PM

Netw

ork in China

项目管理世界

2011

年6

月

第2

期

总第4

期

总第4期2011 6年 月第 期2

封面人物：PMI全球组织业务副总裁柯雷格（Craig Killough）先生与

PMI（中国）董事总经理陈永涛（Bob Chen）先生。

IT项目如何和客户共赢

R.E.P.和PMP：

给IBM公司项目管理带来成功的六个字母

PMI全球高级管理层理事会里斯本会议介绍

PMI的认证体系介绍The PMI’s Family of Credentials

认证 助理项目管理专业人

士 (CAPM®)认证

项目管理专业人士

(PMP®)认证

项目集管理专业人士

(PgMP®)认证

进度管理专业人士

(PMI-SP®)认证

风险管理专业人士

(PMI—RMP®)认证

认证定义

CAPM ®认证表明持

证人士了解《项目

管理知识体系指南

(PMBOK®指南)》中定

义的基础知识、过程

和术语，这是有效执

行项目管理所需的

PMP®认证表明持证人

士具备知识和技能，

在进度、预算和范围

约束下，能够领导和

指导项目团队来交付

成果

PgMP®认证表明持证

人士具备管理符合组

织战略的多个相关项

目的经验、技能和执

行力

PMI-SP®认证表明持

证人士在编制和维护

项目进度的专业领域

具备知识和技能

PMI-RMP®认证表明

持证人士在评估和识

别项目风险的专业领

域具备知识和技能，

并能够使用计划来减

少威胁或利用机会

申请认证对象

项目团队成员：

■提供专业技能(如

营销、财务、客服、处

理、执行)

■作为项目发起人，

推动者、联络人或协

调人

■在项目生命期内负责

项目所有方面的人士

■在进度，预算和范

围约束下，领导和指

导跨职能的团队来交

付项目的人士

■管理包括跨职能、

组织、地理区域和文

化的复杂活动的项目

集的人士

■在多种层次，包括

组织之外的干系人

中，建立信誉、形成亲

和关系、保持沟通的

人士

有项目进度管理专长

的项目团队成员

有项目风险管理专长

的项目团队成员

教育背景要求

大专学历或全球同等

学历

学士学位，全球同等

或更高学位：或高中、

大专学历或全球同等

学历

学士学位、全球同等

或更高学位，或高中、

大专学历或全球同等

学历

学士学位、全球同等

或更高学位，或高中、

大专学历或全球同等

学历

学士学位、全球同等

或更高学位：或高中、

大专学历或全球同等

学历

项目管理培训要求

23小时正式项目管理

培训

35小时正式项目管理

培训

无要求 学士学位、全球同等

或更高学位的人士：

30小时正式项目管理

培训

高中、大专学历或全

球同等学历的人士:

40小时正式项目管理

培训

学士学位或全球同等

或更高学位的人士：

30小时正式项目风险

管理培训

高中、大专学历或全

球同等学历的人士：

40小时正式项目风险

管理培训

专业项目管理

工作经验要求

1500小时的项目团队

工作经验，或23小时

的正式项目管理培训

具有学士学位或全球

同等学位的人士，过

去8年至少有4500小

时的单独且不重叠的

工作经验，用于领导

和指导项目任务

具有高中学历或全球

同等学历的人士，过

去8年至少有7500小

时的单独且不重叠的

工作经验，用于领导

和指导项目任务

具有学士学位或全球

同等学历的人士，过

去15年至少有4年／

6000小时的项目集管

理经验

具有高中学历或全球

同等学历的人士，过

去15年至少拥有4年／

6000小时的项目管理

经验和7年／10 500小

时的项目集管理经验

具有学士学位或全球

同等学位的人士，过

去5年至少有3500小

时项目进度管理经验

具有高中学历或全球

同等学历的人士，过

去5年至少有5000小

时项目进度管理经验

具有学士学位或全球

同等学位的人士，过

去5年至少有3000小

时项目进度管理经验

具有高中学历或全球

同等学历的人士，过

去5年至少有4000小

时项目进度管理经验

目 录Contents

2011年6月第2期

总第4期主办：PMI（中国）

设计：北京红金牛数据技术有限公司

编辑委员会主任

陈永涛（PMI（中国））

编辑委员会副主任（以姓氏笔划为序）

王军强（华为技术有限公司）

王守清（清华大学）

付豫波（电子工业出版社）

吕 勇（中兴通讯股份有限公司）

许成绩（中科项目管理研究所）

汪小金（云南大学）

张 斌（独立咨询师和培训师）

张泽晖（光环国际教育集团）

林少培（上海交通大学）

周 琦（深圳市世纪卓越管理咨询有限公司）

骆庆中（上海清晖管理咨询有限公司）

相 军（北京神州巨龙管理咨询有限公司）

贾广社（同济大学）

戚安邦（南开大学）

黄绍良（清华大学）

强茂山（清华大学）

傅旭 （PMI台湾分会）

蔡 蓉（北京现代卓越管理技术交流中心）

编辑委员会（以姓氏笔划为序）

于 军（北大纵横管理咨询公司）

王 舸（华为技术有限公司）

毛静萍（IBM全球业务咨询部）

杨 侃（天津天城工程项目管理有限公司）

张会斌（北京高远华信科技有限公司）

周小桥（德尔福清华汽车系统研究所）

贾笑芳（臣邦国际管理咨询有限公司）

常淑茶（电子工业出版社）

梁光华（砺志管理咨询（中国）有限公司）

覃崇乾（中兴通讯股份有限公司）

彭 宏（有效策略咨询工作室）

韩 燕（北京东方迈道国际管理咨询有限公司）

蔡 巍（微软（中国）有限公司）

责任编辑：叶慧婷

PMI（中国）

地址：中国北京市海淀区北四环西路58号 理想国际大厦16层04-05A邮编：100080电话：+86 10 82607906传真：+86 10 82607907服务热线：400-678-6681电子邮箱：chinaoffice@pmi.org网站：http://china.pmi.org微博：http://t.sina.com.cn/2011702277

PMI（中国）深圳分公司

地址：中国深圳市福田区金田路4018号 安联大厦2668室

邮编：518026电话：+86 755 33955817电子邮箱：Danielle.ruan@pmi.org

《项目管理世界》

P06 编委会成员简介

项目管理应用

P16 IT项目如何和客户共赢 张 璇 刘 强

P18 项目管理在医疗卫生信息化项目中的行业应用 贾笑芳

项目管理认证

P22 R.E.P. 和PMP：给IBM公司项目管理带来成功的六个字母

童冬梅 王志远 译

P24 我的奥运，我的PMP 黄玉金

P26 用协会做平台打造项目管理的“大连模式”

——访PMI注册教育机构（R.E.P.）大连立智人才服务中心主管单位大连项目管理协会

会长刘立博士

鲁 豫

社区交流

P28 PMI会员为我的项目管理学习与成长之路提供支持 王志远

P31 PMI全球高级管理层理事会2011年2月会议介绍 林慧译

总经理随笔

P33 访日见闻 陈永涛

台湾分会专栏

P35 建立项目管理的企业文化——由排队讲起 傅旭

项目管理论道

P38 国际工程——风险与机遇并存 罗海雷

P40 为项目管理从业人士提供学习项目管理知识的综合解决方案

——专访电子工业出版社副总编付豫波女士 叶慧婷

P43 看《潜伏》，话项目经理软技能 王小娜

国际视角

P48 变则通 汪小金 林 颖 译

案例研究

P50 捷星（Quixtar）项目管理评估

——摘自电子工业出版社出版的《项目管理案例集》一书 哈罗德·科兹纳

PMI-GAC论坛

P52 PMI-GAC 系列介绍（二）PMI-GAC认证的申请过程

林少培

渠道专栏

P54 北京神州巨龙管理咨询有限公司总经理致词 相 军

P55 山东省振鲁国际交流中心简介

P56 R.E.P.介绍——北京神州巨龙管理咨询有限公司

P58 R.E.P.介绍——厦门市运筹管理咨询有限公司

P60 中国区R.E.P.列表

资讯快递

P63 PMP认证将要进行更新！

P64 CAPM认证考试流程最新发展——认证流程更方便、更容易！

P64 PMI（中国）董事总经理陈永涛先生参加中国美国商会四川考察

P65 PMI（中国）与上海贝尔股份有限公司举办“项目经理的情商”讲座

P65 PMI（中国）与华为公司联合举办项目集管理研讨会

P66 PMI全球项目管理认证中心地区委员会成立！

P67 PMI（中国）举办国际工程项目管理研讨会！

P68 2011年PMI（中国）4月深圳座谈沙龙成功举行

P68 PMI为项目管理从业人士推出敏捷（Agile）认证！

P69 项目管理帮助美国联邦政府节约成本！

P69 PMI推出注册咨询机构名单！

P70 PMI全球统计数据 PMI Factsheet

P70 PMI全球高级管理层理事会（企业会员）名单

目 录 2011年6月第2期

总第4期

杂志电子版：请登录PMI（中国）网站（http://china.pmi.org），注册成为网站用户后免费下载。

印刷日期：2011年6月

本刊欢迎作者投稿和各界人士的意见和建议，请

将相关内容发到joyce.ye@pmi.org。文章发表

后，作者可获得PMI（中国）颁发的15个专业发

展单元（PDU），合作者可获得10个PDU。

声明：本刊文章属于作者言论，并不一定代表

PMI（中国）的观点。本刊作者文责自负。本刊

对自投稿件或其他资料的遗失、损坏或任何其他

伤害不承担责任。本刊登载的所有文章、图片，

PMI（中国）保留所有权利。任何形式的转载、

翻印和传播请事先与PMI（中国）联系。未经PMI（中国）书面许可，不得转载、翻印和传播。

2011 PMI(项目管理协会)保留所有权利。“PMI”、

PMI徽标、 “Mak ing pro jec t management indispensable for business results.”、“PMI Today”、“PM Network”、“Project Management Journal”、“PMBOK”、“CAPM”、“Cert i f ied Associate in Project Management(CAPM)”、“ P M P ”、P M P徽标、 “ P g M P ”、 “ P r o g r a m M a n a g e m e n t P r o f e s s i o n a l ( P g M P ) ”、“ P M I - R M P ”、 “ P M I R i s k M a n a g e m e n t Professional(PMI-RMP)”、“PMI-SP”、“PMI Scheduling Professional(PMI-SP)”和“OPM3”是PMI的注册标志。 “Pro jec t Management Professional(PMP)”是PMI在美国和/或其他国家

注册的标志。

P06 Introduction to the Editor Committee

Adoption of Project ManagementP16 How to win-win with customers in IT projects

By Zhang Xuan Liu Qiang

P18 Adoption of Project Management in Healthcare IT projects

By Jia Xiaofang

Project Management CertificationP22 R.E.P. and PMP: 6 characters brings success for the project management of IBM Translated

By Tong Dongmei Wang Zhiyuan

P24 My Olmpic Games, My PMP

By Huang Yujin

P26 Project Management in Dalian at the platform of Assocation, Interview of Dr.Liu Li, chairman of Dalian Project Management Association, the supervison association of Dalian Lizhi Talents Service Center, an R.E.P. of PMI

By Lu Yu

Communicate ExchangeP28 PMI membership supports my learning and growth road of project management

By Wang Zhiyuan

P31 Introduction to the Lisbon Meeting of PMI Global Executive Council Translated

By Lin Hui

Article of the Managing Director of PMI (China)P33 My visit to Japan By Bob Chen

Speical Column of PMI Taiwan Chapter P35 The Effect of Project Management to enterprises

By Simon Fu

Project Management ForumP38 International Engineering: Risk and Opportunites

By Michael Lo

P40 Providing solution of learning project management knowledge to project management practitioners, Interview of Ms. Fu Yubo, vice chief editor of the Publishing House of Electronics Industry

By Joyce Ye

P43 Discussion of the soft skill of project managers after watching Lurking (TV show)

By Wang Xiaona

International ViewP48 Change is Good

Translated by Lin Ying Wang Xiaojin

Case StudiesP50 Project Management Evaluation of Quixtar, selected from Project Management Cases published by the Publishing House of Electronics Industry

By Harold Kerzner

PMI GAC ForumP52 PMI-GAC Introduction II: Application Process of PMI-GAC Certification

By Lin Shaopei

Channel ColumnP54 Speech of Beijing China Dragon Management Consulting Co., Ltd.

By Xiang Jun

P55 Shangdong Zhenlu International Exchange Center Introduction

P56 R.E.P. Introduction: Beijing China Dragons Management Consulting Co., Ltd.

P58 R.E.P. Introduction: Xiamen Winnow Management Consultation Co., Ltd.

P60 China R.E.P. List

NewsP63 PMP Certification will be updated soon!

P64 The latest development of CAPM Certification Process, easier process!

P64 Bob Chen, managing director of PMI (China) joined the Shichuan Visit of the American Chamber of Commerce!

P65 PMI (China) organized the seminar of“The EQ of project manager” for Shanghai Alcatel Lucent Co., Ltd.

P65 PMI held Program Management Event with Huawei Technologies!

P66 The China Regional Committee of PMI GAC sets up!

P67 PMI (China) organized International Engineering Project Managemetn Workshop!

P68 PMI (China) held Shenzhen volunteer event on April 2011!

P68 PMI launched Registered Consulation Provider(R.C.P.) List!

P69 Project Managemetn saves cost for the U.S. Federal Government!

P69 PMI launched Agile Certification for project management practitioners!

