2009 ﻥﺍﻮﺟ 24 ﺩﺪﻋ ﻞﺻﺍﻮﺘﻟﺍ · 2009 ﻥﺍﻮﺟ 24 ﺩﺪﻋ ﻞﺻﺍﻮﺘﻟﺍ 123 ﺓﺭﻅﻨﻝﺍ ﻲﻓ ﺭﻴﻴﻐﺘﻝﺍ ﻰﻠﻋ لﺩﻴ

2009جوان 24التواصل عدد

119

من منطق إدارة إدارة الموارد البشرية

لى منطق إدارة الفكرالقوة العضلية إ

إدارة الموارددراسة واقع :و المعرفة

األعمال البشرية في منظمات

الجزائرية

رقــام لينـدة

قسم االقتصاد

عنابة-جامعة باجي مختار

ملخص

كبير من قبل العديد من الباحثين خالل السنوات األخيرة حضيت إدارة الموارد البشرية باهتمام

فقد خرجت هذه اإلدارة عن إطارها . وكذلك الممارسين نظرا لكونها إدارة ألهم أصول المنظمة

رافق هذا التحول تغير في النظرة للعنصر . اإلداري لتمارس دورها باعتبارها شريك استراتيجي

باستطاعته تحقيق التفوق والتميز البشري من كونه يد تنفذ المهام إلى عقل مفكر وصاحب معرفة

هل مس هذا التحول : إال أن التساؤل المطروح هنا. لمنظمته، وانعكس ذلك على كيفية تسييره

إدارات الموارد البشرية في منظمات األعمال الجزائرية ؟؟ سنحاول اإلجابة عن هذا السؤال من

.خالل مداخلتنا هذه

Abstract During the last few years, researchers and practitioners have realised the importance of human resource management (HRM). In fact, HRM has become a strategic aspect of management in its broad sense. This move towards a strategic position has changed HRM into an important tool for implementing rational and optimal policies within any organisation. The present paper looks into the question of whether the strategic aspect of HRM is taken into account by Algerian organisations and firms.

: مقدمة

ن النجاح والتفوق ليس لهما إ

، وهما نتيجة نظام التسيير جنسية

واألهمية التي يمنحها هذا النظام

بشرية ولإلدارة التي تعنى لموارده ال

وتؤكد النظريات الحديثة في . بشئونه

اإلدارة أن تسيير هذا المورد بمنطق

العقل المفكر بدل من اليد المنفذة

ق دون شك سيسمح بتحقيق هذا التفو

هل :هو لذلك فالسؤال المطروح هنا

.تسير منظمات األعمال الجزائرية

2009 جوان 24التواصل عدد

120

مواردها البشرية باعتبارهم قوة عضلية ؟ أم قوة فكرية ؟ أم اختلف األمر في هذه

المنظمة، بحيث ال تسير مواردها ال بمنطق اليد المنفذة وال بمنطق العقل المفكر

وإنما بمنطق آخر مختلف ؟

ريخية التي نحاول معرفة ذلك من خالل التطرق إلى مختلف المراحل التا

ومحاوالت اإلصالح والتصحيح العديدة التي مر بها االقتصاد ، عرفتها هذه المنظمة

، ومنه إدارة الموارد البشرية بها الجزائري ومن خالله نظام تسيير هذه المنظمات

ألن أي تحول اقتصادي من المفروض أن يتم القيام به تزامنا مع التغيير في فلسفة

رورة عصرنة االقتصاد فالحديث عن ض. ارسات تسيير الموارد البشرية فيهومم

الوطني لمواجهة تحديات العولمة من المفروض أن يتناول أيضا إشكالية تسيير

. البشرية في منظماتنا االقتصادية الموارد

: ةالتطور التاريخي إلدارة الموارد البشري) 1

إن حقل إدارة الموارد البشرية نشأ وتطور ضمن مراحل تاريخية متأثرا

. ؤسسات وتركيبة اليد العاملة فيهات البيئية الخارجية والداخلية للمومستجيبا للتغيرا

لوقائع حتى مسميات هذه اإلدارة عرفت تغييرات تعبر عن االختالفات الفكرية وا

خصائص كل فقد استمدت مبادئ هذه اإلدارة من. التاريخية التي ظهرت فيها

. مرحلة تاريخية مرت بها

تاريخ إدارة الموارد حل تاريخية نعتبرها هامة فينحاول هنا التعريف بثالث مرا

:البشرية هي

.ظهور إدارة خاصة باألفراد: المرحلة األولى )1

؟لماذا إدارة الموارد البشرية: المرحلة الثانية )2

!!إدارة استراتيجية للموارد البشرية : المرحلة الثالثة )3

: ظهور إدارة خاصة باألفراد: ولى المرحلة األ 1-1

، حيث ترجع فترة والدتها فترة والدة وظيفة األفراد ونموهاتجمع هذه المرحلة

وظيفة 1914قبل :" أن LACONO Gيقول. لى ما بعد الحرب العالمية األولىإ


121

مارس من قبل أرباب ، وإدارة األفراد كانت تتتواجد فعلياتسيير الموارد البشرية ال

1"العمل أنفسهم

، ففترة صالح األفراد نموا وتطورا ملحوظالثانية عرفت موبعد الحرب العالمية ا

بانطالقة التي عرفها االقتصاد آن ذاك سمحت) 1945-1975( النمو والنجاح

د، لكن وسمي مسئول الوظيفة على العموم بمدير األفرا. حقيقية لوظيفة األفراد

مدير العالقات اإلنسانية، مدير العالقات :ظهرت تسميات أخرى له وهي

.، مدير عالقات العملاالجتماعية ، مدير العالقاتلصناعيةا

:زت هذه المرحلة بالخصائص اآلتيةوقد تمي

، ونية لإلنسان في العملتدل تسمية إدارة األفراد على سيطرة الرؤية القان •

.ه التزامات ومعرض للممنوعات أيضافالعامل له حقوق وعلي

ا و مرتبط تاريخيا ونظريفه. أسلوب عمل هذه اإلدارة يوصف بالتقليدي •

ومن المفارقات أن يكون تايلور هو أول . بالنموذج التايلوري في التسيير

لمنظمة من اهتم بعامل اإلنتاج اإلنساني مبينا الفوائد التي يمكن أن تجنيها ا

.2من خالل تنظيم أحسن للعمل

دور إدارة األفراد هو السهر على تطبيق تقسيم العمل والرقابة الشديدة •

.على أداء األفراد

ويؤكد على ذلك . والمكتبي على نشاط إدارة األفرادسيطرت البعد اإلداري •

GODELIER E بالرغم من أن ممارسات تسيير األفراد : " بقوله

تركزت أساسا في إجراءات إدارية منمطة تهدف إلى تحسين معالجة

.3"مات على بداية سيطرتها في المنظملفات األفراد ، إال أن هذا دليل

وظيفة األفراد وظيفة مساندة تساعد الوظائف األخرى في أداء مهامها •

.ي استعمال عامل العمل في المنظمةحتى تحقق العقالنية ف

تأثرت هذه اإلدارة بظهور وزيادة قوة النقابات العمالية وتدخل الدولة في •

.الحياة االقتصادية


122

، االختيار: لتنسيق فيفراد والتي غاب عنها اتمحورت أنشطة إدارة األ •

التوظيف ، التدريب ، تحديد األجور والتعويضات حسب القوانين ، محاولة

عالجة الصراعات، ، متحقيق الرضاتحسين ظروف العمل وتلبية الحاجات ل

، المفاوضات مع يير عقود العمل ، تحديد المؤهالت، تسالطرد والتسريح

.النقابات وإبرام عقود االتفاق

والقانونيين وأخصائيين هذه الوظيفة كل من المهندسين مارس إدارة •

.اجتماعيين

ادية للعمل اهتمت بالقوة العضلية لإلنسان لذلك ركزت على الجوانب الم •

، وعلى التدريب المهني من أجور ومكافآت، ومكان وبيئة العمل المادية

.دة المهارات الميكانيكية لإلنسانلزيا

. نتاج لذلك يجب العمل على تخفيضهااإليمثل األفراد تكلفة من تكاليف •

، تاج ، كما يمكن استبدالهم بسهولةفهم أقل أهمية من الوسائل التقنية لإلن

. المعاملة Individualisationويمثلون كل متجانس حيث تغيب شخصنة

.والتركيز على أعدادهم وليس أنواعهم

ر الذي لفلسفة ومن ثم وال الدومع العلم أن إدارة األفراد لم تكتفي بهذه التسمية وال ا

