega tujega jezika aktivno. Večinski
delež vprašanih (77,4 %) aktivno govori 1 do 3 jezike, več kot 3 jezike pa govori slaba
petina vprašanih (18,9 %).
Pasivno poznavanje jezikov je malo slabše, okrog petina jih pasivno ne govori niti enega
jezika, nekaj manj kot 60 odstotkov jih pasivno obvlada med 1 in 3 jezike, 21 % pa več kot
tri.
V splošnem lahko rečem, da je poznavanje tujih jezikov med anketiranimi dobro.
Tabela 9: Aktivno in pasivno poznavanje tujih jezikov.
Nič 1 - 3 Več kot 3 Skupaj
f f % f f % f f % f f %
Koliko tujih jezikov
govorite aktivno 2 3,8 41 77,4 10 18,9 53 100,0
Koliko tujih jezikov
govorite pasivno 11 20,8 31 58,5 11 20,8 53 100,0
Vir: Lastna raziskava.
Petina anketiranih je navedla, da se usposabljanja na področju tujega jezika udeležijo
večkrat na leto, 15 % pa enkrat na leto. Skoraj 40 % vprašanih se nikoli ne izobražuje na
tem področju, nekaj manj kot 30 % pa je izbralo odgovor drugo.
Izobraževanj na področju specifičnih znanj o poslovanju s ključnimi kupci se anketirani
udeležujejo še nekoliko pogosteje. 22 % se jih udeleži večkrat letno, 24 % pa enkrat letno.
Dobra petina se nikoli ne izobražuje na tem področju, dobrih 30 % pa je izbralo odgovor
drugo.
Tabela 10: Kako pogosto se vi izobražujete v zvezi s posameznim področjem?
Večkrat
letno
Enkrat na
leto Nikoli Drugo Skupaj
f f % f f % f f % f f % f f %
Izpopolnjevanje
tujega jezika 11 20,4 8 14,8 20 37,0 15 27,8 54 100,0
Specifična znanja o
poslovanju s
ključnimi kupci
12 22,2 13 24,1 12 22,2 17 31,5 54 100,0
Vir: Lastna raziskava.
76
Mnenja o tem, na kakšen način mora biti skrbnik ključnih kupcev vključen v strateške
razvojne aktivnosti podjetja so precej deljena. Samo en vprašani se z navedenim ni
strinjam, vsi ostali pa so mnenja, da bi moral biti vključen v tovrstne aktivnosti. Tretjina jih
je mnenja, da bi z njimi moral biti seznanjen, nekaj manj kot 30 % jih meni, da bi moral
sodelovati pri njihovem kreiranju in skoraj 40 % jih je prepričanih, da bi moral ne samo
sodelovati pri njihovem kreiranju, ampak tudi imeti vpliv na to, na kakšen način se
strateške razvojne aktivnosti v podjetju izvajajo.
Tabela 11: Ali mora biti skrbnik ključnih kupcev vključen v strateške razvojne aktivnosti
podjetja?
f f %
Ne 1 1,9
Da, mora biti seznanjen s strateškimi razvojnimi
aktivnostmi 18 33,3
Da, mora sodelovati pri kreiranju strateških
razvojnih aktivnosti 15 27,8
Da, mora sodelovati in imeti vpliv na kreiranje
strateških razvojnih aktivnosti 20 37,0
Skupaj 54 100,0
Vir: Lastna raziskava.
Kar 13 % skrbnikov ključnih kupcev v strateške razvojne aktivnosti podjetja ni vključenih.
Seznanjenih je dobrih 40 %, okrog četrtina jih sodeluje pri kreiranju teh aktivnosti, okrog
petina pa jih ima vplivna kreiranje strateških razvojnih aktivnosti. Razlika med dejanskim
in želenim stanjem je kar očitna (če primerjamo odgovor na to in predhodno zastavljeno
vprašanje).
Tabela 12: Ali ste vi vključeni v strateške razvojne aktivnosti podjetja?
f f %
Ne 7 13,0
Da, sem seznanjen s strateškimi razvojnimi
aktivnostmi 22 40,7
Da, sodelujem pri kreiranju strateških razvojnih
aktivnosti 14 25,9
Da, sodelujem in imam vpliv na kreiranje
strateških razvojnih aktivnosti 11 20,4
Skupaj 54 100,0
Vir: Lastna raziskava.