P70 PMI Fact Sheet

P70 PMI Global Executive Council Member List

编委会主任——PMI(中国)董事总经理陈永涛先生

陈永涛先生现担任PMI(中国)董事总经理，全面负责PMI在华业务。陈永涛先生于2009年

初加入PMI。此前，他曾任甲骨文公司（Oracle）大中华区政府、教育和医疗（GEH）业务发展总

经理，负责甲骨文GEH业务在中国大陆、香港和台湾的发展。在任职甲骨文之前，陈永涛先生曾

分别在富士施乐公司（Fuji Xerox）和摩托罗拉公司(Motorola)任职７年和９年，担任公司多个高

级领导职务。陈永涛先生的职业生涯始于在铁道部担任工程师/项目经理。在职业生涯中，他通

过与包括教育部和人事部在内的各个中央政府部门及行业的合作，积累了丰富的项目管理和

团队领导工作经验，取得了卓越的成就。

陈永涛先生早年毕业于北京交通大学，获得电气工程学士学位，后就读于美国城市大学，

获得市场MBA学位。

编委会副主任——大连市项目管理协会秘书长马丽华女士

马丽华女士还担任大连立智人力资源有限公司总经理。她同时是实战派IT项目管理专家

和大连市总工会“创业讲坛”特邀高级顾问。她从事培训工作十年之久，曾先后为诸多行业、企

业进行项目管理咨询及培训服务。作为秘书长，她以项目管理协会为平台；以服务会员为宗旨，

通过“请进来国际大师，走出去国内求知”的方法，将前沿的项目管理知识体系引入大连，并创

建了大连项目经理人俱乐部。通过高峰论坛，沙龙，读书会，体育赛事等形式多样的活动来加

强项目管理爱好者间的交流。目前该俱乐部拥有会员2000多人，已经成为大连的项目管理者之

家。在她的带领下，2011年，大连项目管理协会获得了由辽宁省颁发的“辽宁省社会科学优秀

社团”的荣誉，同时也得到政府的高度认可，大大拓展了项目管理在政府领域的应用及推广。

编委会副主任——华为技术有限公司变革项目办公室（PMO）

主任王军强先生

王军强先生现任职于华为技术有限公司变革项目办公室（PMO），负责变革项目管理。

1996年底加入华为公司。在华为公司期间曾任职尼日利亚代表，南部非洲地区总裁助理，负责

华为公司在尼日利亚业务发展和西非区域的业务拓展。在非洲工作5年。之前曾在国内办事处

任管理职务。入职华为公司时担任销售工程师/项目经理。加入华为公司之前曾在大唐电信有限

公司从事研发工作一年多。通过多年的国内外以及和政府、运营商的合作，在项目管理和团队

管理方面拥有多年经验，并且成效卓著。王军强先生毕业于西安工业学院，获得应用电子技术

专业学士学位。

06 china.pmi.org 2011年6月/04

编委会副主任——清华大学建设管理系暨清华大学国际工程项目管理研究

院教授/博士生导师/副院长/博士王守清先生

王守清博士是清华大学建设管理系暨清华大学国际工程项目管理研究院教授/博士生

导师/副院长，兼全国项目管理领域工程硕士教育协作组(161所大学)组长。Construction

Management and Economics，Management Decision，Journal of Financial Management

of Property and Construction，Built Environment Project and Asset Management，《项目

管理技术》《项目管理世界》《建筑经济》和《国际工程与劳务》等编委，主要从事基础设施项

目融资(BT/BOT/PFI/PPP)和项目管理等的教学、研究和咨询工作，至今共发表250多篇论文，

个人网页：http://166.111.44.134。

编委会副主任——电子工业出版社副总编/北京世纪波文化发展有限公司

总经理付豫波女士

付豫波女士是电子工业出版社副总编/北京世纪波文化发展有限公司总经理。她历任机械

工业出版社华章图文信息有限公司副总经理、总编。电子工业出版社是PMI授权的《项目管理

知识体系指南（PMBOK 指南）》中文简体版出版单位。同时还出版了PMI授权的《组织级项目

管理成熟度模型（OPM3 ）》《项目集管理标准》《项目组合管理标准》《挣值管理实践标准》

《项目管理知识体系指南：政府分册》《工作分解结构（WBS）实施标准》等书籍。

编委会副主任——中兴通讯股份有限公司项目管理办公室（PMO）

副主任吕勇先生

吕勇先生负责公司层面项目管理与项目化运作的整体策划、规划和推进工作。他还兼任高级

项目经理和高级兼职讲师。他拥有25年通信设备/电子产品领域研发、管理、产品体系规划与执行

的专业经验；擅长于开发团队的组建, 技术资源的建立、配置与优化; 产品质量管理体系的建立与

完善。他熟悉现代项目管理知识体系与工作实践, 包括组织战略规划, 团队建设与管理, 项目实施

与管理, 现代物流和人力资源管理等。吕勇先生是加拿大魁北克大学的项目管理专业硕士。

07PMI(中国) 2011年6月/04

编委会副主任——云南大学教授、博士汪小金先生，PMP

汪小金先生是澳大利亚维多利亚大学哲学博士（项目管理方向），皇家墨尔本理工大学

工程项目管理硕士，江西财经学院经济学学士，云南大学教授，PMP 证书持有者，PMI会员。

他有27年的项目管理实践、研究与教学经验，是《项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）

（第4版）》中文翻译审校委员会主任。他已出版了7本项目管理著作，发表了20多篇项目管

理论文，其中5篇发表于国际著名的项目管理学术期刊，如PMI的《项目管理期刊》(Project

Management Journal)。在攻读项目管理硕士课程之前，他就在世界银行资助的两个大型工程

上从事了13年的项目管理工作。

编委会副主任——资深项目管理培训讲师和咨询顾问张斌博士，PMP，OPM3专业人士

张斌博士是资深的项目管理培训讲师和咨询顾问，浙江大学工学学士、管理学硕士、经济

学博士，PMI会员， 国家外国专家局培训中心特聘项目管理专家，清华大学、北京大学、华为大

学客座讲师。出版的译著包括《项目管理知识体系指南（PMBOK 指南（第4版）》《挣值管理

实践标准》《挣值项目管理（第3版）》《挣值项目管理实践指南》。他长期为中石油、中石化、

中海油等企业提供企业内训和咨询。

编委会副主任——PMI注册教育机构光环国际教育集团总裁张泽晖先生

张泽晖先生是美国北阿拉巴马州立大学EMBA，PMI会员，大中华项目管理促进会理事。

多年来，张泽晖先生领导光环国际教育集团，致力于为项目型组织和个人提供最具针对性的项

目管理和领导力培训和咨询服务，在国内管理培训咨询界独树一帜。

编委会副主任——国家项目管理标准化委员会主任委员许成绩先生

许成绩先生是国家项目管理标准化委员会主任委员，北京中科项目管理研究所研究员、副

所长，从事项目管理教学、研究和咨询服务工作。兼任剑桥项目管理专业水平国际文凭认证中

国首席专家，中华项目管理促进会（GPAC）顾问，中国投资协会投资信息专业委员会理事，中

国工程咨询协会项目管理指导委员会专家，美国微软公司顾问，《项目管理技术》杂志编委。

著有《项目管理》《现代项目管理教程》《Microsoft Project2002&Server教程》《项目管

理软件PROJECT2000应用大全》等著作；是《首届中国项目管理国际会议论文集》和《第二

届中国项目管理国际会议论文集》副主编；为北大、铁道部等机构做过项目管理教学和培训，

为中国海洋石油服务公司等做过项目管理咨询服务，具有丰富的项目管理实践经验。

曾任中国首届和第二届项目管理国际会议学术委员会副主任，首届中华项目管理最佳实践

高峰会议执行主席，为推进中国和大中华地区项目管理事业的发展做出了积极的贡献。

08 china.pmi.org 2011年6月/04

编委会副主任——上海交通大学机械与动力学院项目管理教研中心主任、

教授林少培先生

林少培先生是上海交通大学机械与动力工程学院项目管理教研中心主任、教授，上海

交通大学船建学院工程管理研究所技术总监，PMI全球学位鉴定理事会GAC理事，英国土

木工程师学会上海分会秘书长，英国土木工程师学会资深会员FICE。英国皇家特许工程师

CEng英国Bridge Engineering杂志编委，英国Civil Engineering Innovation杂志编委，英国

Management，Procurement and Laws杂志编委。

林少培先生是大连理工大学钢结构研究生及工程力学研究生。1992年获国务院颁发的政

府特殊津贴。曾任前国家计委、中国国际工程咨询公司咨询专家, 负责大型工程项目的技术和经

济评价工作。在国内外发表学术论文近150篇。

编委会副主任——PMI注册教育机构深圳世纪卓越管理咨询公司

首席专家周琦女士，PMP

项目管理首席专家、奥组委咨询顾问、金牌讲师，EMBA

周琦女士具有11年项目管理相关培训和咨询经验以及8年PMP考试认证培训经验，培训人

数超过5000人。IBM（中国）、微软、 惠普IT管理学院、摩托罗拉大学、东软管理学院特聘首席

培训师、深圳世纪卓越管理咨询公司首席专家。擅长在IT、通信、软件领域采用实践解决办法

为公司、组织的项目管理的战略、规划、实施与优化提供解决方案。曾出版书籍《IT项目管理》

第3版、《现代卓越PMP考试模拟题集》。企业客户包括埃森哲、西门子、IBM等。

编委会副主任——PMI注册教育机构上海清晖项目管理中心

首席讲师骆庆中先生，PMP,MBA

骆庆中先生是华东理工大学商学院项目管理特聘讲师, 中国北车集团大连机车研究所项目

管理咨询培训师。

骆先生拥有10多年丰富的项目经理实战经验和授课经验。他在阐述项目管理知识体系理

论精髓的同时，结合实例教授项目管理实战技巧，实现项目管理科学性和艺术性的完美结合。

他曾致力于多家企业的项目管理流程建设，如协助中国北车集团大连机车研究所建立企业级

项目管理成熟度模型（OPM3）和项目管理办公室（PMO）。他还针对中国学员的特点，编写了

大量通俗易懂、图文并茂的项目管理学习资料。

09PMI(中国) 2011年6月/04

编委会副主任——同济大学经济与管理学院副教授贾广社先生

贾广社先生是工学学士、硕士 ，管理学博士，同济大学经济与管理学院副教授。研究方

向为工程项目管理。主持国家自然科学基金项目：“大型建设工程项目管理成熟度模型及机

理研究”；主持上海市科委软科学基金项目“大型建设工程社会影响研究”；主持上海虹桥

综合交通枢纽工程综合工作计划编制与项目总控模式研究。出版专著《项目总控（project

Controlling）——建设工程的新型管理模式》。发表论文：（1）《组织项目管理成熟度模型

(OPM3在中国的一个实证研究(Application of Organizational Project Management Maturity

Model (OPM3) to Construction in China: An Empirical Study》；（2）《机场建设工程进度信

息集成模型(Integrated Schedule Information Model for Airport Construction Projects》等

多篇。负责浦东机场扩建工程项目总进度计划编制、上海虹桥综合交通枢纽工程进度总控等

大型工程项目管理实务工作。

编委会副主任——南开大学教授、博士生导师戚安邦先生

戚安邦博士是南开大学教授、博士生导师和学科带头人，任南开大学项目管理硕士中心和

现代项目管理研究中心主任，天津市政府和人大常委会顾问咨询专家以及市技术经济研究会

副主席，自1986年硕士毕业后一直从事项目管理研究和教学，先后在英国LEEDS大学和美国

UNCC大学以及美国哈佛大学学习和进修。2009年获得PMI的PMP引进中国10年特殊贡献奖

和国际项目管理研究大奖等多个奖项。他的《项目管理学》是国家精品课和国家百门双语示范

课，出版20多本著作，发表众多学术论文并在CCTV-1主讲过项目管理讲座。

编委会副主任——清华大学项目管理与建设技术研究所教授、

博士生导师强茂山先生，PMP

强茂山先生是清华大学项目管理与建设技术研究所教授、博士生导师，清华大学国际工程

项目管理研究院副院长，清华大学建设管理系副主任，大中华项目管理促进会（GPAC）大陆委

员会主席。主要研究领域：基于伙伴关系的资源集成方式，基于项目的组织管理模式，工程建

设管理过程和工作过程，项目进度、资源和费用综合管理，水利水电工程投资风险，BOT方式

开发基础设施项目的投资模式与相应政策，土木工程投资快速估算方法等。

编委会副主任——PMI注册教育机构北京神州巨龙管理咨询有限公司

总经理相军先生

相军先生是神州巨龙的发起人和创始人，建立了目前为止项目管理培训领域最大的培训机

构，涉及北京、上海、广州、深圳、天津、西安、重庆、济南8大重要城市。“神州巨龙”已经成为

项目管理培训著名品牌。在过去7年间，培训人数超过7000人，90%成为PMP，是目前中国市场

份额较大的培训机构。举办项目管理讲座超过百场，听众超过2万人。建立了“猎头见面会”高

端职业平台。建立了全国范围项目经理俱乐部。

10 china.pmi.org 2011年6月/04

编委会副主任——PMI台湾分会理事长傅旭 博士, PMP

PMI台湾分会理事长，现任博旭科技顾问公司资深顾问，屹通信息科技（澳门）有限公司台

湾地区代表，逢甲大学兼任助理教授，曾任高雄应用科技大学兼任讲师，中山大学兼任讲师等

职，拥有丰富项目管理，系统工程，系统分析，需求分析等工作经验及项目管理教学经验，实际

执行大型项目采购，计划与执行项目（预算超过亿元），并派驻美国洛克希德马丁公司担任项目

经理，具备项目企划书与报告撰写能力，专长研究领域包括非线性最优化系统及控制，非线性

适应控制及应用，水面船舰动力控制设计，项目管理，系统规划/任务规划/功能需求，品质管理

及系统模拟与效益分析等，目前研究重点为机电整合运用于老人照护与健康照护，降低柴电汽

车尾气排放污染等，曾发表国际学术期刊论文15篇及多篇著作、译作，拥有国立中山大学机电

博士学位，美国海军研究院机械工程与美国加州大学应用数学双硕士学位。

编委会副主任——北京现代卓越管理技术交流中心北京公司

总经理蔡蓉女士，PMP

蔡蓉女士从1999年开始从事项目管理的培训、教育工作。曾在北京、上海、广州、深圳多

地开展项目管理的教育和培训，推广项目管理的理念和方法。她曾组织国内外著名专家将世界

500强项目管理最佳实践的方法总结与提炼，并率领现代卓越研发团队设计出项目管理“卓越

学习卡体系”，帮助众多国内企业和项目管理人员提升项目管理能力。蔡蓉女士拥有复旦大学

管理学院MBA学位。

编委会成员 ——北大纵横管理咨询公司合伙人于军先生

于军先生曾在多家跨国公司从事项目管理、业务管理、咨询顾问等工作。这些公司包括

IBM、HP、联想。从业经验19年。他曾主持的项目有：上海世博会IT试运营阶段工作、中粮集团

IT桌面外包项目、北京银行资金系统实施项目、韩国友利银行资金系统实施项目、宏源证券交

易系统集成项目、网通IDC建设项目、家乐福新店IT系统总包项目等。他是中国惠普项目管理讲

师。他还是电子工业出版社出版的《可视化项目管理》合作译者。于军先生在北京科技大学获得

自动化控制学士学位。

编委会成员——华为技术有限公司华为大学高级顾问王舸先生，PMP

王舸先生是华为大学高级顾问，项目管理专家，在信息及高科技行业拥有项目管理和团队

领导工作经验。王舸先生长期致力于提升企业项目管理能力，加入华为后，支持其全球的项目

管理培训，同时为组织级项目管理体系规划、项目管理方法及流程建设、项目管理人员学习发

展及能力建设提供专业咨询。此前，他曾先后服务于北美及亚洲的电信、软件开发企业及科研、

政府部门。王舸先生活跃于国内及国际项目管理社区，是中国国家外国专家局（SAFEA）认证

的高级培训师。王舸先生还是法国里尔高等商学院战略及项目管理博士候选人，之前毕业于加

拿大魁北克大学，获项目管理硕士（MPM）学位。

11PMI(中国) 2011年6月/04

编委会成员——IBM全球业务咨询部学习发展咨询总监毛静萍女士

IBM全球业务咨询部学习发展咨询总监，原为美国IPS公司培训总监及首席咨询顾问。其

培训和咨询足迹遍及中国,中国台湾, 韩国,新加坡,澳大利亚·毛女士具有20多年的跨国公司管

理和咨询经验，其中包括项目管理,客户期望管理，人力资源发展，建立领导团队和运用管理控

制方法以达成企业在范围，成本，时间上的业绩目标。毛女士还有多年的海外项目管理经历，

能够很好地结合不同背景的企业文化，将其运用于咨询和培训中。她对咨询服务,培训支持，课

程设计，课程教授，评估和管理等都有丰富的经验。受毛女士培训咨询的行业非常广泛，其中

包括电信，银行，政府，公共事业，教育业，保险、航空,食品,工业制造,制药,互联网和IT业。

编委会成员——天津天城工程项目管理公司技术总监杨侃先生

杨侃先生于2000年赴美留学,取得美国明尼苏达州圣玛利亚大学项目管理理学硕士学位，

于2004年在加拿大魁北克大学与天津理工大学合作的 MPM项目中任教，讲授《项目计划与

控制》及《组织化项目管理》。他于2006担任《项目管理知识体系指南（PMBOK® 指南）（第3

版）》中文版翻译专家委员会委员。于2009年担任《项目集管理标准》第2版的审校。于2007年

担任《项目集管理标准》第1版的翻译。他从2004年起负责多个大型建设项目的项目/项目集管

理体系咨询及课题研究工作，在2006年出版专著《项目设计与范围管理》，并于2007年被评为

电子工业出版社优秀作者。

编委会成员——北京高远华信科技有限公司 总经理张会斌先生，PMP

张会斌先生致力于推动项目管理专业化与信息化，是美国微软公司Project产品全球最有

价值专家（MVP），微软（中国）有限公司Project产品特聘顾问，出版了《Project2003企业项目

管理实践》、《Project2007企业项目管理实践》等著作，具有10年的项目管理实践经验，擅长

利用微软Project Server产品为工具帮助企业梳理项目管理流程、搭建项目管理信息化平台，从

而帮助企业提升项目管理成熟度。张会斌先生已经为包括西门子、ABB、施耐德等在内的众多

世界500强企业提供了相关的项目管理服务。

12 china.pmi.org 2011年6月/04

编委会成员——清华大学德尔福汽车研究所周小桥先生，PMP

周小桥先生是中国职业技能鉴定中心（项目管理）专业委员会专家委员，北京大学民营经济

研究院研究员，清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授，美国刘易斯学院认证教授。西雅图

城市大学MBA，剑桥大学国际培训师（CTA），ISO9000/ISO 14000质量/环境管理体系注册审

核员。曾就职于首钢总公司、通用汽车公司、德尔福汽车系统公司，并担任高级经理。10余年来一

直从事项目管理的实践，亲自管理若干合同额在千万元的项目，具有工业工程、产品开发、质量管

理、生产运作、环境管理、教育培训等领域的实战经验，并具备在美国、加拿大、韩国等国家的工

作经历。

周老师著有《项目管理四步法》（团结出版社）；《项目管理师》（机械工业出版社）；《突

出重围——项目管理实战》（清华大学出版社）；《项目管理工具与模板》（清华大学出版社）

等著作。

编委会成员——臣邦国际管理咨询有限公司首席顾问贾笑芳女士，PMP

贾笑芳女士为项目管理协会（PMI ）会员，PMP，MBA，PMI Healthcare COP(CHINA)大

使，臣邦国际管理咨询有限公司首席顾问，中国医疗健康产业项目管理联盟执行理事长；致力

于全面开展PMI项目管理知识体系在中国医疗卫生、医药、健康产业领域（卫生管理机构、医

疗机构、健康管理机构、制药、医疗器械企业、CRO等组织）的推广与行业应用。中国医疗健康

产业项目管理联盟以“卓越管理，健康中国”为使命，打造中国医疗、卫生、医药、健康管理等大

健康产业领域项目管理价值链，致力于推动中国医疗卫生、医药产业领域项目管理理念及管理

水平的持续提升。贾笑芳女士曾先后在多家生物医药企业/生物科技公司担任产品总监、市场总

监等管理职务，参与并负责诸多高端处方药、生物医疗技术在中国的新产品上市管理与市场导

入、品牌管理、产品线规划与市场营销管理工作。在十余年的医疗卫生行业职业生涯中，通过

与中华医学会、中国医师协会、中国医院协会、中国抗癌协会、中国药学会等多个行业协会、科

研院所、学术专业团体、行业主流媒体等机构的广泛合作，积累了丰富的行业政府事务、项目管

理、营销管理与团队领导工作经验。

贾笑芳女士早年获医学硕士学位，后就读于清华大学，获MBA学位。

Email: s.sunsky@hotmail.com。

编委会成员——电子工业出版社世纪波公司副总编常淑茶女士，副编审

常淑茶女士从事期刊采编、图书策划与编辑出版工作20余年，熟悉期刊和图书出版的全

流程，精通编辑业务，尤其是近10年来，策划与编辑出版了项目管理图书80余种。主要畅销品

种有《现代项目管理》（上中下）、《现代项目管理导论》、《项目管理教程》、《项目计划与控

制》、《项目管理案例教程》、《项目论证与评估》、《项目融资》、《房地产项目管理》等，并发

表了《项目管理：图书出版管理模式创新研究》、《图书出版项目质量管理：图书出版全生命期

管理视角》等论文，主要研究方向是图书出版项目管理。

13PMI(中国) 2011年6月/04

编委会成员——PMI注册教育机构砺志咨询首席项目管理顾问

梁光华先生，PMP

梁光华先生曾多年服务于中国惠普公司，任惠普南方区高级咨询经理、高级咨询顾问等职

务，为惠普咨询项目管理协会（Project Management Community）核心成员。在惠普期间，曾

担任多个IT项目的高级项目经理，由其担任项目经理的COSCAL(总体金额超过1000万美元）

的IT服务项目至今被惠普公司作为优秀项目范例。他曾多年服务于联想集团，任联想(深圳)研发

中心总经理、软件中心经理等职务,曾主导联想集成金融IT产品线的研发，早在20世纪90年代

就率先引进国外先进项目管理体系，全面推行和规范化联想集成的项目研发和实施体系。

编委会成员——中兴通讯股份有限公司项目管理办公室项目总监

覃崇乾女士，PMP

覃崇乾女士现任中兴通讯股份有限公司项目管理办公室项目总监，中兴通讯项目管理专家

委员会成员、资深项目管理讲师。负责中兴通讯项目化运作策划和建设，以及内部项目管理成

熟度评估。

在中兴通讯先后有6年从事研发项目管理、4年从事国际通讯工程项目管理和组织项目化

运作，对CMMI过程改进和项目管理有深刻的理解和研究，尤其在组织级项目管理成熟度模型

(OPM3)方面有深入的研究和应用。

覃崇乾女士在上海铁道学院获得工学学士学位，并在上海同济大学获得工学硕士学位。

编委会成员——团队领导力及项目管理咨询顾问、培训讲师彭宏先生，PMP

彭宏先生有近20年项目管理经验。1985年开始从事培训、软件开发及项目管理。工作过的

单位包括北京市科协电脑天地学校、保利电子公司、香港中国国际旅行社、飞立信科技公司等。

作为主要开发者参与过的项目有人民大会堂表决系统信息显示软件（1989）等。作为主

要管理者及开发/授课者参与过的项目：多届全国青少年计算机程序竞赛北京队培训（1986－

1989），w indows3.1中文化（1990），香港中国国际旅行社业务及财务信息系统（1993－

1996），香港中国免税品公司贸易信息系统（1995－1997），审计署人力资源管理信息系统

（2004）等。

2002年以来参与策划、咨询、培训（课程开发及实施）的项目：员工职业化、思维能力训

练、优秀项目经理的三大智能等。

14 china.pmi.org 2011年6月/04

编委会成员——PMI注册教育机构北京东方迈道国际有限公司

资深项目管理专家韩燕女士，PMP，OPM3专业人士

韩燕女士是OPM3认证评估师；英国政府商务部（OGC）认证；澳大利亚悉尼大学项目管

理硕士；中国科学院心理研究所心理学硕士毕业。

韩女士有10余年外企工作经验及多年项目管理专业培训与咨询经验，曾先后就职于韩国

三星集团、摩托罗拉大学等知名大型跨国公司，有丰富的销售、项目管理、人力资源管理及企

业培训经验，她所擅长的领域包括企业项目管理能力评估、企业项目管理专业人才培养体系搭

建、企业专业项目管理培训、企业项目后评估等。

编委会成员——微软（中国）企业服务部中国区实施总监蔡巍先生，PMP

蔡巍先生现任微软中国企业服务部中国区实施总监，自2006年加入微软，曾担任过中国区

咨询服务部总监和商务管控部北亚总监。1997年至2006年在加拿大服务于FNIS(NYSE:FIS)

旗下的eFunds 加拿大, 曾任职系统支持部经理和美国地区银行信用卡系统实施经理管理跨

国团队。1994年至1997年在IBM任项目经理和咨询专业人员。蔡巍于2006年在微软服务大学

(MSSU）获项目管理和商务管理讲师认证，并在西雅图、悉尼、首尔和台北等地对项目经理做

专业培训。蔡巍在2002年获PMP认证，1994年在国内获计算机专业硕士学位。

15PMI(中国) 2011年6月/04

IT项目如何和客户共赢

文/张璇，国家开发银行营运中心应用开发管理处，PMP 刘强，国家开发银行稽核局IT审计处，PMP

软件开发类项目的项目经理，每个

人都遇到过这种情况：你的客户也许

在他的领域游刃有余，享有很高的声

誉，但是他真的对软件开发过程一无

所知，对项目管理知识也知之甚少。当

你遇到这种情况，你该怎么办？是不是

感到沮丧？或者向项目总监抱怨：客户

让你的项目实施变得更加困难？其实，

你可以更积极地面对这一切。我们现

在来讨论一下，该怎样和这样的客户

一起更好地完成项目。

一、关注沟通结点，建立信任，用

双方都能理解的语言进行交流

在PMI（项目管理协会）的《项目管

理知识体系指南（PMBOK®指南）（第

四版）》中，专门用一章讨论了项目沟通

管理，其中谈到：“识别干系人的信息

需求并确定满足这些需求的适当方法，

是决定项目成功的重要因素”【1】。在实

际工作中，我们很多时候往往只是关注

了他们需要什么（What），什么时候需

要（When），但是并没有认真思考我们

该怎样传递这些信息（How），通常只

是给用户发周报、月报、里程碑总结等。

我们的用户除了收到一堆关于项目的报

告，他们不知道该关注什么，更不知道

怎么样做才能帮助整个项目。

因此，我们需要搭建一座桥梁，建

立双方的共同语言。可以从以下几个

方面努力：

1.向用户做一个宣讲，用通俗易懂

的语言描述软件开发过程、他们需要

参与的事情和重点关注的方面。

2.需要让用户了解，项目成败不仅

仅只靠项目组的努力，也需要他们的

密切参与。

3.建立信任，让用户感觉项目的成

功可以真的帮助他们提高效率，改善

工作流程。

4.项目组成员要学会站在用户的

角度阐述问题，比如，在进行用户需求

确认时，尽量使用用例（User Case）

或者用户故事（User Story）的方式，

而不是提交几百页枯燥的《用户需求

规格说明书》让用户签字确认。用例

和用户故事都属于描述用户需求的方

法，并且都是以用户为出发点描述问

题。区别在于用例的撰写需要遵循一

定的规则，通常由技术人员完成。非

技术人员需要在接受培训后才能上手

撰写用例。用户故事是简单的用户业

务规则描述，即使是没有接受任何培

训的业务人员也可以完成。

二、重视收集需求，主动引导，

用不断收敛范围的方式进行需

求确认

在软件需求调研培训课程中，我

们经常可以看到一张业内非常著名的

漫画：一棵大树上挂了一个三层木板

做成的秋千，这个是用户需求调研人

张 璇

刘 强

16 china.pmi.org 2011年6月/04

项目管理应用PM

员对用户需求的理解；经过软件需求

人员、软件设计人员和开发人员的不断

“加工理解”，三层木板变成了一个沙

发；但事实上，用户的真正需求只是想

在大树上挂一个轮胎作为秋千。

这个案例折射出在收集需求过程

中，客户想表达的信息在沟通、传递中

被不断曲解。况且，一个从来没有参加

过软件开发项目的客户，怎么样才能让

他能准确描述他的真实需求呢？这就

需要我们更加主动地引导。

最常见的需求调研方式是通过访

谈，但是这种方式在面对客户的时候

并不是完全有效的。因此，在通过开放

式访谈了解了粗略的用户需求后，我们

更多采用如下方式进行需求确认：

1.引导式访谈：在访谈中尽量提供

可选择的实现方案，让客户做选择题，

而不是论述题。这种方式对于避免需

求蔓延很有效。

2.界面原型展示：我们的客户经

常会提出这样的要求：希望界面友好，

易于操作。可是，什么样才叫友好？开

发人员认为的友好界面可能并不能让

客户满意。因此，最好的方法是做一个

界面原型让客户进行确认。

3.跟踪观察：客户很可能会遗漏说

明一些细节，但是这些细节对于你的产

品实现方式影响巨大。举一个小例子：

客户需要开发一个业务管理软件，

软件可以通过在客户端使用浏览器访问

服务器（B/S）的方式实现。通过在客户

现场的观察，我们发现客户在和“客户

的客户”谈判时，经常需要使用到现金

流分析得到的数据信息。而谈判现场大

多没有便利的网络硬件环境支持。

我们的专业人员敏锐地发现了这一

点，并向客户提出建议，为方便使用，是

不是可以将现金流分析模块调整为在本

机使用，而不是必须得通过网络访问。结

果很显然，客户非常高兴我们发现了这

一点，并欣然采纳了我们的专业建议。这

个更改并没有带来项目成本的增加，但

及时避免了后期返工和客户失望。

三、落实需求管理，反复确认，在

各个阶段进行需求确认和核实

用户需求调研结束了，是不是可

以松一口气了？答案是否定的。一切

只是刚刚开始。上面的例子已经提到

了，在整个软件开发的各个环节，都

可能存在对用户需求的曲解，最终导

致交付的软件产品和用户需求大相径

庭。可能有人会把这一切归咎于客户

的问题。事实上，更多地是我们自己

做得不够。在需求调研之外的环节，

也应该更多地让用户参与，增加用户

感受和体验的机会。目前，我们采用

了这样的方式：

1.在软件需求阶段，通过界面原

型展示的方法，定期将软件需求设计

的成果向用户展示。

2.在构建阶段，请用户来试用已

经开发完成的模块。当然，这并不是用

户验收测试，只是为了更早地让用户

接触到已经完成的工作成果，并及早

发现可能存在的问题。

可能有人会提出质疑，这样的方

法真的有效吗，这些工作是不是真的

带来了回报？事实上，第二节和第三节

提到的方法并不需要花费很多工时，

却能帮助我们和用户一起更深层次地

挖掘用户需求，并在后续阶段中尽早

发现问题。众所周知，阶段越靠后，再

发生变更对整个项目的影响更大，需

要付出的代价更多。我们采用的方法

并不是回避问题，而是尽早地暴露问

题，并及时修正。

四、百密必有一疏，提早做好客

户失望管理计划

世界上没有100%完美的项目，项

目经理鞠躬尽瘁，可能还是没有达到客

户心目中的100分。毕竟，每个项目的进

行都要同时受到很多方面的制约：进

度、范围、质量、资源和成本等。项目经

理做每一个决定时，都需要统筹考虑

到这些因素的影响，有时，你不可避免

地会让客户失望。但这并不意味着你可

以什么都不做，等着客户向你的老板投

诉，严重时，甚至终止项目，并杜绝将

来一切可能的合作。你至少可以做这些

事情，让情况变得不那么糟糕。

1.预则立，不预则废：先做好客户

失望管理计划。根据你和你的团队的

经验，哪些方面可能会让客户失望？

记录下来这些问题，然后寻找解决问

题的方法。

2.失望发生时，首先承认发生了问

题，并且用积极的方式去解决：诚恳的

态度至少能帮助你获得客户的谅解，

解决方案也许不一定有效，但是至少让

客户感受到你很重视他提出的问题。

不用害怕客户提出问题，只要你

真正尊重客户提出的问题，积极地解

决，都可能继续赢得客户的信任。

整个项目的成功不仅仅只是成功交

付客户要求的产品，也可以建立双方信任

和长期合作关系。项目经理在立足于实现

项目目标的基础上，要更多关注客户的真

正需求，才能促进项目成功，并带来更多

的合作机会，最终实现和客户共赢！

参考文献：

[1]《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）（第四版）》，PMI（项

目管理协会）

17PMI(中国) 2011年6月/04

项目管理应用 PM

项目管理在医疗卫生信息化项目中的行业应用

文/贾笑芳，中国医疗健康产业项目管理联盟执行理事长、

PMI 医疗实践社区（Healthcare Community of Practices）中国大使、

臣邦国际管理咨询有限公司首席顾问 　　

贾笑芳女士与PMI全球组织市场副总裁柯雷格（Craig Killough）先生(右)及PMI全球特别事务副总裁范思迪（Steve Fahrenkrog先生）合影

医疗信息化（Healthcare Information Technology, HIT）项目是目前世界医疗卫生行业

改革普遍关注的焦点与热点，此类项目的主要目的为：提高医疗质量、减少医疗差错、降低

医疗费用、提高医疗效率；而其最核心的目标是提升并持续改善医疗服务质量。

一、美国医疗卫生信息化的发展概述

美国是世界医疗信息系统研发、行业应用的领跑者。经过近半个世纪的发展，美

国医院信息系统正经历小型化、智能化、标准化、集成化的升级过程，并呈现由医疗

信息管理功能向医疗信息交换、医疗信息服务转变的发展趋势。

18 china.pmi.org 2011年6月/04

项目管理应用PM

奥巴马政府将医改列为主要执政

目标之一，推出了“健康美国计划”，

主要目标是提高医保覆盖面，降低

医疗费用。美国政府制定的振兴经

济的计划中，将建设基于个人电子病

历共享的区域卫生信息系统列为重

要内容，予以重点资金支持，并计划

在10年之内为每位美国公民建立个

人电子病历。美国政府机构美国国家

健康信息技术协调办公室（Office of

the National Coordinator for Health

Information Technology, ONC）、美

国联邦政府医疗保险与医疗补助服

务中心（Centers for Medicare and

Medicaid Services, CMS），与行业

协会——美国医疗卫生信息与管理

协会(Healthcare Information and

Management Systems Society,

HIMSS)等机构承担了主要的协调责

任与指导职能。联邦政府及各州政府

相继推出一系列医疗信息化项目资金

鼓励计划，以推动全美医疗信息化项

目的实施及提高医疗卫生机构采用标

准化信息技术的积极性。　

2011年美国联邦政府医疗信息化

富有意义的应用 (“Meaningful Use

Stage 1”)的标准制定已接近尾声，对

全美医疗卫生机构及HIT产业各类产

品/服务供应商提出更为严格的行业准

入标准及规范要求。

二、PMI医疗实践社区（PMI

Healthcare Community of

Practice）积极参与美国医疗卫

生信息化项目管理与行业应用

　PMI医疗实践社区是由来自全球

30多个国家、2509名医疗卫生行业

项目管理专业人士所组成的行业应

用组织，其中包括1402名PMP®专业

持证人士，26名CAPM®持证人士及

6名PgMP®持证人士（统计截止日期:

2010年1月31日）。2011年该行业社区

会员人数已超过3000余人。

PMI 医疗实践社区积极参与每年

的美国医疗卫生信息与管理协会会议、

全球医疗大会及年会、PMI全球年会等

国际性学术大会；并参与美国当地PMI

分会所举办的医疗卫生学术会议，例如

参加美国医疗卫生信息与管理协会精

益/六西格玛论坛、PMI新泽西分会医

疗论坛、PMI密歇根分会活动。

PMI医疗实践社区参加了2011年

1月27日美国德克萨斯州医疗信息化

专题研讨会及28-29日举行的德州医

疗信息化峰会。德克萨斯州目前拥有

40 000名医生、600家医院、2500万人

口。PMI医疗实践社区已经与德州政

府医疗卫生机构结为合作伙伴，将项

目管理提升为德州医疗信息化项目管

理与实施的基本准则，并为其提供项

目管理专业化支持[1]。

　

