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7/25/2019 2013 02 A06 Decroissance Des Fournisseurs AMRAE
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Atelier A6DECROISSANCE DES FOURNISSEURS,COMMENT SE PREMUNIR, SE PROTEGER DELEURS DEFAILLANCES
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INTERVENANTS
MODRATEUR
Cdric LENOIRE Manager Business Risk Consulting
Frdric DUROT Directeur Technique Dommages
Olivier VELIN
Eric LEGRAND Responsable de la Gestion des Risques
Expert en gestion de crise
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"DCROISSANCE DES FOURNISSEURS, COMMENT SE PRMUNIR,
SE PROTGER DE LEURS DFAILLANCES ?
Les entreprises dpendent de leurs clientsmais aussi de leursfournisseurs Comment grer les risques de ses fournisseurs ?
Comment les identifier, les hirarchiser ? Pouvons-nous agir ?Nous prmunir ? Comment le Risk Manager et lAssureurpeuvent apporter des solutions en la matire?"
THEME DE LATELIER
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LES SITUATIONS DE CRISES RCENTES FONT-ELLES APPARAITRE DENOUVEAUX RISQUES OU DES DFAILLANCES STRATGIQUES DE
LENTREPRISE ?
CES DERNIERS SONT-ILS AUJOURDHUI SUFFISAMMENT IDENTIFIS ?UNE PROPOSITION DE CARTOGRAPHIE DES RISQUES
FACE CES RISQUES, QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ? QUELRLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?
CONCLUSION : VERS UNE GOUVERNANCE DENTREPRISE DE LA SOUS-TRAITANCE ?
SOMMAIRE
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LES SITUATIONS DE CRISES RCENTES FONT-ELLESAPPARAITRE DE NOUVEAUX RISQUES OU DESDFAILLANCES STRATGIQUES POURLENTREPRISE ?
QUELQUES EXEMPLES RECENTS
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LES SITUATIONS DE CRISES RCENTES FONT-ELLES APPARAITRE DENOUVEAUX RISQUES OU DES DFAILLANCES STRATGIQUESPOUR LENTREPRISE ?
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Les inondations en Thalandela catastrophe la plus coteuse de cesdernires annes.
-40 50 milliards de dollars de pertes conomiques-80% lies au risque Fournisseurs
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LES SITUATIONS DE CRISES RCENTES FONT-ELLES APPARAITRE DENOUVEAUX RISQUES OU DES DFAILLANCES STRATGIQUESPOUR LENTREPRISE ?
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Suite aux inondations, un analyste dclare Seagate profitera de la crise lie aux
inondations en Thalande en augmentant ses parts de march aux dpens de Western
Digital
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LES RISQUES LIES A LEXTERNALISATION
UNE PROPOSITION DE CARTOGRAPHIE
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LES ENJEUX (de court terme, moyen terme, long terme) : DESTABILISATION ECONOMIQUE, MISE EN CAUSEJURIDIQUE ET SURTOUT ATTEINTE EN REPUTATION
LA RELATION BILATRALE
volont de faire
engagements souscrits
solidit financire
fourniture de ressources / comptences
= Zone de risque faible/maitris surtout en cas dexternalisation de capacit
LES RISQUES FOURNISSEURS
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UNE DPENDANCE RCIPROQUE MAISASYMTRIQUE
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LA RELATION ASYMTRIQUE
fournisseur exclusif ou unique (ex : Infogrant, fournisseur daccs, SSII,),
arbitraire de lentreprise (ex : pollution politique, position dominante, ),
dfaillance dans la chane des fournisseurs (ex : 2meniveau ou plus),