، بل واصلت تطورها وغيرت في تسميتها وفي قامت به خالل هذه المرحلة

المبادئ التي تعمل على أساسها وزاد بالتالي مجال تدخلها ومنه أهميتها في

.المنظمات

لماذا إدارة الموارد البشرية ؟: المرحلة الثانية 2-1

، حيث تحولت وظيفة ت وسنوات الثمانيناتاية السبعيناتشمل هذه المرحلة نه

هل هذا : والسؤال الذي يطرح نفسه هنا. يةاألفراد إلى وظيفة الموارد البشر

؟ لته في حياة الفرد داخل المنظمةالتغيير في االسم له دال

لإلجابة على هذا السؤال بعض الباحثين يرى أن هناك تشابه كبير بين تسيير

ر الجديد ، لذلك يتساءل هؤالء عن مغزى المظهالبشريةاألفراد وتسيير الموارد

4جوهرية بالنسبة لهم ، فاالختالفات شكلية أكثر منهاإلدارة الموارد البشرية


123

لتغيير في النظرة أن التغيير في االسم يدل على ا PERETTI JM في حين يرى

لفة يجب ، ألن المفهوم التقليدي لألفراد والذي يرى أنهم مصدر تكوالممارسة أيضا

.5تخفيضها يترك المكان إلى مفهوم الفرد مورد يجب تعظيمه

اإلدارة العليا تنظر للعاملين كرأس : نفس االتجاه يؤكد أحمد سيد مصطفىوفي

مال عقلي ومورد أو أصل يفوق في قيمته قيمة األصول األخرى في المنظمة

ة الموارد وظهر مسمى إدار. مباني واآلالت والخامات واألموالكاألرض وال

. 6البشرية لينسجم مع هذه النظرة

وقائع هذه المرحلة تدل على تغير مس طبيعة العمل ووسائله واعتماد تكنولوجيا

، لذلك من غير البتكارمتطورة في تنفيذه مع منافسة شديدة قوامها اإلبداع وا

تمام المعقول أن ينحصر مفهوم الفرد في هذه الحالة في قوته العضلية بل يجب االه

إال أن هذا ال يتحقق إال بإدارة واعية . باعتباره مصدر اإلبداع والتجديد بعقله

ومدركة لهذه الحقيقة مغيرة ليس اسمها فحسب بل فلسفتها ومنه رؤيتها لهذا

.اإلنسان الموجود يوميا في المنظمة

إن التحول في التسمية والنظرة للعنصر البشري في المنظمة له مدلوله العلمي

يضا، ألن االنتشار الواسع لعلوم األحياء والسبنتيك جعل من مصطلح النظام هو أ

المرجع األساسي لتحقيق رؤية شاملة ومتكاملة عن المنظمات واألفراد الذين

فغياب الترابط والتكامل بين أنشطة إدارة األفراد في المرحلة السابقة . يكونوها

، في حين نصر البشري في المنظمةالفعال للعجعل من الصعب تحقيق االستعمال

وبفضل تأثير مدخل النظم استطاعت إدارة الموارد البشرية تجاوز النظرة القديمة

المركزة على الطابع المشتت ألنشطتها لصالح نظرة تؤكد على الطابع االعتمادي

.والمتفاعل والمترابط بينها ومدى حساسيتها للتغيرات التي تحدث في محيطها

كرة الترابط بين أنشطة إدارة الموارد البشرية وتأثير المحيط عليها يسمح فاألخذ بف

، ليكون "لبشرية إدارة الموارد ا" لصالح " إدارة األفراد " وبسهولة ترك تسمية

الطابع الديناميكي للوظيفة والعالقات العضوية التي تنميها مع أهداف الوظائف

. 7ة فيهابديهياألخرى وأهداف المنظمة ككل هي صفات


124

وعلى هذا األساس فقد تميزت هذه المرحلة في إدارة العنصر البشري بالخصائص

:اآلتية

.نضج كبير بلغته وظيفة الموارد البشرية •

هناك بعض األنشطة التي تتشابه فيها مع إدارة األفراد مثل االهتمام •

صر بإجراءات االختيار والتعيين والتدريب وحفز العاملين ، لكن هناك عنا

أساسية تميزها عن إدارة األفراد وهذا لم يأتي نتيجة الصدفة لكن جاء

نتيجة عوامل داخلية متعلقة بالمنظمة وأخرى خارجية عنها شجعت على

.اختالف الرؤية والمعاملة للمورد البشري

تأخذ إدارة الموارد البشرية في الحسبان بعد المحيط الخارجي وأثره على •

.ى المنظمة ككل أنشطتها وأثر ذلك عل

تراجع سلطة مختص العالقات الصناعية وظهور أخصائي الموارد •

.البشرية كمحترف لمهنة اإلدارة

التأكيد على النزعة اإلدارية التسييرية إلدارة الموارد البشرية من خالل •

فهي ترتقي من المستوى . مشاركتها في تحمل المسئوليات التنظيمية

.رة العلياالتنفيذي إلى مستوى اإلدا

اإللحاح المستمر لمسيري إدارة الموارد البشرية على التكوين ليكونوا •

ديري عناصر نشطة وقوى اقتراح في مجالس اإلدارات مثلهم مثل بقية م

.اإلدارات الهامة في المنظمة

التسيير اإلداري للموارد تطور اإلعالم اآللي واالستفادة منه في مجال •

ياة ، تسيير الححفظ المعلومات عن العاملينجور، معالجة األ: البشرية

الوظيفية

.محاولة التقريب بين مصالح وأهداف العاملين ومصالح وأهداف اإلدارة •

أصبح المورد البشري استثمار يجب تعظيمه وليس تكلفة يجب تخفيضها •

والتحكم بها، فهو عنصر فاعل ونشط ورغبته في المساهمة في تحقيق

.ورية وال يمكن االستغناء عنهاضر نجاح المنظمة أصبحت


125

كة في حل االهتمام بالمورد البشري باعتباره عقل مفكر يمكنه المشار •

.مشاكل المنظمة وتطويرها

لم يتوقف تطور إدارة العنصر البشري في المنظمات عند هذه المرحلة بل مس

إذا ف. لب الباحثين امتداد لهذه المرحلةأيضا المرحلة الالحقة والتي يعتبرها أغ

اعتبرنا إدارة الموارد البشرية

أحدثت ثورة في بعض مفاهيم وممارسات إدارة األفراد ، فإن اإلدارة االستراتيجية

ة فهي تكمل. تي بلغتها إدارة الموارد البشريةللموارد البشرية تمثل المرحلة األعلى ال