三、美国医疗卫生信息化项目

管理成功案例分享　　

大西洋健康医院（A t l a n t i c

Health）是位于美国新泽西州北部的

一家非盈利性综合医院，下属莫斯

特纪念医院（Morristown Memorial

Hospital）和奥维路医院（Overlook

Hosp ita l）两家大型医院。前者因心

血管专业医疗服务而著名，且是纽约

第二大心脏外科中心；后者是当地综

合性中风与神经科学领导者。该医院

拥有10,000名雇员及2100名医师，被

医院与卫生网络杂志（Hosp ita ls &

Health Networks）评选为“2010年全

美信息化最好的医院”之一。

2010年大西洋健康医院实施了数

字化心血管信息化系统（CVIS）项目，

科学、先进的医疗信息化项目管理对

于该项目的成功发挥了至关重要的作

用，其项目管理经验如下：

1.成立数字化心血管信息化系统

（CVIS）项目管理办公室（PMO）：对

整个项目综合管理、范围管理、进度、

质量、成本、风险、采购、合同等方面

进行整体规划、部署与管理。

2.项目范围管理：建立由PMO成

员及所有主要干系人所参与的内部清

晰的项目范围控制流程很重要。该医

院成立了CVIS项目管理委员会，负责

对项目范围变更的总体控制。

3 .项目成本管理：在项目成本

估算阶段，对项目当前系统模式进

行详细评估，以确保所有成本均被

充分识别且被纳入成本预算。该评

估应确认系统模式符合数字化医学

影像信息交换(Digital Imaging and

Communications in Medicine，

DICOM) 的要求，且基于该模式的各

项清单中的设备已被采购。同时应注

意系统所用软件的版本，因系统软件

升级将会增加项目成本。

4 .项目管理团队有效开展“适

时”培训：项目“适时”培训（“Just in

Time” Training）可以缩短技术知识

学习与实践应用之间的时间。培训不

宜开展太早，以免参训人员在实际应

用时忘记所学大部分内容。“适时”培

训是该项目管理团队所选择的项目进

一步推进措施。IT部门人员、现场资源

供应商、医院高级用户均按进度计划

参与为医师提供的一对一培训。该培

训措施非常成功并且成为该项目后续

培训所采用的有效方式[2]。

四、中国医疗卫生信息化的发展

中国医院信息化建设项目经历了

20多年的发展历程，从早期单机单用

户应用到部门（科室）级、全院级信息

19PMI(中国) 2011年6月/04

项目管理应用 PM

管理系统应用；从以财务、药品和管

理为中心，向以病人信息为中心的临

床业务支持和电子病历应用；从单个

医院内部应用，提升到区域性医疗信

息交换与共享。根据卫生部统计信息

中心2008年对全国3765所医院信息

化现状调查资料，以费用和管理为中

心的全院网络化系统应用已经超过

80%[3]。中国医院信息化建设与发达国

家医院信息化相比，虽在整体水平上

存在一定差距，但在信息技术应用领

域已较为接近。

1.医疗信息化项目管理　　

卫生信息化建设关乎国计民生，是

深化中国医疗体制改革的重要任务，也

是支撑我国医学科研与卫生政策研究

的基础。卫生部已完成了“十二五”卫

生信息化建设工程规划编制工作，初步

确定了我国卫生信息化建设路线图，简

称“3521工程”，即建设国家级、省级

和地市级三级卫生信息平台，加强公共

卫生、医疗服务、新农合、基本药物制

度、综合管理5项业务应用，建设健康

档案和电子病历2个基础数据库和1个

专用网络建设[4]。国家发展改革委员会

正在研究将卫生信息化纳入国家信息化

“十二五”规划，为中国卫生信息化提

供了前所未有的机遇。

据介绍，卫生部拟分3个阶段逐步

推进上述工作。2011年的重点工作是

组织研究制定“十二五”卫生信息化发

展规划，出台“加强医药卫生信息系统

建设的指导意见”；充分调动地区积极

性，选择上海、浙江等省市作为试点地

区，大力推进以健康档案、电子病历和

公共服务信息平台为基础的区域卫生

信息化试点建设工作；选择部分医院

开展远程医疗试点工作，逐步制定完

善医疗责任认定、患者隐私保护等法

律法规；进一步修改完善卫生信息平

台建设等一系列试行标准和规范[4]。

2.医疗信息化项目管理的特点　

由于医疗卫生行业的特殊性，决

定了医疗卫生信息技术（HIT）项目管

理具有高度复杂性、系统集成化要求

高、技术升级快、项目资金投入较大、

项目行业专业背景知识要求高、项目实

施环境复杂、对医疗数据安全性、区

域数据中心交互共享性要求高、对医

疗机构信息化人员项目管理能力要求

高等行业特点。　

3.国内医疗信息化项目所存在的两大

主要误区

(１) 医疗信息化项目是单纯的IT

项目。医疗信息化项目（如：电子健康

档案EHR/电子病历EMR/医疗信息交

换HIE等项目）并不是单纯的IT项目，

也不应该由医院信息化部门单独负责

项目实施。此类项目通常是跨部门、跨

科室，甚至是跨医院的区域性（省级

/市级）项目（如远程医疗会诊信息化

项目），应该采用项目集、项目组合管

理理念与技术去有效管理。

(２) 医疗信息化项目管理人员由

医院信息部门技术人员担任即可。随

着国家医疗体制改革的推进，“区域

协同医疗”信息化项目服务模式、云

计算与虚拟化技术的飞速发展，卓

越的医院首席信息官（CIO）应该从

医院未来发展的组织战略高度来制

定数字化医院医疗信息化项目的总

体发展框架。

随着全球经济一体化的飞速发

展，大型公立医院首席信息官应根据

国内外医院现代运营管理模式的发

展趋势、医学技术更新未来发展动

态，将医院信息化项目总体战略规划

置于国际化、全国性或区域性医疗市

场竞争格局内综合考量，并建立与医

院组织战略目标发展相一致的医疗信

息化项目管理办公室(PMO)、规范、

优化的项目管理体系及专业、高效的

项目管理团队，以降低HIT项目风险

与成本，提升项目绩效，满足HIT项目

所有干系人的需求。

４．医疗信息化项目管理所存在的问题

根据HIMSS调查显示，目前中国

医院信息化建设中，最为突出的普遍

问题为数据中心缺乏标准化、低效且

有待升级的服务器、缺乏虚拟化。国内

医院首席信息官所要面临数据中心服

务器扩展和升级管理，以支持未来临

床信息化爆发式、大规模增长和迅速

变化的中国医疗市场需求。中国计划

在未来三年改造全国各地县级和乡镇

级医院，来提高农村居民的医疗覆盖

率，数据中心缺乏标准化将使各家医

院与区域信息化中心之间的信息共享

难以实现。　

医疗机构在具体HIT项目管理层

面存在以下问题：　

(1) 医疗机构信息化管理团队缺

乏项目管理专业技能与系统化培训。

(2) 项目投融资水平较低，缺乏专

业、有效的项目投融资管理；缺乏系统的

项目投资回报率数据分析与信息支持。

(3) 项目资金来源复杂——项目

经费来源包括国家、省、城市、区、医

院等各种情况，对项目沟通管理及干

系人需求管理能力的要求极高。

(4) 项目运作创新商业模式较少，

产业链上下游资源整合度有待提高。

(5) 缺乏项目供应商招投标项目

管理，对供应商技术、项目管理、服

务、培训支持、运维等方面资质评估

不充分。

(6) 各数据中心缺乏行业标准化。

(7) CIO及信息化项目团队对技术

本身关注度较高，而对临床医疗信息

20 china.pmi.org 2011年6月/04

项目管理应用PM

安全、医疗服务效率与质量提升的关

注度较低。

(8) 组织项目管理成熟度较低，缺

乏项目战略规划与项目综合管理；项

目绩效考核方式与指标有待优化等。

因此，我国医疗卫生信息化事业

的推进与实施，项目化管理理念、方

法、工具、技术必须与国际接轨，充

分借鉴美国等发达国家国际先进的

HIT项目管理经验；同时应充分吸取

美国在近半个世纪的医疗信息化建

设项目中的经验与教训，更好地指导

中国卫生信息化建设。应积极引进国

际项目管理培训体系，以便在HIT项

目进度、成本、质量、沟通、人力资

源、风险、采购、绩效考核等方面转

变管理模式，创新管理并提升项目绩

效与管理水平。　

五、项目集管理、项目组合管理

未来将获得广泛的应用与实践

　如下所示：

(1) 区域医疗信息化平台建设项目

规划、体系架构设计、业务流程、实施

方法、解决方案等方面的管理模式创

新与项目管理实践。

(2) 区域医疗信息数据中心建设项

目规划、体系架构设计、项目质量、网

络安全与解决方案。

(3) 数字化医院、数字化手术室、

数字化实验室建设项目的系统设计与

项目管理机制等。

(4) 数字化诊疗设备和数字化诊疗

技术以及人工智能辅助临床诊断治疗

项目的临床应用与创新项目管理实践。

(5) 医院信息化与公共卫生监测、

医保结算管理、社区医疗转诊、远程

医疗教学等外部信息资源交换共享系

统研发项目与项目质量及安全管理。

(6) 基于临床路径的电子病历系

统研发项目的系统设计与项目管理。

(7) 电子健康档案研发项目的系统

设计与项目管理。

(8) 医疗信息化项目对于医疗质

量、医疗安全保障的项目管理与绩

效评估。

(9) 医疗信息化软件供应商招标

投标项目管理。

(10) 电子健康档案（EHR）与区域

性医疗信息交换（HIE）等HIT项目的

大力推广与实施，对于国家、省、市、地

区等各级疾病控制预防系统在重大传

染性疾病疫情识别、监控、信息交流方

面，将会发挥极其重要的作用。

综上所述，医疗卫生行业对项目

管理知识体系与专业技能的需求十分

迫切，尤其在大规模、复杂型、跨区域

性医疗卫生信息化项目管理与实施方

面，将具有十分广阔的应用前景。

六、中国医疗信息化项目管理

人才培养计划　

目前中国医疗卫生行业国际化、

职业化项目管理人才极其匮乏。　

国际化、职业化项目管理人才的

缺乏，将会成为制约医疗卫生事业未

来发展、与国际接轨的重要瓶颈。随着

“十二五”期间我国卫生事业的蓬勃

发展与医疗体制改革的大力推进，医

疗卫生行业国际化、职业化医院管理

专家队伍与项目管理人才的培养工作

刻不容缓！

“十二五”期间，在国务院《国

家中长期人才发展规划纲要（2010-

2020年）》[ 5 ]的战略目标与总体部

署下，围绕国家医改配套文件卫生部

《2010-2020年卫生人才发展规划》[6]的

指导方针，乘着医疗体制改革的春风，

政府部门、国家外国专家局、PMI、中

国医疗健康产业项目管理联盟(www.

CHPMA.com)、臣邦国际管理咨询有

限公司、行业协会、科研院所、医疗机

构等各方将群策群力，资源整合，大力

引进医疗卫生行业国际项目管理知识

体系培训与职业认证；加强多元化国

际学术交流；持续推进医疗卫生行业

国家项目管理继续教育项目；积极协

助医疗卫生国际职业化人才培训基地

与示范基地的建设与推广工作，助力

我国医疗卫生信息化建设事业的腾飞

与跨越式发展！

参考文献

[1] PMI Healthcare Speaks, February, 2011

[2] Jennifer Scatcherd, PMP, MAS. Seven Project Management Lessons

Learned From Implementing a Cardiovascular Information System

(CVIS) at Atlantic Health, NJ. PMI Healthcare Speaks, March, 2011　

[3]《中国医院信息化发展研究报告》. 中国医院协会信息管理专业委员会. 埃

森哲咨询公司, 2008

[4]《“十二五”卫生信息化建设工程规划》, 2011

[5]《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》

[6] 卫生部《2010-2020年卫生人才发展规划》

21PMI(中国) 2011年6月/04

项目管理应用 PM

R.E.P. 和PMP：给IBM公司项目管理带来成功的六个字母

翻译：童冬梅，南方医科大学基础医学院 王志远，南方医科大学发展规划处副处长，高级工程师，PMP，PMI会员

美国国际商用机器公司（IBM）是

世界上最大的技术服务公司，在《商

业周刊》最具价值的技术品牌排名中，

它排在微软和Google之前。如果你深

入观察那些获得成功的世界最著名的

缩略词，你就会发现另外两个典范：

R.E.P.和PMP。

I B M成为P M I 注册教育机构

（R .E .P.）已经10年了，目前它拥有

PMP证书的员工比世界上其他任何组

织都要多。

本文主要介绍，成为R.E.P.和雇

用PMP资质的员工是如何帮助IBM从

提高经营效益到帮助商业发展中获得

实际商业价值的。

对变革的需求

近一个世纪以来，IBM已经塑造

了其商业模式。但在20世纪90年代早

期，连年的巨额亏损使得一些人断言

IBM将成为它着力创造的个人电脑革

命的受害者。

IBM的高级管理层决定要在那些

需要得到整体解决方案而非个人产品的

客户世界里获得成功需要什么条件。

对项目管理的需求

他们认识到“项目管理是可靠地

兑现承诺的关键”，缺乏它则是“导致

整个组织失败的一个主要因素”。

他们称IBM是一个“基于项目的

企业”，其成功依赖于项目管理在两

个领域提供的实际利益：创造更高

效的内部运营效率和为客户提供外

部价值。

对卓越的需求

为了实现变革，他们创建了卓越项

目管理中心（PM-COE），用于协助高级

童冬梅

王志远

22 china.pmi.org 2011年6月/04

项目管理认证PM

主管、事业单位和雇员个人将项目管理

打造成为他们全球事业的核心竞争力。

那么他们的第一个挑战是什么呢？

是创造一个一致的全球项目管理方

法——IBM全球项目管理方法。他们的

第一步又是什么呢？《项目管理知识体

系指南（PMBOK® Guide）》——为其

奠定了基础。

对PMP的需求

当IBM决定创建它们自己的内部

项目管理认证时，他们再次转向PMI，

将PMP作为他们内部计划的基本资格

要求。自此之后，他们看到了这个决定

的价值，并被反复证实。

- 成就：90%的IBM的PMP认证

的项目经理称该认证在他们的工作中

起到很大的帮助作用。

- 收益：由于项目管理造成的在案

的问题项目数减少了25%。

- 成长：“公司明确PMI证书为项

目经理必备的专业技能标准，” 卓越

项目管理中心的全球项目管理专业负

责人John Marrine说，“他们会询问

我们拥有多少PMP证书获得者？‘你

们有没有在我们事业领域内有经验的

PMP可以帮助推动这个项目？’”

成为PMI注册教育机构：

对便于实现的需求

具有讽刺意味的是，轻而易举地

获得成功会变成构建和维持员工技能

发展的最大障碍之一。随着组织越发

成功，时间在减少，员工的发展往往

被忽视。

“我们的学生要经营业务，”

Sandy Steinruck说，他是PMP，有

着30年工龄的IBM员工，2000年加

入卓越项目管理中心担当课程项目

主管。“他们有项目要管理，他们需

要为IBM创造价值，他们没有时间可

供浪费。” 根据Ms. Steinruck的经

验，如同她必须按照PMP和 IBM内

部认证的要求去获得专业发展单元

(PDUs)。“成为PMI注册教育机构

(R .E .P.)是一个具有教育意义的决

定。我们得益于拥有一批最棒的项目

经理——成为PMI注册教育机构有助

于帮助我们的员工更加容易地得到和

维持他们的PMP资格认证——项目

管理的最高证书。”

对成本控制的需求

组织在困难时期可能会考虑减少

对那些为了维持证书而寻找第三方教

育的员工的财政支持，从而使组织以

教育和资格认证所产生的价值作为赌

注。通过内部提供PMI注册教育机构

课程，IBM不必承受巨额外部培训花

费，就能够获得员工教育和认证带来

的价值。

对质量的需求

“成 为 P M I 注 册 教 育 机 构

（R.E.P.）是我们教育质量的一个标

志，”John Marrine说，“我们的课程

有资格获得专业发展单元（PDUs），

意味着我们的员工知道他们将能获得

项目管理方面更正式的训练。”这不

是一句空口号。除了获得多项奖励之

外，IBM的初级课程已经被华盛顿大

学的项目管理硕士学位证书认可。

实际效益

IBM作为一个基于项目的企业，

对其成功的最真实评价莫过于：通

过他们的资产负债表发现P M P和

R.E.P.所发挥的综合效益。

2009年，即使面对富有挑战性的

经济环境，IBM依然在三个指标中创

下纪录：税前盈利记录、每股收益、净

现金流量。

再看看项目管理在这个巨大成功

中扮演的角色，我们可以关注一下最

高源头、IBM的首席执行官、董事长

Samuel J.Palisano。他在给股东的一

封信中，将他们的成就归功于两个主要

因素：战略运营策略和高端市场定位。

在IBM，这些因素与公司对项目管

理的最初需求相吻合是并非偶然的。

IBM项目管理培训课程的简略了解

- 150个讲师分布在世界各地

- 每年开展100 000学时

- 网络或者传统教学

- 在世界34个国家开展

- 认可多种奖学金

“人们一提及I B M，就会想到

PMI。这也是你可以获得项目经理

职位的地方。成为PMI注册教育机构

（R.E.P.）帮助IBM能够证明我们提供

给客户的项目管理服务的质量。”

——Sandy Steinruck，PMP，

IBM项目管理课程计划主管、高级项目

经理。

23PMI(中国) 2011年6月/04

项目管理认证 PM

我的奥运，我的PMP

文/黄玉金，PMP本文由PMI注册教育机构(R.E.P.)北京神州巨龙管理咨询有限公司推荐

2000年我研究生毕业，开始从事

信息安全行业工作，后来又从事售前

等系列工作，目前一直从事信息安全

服务工作。

2004年，领导给了我一个具有挑

战性的工作：由我牵头成立安全托管

业务部（简称M2S服务部）。接手的第

一个项目是中央电视台内网安全维护

的服务项目，整个部门只有我一个人。

当时的信念是尽量满足客户的需求、

尽量节约不必要的开支。项目开始时

用尽心思，写了一份项目实施计划材

料，其中包含项目工作内容和实施进

度，结束时汇总所有的技术材料向客

户进行汇报。由于平时技术投入很充

足，赢得了用户的信任，最终项目顺利

通过了用户的验收。

在后续工作中，我又继续参与或

管理了很多其他大大小小几十个类似

的项目，自己也总结了若干经验，部门

的人员也从我一个发展到几十人。这个

时候我开始思考，我们的服务项目实

施应该有一个规范性的指南，以供其

他部门人员参考使用。于是，我在没有

任何项目管理类参考文章资料的情况

下，自己撰写了适用于本部门的《XXX

项目实施指南》，根据这一指南，我又

做了各种技术文档的模板和样例。当

时，我部门的项目经理和工程师都很开

心，觉得这是一项不错的部门成果，以

后知道该如何较好地处理客户需求和

项目实施。我同样觉得很自豪，但是这

种自豪维持没有多久，就被一盆子冷水

泼醒了！现在想来，当时的管理思路和

《项目管理知识体系指南（PMBOK®

指南）》的要求还有一定距离。

那是2007年，一个外部认证机构

来我公司进行资质认证，公司安排我

和另外一个兄弟部门的主管一起完成

这个任务。在一次讨论会上，我滔滔不

绝地向外部评审人员介绍我们如何从

技术手段、方法和项目管理方面确保

客户满意，由于我有丰富的项目经验，

所以认证方当时很满意。在讨论会结

束后，兄弟部门的主管在私下里突然

和我说：“你的项目管理逻辑混乱，给

不懂的人的感觉是云山雾罩，在我这

个PMP听来，太业余了！”。

我当时很惊讶，问他什么是PMP，

为什么我讲的这些比较混乱！后来，他

送给我一些PMP认证相关的书籍和

24 china.pmi.org 2011年6月/04

项目管理认证PM

材料。从此我的项目管理、监督和指导工作进

入了一个全新的时期！

从那时起，我开始在业余时间大量地阅

读相关书籍。通过一段时间的学习，我了解到

《PMBOK®指南》提倡一种结构化的项目思

维方式，这种方式可以将纷繁复杂的项目管理

工作条理化、清晰化；我还了解到很多方法，

比如一些估算方法、风险识别方法等；随后的

一段时间，我通过结合以往自己的项目管理工

作经验，深刻体会了《PMBOK®指南》提倡的

“最佳实践”、“入乡随俗”等意义。

在2008年，某网站将奥运期间的安全建

设和保障服务项目交与我公司，公司指定我来

全面负责这个项目。这是个复杂的项目，不仅包

含大量的安全产品购买、部署、配置和检测，还

包含安全监控、渗透测试、漏洞扫描、安全加

固、代码审核、应急响应等安全服务；服务范围

涉及几千台服务器、几百个网站，还涉及客户、

第三方、用户、国家监管机构、奥运组织等上百

个干系人。

记得当时我部门的同事说：“老大，这么大

的项目，咱们能干么？”

我很自信地说：“按照《P M B O K ®指

南》来做，没有问题！项目大和项目小，都是

一样的！”

首先，我在部门内部挑选人员，组建初级

项目团队，召开双方重要领导列席的启动会议。

在会议上，针对我负责的整个项目管理事宜进

行确认，针对合同附带方案中的重要条款进行

确认。然后，我组织团队进入项目计划阶段。一

方面我们列举和分析各种干系人，包含名称、职

务、项目的关系以及他的关注点等；另一方面我

们对项目过程进行适当裁剪。最后，制定了完整

的项目管理计划，计划中包括：整合管理、范围

和时间管理（实际中将二者混搭在一起了）、成

本管理（没有定义明确的成本基线，只是关注了

实际成本和总体预算额度）、质量管理、人力资

源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等内

容。根据项目管理计划制作了PPT幻灯片，并向

双方重要领导和管理人员进行了汇报，与会人员

对整个项目管理计划一致认可，客户领导当场

表扬了我公司信息安全项目实施的专业性。

整个项目实施过程，虽然紧张但有序！在

进度计划中，采用了关键链方法，预留了几天

时间。在开幕式前两天，我们完成了所有安全

建设和大部分安全保障服务工作，所有服务人

员都进入了监控运营的工作状态！

奥运之夜既紧张又兴奋，整个项目组在该

网站度过了一个终生难忘的奥运开幕式之夜。

我们在开幕式结束之际，打开了香槟，庆祝奥

运开幕式的成功！庆祝该网站通过网络成功转

播奥运！庆祝我们项目组工作的成功！那一兴

奋时刻，至今仍记忆犹新！ 而这一切是我们较

好地参照《PMBOK®指南》执行项目管理工作

的成果！

这个项目是我在学习完《PMBOK®指南》之

后的第一个项目，也是我认为有生以来最有意

义的项目。将给我留下终生难忘的记忆！

奥运过后，我终于有了空闲时间。2009年

9月，我报名参加了期望已久的PMP课程。在

这里，我的项目管理知识、经验进一步得到了

提升！特别是老师结合实践的讲解，让我觉得

这门课程、这个课堂对我如此重要。

每周我都要花整个周末的时间，找一个

清静的地方慢慢读《PMBOK®指南》讲义，

细细品味课堂中的每一句话。和我一起报名

学习的同事说：“黄玉金，你要考100分么？”

我告诉他们：“分数并不重要，重要的是我对

PMI标准深入的理解，我在项目管理方面的长

足进步！”

2010年3月，我参加了PMP认证考试，很

理想，我通过了！

今天，神州巨龙组织了《PMP人生，感动故

事汇》活动，我趁此机会将自己几年来的发展历

程做个总结：学习并通过PMP认证是对我多年

项目管理工作的一种总结和提升，收益颇多！

25PMI(中国) 2011年6月/04

项目管理认证 PM

记者：请问您是如何发挥协会的桥梁功能，赢得政

府和企业的共同关注的？

刘立博士：回顾中国引进PMI（项目管理协会）的项

目管理认证体系，从2003年起，到现在大连第31期认

证培训班开学及第5期项目管理研究生班毕业，协会在

项目管理领域的推广转瞬已经走过9年的历程，同时，

大连项目管理协会也创造出了项目管理界的“大连模

式”，并在推广项目管理应用中创新了五个第一：

- 抓住机遇，第一个注册的地方性项目管理协会，

并以协会为平台推广项目管理应用；

- 寻找支持，第一个赢得政府支持并专门出台相关

政策，对在大连市高新园区内注册的企业及个人，在进

行PMP认证考试时给予50%的补贴，推广并补贴项目

管理认证培训；

- 列入规划，第一个把项目管理的人才培养列入城

市人力资源战略规划，即在《高新区软件和服务外包人

才若干规定》中，明确列出对PMP培训的重视及相关

补助，并正式实施。在此政策的带动下，大连PMP的考

试人数以成倍的速度增长，继而再创培训传奇；

- 创新应用，第一个在项目管理的应用中，研发并

提出“代建制”的理论（应用情况在文章报刊上发表文

章，并出有专著）；

- 提升质量，科学的培训体系和优质的教学服务

使培训人数的增长率连续2年保持第一。

用协会做平台打造项目管理的“大连模式”——访PMI注册教育机构（R.E.P.）大连立智人才服务中心主管单位大连项

目管理协会会长刘立博士

文/特约记者鲁豫

刘立，管理学博士，高级经济师，注册资产评估师、房地

产估价师、土地估价师、土地拍卖师。辽宁立杰咨询有限公司

总经理，中国机械工业设计六院大连分院院长、大连立杰人

才服务有限公司和大连立信不动产评估有限公司总经理、大

连生物制药园科技发展有限公司和大连建工项目管理有限公

司董事。大连市项目管理协会副会长、秘书长。

刘立博士简介

26 china.pmi.org 2011年6月/04

项目管理认证PM

五个第一的创造，同时也揭示了

“大连模式”的创新，协会坚持科学

理念，不断创新，发挥桥梁和平台的

功能，有力地推动了大连项目管理事

业的发展。

协会的桥梁作用体现在：用协会

的各种公益活动，赢得各界的认可和

自身信誉；用项目管理的认证培训，提

升更多管理者的知识结构和职业薪

酬；用项目管理推广和应用，推动各行

业的转型和发展速度。

记者：请问如何发挥协会的交流功

能，推动项目管理在各行业应用？

刘立博士：项目管理知识体系，对

于提升企业竞争力和个人价值具有重要

意义，这在于他不仅仅是一系列管理工

具；更是一种科学理念和系统思维方

式；在于帮助管理者以结果为导向，整

合最佳优势，高效实现目标；项目管理

的核心理念就是强调独特性，如何打造

自己的独特性，如何用独特走赢经济，

也为更多的企业打开了提升之路。大连

项目管理协会，跨越各行业主管部门的

界限，与各方建立有效联络，有力推进

了项目管理在各个领域的应用。

- 活动应用。先后两年与大连市

政府合作，在PMI（中国）的支持下，

承办了第八、第九届“中国国际软件和

信息服务交易会”的项目管理高峰论

坛。作为主题论坛，邀请了众多的国

内外项目管理专家，就奥运项目、世

博项目、IT项目等领域展开讨论及交

流，分享项目管理经验，峰会得到大

连市委书记夏德仁等领导的重视，在

展示协会的实力的同时，扩大了项目

管理的影响力，推动了政府对项目管

理的进一步支持，加强了项目管理在

多行业的应用。我们还将与PMI（中

国）开展更多层面的合作，促进项目

管理在中国的发展。

- 体制应用，先后与大连市建委招

投标协会，共同举办“项目代建制——制

度管理与实践高级研讨班”，致力于

将代建制在建筑等行业的推广。

- 规划应用，运用项目管理理念，

先后参与了大连市“十一五”规划、

“十二五”规划，软件人才规划、职业

教育规划等。

- 项目应用，先后与大型企业，

如：大连西太平洋石油化工有限公司，

易世达能源有限公司，共同举办项目

管理人员培训班，推动了EPC等项目

管理模式在工程总承包中的应用。

协会开办交流会，请进来国际大

师，走出去国内求知，学习项目管理最

前沿的理论，据不完全统计，我们的学

员中，先后有65.2%的人参加项目管理

培训并取得认证后，在职位和薪酬上

都得到了提升。

记者：请问如何发挥协会的服务功

能，提升项目管理人核心竞争力？

刘立博士：项目管理协会的重要

功能是服务，会员把协会当成自己的家

和职业生涯提升的课堂。在过去的9年

里，协会以服务为首要任务、以提升个

人和企业的项目管理能力为主要目标，

开展工作。通过论坛、沙龙、说明会、

交流会、企业内训、学员培训班及高端

论坛等多种形式，普及项目管理知识体

系、提升项目管理人的核心能力。我们

的下属单位大连立智人才服务中心申

请了PMI的R.E.P.，项目管理课程符合

严格的PMI全球标准。可以有效地提供

世界级的项目管理培训和教育课程。

协会举办专题沙龙，如：成本控制；

有效沟通、时间管理等，累计参加会员

800多人次，深受职业经理人的欢迎；

协会组织会员进行拓展训练，在

体力锻炼的同时，培养了团队合作等

综合素质。几年来，协会举办拓展训

练班12期，举办徒步活动5期，会员踊

跃参加。

大连项目管理协会在实践中也创

新出诸多的合作模式：

- 与政府合作模式：根据大连软

件和服务外包产业人才供求现状，结

合“打造中国班加罗尔”的产业发展目

标，不断推动“服务外包人才培育联

盟”的建设，由协会承办并协调，在大

连地区建立了完整的人才供应体系，

高效实现了既定目标。

- 与企业合作模式：根据企业需

求，先后和30多家（百人以上规模）企

业签署协议，输送符合条件的人才，定

向培养企业需要的项目管理人才。企

业每送一个项目管理人才培训，就得

到政府一定的补助，大大缓解了培训

的成本压力。

- 与高校合作模式：根据需要调

整毕业年级课程设置，以选修课的形

式与高校联合向学生提供企业实训课

程，实现高校与企业的“定向前置培

养”。先后合办研究生班5期，培养出

项目管理硕士研究生150人。

- 与培训机构合作模式：根据企

业培训的需求，针对各机构符合要求

的专业学员进行二次培训与强化，通

过考试选取优秀生，建立培训岗位直

通车模式，直接解决培训机构毕业生

就业的问题，开办认证培训31期，通过

考试会员达到1500人。

协会既是行业协调和自律的非盈利

机构，也是一个跨行业的联络机构。大

连项目管理协会立足会员服务，力荐政

府支持，力争理论推广，力促项目应用，

力保培训成绩，力创合作模式的实践，让

笔者看到了项目管理的广阔应用前景，

也看到了协会发展更辉煌的未来。

27PMI(中国) 2011年6月/04

项目管理认证 PM

PMI会员为我的项目管理学习与成长之路提供支持

文/王志远，南方医科大学发展规划处副处长，高级工程师，PMP

我原来是学校的专业课老师，

2000年由于单位缺少管理人员，就

服从安排兼职一些管理工作。在之后

的两年工作实践中越来越发现管理

是门科学，渴望有机会去系统学习，

于是开始寻找合适的方向，曾经考虑

过当时热门的MBA和学校开设的卫

生事业管理，但感觉都和当时的工作

实际都不切合。这时发现了在国内开

始兴起的项目管理，通过一些自学和

实践，深深的被其吸引：项目管理不

仅可以用于我的管理工作，还可以用

于原来的技术工作，更可以将技术

和管理结合起来。于是，下定决心于

2003年出“巨资”参加了当时国内最

好的项目管理高级研修班，在研修班

中接触了许多来自澳洲、美国等国家

和地区的老师，几个月下来，收获颇

丰。学习结束后被调到学校教务处做

专职管理工作。其中有一个老师在讲

学习的规律时提到，最佳的学习形式

其实是“教”。因此，为了巩固自己的

知识，在2004年开始在本科生中开设

《项目管理》选修课。由于项目管理

知识的实用性，以及采用了从外教那

里学到的小组研讨和案例式教学，结

果深受学生欢迎。之后又开设了研究

生选修课，卫生事业管理、计算机与

应用专业的专业课。作为大学工作人

员，原来认为PMP认证没什么用，所

以直到2006年底才参加了考试。

在最初的几年，一直感觉PMI离

我们很遥远，最近的组织在香港，最

近的地区会议在新加坡。只是广州活

跃着几个PMP网络群体，大家偶尔自

发地搞一些小活动。学习和获取信息

的渠道主要限于网络、国内的书籍和

《项目管理技术》杂志。直到2009年

初有一天偶尔发现PMI（中国）的网站

有一些变化——在招募志愿者，出于

好奇将信将疑地填报了一份表格。3月

底 PMI(中国)社区与会员关系高级经

理周政先生的电话给了我一个惊喜：

PMI终于来中国了。在他来广州约见三

名志愿者过程中，不仅了解了PMI在中

国的发展计划，确定了举办第一次PMI

（中国）广州论坛，也第一次了解了

PMI会员的价值。随后我就在网上注

册成为了PMI会员。

起初吸引我的是会员可以获得

项目管理的最新资讯，结果成为会员

后获得的信息和资料远超出我预期，

给我的学习和教学工作带来了许多帮

助，这是成为会员的第一大收获。会员

可以获得的资料包括：

1.PMI各种全球标准。不仅有最

王志远

28 china.pmi.org 2011年6月/04

社区交流PM

新版本和历史版本的电子版可以下

载，还有正在起草或修订版本的征求

意见稿。现在提供的电子版有13个标

准，包括：

项目（projects）相关：

-《项目管理知识体系指南（第

4版）》（A Gu ide to the Project

Management Body of Knowledge

(PMBOK® Guide)-Fourth Edition）

(10种语言版本)