objectifs distincts
Risque lev dans un contexte de sous-traitance de spcialit
Autre zone de risques
LA RELATION CONTRACTUELLE INSUFFISAMMENT PRCISE
engagements rciproques trop gnriques
sous valuation des responsabilits rciproques prises, dans la dure
mthode de traitement des anomalies mal dtaille ou inexistante
clauses de sortie mal dfinies ou inexistantes
LES RISQUES FOURNISSEURS
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UNE DPENDANCE RCIPROQUE MAISASYMTRIQUE
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PROPOSITIONS POUR UNE CARTOGRAPHIE DESRISQUES
RISQUES MOYENS RISQUES FORTS RISQUES EXTREMES
Renoncer tre accompagn pourdvelopper la contractualisation(E)
Conduite du changement (E)Virage stratgique (E)
Dclinaison des priorits (E)
Ressources financiresinsuffisantes (E+F)
Mauvaise contractualisation (E)
Crise (F) Rputation, Image (E+F)
Dfaillance du fournisseur (F)Dpendance au fournisseur (F)Rapport de force invers avec lefournisseur (F)
Risque Politique
Sous investissement en moyensinternes de pilotage des processusexternaliss (E)
Dsintrt pour la relationcontractuelle (E)
DOMAINE STRATGIQUE ET DE PILOTAGE
E: Risque ayant pour origine lentreprise ; F : origine le fournisseur
LES RISQUES FOURNISSEURS
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LES RISQUES FOURNISSEURS
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PROPOSITIONS POUR UNE CARTOGRAPHIE DESRISQUES
RISQUES MOYENS RISQUES FORTS RISQUES EXTREMES
Information/documentationfournie incomplte (E+F)
Accs impossible aux ressources ouaux informations (E)
Fragilit technique (F)
Livraisons incompltes ouinadquates (F)
Perte de maitrise du processus (E)
Perte de la comptence mtier (E)
Ressources humainesinsuffisamment disponibles (E+F)
Drive des plannings (E+F)Drive des cots (F)
Validation dtape nonfournie/retard sans motif (E)
Dfaillance de la supplychain (E+F)
Dfaillance du fournisseur sur unsegment critique de la chaine deproduction (F)
DOMAINE ORGANISATIONNEL ETTECHNIQUE
E: Risque ayant pour origine lentreprise ; F : origine le fournisseur
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QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?
QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LESASSUREURS ?
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16QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?
COMMENT FAIRE ? REGARDS CROISES DES INTERVENANTS
COMMENT TRAITER LE RISQUE FOURNISSEUR ? = ANALYSER !
DFINIR LAPPTENCE AU RISQUEtape essentielle pour la cration dun modle dactivit RESILIENT Faire partie de la stratgie de lentreprise et de sa culture
ANALYSER LA STRATGIE FINANCIRE DE LENTREPRISE-PRODUITS GNRANT LES REVENUS ET LES MARGES LES PLUS IMPORTANTES ?-RISQUE DE PART DE MARCH ?-SCNARIOS DE RISQUES COMPROMETTANT LES OBJECTIFS STRATGIQUES DE LENTREPRISE
IDENTIFIER LES FOURNISSEURS CRITIQUES DE LENTREPRISE
-FORTE VALEUR AJOUTE APPORTE PAR CES DERNIERS ?-SOURCE DAPPROVISIONNEMENT UNIQUE ?-SOLUTIONS DE MITIGATION DJ EN PLACE ?
ANALYSE DES RISQUES FOURNISSEURS-EXPOSITION DES RISQUES CRITIQUES ?-CATASTROPHES NATURELLES ?
-INCENDIE ?
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17QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?
COMMENT FAIRE ? REGARDS CROISES DES INTERVENANTS
Comment traiter le risque Fournisseur ? AGIR !