77
5.4.3 Preverjanje hipotez
V magistrskem delu sem preverjala tri hipoteze, ki jih predstavljam v tem podpoglavju.
H1: Delovna doba v podjetju (št. let delovnih izkušenj) skrbnika ključnih kupcev
pomembneje vpliva na delovno uspešnost kot formalna stopnja izobrazbe.
Glede na spremenljivke, ki so vključene v prvo hipotezo (gre za ordinalni tip spremenljivk)
sem za preverjanje prve hipoteze uporabila izračun Spearmanovega koeficienta korelacije.
Formalna stopnja izobrazbe šibko pozitivno korelira z delovno dobo v podjetju, vendar je
signifikanca previsoka (p=0,098 > 0,05), da bi lahko trdili, da gre za statistično značilno
povezavo.
Formalna stopnja izobrazbe šibko pozitivno korelira z lastno oceno delovne uspešnosti,
vrednost signifikance (p=0,029 < 0,05), nam omogoča da trdimo, da gre za statistično
značilno povezavo. Vsebinska interpretacija te korelacije se glasi, da tisti z višjo stopnjo
izobrazbe bolj pozitivno ocenjujejo svojo delovno uspešnost.
Korelacija med delovno dobo v podjetju in oceno lastne delovne uspešnosti je blizu
vrednosti 0, kar pomeni da spremenljivki ne korelirata (p=0,993 > 0,05). Povezave med
delovno dobo in delovno uspešnostjo nisem uspela dokazati in zato prve hipoteze ne
morem potrditi. Na podlagi rezultatov raziskave ne morem trditi, da delovna doba v
podjetju skrbnika ključnih kupcev pomembneje vpliva na delovno uspešnost kot formalna
stopnja izobrazbe.
78
Tabela 13: Spearmanov koeficient korelacije.
D2_3
Formalna
stopnja
izobrazbe
D2_5
Delovna
doba v
podjetju
V3 Kako
ocenjujete
svojo
delovno
uspešnost?
Spearman's
rho
D2_3
Formalna
stopnja
izobrazbe
Correlation
Coefficient
1,000 ,227 ,298*
Sig. (2-tailed) ,098 ,029
N 54 54 54
D2_5
Delovna
doba v
podjetju
Correlation
Coefficient
,227 1,000 ,001
Sig. (2-tailed) ,098 ,993
N 54 54 54
V3 Kako
ocenjujete
svojo
delovno
uspešnost?
Correlation
Coefficient
,298* ,001 1,000
Sig. (2-tailed) ,029 ,993
N 54 54 54
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Vir: Lastna raziskava.
H2: Cenovna konkurenčnost proizvoda po mnenju skrbnikov ključnih kupcev
najbolj pomembno vpliva na odločitev ključnega kupca o nakupu proizvoda
Drugo hipotezo sem preverjala s pomočjo parnega t testa, da sem lahko preverila, ali se
povprečne ocene vseh dejavnikov nakupnega vedenja značilno razlikujejo od ocene
cenovne konkurenčnosti, ki je izmed vseh najvišja in za katero sem s hipotezo
predpostavila, da bo ocenjena kot najbolj pomembna za nakupno odločitev ključnega
kupca.
79
Tabela 14: Primerjave povprečnih ocen.
Mean N
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
Pair 1
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda
4,58 53 ,535 ,073
V6_1 Kvaliteta
proizvoda 4,43 53 ,572 ,079
Pair 2
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda
4,58 53 ,535 ,073
V6_2 Enostavnost
uporabe proizvoda 3,36 53 ,942 ,129
Pair 3
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda
4,58 53 ,535 ,073
V6_3 Tehnološka
diferenciacija
proizvoda
3,77 53 ,847 ,116
Pair 4
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda
4,60 52 ,534 ,074
V6_4 Design
proizvoda 3,87 52 ,817 ,113
Pair 5
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda
4,58 53 ,535 ,073
V6_6 Odzivnost
skrbnika ključnih
kupcev
4,19 53 ,833 ,114
Pair 6
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda
4,58 53 ,535 ,073
V6_7 Logistika 3,64 53 ,942 ,129
Vir: Lastna raziskava.
Ugotovila sem, da je ocena pomembnosti cenovne konkurenčnosti statistično značilno višja
od vseh ostalih dejavnikov (p<0,05), razen od kvalitete proizvoda. Cenovna konkurenčnost
in kvaliteta sta enako pomembna dejavnika.