-《项目风险管理实践指南》

（Practice Standard for Project Risk

Management）

-《项目管理知识体系指南（第

3版）建筑分册》（C o n s t r u c t i o n

Extension to the PMBOK® Guide

Third Edition）

-《项目管理知识体系指南（第

3版）政府分册》（G o v e r n m e n t

Extension to the PMBOK® Guide

Third Edition）

-《 挣 值 管 理 实 践 指 南 》

（Practice Standard for Earned

Value Management）

-《项目配置管理实践指南》

（Practice Standard for Project

Configuration Management）

-《项目估算实践指南》（Practice

Standard for Project Estimating）

-《工作分解结构（第2版）实践

指南》（Practice Standard for Work

Breakdown Structures- Second

Edition）

-《 进 度 管 理 实 践 指 南 》

（ P r a c t i c e S t a n d a r d f o r

Scheduling）

项目集（programs）相关:

-《项目集管理标准（第2版）》

（T he S t anda rd fo r P ro g ram

Management- Second Edition）

人员（people）相关：

-《项目经理能力发展框架》

（Project Manager Competency

Development Framework- Second

Edition）

组织（organization）相关：

-《组织级项目管理成熟度模型

（第2版）》（Organizational Project

M anagemen t M a tur i t y M o de l

(OPM3®)- Second Edition）

-《项目组合管 理标 准（第 2

版）》（The Standard for Portfolio

Management- Second Edition）

2.PMI出版刊物。不仅有全球项目

管理新闻信息、案例，还有专业刊物。

主要包括：

-《项目管理世界》：促进中国的

项目管理从业人士之间交流的中文内

刊，PMI（中国）网站可下载电子版。

- PM Network，月刊，提供项目

管理最新工具、技术和最佳实践的相

关新闻和案例。

- 今日PMI（PMI Today）,月刊，提

供有关认证、研究、培训、社区活动等

最新进展。

- 项目管 理 学 刊（ P r o j e c t

Management Journal），季刊，刊登

项目管理技术、理论研究的最新论文

这两种刊物都有纸质版和电子版

可选。开始我订阅纸质版，但往往要晚

2~3个月，后来就改为电子版，既快捷

又方便检索和保存。

3.其他电子书和文献。虚拟图书馆

（Virtual Library）中提供许多项目管

理及其他管理学全文文献。

4.电子邮件新闻信息。定期或不

定期能收到一些来自PMI的电子邮件，

包括一些区域社区的新闻、一些调查

29PMI(中国) 2011年6月/04

社区交流 PM

等，还有对PMI官员选举投票（呵呵，

偶也行使了几次投票权）。

我成为PMI会员的第二大收获

是，通过实践社区（Communities of

Practice（COP））找到了自己工作领

域相关的国际化交流学习平台。在美

国等国家，PMI除了在各地建设分会

（Chapter）以外，以往根据专业领域

还成立了若干兴趣组（SIG），但这些

兴趣组大都分布在美国本土，而且各

建立网站，还要收费，我们很难参与

其中。但从2010年开始PMI将SIG转

型成为统一网络平台下的COP，允许

全球会员自由选择并免费加入。目前

PMI网站上一共有36个COP，根据我

的工作和爱好，我加入了卫生、PMO、

中国、教育、组织级项目管理等几个

COP。每个COP网站都会提供来自

每个会员共享的一些新闻、文献资料

等，你可以查询或邮件订阅COP信

息。在这里你可以在世界范围内找到

和你志趣相投的专业人事并和他们沟

通。特别是每个COP定期或不定期地

会举办一些Webinar，研讨专业领域

的一些问题，你可以通过网络直接参

与其中。我开始有几次都是凌晨3点

起来参加会议，后来可能他们也为了

照顾全球范围的同仁，许多会议都在

北京时间的晚上或零点左右举行，就

感觉没那么辛苦了。如果你没有赶上

Webinar,也可到下载文件夹找到以往

的视频和资料。特别令人兴奋的是，

PMI（中国）组织的中国COP也建成并

举办过一次Webinar，你可以坐在家里

和全国的PMI会员交流。

成为会员的第三大收获是，通

过PMI认识了国内许多项目管理领域

的专家也促进了个人的工作和学习。

先是通过PMI（中国）结识了地区的

一些同仁，并加入了志愿者团队；尔

后又通过参与组织PMI（中国）在广

州地区的论坛认识了国内外的演讲

嘉宾；还受邀到北京参加各地核心志

愿者的研讨会等。值得一提的是，在

2009年广州第一次论坛中认识了原

奥组委的项目管理专家曹蕾女士，

2010年她又受聘到亚组委开闭幕式

工作。通过她我了解到许多关于奥

运、亚运开闭幕式项目管理的应用，

随之我又讲给我的学生听，学生们非

常感兴趣。亚运结束后，今年1月曹蕾

女士在离开广州前主动提出到我们学

校和师生交流，她的报告在校内引起

很大反响。正值今年我校要举办60周

年校庆，校领导听后就决定要学习亚

运开闭幕式，应用项目管理的方法办

好校庆，并要我负责计划统筹工作。

几天前，我又去大运会组委会，向曹

蕾女士的合作伙伴——驭时公司的孟

宪和先生学习请教大型活动的项目管

理机制以及管理软件等问题。孟先生

给予了许多指导，并提供他们研发的

软件供我们使用，使得我对我们的项

目增添了许多信心。

另外，成为会员后还接受了一些

PMI资料翻译工作。PMI工作人员将一

些需要翻译且和我工作领域相关的资

料交给我，我组织了一些老师和学生

共同完成。通过翻译不仅锻炼了自己

和教学团队，更重要的是，PMI提供

的资料都是相关领域最新的资讯，例

如《PMI白皮书:院校项目管理学位》

《PMI白皮书：项目管理的力量》《美

国大学项目管理教学案例》等，对我

的工作也有很大的启发。

总之，如果我们想了解项目管理

的前沿资讯和标准，想和国际项目管

理同仁进行直接的交流，成为PMI会

员是个很好的办法，因为PMI给我们

提供了这样一个平台。

30 china.pmi.org 2011年6月/04

社区交流PM

PMI全球高级管理层理事会2011年2月会议介绍

翻译：林慧，PMI（中国）大客户经理

全球理事会

2011年2月14-16日，32家PMI企业会员齐聚葡萄牙的里斯本，讨论项目管理的创

新和复杂性。与会者分别代表芬兰、法国、印度、西班牙、瑞典、瑞士、英国和美国等

国家。他们共同分享了通过项目管理支持企业所面临的挑战，同时也为企业如何在一

个超级竞争的全球市场中实现贡献最大化的议题进行了头脑风暴。

来自法国巴黎银行、波音公司、德勤、杜邦、富士通、美国航天局、诺基亚公司和

思爱普（SAP）公司高管共享案例研究和最佳做法从而展示了项目管理带给他们的

组织的价值。在会议即将结束的时候，戴库克（Terry Cook-Davies）先生还做了一个

关于爵士乐与项目管理的相似性的精彩演讲。为了让研讨取得更佳的效果，研讨组被

分成两个分社区。并且他们会把这种方式持续下去。随着理事会的壮大，将会成立越

来越多的分社区。

31PMI(中国) 2011年6月/04

社区交流 PM

热点报道

潘德（Dean Pattrick）, PMP，来

自诺基亚。带领大家讨论了PMO的角

色、如何用最好的方式传达PMO价值

以及PMO如何被认定为企业业绩的

驱动器之一。

霍埃德（Ed Hoffman）来自美国

航空航天局。他提供的美国航空航天

局的月球坑观测及传感卫星项目，被

美国《时代》杂志评为2010年10大科

学发现之一。该项目的目标是在月球上

寻找水源，因此需要根据预算和时间

计划设计一个极为先进的解决方案。

麦科（Chris McLean）, PMP，攻

克了富士通公司长久以来关于云计算

的诸多议题及其对项目管理的影响。

该环节引发了关于采购云计算项目中

的安全性所面临挑战的激烈研讨。同

时大家还讨论了如何管理企业有价值

数据的外部存储的风险以及IT团队的

职业生涯发展问题。

来自SAP的莫杰（Jan Musil）在

他主持的环节中剖析了这家高科技公

司重新设计了他们的实施方法，集中

精力让流程更精简和简化。莫杰说：

“在一个全新的商业环境里，企业追

求过程管理和精益思想，传统的实施

方法需要被重新思考和设计”。

罗拉（Antonio Nieto-Rodriguez）

来自法国巴黎银行，他跟大家就为什么

项目管理在企业执行层面无法得到高

度重视进行了坦诚的交流。同时，他也

分享一个从企业战略角度进行思考的

解决方案，从执行力和项目组合管理两

个方面确保对PMO的支持。

波音公司的柏科（Kerry Braaflat）

分享了作为航空业巨头，波音公司推进

领导问责制的举措，以及它如何帮助波

音公司开发管理787梦想飞机的项目和

几个主要机型，从而在激烈的市场竞争

中保持高度领先。

来自德 勤 的 莫何（ H u m b y

Sanchez Mohnkern）带来的是关于

成果管理办公室的概念。他主张通过

在PMO的职能和组织目标之间达成更

好的一致就可以更好的促使项目集与

项目取得成功。

来自杜邦公司的柏杰（James

B rown）跟大家分享了在杜邦公司

PMO如何影响了沟通方式，如何帮助

跨职能部门之间达成一致的战略，如

何通过实时的技术和项目数据透明，

从而帮助转基因种子从仅仅是一个概

念到走向市场，并持续了超过15年的

生命周期。

来自人力资源系统国际集团

（HIS）的戴库克对此次大会进行了令

人耐人回味的总结。他把爵士乐和项目

管理放在一起进行比较，道出了信任、

沟通和勇于尝试新想法的重要意义。

杜杰（Jason Dolfi）代表PMI分享

了最新的行业动向报告。该报告提出

了正在改变项目管理格局的环境及商

业因素。来自全球超过1100名从业人

员反馈了他们的看法。主要包括：

- 公司层面的PMO更关注项目管

理在战略层面的帮助。

- PMO的角色界定正变得越来越

清晰。

- 高绩效组织都在最大范围的应

用标准的项目管理实践。

PMI的拉维（Vasili Lebotesis）和

Ricardo的潘弗（Fred Payne） 还向

理事会成员们介绍了项目管理的复杂

性以及项目经理们的软技能如何能够

影响项目成败。拉维还专门展示了复

杂性项目管理的技巧和行为。

潘弗随即通过一个实际案例对此

进行了补充讨论，详细描述了他的公司

如何评估项目经理在管理项目过程中

的能力，并且着重分享了他如果能够

将复杂性管理技能与其他Ricardo公

司的技能要求相结合起来。最后，一

个对于理事会会员的调查问卷结果展

示了对于理事会企业成员来说最重要

的技能。

未来议题

作为调查的一项内容，理事会成员

也有机会讨论了在以后的会议中他们

想讨论的议题都有哪些。主要包括：

1．使项目经理与项目保持一致：让

人才的使用和专业发展更优化的技术

2．在项目中使用先进的预测性方法

3．不同行业与地域的项目管理实践

4．为了支持项目集管理的复杂性，

PMO所应具备的灵活性与未来发展

这些议题都将在未来的理事会议

中进行讨论。

2011PMI全球高级管理层理事会

年会将于6月6日－9日在加拿大温哥华

的珀斯温哥华酒店举办。

32 china.pmi.org 2011年6月/04

社区交流PM

陈永涛

33PMI(中国) 2011年6月/04

总经理随笔 PM

访日见闻

文/陈永涛，PMI（中国）董事总经理

应PMI日本分会邀请，我与PMI

亚太地区（台湾地区、香港、澳门及韩

国）分会的主席一起，于10月底赴日

本东京参加2010 年度PMI日本项目

管理论坛大会，会上也介绍了一些PMI

（中国）及项目管理在中国的发展的

情况。没有想到的是，会上的日本项

目管理从业人士对项目管理在中国的

情况兴趣之大，超出了我的意料！同

时他们对中国的巨大发展也表示出极

大的赞赏。

日本目前约有2700名PMI会员和

28 000名PMP认证人士。但其中女性在

日本的PMP中仅占5%－10%（韩国情

况类似）。而女性在中国的PMP中约占

30%－40% (很接近北美地区约45%的

水平), 这点令他们很惊奇，PMI（日本）

分会也希望能够发展更多的女性PMP。

由于众多日资企业非常关注中国

市场，PMI日本分会希望能够组织日中

项目管理研修班。通过在日本和中国

各学习考察一周，学员可以学习项目

管理在两国的应用情况，增强自己的

业务背景。由此我也想到，很多中国的

企业也有类似的想法和需求，PMI（中

国）将来也将帮助他们走出去到日本

及相关地区进行互访，因此我们计划

推出中日及其他跨地区（国家）的项目

管理交流研修班，为推动中国及亚太

地区的项目管理人士及企业的交流提

供一个良好的平台。

日本人对工作及生活非常严谨，

这也体现在PMP认证（考证及续证）

上。所有的人都认真评估自己的考证

资质，特别是PMP证书拿到后三年

内，严格执行PMI的相关续证手续，及

时保持证书的有效性。从这点上看，日

本的国际化程度确实很高，尽管日本

人会说英文的不如我们多（这是我个

人的感受，即使在东京这样的大都市，

能说点英语的也不如北京普及）。

由于资源稀缺，特别是近来日元

升值，日本的生活成本愈加高涨。一

碗拉面相当于几百元人民币。在东京，

开车和乘出租车都非常昂贵，出租车

起步价为710日元（相当于56元人民

币），所以开车和打车的东京人远远

少于北京人。东京已是世界上生活最

贵的都市！许多东京人通过公共交通

工具上班。在东京街头，随处可见许多

西装革履的上班族匆匆赶路，甚至小

跑去上班。生活压力之大，难以想象！

张斌博士近期也走访了日本。下

面是他对日本的一些看法，见微知著，

34 china.pmi.org 2011年6月/04

总经理随笔PM

生活的方方面面都可以体现出项目管

理的应用，我很认同，在此引用一些他

的观察与大家分享，也特别谢谢张博

士对我们的支持！

1．信息透明。地铁是东京重要的

交通工具。在东京四通八达的地铁站

站台上，会有现在时间、下一趟列车的

到达时间、下一趟列车现在的运行状

态，详细程度到了让人吃惊的程度，

如这样两个状态消息：列车在某站发

现小偷，正在处理中，预计会延迟几分

钟；列车目前正在某站和某站间飞驰

中——非常直观清晰。另：在PMI日本

分会附近，有一个警察署，每天会在门

口用醒目的标志告诉大家，昨天东京

市区因为交通事故有几人死亡，几人

受伤，东京主要地区经常可以看到类

似的信息牌。这无疑是项目管理中的

信息传递和绩效报告的体现。及时而

有效地沟通绩效是保证项目管理成功

的关键因素之一。

2．诚信。在日本东京成田机场、

迪斯尼乐园和银座这几个地方买水的

时候，价格几乎是一样的。超市会略微

便宜一些，大概也只有10%的差距。在

日本，诚信是最重要的。PMI职业道德

中四个最重要价值观中也特别强调了

公平和诚实。只有公平和诚实才能赢

得别人的信任。

3．团队合作。在PMI北美年会上，

所有会议和活动中的日本人都是团队

行动的，一群群地聚在一起。连吃自助

餐，都是长辈坐在桌子上，负责切菜和

分菜；其他人去不同的自助餐去取不

同种类的食品。PMI的《项目管理知识

体系指南》的日文版翻译是一个团队

完成的，没有署个人的名字，这就是项

目管理中的团队合作精神。

建立项目管理的企业文化——由排队讲起

文/傅旭 ，PMI台湾地区分会理事长，博士, PMP

前言

项目管理在台湾地区推广超过10

年，迄今已经有超过10 000个PMP。

近来越来越多人问我这个问题：“项

目管理对企业真的有用吗？”对于希

望项目管理具有魔术般速效的人士，

即便我再努力回复，十之八九都不是

很满意。一些人可能对我的说明不满

意，也有一些人可能认为我回答的文

不对题。我认为这是很正常的，因为问

题与答案层次上不太一样。由企业的

角度把这个问题再白话一点，应该是

在问“项目管理可以帮企业赚钱吗？”

或是“项目管理可以提升企业效率

吗？”我们都知道，赚钱是一个层面，

项目成功与否是另外一个层面，企业

执行效率更是不同的层面。如果再拿

开车与驾照对比，虽然我们成功地说

明了驾照(证照)的“充分”条件，但“必

要”条件很弱也不太具说服力。

我想从建立企业文化的角度探讨

项目管理对企业的效益。近来与友人

在讨论两岸的发展与交流时，都会不

约而同（即便是生长在台北的人）称

赞台北捷运所孕育出来的排队文化。

排队这样一个简单动作，何以会成为

文化这样一个高层次的概念，非常有

意思；王志宏于《政治与社会评论》

2005年9月所刊“秩序、效率与文明素

养——台北市‘排队运动’分析”中指

出他的研究：“由‘排队’的相关论述

和实践，分析从‘纪律型排队’到‘服务

型排队’的移转，及其所透露的都市治

理和发展的转化。”他在说明排队的

意涵：“排队是日常生活里寻常可见的

活动。但也由于排队随处可见，出现在

许多不同场合里，牵连了非常广阔复

杂的社会意义和文化意涵。譬如，排

队情景经常令人联想起秩序、规矩和

教养，这些观念便已经涵盖了从社会

结构、文化象征，到个体心态和习惯的

不同层次。或者，在另一条线索上，排

队让人想起因理性化的动作流程而产

生的效率。”这恰好说明了项目管理在

公司的应用，因为我们了解项目就是

团队，是一致的工作语言，如果团队没

有这样的工作语言，就不能发挥效用，

就像是没有人会试图在印度孟买的火

车站请大家排队是一样的道理。但是

不是就不要推动项目管理？我想整体

素质的提升，项目管理概念的导入有

其必要。

傅旭

35PMI(中国) 2011年6月/04

台湾分会专栏 PM

导入项目管理其实就像排队，经

由理论、论述、实践、纪律与心态的转

移，到治理与发展的转化，进而经由多

数人的认同，建立企业文化，产生效

率。所以，不排队会不会搭不到捷运

或公车？答案是都搭的到，只是你是用

什么代价与方式(姿势)搭车与下车，所

以搭车一样，项目也是一样。

文化的建立与导入——由排队

谈起

台北市的排队文化是自1979年开

始，当时正是台湾地区经济起飞，所谓

“台湾地区经济奇迹”的时代，甚至有

“台湾地区钱淹脚目”的比喻。但当时

也是一个急躁的时代，经常有新闻报

导台湾地区人在国外旅游如何花钱不

眨眼及如何不守规则，排队运动甚至

纳入了政府的施政目标，由1979年10

月台北市施政报告“ 使我们早日脱

离混乱，缺乏自我节制的生活方式，进

而培养表里如一、身心和谐、合乎理

性的新生活”可见一斑。媒体也有叙

述“ 交通一片混乱，‘达到惊人的

地步’（《联合报》， 1982.6.28 ，七

版）”。与今天的状况比较实有天壤之

别。但想想我们用了超过30年导入排

队与学习排队，现在呈现的是不一样

的整体素质，其难能可贵的是整体由

上到下一致的坚持，项目也是一样需

要由上的支持与上下一致的想法。

排队对搭捷运的整体行程发挥了

关键作用；大多数人都习惯了一进捷

运虽然人多不会争先恐后，所以搭捷

运的时间是比较好控制的，乘车的品

质也能够控制，这样的效果源于整体

所创造的环境，用项目管理的语言表

达则是减低了风险，提升了工作品质。

虽然台湾地区的PMP逐年增加，

迄今已有10 000多人，但我认为还不

足以形成有效的标准工作环境，因

为比例上还有很大的精进空间(如表

一)。即便如此，项目管理仍然显示了

很大的影响力，它的交付标的是在提

升企业的整体素质与文化的建立，而

表一 台湾地区产业PMP分布(资料来源：PMI台湾地区分会2009年企业标杆奖)

台湾各企业PMP运用状况（2009年）

台湾微软股份有限公司 49 软体工程

宏基股份有限公司ACER 49 电脑电子

中国钢铁股份有限公司 48 钢铁制造

宏瞻资讯股份有限公司 45 软体工程

日盛银行 41 金融保险

台湾康宁显示玻璃（股） 41 材料化学

第一银行 39 金融保险

中鼎工程（股） 38 其他-工程服务

英业连股份有限公司 38 电脑电子

华硕电脑（股）公司 38 电脑电子

36 china.pmi.org 2011年6月/04

台湾分会专栏PM

非像变魔术那样，立即可以产生企业主心里

想要的效果。

项目管理的交付标的

本人曾于PMI台湾地区分会电子报专栏

“企业战略的贯彻——PMI全球价值的本地

化”中对于项目与战略的衔接有以下的说明

“因为项目目标不同、团队不同，所以随策略

改变与环境变化的适应力、整合力与学习能

力，是项目结果衔接企业策略方向的要素，

这也告诉我们策略的衔接是双向的程序。”

