20120607 kwaliteit in de zorg

Zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering - www.cubrix.nl

Een contextgeoriënteerde en waardengedreven visie

op kwaliteit en auditting

Marcel van Marrewijk

7 juni 2012

Vedas QualityNetwerk Auditors in de ZorgLa Place, Utrecht


Een contextgeoriënteerde en waardengedreven visie

op kwaliteit en auditting1. Complexiteit2. Fasegewijze ontwikkeling

1. Differentiatie van kwaliteit

3. De Cubrix en toepassingen van de Cubrix1. Organisatiematrix2. Organisatievormen 3. Projectorganisatievormen4. Veranderambities

4. Waarderend auditten


Mate van onzekerheid

Mate van

onenig-heid

Complexiteit en chaos

Inclusiviteitcomplexiteit

OntwikkelingVrijheidsgraden

Stacey Graves

Goldratt

Een probleem is een (ogenschijnlijk) onoplosbare tegenstelling van twee noodzakelijke voorwaarden


Solving a Management Dilemma

Bron: Goldratt

Be a goodmanager

Don't useefficiencies as ameasurement

Use efficiencies asprime

measurements

Constantly fight toreduce waste

Constantly fight toincrease flow

to controlcost

to protect sales

A resource standing idle is a major waste

g.o = Σ l.o

g.o ≠Σ l.o

Cost World

Throughput World


1. het raamwerkniveau: statische systemen zoals kristallen

2. het uurwerk-niveau: dynamische systemen zoals het zonnestelsel

3. het thermostaatniveau: cybernetische systemen of regelsystemen

4. het celniveau: zelf-handhavende systemen, leven5. het genetisch-sociaal niveau: de planten6. het animale niveau: de dieren7. het mens-niveau8. het sociale niveau: organisaties9. het transcendentale niveau, wat de zintuiglijke

waarnemingen te boven gaat.

KENNETH BOULDINGSOCIETY FOR GENERAL SYSTEMS RESEARCH


GELOOFT U WAT U ZIET?


ONDERSTROOM




VANUIT EEN WAARDEREND PERSPECTIEFwww.koplopersindezorg.nl

Nu al 40 verhalen

Straks twee boeken, app, events, trainingen en nog veel meer ...


De wereld zal zich niet verder ontwikkelen als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situatie hebben geleid. ALBERT EINSTEIN


Inclusiviteitcomplexiteit

OntwikkelingVrijheidsgraden

DENKMODELLEN VAN VERANDERING

Autoriteit

Beheersing

Betrokkenheid





Autoriteitsparadigma

Beheersings-paradigma

Betrokkenheidsparadigma


DE DENKMODELLEN NAAST ELKAAR… ________________________________________________________

17

Nb: wantrouwen wint het altijd van vertrouwen

NIEUWE MENSWERELD

V3I

Visie

Vakmanschap

Vertrouwen

Inspiratie/passie

Taakvolwassen of professionele organisatie

Principle based (sturen op principes)

Sturen op vertrouwen

Kwaliteit via mensen, vakmanschap, intrinsiek

OUDE SYSTEEMWERELD

C3I

Command

Control

Communication

Informatie t.b.v. control

Organisatie in bureaucratiseringsfase

Rule based (sturen op regels)

Sturen op wantrouwen

Kwaliteit via structuren/systemen, extrinsiek


EN IN DE PRAKTIJK… _______________________________________________________

18Systeemwereld

Zorgtaken afhandelen

Gebouw is instrument met minimale plaats voor cliënt

Waardigheid en zelfstandigheid onder druk

Schaalgrootte

Standaardisatie

Kostenbeheersing

Sturen op resultaat

Menselijke wereld

Cliënt op basis van wensen ondersteunen in dagelijks leven

Gebouw is een woning met privacy

Waardigheid en zelfstandigheid optimaal

Kleinschaligheid en menselijke maat

Keuzemogelijkheden

Toegevoegde waarde creëren

Sturen op verbinding

Vanuit een waarderend perspectief!


De waardesystemen van de mens ontwikkelen zich als reactie op de omstandigheden en complexiteit waarmee ze worden geconfronteerd

Het gaat voorbij menstypes, het gaat om:

Systemen in mensen

Clare Graves (1914 – 1986)

How does the mind process reality?