Tudi moja druga hipoteza ne drži, saj nisem uspela dokazati da je cena bolj pomembna
kot vsi ostali dejavniki nakupa.
80
Tabela 15: Rezultati parnega t testa.
Paired Samples Test
Paired Differences
t df
Sig.
(2-
tailed) Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Mean
95%
Confidence
Interval of
the Difference
Lower Upper
Pair
1
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda -
V6_1 Kvaliteta
proizvoda
,151 ,841 ,116 -,081 ,383 1,306 52 ,197
Pair
2
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda -
V6_2
Enostavnost
uporabe
proizvoda
1,226 1,154 ,159 ,908 1,545 7,735 52 ,000
Pair
3
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda -
V6_3
Tehnološka
diferenciacija
proizvoda
,811 1,020 ,140 ,530 1,092 5,790 52 ,000
Pair
4
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda -
V6_4 Design
proizvoda
,731 ,952 ,132 ,466 ,996 5,535 51 ,000
Pair
5
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda -
V6_6
Odzivnost
skrbnika
ključnih
kupcev
,396 1,025 ,141 ,114 ,679 2,813 52 ,007
Pair
6
V6_5 Cenovna
konkurenčnost
proizvoda -
V6_7
Logistika
,943 1,008 ,138 ,666 1,221 6,814 52 ,000
81
Vir: Lastna raziskava.
H3: Stopnja specifičnih znanj o poslovanju s ključnimi kupci je pozitivno povezana s
stopnjo vključenosti skrbnikov ključnih kupcev v strateške razvojne aktivnosti
podjetja.
S tretjo hipotezo sem preverjala povezavo med dvema spremenljivkama ordinalnega tipa,
zato sem ponovno uporabila izračun Spearmanovega koeficenta korelacije.
Stopnja specifičnih znanj o poslovanju s ključnimi kupci šibko pozitivno korelira s stopnjo
vključenosti skrbnikov ključnih kupcev v strateške razvojne aktivnosti podjetja, vrednost
signifikance (p=0,211 > 0,05) je previsoka, da bi lahko trdila, da gre za statistično značilno
povezavo.
Končna ugotovitev se glasi, da znanje in stopnja vključenosti nista značilno povezani, torej
tretje hipoteze ne morem potrditi.
Tabela 16: Spearmanov koeficient korelacije.
V8_1
Specifična
znanja o
poslovanju s
ključnimi
kupci
V11 Ali ste
vi vključeni
v strateške
razvojne
aktivnosti
podjetja?
Spearman's
rho
V8_1 Specifična
znanja o
poslovanju s
ključnimi kupci
Correlation
Coefficient
1,000 ,175
Sig. (2-tailed) ,211
N 53 53
V11 Ali ste vi
vključeni v
strateške razvojne
aktivnosti
podjetja?
Correlation
Coefficient
,175 1,000
Sig. (2-tailed) ,211
N 53 54
Vir: Lastna raziskava.
82
6 SKLEP
Mednarodno poslovno okolje nudi podjetju številne razvojne priložnosti. Podjetje mora biti
sposobno premagati razvojne prepreke in priložnosti spremeniti v razvojne potenciale.
Strateške razvojne aktivnosti, ki so vodene s strani najvišjega managementa, zagotavljajo
podjetju nenehno izboljševanje v vseh pogledih znotraj in zunaj podjetja.
Na globalni ravni smo priča trendu strateških povezav proizvajalcev. Panogo bele tehnike
sta v letu 2015 zaznamovala 2 »mega« prevzema. In sicer je Electrolux prevzel General
Electric. Whirlpool je prevzel Indesit. Isti trend povezovanja je viden pri trgovcih, kjer je
praktično vsak neodvisen lokalni trgovec član trgovskega združenja. Rezultat trenda
povezovanja je nastanek velikih mednarodnih korporacij industrijskih proizvajalcev in
trgovcev.
Mednarodni ključni kupci so tisti kupci, ki jih podjetje prepozna kot strateško pomembne.
To so kupci, ki imajo velike tržne deleže in velik obseg poslovanja, bodisi na globalni
ravni bodisi na posameznem trgu. To so kupci, ki uživajo velik ugled in imajo velik
potencial razvoja in rasti. To so kupci, s katerimi želi dobavitelj dolgoročno poslovno
sodelovati.