因为每一家企业在不同时间的方向判断会不

同，如ECFA（台湾地区称之为“海峡两岸经

济合作架构协议”，大陆称之为“海峡两岸经

济合作框架协议”，英文名字为“Economic

Cooperation Framework Agreement”）签

订前后市场的变化，然而在这不确定的市场

环境中，项目管理提供以下三种企业价值：学

习、整合与执行，仅分述如下：

学习——我们都知道企业的新产品、新

服务或新措施都是采用项目方式进行，这些项

目的目标是维持和提升企业竞争力。在此所

谓学习的过程是团队的学习，就如同我们是

如何学习排队一样，是一个持续不间断的过

程。台北市花了近30年不间断的学习排队，因

此建立企业文化与学习一致的工作语言与习

惯需要时间的累积。

整合——项目是靠团队及跨领域的整

合，并与相关干系人不断地沟通，使组织各不

同阶层都能在同一策略下运作，如同王志宏于

“秩序、效率与文明素养——台北市‘排队运

动’分析”中描述“台北捷运的排队文化，以

及户政事务所、邮局和金融机构等地普设的自

动化叫号机，则显露了在新流动空间、科技中

介、中产阶级礼仪、顾客导向服务，以及民选

都市政权的新治理模式下，排队有了新的形

式和意义”，如同项目的执行其关键是不断的

沟通与整合。

执行——项目的产出需靠执行，而在此

所谓「执行」是以正确的方法交付正确的结

果，才能够符合策略、创造价值。如同我们如

果不排队，靠丛林法则还是可以搭到车，但结

果只是搭到了一次车，至于下次如何搭车？如

何下车？又是另一个问题，如果项目的执行也

是如此，并不能建立企业的价值。

结语

PMI市场研究部门在2009年针对如何提

升项目技能完成了一项调查分析，在这次的调

查中总共发了1 691份问卷，21%回收率，统计

结果是95%的信心度。分析的结果与2006年

进行比较，显示项目的成功率在及时完成与

预算额度内完成两项指标均有提升。及时完

成由2006年的53%提升到2008年的55%，

及预算额度内完成由2006年的55%提升到

2008年的58%。虽然两年内上升幅度不大，

但显示一个正向的发展。同时项目化的组织

证实可以有效提升项目的成功，另外再度确认

《项目管理知识体系指南（PMBOK® 指南）》

标准对于提升一致的工作语言与项目成功均

有正面的帮助。

以上所验证的就是管理成熟度的一个历程，

排队是文明素养和现代化的重要指标，因为从讲

求秩序的纪律型排队，到讲求效率和水平的服务

型排队的转化，透露了新治理模式的浮现。

大部分项目经理人都同意他们对企业策

略与企业社会责任均负有责任，因此项目管

理成熟度也是企业文化素养的重要指标。

所以“项目管理对企业真的有用吗？”的

回复当然是肯定的，但需要持续坚持以提升

企业整体素质与建立企业文化，并能产生执

行效率。

37PMI(中国) 2011年6月/04

台湾分会专栏 PM

国际工程——风险与机遇并存

文/罗海雷，乐华建科技（北京）有限公司总经理

沙特麦加轻轨铁路项目作为中

沙两国元首亲自见证签约的项目，是

迄今世界上单位时间设计运能最大、

运营模式最复杂、建设工期最短的

轻轨铁路项目。这样一个被国外各大

承包商认为“不可能完成”的任务，

再次引起国际工程行业与中国股民

的关注，关注点不是中国铁建能否按

期建成并实现通车，而是项目出现的

巨额亏损。

对于大型国际工程项目，最终能

够达到3%-5%利润率已是相当不错

的业绩，但由于项目失误造成的损失

则往往没有上限。据报道，沙特麦加

轻轨铁路项目合同总金额约为17.7亿

美元，按照2010年9月30日的汇率，

折合人民币约为120.7亿元。然而，合

同最终总成本约为160 .69亿元，两

者相减，损失金额约为39.99亿元，

加上贷款的财务费用1.54亿元，该项

目亏损总额约为41.53亿元，亏损比

例为34%。

可能很多人都知道，工程项目中

承包商要承担很大的风险，其实作为

业主的投资方的风险也一样很大。

在中信集团旗下的香港中信泰富在

澳洲投资的矿业项目就有可能存在

这样的问题。该项目计划投资总额为

42亿美元，原计划于2009年上半年

投产。但从2010年底的相关信息来

看，工程造价由原来的17.5亿美元 ,

大增近五成,至25.85亿美元，项目总

投资预算也增加至52亿美元，现在

该工程还在进行中。

虽然每个项目都有着各自的问

题，但这两个项目共同反映出，无论是

中国的业主（投资方）还是承包商，在

投资决策和投标之前都存在对项目风

险评估不足的问题。由于缺乏更多具

体的数据，不可能准确地分析出项目

出现问题的根本原因。然而，如果作为

承包商简单地把问题指向国外业主，

如由于业主在合同签订后不断提出新

的功能需求、指令性变更、增加工程

量、地下管网和征地拆迁严重滞后等

原因导致项目工作量和成本投入大幅

增加，计划工期出现阶段性延误，则明

显可以看出承包商对于国外工程承包

的规则不了解。中信集团就承认部分

问题是由于经验不足的原因，以至于

对澳大利亚当地形势估计不足，项目

投资超出最初预算。问题是当初为何

不选择有当地经验的公司而找没有相

关经验的国内公司作总承包？

目前在国内，大部分的工程项目

管理更多是采用目标管理，上级领导

根据以往的经验定出项目周期。业主

投资项目组和承包商的管理团队都对

着既定的目标日期向前冲，以大会战的

气势迅速推进工程，往往能完成国外

同行认为“不可能完成”的任务，但能

取得这样的成绩是需要一定的前提条

罗海雷

38 china.pmi.org 2011年6月/04

项目管理论道PM

件和付出一定代价的。

然而，有着上百年历史与经验的

国际工程管理则有着不同的管理理

念：盲目套用国内成功经验而不考虑

项目相关的风险管理，很容易造成项

目严重超支、工期拖延等问题。以上

两个项目单位虽然都是上市公司，而

问题已经大到不得不对外披露信息的

严重程度。究竟在国际工程中，中国

业主和承包商已经交了多少“学费”，

能否尽快适应国际工程的规则，能否

有效应对国际工程可能出现的各种风

险，是业界人士，相关公司的股东和

管理层，乃至建设部、国资委等都应

该思考的问题。

事实证明，对于有经验的国际工

程承包公司，其最大的核心竞争力之

一是能够管理复杂项目可能出现的风

险，而不是靠提供劳务去获取收益。

项目风险将根据项目性质、规模、工

期、技术应用、地区地缘政治和汇率

波动而有所不同。

对于有经验的国际业主投资方，

制定适合的项目执行策略，如引进有

经验的各个项目参与方（设计、承包商

和供应商）来合理分散风险，以满足

项目所在地政府的各种监管要求，并

同时达到自己制定的项目目标，是更大

的挑战。

简单来说，“走出去”的企业都要

面临着如何全面提升企业的工程项目

管理水平的议题。根据国际经验，这

应该包括以下三个方面：

一、制定适合国际工程运作的项

目管理体系。项目管理体系是建立团

队工作的基础规范，可约束个人的行

为，建立协作机制；关键是建立可以

“落地”的项目管理体系。

二、全面使用项目管理工具及其

他信息化手段。这包括软硬件系统、

检查单、模板等，它可以将组织能力固

化，强化、延伸个人能力，可以协助体

系“落地”。

三、最重要的还是人的能力。在国

际工程项目中一方面要提升项目管理

人员的职业素养，同时根据情况适当

使用有当地经验的外籍管理人员，提

升项目管理人员的职业素养可以通过

培训建立个人“硬”能力，潜移默化个人

“软”能力和灌输推广企业管理程序 ；

适当使用有当地经验的外籍管理人员

可以加速这个学习过程。

但这些工作都不是很简单，需要

时间和资源的投入！尽管如此，只要坚

定地将这些国际工程管理实践有效应

用，在项目中不断摸索与总结，我国的

国际工程项目管理道路就会越走越顺

畅，应对工程风险的能力就会得到持

续改进，从而向世界证明我们的企业

具备管理国际工程项目的整体实力！

期待那美好时刻及早到来!

就在本文即将完成之时，北非利

比亚政治动乱又给中国工程公司带

来新的挑战。幸好有中国政府强有力

的撤侨行动，三万多中国工程建设人

员能够顺利回家。动乱肯定会给中国

公司带来很大的损失，除了项目直接

损失，还可能出现开始没有预计的费

用。据商务部网站称，利比亚两家银

行共向中国进出口银行、中国银行、中

国建设银行提出11笔保函延期要求，

本来如果保函到期，对方不来索赔，

银行就免责了，现在提出“不延期即

付款”的条款要求，简单理解，如果

中国企业负责的工程不能如期完工，

根据“履约保函”的相关条款，利比

亚业主就可索赔。现在员工都回家，

怎可能按期完工？因此，中国企业今

后在海外高风险的地区投资与承包

项目时风险管理应放在首位。其中一

个方法是与在当地有经验的第三方

国家公司组成合资公司或项目联合

体，形成投资或承包结构的多元化，

以分散风险。

风险管理是全过程的管理，应

从项目开发阶段到项目执行阶段全

面计划与应对，特别是在高政治风险

的地区的项目，有高罚款的总包合同

与新技术应用的项目应作为最重要

的考虑。

附注 以上项目数据来自于已公开新闻

报道。

39PMI(中国) 2011年6月/04

项目管理论道 PM

付豫波女士是电子工业出版社副总

编/北京世纪波文化发展有限公司总经

理。历任机械工业出版社华章图文信息

有限公司副总经理、总编。电子工业出

版社是PMI授权的《项目管理知识体系

指南（PMBOK®指南）》中文简体版出

版单位。同时还出版了PMI授权的《组

织级项目管理成熟度模型（OPM3®）》

《项目集管理标准》《项目组合管理标

准》、《挣值管理实践标准》《项目管理

知识体系指南：政府分册》《工作分解

结构（WBS）实施标准》等书籍。

1．感谢您接受我们的采访。电子工

业出版社多年以来一直从事项目管理

领域的图书出版工作，积累了很多丰富

的经验，并且取得了很大的成就。据了

解，电子工业出版社正在积极地从传统

的出版商向新的服务模式转型，如近期

开通了世纪畅优网络学习平台，提供在

线学习项目管理知识的综合解决方案，

能介绍一下这方面的情况吗？

项目管理是电子工业出版社重要

的出版领域，我们与PMI合作多年，一

直携手致力于项目管理知识和应用在

中国的本地化，促进项目管理在国际

间的分享和交流。PMI授权我们出版的

《项目管理知识体系指南（PMBOK®

指南）中文版》等标准已成为受广大

读者喜爱的畅销书籍。

顺应中国乃至国际出版行业向数

字、网络出版转型的发展趋势，电子工

业出版社于2010年10月发布了“世纪

畅优项目管理网络学习平台”（www.

century-vision.com），在出版行业尤

其是专业出版服务领域，率先走出了

一条有效整合资源、开拓数字与网络

出版新模式的道路。

世纪畅优作为电子工业出版社下属

网络出版和网络学习品牌，以电子工业出

版社丰富的图书资源、政府资源、专家资

源以及与国际专业组织良好的合作关系

为基础，采用全新的技术手段，为项目管

理学习、交流和应用提供丰富的、便捷

的、前瞻性的全面知识解决方案。

与其他的网络学习平台相比，世

纪畅优具有以下的一些优势：

- 基于项目管理领域丰富的图

书资源、国内外作者与专家资源，

提供高品质的专业课程学习和专业

图书阅读。

- 基于与政府、企业、学校良好的

合作关系，提供具有针对性的行业实

践应用和需求的项目管理知识学习整

体解决方案。

- 基于与PMI、John W i ley &

Sons Inc.(约翰威立父子出版公司)等

专业组织及国际出版公司长期良好的

战略合作，提供国际化视角的项目管

理前沿理念与学习资源。

- 基于互联网技术、移动技术，提

供便捷、自主、满足个性化需求的知识

学习与服务解决方案。

- 以具有公信度的专业出版平台，

为项目管理专业人士提供专业发展提

为项目管理从业人士提供学习项目管理知识的综合解决方案——专访电子工业出版社副总编付豫波女士

记者：叶慧婷，PMI（中国），PMP

升计划的实现手段。

我们期望以世纪畅优为基础，电

子工业出版社能够与PMI密切合作，出

版更多、更加符合中国PMP及专业人

士需求的项目管理图书、课程等学习

资源，进一步推动项目管理在中国的

发展。世纪畅优项目管理网络学习平

台是电子工业出版社的重点建设项目，

也是电子工业出版社数字与网络出版

的一次有益尝试，世纪畅优以网络平

台整合出版与学习资源，提供全面的

知识学习与PMP认证服务解决方案，

在中国出版业界尚属首创。

2．请问世纪畅优网络学习平台能

为我们的PMP及项目管理领域的从业

人士提供哪些方面的服务？

世纪畅优提供的服务包括以下几

个方面：

- 提供高水平、前沿的专业项目管

理内容资源。

依靠电子工业出版社的平台，世纪

畅优与国内外业界的知名学者拥有良好

而紧密的合作关系。世纪畅优提供的学

习课程全部来自电子工业出版社世纪波

公司的图书作（译）者及特聘专家，而课

程提供者都是业界的权威专家。出版物

来自出版社正规出版物，与国内外出版

社达成一致的版权保护协议。

为了获得良好的培训效果，世纪畅

优在课件开发中借鉴了国际先进的课程

设计形式，以客户为中心的视觉体验效

果，保证学习的效果和良好的学习体验。

40 china.pmi.org 2011年6月/04

项目管理论道PM

- 提供来自全球的最新出版的项

目管理图书介绍。

多年来，我们与美国、欧洲、澳大利

亚、日本等先进国家和地区的几十家专业

出版公司、项目管理专业组织，保持密切

的合作关系，我们将定期得到来自全球

的项目管理专业图书的出版信息与图书

介绍，第一时间在世纪畅优平台发布，为

中国的PMP及项目管理领域的从业人士

提供了解国际最新项目管理前沿专题，

实践应用成果，最佳实践等的平台，以开

拓视野，与国际专业发展接轨。

- 提供项目管理图书在线阅读及

主题阅读。

世纪畅优为读者提供更加便利的

方式查询和阅读电子工业出版世纪波公

司出版的全部专业图书和教材，涵盖领

域有项目管理、工商管理、领导力、情商

培养、职业发展等。可以选择整本书阅

读、部分章节阅读，也可以按照主题词检

索，抽取该图书馆所有该主题图书/章节

阅读，将来我们还将提供定制购买抽取

出的专题内容印制出版，供线下阅读。

- 提供专业人士可靠的著作出版

渠道。

电子工业出版社世纪波公司、世

纪畅优公司，拥有丰富的国内外出版

资源，这里将成为专家学者、专业人

士、专业组织与出版社沟通交流的平

台，成为你的著作及课程可靠的出版

渠道。出版形式包括电子及网络出版

和传统纸介质出版，出版内容包括图

书、课程、杂志文章等。

这个平台也是图书作者、课程讲

师、特聘专家与学习者、读者建立联系

的渠道，同时也将成为出版社了解专

业人士需求，以便提供满足专业人士

专业提升学习资源的渠道。

- 提供PMP证书更新及持续专业

发展学习计划服务。

我们的宗旨是为PMP及项目管

理专业人士提供持续的专业发展与

提升学习资源的同时，也为PMP可

以持续完成证书的更新提供服务与

解决方案。在世纪畅优获得PDU积

分的同时，我们将为学习者提供从证

书更新周期内的学习计划定制、学习

计划跟踪，到完成PDU申报、证书更

新的全部服务。

世纪畅优PMP会员奖励计划，还

将为在世纪畅优获得PDU积分达到一

定量的PMP,提供代为支付PMP 证书

更新费的奖励。

- 提供线下的作者、专家与读者

（学习者）的交流。

利用世纪畅优的学习平台进行学

习，无论对组织还是个人都有极大的

好处。对于个人来说，可以通过持续学

习，及时了解业界国际动态，及时更新

自己的知识体系，不断提升自己的职

业技能，为自己的职业发展创造条件。

对PMP来说，在这里可以通过图书阅

读、专业课程学习、参加专业讲座活

动，以及成为图书（杂志）作者、成为

课程讲师、成为专业讲座主讲人等大

量获得PDU的手段，轻松完成个人专

业发展计划。

对于组织来说，可以用最低的成本，

最便利的方式，为员工提供最高端的、灵

活的、定制的、多样化的学习机会，为组

织的战略发展储备优质的人力资源。

3．据了解，电子工业出版社还与

中国移动签约，提供书籍的手机阅读

服务，能否请您介绍一下这个服务？

我们是中国移动的首批签约内容

服务提供商，可以提供基于中国移动

阅读平台的图书手机阅读服务。读者

可以通过登录中国移动阅读平台，在

线阅读我们的图书，或者下载到手机

上阅读。目前，技术平台已经完全支持

我们提供这样的服务，但是由于涉及

图书版权保护、图书版权方权利等方

面内容，目前我们还没有提供项目管

理图书阅读服务，但将来条件成熟时，

应该是可以提供的。

除了图书的移动阅读，世纪畅优学

习课程也将与移动、苹果、方正、联想

等公司合作，将来会提供通过手机、笔

记本电脑、iPad、平板电脑等进行远程

学习的多种形式的移动学习资源。

4．在2011年，电子工业出版社

（世纪波）在项目管理图书出版方面

有什么计划？

2 011年3月，我们翻译出版了

PMI的《项目经理能力发展框架》，

作为项目经理专业技能提升的指导

性纲要文献。

同时，也将按照纲要要求，在知

识、实践与个人能力方面，出版有关

的图书。

为配合PMI敏捷项目管理认证的发

布，我们将出版一系列关于敏捷项目管

理基础、实践应用案例、工具的图书，其

中《有效的项目管理：面向传统的、极限

的、敏捷的项目 》于5月出版。《成功的

项目管理》将更新出版第5版。

在项目管理、项目集管理、项目管

理办公室、组织级项目管理方面，2005

年出版《项目管理办公室解决方案》将

修订出版第2版；《项目管理与项目集

管理案例学习》；《项目失败的77个因

素》《项目治理》《有效的项目集管理：

实践与案例》《项目融资：理论与实践》

《交付卓越的项目成果》等。

针对项目经理的个人能力提升，

2011年将有《项目经理、项目集经理、

项目组合经理的个人交际能力》《提升

项目经理领导力》《项目集经理的思维

与行为准则》《项目经理如何做出正

确决策》《项目经理情商提升》等。

我们也将密切关注项目管理发展

动态与实践需求，陆续出版其他的项

目管理图书。值得一提的是，我们出版

的图书，将配合出版线上学习课程，为

PMP及项目管理从业人士提供更加丰

富多样的学习手段与学习资源。

41PMI(中国) 2011年6月/04

项目管理论道 PM

42 china.pmi.org 2011年6月/04

早些时候，谍战系列的影视作品

层出不穷，由孙红雷、姚晨等演绎的电

视剧《潜伏》令人津津乐道。我也看了

一遍。不由感触：每个间谍都是一位

善于沟通的项目经理。

首先，间谍是一位项目经理，他的

工作任务具有项目的特性。

根据《项目管理知识体系指南

（PMBOK® 指南）》1.2对什么是项目

的解释：项目是为提供某项独特产品、

服务或成果所做的临时性努力。

从《潜伏》中我们可以看到，余则

成潜伏在军统情报站期间，每次任务，

他都是临时受命。他的上级会通过以

书店为掩护的交通站或者电台的方式

向余则成下达任务和传递消息。其次，

他的任务都有一定时间、人员等条件

的限制，比如一次情报是有时效性的，

没有在一定的时间内送出去这份信息

就会一文不值；再次，项目有独特的交

付成果，比如说，某次任务为营救秋

掌柜，那么可交付成果便是秋掌柜脱

离敌人魔抓。

再次，项目经理大部分的工作都

在做沟通。

且看项目经理余则成在整个剧情

中的任务与人员的联络图，如图1-1：

如图所示，项目经理就如同伫

立在各个方向的轨道中间的枢纽指

挥台。沟通不同的干系人、权衡各方

利益。

他既要和军统“上级”、“同事”

周旋，巧妙地从他们中打探情报和消

息，也善于利用他人之间的矛盾来为

自己的任务服务。除此之外，他又需

要做好足够的伪装和掩护，来防备军

统的侦察和怀疑。同时，他又需要在

严密的监控下，想方设法向共产党传

递情报。

他的枪法也许不是百发百中，也

没有太多打仗或者游击队这样的实战

经验，用潜伏中翠平的话说，他就是

靠四处打探消息讨营生的人。放在实

际的项目中来看，项目经理80%以上

的时间都在做沟通，了解需求、反馈需

求、了解进度、汇报进度、组织技术讨

论会、组织各部门之间的协调会、关心

项目成员等，看来，项目经理也是“靠

四处打探消息讨营生的人”。

余则成是一位有很强的软技能的

潜伏人员，他有出色的分析能力、执行

策略和沟通能力。片中涉及的情节和

人物众多，此处就取男/女主角（余则

成/翠平）的对话为例做分析一二。

看《潜伏》，话项目经理软技能

文/王小娜，PMI注册教育机构深圳市砺志企业管理咨询有限公司咨询顾问

《潜伏》剧情简介：

1945年，正是抗日战争接近尾声

之际，国、共、日三方的角力日趋激

烈，平静的海面下暗流涌动。由于军

统特务李海丰投靠南京汪伪政权，军

统情报处成员余则成（孙红雷饰）受

命前往南京刺杀叛徒，却意外走上了

另一条道路。经中共策反，余则成以

地下党的身份重返军统，成为扎入国

民党心脏的一颗铆钉

关键字：

软技能、项目经理、项目沟通、潜伏

王小娜

43PMI(中国) 2011年6月/04

项目管理论道 PM

1.项目沟通中的困难

上级给余则成派去的假妻子陈秋

平在途中不幸牺牲，情况紧急，上级决

定由秋平的姐姐翠平，一个目不识丁，

性情暴躁的游击队长来代替。这位新

的项目成员的到来，起初，给余则成带

来了不少的困扰。

1.1 项目成员的工作经验不足

潜伏片段：

翠平：你说戴笠这么重要，可不可

以除掉他？

余则成：除掉？怎么除掉啊？

翠平：你给我一支快慢机，我保证

半里地之内要了他的命。

余则成：什么是快慢机？

翠平：这你都不知道，匣枪，盒子

炮啊。

余则成：翠平同志，你需要清醒

地知道你的工作是什么。

翠平向余则成主动请缨，说，只要

给她一个盒子炮，她就能在半里外将

戴笠（国民党）解决掉。

余则成听到这里，怎一个无语了

得。潜伏是一项非常艰巨而且任重道

远的工作，多少人为掩护他的身份而

牺牲，敌人在他们身边安插了多少双

眼睛，企图发现他们的蛛丝马迹，一举

将他们捕获。而眼前的翠平，和他一

起承担潜伏任务的同志却缺乏危机意

识，竟然想刺杀戴笠，这无疑就是将自

己暴露在阳光下。

点评：你的项目十分紧急，但是部门

经理称部门没人，给你押来三个毕业不

久的工程师，他们可能也像翠平同志一

样，激情、冲动，较真，也常犯错误。

1.2 项目中可能有些资深成员不服你

潜伏片段1：

翠平：你没入党？

余则成：我的工作 特殊，一

直 早晚会入的。

翠平：哎，你没入党你凭什么领

导我？

余则成：

潜伏片段2：

翠平：你有话好好说啊，你发火算

什么，我当了4年的游击队长了，我最近

的时候离小鬼子也只有几丈远，他也

没拿了我的脑袋啊。

余则成：你是游击队长啊？

翠平：屁股后面20多弟兄呢，你

以为就你行。

翠平做过4年的游击队长，领导

过几十号人，得知余则成还没有入

党，非常气愤地说：“你没入党，你凭

什么领导我？”

点评：项目中也时常有这样的老同

志，他/她比你年长，技术比你强，资历

比你高。而偏偏你是项目经理，他/她

不服你。

吴敬中

陆桥山

马奎

李涯

穆连成

郑介民毛人凤

戴笠

吕宗方

李海丰

邓铭

李克农

左蓝

翠平

许宝凤

寥三民

秋掌柜

罗掌柜

袁佩林 钱思明 钱斌

谢若林

晚秋 王占金

刺杀

敛财

刺杀

营救

营救

下毒

遣送

解决

保护

掩护

传递任务

传递任务

实施任务

周旋

斗争

周旋

周旋

共产党 国民党

上级领导

同事、联络人、成员

任务人物

余则成

周旋

忠于

感激

图1-1 潜伏任务关系图

44 china.pmi.org 2011年6月/04

项目管理论道PM

1.3 请求你的领导帮忙，你的领导说

无奈之举，要好好栽培她

潜伏片段：

余则成：吵架了，她太不懂纪律了。

秋掌柜：吵得厉害么？

余则成 点点头，说：“ 我一生气，

就说出了让她走的话来。”

秋掌柜：你有什么权利说出这样

的话，你是她的领导啊。

余则成：她这方面一点素质都没

有啊，站长太太天天拉着她打麻将，

边上的都是站里军官的太太，不一定

哪个就是密探，翠平话又多，一句话不

慎，后果不堪设想。

秋掌柜：哎，翠平的人选确实不太

合适，组织上也是无奈之举，可事情已

经是这样了，你就要想办法，你积极一

点，要把她培养成你的助手，这样，你

的工作不就可以轻松一点么？

面对这样的项目成员，余则成忧

心忡忡。他向上级反映情况，上级的

回复是：了解翠平同志的情况，但是

情况紧急，无奈之举，而且一旦她被调

回去之后，将三年内不能出来工作。

希望余好好培养她，使得她成为余的

左膀右臂。

点评：面对头疼的项目成员无计可

施，向上级请求更换项目成员。但上级

会和你说：

1）目前部门没人。

2）项目刚刚成立，又更换项目成

员，会打击项目成员的积极性。

3）项目初期是个磨合期，作为管理

者要注重人员的培养，让他/她成为你的

得力助手。

点评：从以上的片段里，总结翠平

的性格和素质特点如下：

1）口无遮拦。

2）文化素质低，而她的工作将面对

的是一帮官太太、当官的人，素质都比

较高。

3）冲动，动不动就想以武力解决问

题，对工作性质不明确。

4）赶鸭子上架，没有经过间谍的培

训，并不具备做间谍的基础素质。

- 随身携带着手雷，万一被敌人发

现，身份就会暴露。

- 没有危机感，起初，对敌人在家

周围布置监控不以为然。

-

5）党龄比余则成大，并不服余则成。

6）

回想以前做项目，和部门经理

申请人员时并不是每次都能申请到

100%理想的人选。项目成员也有像

“翠平”这一般：

1）年轻气盛。

2）项目经验不足。

3）项目技能不满足项目需求。

4）公司老员工，资历高，技术强，

被你领导了心里万分的不情愿。

5）

在项目组建初期，项目经理和项

目成员需经历一个磨合期。

2.起初沟通很失败

2.1 是借助组织和她上级领导的权

威对她施压

潜伏片段：

余则成与翠平大吵了一架，余则成

说让翠平离开，翠平果真收拾东西准

备离开。于是余则成假借翠平的领导

袁政委给翠平的来信，来挽留翠平。

余则成：对了，这是袁政委给你的

信（其实信是假的）。

翠平（不识字）：这写的什么啊？

你给我念念。

余则成：哦，翠平同志，你好。听

则成同志说，你很快适应了复杂的敌

后工作，真为你高兴，祝贺你。你要服

从则成同志对你的领导和安排。做好

饭菜、洗好衣服、打好麻将、煮好咖

啡、做好太太。

这就是你对组织最大的贡献。记

住，要绝对服从余则成同志的领导和

指挥。另外，你 哦，我看看啊（重

新拿起信来），另外，翠平同志，你不

能再抽烟袋了，不适合地下工作，会暴

露身份。完了。袁政委。

翠平：袁政委会这么说？

余则成：睡吧，明天不用走了。

翠平：老袁这婆婆嘴，站着说话

不腰疼。

于是，余则成和翠平同志强调纪

律，时不时地搬出袁政委来说事，翠

平同志总是撇着嘴说，口服心不服发

说：嗯。或者是直接埋怨说：“袁政委

他是站着说话不腰疼 ”