DRIE REPRESENTATIES VAN SPIRAL DYNAMICS


Angst domineert de 1st tier: angst om …..o überhaupt te overleven; fysieke veiligheid, existentiële angsto buiten de groep te vallen; om nergens bij te horen; uitgestoten

te wordeno onderaan de pikorde uit te komen; als slachtoffer geen

mogelijkheden te hebben op noodzakelijke levensvoorwaardeno Onder te gaan aan chaos en gebrek aan structuur; een hogere

autoriteit moet zeggen wat moet gebeuren; ik ben te klein...o te falen (faalangst); niet goed genoeg zijn om als beste uit de

bus te komeno Als persoon niet geaccepteerd te worden

1st tier/bandbreedte : LC MC


Hypothese: 2nd tier/bandbreedte: MC LC

De kracht van ......o verbeeldingo authenticiteito creatie sociaal constructionisme

Construeert de manifestaties van de 2de bandbreedteo Lange termijno Verbinding en eenwording met het Geheelo Infinite possibilities


Source: The EFQM

EFQM model for Organisational Excellence


Kwaliteitsfasen volgens het INK-managementmodelActiviteitgeoriënteerd: Het gaat hierbij om de kwaliteit in de eigen werksituatie, waarbij iedereen streeft het werk zo goed mogelijk te doen.

Procesgeoriënteerd: Men beheerst de afzonderlijke stappen in het werkproces. De bijbehorende taken, rollen en bevoegd- heden liggen vast.

Systeemgeoriënteerd: Op alle niveaus wordt gewerkt aan een continue verbeterslag. Er is samenhang en afstemming tussen processen. Men is erop gericht problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.

Ketengeoriënteerd: Samen met partners wordt gestreefd naar een maximale toegevoegde waarde.

Transformatiegeoriënteerd: De strategie is erop gericht als bedrijf bij de top te horen.


Global Excellence Model (GEM, variatie op INK/EFQM+)

Leider-schap

Middelen

Communicatie & Besluitvorming

Proces-sen

Leren & Innoveren

Personeelsbeleid

Strategie

Goed Onder- nemerschap

Goed Nabuurschap

Goed Werkgeverschap

Organisatie gebieden (enablers) Resultaat gebieden

StakeholdersPeoplePlanetProfit


Structuur van de Cubrix

Ontwikkelstadia

Ontwikkel-paden

(Enablers)

Organisatie …… ontwikkeling ...... performance

R GE ES BU IL ET DA EA NT


De Cubrix


TOEPASSINGEN VAN DE CUBRIX

1. Organisatiematrix2. Zeven organisatietypen3. Vier veranderambities4. Vier projectmanagementmethoden



Bureaucratische

organisatie

Effectieve

organisatie

Professionele

organisaties

Netwerk

organisaties

Machts-organisatie

Clan organisatie

De zeven organisatietypen


VeiligheidTraditiesRituelenSymbolen

GeborgenheidVertrouwen

Clanorganisatie

KameraadschapVerbondenheid

Wederkerigheid

Clanorganisatie

MiddelenIn traditionele clanorganisaties worden middelen in de eigen kring verschaft en beschikbaar gesteld. Zaken die niet gemaakt konden worden, werden via ruilhandel verkregen. Zo ontstonden de eerste partnerschappen en handelsrelaties.

Ook in moderne clans spelen autarkie en wederkerigheid een belangrijke rol in het verschaffen van de middelen.

ProcessenDe wijze waarop activiteiten worden uitgevoerd ligt vast in de rituelen en de wijze waarop werkzaamheden van vader op zoon, meester op gezel, zijn overgebracht. Hoe het was, zo zal het blijven. Iedere aanpassing is een inbreuk op de ‘heilige’ traditie.

"Medewerkers ervaren kwaliteit voornamelijk als een set ongeschreven regels."


Macht en Energie

Machtsorganisatie

HeersenVeroverenExploiterenAutoritair

WilskrachtStrijdvaardig

StoutmoedigMeedogenloos

Machtsorganisatie

MiddelenHet repertoire van 'machtsorganisaties' in het zich verschaffen van middelen omvat ontvreemding (piraterij), verleiding, corruptie, intimidatie, dwang.Toch toont dit waardesysteem prachtige voorbeelden van kwaliteit, o.m. vanwege de passie en doorzettingsvermogen van de makers.