.واستمرار بشكل أكثر تطور وتقدم

:!!يجية للموارد البشرية إدارة استرات: المرحلة الثالثة 3-1

هوم حديث لتسيير عرفت سنوات الثمانينات االنتقال من مفهوم تقليدي إلى مف

" االستراتيجية " ، وتعمق هذا االنتقال حينما ربط مصطلح الموارد البشرية

" .الموارد البشرية " بمصطلح

بق والمتمثل جاء نموذج التسيير االستراتيجي للموارد البشرية ليكمل النموذج السا

ومن الواضح أن البشر في هذا النموذج يمثلون مورد . في تسيير الموارد البشرية

بالمعارف والقدرات التي يمتلكونها وعلى المنظمة أن تضمن تعاونهم الطوعي

.8ووالئهم

ويرجع االستراتيجيون التنظيميين سبب هذا التحول واالهتمام المتزايد بالموارد

، وزيادة درجة عدم التأكد ، والتعقيد الذي يعرفه وعمق التغييراتالبشرية إلى شدة

المحيط الحالي للمنظمات مما يتطلب إيجاد حلول استراتيجية جديدة تسمح للمنظمة

.بالتغلب على منافسيها أو حتى التكيف مع ما يحدث في المحيط

ن ، على المنظمات أعمال يفرض، أكثر من أي وقت مضىفالمحيط الجديد لأل

رة على خلق ميزة تنافسية كما تكون قاد. عامال يسمح بتميزها عن منافسيها تجد

مع العلم أن الميزة ال تكون تنافسية إال حينما تكون غير قابلة للنقل . مستدامة

.9والتقليد سواء في المدى القصير أو الطويل


126

أس إذن على المنظمة أن تعتمد على قوى داخلية أو قدرات تنظيمية خاصة كر

فإذا كان رأس المال . ا والمعلومات أو الموارد البشريةالمال والتكنولوجي

يظهر اليوم أن كل من المعلومات 80/70و التكنولوجيا قد سيطرا خالل سنوات

.والموارد البشرية يلعبان دور أساسي في نجاح االستراتيجيات التنافسية

:شريةيير االستراتيجي للموارد البخصائص التس

إن البعد االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية ليس له تصور واضح وثابت لدى

والكثير من BESSEYRE CHلكن بالنسبة ل. العديد من الباحثين والممارسين

لموارد البشرية يتكون من في إدارة ا" االستراتيجية " مصطلح : الباحثين غيره أن

، وترابط البشرية مع الضغوطات التنظيمية دترابط خارجي إلدارة الموار: ترابطين

مع العلم وسط والطويلداخلي ألنشطة اإلدارة فيما بينها ، ويتم ذلك في المدى المت

ر االستراتيجي التسيي" أن هذان التصوران مختلفان لكن مكمالن لما يمثل مصطلح

.10"للموارد البشرية

بداية الثمانينات ليؤكد على إن أول تحول عرفه تسيير الموارد البشرية كان في

أهمية اإلنسان في العمل باعتباره موردا مما يفرض ضرورة التنسيق بين مجموع

، ثم التحول الثاني س الهدفاألنشطة والممارسات التقليدية لتسيير األفراد لتحقيق نف

وهنا إدارة الموارد . نحو التسيير االستراتيجي الذي يسرع ويعمق التحول الذي بدأ

بشرية ال تنسق فقط بين أنشطتها وممارساتها بل أيضا مع االحتياجات واألهداف ال

.مع االستراتيجية العامة للمنظمة األساسية للمنظمة أي

فالتسيير االستراتيجي للموارد البشرية يتمتع بخصائص تجعله يختلف عن باقي

في يمكن تلخيص هذه الخصائص . تسيير العنصر البشري في المنظمة أساليب

:النقاط اآلتية

تعيش المنظمة في محيط شديد التغير لذلك تحتاج إلى االستراتيجية حتى •

ونجاح استراتيجية المنظمة . معه أو أكثر من ذلك تسبق أحداثه تتكيف

الداخلية وبالذات المورد اليوم يعتمد وبالدرجة األولى على مواردها

.البشري


127

فهو مورد . سان في المنظمة المنطق األساسي هو النظرة الجديدة لإلن •

ومن ثم أصل من أصول المنظمة ال يمكن Compétenceوكفاءة

فهو مصدر تغلبها وتفوقها . استراتيجيا التخلي عنه أو االستهانة بقدراته

.على منافسيها

فهو يعيد . ارد البشرية برؤية جديدة للمنظمةيأتي التسيير االستراتيجي للمو •

اتيجي للوظيفة التي تهتم بالعنصر البشري في النظر في الموقع االستر

وباحثون آخرون أن وظيفة الموارد SEKIOU Lحيث يؤكد . التنظيم

، ألن التسيير ة التي تمنح لبقية وظائف المؤسسةالبشرية تتمتع بنفس المكان

.11هيكلة الوظيفة ويغير في أدوارها االستراتيجي للموارد البشرية يعيد

تراتيجي للموارد البشرية تصبح إدارة الموارد البشرية في ظل التسيير االس •

، المنظمة مثلها مثل بقية إداراتهامكون فاعل ومشارك نشط في حياة

.فعالقتها بالمنظمة عضوية تفاعلية وليست تابعة منفذة لألوامر

ال تقتصر مشاركة إدارة الموارد البشرية على مرحلة تنفيذ االستراتيجية •

.حل اإلعداد والصياغة بل تشمل أيضا مرا

التكامل بين استراتيجية الموارد البشرية كصيرورة واستراتيجية المنظمة •

ككل في المدى المتوسط و الطويل ، ألن التسيير االستراتيجي يعتمد على

، ويؤكد موارد البشرية فيما بينها من جهةالترابط الداخلي ألنشطة إدارة ال

.لعامة من جهة أخرى على ضرورة ربطها باالستراتيجية ا

يزيد البعد االستراتيجي لوظيفة الموارد البشرية من مهامها معبرا عن •

فمبدأ . زيادة أهميتها ، مما يطرح مسألة تقاسم أعبائها مع بقية الوظائف

هو مكونها األساسي في هذه Transversalitéالتقاسم واالشتراك

.المرحلة

رة الموارد مارسة أنشطة إداكل الرؤساء في المنظمة مدعوين إلى م •

، سواء تعلق األمر بالجانب القانوني أو االجتماعي البشرية وبكل جوانبها

.إألخ ...أو اإلداري


128

تحقيق الهدف من التقاسم واالشتراك في مهام إدارة الموارد البشرية هو •

قرارات Individualisation، وشخصنة سرعة رد الفعل وسبق الحدث

فهذه الغايات تمثل . بشرية، وتعبئة قدرات العاملينتسيير الموارد ال

.المكونات األساسية للتسيير االستراتيجي للموارد البشرية

الدور االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية يحقق الميزة التنافسية المستدامة •

فهو يمكنها من االستفادة من أهم أصل فيها وبكل ما يملكه من . للمنظمة

تها ، فهو يسخره لخدمومؤهالت ومهارات وسمات رف وقدراتمعا

. وتحقيق أهدافها االستراتيجية

:األسس النظرية للتسيير االستراتيجي للموارد البشرية

اذج و وسائل نهاية سنوات الثمانينات تعتبر نقطة انعطاف تاريخية في نم

ي و التي اهتمت ـ ولحد اليوم ـ بالتحليل االقتصاد. التحليل االستراتيجي

.والصناعي لألسواق لتتجه شيئا فشيء نحو تحليل المنظمة من الداخل

ألن تطور المنظمة ال يتوقف عند موقعها الخارجي وتأثير القوى التي تخضع لها

لكن قسط كبير من نجاحها يتوقف أيضا على الموارد التي تحت . هناك

.12تصرفها

ت أهمية يمثل قطيعة نظرية ذا فهذا االنتقال في التحليل من السوق إلى المنظمة

. كبيرة في حياة المنظمات

فهو ناتج عن أعمال . يعبر عن هذا االتجاه الجديد في التحليل مدخل الموارد و

PENROSE )1959( ،وتناوله بالدراسة والتطوير كل من :RUMELT(1984)