Gorenje že preko 60 let posluje na mednarodnem medorganizacijskem trgu in se uspešno
sooča z izzivi na podlagi svojih konkurenčnih prednosti. Najpomembnejše so lasten razvoj
inovativnih gospodinjskih aparatov, design in kvaliteta aparatov, tradicija poslovanja s
ključnimi kupci, operativna odličnost itd.
Gorenje se zaveda pomena velikih mednarodnih kupcev in specifike poslovanja z njimi. Da
bi povečalo uspešnost poslovanja z njimi, je že pred leti ustanovilo skrbništvo ključnih
kupcev. Govorimo o trženju s poudarkom na odnosih s ključnimi kupci. V ospredju ni več
izdelek ali storitev, temveč mreža odnosov med ključnim kupcem in dobaviteljem.
Pomembno je vzpostaviti poglobljen odnos s strateškim kupcem, ki prinaša strateške
koristi kupcu in dobavitelju.
V sklopu upravljanja ključnih kupcev predstavlja skrbnik pomemben aktivni člen v
podjetju. Njegova vloga je raznolika in njegova odgovornost velika. Kvalitetno opravljanje
vsakodnevnih aktivnosti zahteva od njega veliko znanj, veščin in sposobnosti.
Z magistrsko nalogo sem dosegla zastavljene cilje v teoretičnem in raziskovalnem delu.
V raziskavi sem preverjala 3 hipoteze. Vse tri sem zavrnila. Trditve, da delovna doba
pomembneje vpliva na delovno uspešnost skrbnika ključnih kupcev kot njegova formalna
izobrazba, nisem uspela dokazati. Ugotovila sem, da sta po mnenju skrbnikov ključnih
kupcev cenovna konkurenčnost proizvoda in kvaliteta proizvoda enako pomembna
dejavnika, ki vplivata na odločitev ključnega kupca o nakupu proizvoda. Torej sem
zavrnila hipotezo, da je najbolj pomemben dejavnik zgolj cenovna konkurenčnost
proizvoda. Končna ugotovitev zadnje trditve pa se glasi, da stopnja specifičnih znanj o
poslovanju s ključnimi kupci ni značilno povezana s stopnjo vključenosti skrbnikov
ključnih kupcev v strateške razvojne aktivnosti podjetja.
83
Gorenje v zadnjih letih veliko vlaga v razvoj in izboljšanje ravni kvalitete upravljanja s
ključnimi kupci. V sklop tekočih aktivnosti spadajo organiziranje specifičnih izobraževanj
za skrbnike ključnih kupcev, aktivnosti za izboljšanje kvalitete in hitrosti internega
informiranja, uvedba CRM orodja »Salesforce«, itd. Gorenje vidi svoje bodoče priložnosti
predvsem v naporih za povečanje intenzivnosti odnosov z določenimi ključnimi kupci, v
dvigu ravni diferenciacije proizvoda po željah ključnih kupcev (personifikacija proizvoda)
ter v še večji vključitvi ključnih kupcev v aktivnosti razvoja in definicije designa
proizvodov.
84
7 SEZNAM LITERATURE IN VIROV
1. Abratt, R. and Kelly, P. M. (2002). Customer-supplier partnerships: Perception of a
2. successful key account management program. Industrial Marketing Management
31(2002), 467-476.
3. Bastič, M. 2011. Zapiski predavanj pri predmetu Metode raziskovanja. Maribor:
Ekonomsko-poslovna fakulteta.
4. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: Založba
MER.
5. Bleicher, K. 1995. Das Konzept Integriertes Management. Das St. Galler
Management-Konzept. Frankfurt/New York: Campus Verlag 1991 in 1995.
6. Boone&Kurtz.1999. Contemporary Marketing. Orlando: Dryden.
7. Borjančič, J. 2006. Merjenje in presojanje uspešnosti poslovanja podjetja Silkanska
industrija apna. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta
8. Bradley, F.2002. International marketing strategy. London [etc.]: Financial
Times/Prentice Hall.
9. Brigham, Eugene F. in Gapenski, Luis C. in Ehrhardt, Michael C. 1999. Financial
Management: Theory and Practice. 9th Edition. Forth Worth: Dryden Press, 1087.
10. Capon, Noel. 2001. Key Account Management and Planning. New York: The Free
Press.
11. Cheverton, P. 2004. Key account management : a complete action kit of tools and
techniques for achieving profitable key supplier status. London ; Sterling (VA) : K.