MISE EN PLACE DE SOLUTIONS AU SERVICE DE LA REALISATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES DELENTREPRISE :
1- AMLIORATION DE LA RSILIENCE :-Evaluation et slection des fournisseurs en fonction de leur politique de prvention etdamlioration des risques-Mise en place dune politique de dual-sourcing-Dveloppement dune gestion de la continuit dactivit au sein de leur chainedapprovisionnement
2- TRANSFERT DE LIMPACT RESIDUEL DES RISQUES VERS LASSURANCE -Une utilisation conomique et optimise de lassurance-Seuls les risques ne pouvant pas tre traits autrement sont transfrs vers lassurance
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LEXEMPLE DUN MODELE RESILIENT
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Quels apprentissages en matire de risques fournisseurs ?Le cas de deux entreprises suite au tsunami au Japon
-Elles sont toutes les deux parmi leFortune 500, le classement des 500
entreprises amricaines au chiffredaffaire le plus important
-Elles commercialisent desquipements informatiques
-Elles utilisent des rseaux de
fournisseurs extrmement complexes
-Elles sapprovisionnent en disquesdurs et autres composantslectroniques essentiellement auJapon
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LEXEMPLE DUN MODELE RESILIENT
Domaines
Impacts Baisse de 13% des revenus (2metrimestre 2011)Baisse du rsultat net de 97 millionsde dollars
Augmentation du CA : + 22%Augmentation du rsultat net de 10% :3,2 milliards de dollars
Causes Le transfert sur le site alternatif a prisplus de temps que prvuLe stock de composants lectroniqueset de disques durs ntait passuffisant
Communiqu de presse : les incidents au Japon nauront pasdimpact sur la production de nosprocesseurs. Nous ne faisons appel aucun fournisseur critique pourlensemble de nos composants
critiques Nos PCA ont t activsafin de limiter toute interruption denos activits de production
Cours de laction
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QUELS ENSEIGNEMENTS ?
Une gestion des risques au service de la stratgie dentreprise:
Identification de lensemble des composants et matriaux critiques
prsents au sein de la chane dapprovisionnementQuantification des impacts financiers en cas de perte de fournisseurscritiques
Une bonne utilisation des plans de continuit dactivit
Un dual-Sourcing pour les composants et matriaux critiques
Grce son anticipation et son modle dactivit rsilient , lentreprisea gagn en agilit, a su faire face lvnement et a renforc la
confiance que les marchs lui accordaient
Un modle dactivit RSILIENT
LEXEMPLE DUN MODELE RESILIENT
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EN MATIRE DE GESTION OPRATIONNELLE DES RISQUES
DTERMINER ET SURVEILLER LES FACTEURS DCHECS
connatre et sapproprier les objectifs et contraintes rciproques
mettre en uvre un dispositif de veille pour dtecter les signaux faibles annonciateurs de crisepotentielle
privilgier les changes directs hors langue de bois
attaquer le point bloquant sa racine dans les plus brefs dlais
tablir et mettre en uvre des plans correctifs
EN SITUATION CRITIQUE
privilgier lefficacit oprationnelle : rechercher les solutions avant les responsabilits
partager autant que possible les responsabilits
complter les clauses contractuelles dficientes
privilgier la relation : transiger plutt quassigner
21QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?
COMMENT FAIRE ? REGARD CROISE DES INTERVENANTS
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FOCUS SUR 4 RISQUES DE CARENCE / DEFICIENCE DE
FOURNISSEURSENJEUX ET SOLUTIONS DASSURANCE
Fournisseur est prendre au sens large : fournisseur de produits ou de services, sous-traitant, faonnier, fournisseur dnergie/informations/fluides, fournisseurdinfrastructure..
1) CARENCE SUITE A DOMMAGES AUX BIENS DUN FOURNISSEUR: exposition par risque
2) DISPARITION DUN FOURNISSEUR : CESSATION DACTIVITE (absorption, dpt de bilan,...)
3) CARENCE DE FOURNISSEUR(S) SUITE A UN EVENEMENT REGIONAL MAJEUR : exposition Par vnement (risque systmique)
4) DEFICIENCE DUN FOURNISSEUR : non respect des critres exprims ou implicites de QUALITE
et / ou de DELAI
QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?
QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?
COMMENT FAIRE ? REGARD CROISE DES INTERVENANTS
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Cause de la carence defournisseur(s).