,WERNEFELT(1984) ,BARNEY(1986 a/b) , COLLIS(1991) ،

ورأس ، ميزات التقليدية مثل التكنولوجياباحثين أن استعمال الحيث يؤكد هؤالء ال

فهذه . ، واألسواق ال يكفي لوحده لتحقيق الميزة التنافسية المستدامة للمنظمة المال

لذلك . تكون مالئمة إال في المدى القصير، وال لميزات التقليدية هي ميزات نسبيةا

ادت امتالك ميزة االجتماعية إذا أر على المنظمة أن تراهن استراتيجيا على هيكلتها

.13تنافسية مستدامة


129

البعد ويضع في مركز التحليل االستراتيجي. ح هذا المدخل رؤية بديلة للمنظمةيقتر

ية للمنظمة يمكن أن فهو يرى أن مصدر تحقيق الميزة التنافس. الداخلي للمنظمة

، خلي والخارجي لهابين البعد الدا ، وال يعني بالضرورة االختياريكون بداخلها

.و لكن بالتوفيق بين هما وإعطاء البعد الداخلي كل األهمية التي يستحقها

أن الموارد الداخلية للمنظمة قد BARNEYو WERNEFELTيرى كل من

الرأس المال المادي، الرأس مال : فهي ثالث فئات. ادية وغير ماديةتكون م

.14، الرأس مال التنظيميالبشري

خصائص المورد الذي يحقق للمنظمة ميزة تنافسية BARNEYيحدد في حين

:مستدامة، وهي

.قادر على خلق القيمة 1-

.وحيد أو نادر 2-

.من الصعب تقليده 3-

.ال يمكن إحالله 4-

فإذا تفحصنا هذه الخصائص تبين لنا أنها يمكن أن تتوفر و بسهولة في الموارد

.15البشرية

ى وضع البعد الداخلي أي الموارد الداخلية للمنظمة في إذن يسعى هذا المدخل إل

ويراهن بالذات على .قلب التفكير االستراتيجي دون إهمال البعد الخارجي لها

. حقيق الميزة التنافسية المستدامةمواردها البشرية كمصدر فعلي وحقيقي لت

إلى أهمية وظيفة الموارد البشرية في WRIGHTو BARNEYكذلك يشير

ميزة استراتيجية سواء بالرقابة المباشرة أو بالتأثير الكبير على الموارد خلق

.16فهي تلعب دور هام في تطوير و التحكم في الميزة التنافسية. البشرية

,CONNER:ومن رواده المعرفةأثري فيما بعد مدخل الموارد بمدخل قائم على

PARAHALAD(1996), KOGUT, ZANDER(1996) حيث يرى ،

ية تسيير رأس المال الء أن التحدي الحقيقي للسنوات المقبلة يكمن في كيفهؤ

، د البشرية في استراتيجية المنظمةيدافعون عن مكانة مركزية للموار فهم. الفكري


130

لموس كالمعرفة ألن الميزة التنافسية تنشأ أساسا من التحكم باال مادي أي ال م

. ورأس المال الفكري

يجد مدخل الموارد نجاحه الحقيقي إال مع ظهور مصطلح لم باإلضافة إلى ذلك

القائم على نظرية les compétences clés الكفاءات الجوهرية أو المحورية

ية أكثر ومفهومة من قبل فهذا المصطلح جعل من نظرية الموارد عمل. المعرفة

.17المسيرين

التي core competencyالجوهرية) الكفاءة( وتعرف المعرفة على أنها الجدارة

تمكن الشركات من إنشاء قيمة أعلى وتحقيق ميزة تنافسية من أجل التفوق في

.18السوق

) HAMEL)1990 و PRAHALAD نظرية الكفاءات الجوهرية لكل من

والذي يوصف ( يجي تضع القطيعة مع النموذج التقليدي للتسيير االسترات

الموارد الملموسة و غير من فهي تعرف المنظمة كمجموعة مركبة . )بالتكييفي

. 19.)، العالمة التجاريةقدرات إبداعية( الملموسة

وارد هي الم. مختلفين لكن مترابطان ومتكامالن موارد وكفاءات مفهومين

. مح بتعبئة هذه األصولوالكفاءات هي التي تس. أصول ملموسة وغير ملموسة

.20لتحقيق الهدف المرجوفالكفاءات تعرف على أنها القدرة على إبراز الموارد

يجمع مصطلح الكفاءة األصول والموارد أي مختلف أشكال المعارف والخبرات

وعلى هذا األساس يعتبر العنصر . أساسيا لتحقيق الميزة التنافسيةالتي تعتبر مقوما

عن امتالك المنظمة البشري موردا ممثال في الكفاءة أحد أهم العوامل المسئولة

هذا يفرض ضرورة دمج الموارد البشرية في استراتيجية المنظمة و. ميزة تنافسية

كذلك الطبيعة التعددية لمصطلح الكفاءة تعطي دور أساسي لتسيير وتنمية الموارد

. لب نظرة عامة واستراتيجية لهؤالءالبشرية وتتط

:ى ثالث خصائص رئيسية للكفاءة وهييتفق الباحثون عل


131

ع يخضع للتجزئة و التقسيم أكثر فأكثر وهو موضو. الكفاءة مصطلح معقد_

leو المهارة le savoirو بالتالي فهو مضلل معبرا عن ثالثية المعرفة

savoir_faire و معرفة الذاتle savoir_etre .

الكفاءة صفة خاصة بالعامل و ال يمكن فصلها عن وضعيات العمل الفعلية _

لفرد ليس كفئ في المطلق بل هناك حاالت أي ا. سواء في مرحلة إعداده أو تنفيذه

.يمعينة تساعد على ظهور كفاءته لتستعملها و تهيئه لالختبار الحقيق

ها معنى إال من خالل فهي فردية وال يكون ل. الكفاءة قد تكون فردية أو جماعية_

.لها بالتعبير عن وجودها وتطورها ، والتي يجب أن تسمحجماعة العمل

ءات من اإلشكاليات المرتبطة بالموارد البشرية لذلك على يعتبر مفهوم الكفا

مدير إدارة الموارد البشرية الكشف عن الكفاءات التي يتمتع بها العاملين ومقارنتها

فالنظرية االستراتيجية . مع تلك التي يتطلبها تحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة

، لذلك فهي ال تتمتع بالطابع امهاد تضع الكفاءات في مركز اهتمالمبنية على الموار

االستراتيجي إال إذا كانت متغيرا ضروريا في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة

.للمنظمة

:أدوار مديري اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية

تطورت وظيفة الموارد البشرية في ظل التسيير االستراتيجي للموارد البشرية

متعامل " ، فقد أصبح يسمى تغير تسمية مدير الموارد البشرية والدليل على ذلك هو

تستعمل هذه المسميات بكثرة حاليا ". عضو اللجنة االستراتيجية " أو " استراتيجي

.ب أن يلعبه مدير الموارد البشريةمعبرة عن الدور الجديد الذي يج

شرية يجب أن عدة باحثين يرون أنه حتى نتكلم عن إدارة استراتيجية للموارد الب

في حين يرى آخرون أن . يكون مديرها عضو في مجلس أو لجنة اإلدارة العليا

التعرف على مسئول وظيفة الموارد البشرية في مجلس اإلدارة هو معيار إحصائي

ضروري لكن غير كافي ، ألن مشاركته قد تكون سلبية أو هامشية وفي هذه الحالة

ار آخر لذلك يجب أن تعمق بمعي. غير منتجة يرا ما تكونلن يكون لها معنى و كث

، وهو مالحظة إذا كان هذا المسئول يستثمر و يقود أكثر نوعية و أكثر واقعية


132

اإلشكالية االستراتيجية للوظيفة و بالخصوص تلك التي تؤدي إلى تحقيق ميزة

.تنافسية للمنظمة

أن MC WILLIAMSو MC MAHANو WRIGHTيعترف كل من

و ال تكون مصدر ميزة تنافسية لها، إال إذا بشرية ال تنتج قيمة للمنظمة الموارد ال

و هذه الممارسات هي أنشطة . اعتمد العمل بممارسات تسمح بتسييرهم بفعالية

االختيار، التقييم، : البشري و تتمثل في تنظيمية تسمح بتسيير مخزون رأس المال

عمل لجذب و التعرف و االختيار فهذه الممارسات تست. التكوين، األجور و الحوافز

لسلوك مشجعة إياهم على ا. فاظ على عاملين ذوي كفاءات عاليةو تطوير و الح

فهي تقوم بتعبئة الموارد البشرية حول أهداف . الذي يحقق للمنظمة أهدافها

. 21المنظمة

د صفة من صفات األفرا، يهتم مدير الموارد البشرية بالكفاءة باعتبارها وعليه

ها وتكوينها وأهم ، فمن مهامه التعرف عليها وتقييمومصدر لتحقيق الميزة التنافسية

.من ذلك تثمينها

ويعني تثمين الموارد البشرية قدرة مديري إدارة الموارد البشرية على بناء

ات وتسهيل الكفاءات من خالل جذب ودمج األفراد ذوي النوعية وتطوير الخبر

ب لها في منظمة لها تاريخ ، وقدرتهم على التسيير المناسالمهارات الجديدةبروز

وأيضا قدرتهم على بناء نظام للعالقات قائم على التعاون وتقاسم الخبرات . وثقافة

.22والمعلومات بهدف تكوين رؤية جماعية مشتركة عن المنظمة ومستقبلها

رد البشرية تميز ممارسة لتسيير الموا 13ب PFEFFER Jفي حين يعرف

ضمان : المنظمات المالكة لميزة تنافسية مستدامة بفضل مواردها البشرية وهي

فعة، المشاركة ، أجور مرتفي العمل، تعيين وتوظيف اختيارياستمرارية العامل

ذ القرارات، ، مشاركة العاملين في اتخافي ملكية المنظمة، توزيع ونشر المعلومات

، ل قائم على مجموعات أو فرق العمل،التكوينيم عم، تنظالمشاركة في األرباح

، عدالة و تشجيع للترقية الداخلية ،عمال، تقليص الفجوات بين األجورإثراء األ

.égalitarisme symbolique23مساواتية رمزية


133

ويمارسها كل من مدير إدارة . مارسات مرتبطة بقوة ببعضها البعضهذه الم

، باعتبار أن وظيفة الموارد ية مديري اإلداراتبالتعاون مع بقالموارد البشرية

و يكمن دور هذه . transversalالبشرية قائمة على مبدأ التقاسم واالشتراك

، من كفاءات فردية و جماعية و من في التأثير على رأسمال الكفاءات الممارسات

نة و هي مثال عن المكا. ثم تنظيمية من خالل الحفاظ عليها وتنميتها و تعبئتها

.الهامة الممنوحة للمورد البشري في صياغة و تنفيذ االستراتجيات التنافسية

في حين يرى بعض الباحثين أن في ظل التسيير االستراتيجي للموارد البشرية

لموارد البشرية تزيد في أهمية إدارتهم في التنظيم تضاف مهام أخرى لمديري ا

قيادة عمليات : يوفي عملية التسيير، حيث يقوم مدير الموارد البشرية بأدوار ه

وقد . االستراتيجي أمام اإلدارة العليا، المستشار التغيير، االستماع إلى المتعاونين

، حيث سمحت له األدوار لبشرية مهمة القيام بهذهسهلت له أنظمة اإلعالم الموارد ا

.بالتركيز على األنشطة االستراتيجية الفعلية في المنظمة

على أن مسئولي إدارة الموارد البشرية يقومون بدور GUERIN Gيؤكد

المستشار الداخلي أو وكيل التغيير في ظل التسيير االستراتيجي للموارد

.24البشرية

د البشرية يتجه أكثر فأكثر نحو أن يكون في يمكن القول اليوم أن تسيير الموار

يترجم هذا التزايد و بقوة لمساهمة إدارة . قلب القرارات االستراتيجية للمنظمة

الموارد البشرية في استراتيجية المؤسسة بتنوع مهامها التي تتطور أكثر فأكثر نحو

هر للمحافظة وظيفة استشارية ، وإدارة يجب أن ترافق التغيير، فهي تلعب دور السا

، وإدارة يجب أن توضح أكثر نظامها مال الكفاءات الفردية و الجماعيةعلى رأس ال

.25القيمي

يسعى مدير الموارد البشرية من خالل أدواره إلى التقرب أكثر فأكثر إلى

بدور المستشار، والقائد للتغيير، والمسير لثقافة فهو يقوم . اإلجراءات االستراتيجية

مسير للكفاءات مستعمال في ذلك آليات الجذب واالختيار والتعيين ، والالمنظمة

، وتعبئة العقول المفكرة والمبدعة والتطوير والتحفيز والتثمين وتهيئة مناخ العمل


134

لتسيير والتي تمثل مصدر الميزة التنافسية المستدامة التي يسعى إلى بلوغها ا

. االستراتيجي بمعناه العام

:راتيجية للموارد البشرية صعوبات اإلدارة االست

يؤكد أغلب الباحثين و المنظرين على البعد االستراتيجي لتسيير الموارد