Page
12. Copeland, Tom in Koller, Tim in Murrin, Jack. 2000. Valuation: Measuring and
Managing the Value of Companies. 3rd Edition. New York: John Wiley & Sons,
490.
13. Čater, Tomaž. 2007. Dejavniki konkurenčne prednosti in uspešnosti podjetja. Naše
gospodarstvo 1-2, 18-27.
14. Demšar, Pavel. 2007. Strateški vidiki razvijanja odnosov v mednarodnem
medorganizacijskem trženju. Magistrsko delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna
fakulteta.
15. Dimovski, Vlado in Penger, Sandra in Žnidaršič, Jana.2003. Sodobni management.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
16. Dubrovski, Drago. 2006. Management mednarodnega poslovanja. Koper: Fakulteta
za management.
17. Ellis, N.2014. Business to Business Marketing. Oxford. Oxford University Press.
18. Euromonitor International. 2015. (On line). Dostopno na:
http://www.euromonitor.com/production-of-major-appliances-five-years-on-from-
the-crisis-what-does-the-landscape-look-like-/report, (25.11.2015).
19. Gorenje. 2014. Letno poročilo 2014. (On line). Dostopno na:
www.gorenjegroup.com/si/za-vlagatelje/letna-porocila, (01.09.2015).
20. Hätscher, A.M. 1992. Unternehmungsentwicklung durch strategische
Partnerschaften. Munchen. Verlag V. Florentz.
21. Havaldar Krishna K., Vasant M. Cavale. 2007. Sales and Distribution Management.
New Delhi: Tata McGraw-Hil Publishing Company Limited. 8.4
85
22. Hitt, Michael A., R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. Strategic Mangement:
Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases), 8th Edition. South-
Western, 2009. 90 str.
23. Hočevar, Marko in Jaklič, Marko in Zagoršek, Hugo. 2003. Ustvarjanje uspešnega
podjetja. Gospodarski vestnik, 288.
24. Hutt,Michael D. in Speh, Thomas W. 2001. Business Marketing Management: A
Strategic view of Industrial and Organizational Markets. Mason Ohio: Thomson
South-Western.
25. Hutt,Michael D. in Speh, Thomas W. 2013. Business Marketing Management:B2B.
Australia: South-Western, Cengage Learning.
26. Intranet Gorenje. 2015. (On line). Dostopno na:
http://portal.gorenje.si/default.aspx, (01.09.2015).
27. Jurše, Milan. 1999. Mednarodni marketing. Maribor: Ekonomsko-poslovna
Dostopno na:fakulteta.
28. Jurše, M., Tominc, P., Prosenak, D. 2007. Globalna tržna usmerjenost in
inovativnost kot dejavnika uspešnosti slovenskih podjetij. Naše gospodarstvo, 53,
1-2, 3-12.
29. Kajzer, Štefan. 1998b. Razvoj in strukturiranje podjetja. V Razvoj podjetja in
razvojni management; posebnosti malih in srednje velikih podjetij, urednik J.
Belak. Gubno: MER Evrocenter.
30. Kempeners, A. M. & van der Hart, H. W. 1999. Designing account management
organizazions. Journal of Business and Industrial Marketing.
31. Korošec, Bojana. 2001. Računovodski vidik ekonomske dodane vrednosti. Zbornik
referatov 33. simpozija o sodobnih metodah v računovodstvu, financah in reviziji.
Zveza ekonomistov Slovenije: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev
Slovenije, 103-118.
32. Kotler, Philip. 1994. Marketing management. Analysis, planning, implementation,
and control. London. Prentice Hall International.
33. Kotler, Philip. 1996. Marketing management. Ljubljana. Slovenska knjiga.
34. Kotler, Philip. 1998. Marketing management – trženjsko upravljanje: analiza,
načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.
35. Kotler, Philip. 2003. Marketing management. London (11th ed.). Prentice Hall
International.
36. Kotler, Philip. 2004. Management trženja.Enajsta izdaja. Ljubljana: GV Založba
Prentice Hall International
37. Kotler, P. 2006. Marketing management ( 12th ed. ). Pearson Education: Prentice
Hall.
38. Kralj, Janko. 1995. Politika podjetja v tržnem gospodarstvu. Maribor: Univerza v
Mariboru, EPF.