ProcessenDe opdrachten en instructies van leidinggevenden zijn nog niet zo gedetailleerd en planmatig verantwoord als in bureaucratische organisaties, waardoor de uitvoerende medewerkers betrekkelijk veel vrijheidsgraden behouden voor een individuele invulling van de werkzaamheden. Dit geeft medewerkers een gevoel van macht, een privilege dat zij zichzelf verschaften en dat zij niet graag afstaan voor een gestandaardiseerde werkwijze van de bureaucratische organisatie.

"Kwaliteit definieer ik als direct merkbaar effect"


Orde en Structuur

Bureaucratische organisatie

PerfectieNormenGeloven

Plicht

BeheersenGehoorzaamheidRechtvaardigheidDeskundigheidKwalificatiesDoelgericht

Bureaucratische organisatie

MiddelenGegeven het beheersingsparadigma heeft de bureaucratische organisatie de voorkeur ...1.productiemiddelen in de hiërarchie te organiseren;2.haar invloedssfeer uit te breiden door kritische productiestromen onder direct toezicht te brengen en te integreren in haar kwaliteitsbeleid en logistiek.3.Als er middelen op de markt worden gekocht, zullen deze moeten voldoen aan strikte voorwaarden.

Processen• Primaat aan planning- en controlecyclus. • Een toezichthoudend proces voor handhaving en rapportage, dat vanaf de werkvloer, stapsgewijs, uiteindelijk de top van de organisatie informeert.• In het productieproces staat standaardisatie centraal, zodat de variaties tenderen naar de genormeerde uitkomsten. Zo is en blijft het systeem voorspelbaar.

"Kwaliteit is gedefinieerd in normen, richtlijnen en procedures en draagt bij aan de voorspel-baarheid en de standaarden van de zorg".


Succes

Effectieve organisatie

PresterenEffectiviteitCompetitieVerbeteren

OndernemerschapWinstgedreven

PrestigeImago

De kwaliteit van de processen bepaalt het succes van een organisatie.

De nadruk blijft dus op beheersing. De processen worden planmatig aangestuurd, maar via monitoring wordt de effectiviteit van de aanpak beoordeeld en vinden feedback plaats en aanpassingen waar nodig.

De processen worden zodanig ingeregeld dat incrementele verbetering voortdurend kan plaatsvinden.

Een proces, de throughput, moet de doorstroming in stand houden en dit vereist een andere logica en werkwijze dan van bureaucratische organisaties.

Effectieve organisatie

"Kwaliteit wordt gerelateerd aan prestaties en het scoren op (kwantitatieve) kengetallen en benchmarks."


Stel je eens voor ...Inzicht in de Bevlogenheid, Productiviteit en weerbaarheid tegen (lifestyle) Risico's.

Advies en maatwerk aanbevelingen om BPR van individuele medewerkers te vergroten en het werkgeverschap, ondernemerschap en nabuurschap van organisaties te versterken.

Ondersteuning door breed spectrum van producten en diensten, grotendeels gratis!

• Innovatief, integraal medewerkeronderzoek• Integratie van state of the art inzichten en ervaringen• Wetenschappelijk verantwoord• Uitstekende benchmarkmogelijkheden, vanwege grote volumes

Dit alles vanaf 1 euro per medewerker!


ANNUAL STATEMENT -15 HOOFDTHEMA’S

BEVLOGENHEIDGoed Werkgeverschap

PRODUCTIVITEIT Goed Ondernemerschap

(Lifestyle) RISICO’S Goed Nabuurschap

Vertrouwen Efficiëntie (kostenbewust)

Werkdruk

Zin & energie (Motivatie)• Aandacht• Verbinding• Ambitie• Gedrevenheid

Support• Leiderschap (lijn)• HR (staf)

Vitaliteit• Energieniveau• Middelengebruik

Geluk / Welzijn Innovatie• Creativiteit• Context

Balans• Werkfactor• Thuisfactor

Betrokkenheid Effectiviteit Sociale veiligheid

Werkklimaat Professionele cultuur MVO

Release 1.0


Gezondheids

gedrag

Gezondheids

gedrag

CAUSALITEIT – onder de motorkap(wetenschappelijk valideren)

Intrinsieke motivatie

Werk-klimaat

Creativiteit & innovatie

Organisatie-performance:WerkgeverschapOndernemerschap-teameffectiviteitNabuurschap (MVO)