点评：弱矩阵式的组织架构，各个

部门的项目成员加入项目组，同时接受来

自部门经理和项目经理的领导，而有些

企业项目经理抱怨说，自己没有考核权，

责任无限大，权利无限小。项目成员根

本不服自己，而只听从部门经理的指挥。

有些项目经理的做法就如同上述中余则

成的做法一样，搬出公司制度、部门领

导来压制项目成员，就有可能出现像“翠

平”一样的情绪，口服而心不服，会影响

到项目成员与团队成员的合作关系。

2.2 晓之以理，是否用对了方式

潜伏片段：

余则成：应该这么说，我们的敌

人是空气，每个窗户的后面都有一双

眼睛，每一片树叶后面都有一只耳

朵，他们在监视我们，所以我们处处

得小心。吃饭，睡觉，上厕所，出去买

东西，都是任务了。不要以为我们的

敌人就是穿着军装，端着把大枪，

没那么简单

翠平 ：ZZz~~~

45PMI(中国) 2011年6月/04

项目管理论道 PM

余则成将目前的形势、他们俩潜伏任务

的环境、危机、风险等和她分析，希望她能

提高安全意识。余则成极其优美和文雅地说

着，而翠平在床上呼呼睡着。

翠平或许是个勇敢的游击战士，一个

出色的游击队长。但同时她也是个目不识

丁的妇人，不懂文人的咬文嚼字和小情

调。余则成的这种方式就如同上错山头，

唱错了山歌。

点评：这就好像和客户做项目汇报时，项目

经理铺天盖地的专业术语，客户听得云里雾里。

项目成员之间的配合也是如此。术业有专攻，各

自有各自独特的语言。而且每个人都是独特的

个体，如何让别人能更好地接受你的想法，那

用别人容易懂、容易接受的方式。

2.3 缺乏同理心的沟通，矛盾愈演愈烈

潜伏片段：

翠平：你小声点，别让他们听到了。

余则成：你别转移话题逃避批评。

翠平：我也做过领导，领导好几十号人

呢，我对犯错误的同志，从来都注意批评方

式啊。

余则成：就你还方式呢，不就是在山里

放个冷枪、埋个地雷，藏个鸡毛信什么的

翠平生气了，说：你给我闭嘴啊，我也是

枪林弹雨过来的，瞧不起我是吧，我还告诉你

了，就你这样大吃大喝，收金收银，专靠小道

消息混日子的人，我还瞧不起你呢。

余则成：小点声小点声，喊什么啊你。

翠平：我们是夹着脑袋过来的，你算什么

东西，你凭什么糟蹋我们

余则成批评翠平因买报纸可能会被发现

特殊身份时，埋怨的说了句：你们游击队不就

是在山里放个冷枪、埋个地雷，藏个鸡毛信什

么的 而激起了翠平的激烈的争辩。

矛盾一度升级。余则成在愤怒之余，没

有考虑到翠平的感受。游击队虽然只是小

米加步枪，不像正规部队那样体面，但也

是靠着和敌人一枪一炮拼来的，有不少兄

弟在与鬼子的斗争中牺牲，有多少亲人因

此变成孤儿寡母。而并不是像余则成想得

那么简单。

点评：同理心，能站在对方的角度为对方

考虑。项目中，跨部门合作难是常见的问题：各

部门基于各自的立场，没有顾及兄弟部门的困

难、难处，双方为权责问题争论不休，对部门之

间的配合有极大影响。跨部门合作也需要有同

理心，多换位思考，多为对方考虑一点，有助于有

效的沟通合作。

3.运用良好的软技能，换种方式说，

沟通顺起来

3.1 给别人建议，试试用幽默的方式

潜伏片段：

翠平：你不是说在楼下睡觉会被特务发

现么？

余则成：你打呼噜太响了，我睡不着。

翠平：我打呼噜？

余则成：像牛叫

翠平说：不可能，大扫荡的时候，我们十

几个人睡一个山洞里头，从来没有人说我打

呼噜。

余则成： 翠平，你把里面的衣服脱

掉，就穿这个睡衣，可能就不会打呼噜了，一

定不会打呼噜了。

翠平： ( 随即上楼换了衣服)

翠平把睡衣外穿，怎么说她都不愿意脱

掉里面的衣服。于是余则成告诉她说她晚上睡

觉打呼噜，可能就是因为睡衣外穿的原因。然

后翠平同志乖乖地把衣服换下。

46 china.pmi.org 2011年6月/04

项目管理论道PM

点评：当给予别人建议的时候，可

以不用直击对方的弱点，而通过幽默的

方式让对方接受。这样既保存了对方的

面子，又让对方改掉了不足。

3.2 赞美是最好的沟通方式

翠平记录下电文中的号码交给余

则成，余则成看了下说：“完成的不

错。”翠平歪着嘴，笑着说：“终于被

表扬了。”

点评：项目成员如何鼓励和激励

呢？物质奖励只是其中的一种方式，合

适的赞美也是一种非常好的方式。

3.3 用事实说话

潜伏片段：

余则成把翠平叫到窗口，看在他

们家门口监视他们的汽车。

翠平：什么都没有，就一辆车。

余则成：知道这车里是什么人么？

翠平：什么人？

余则成：监视我们的特务。

余则成：如果今天我们没有睡一

个房间，楼上楼下分睡的，外面那些特

务就会发现，发现了就会怀疑，怀疑了

就会进一步监视。甚至我们不在家的

时候，他们进来安一个窃听器。窃听

器很小，把它放在屋里面，他们在车里

就能听到我们说的话。

翠平说：顺风耳？

余则成：还有，刚才你大声说话，

如果让周亚夫听到一句重要的话，马

奎立即就会知道，那样我们就有可能

人头落地。

翠平：你的声音也不小啊。

余则成：三年前在武昌，一个打入

军统多年的老地下，老共产党员，就因

为睡觉的时候说了一句梦话，连带着

整条联络线上的4位同志一块被杀。尸

体全部被扔在江里。这就是我们的工

作，非常非常残酷。甚至在脑袋落地

的时候，还是笑着的。别再说大吃大

喝，收金收银的话了，行吗？

翠平点点头，说：嗯。

翠平在家里和余则成吵架口无

遮拦，而余则成楼下就是马奎安排来

监视他们的人。于是余则成告诉翠平

说，革命时有位同志说了句梦话：把

茶叶交给克农同志。因此而牵连4个人

一起牺牲。这才让翠平稍有了些危机

的意识。

点评：在沟通中，如何说服对方？不

如用数据、用事实说话，才足够有分量。

3.4 利益交换

潜伏片段：

余则成： 还有，以后能不能不

要起这么早？

翠平：还早，都什么时辰了 城

里的鸡怎么都不打鸣啊？

余则成：不是不打鸣，而是没有

鸡。别听那鸡叫了，看那个（余指着墙

上的钟）。

翠平：看不懂。

余则成：不懂也要学着看。

翠平：你把刚才那枪给我看看，

我就学。

余则成乖乖“缴械”，说：我给你

看枪，你就得学看那个钟。

翠平问余则成城里的鸡为什么不

打鸣？余则成告诉她城里没鸡，要让

她学会看表。翠平可不愿意学，而提

出除非余给她看他的手枪，她才学。

点评：这就是典型的利益交换。当

双方的意见相持不下，双方都没有可退

步的可能，那不如看看自己手中是否有什

么可以与对方进行交换的。比如说，因为

技术指标变更的原因，你的项目必定会

延期了，但客户并不乐意，他有权按合同

约束，收取你的罚款。这时，不如试试看

自己手中有什么可以交换的，如赠送额外

的小配件、增加服务、免费运送等，以此

来挽回对方对你方进行罚款而造成的名

誉和经济利益的损失。

虽然实际的项目并不像战争中的

间谍潜伏斗争的那么凶险，但是潜伏

工作和项目有类似之处。每一次任务

都是一个新的项目。项目经理没有固

定项目成员，项目经理不仅要面对多变

而复杂的项目环境，周旋在各种干系

人之间，此外，还要面对层次不同、性

格各异的项目团队成员。在复杂的项

目人力资源网里面，项目经理需要有

出色的软技能分析项目环境、项目风

险，权衡各干系人的利益，统筹和跟

进项目的整体进程，协调项目成员之

间的合作

项目就好比一个复杂的系统，和一

般系统不同的是这个系统的元素是由人

来组成。而项目经理作为这个系统的核

心沟通者，需要八面玲珑，面面俱到。有

人说：涉及人的工作就是最复杂的工作

了。这就对项目经理提出了更高的要求，

项目经理除了要有过硬的硬技能，更需

具备优秀的软技能来沟通、协调项目的

各种干系人。

参考资料：《潜伏》电视剧对白。

47PMI(中国) 2011年6月/04

项目管理论道 PM

变则通

作者：凯利·亨斯伯格（Kelley Hungsberger）译者：汪小金 PMP 云南大学教授，林颖 云南大学研究生

译自：PM Network，2011年2月

在敏捷项目中，重新定义项目

范围并不属于范围蔓延

范围蔓延，这是一个令项目经理

头疼的词。

从一开始，项目经理就受到这样的

熏陶：“按预算和进度计划在既定范围

内完成任务”。但是，即便最好的项目

计划也可能被各种因素挫败，例如干系

人参与太多或太少以及项目控制不力。

这些因素会使项目超出既定的范围，并

经常导致一些更加可怕的结果，如成本

超支、进度落后，甚至项目失败。

范围蔓延真的如人们想象的那样

可怕吗？对于使用敏捷方法的项目经

理来说，答案往往是否定的。

“所有项目都会面临需求变化。

在传统项目上，需求变更是坏事，但在

敏捷项目上它是好事，”史蒂文•托马斯

（Steven Thomas）说。他是英国伦敦

一家公共广播公司BBC（英国广播公

司）的高级技术经理。

这是因为采用了不同的方法。

控制范围蔓延

敏捷方法的核心就是迭代。一旦完

成项目的某个部分，就立即对成果进行

审查。然后，进入下一轮迭代或“冲刺”

（这是目前流行的Scrum敏捷方法中的

术语）。在下一轮迭代中，可能要修改已

经完成的成果或创造新的成果。

“因此，敏捷迭代有确定的范

围，即客户同意在每轮迭代期间不改

变范围，” 丹尼斯•康明诺斯（Dennis

C o m n i n o s）说。他是南非百夫长

（Centurion）的商业管理咨询公司魁

特战略公司（Quanto Strategies）的

共同创始人和总经理。这就是所谓的

“需求冻结”或“范围冻结”。

变更控制还意味着项目经理必须

举行高效的站立会议，报告项目情况

和数据，并且每周或每月根据既定规

则去应对项目变更。敏捷项目经理还

必须充当团队守门员的角色，为团队

减少外来的干扰，例如额外工作量。必

要时，项目经理还必须确保团队成员

与客户之间沟通渠道的畅通。

“同样地，执行团队会承诺正确地

交付每次迭代所要求的成果，”康明

诺斯补充说，“项目范围可能在两次迭

代之间发生变化，但不会在同一次迭

代中发生变化。”

范围蔓延为项目团队成功完成项目

奠定了基础。它为项目团队提供了三

大优势，包括：

1.客户能逐渐弄清真正想要的是

什么。“很多情况下，客户在项目刚开

始时，并不清楚自己的需求。他们需要

看到一些实在的成果，加以试用，才

能更好地知道自己的需求，”杰夫•熊

（Jeff Xiong）说。他是中国北京思特

沃克（Thought Works）公司的高级咨

询师。该公司是一家国际IT咨询公司，

专注于向企业推广敏捷方法。

2.项目团队能发现改进余地。托

马斯先生说，“不仅客户能在项目期间

学习，开发团队也能在项目期间发现什

么有用、什么没用，并据此调整项目范

围。”技术团队也应该去发现影响项目

范围的问题。对于那些从事产品实用性

测试的设计师来说，情况也是这样。需

求变更也可能是由市场变化或法规变

化引起的。你不能无视这些变化。”

3.灵活导致成功。“能够适应变

化，并能够对开发周期的晚期所发生

的事情做出反应，这是一种竞争优

势，”迪米崔•兹缅（Dmitri Zimine）

说。他是美国加利福尼亚州旧金山市

虚拟软件供应商威睿（VMware）股份

有限公司研发部的高级经理。

边做边定

在敏捷方法中，随着每一次迭代

或冲刺，项目范围都会更加清晰并得

到相应调整。但是，这种范围变更不一

敏捷项目经理还必须充当团队守

门员的角色，为团队减少外来的干

扰，例如额外工作量。必要时，项目

经理还必须确保团队成员与客户之

间沟通渠道的畅通。

我们不能再像过去那样，认为变更

应被抵制和限制。只有变化才是永

恒的，而敏捷就是用来管理变化的

有效方法。

杰夫·史密斯

澳大利亚布里斯班市新科商业服

务公司首席执行官

48 china.pmi.org 2011年6月/04

国际视角PM

定就是范围的扩大。

“让我们来看一个简单的例

子，”熊先生说，“在最初的计划中，

项目可交付成果应具备的功能为

A+B+C+D+E。但是，客户改变了需求，

他现在需要的功能是A+E+X+Y+Z。在

这个例子中，客户并没有要求更多的功

能，他只是在保持功能总数不变的情况

下，要求了一些不同的功能。”

在传统的方法下，这种情况就是

范围蔓延，会导致延期交付，而客户并

未从中获得任何额外利益。熊先生补

充道：“用瀑布型方法做项目，在客户

提出反馈意见之前，我们就已经分析

了全部需求，并据此完成了全部设计、

编码、测试和交付。”

这就是需求变更变成范围蔓延的

原因，他说。

那么，项目经理应该怎么办？

熊先生建议，“项目经理应该尽

可能快速、频繁地搜集客户的反馈意

见。为了做到这一点，就必须经常向客

户交付可使用的项目成果。”这种“经

常”就意味着“敏捷”。

“这是对生产模式的根本性变

革。我们用单项流取代了批处理模

式，”他说，“它改变了人们的观念以

及客户与开发团队之间的关系。如果

客户变更了某些需求，我们只需放弃

原有的需求，改按新的需求来开发，

因为我们尚未把原有的需求付诸执

行。如果客户提出了更多的需求，我们

就相应扩大项目的范围。大多数客户

都会认可项目范围的扩大。”

敏捷方法提供了灵活性，但也有

自己的缺点。兹缅先生警告说，“敏捷

方法会降低效率。”也就是说，会增加

项目团队的工作量。“每四周或任一其

他长度的迭代期结束时，你必须停下

来检查刚刚完成的工作。不过，你并不

一定需要重新做计划，可能只是需要

在维持稳定与适应变化之间找到一个

恰当的平衡。”

还需要强调的是，管理变

更只是敏捷方法的部分内容。

兹缅先生建议，“不要仅为解决

范围蔓延而使用敏捷方法，你

更应该探究问题的根源。”

如何对待另外两个约束

在澳大利亚布里斯班市的

新科（Suncorp）公司（从事保

险与银行业务），项目经理使用

敏捷方法，通常以2周为一个迭

代期。在每次迭代开始前，团队

都开会讨论产品需求列表或故事，包

括新的需求变更，对全部需求进行评

审和重新排序。这样，就能确保范围变

更被持续监控。

但是，并不是根据成本、时间或客

户意愿，来决定是否批准范围变更，或

者来确定各需求在下一次迭代中的优

先级排序。

“人们经常会问，‘如果范围一直

在变，那怎么管理成本或时间呢？’”

杰夫•史密斯（Jeff Smith）说，“答案

很简单：范围变更是用它所带来的商

业价值来考察的。”史密斯先生是新

科－美威（Suncorp-Metway）总公司

新科商业服务公司的首席执行官。

商业价值也许表现为使软件更

快地推向市场，或者使产品更受用户

欢迎。商业价值就是变更所带来的效

益与进行变更所付出的代价之间的差

值，史密斯先生解释说。

“如果无法证明变更能带来合理

的商业价值，那就不能进行变更，”他

说，“每个项目都会有一个预算或计

划的总开支。任何变更都必须被评审

和排列优先级。只有那些能在预算内

完成且具有较高商业价值的变更，才

能被批准和执行。如果要做更多的变

更，就必须有充分的理由来说明增加

预算的合理性。”

何时该变更

无论用传统或敏捷的项目管理方

法，都需要通过变更管理对范围蔓延

进行控制。在敏捷方法中，项目团队必

须对需求做出取舍，即用大小基本相

同的新需求取代已过时的旧需求。

“不加控制地进行变更，会导致

灾难性的后果”，托马斯先生警告说，

“在敏捷方法中，应该把变更管理的

决定权授予一线人员，如团队、产品负

责人或项目经理，除非项目正面临成

本或时间方面的威胁。”

受控的范围蔓延不会使项目经理

心生恐惧，特别是对于那些愿意或能

够走敏捷路线的项目经理。

“我们不能再像过去那样，认为

变更应被抵制和限制，”史密斯先生

说，“只有变化才是永恒的，而敏捷就

是用来管理变化的有效方法。”

在敏捷方法中，应该把变更管理的

决定权授予一线人员，如团队、产

品负责人或项目经理，除非项目正

面临成本或时间方面的威胁。

史蒂文·托马斯

英国伦敦BBC（英国广播公司）

范围为什么会蔓延

如果范围蔓延对于项目经理来说是一个问题，那么

就需要了解它产生的原因。南非百夫长魁特战略公司

的丹尼斯·康明诺斯认为，产生范围蔓延的主要原因

有以下两个：

1.干系人只在项目早期参与项目。要求干系人在项

目早期就准确提出自己的需求，这是不切实际的，

因为他们也许只有到项目晚期才能知道自己的真正

需求。

2.需求会在整个项目生命周期内发生变化。在整个项

目生命周期中，随着对相关环境、社会、技术、经济、

组织或政治情况的更多了解，需求会相应改变。

49PMI(中国) 2011年6月/04

国际视角 PM

捷星（Quixtar）项目管理评估——摘自电子工业出版社出版的《项目管理案例集》一书

文/哈罗德·科兹纳

背景

捷星是一家商业公司，它通过其商业-I（I-commerce）

模型帮助企业主创办自己的商业。商业-I让它们通过因特网

来出售产品与管理业务，同时通过低成本、低风险的独立企

业主计划的补偿，可以得到捷星全服务设施的支持。

从19 9 9年开始，捷星授权的独立企业主已经在

www.qu ix tar.com销售42亿美元，加上3.2亿美元的合

伙人储备，获得13 .7亿美元的红利及其他激励，它们的

努力使捷星药物或健康与美容用品销售额第一网上零售

商的称号，在Internet Retai ler评出的电子商务300强

中排名第12位。

以密歇根州的大急流（Grand Rapids）为基础，捷星

目前支持来自美国、加拿大、波多黎各，以及在太平洋、大

西洋和加勒比海的托管领土和独立岛国的独立业务。捷

星加拿大公司总部坐落在加拿大安大略省的伦敦。

项目管理需求

领导的变化通常会改变组织处理事情的风格。捷星的

通信部门采用项目管理就是这种情况。

通信新主管贝丝·道南（Beth Dornan）目睹了部门从实

施大众通信媒介向更加面向受众的特殊通信战略伙伴的转

移。这种改变意味着除了要完成其他部门的通信需要外，通

信部门还要与其他领域通力合作，筹划对策和实施那些有

助于实现捷星业务目标的通信战略。

“通信部是捷星公司向其所有受众，包括独立企业主、客

户，以及新闻媒体（发布信息和新闻）的大门。”贝丝说，“我

们把我们的演变看做是所有时刻的所有人的所有事情转变为

正确的时间向正确的受众传达正确的消息。”

这些处事哲学的变化引发了对通信部门中的业务执行

（Account Executive，AE）的重新审视。以前AE的存在

是来执行由捷星其他部门制定的管理。如果通信部门在管

理工作的制定中也起到一定作用，人们成为负责计划的项

目经理，而不只是主要负责做事的业务执行者，这会更有

意义吗？

贝丝要求她的管理团队成员Gilann Vail-Boisvenue

来研究项目管理职业。虽然对该领域不是很熟悉，但

Gi lann发觉这正是通信部所需要的。这个部门以往在执

行方面很杰出，但在计划方面却不能让人满意。Gilann学

习的项目管理可以帮助处理预算、进度计划、项目范畴、

工作量和资源。

除此之外，项目管理似乎支持公司的核心价值：伙伴

关系、成绩和人事责任。它还有助于捷星公司达到其战略

目标，那就是在时间上及有效影响独立企业主的生产力、

号召力与保持力上赢得主动。

计划

Gilann很快获得了项目管理专业人士（PMP）认证，并

应用所学规则来精心制定一个3 5年的计划，把业务执行

转为项目经理。

有几点可以说明这个计划是成功的。第一，管理层和高级

管理层很快就明白了项目管理的价值，并给予支持。第二，计

划中向新运作方式的转变是一个阶段一个阶段的渐进过程，

50 china.pmi.org 2011年6月/04

案例研究PM

而不是马上在通信部门彻底强制推行项目管理。

计划包括如下阶段。

第1年：根据项目和小组排列部门经营预算从而控制整

个预算，为小组制定每年的工作计划，开展内容丰富的项目

管理培训，将项目管理的职位描述与工资标准正式挂钩。

第2年：通过设定最终期限、控制范围和管理资源来控

制进度计划，提供项目管理经理认证的集中学习，开发项目

管理方法。

第3年：通过报告与上层管理沟通。继续管理资源并最

终确定一个专业的采购团队。

第4年：将风险计划和所学知识应用到新项目。

第5年：使用质量计划，并按照需要重新整理5年计划

的组成。

计划的各个方面都是按照PM I的《项目管理知识

体系指南（A Guide to Project Management Body Of

Knowledge，PMBOK® 指南）》进行的。该计划在通信部内

部实施的是项目管理成熟度模型中的第3级项目管理条款，

除此之外，整个捷星实施的是第1级。

整个公司采用项目管理

通信部正在向其学员传授标准的项目管理过程和文案

工作的培训计划，以此在整个捷星公司推行项目管理。大约

有140人完成了计划的最后一年，这些人包括来自捷星加拿

大公司和姊妹公司的日本员工。

“在短短的3年中，我们捷星就从‘没有人知道项目管

理’变成了现在能够听到许多人在说‘我们需要这个项目的

范围’与‘我们还要资金和时间吗’”Gilann说。广泛的培训

帮助人们理解各种概念，并使人们明白理解是真正的共同

语言。

通信部项目管理专业人士（Project Management

Professionals，PMP）还举办单独的讨论小组以帮助那些想

获得PMP证书的捷星员工。人员100%通过认证考试，这也是

捷星在通信部、IT部和财务部有25名PMP的原因。通信部的

13名PMP具有围绕项目管理建立的完整职位描述与工资结

构。在IT等其他领域的PMP的主要责任是软件开发，项目管理

处于第二位。

7步式管理方法

捷星公司通信部项目管理专业知识最终创建了一套7步

式的项目管理方法，公司的任何项目管理人员都可以应用该

方法来有效地对项目进行管理。

该方法被安置在公司内部网的项目管理网页，一开始

进行需求评估——询问项目是否符合公司的战略计划。

该方法将项目分为项目授权、范围划定、执行与控制，以

及终止。

“我们可以让任何一个新的项目管理人员应用我们的7

步法来有效管理项目。”Gilann说，“需要大约12个月的学

习曲线，但那将对我们公司的文化非常熟悉。只要他了解项

目管理知识体系，他就能做项目。”

该方法之所以这样有效，部分原因就是它效率非常高。

“许多人不喜欢过程，按照这7步，他们甚至感觉不到处

于过程之中，”Gilann说，“管理层常常希望看到工作已经做

了，而我们希望知道事情是如何做的。如何非常重要，因为

我们的时间和金钱都花在那里。”

7步法简单灵活。

“根据项目的复杂程度，你可以任意选择其中的步

骤。”Gilann说，“一些项目可以非常简单，只涉及定义项目

的范围陈述、假设和约束条件。也可以非常复杂以至于需要

完整的项目计划来确保项目成功，其中包括风险减轻计划、

信息管理计划和各种各样的组成部分。”

吸取教训

在整个捷星引入项目管理也不是一帆风顺。Gilann发

现，一开始实施项目管理都非常死板，试图将人们挤入静态

过程和文案方法。

“标准很重要，但也要有一定的灵活性。你不能让人们

把所有注意力都集中在过程，不能仅仅因为不在其方法的

步骤当中就不知道该做什么。”Gilann说，“根据不同的项

目和不同的项目从事人员来制定不同项目管理过程。”

除了灵活性，报告也是捷星项目管理成功的一项。项目管

理采用标准的报告方法与管理层进行项目状态交流：

- 红灯——故障；

- 黄灯——危险；

- 绿灯——一切顺畅。

如此简单有效的报告帮助通信部在过去的两年中成功

地将项目控制在预算之内。

捷星项目管理目前正在评审的是对范围蔓延的控

制。“如果没有范围管理计划，许多小组就不能完成其

进度计划，”Gilann说，“现有的处理方式往往会同意改

变范围，所以我们请管理层介入，并对范围蔓延控制进

行评估。”