39. Lemajić, U. 2000. Reorganizacija poslovanja z metodo Six Sigma. Diplomsko delo.
Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
40. Mahin, Philip W. 1991. Business-to-Business Marketing. Strategic resource
management and cases. Chicago: American Marketing Association.
41. McDonald, M., Millman T, in Rogers, B. 1997. Key Account Management:Theory,
Practice and Challenge. Lpndon:Journal of Marketing Management, 737-757.
42. McDonald, M., Rogers, B. in Woodburn, D. 2000. Key customer: How to manage
them profitably. Oxford: Butterworh- Heinemann.
86
43. McGee, James V. 1992. What is Strategic Performance Measurement? Ernst &
Young Center for Business Inovation, March, 1-8.
44. Millman, T. in Wilson, K. 1995. From key account selling to key account
management. Journal od Marketing Practice: Applied Marketing Science.
45. Miscalisin, Michael D. in Smith, Robert D. in Kline, Douglas M. 1997. In Search of
Strategic Assets. International Journal of Organizational Analysis 5 (4):360-387.
46. Mramor, Dušan. 2002. Teorija poslovnih financ. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
47. Pepall, L. in Richards, D. in Norman, G.2014. Industrial Organisation Theory and
Applications, 5th Edition. New York: John Wiley&Sons.
48. Phadtare, Milind T.2014.Industrial Marketing. Second Edition. Delhi: PHI Learning
Pivate Limited.
49. Porter, Michael E. 1979. How Competitive Forces Shape Strategy. Harward
Business Review 57 (2), 137-145.
50. Prahalad, C.K. in Hamel, Gary. 1990. The Core Competence of the Corporation.
Harward Business Review 68 (5-6), 79-93.
51. Radonjič, Dušan in Iršič Matjaž. 2011. Strateški marketing. Velenje: Založba Pozoj.
52. Rojšek, Iča. 2005. Ravnanje s strateško pomembnimi kupci. Ljubljana: CISEF.
53. Sander, Peter J.2014. B2B Marketing for Dummies. New York: John Wiley˛Sons
Inc.
54. Skupina Gorenje. 2016. (on line). Dostopno na:
www.gorenjegroup.com/si/skupina_gorenje ( 16.12.2015).
55. Snoj, Boris. 2009. Management prodaje. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.
56. Spolenak, S. 2005. Pristop k ravnanju s ključnimi kupci v izbranem podjetju.
Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta
57. Stacey, N. in Wilson, A.2014. Industrial Marketing Research (RLE Marketing):
Management and Technique. Ney York. Routledge Library Editions:Marketing.
58. Stalk, George in Evans Philip in Shulman Lawrence E. 1992. Competing on
Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy. Harward Business Review 70
(4), 57-69.
59. Svetličič, M. 1985. Zlate mreže transnacionalnih podjetij. Ljubljana : Delavska
enotnost.
60. Svetličič, M. 1996. Svetovno podjetje : izzivi mednarodne proizvodnje. Ljubljana :
Znanstveno in publicistično središče.
61. Tavčar, Mitja I. 2000. Strategija trženja. Koper:Visoka šola za management.
62. Thommen, J.-P. 1995. Managementkompetenz durch Weiterbildung. V:Thommen
J.-P (ur.).: Managementkompetenz. Wiesbaden, Gabler
63. Turk, Ivan et al. 1999. Finančno računovodstvo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
64. Turk, Ivan et al. 2003. Osnove poslovodnega računovodstva. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
65. Vasconcellos, Jorge A. in Hambrick, Donald C. 1989. Key Success Factors: Test of
a General Framework in the Mature Industrial-Product Sector. Strategic
Management Journal 10 (4), 367-382.
66. Završnik, Bruno. 2001. Management nabave: zapiski predavanj. Maribor:
Ekonomsko-poslovna fakulteta.
67. Završnik, Bruno. 2002. Uvajanje bench marketinga v management nabave.
Prispevek na konferenci. Zbornik konference. Kranj: Moderna organizacija.
87
68. Završnik, Bruno. 2008. Management nabave in oskrbnih verig. Maribor:
Ekonomska-poslovna fakulteta.
69. Završnik, Bruno in Jerman Damjana. 2009. Značilnosti trženjskega spleta na
medorganizacijskih trgih. Prispevek na konferenci. Zbornik 28. Mednarodne
konference o razvoju organizacijskih znanosti, str. 597-604.