إال أن الممارسين يجزمون على أن الموقع االستراتيجي للوظيفة ليس إال . البشرية

.وهم يعيشون هذا الواقع يوميا . حقيقة جزئية و شكلية

لكبرى المنظمة االهتمام بالتوجهات اففي بعض األحيان يغيب عن استراتيجية

ويجد أخصائيي إدارة الموارد البشرية أنفسهم يعيدون . المتعلقة بالموارد البشرية

صياغة أو استنتاج من استراتيجية تنظيمية غير تامة عناصر استراتيجية للموارد

.البشرية لتوجيه نشاطاتهم

وظيفة الموارد البشرية ، أنه ال يكفي بالمناداة بأهمية GUERIN Gلذلك يرى

وأنها تسير مورد استراتيجي وله مكانة هامة في المنظمة ، ولكن يجب أيضا

. 26البرهنة على ذلك واقعيا

أيضا تتوجه اليوم العديد من المنظمات وتطبيقا لبرامج إعادة الهيكلة إلى

منها ثرسياسات في تسيير الموارد البشرية تهدف إلى التقليص من حجم العمالة أك

فهذه السياسات ال تشجع إطالقا على التفاؤل بمركز . تطوير لرأس المال البشري

رغم أن نفس هذه السياسات مفروض عليها أن . ستراتيجي إلدارة الموارد البشريةا

تجد أفضل االستراتجيات لجذب والحفاظ على المهارات والمعارف المكونة لرأس

. ، وهو وحده مصدر التفوق والتميزمال يتميز بالندرة أكثر فأكثر مستقبال

د البشرية ، فإن موقع وظيفة الموار"ثورة القدرات واألحالم " اليوم فإذا كنا نعيش

ألن الميزة التنافسية المستدامة مبنية على الشكل الوحيد . يكون بالفعل استراتيجي

تبقى يمكن لرأس المال النادر وغير قابل للتقليد أال وهو الرأس المال البشري وما

. 27أخذه أو شراءه أو نقله

حياء وبعث المورد البشري هو عنصر استراتيجي هام في عملية إعادة إ

وهذا يعني ضرورة إقامة روابط عضوية تفاعلية بين . المنظمة واالقتصاد ككل


135

واستراتيجيات الموارد البشرية وسياسات نظرة استراتيجية عامة للمنظمة

.البشرية بها وممارسات إدارة الموارد

من خالل ما سبق يتبين لنا أن إدارة الموارد البشرية عرفت ثالث مراحل

، حيث اختلفت فيها مكانة المورد البشرية من يخية كبرى في مسيرة وجودهاتار

مرحلة إلى أخرى وانعكس هذا االختالف عليها ، ألن أهميتها ومكانتها تشتق من

.أهمية ومكانة العنصر الذي تسيره

لكن السؤال المطروح هنا ما هو حال المورد البشري ومن ثم اإلدارة التي تعنى

؟ فهل مازال يعيش المرحلة األولى من تطور ت األعمال الجزائريةبه في منظما

؟يجي لهاإلدارة أم انتقل إلى مرحلتها األعلى والمتمثلة في التسيير االسترات

:ل الجزائرية إدارة الموارد البشرية في منظمات األعما) 2

والفلسفة للتعرف على مكانة إدارة الموارد البشرية في منظمات األعمال الجزائرية

أم الفكرية والمعرفية ) إدارة أفراد(، أي إن كانت إدارة للقوى العضلية التي تحكمها

في العمل، من الضروري التطرق إلى مراحل ) إدارة استراتيجية(لإلنسان

مما يجعلنا . منظمات واالقتصاد الجزائري ككلالوظروف تطورها في هذه

نستخلص بعض المميزات الخاصة التي تتمتع بها هذه اإلدارة دون فصلها عن

هذه اإلدارة تسير ونحدد في األخير إن كانت. جد بهالسياق التي وجدت وتو

الموارد البشرية بمنطق اليد المنفذة أم العقل المفكر أم بمنطق آخر مختلف ليس له

قة ال بهذا وال بذاك ؟عال

:مراحل تطور إدارة الموارد البشرية في منظمات األعمال الجزائرية 1-2

ة خالل التاريخ الحديث للجزائر مر تسيير الموارد البشرية بمراحل تاريخية عديد

فكل مرحلة من مراحلها تعبر عن فترة زمنية . ارتبطت بتطور اقتصاد البلد ككل

كيفية تسيير الموارد طنية وقائع وأحداث انعكست على عرفت فيها المنظمة الو

.البشرية بها


136

سنوات الستينات : لىالمرحلة األو

الجزائر خالل هذه المرحلة ببناء الدولة ومؤسساتها ، فقد كان كل همها انشغلت

أما عن الحالة االقتصادية . هو الجانب السياسي لتحافظ على وجودها ككيان مستقل

:لخصائص اآلتية فقد تميزت با

.ـ ضعف النسيج الصناعي ويعاني اإلهمال

.ـ معدالت بطالة مرتفعة

.ـ قطاع خاص ضعيف

.ـ نسبة أمية مرتفعة

.ـ حينما خرج المستعمر أخذ معه أحسن المهارات

فقد عرف هذا األسلوب . ذه المشاكلفكان التسيير الذاتي هو الجواب والحل له

، كما عرف نوع من النجاح في عدة ل تلك الحقبةسيير شهرة كبيرة خالمن الت

.28منظمات رغم الطابع الفلكلوري الذي ارتبط به

التسيير الذاتي فقد تميز أما عن تسيير الموارد البشرية خالل هذه الفترة وفي ظل

:بما يلي

هدفه األساسي توظيف األعداد الهائلة من اليد العاملة لتغطية العجز دون •

.نوعية أي الكفاءة االهتمام بال

.ضمان السير األفضل لوظيفة اإلدارة والحفاظ على جهاز التكوين •

.بلغ التحفيز أقصاه بما أنه يرتدي ثوب الوطنية •

اإلضرابات كانت غير موجودة باستثناء تلك التي تطالب بالمرور إلى •

.التسيير الذاتي

الموارد البشرية ال خالل هذه الفترة من تاريخ المنظمة الجزائرية كان تسيير

، وال هو العضلية للعمال هو بالمفهوم التقليدي التايلوري أي االهتمام بالقوة

فقد كان منطق آخر سائد سيطر عليه البعد . المفهوم الحديث الذي يهتم بعقلهمب

لجديد التي وجدت فيه الجزائر ككل، وهو الوطني والحماسي معبرا عن الواقع ا

.لالفترة األولى لالستقال


137

سنوات السبعينات : المرحلة الثانية

في خالل هذه الفترة تم التركيز على بناء االقتصاد وعماده الصناعات المصنعة

ر االقتصادي فهي مرحلة إنشاء الشركات الوطنية الكبرى باعتبارها أساس التطو.