LeiderschapLeiderschap

Professionele cultuur

Individueel Welbevinden

StressStress

WerkdrukWerkdruk

Fit Talent/prof.ontwikkelingTalent/prof.ontwikkeling

Werk/thuis- balans

Werk/thuis- balans

DiversiteitDiversiteit

Sociale veiligheid

Sociale veiligheid

StrategieStrategie

VertrouwenVertrouwen

PersoneelsbeleidPersoneelsbeleid

Arbeids-voor-waarden

Arbeids-voor-waarden

Communicatie & besluitvorming

Communicatie & besluitvorming

ProcessenProcessen Middelen

Middelen


Gemeenschap

Professionele organisatie

BeherenZorg

EmpathieMededogen

SolidariteitGelijkheid

HarmonieDraagvlak

Professionele organisatie

De professionele organisatie wenst de belangen van stakeholders tegemoet te komen in haar bedrijfsvoering. Door het ontluikende ketendenken wordt strategische samenwerking met toeleveranciers relevant.

De zorg is kwalitatief hoogwaardig wanneer professionals zich intrinsiek gemotiveerd tonen, betrokken zijn en in hoge mate bereid te voldoen aan de behoeften van stakeholders.


Synergie

Netwerkorganisatie

InzichtVisionair

DuurzaamAuthentiek

Vlechtwerk

Kop-lopers

Doorbraak

Netwerkorganisaties

"Kwaliteit manifesteert zich wanneer alle belanghebbenden voordeel realiseren."

ProcessenWaar de professionele organisatie in staat is alle interne processen op elkaar af te stemmen tot een coherent geheel, ziet de netwerkwerk-organisatie kans processen te integreren op ketenniveau.

Wanneer het procesmanagement zich kan richten op de persoonlijke en procesmatige afstemming tussen organisaties zijn deze organisaties – met elkaar – in staat toegevoegde waarde te optimaliseren op ketenniveau, tot aan uiteindelijk de totale sector toe.


Holisme

WijsheidInspiratieAltruïsmeCoherentie

EcosysteemIntegratie

Flow

Eenheidsbeleving

Fluïde organisatie

Fluïde organisaties

MiddelenCirculair: de gebruikte middelen zijn voor zover mogelijk zo ontworpen dat ze na gebruik weer volledig kunnen worden benut als input voor een volgende toepassing (cradle to cradle). ProcessenMet de kwaliteit van leven als centraal uitgangspunt worden processen alsmede de diensten en producten die ermee worden voorgebracht afgestemd op het maatschappelijk belang. Werd in de voorgaande organisatievorm de toegevoegde waarde in de keten geoptimaliseerd, nu staat de maatschappelijke oriëntatie centraal.


Global Excellence Model (GEM, variatie op INK/EFQM+)

Leider-schap

Middelen

Communicatie & Besluitvorming

Proces-sen

Leren & Innoveren

Personeelsbeleid

Strategie

Goed Onder- nemerschap

Goed Nabuurschap

Goed Werkgeverschap

Organisatie gebieden (enablers) Resultaat gebieden

StakeholdersPeoplePlanetProfit


Towards especially its owners and governing authorities, Organizational Excellence refers to the optimal use of human, physical and financial resources, as well as information, knowledge and market opportunities, in order to achieve maximum financial or budgetary results. The activities relate to all entities and means over which the organization has direct control.

Organisational Excellence in controlled environments


The organization striving to reach Organizational Excellence seeks to maximizeits material, commercial, social and intellectual capacities – internally and inexchange with all stakeholders – in order to achieve its goals and those of otherstakeholders by adding value to the economic, social and ecological realms.

Organisational Excellence in relational environments


Materieelvermogen

Vermogens van het Vierfasenmodel


Hardjono's vierfasenmodel

Interneoriëntatie

Externeoriëntatie

Creativiteit Flexibiliteit

EfficiencyEffectiviteit

Oriëntatie op

beheersing

Oriëntatie opveranderen

InertieOver-

gevoelig-heid

Anarchie

Bureaucratie

Hobbyism

Verkokering

Verstarring

Chaos


Interne Oriëntatie

Externe Oriëntatie

Creativiteit Flexibiliteit

EfficientieEffectiviteit

Oriëntatie opbeheersing

Oriëntatie opVeranderen

“Wake up”

“Calm down”

Vierfasenmodel: focus van aandacht


Waarderend audittenStel je eens voor ... wanneer auditors niet langer op zoek gaan naar zaken die beter kunnen, maar op zoek gaan naar zaken die nog beter kunnen? Op zoek gaan naar die aspecten waar een organisatie al een beetje van heeft, maar meer van wil hebben?