70. Zupancic, D. 2008. Towards an integrated framework of Key Account
Management. Journal of Business&Indrustrial Marketing, 23 (5), 323-331.
I
8 PRILOGE
Priloga 1: Vprašalnik
Priloga 2: Delovni življenjepis
II
PRILOGA 1: VPRAŠALNIK
Sem Ksenija Kamenik izredna študentka Ekonomsko-Poslovne fakultete v Mariboru, sicer sem zaposlena v
podjetju Gorenje d.d. v Velenju. Trenutno zaključujem magistrski študij in pripravljam magistrsko nalogo z
naslovom Pomen skrbnika ključnih kupcev za strateške razvojne aktivnosti podjetja. Za potrebe aplikativnega
raziskovalnega dela sem pripravila spodnjo anketo, s pomočjo katere bom preverila določene predpostavke.
Vljudno vas prosim, da odgovorite na spodnja vprašanja ter mi izpolnjeno anketo vrnete. Rezultati ankete
bodo uporabljeni izključno pri raziskavi moje magistrske naloge. Hvala vnaprej.
1. Označite vaš spol. Obkrožite ustrezen odgovor.
a.) Moški b.) ženska
2. V spodnji razpredelnici označite vašo starostno skupino, formalno stopnjo, smer izobrazbe in
delovno dobo, ki jo dosegate. Obkrožite ustrezen odgovor.
Starost Do 25 let Od 26 do 35
let Od 36 do 45 let Od 46 do 55 let Nad 56 let
Področje izobrazbe ekonomija Strojništvo naravoslovje družboslovje drugo
Formalna stopnja
izobrazbe manj kot V. V. VI. VII. Več kot VII.
Delovna doba
skupna do 5 let od 6 do 10 let od 11 do 20 let od 21 do 30 let Nad 31 let
Delovna doba v
podjetju do 5 let od 6 do 10 let od 11 do 20 let od 20 do 30 let Nad 31 let
Opravljanje
funkcije skrbnika
ključnih kupcev
do 5 let od 6 do 10 let od 11 do 20 let od 20 do 30 let Nad 31 let
3. V spodnji tabeli označite, kako ocenjujete svojo delovno uspešnost. Obkrožite ustrezen odgovor. 1-
najmanj uspešno do 5-najbolj uspešno.
1 2 3 4 5
4. Kako ocenjujete pomembnost posamezne osebne lastnosti skrbnika ključnih kupcev. Obkrožite
ustrezen odgovor. 1-najmanj pomembno do 5-najbolj pomembno.
Samozavedanje 1 2 3 4 5
Komunikacijske
sposobnosti 1 2 3 4 5
Optimizem 1 2 3 4 5
Zmožnost sklepanja
kompromisov 1 2 3 4 5
Fleksibilnost 1 2 3 4 5
III
Strateško
razmišljanje 1 2 3 4 5
5. Kako ocenjujete vaše delovanje na spodaj navedenih področjih. Obkrožite ustrezen odgovor. 1-
najmanj dobro do 5-najboljše.
Poznavanje interne organizacije 1 2 3 4 5
Poznavanje internih procesov 1 2 3 4 5
Vključenost v razvojne aktivnosti podjetja 1 2 3 4 5
Sodelovanje s poslovnimi enotami v tujini 1 2 3 4 5
Komunikacija s top managementom 1 2 3 4 5
6. Katera izmed spodnjih kategorij po vašem mnenju najbolj vpliva na odločitev ključnega kupca o
nakupu proizvoda. Obkrožite ustrezen odgovor. 1-najmanj pomembno do 5-najbolj pomembno
Kvaliteta proizvoda 1 2 3 4 5
Enostavnost uporabe proizvoda 1 2 3 4 5
Tehnološka diferenciacija proizvoda 1 2 3 4 5
Design proizvoda 1 2 3 4 5
Cenovna konkurenčnost proizvoda 1 2 3 4 5
Odzivnost skrbnika ključnih kupcev 1 2 3 4 5
Logistika 1 2 3 4 5
7. Katero izmed spodnjih kategorij vezano na izobraženost skrbnika ključnih kupcev ocenjujete kot
najpomembnejšo. Obkrožite ustrezen odgovor. 1-najmanj pomembno do 5-najbolj pomembno.