51PMI(中国) 2011年6月/04

案例研究 PM

PMI-GAC 系列介绍（二）PMI-GAC认证的申请过程

文/林少培，上海交通大学教授

PMI-GAC 全球认证中心理事

正如本文系列介绍（一）[1 ] 中

所述，P M I 项目管理全球认证中

心（GAC，G loba l Acc redi tat ion

Center）建立的初衷就是在全球范

围内和各大专院校和教育机构合作，

促进项目管理领域教育和项目管理行

业的发展。因此，高等学校申请PMI-

GAC的认证，可以使该高校在培养国

际化项目管理人才方面，达到提升教

学研究质量、促进校际交流沟通、持续

改进教学体系等益处。为了帮助拟申

请GAC认证的学校了解申请的过程，

本文系列介绍（二）将具体阐述申请的

各项步骤，供大家参考。

- PMI-GAC的认证将经历一个严

格的申请过程，通过各个环节的评估

和考核，申请的学校必须经历以下几

个过程，需要约一年时间才能最终通

过认证：

（1）向PMI（中国）[2]提交申请的意

向书（Letter of Intent）。

（2）申请意向书经审核通过后，申

请学校应向PMI（中国）提交学校的自

评报告（Self-Study Report）。

（3）申请学校的自评报告经PMI-

GAC的中国地区委员会（CRC，China

Regional Committee）审定通过后，

即由CRC向申请的学校派出3-4人的

专家小组，对申请学校实地考察进行

与评估。

（4）实地考察专家小组向CRC

提出对申请学校的考察评估报告，经

CRC审定通过，上报PMI-GAC。

（5）PMI-GAC最后审定批准，决

定该申请学校通过认证。

GAC认证申请过程由学校提交

申请意向书开始，意向书的内容应包

括申请学校项目管理专业学位的概

述，包括：

- 本学校授予学位的名称及简单

描述。

- 说明专业已经成立两年以上并

至少已经有一届以上毕业生。

- 说明本学校由某机构认定认证

的情况（如教育部直属高校等）。

- 申请PMI-GAC认证的原因。

- 交付1500美元申请费（PMI（中

国）将另行通知处理办法）。

当申请意向书经CRC审核通过

后，申请学校应着手准备其自评报告。

林少培

52 china.pmi.org 2011年6月/04

PMI-GAC论坛PM

自评报告应能反映本学校的项目管理

专业学位是符合PMI-GAC的认证标

准的，其中包括：

- 该专业学位的任务和目标。

- 该专业学位的培养目标。

- 该专业学位的社会学术背景、师

资情况、员工情况。

- 学生后勤支持。

- 学生对本学位专业的选择情况。

- 本专业学位的最终知识点产出

/项目管理核心知识点的产出。

- 学生成绩标准。

- 图书馆及其他学习设备。

- 资金资源，仪器和设备情况。

- 提交2000美元认证费用（PMI

（中国）将另行通知处理办法）。

上述自评报告经PMI-GAC中国地

区委员会审定通过后，即向申请的学

校派出实地考察小组，进行考察与评

估。该实地考察小组将在现场逗留2-3

天，其国内差旅和现场食宿接待将由

申请的学校负责提供。考察小组的专

家名单则可由CRC提出同申请学校协

商后确定。考察小组的任务为：

- 确认实地所见同该校自评报告

所述一致。

- 会见该学位的专业负责人及主

要代表，并听取由申请方对自评报告

作介绍。

- 在介绍的基础上询问自评报告

中某些有关GAC标准方面的问题。

- 实地考察小组在完成考察后对

考察所见作一小结。

- 实地考察完成后，考察小组应向

CRC提交一份报告，并提出是否通过

该校学 位认证的意见。

根据所提供的申请学校的自评

报告和考察小组提交的报告，CRC将

对该申请学校的学位认证工作进行审

核，作出最后通过、延缓、或不通过的

决定。

- 对CRC决定通过学位认证的学

校，由CRC负责上报PMI-GAC。

- 对CRC决定延缓该学位认证的

情况，由CRC负责通知该校有关进一

步需要补充的材料或努力的方向，以

便下一轮再次进行认证。

- 对CRC决定不通过的学位认证

情况，由CRC负责通知该校，并进一

步指出其努力方向。

PMI-GAC 对CRC上报的材料进

行最后的审定，作出最后通过、延缓、

或不通过的决定，并通知CRC进行相

应的处理。

- 对PMI-GAC正式通过该校学

位认证的情况，由CRC负责通知该

校，并组织相应的正式发布会和授牌

仪式。

- 对PMI-GAC决定延缓该学位

认证的情况，由CRC负责通知该校有

关进一步需要补充的材料或努力的方

向，以便下一轮再次进行认证。

- 对PMI-GAC不通过该校学位认

证的情况，由CRC负责通知该校，并

告知其今后努力方向。

PMI-GAC的学位认证有效时间

为7年。

GAC认证后的学校，对其逐年的

要求如下。

- 每年支付1000美元的维持费

（PMI（中国）将另行通知处理）。

- 每年向PMI-GAC提交一份年度

持续改进报告，其内容包括：

自上次年度持续改进报告以来本专

业变化和改进的情况概述，上年度所预

期的产出（成绩）估计，上年度以来教师

和员工的增删变化情况，我们建议有意

申请PMI-GAC专业认证的学校请登录

www.pmiteach.org，以获取下述信息：

- 获取已经取得GAC学位认证学

校的信息和案例

- 提供关于组建一个专业的参考

资料

- 获取如何建立一个世界水平项

目管理专业的案例

- 获取项目管理专业方面学术活

动和会议的信息

- 获取已被GAC认证专业的信息

我们还建议有意申请PMI-GAC

专业认证的学校登录并下载“GAC

项目管理专业学位认证手册”（The

GAC Handbook of Accreditation

of Degree Programs in Project

Management），它同时是建设高水平

项目管理专业或有意申请GAC学位认

证的极佳的参考资料。同时，尚可以

通过它获取各种申请GAC认证有关的

样板（Template），包括编制自评报告

的样板和GAC认证标准的“学习知识

点产出”(Learning Outcomes) 信息，

用以建设或改进项目管理专业教学大

纲和课程设置。

参考文献

[1] 林少培，PMI-GAC系列介绍（一），项目管理世界， 总第三期，

pp.62-64，2011

[2] PMI（中国），北京市100080海淀区北四环西路58号，

理想国际大厦16层04-05A

联系人：刘世忠先生， 电话：010-82607906

53PMI(中国) 2011年6月/04

PMI-GAC论坛 PM

北京神州巨龙管理咨询有限公司总经理致词

文/相军，北京神州巨龙管理咨询有限公司总经理

时光荏苒。转眼间，PMI（项目管理

协会）的项目管理标准和认证引入中国

已有12年，而神州巨龙也已经8岁了。

根据PMI最新提供数据，中国目

前是世界内除美国本土外PMP人数最

多的国家，并且平均每年以20%的速

度在增长。神州巨龙8年的成长历程，

其实就是项目管理在中国快速发展历

程的缩影。

回顾项目管理在中国的发展，12

年间，全国有80万人参加了各类培训

和学习，8万多人参加了PMP培训，有

4.5万人取得了PMP证书。神州巨龙也

从6个人小班授课开始，发展到目前全

国每期700学员以上，每年2500学员

以上规模，覆盖全国8大城市，神州巨

龙的近8年发展，赢得了PMI和国家外

国专家局领导的认可，也得到了广大

学员朋友们的信任和支持。

神州巨龙目前在北京、上海、广

州、深圳、天津、西安、重庆、济南八

个城市设有分公司或者办事处。目前

神州巨龙学员总数超过一万人，PMP

占目前全国PMP总人数约为1/4，学

员来自全国各地，包括台湾、香港、

澳门等地，以及新疆、西藏等边远地

区，还有部分来自美国、加拿大、新

加坡、日本等地的华人项目经理。神

州巨龙同时还是埃森哲、神州数码、

远光软件、广联达、德尔福等几十家

机构的全国独家合作伙伴，在全国各

地为企业培养PMP人才。神州巨龙同

时为几十家公司提供了高质量的企业

内部培训。

神州巨龙自身公司运作，也在一直

践行着项目管理的核心理念。从体系

规划到虚拟组织建设，从全员项目管

理普及到干系人管理理念，从品牌推

广到校友平台建设，神州巨龙已经发

展出一条独具特色的研发、教学、服务

的跨地区管理体系，神州巨龙的品牌，

越来越为更多的个人客户和企业客户

所认可。

神州巨龙目前是PMI（中国）的核

心R.E.P, 也同时是国家外国专家局培

训中心重庆和济南考点单位。几年来，

在PMI（中国）和外国专家局领导的大

力支持下，获得了长足的进步，目前已

经成长为中国项目管理培训和咨询领

域的著名品牌。

展望未来，从项目管理到项目集

管理，从项目管理到项目治理，目前国

际化、信息化、网络化、虚拟组织的迅

速发展，都给项目管理带来全新的发

展机遇，企业的项目管理也正在向卓

越项目管理方向发展。

当项目管理已经从一个认证项

目，逐渐转变为一种生活态度，逐渐成

为企业发展的增长极，成为国家人才

战略发展的一个重要方向，我们已经

快步进入了“全面项目管理时代”！我

们有理由相信，这是一项非常重要的

教育产业，值得我们用毕生精力去追

求的事业。

目前美国的空天飞机已经在遨游

太空，我们的航母也准备启航，作为每

个中国人，每个炎黄子孙，肩上的责任

更加重大。神州巨龙的腾飞，中华民族

的复兴，是我们每个中国人本世纪初

可以共同见证的梦想，神州巨龙将继

续致力于优秀国际项目管理人才和优

秀项目管理标杆企业的培养！

谢谢大家！

54 china.pmi.org 2011年6月/04

渠道专栏PM

山东省振鲁国际交流中心简介

55PMI(中国) 2011年6月/04

渠道专栏 PM

山东省振鲁国际交流中心是山东省对外交流的专业机

构，多年来为山东省的国际交流与合作作出了应有的贡献。

2006年成为国家外国专家局PMP项目山东分部，2010年获

得PMI（项目管理协会）的注册教育机构身份，同时也成为山

东唯一获此身份的机构。作为山东省内专业的PMP教育培

训与咨询机构，振鲁国际交流中心致力于推广先进的项目管

理知识体系，面向各类企事业单位及个人提供专业化、高水

平的项目管理教育培训与咨询服务。主要有五大职能：一是

在省内设立PMP培训点，负责培训组织管理工作；二是在省

内设立PMP 考点，负责考试的组织管理工作；三是组织获得

PMP资格认证的人员再学习，开展各类PMP研讨和交流活

动，帮助PMP 人员获取PDU及PMP重新认证和换证等服务；

四是负责山东PMP俱乐部的管理工作；五是负责有关PMP

的咨询服务工作。我们的师资均是国家外国专家局培训中心

推荐的资深项目管理专家。我们的学员均来自山东省内各行

业的项目管理人才。

几年来，我们在PMP培训认证领域的发展情况汇总如下：

一、主要活动开展情况

2009年5月8日在济南珍珠泉宾馆举办“大型活动的项

目管理报告会”，山东省内300多家单位代表参加了活动；

2009年7月18日在齐鲁软件园进行俱乐部揭牌仪式，

省、市外国专家局、开发区领导参加；

2010年3月26在齐鲁软件园召开项目管理推广会。PMI

（中国）董事总经理陈永涛先生、国家外国专家局、山东国家

外国专家局、软件协会领导参会，企业：NEC、东方道尔、凌

佳、移动、联通、电信、山东高速、大连华信、万博、CA等）

2010年3月27在青岛召开项目管理推广会。协助单位：

PMI（项目管理协会）、国家外国专家局、（参会企业：青岛

软件园100家企业参加）

2010年9月20日在东郊饭店举行PMP项目管理中秋座

谈会。PMI（中国）董事总经理陈永涛先生、神州巨龙相军

总经理、国家外国专家局、软件协会领导参会。参会企业：

NEC、大连华信、东方道尔、山东高速、神思电子、万博、旅

科、山东重创、北京中讯、山东旗帜等多家企业。

2011年1月16日在东郊饭店举办项目管理PMP新春年

会，项目管理专家进行了专题讲座，各行业PMP代表进行了

精彩演讲。

二、开展PMP工作的特色

1.行业推广 在与省国资委、省软件行业协会的合作经

验基础上，借助政府支持在大型企业、软件、通信、金融、建

筑、房地产、能源等领域举办培训班，目前，省国资委已将

PMP认证列入人才发展规划，今年将安排省管企业项目管

理人士的系列培训；

2.市场推广 为将PMP培训认证工作向各地区深入，积

极发展区域代理，在济南、青岛、济宁、枣庄、东营、日照等

地设立培训点；

3.企业内训 省电信、联通、移动、招商银行、农信、黄

金、泰安电力、重汽、淄博财政局、泰安岱岳区政府、奔泰电

子等机构开始内训。

山东省振鲁国际交流中心资质

R.E.P.介绍

——北京神州巨龙管理咨询有限公司

神州巨龙是中国项目管理培训和咨询领域著名培训机

构，目前在全国八个城市开展项目管理培训。神州巨龙全

国分支机构分布在北京、上海、广州、深圳、天津、重庆、

西安、济南八大一线城市。神州巨龙已经成为培训领域著

名的品牌。

神州巨龙成立于2003年，是中国较早一批项目管理培

训机构，是项目管理协会（PMI）授权全球注册教育培训机

构（全球编号：2270），神州巨龙同时是国家外国专家局培

训中心济南和重庆考点（全国编号：30）。

神州巨龙目前主要业务：

PMP考前认证培训（全国招生）

北京、上海、广州、深圳、天津、重庆、西安、济南八大

城市同步招生。培训体系完善，建立了迄今为止，最为科学

系统的培训流程，客户满意度高。远程培训覆盖全球，迄今

100位来自美国、加拿大、新加坡、日本等地华人参加。培训

PMP学员近万名，目前中国PMP中，每4位PMP就有1位来

自神州巨龙。全球500强企业，首选神州巨龙作为独家合作

伙伴，目前埃森哲、神州数码等几十家企业签约。项目管理

培训领域领跑者，以及行业标准倡导者。全国首创保证培训

模式，成为行业典范。

项目管理内训

神州巨龙组建了阵容强大的行业专家团队，成立了企业

项目管理学院，细致总结分析中国企业项目管理运作中的

神州巨龙公司覆盖网络

56 china.pmi.org 2011年6月/04

渠道专栏PM

问题，并进行有效调研、培训指导和评估，为更多快速发展

中企业的发展注入更大活力。目前，神州巨龙已经累计为中

国神华、国家电网、中国银行、工商银行、中国电信等几十家

行业领军企业，提供了项目管理专业内训。神州巨龙内训课

程包括实战类、工具类以及其他行业高级应用课程。

神州巨龙内训特色：

专业化项目管理课程定制 权威实战专家团队有力保障

多元化、新思维培训 整体服务全过程质量控制 专业“培

训成果转化评估”

项目管理公开课

权威项目管理专业人才培养基地，以科学性、实用性项

目管理高级专项课程，为企业打造一流管理创新型人才，成

为企业发展中最有活力的增长极。神州巨龙公开课程涵盖

项目管理的重要环节，如绩效管理、项目成本管理、项目需

求管理、多项目组合管理、项目管理办公室管理、项目管理

沙盘实战等课程。

神州巨龙项目管理公开课特色：

专项管理技能提升 管理工具实战应用 专题系列经验分享

神州巨龙8年来获得荣誉

2009年

获国际管理学会颁发“卓越项目管理培训奖”

“神州巨龙”商标获得国家商标局注册认定

获得国家商务部加盟连锁企业认证

获得国家外国专家局授权“重庆、济南地区PMP考试

中心”

荣获PMI和国家外专局《项目管理引入中国十周年》纪

念活动“优秀项目管理推广机构”（全国仅四家获得）

2010年

获得国家外专局培训中心颁发“项目管理优秀推广机

构”奖

获得PMI颁发“2009年度杰出贡献奖”

获得PMI（中国）核心R.E.P称号

相军总经理被推选为PMI顾问组顾问

2011年

获得PMI（中国）颁发“2010年度项目管理继续教育推

广奖”

获得国家外专局培训中心颁发“项目管理2010年推广

工作先进单位”奖项

神州巨龙发展至今，已经是PMI以及国家外专局的重要

合作伙伴。

神州巨龙一直以来，以客户为上帝，不断开拓服务模

式，开拓进取，在与每位客户相处中，也深切感受到大家对

神州巨龙的支持和信赖，神州巨龙将永远和大家在一起，与

大家共成长，让项目管理助您腾飞!

神州巨龙网址：www.sino-edu.net www.pmcn.net

神州巨龙24小时咨询热线

项目管理PMP公开课热线: 400-707-8080

企业专题及内训服务热线: 400-707-8084

全国学员及校友服务热线: 400-707-8085

各地城市热线：

北京总部:010-51261050

北京海淀:010-51267299

广州:020-61132326

深圳:0755-61283026

上海:021-51099776

西安:029-82088726

天津:022-60508726

济南:0531-96717747

重庆:023-89009726

57PMI(中国) 2011年6月/04

渠道专栏 PM

R.E.P.介绍

——厦门市运筹管理咨询有限公司

厦门市运筹管理咨询有限公司成立于1999年5月，专注

于从事企业收购、兼并、投资与融资、财务顾问、上市策划等

资本运营业务，为企业与企业中高层相关管理从业人员提供

战略管理、项目管理、人力资源管理、财务管理、营销管理、

供应链（物流与采购）管理等方面的咨询与培训服务。

厦门市培因教育培训中心，是隶属于厦门运筹管理咨

询有限公司的一家专业培训机构，成立于2002年9月。秉承

“培人才之因，修成功之果”的核心理念，恪守“专业锻造

权威，诚信旨求长远，学习引领成功！”的信条，以“专业、

权威、实用”为原则，致力于将运筹管理咨询，创新的管理

智力成果及管理实践经验转化成多元化的培训服务产品，在

管理培训领域为组织与个人提供专业、权威、实用的培训产

品、服务和解决方案，帮助更多的组织与个人获得可持续发

展的管理知识与技能。

厦门市培因教育培训中心，是国家外国专家局授权福

建厦门、泉州、漳州地区唯一认证及培训中心，自2002年

以来，已向数百家企业，提供项目管理认证、项目管理公开

课、专题讲座及企业培训等系列项目管理培训和咨询3000

多人次，DELL、ABB、太古飞机、夏新电子、厦华、豪氏威

马、美亚柏科、柏恩氏电子、东南融通、中铁集团、中国移

动、雅客食品、中国银行、工商银行、厦门建行开发中心、

厦门国际银行、比亚迪汽车、路达、联想、飞利浦、七匹狼、

安踏、特步、361度、厦门电信、中石油、大北欧、万利达、

柯达等众多知名企业的项目管理咨询和培训的提供商。自

2002年提供PMP认证服务以来，历次考试通过率平均达

90%以上。

2008年8月举办的厦门项目管理高峰论坛

58 china.pmi.org 2011年6月/04

渠道专栏PM

项目管理企业内训项目管理认证培训

项目管理沙龙活动

2006年7月举办的厦门项目管理高峰论坛

服务范围

1.CAPM ®、PMP ®、PMI-SP ®、PMI-RMP®、PMI-

RMP®、PgMP®的培训与认证；

2.企业项目管理培训与咨询；

3.项目管理人员能力测试评估；

4. 企业项目管理成熟度测试评估；

5. 项目管理体系与流程再造；

6.项目经理培养与素质模型搭建；

7.项目管理绩效评估体系建设成功运用国际成熟的

OPM3体系，为企业提供项目管理专业咨询服务，提升企业

项目管理水平，打造项目管理价值链。

目标与使命

1.成为PMI项目管理体系应用与推广基地；

2.为组织机构与个人创建项目管理成功案例；

3.帮助组织机构建立项目管理成熟度；

4.成为福建省中高端项目管理人才培养基地。

客户服务情况

厦门市运筹管理咨询有限公司在项目管理领域的客户主

要为国际国内优秀大型企业。他们的分布于IT、制造、银行、

能源、电子、电信和交通各行各业。其中包括DELL、ABB、太

古飞机、夏新电子、厦华、豪氏威马、美亚柏科、柏恩氏电子、

东南融通、中铁集团、中国移动、雅客食品、中国银行、工商银

行、厦门建行开发中心、厦门国际银行、比亚迪汽车、路达、

联想、飞利浦、七匹狼、安踏、特步、361度、厦门电信、中石

油、大北欧、万利达、柯达等几百家国际国内大型企业。项目管理培训

59PMI(中国) 2011年6月/04

渠道专栏 PM

城市 机构名称 地址 电话号码 电子邮箱 邮编

北京

现代卓越集团-北京泛华卓越企业管理

顾问有限公司

北京市朝阳区建国路93号万

达广场2号楼301-302室8610-58203128-811 service@cpmi.org.cn 100022

创世嘉信企业管理顾问(北京)有限公司北京市朝阳区西大望路3号蓝

堡国际中心1座—1805室8610-85999280 choice-pm@cmtc.cn 100026

北京神州巨龙管理咨询有限公司北京市朝阳区朝阳门外大街

乙6号朝外SOHO-B座07268610-62158253

xiangjun@mail.pmcn.

net100098

光环国际教育集团项目管理培训中心北京清华大学科技园科技大

厦Ｂ座6层8610-62790648 ZZH@aura.cn 100084

迈道国际集团-北京东方迈道国际管理

咨询有限公司

北京市朝阳区东三环建国路

99号中服大厦1108室

861065818783/

65818713trainer@mydao.net 100020

北京金色千年咨询有限公司北京市朝阳区十里堡京港城

市大厦B座7D8610-58697132

china@ goldmillennium.

com100022

北京商略达项目管理培训中心北京市海淀区信息路30号上

地大厦4026~40288610-62954148

service@bizwingroup.

com100085

普瑞玛管理咨询(北京)有限公司北京市朝阳区光华路甲8号和

乔大厦B座518B室

8610-65811800/

65817117/65813766songyu@p3ne.com 100026

北京立新英杰信息科技有限公司北京市海淀区上地家园9号楼

2单元8018610-82501538 zhoulx@vip.sina.com 100085

乐华建科技（北京）有限公司北京市朝阳区农展馆南路13

号瑞辰国际中心919室

8610-6503

1522/1539/1559100125

北京晨宇汇佳咨询有限公司

北京市朝阳区建国门外大

街甲6号中环世贸中心C座

1208室

8610-85679865/

85679867/85679868

carrie.liang@

itlearningsolution.com.cn100022

安泰赛斯国际项目管理咨询（北京）有

限公司北京市朝阳区管庄东里1号 8610-65759112 atssiguoji@163.com 100024

智鼎东方（ 北京）文化有限公司北京市海淀区中关村北大街

151号燕园资源大厦720室8610-58876575

beth.bao@

wisdomoriental.com100080

BHHY企业管理培训中心 北京市朝阳区光华路阳光1008610-51004010/

51002207

bhhy@bhhytraining.

com

共创时技术集团北京市西城区德外天成科技

大厦7层8610-80257018 bjyr00@gmail.com

神州数码系统集成服务有限公司北京市海淀区上地东路5-2号

京蒙高科大厦8610-82497211 yehx@digitalchina.com 100085

北京华玺伟业投资顾问有限公司北京市朝阳区西大望路阳光

100-A座1010室86-10-57177515

kangwei915@gmail.

com100022

世纪畅优北京市万寿路南口金家村28

号院华信大厦60786-10-88254185 Julie.Xu@phei.com.cn 100036

注：此列表截至2011年2月28日止，排名不分先后。

中国区R.E.P.列表

60 china.pmi.org 2011年6月/04

渠道专栏PM

城市 机构名称 地址 电话号码 电子邮箱 邮编

北京

IIL 中国

中国北京市朝阳区建国门外

大街甲12号新华保险大厦15

层1518房间

8610-85233105 iil.china@ill.com 100022

ESI 国际北京建国路91号Gemdale大

厦B座808-811室8610-65625333 infoasia@esi-intl.com 100022

广联达软件股份有限公司北京市海淀区上地信息路 22

号实创科技综合大厦东区8610-62978993

webmaster@grandsoft.

com.cn100085

博菁教育北京市朝阳区望京广顺北大

街博泰国际大厦A座1711室010-64715150

inquiry@protrain-china.

com100102

惠普培训服务事业部北京朝阳区建国路112号

惠普大厦8610-65643732

education.china@

hp.com100022

德莫斯(北京)管理技术培训有限公司

北京市崇文区崇外大街3A

号，北京新世界中心办公楼南

座11层16号

8610-67081636contact@demosgroup.

cn100062

天津 天津易迪思高级项目管理学院天津市南开区鞍山西路百脑

汇2018室8622-58697230 service@eddic.net 300193

大连 大连立智人才服务中心大连高新园区黄浦路596号

阳光数码大厦10层2-6号86-411-84508149 pmp@dlpfd.net

济南 山东省振鲁国际交流中心 山东省济南市东郊饭店303 86531-96717747 pmpsd@126.com

南京

中国文化大学继续教育学院 江苏省南京市汉口路22号

广安科技南京中山北路350号老学堂

创意园A2幢86-25-84293420 xwh@pm360.com 210002

上海

至尊项目管理（上海）有限公司中国上海茂名南路59号锦江

饭店峻岭楼3楼86-21-54659726 shanghai@21pm.com

上海普华科技发展有限公司上海市向城路58号东方国际

科技大厦24楼F座86-21-68406841 xcbao@p3china.com 200122

上海威训企业管理咨询有限公司上海市南京西路1515号嘉里

中心1003室86-21-52986118 info@harbourlink.com 200040

浩元企业管理咨询（上海）有限公司上海市肇嘉浜路1065（A）号

飞雕国际大厦1405单元

86-21–64687722/

64699648jeff@harvin.com.cn 200030

上海清晖管理咨询有限公司上海市徐家汇虹桥路550号徐

汇软件基地208室86-021-64070022 frank@tsinghui.com 200030

上海海外人才服务中心 上海市瑞金南路438号406室86-21-29760283/

64044790dawei.d@gmail.com 200032

上海欣旋企业管理咨询有限公司上海市恒通路360号一天下

大厦10楼A10室

86-21-63811167/

63811169sales@shxinxuan.cn 200070

上海创择企业管理顾问有限公司上海市华山路1954号上海交

通大学教学二楼224室86-21-62932019 service@choize.cn

上海竟业企业管理咨询有限公司上海市凯旋北路

1555号53-602

86-21-50398296/

4008201236

eliu@sh163.net;mail@

cnsulting.com200063

61PMI(中国) 2011年6月/04

渠道专栏 PM

城市 机构名称 地址 电话号码 电子邮箱 邮编

上海

上海交大慧谷培训中心上海市徐汇区乐山路

33号2号楼4楼86-21-51556363 ly@withub.net 200030

Business Management Consultants 上海浦东三里桥路160号 86-21-5839 5645oliviaxu@bmc-online.

com200135

上海科维安信息技术顾问有限公司上海市浦东新区张江高科技

园区郭守敬路498号1211室86-21-50804311 amitj@qaiindia.com 201203

博鸿国际专案管理顾问股份有限公司上海徐汇区龙华西路

555号2楼86-21-54254121 infopsig@psig.net.cn 200232

美国艾威学员（中国）培训中心上海市黄浦区黄河路355号

（雅州大厦）2号楼610室400-888-5228 training@avtechcn.cn 200003

无锡睿智软件科技有限公司 上海市复旦科技园6005

柯马中国 上海市松江区九干路1353号alessandro.grassei@

comau.com201601

广州

广州逸林咨询有限公司广州市环市东路474号东环大

厦503室86-20－87607160 lisalyz@21cn.com 510075

广州现代卓越管理技术交流中心

广州市天河区珠江新城华强

路3号富力盈力大厦南塔28层

17号

86-20-38012021webmaster@gzcpmi.