حتى وكنتيجة لذلك فقد أسندت لهذه الشركات وظائف عديدة . واالجتماعي والثقافي

، توزع الدخول، تنتج، توظف: لتي من المفروض ليست من اختصاصها، فهيتلك ا

...تعالج ، تبني روض األطفال والسكنات

إنها فترة االستثمارات الضخمة والمشروعات االشتراكية الكبرى نتج عنها

لكن ما يالحظ . )من الطلب على العمل 92%تلبية ( انخفاض كبير في نسبة البطالة

كيبة اليد العاملة آن ذاك هو بساطة تكوينها ، لذلك كانت مناصب العمل على تر

وخاصة فرنسا وبعض الدول التقنية يتم ممارستها بالتعاون مع الدول األوربية

وفتحت أبواب التكوين في مجال التسيير وغيره من التخصصات . العربية

في هذا المجال كوينية، كما نظمت برامج تالقتصادية في الجامعات و المعاهدا

.خارج الوطن

أما تسيير الموارد البشرية خالل هذه الفترة والتي تسمى بمرحلة التسيير االشتراكي

:تيةللمؤسسات فقد تميز بالخصائص اآل

فهؤالء حسب . مشاركة العمال في تسيير مؤسساتهمسادت عالقات العمل *

االجتماعي مضمونا إلى مالشعارات السياسية هم مالكين لمؤسساتهم لذلك كان السل

. حد كبير

ظيفية مما حقق لهم نوع من أجور مرتفعة يتقاضاها العاملين بكل مستوياتهم الو*

.الثراء

درجة االلتزام كانت مرتفعة سواء لدى العمال أو اإلطارات نتج عنه انسجام *

.وتوافق ملحوظ حول أهداف مؤسساتهم

بحتة، تحتوي أبعاد ا وظيفة اجتماعية ينظر لوظيفة الموارد البشرية باعتباره*

...) سكن، نقل، طب، عطل ( واجتماعية ) أجور، ترقية، مشاركة ، توظيف(مهنية


138

، التخطيط لمشروعات جديدة مستقبليةبدأ االهتمام بالتسيير التنبؤي لألفراد نتيجة *

، مت القادمين الجدد وضرورة تكوينهلذلك كان من الضروري التنبؤ بأعداد ومؤهال

هذه المشاكل والقيود دفعت . ألريافخاصة إذا علمنا أن أغلب هؤالء قادمين من ا

.29نحو عصرنة تسيير الموارد البشرية آن ذاك

" المفوض السياسي " تشابه مهام مسئولي هياكل األفراد مع تلك المسندة ل *

ذا فهذا الشكل من التدخل يجعل ه. "بتعبئة جموع الكادحين "آن ذاك والمكلف

المسئول بعيد تماما عن كونه مسير مشارك ومنشغل بالمستويات الثالثة إلشكالية

.30، وما تحت التنظيمية البيئية، التنظيمية: العمل وهي

العام من الثراء والغنى الذي تمتع به القطاع) المحدود ( يستفيد القطاع الخاص *

ه منخفضة مقارنة بالقطاع وتبقى مستويات األجور لدي. بسبب الريع النفطي ويتقوى

. العام ، تسوده عالقات عمل متخلفة مع غياب لوظيفة الموارد البشرية

لبشري في الشركات الوطنية تعبر هذه المرحلة عن مفهوم ونظرة أخرى للمورد ا

فهو ليس باليد المنفذة بما أن النتائج التي كانت تحققها هذه الشركات كانت . الكبرى

البترولي هو الذي ينفق في توزيع الدخول وشراء األجهزة وهمية وكان الريع

ضلية هذا إذن ال حاجة لهم بالقوة الع. وهو الذي يظهر في النتائج كأرباحوالمعدات

ومن هنا .ن كل البعد عن هذا الواقع آن ذاك، فنحن بعيديناهيك عن القوى الفكرية

، ولوجيى كونه إيديكان دور إدارة الموارد البشرية اجتماعي بحت باإلضافة إل

، لكنها تبقى تعبر عن الواقع بعض اآلليات والتقنيات اإلدارية رغم أنها طورت

المشارك موهمة العامل أنه هو دت فيه وهو واقع الشعارات والخطبالذي وج

. ورها الحقيقي واألصلي وهو المسيرفقد ابتعدت عن د. والمالك والمسير الوحيد

دت أن تستقل وتمارس هذا الدور ظهور قانون جديد حتى وإن في نهاية الفترة أرا

. منعها من ممارسة هذا الحق 1980في بداية

سنوات الثمانينات : المرحلة الثالثة

إنها مرحلة البحث واالنشغال بتحقيق المردود االقتصادي مما يفرض حسب الحكام

. يحات هيكلية على الشركات الوطنيةالسياسيين القيام بتصح


139

لعديد من الباحثين الجزائريين أن السبب الرئيسي الذي أدى إلى إعادة هيكلة يرى ا

هذه الشركات هو كبرها وتوسعها الذي جعل من الصعب على اإلدارة المركزية

ت صغيرة حتى التحكم والسيطرة عليها ، فقد قامت بتفتيتها إلى مؤسسا) الدولة (

.يسهل عليها إدارتها

لعقالنية والربح لم يتحقق خالل هذه المرحلة وزادت حدة لكن البحث عن تحقيق ا

HADJ M، حيث يرى السياسي في حياة المؤسسة الوطنيةالبيروقراطية والتدخل

زيادة تدخل الدولة لم تزد إال من خطورة أشكال الجنح التنظيمية الموجودة من " أن

حفاظ على المصالح الشغوفة بال" معرفة التحايل " فهذه الممارسات أنتجت ... قبل

."لشخصية على حساب مصلحة المؤسسة ا

فلم يتحقق ال األداء االقتصادي وال معالجة مسألة سوء التشغيل بل على العكس من

ذلك تماما، مما فتح الباب إلصالحات أخرى عرفتها المؤسسة الوطنية وهي منحها

.تسييرها االستقاللية خالل نهاية الثمانينات ، أي عدم تدخل الدولة في

: على مستوى تسيير الموارد البشرية فقد تميز الوضع بالخصائص اآلتية

تم توقيف المبادرات البسيطة التي كانت موجودة في الفترة السابقة بصدور •

.رد البشريةالقانون العام للعامل الذي ينظم ويقنن عمل وظيفة الموا

ة الوحيدة للمؤسسات ينص القانون العام للعامل على أن الدولة هي المالك •

، نظام ، يحدد أجر كل وظيفةأول مستخدم في البلد العمومية وهي

، نظام التكوين الذي يجب ، نظام الحماية االجتماعيةالتعويضات المطبق

، وكيفية وضع وعمل لجان التأديب تنفيذه، طرق وإجراءات التوظيف

إلخ ...