Formalna stopnja izobrazbe (V.-
VIII.) 1 2 3 4 5
Znanje tujih jezikov 1 2 3 4 5
Specifična znanja o poslovanju s
ključnimi kupci 1 2 3 4 5
Znanja / veščine vodilnih in
vodstvenih delavcev 1 2 3 4 5
Ostale vrste znanj/izobraževanj 1 2 3 4 5
IV
8. Kako ocenjujete vaše delovanje na spodaj navedenih področjih in koliko tujih jezikov govorite.
Obkrožite ustrezen odgovor.
Specifična znanja o poslovanju s ključnimi kupci slabo dobro odlično
Znanja vodilnih in vodstvenih delavcev slabo dobro odlično
Znanje 1. tujega jezika slabo dobro odlično
Koliko tujih jezikov govorite aktivno nič 1 - 3 več kot 3
Koliko tujih jezikov govorite pasivno nič 1 - 3 več kot 3
9. Kako pogosto se vi izobražujete v zvezi s posameznim področjem Obkrožite ustrezen odgovor.
Pogostost
izobraževanj
Pogostost
izobraževanj Pogostost izobraževanj
Pogostost
izobraževanj
Izpopolnjevanje tujega
jezika Večkrat letno Enkrat na leto Nikoli Drugo
Specifična znanja o
poslovanju s ključnimi
kupci
Večkrat letno Enkrat na leto Nikoli Drugo
10. Ali mora biti skrbnik ključnih kupcev vključen v strateške razvojne aktivnosti podjetja?
Obkroži eno izmed spodaj navedenih možnosti
Ne.
Da; mora biti seznanjen s strateškimi razvojnimi aktivnostmi
Da; mora sodelovati pri kreiranju strateških razvojnih aktivnosti
Da; mora sodelovati in imeti vpliv na kreiranje strateških razvojnih aktivnosti
11. Ali ste vi vključeni v strateške razvojne aktivnosti podjetja?
Obkroži eno izmed spodaj navedenih možnosti
1 - Ne.
2 - Da; sem seznanjen s strateškimi razvojnimi aktivnostmi
3 - Da; sodelujem pri kreiranju strateških razvojnih aktivnosti
4 - Da; sodelujem in imam vpliv na kreiranje strateških razvojnih aktivnosti
V
PRILOGA 2: DELOVNI ŽIVLJENJEPIS
Osebni podatki
Ime in priimek:
Datum rojstva:
Kraj rojstva:
Nacionalnost:
Ksenija Kamenik, roj. Sredenšek
20.12.1969
Celje
Slovenska
Izobrazba
1995 - 1998 Izobraževalna ustanova: Ekonomsko-poslovna fakulteta, Univerza
v Mariboru
Smer: ekonomski odnosi s tujino
Pridobljen poklic: univerzitetna diplomirana ekonomistka
Diplomsko delo: Poslovanje podjetja Gorenje na francoskem
tržišču gospodinjskih aparatov. Diplomirala leta 1998.
1988 - 1991 Izobraževalna ustanova: Ekonomsko-poslovna fakulteta, Univerza
v Mariboru
Smer: turizem
Pridobljen poklic: ekonomistka
1984 - 1988 Izobraževalna ustanova: Srednja družboslovna šola Celje
Pridobljen poklic: jezikoslovna maturantka
1976 - 1984 Izobraževalna ustanova: Osnovna šola Peter Šprajc Jur Žalec
Delovne izkušnje
2007 –
1996 - 2007
Podjetje: Gorenje, d.d., Partizanska 12, Velenje
Delovno mesto: vodja ključnih kupcev
Podjetje: Gorenje, d.d., Partizanska 12, Velenje
VI
Delovno mesto: samostojni višji komercialist
1993 – 1995 Podjetje: KA-PIS d.o.o., Novo Celje, Žalec, veleprodaja
Delovno mesto: samostojni komercialist tržnega področja
1991 – 1993 Podjetje: Dober dan, d.o.o., turistična agencija
Delovno mesto: samostojni referent prodaje
Ostala znanja
Tuji jeziki:
angleški, francoski, srbohrvaški, nemški, španski
Računalništvo: uporaba aplikacij iz programskega paketa Microsoft Office,
uporaba aplikacij za delo z internetom in elektronsko pošto,
uporaba aplikacij programa SAP
Seminarji/tečaji:
Konference:
Managerska akademija Gorenja
Akademija za napotene Gorenja
Pedagoško – andragoško usposabljanje mentorja
Pooblaščeni izvoznik
Tečaj javnega nastopanja Dale Carnegie