Enjeux Solutionsdassurance
Sinistre dommage auxbiens chez unfournisseur cl (incendie,explosion, bris demachine,effondrement,)horsEvnements naturels
Dpend du niveau de contrle du fournisseur, de lagravit des dommages, des solutions de back up,de la mise en place ou non dun PCA, duneorganisation de gestion de crise
Carences directes :
PE suite Carence de fournisseurs dlivres par les polices Risquesindustriels : ordre de grandeur de quelquesdizaines de Millions deuros
Couvertures additionnelles excess CBI :essentiellement Londres et aux Bermudes avecpeu dapptit et capacit additionnelles modres.
Carences indirectes :
Rachat ponctuel de lexclusion;
Garantie dlivre dans la police FM Global
Couverture Pertes pcuniaires (auto-assurancevia captive et/ou PE Supply Chain )
QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?
QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?
COMMENT FAIRE ? REGARD CROISE DES INTERVENANTS
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Cause de la carence de
fournisseur(s).
Enjeux Solutionsdassurance
Disparition dunfournisseur(s) (liquidationjudiciaire par exemple)
Pertes financires conscutives du fait de la rupturede la chaine dapprovisionnementdu fournisseurdonn
Contrat Pertes pcuniaires :
Sous forme dauto assurance(captivedassurance ou de rassurance): capacit dequelques centaines de milliers deuros quelquesdizaines de Millions dEUR(selon le niveau decapitalisation de la captive, la prime alloue et
ltude actuarielle de risque)
Assur
Assureur
Captive de
rassuranceGarantiefinancire
Filiale100%
Prime
dassurance
Prime de
rassurance
Sinistres
Sinistres
Et/ou PE Supply Chain dlivres par certainsassureurs : ZURICH (75 MEUR), KILN (45 MEUR),Munich Re
QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?
QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?
COMMENT FAIRE ? REGARD CROISE DES INTERVENANTS
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Cause de la carence de
fournisseur(s).
Enjeux Solutionsdassurance
Fournisseur(s) impactspar un vnementrgional (vnementnaturel, violencepolitique,pidmie/risquesanitaire)
Enjeux lourds du fait du mode commun quereprsente un tel vnement susceptible dimpacterde nombreux fournisseurs directs , mais aussi indirects => cas du fournisseur de Rang 2, 3 ou4 commun au fournisseur direct (Rang 1)(exemple WD, fabricant de disques durs impactpar le Tha Flood de fin 2011)
Carence Evnements naturels :
Carence de fournisseurs suite vnementsnaturels dlivrs par les polices Risquesindustriels (< 30 MEUR)
capacits supplmentaires en excess sur lesmarchs spcialiss (Londres, Bermudes,)
Carence Violence politique :
Capacits dlivres par polices Risquesindustriels (< 30 MEUR) pour Mouvementssociaux, et parfois terrorisme ;
Capacits sur march Violence politique (Londres)quelques dizaines de Millions dEUR
Contrat pertes pcuniaires (quelques dizaines deMEUR maxi)
Carence Epidmie, risque sanitaire , et autrescauses alatoires (menace deffondrement, chocpsychologique,..) :
Contrat pertes pcuniaires (Auto assurance et/ou PE Supply Chain )
Extension Carence polices Risquesindustriels (< 10 MEUR)
QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?
QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?
COMMENT FAIRE ? REGARD CROISE DES INTERVENANTS
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Cause de la carence de
fournisseur(s).
Enjeux Solutionsdassurance
Retard de livraison voire
non livraison pour une
cause accidentelle ou
suite erreur/faute dufournisseur
Pertes financires de lentreprise du fait de retard
voir impossibilit pour lentreprise de livrer ses
clients en cas dabsence de solution de secours
Pertes financiresdu client de lentreprise qui seretourne en responsabilit civilecontre celle-ci
voire pnalits contractuelles
Couvertures Carences :voir ci-avant
Couverture RC Gnrale avant livraison avec
extension ngocier des consquences dun retardde fourniture ou dune non fourniture due une
carence de fournisseur (y c sous-traitants, faonniers,
services) suite un vnement accidentel ou une
erreur/faute du fournisseur (capacit maximale de
lordre de 50 MEUR)
Pnalits contractuelles peu ou pas dlivres par le
march
QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?
QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?
COMMENT FAIRE ? REGARD CROISE DES INTERVENANTS
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Cause de la carence defournisseur(s).
Enjeux Solutionsdassurance
Livraison dune matirepremire, ou dun produitvici
Rclamation des clients du fait de la vente dunproduit fini vici aux clients de lentreprise.
Retrait de produits. Enjeu dpend des mesuresprtablies (plan de retrait, gestion de crise)
Couverture RC produit aprs livraison couvrantles prjudices subis par les clients et tiers
Recours contre le fournisseur sous rserve dabsencede renonciation recours
QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?
QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?
COMMENT FAIRE ? REGARD CROISE DES INTERVENANTS
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ENJEUX : PRE-EMINENCE DE LA
PREVENTION SUR LASSURANCE
Les enjeux des carences peuvent se chiffrer en centaines de millions
dEuros, voire plus => les capacits dassurance sont de quelques
dizaines de millions dEuros tout au plus avec forte volatilit (prix &disponibilit de la capacit dans lespace et dans le temps)
Privilgier la prvention et la raction
La prvention : mesures palliatives pr-tablies : extension au(x) risque(s) fournisseur(s) des dmarches BIA(Bilan dimpact surlActivit) et PCA(Plan de Continuit de lActivit) selon nouvellenorme ISO 22301 sortie en 2012
La raction pr-tablie : gestion de crise..
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ENJEUX : PREEMINENCE DE LA PREVENTION SURLASSURANCE
Les enjeux des carences peuvent se chiffrer en centaines de millions dEuros,voire plus => les capacits dassurance sont de quelques dizaines de millionsdEurostout au plus avec forte volatilit (prix & disponibilit de la capacit danslespace et dans le temps)
Privilgier la prvention et la raction
La prvention : mesures palliatives prtablies : extension au risque
fournisseur(s) des dmarches BIA(Bilan dimpact sur lActivit) et PCA(Plan deContinuit de lActivit) selon nouvelle norme ISO 22301 sortie en 2012
La raction prtablie : gestion de crise..
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QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ETLES ASSUREURS EN ENTREPRISE ?
LES POINTS CLES
Investir ces domaines, tre intgr par le top management aux projetsdentreprise
Analyser et rviser rgulirement les processus externalissAdopter des moyens et des mthodes pour faire piloter les risques : normes iso22301 (systme de management de la continuit dactivit) , normes SAS70 ouISAE 3402Faire des missions spcifiques danalyse de risques sur les activits sous-traitesRaliser des contrles rguliers
Dployer une logique de gestion dassurance cible
FAIRE PARTIE INTEGRANTE DE LA STRATEGIE DE LA SOUS-TRAITANCE DELENTREPRISE
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CONCLUSION :
VERS UNE GOUVERNANCE DENTREPRISE DE LASOUS-TRAITANCE ?
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CONCLUSION
VERS UNE GOUVERNANCE DENTREPRISE
Lexposition aux risques, limportance stratgique des risques conduit la ncessit pourlentreprise davoir une dmarche active dans le domaine.
Lexternalisation doit rentrer dans le domaine stratgique, les enjeux se doivent dtre
partags :Par la direction au sein dinstances spcialises, au comit de direction, au comitdauditLinfluence du Risk Manager doit tre certaine en la matireLa rglementation peut aider dvelopper et structurer lapproche RISQUE dans cedomaine, cest le cas par exemple de la directive Solvabilit 2 qui oblige dfinir une
politique obligatoire. Elle doit comporter la dfinition des moyens de maitrise et decontrle des activits externalises.
Pour le RSK Manager = cest un tremplin efficace pour promouvoir une dmarchestructurante pour dployer son mtier et ses comptencesPour lentreprise = transversalit, transparence et travail collaboratif avec les quipes sontncessaires. Le Risk Management nest pas une sanction mais une force de progrs pour les
organisations
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MERCI POUR VOTRE ATTENTION
ET POUR VOS QUESTIONS