WORDS CREATES WORLDS

Kunt u mij over twee dagen bellen en me laten weten hoe het met u gaat?

Kunt u mij over twee dagen bellen en me laten weten hoe goed het met u gaat?

WELK CONCEPT ZIT HIER ACHTER?


APPRECIATIVE INQUIRY

Waarderen

• een waarde toekennen• op prijs stellen

De aandacht vestigen op de kwaliteiten van iemands werk, op de sterke punten, op wat iemand goed doet. Wat aandacht krijgt, gaat groeien

Waarderen is een belangrijke basis voor vertrouwen

Waarderen impliceert verbinden. Je kunt geen passieve waarnemer meer zijn.



Onderzoeken (to inquire)• ontdekken, explorerenbevragen met als doel nieuwe mogelijkheden te ontdekken; een eerlijk verlangen om iets te weten te komen.Kies een generatieve vraag .Het onderzoek brengt de dynamiek op gang!

Het onbekende toelaten betekent oude zekerheden laten varen.

AI is een constructieve, generatieve vorm van action research, gericht op het ontwikkelen van potentieel in een systeem en waarin onderzoeken, leren, ontwikkelen en veranderen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.



AI = waarderend onderzoeken

Focus op positieve krachten

Op zoek naar succesfactoren en elementen die kracht en vitaliteit uitstralen, die potentie bieden, energie geven, die je voornemens verruimen ...Ontwikkelen van samenwerkings- en veranderings- potentieel door verbinding, dialoog, verhalen en metaforen

De 'kunst van het waarderen' de AI-grondhouding, AI als levensstijl


Nadruk op samenwerkingSamen creëren wat gezond, succesvol en positief isWat gebeurd er als het systeem op zijn best werkt.

AI betrekt iedereen erbij Van tweetallen tot large scale events

AI is generatief Performatief, zet aan tot actie en nieuwe initiatieven Genereert nieuwe taal, nieuwe beelden en nieuwe mogelijkheden door het onderhouden van intensere werkrelaties

Creëren van gedeelde beelden van een gewenste toekomst



DiscoveryVerwonderen

Wat zijn onze beste ervaringen tot nu toe? Waarderen

“wat is”

DiscoveryVerwonderen

Wat zijn onze beste ervaringen tot nu toe? Waarderen

“wat is”

DreamVerbeelden

Het genereren van beelden over de toekomst die

we wensen

DreamVerbeelden

Het genereren van beelden over de toekomst die

we wensen

DesignVerankeren

Systemisch ontwerp van de gewenste werkelijkheid

DesignVerankeren

Systemisch ontwerp van de gewenste werkelijkheid

DestinyVerwerkelijken

Backward casting: welke interventies zijn

nu nodig?

DestinyVerwerkelijken

Backward casting: welke interventies zijn

nu nodig?

Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry “4-D” Cycle

Positief Positief kernthemakernthema

HOE KAN DIT WORDEN VERKLAARD?


Hyperzones: stressAlsmaar problemen oplossen, voortdurend onder spanning staan, en negatieve gevoelens creëren stress, uitputting en verlies aan productiviteit, creativiteit en zelfverzekerdheid.

ZinzonesPositieve gevoelens maken dat mensen nieuwsgieriger zijn, zich langer kunnen concentreren en een bredere kijk op de dingen hebben.Een open houding leidt sneller tot inzicht en zet aan tot innovatie.

PROBLEM SOLVING VS STRENGTH BASED CHANGE


HOE GAAN JULLIE VOORTAAN AUDITTEN ?


CONTACT

Marcel van Marrewijkemail: [email protected]: 06 8 1953 777profiel: http://www.mindz.com/profiles/Marcel_van_MarrewijkPlaza: www.cubrix.nl

Postbus 112943004 EG Rotterdam

Bronnen:• Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en Performanceverbetering (M. Van Marrewijk)• Spiral Dynamics (Beck & Cowan )

Documents

20120607 kwaliteit in de zorg