org510623

广州国学信息技术有限公司广州市东风东路723号

高教大厦86-20-37627556 eddyzheng@163.Com

嘉为科技咨询有限公司天河区天河路365号天俊国

际大厦7楼86-020-38847288 Boris@canway.net 510620

深圳

中兴通讯股份有限公司-中兴通讯学院

深圳市南山区高新技术产业

园科技南路中兴通讯大厦A座

三楼

86-755-26770754 zhu.linhai@zte.com.cn 518057

深圳市励志企业管理咨询有限公司深圳市南山区科技园南区深

圳清华大学研究院B40986-755-83733211 jessie@leadge.com 518057

深圳市世纪卓越管理咨询有限公司深圳市南山深南大道沙河集

团金三角大厦681室86-755-88840909 szpmp@vip.163.com

创域系统顾问有限公司

New Horizons Learning

Centers of Guang Zhou (Bai

Yun Center) Haiyu Building,

3rd Floor, 69-71 Xi

86-20-86921286karl.chan@

newhorizons-china.co

深圳市海怡企业管理顾问有限公司深圳市龙岗海外工业园区506

室86-755-28938638 pat@tenstep.cn 518172

厦门 厦门市运筹管理咨询有限公司厦门市厦禾路820号帝豪大厦

1203B单元86-0592-8550558 winpei@126.com 316004

昆明 昆明蓝血项目管理系统有限公司云南省昆明市滇池路1292号

波西米亚花园96号0871-4320088 xjwang@ynu.edu.cn 650228

重庆 重庆市智瀛企业管理咨询有限公司重庆市石桥堡渝高广场

F座11-58623-86768398 consult@intelent.cn 400039

香港 Dale Carnegie Training

澳门Centre for Continuing Education,

University of Macau

62 china.pmi.org 2011年6月/04

渠道专栏PM

PMP认证将要进行更新！

“PMI（项目管理协会）的项目管

理专业人士（PMP）认证考试多年来

一直保持周期性的更新，以持续反映

项目管理领域的最佳实践。”PMI（中

国）董事总经理陈永涛先生日前宣布

PMI将于2011年9月对PMP认证考试

再次进行调整。

本次调整涉及30%的考试内容，

同时成绩单上将只显示五大流程领域

的掌握程度。原考试内容中的“职业

道德”将不作为单独的领域出现，调整

后的“职业道德”考试内容将合并到

其他项目领域的测试中。本次更新不

涉及考试形式和认证考试申请人的教

育背景和经验等考试资格的调整。

PMP考试这次更新是由于职责研

究调查RDS(Role Delineation Study

)进行了更新。RDS是为保证PMP认

证满足当代项目管理实践和对专业的

需求，符合ISO 17024标准对PMP认

证的要求而开展的。PMI每5~7年都会

实施针对PMP的职责研究调查。RDS

帮助PMI更好地找出项目管理专业人

士在当前项目管理实践中的关键要

素，也可以确保认证考试内容是项目

经理的日常工作的最相关的评定。同

时PMP认证时经由ISO 17024标准认

证的证书，ISO 17024的标准，也需要

PMI进行RDS。

PMP认证是国际通用的专业资格

认证。目前全球已有40多万人通过认

证。诸多领先机构均鼓励项目经理通过

PMP认证并续证。例如IBM就有10 000多

名PMP。而华为技术有限公司也有数

千名PMP。

目前，中国已有近40 000名PMP

分布在各行各业，为北京奥运会、广州

亚运会等许多项目的成功项目管理实

践做出巨大贡献。

PMP认证能够显著提高项目专业

人士的从业能力和薪酬回报。根据近

期PMI对全球项目经理薪资调查的中

国报告显示，拥有PMI颁发的项目管

理专业人士（PMP）认证的人士平均

年薪为182,807 元人民币。获得PMP

证书五年以上的人士平均年薪约为

231,804元。PMP认证能帮助项目经

理获得更高收入，提高项目管理能力，

其为组织创造的宝贵价值已经得到管

理层、同行和各行各业客户的认可。根

据2010项目管理职业脉搏调查显示，

组织中拥有更多的PMP=更好的项目

绩效。PMP比例超过35%的组织与

PMP比例少于10%的组织相比，按预

算准时完成和实现目标的项目比例分

别要提高13%。

正如 IBM项目管理能力及全球

业务服务项目管理能力中心总监邓

思迪（Steve Delgrosso）先生所说：

“IBM的客户和潜在客户需要认证的

项目经理，因为他们了解培养强大的

项目管理能力对交付成功项目的重

要性。这些客户将认证与能力培养联

系在一起。一些IBM客户在组织内也

推广认证。他们相信对于项目经理职

位，认证的与非认证的应聘者在能力

方面有显著的差异。”而华为公司总

裁任正非先生也认为：“华为的一线

经理要成为业务领导，项目管理培训

和发展是必需的。”

63PMI(中国) 2011年6月/04

资讯快递 PM

PMI（中国）董事总经理陈永涛先生参加中国美国商会四川考察

（2011年4月2日 北京）PMI（中国）董事总经理陈永涛

先生、大客户经理朱光耀先生于2011年3月29日至4月1日参

加了中国美国商会四川省考察团，对四川省的重点企业的项

目管理发展状况进行了考察。

此次考察重点走访了成都、绵阳和德阳3个城市，拜会

了成都市副市长白刚先生、四川省商务厅刘欣副厅长、绵阳

市易林副市长等省市领导，参观了四川长虹、东方电气、二

陈永涛先生与成都市白刚副市长亲切合影陈永涛先生与中国美国商会葛国瑞副主席亲切合影

CAPM认证考试流程最新发展——认证流程更方便、更容易！

（2010年4月6日 北京）新的流程

和更多的考试中心让参加CAPM认证

考试更容易。助理项目管理专业人士

（CAPM®）认证的资格要求和考试预

约流程进行了改变和简化。目前已经

生效。

如果您正在考虑通过CAPM认证

来发展职业生涯，或正指导组织中的

其他人来获得此项认证。请注意考试

的两项更新：

1．培训时间要求的更新。

CAPM认证的资格要求之一是要

求考生拥有23小时的项目管理培训。

它必须在考生提交申请之时完成。现

在，只需同意在真正参加考试之前完成

23小时的培训即可。所以，如果你在三

月申请考试，并打算在六月份才进行考

试，则在六月之前完成培训即可。

2．考试中心数量增加。

PMI和考试管理合作伙伴普尔

文，已经将CAPM考试中心的数量扩

大到了约5000家。因此让考生在预

约考试时有更多的机考中心可供选

择。机考中心的完整名单可在www.

prometric.com上查询。

请阅读CA PM认证手册。获得

资格要求的完整信息。您还可以

访问www.pm i .o rg /cer t i f icat ion /

certification-FAQ.aspx，阅读关于这

些更新的常见问题。

重集团、新希望集团等国家大型企业。

通过此次考察可以发现，四川省灾后重建工作进展顺

利，许多大中型项目实施到位，项目管理方法在各个项目中

得到广泛应用。

在考察中，陈永涛总经理表示，PMI愿意为促进四川省

项目管理事业贡献力量，也欢迎四川省的企业通过PMI的平

台与国际领先的公司进行交流。

64 china.pmi.org 2011年6月/04

资讯快递PM

PMI（中国）与上海贝尔股份有限公司举办“项目经理的情商”讲座

2011年4月22日（周五），PMI（中国）社区部门与上海

贝尔股份有限公司联合主办了主题为“项目经理的情商”

的内部讲座。PMI（中国）社区专门从北京邀请的资深培训

师许江林老师为来自企业内的280余名项目管理专业人士

(PMP)带来了精彩的演讲和经验分享。

PMI（中国）社区与会员关系部门资深经理——周政先

生(Michael Zhou)专程从北京赶到上海，参加此次活动，并

在讲座一开始向参会的PMP介绍了PMI全球以及中国的发

展状况，并就2011年度PMP续证直通车计划做了详细的介

绍，他强调，所有PMP都应该关注和规划自己的职业发展，

并认识到PMP认证资质更新的重要意义，PMP（中国）社区

努力为公司内PMP的续证提供便捷的服务和专业的指导，

PMI（中国）与华为公司联合举办项目集管理研讨会

（2011年3月21日 深圳）PMI（中国）与华为技术有限

公司联合举办了项目集管理研讨会，并与华为的项目管理

高层论坛2011——通过项目集管理确保成功交付成果这

一活动相结合，向华为全球超过60位项目经理介绍了项目

集管理的作用和价值。华为公司全球技术服务部副总裁

Roger Silvermane先生、华为总部项目管理办公室Richard

Ringrose先生、《项目集管理》第2版审校杨侃先生参加了

本次活动。

杨侃先生介绍了项目集管理与项目管理的区别，以及

如何使用项目集管理来实现收益。与会者还与杨侃先生就

华为的项目集管理需要遵循什么原则等热点话题展开了热

并设有专员进行线上/线下的解疑。

在演讲中，许老师为大家介绍如何在项目管理的环

境中培养和管理情商, 她从四个方面介绍了如何培养情

商,包括管控自己、认识自己、建立关系和认识他人，同

时，通过日常生活和工作中的实例，告诉大家如何更好的

管理情商。

讲座后，上海贝尔股份有限公司组织本次活动的主要

负责人表示，此次讲座是和PMI（中国）的第二次联合活

动，非常成功，不仅帮助其企业内部的专业人士开拓了视

野，学习了知识，还促进了内部项目经理们的职业能力发

展。他表示，愿意更进一步同PMI探讨更深入的合作模式，

以更有效推动项目管理在其企业内的广泛应用。

烈讨论。通过经验分享与交流，华为公司的项目经理对项目

集管理的概念和内容，以及如何在工作中使用项目集管理

有了更深入的了解。华为公司的代表对PMI（中国）和杨侃

先生的支持表示感谢，并希望PMI（中国）在未来继续与华

为公司联合举办类似的研讨会。

华为公司是PMI的全球高级管理层理事会会员。PMI一

直为理事会会员举办多种多样的活动，支持会员企业的项目

管理能力建设和发展，并促进项目管理领域的交流。

项目集管理已受到越来越多的组织和项目管理从业人

士的重视。截至2011年1月，全球已有521人通过项目集管理

专业人士（PgMP®）认证。

65PMI(中国) 2011年6月/04

资讯快递 PM

PMI全球项目管理认证中心地区委员会成立！

（2011年3月24日，北京）PMI全球

项目管理认证中心（GAC）地区委员会

于今天上午成立。上海交通大学机械

与动力工程学院项目管理教学研究中

心主任林少培教授任主任，全国项目

管理领域工程硕士教育协作组组长、

清华大学国际工程项目管理研究院副

院长王守清教授任副主任。11名委员

分别来自山东大学、天津大学、华南理

工大学、深圳大学、申银万国等高校及

企业。委员会的主要职责是协助PMI

全球项目管理认证中心对国内大学的

项目管理学位课程进行认证，并推动

国内高校与国际大学就项目管理学位

课程进行交流与合作，提高项目管理

学位课程的质量。

在会上，PMI-GAC主任，马里兰

大学John Cable教授和PMI-GAC副主

任，澳大利亚邦德大学Lynn Crawford

教授介绍了GAC的认证情况，并向地

区委员会的委员颁发了委员证书。PMI

（中国）董事总经理陈永涛先生介绍了

PMI在中国的发展情况并表示PMI（中

国）将积极为GAC的工作提供支持。

下午，PMI-GAC在北京邮电大学

举行了PMI-GAC认证介绍会。地区委

员会的委员和来自中国科技大学、武

汉大学等十多所高校的代表参加了会

议。在会上，林少培教授表示上海交

通大学机械与动力工程学院的项目管

理工程硕士学位课程通过GAC认证

后，与国际高校积极开展合作，显著提

高了课程质量。如马里兰大学为交大

的老师举办项目集管理和项目组合管

理等相关课程的培训。双方还在探讨

实行双学位课程的可行性。目前交大

此课程的收费和招生数量在国内大学

的工硕课程中均位居前列。

王守清教授表示：参加国际知名

认证是成为国际一流大学、提高课程

质量的有效途径。全国工程硕士专业

学位教育指导委员会（教指委）鼓励国

内大学积极参加GAC认证。

许多与会者对GAC认证很感兴

趣，并表示将积极探讨参加GAC认证

的可能性。

GAC的初衷是在全球范围内与各

大专院校和教育机构合作，促进项目管

理领域教育和项目管理行业的发展。为

此，PMI建立了GAC，制定相应的鉴定

程序和质量标准，这些标准和程序的作

用在于：保证经过PMI-GAC认证的项目

管理专业及其课程，能使学生达到政府

部门和企业对项目管理专业人才的要

求，使他（她）们的知识结构能适应当

今和未来项目管理的发展需要。目前已

有马里兰大学、上海交通大学等30所知

名大学的71个项目管理专业通过认证。

包括同济大学经济与管理学院在内的7

所大学已经提交了意向书。

中国地区委员会成立

66 china.pmi.org 2011年6月/04

资讯快递PM

PMI（中国）举办国际工程项目管理研讨会！

国际工程项目管理研讨会

（2011年3月28日 北京）PMI（中国）于今天举办了

国际工程项目管理研讨会。主题为当前项目发展和项

目管理实践。来自海洋石油工程股份有限公司、中国石

油天然气管道局、奥多比（Adobe）系统软件（北京）公

司、IBM、用友及多家注册教育机构（R .E .P.）的代表

参加了本次会议。会议特邀项目管理专家Rav i Iyer先

生进行了精彩演讲。Rav i Iyer先生是美国戴维斯集团

（Davis Group）合伙人，曾在美国柏克德公司(Bechtel

C o r p )、K a i s e r E n g i n e e r s公司以及R e s o u r c e

Management Inc . 公司担任高级管理和技术职位，在

国际工程项目管理领域拥有丰富的经验。Rav i先生表

示风险管理在项目管理中非常重要。利比亚战争导致许

多中国公司在当地承包的工程项目蒙受了巨大损失。在

签订合同之前做好风险管理，如增加风险控制条款等，

则能够减少相关损失，并深入介绍了如何进行有效的风

险管理。许多与会者对Rav i先生的演讲反响热烈，并与

Rav i先生就共同关注的问题进行了研讨，还表示希望

PMI（中国）举办更多的类似活动。PMI（中国）将继续针

对企业及合作机构举办更多的交流活动，邀请国内外优

秀的项目管理专家分享宝贵的经验，提高企业及合作机

构的项目管理能力。PMI高级管理层理事会成员（企业

会员）和R.E.P.将可以优先参加这些活动。

67PMI(中国) 2011年6月/04

资讯快递 PM

2011年PMI（中国）4月深圳座谈沙龙成功举行

（2011年4月9日，广东 深圳 科技

园）PMI深圳志愿者核心团队于4月9

日在广东深圳科技园勃朗咖啡组织了

2011年度首次项目管理沙龙座谈。

本次沙龙邀请了PMI（中国）周政

先生、IBM公司黄娟和腾讯公司赵耀为

大家带来了精彩的主题分享，来自各行

各业的PMP与PMI深圳志愿者核心团队

的部分成员共24人参与了本次沙龙。

PMI（中国）周政先生跟大家分享

了PMI组织发展战略、运作模式以及

最新动态，鼓励大家能更多支持并身

体力行地参与到PMI在中国的项目管

理推广活动中，为中国乃至全球的项

目管理发展贡献力量，同时也能获得

自我的项目管理职业发展。IBM公司

黄娟着重分析了IBM全球集成供应链

项目中的跨国项目团队之间的沟通复

杂性以及如何有效沟通的经验分享，

其中的案例分析中大家对项目管理中

的沟通模式优化进行了充分的探讨，

提出了许多有建设性的观点与建议。

腾讯公司赵耀的互联网开发项目管理

新技术的分享将整个沙龙推向了又一

个高潮，赵耀以生动实际的互联网开

发情景故事结合最新的互联网项目开

发管理理念与工具方法，让来自其他

行业的PMP受益匪浅。通过这次沙

龙，大家也更深刻地理解到在这样一

个瞬息变化的大环境下，项目管理必

须转变管理理念和模式，在顺应不同

行业不同业务需求不同专业领域的项

目管理特点的基础上，灵活运用项目

管理的理念、工具和方法，加强有效

沟通与客户达成协作，关注客户感受

的同时动态平衡项目范围、时间、成本

和质量的控制，从而获得最佳的项目

管理输出。

本次沙龙特邀华为产品与解决方

案项目管理部负责人王剑峰先生参加，

他惊喜于PMI深圳志愿者核心团队和

众多PMP对于项目管理的热情，并愿

意共同参与到PMI中国社区和志愿者

团队的建设和活动中来，相信这将极

大丰富PMI在深圳的资源。我们将举

办更多丰富精彩的各类活动，结合PMI

QQ群和微博，为PMP和项目管理爱好

者搭建多渠道的分享互动平台。

PMI为项目管理从业人士推出敏捷（Agile）认证！

（2011年4月25日，北京）随着越

来越多的组织使用敏捷技术来管理

成功的项目，PMI（项目管理协会），

全球领先的项目管理会员协会，宣布

推出敏捷认证。这项新的认证于2011

年5月开始。它确保开发合适的考试内

容。有兴趣的从业人士将能够在2011

年5月提交申请。考试将在2011年第

三季度举行。

PMI研究发现，在项目管理中使

用敏捷实践的数量在过去的两年中翻

了一番。对于在组织中使用敏捷技术

的项目管理从业人士，敏捷认证能够

验证应用敏捷的原则和概念的知识基

础。该认证将成为PMI的现有敏捷产

品，如敏捷社区实践，全球研讨会和

全球在线研讨会，以及PMI全球年会

的敏捷主题分论坛等产品的补充。

“在项目中使用敏捷实践的项目

经理可以扩大其影响力和在其组织的

影响，用敏捷认证发展他们的职业生

涯。尤其是对那些已经持有PMP®认

证的专业人士而言。”PMI总裁兼首席

执行官郎马克（Mark A Langley）先生

说：“在项目管理中使用这些做法比以

往更为常见。这一认证是我们对会员、

认证人士和全球干系人承诺的自然延

伸。”这种新产品由在项目管理中使用

敏捷技术的重要意见领袖来开发。他

们向PMI建议了提供认证的最有效方

式，以服务于项目管理从业人士及其

所在组织。

“虽然许多机构在一段时间内纷

纷推出了敏捷认证，但PMI是全球最大

的项目管理协会，并在推广使用敏捷

技术方面处于领先地位。”敏捷软件开

发公司RippleRock的企业敏捷教练，

PMI 敏捷实践社区的创始人杰西·费韦

尔（Jesse Fewell），PMP表示。

在2011年4月，考试大纲和主要

参考教材将可供讲师在项目管理课件

中更新或开发敏捷实践时使用。这些

资源也将提供给对认证感兴趣的候选

人。了解更多认证信息，请点击http://

www.pmi.org/agile.aspx。

68 china.pmi.org 2011年6月/04

资讯快递PM

PMI推出注册咨询机构名单！

（2011年3月29日 美国宾州新城

广场）PMI刚刚推出新的PMI注册咨

询机构名单。这个新的在线名单将帮

助组织寻找项目、项目集和/或项目组

合咨询公司。

我们知道组织开展的项目数量不

断增长，而且变得越来越复杂。由于这

些正在发生的变化，许多公司寻找咨

询公司，以帮助他们：

- 根据业界公认的最佳实践，客

观评估他们目前的项目管理实践。

项目管理帮助美国联邦政府节约成本！

（2011年4月6日 北京）据项目管理

学会（PMI®）的研究表明，美国联邦政

府机构通过实施项目和项目集管理，

降低了20%－30%的成本。在这项研

究中，PMI研究了成功的美国联邦政府

计划，以揭示主要的成功因素和确定

可在美国政府机构中采取的实践。

面临当今全球经济的挑战，用更

少的资源完成更多的工作是个人和组

织的必要方法。政府机构必须让工作

更有效率。按预算准时完成。由于项

目管理的核心是效率，项目管理技能

是实现这些目标的宝贵资产。这项名

为“美国联邦政府中成功的项目集管

理”的研究显示，对项目管理的投资

产生了可测量的结果。通过利用受过

训练的项目集经理和更系统的方法来

管理项目和项目集。美国陆军工程兵

团降低了20%－30%的成本。

这项研究对政府的40个成功的

- 在组织的项目管理实施中确定

需要改善的地方。

- 关注推动组织实现业绩和成果

的机会。

市场上的咨询公司成千上万，PMI

注册咨询机构能帮助咨询公司脱颖而

出，并帮助组织寻找适合其独特需求

的咨询公司。

名单中的每个咨询公司都提供了

在不同专业实践领域或行业的案例。

这些案例提供了咨询工作的例子和解

决方案的价值。这些案例能帮助您了

解咨询公司的咨询能力和适应您组织

的独特需求的能力。

如果您代表的咨询公司对PMI注

册咨询机构计划感兴趣，请访问PMI.

org网站。上面介绍了PMI注册咨询

机构名单，计划的好处和加入的要

求，以及如何选择项目管理咨询公司

的指导, 它提供了快速提示，帮助您

在严格的选择过程中更有效率并获得

更多信息。

项目集进行了调查，并确定了在成功

的项目集中的四个主要成功因素：高

层领导的积极支持、沟通的文化、干系

人参与和灵活性。PMI的研究表明，成

功依靠在项目集内创造项目管理的文

化，并与作为基础的专业技能融合在

一起，让这些因素推动成功。

“PMI一直与世界各地的政府和

企业一起创造卓越的项目管理文化，

推动将战略目标转化为有形的商业

成果，PMI总裁及首席执行官郎马克

（Mark A. Langley）先生说：“在这

项研究中，我们看到了哪些实践可以

帮助政府更有效率和有成效地工作，

以及项目管理如何能协助这些最佳实

践的实施。”

PMI的标准和体系已成功地应用

于各种项目集和项目导向型的机构。

如美国能源部的罗基弗拉茨核反应

堆。它提前完成，并比预算低了6%。美

国联邦航空管理局对项目管理的承诺

使得它从政府财务部门的高风险名单

上被删除。

本研究只是PMI的许多发展政府

关系的举措之一。这些举措致力于简

化实践、提高项目集管理能力和降低

成本。PMI还与国会和企业的高层领

导推动对项目经理建立职业阶梯。

“最新的这项研究显示，在2011

年联邦政府预算削减之时，PMI可以

提供巨大的价值和丰富的经验，帮

助联邦政府削减成本。郎马克先生

说：“通过使用已被证明对全球政府

和组织有效的通用实践，我们针对

项目和项目集经理的认证和职业发

展框架方案帮助组织进行人力资源

计划和管理。”更多关于PMI的研究

的信息，请访问http://www.pmi.org/

en/Bus iness-So lutions/PMI-US-

Government-Relations.aspx.

69PMI(中国) 2011年6月/04

资讯快递 PM

认证的PMP （项目管理专业人士）总数 423 515人

认证的CAPM （助理项目管理专业人士）总数 13 969人

认证的PGMP （项目集管理专业人士）总数 553人

认证的PMI-SP （进度管理专业人士）总数 440人

认证的PMI-RMP （风险管理专业人士）总数 741人

PMI会员人数 346 730人

《项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）》被翻译成10种语言。所有版本的发行量总计超过300万册

注：以上数据截至2011年3月。

PMI全球统计数据 PMI Factsheet

序号 全球高级管理层理事会成员 所属主要行业

1 埃森哲（Accenture） 咨询

2 BAE系统(BAE Systems) 国防

3 美洲银行（Bank of America） 金融

4 巴克莱银行(Barclays) 金融

5 巴斯夫（BASF） 化工、能源

6 波音（Boeing） 航空航天

7 博思艾伦（Booz Allen） 咨询

8 波士顿大学企业培训中心（Boston University Corporate Education Center） 教育

9 花旗银行（Citigroup (O & T)） 金融

10 花旗银行（Citigroup CTO） 金融

11 瑞士信贷集团（Credit Suisse） 金融

12 思捷思（CSC） 信息技术

13 戴尔（DELL） 计算机、软件、数据处理

14 德勤(英国)（Deloitte，UK） 咨询

15 德勤（美国）（Deloitte，US） 咨询

16 欧洲宇航防务集团(EADS) 国防

17 EMC 计算机、软件、数据处理

PMI全球高级管理层理事会（企业会员）名单

70 china.pmi.org 2011年6月/04

序号 全球高级管理层理事会成员 所属主要行业

18 爱立信(Ericsson) 通信

19 美国联邦航空管理局(Federal Aviation Administration) 航空

20 富士通（FUJITSU） 计算机、软件、数据处理

21 通用电气能源集团（GE Energy） 能源

22 Hess Corporation 能源

23 惠普（HP） 计算机、软件、数据处理

24 华为技术有限公司（Huawei） 通信

25 国际商业机器公司（IBM） 计算机、软件、数据处理

26 ICF国际咨询公司(ICF International) 咨询

27 英德拉（Indra） 计算机、软件、数据处理

28 印孚瑟斯(Infosys) 计算机、软件、数据处理

29 IIL（International Institute of Learning） 教育

30 毕马威(KPMG) 财务

31 劳伦斯利物莫国家实验室(Lawrence Livermore National Laboratory) 能源、环境

32 梅奥医学(Mayo Clinic) 医疗

33 微软（Microsoft） 计算机、软件、数据处理

34 美国国家航空航天局（NASA） 航空航天

35 诺基亚（Nokia） 通讯

36 海洋石油工程股份有限公司（COOEC） 能源、工程

37 甲骨文(Oracle) 计算机、软件、数据处理

38 先锋良种国际公司(Pioneer H-Bred International) 农业

39 普莱克斯（Praxair, Inc.） 能源

40 普华永道（Price Waterhouse Coopers） 经济、财务

41 宝洁（P&G） 日用消费品

42 雷神（Raytheon） 航空航天

43 Ricardo plc 工程

44 力拓（Rio Tinto） 能源

45 思爱普（SAP）美国 咨询

46 西门子研发部（SIEMENS Corporate Research） 医疗、能源和工业服务

47 苏司兰能源公司（Suzlon） 能源

48 美国能源部（Department of Energy, 美国） 能源

49 富国银行（Wells Fargo） 金融

50 瓦锡兰（W rtsil Finland oy） 能源

51 中兴通讯股份有限公司（ZTE Corporation） 通信

注：数据截至2011年4月。申请加入理事会请联系PMI（中国）。

71PMI(中国) 2011年6月/04

PM

Netw

ork in China

项目管理世界

2011

年6

月

第2

期

总第4

期

总第4期2011 6年 月第 期2

封面人物：PMI全球组织业务副总裁柯雷格（Craig Killough）先生与

PMI（中国）董事总经理陈永涛（Bob Chen）先生。

IT项目如何和客户共赢

R.E.P.和PMP：

给IBM公司项目管理带来成功的六个字母

PMI全球高级管理层理事会里斯本会议介绍