المرتبطة بتسيير الموارد القضايا ثراء القانون العام للعامل حسم العديد من •

، ا شعر به مسئولي الموارد البشرية، لكن شل الكثير منها وهذا مالبشرية

يقي وهي تلك المتمثلة الذين انحرفت الكثير من مهامهم عن مسارها الحق

ات بين اإلدارة فقد أصبحوا مجرد وسيلة لنقل المعلوم. في التسيير

.المركزية والعمال


140

العام للعامل هامش الحرية الذي كان أصال محدود من قبل قلص القانون •

على التطبيق فهذه الوظيفة مطلوب منها أن تسهر . لموارد البشريةلوظيفة ا

، لذلك فإننا ال يمكن أن نتكلم هنا عن وجود أنشطة الصارم لهذا القانون

.ذه الوظيفة في المؤسسات العموميةمتنوعة له

اء وااللتزام و اآلمال التي عبروا عنها في تغير سلوكيات العمال من الوف •

ب التراجع المستمر لظروف المرحلة السابقة إلى خيبة أمل متزايدة بسب

.معيشتهم

إن القانون العام للعامل جاء خالل هذه الفترة ليعيد إلى العمل قيمته وهذا ما

ل باعتباره المصدر فهو من المفروض يشجع على العم. هدف إليه مصمموه

العمل أكثر ، لكن لألسف زاد من الالمباالة به وجعل من تنظيمد للقيمةالوحي

وبسبب هذه التصحيحات وظيفة الموارد البشرية أصبحت أكثر انغالقا . ضعفا

ر ذات مما يجعلها وظيفة غي) مثلها مثل المؤسسة ككل(داخل منطق وسائلي

إلنسان بمنطق بالقانون أرادت الدولة أن تسير ا. أهمية إطالقا وأكثر هامشية

طبيعية تفتقد اليد المنفذة لكنها لم تنجح في ذلك ألنها تقوم بمهمة غير

.الموضوعية والعلمية

... سنوات التسعينات إلى يومنا : المرحلة الرابعة

إن التقصير في تطبيق مبدأ الالمركزية في التسيير وتغلب أنماط اإلدارة

كما أن . راكي في تسيير المؤسساتشتالبيروقراطية أدى إلى فشل النموذج اال

التصحيحات الهيكلية التي مست هذه المؤسسات مع بداية الثمانينات لم تحقق

األهداف المرجوة منها كتحسين المردود بل زادت من فوضى التسيير من

هذا . هم على أساس معايير سياسية فقططرف أشخاص غالبا ما يتم اختيار

ي عانت منه هذه المؤسسات بالرغم من تعدد باإلضافة إلى العجز المالي الذ

.مرات عمليات التطهير التي قامت بها الدولة


141

هذه المعطيات أدت إلى التفكير في إصالحات جديدة ـ والتي دعمت بصدور

ـ تتحصل من خاللها المؤسسة الوطنية على 1988قانون االستقاللية في سنة

.ا ملك للدولة استقاللية حقيقية في إدارة شؤونها مع بقائه

يرى بعض الباحثين أن االستقاللية سوف تسمح للمؤسسة العمومية أن تعمل

، فهي تقضي على الممارسات ها العمومية أو الخاصة في العالممثل مثيالت

البيروقراطية ، وعلى الرقابة وتدخل الوصاية في العالقات التجارية الداخلية

. 32ارد البشريةوالخارجية وتعيد إليها مهمة تسيير المو

يجب التذكير أن االستقاللية لم يتم التفكير فيها من قبل الدولة إال بعد انخفاض

.رول خالل نهاية سنوات الثمانيناتأسعار البت

منح : ه منهاخالل هذه الفترة قررت الدولة العمل باقتصاد السوق ومبادئ

... ق األرباح ي، البحث عن تحقالتامة للمؤسسات، حرية األسعار االستقاللية

:لذلك فقد عملت على

.ـ تشجيع االستثمار األجنبي

. ـ تشجيع القطاع الخاص ومنح تسهيالت له

، ل ومجموع قوانين العمل الجزائريةـ إعادة النظر في القانون العام للعام

لتنظم العالقات االجتماعية في المؤسسة كما 1991حيث تم سن قوانين

.ق اإلضراب فيهااعترف بح

.ـ وضع نظام مصرفي صارم

.ـ التخلي التدريجي للدولة عن المؤسسات العمومية لصالح القطاع الخاص

وخضعت المؤسسات الوطنية إلى تغييرات عديدة تمثلت في مخططات إعادة

التأهيل المتتالية والتي كانت نتيجتها تسريح العمالة مما تسبب في بطالة

ءات التسيير في ات نقص كفاكما بينت هذه المخطط. شخص 400000

، حيث كان ينتظر من مسيريها القيام بتشخيص مؤسساتهم المؤسسات الوطنية

والتعرف على مواطن سوء التشغيل وما يجب القيام به من تصحيحات ، لكنهم


142

فشلوا في ذلك مما استلزم األمر ضرورة تكوينهم في إدارة األعمال لتعلمهم

.ن ما كان يحدث سابقا كيفية التسيير بطريقة مختلفة ع

:، فقد تميز بما يلي الموارد البشرية خالل هذه الفترةأما عن تسيير

نظرا لنقص خبرة مسيري الموارد البشرية في المؤسسات العمومية ، فقد *

تمت االستعانة بخبراء مختصين ومكاتب استشارية لصياغة قوانين داخلية

جور ، وكذا توقيف العمل بالقانون تنظم عالقات العمل ونظام التعويضات واأل

.العام للعامل الذي لم يعد صالحا مع التطورات الحديثة واقتصاد السوق

لدى زيادة االهتمام بضرورة التكوين في ميدان تسيير الموارد البشرية سواء *

.، برامج عديدة تم وضعها لهذا الشأنالمؤسسات العمومية أم الخاصة

العمومية كتسيير ارة الموارد البشرية في المؤسسة أنشطة جديدة أسندت إلد*

فقد ... الحياة الوظيفية، االتصال الداخلية، نظام تعويضي فعال، خطط للتكوين

.أهمية تسيير جيد للموارد البشريةفهم المسيرين الجزائريين

بعض المؤسسات تتجه أكثر فأكثر إلى العمل بأنظمة تعويض مرتبطة *

ين المقيمين، وتكوين العاملين، ، وتكوتطلب ذلك من تقييماءة مع كل ما يبالكف

إلخ...، وتسيير المسار الوظيفي والحراك الوظيفي

تسيير الموارد البشرية في المؤسسات الخاصة الوطنية مازال في مرحلة *

إدارة األفراد إن لم يكن ـ وفي كثير من الحاالت ـ من مسئولية صاحب

أما . حتشمة للتكوينتضع بعض الوسائل الم بعضها التي ءالمؤسسة باستثنا

بالنسبة للمؤسسات الخاصة األجنبية فهي تعمل بأنظمة عصرية في تسيير

في حين مازالت الجزائر متأخرة في وضع نظام معلوماتي . الموارد البشرية

مؤسسات العامة أم الخاصة سواء في ال SIRHلتسيير الموارد البشرية

.الوطنية

ثين الجزائريين أن مدير الموارد البشرية في المؤسسات يتفق أغلب الباح

، إال أن دوره مازال بعيد عن ورغم األهمية التي حضي بها مؤخراالعمومية


143

دور الفاعل والمؤثر االستراتيجي ، لكن األمور في تطور ونجده اليوم وفي

.كثير من المؤسسات يضمن نيابة المدير العام في حالة غيابه

ور ومكانة إدارة الموارد خالل السنوات األخيرة حدوث تطور لد إذن ما يالحظ

فقد أدرك . و التعميم في العديد من المؤسساتوهذه الوضعية تتجه نح البشرية

المسيرون أهمية هذه اإلدارة وضرورة تشجيع وتحفيز العاملين وتسييرهم

ها باعتباربطريقة مختلفة عما كان سائدا في الماضي لتحقيق الميزة التنافسية

، ألن لذي تعمل في ظله المؤسسة الوطنية، اأساس النظام االقتصادي الجديد

الطريق إلى عصرنة االقتصاد تمر أيضا عبر التفكير حول إشكالية تسيير

. الموارد البشرية في المؤسسة الوطنية سواء كانت خاصة أم عامة

:الخالصة

االقتصادية الجزائرية أن أظهرت المراحل المختلفة التي مرت بها المنظمة

مسألة االهتمام بالعمل كمصدر للقيمة لم تكن هي الشغل الشاغل لحكام الدولة

وعلى هذا . الجزائري وكان كل التركيز منصبا على كيفية توزيع الريع البترولي

األساس لم ينظر للمؤسسة بالمفهوم االقتصادي البحت بل كانت مكان لتوزيع الريع

. ة للتصفيق على اإلنجازات الوهميةرد البشرية إال أداوما يمثل المو

فقد كانت إدارة الموارد البشرية في المرحلة األولى تقوم بالدور الوطني الحماسي

، كذلك الشأن في المرحلة الثانية ةفلم تكن ال إدارة للقوة العضلية وال القوة الفكري

ها وبقية بعيدة كل البعد عن حيث سيطر البعد االجتماعي واإليديولوجي على مهام

مهمتها الحقيقة وهي ممارسة إدارة الموارد البشرية بكل ما يحمل هذا المفهوم من

أيضا في المرحلة الثالثة من وجودها همشت إدارة األفراد كليا وبالقانون . معنى

، للعمل ة حتى تعيد، حسب زعمهاأرادت الدولة تسيير العاملين بمنطق اليد المنفذ

في حين تكون المرحلة الرابعة من تاريخ . لكنها لم تنجح في تحقيق ذلك قيمته

، فهنا ليس لها خيار إال االقتصادية الوطنية مرحلة الحسم االقتصاد وبالذات المنظمة

العمل باألساليب الحديثة في التسيير باعتبارها تعمل في محيط عالمي له ميكانزماته

فهي مفروض عليها . ومهما كانت جنسيتهامات ومعاييره التي تنطبق على كل المنظ


144

إدارة موردها البشري بمنطق العقل المفكر ومنح كل األهمية لمعارفه باعتباره

بشئونه إلى المستوى مصدر التميز والتفوق ومن ثم رفع اإلدارة التي تهتم

وتؤمن اليوم العديد من المؤسسات الوطنية بهذه الحقيقة لكن تجد . االستراتيجي

بة في التنفيذ بسب الثقافة السلبية المغروسة في أعماق الممارسات اإلدارية صعو

.التخلص منها ) وليس من المستحيل( منذ عشرات السنين والتي من الصعب


145

:المراجع

1- LACONO G ; Gestion des ressources humaines , défi du temps , défi du

territoire , défi de la complexité , défi de la responsabilité ; Ed° GUALINO ; 2002 ; P16 .

2- SHARRON JL & SEPARI S ; Organisation et gestion de l'entreprise ; Ed° DUNOD ; 2001 ; P 227 .

3- GODELIER E ; La place de la fonction GRH au sein de la structure de l'entreprise ; In Ressources Humaines , une gestion éclatée ; Ed° ECONOMICA ; 1998 ; PP47-64 .

4- BOURNOIS F & BRABET J ; Les connaissances en GRH ; In Repenser la GRH ? Ed° ECONOMICA ; 1993 ; PP 15-38 .

5- PERETTI GM ; Ressources humaines ; Ed° VUIBERT ;1994 ; P 16 . 24، ص2000أحمد سيد مصطفى، ادارة الموارد البشرية، منظور القرن الحادي و العشرين، -6

7-PETTIT &AL ; Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines; Ed° GAETAN MORIN ;1993 ;P 19

8- AMADIEU JF ; Encyclopédie de gestion ; Ed°DALLOZ ; 1999 ; P1086 . 9- ARCAND M & AL ; Le regroupement stratégique des pratiques

mobilisatrices de GRH ; In revue " gestion 2000 " ; juillet – août 2004 ; PP121-135 .

10- BESSEYRE DES HORTS CH ; L' intégration stratégique des RH : de la théorie à la pratique ; In 2 congrès de l' AGRH 14/15 novembre 1991 ; Ed° DES ACTES .

11- SEKIOU L & AL ;Gestion des ressources humaines ; Ed° DE BOECK UNIVERSITE ; 1993 ; P 11 .

12- DURAN TH ; L'alchimie de la compétence ; In revue " Française de gestion "; janvier – février 2000 ; PP84-102 .

13- ARCAND M & AL ; OPCIT . 14- GRISE J & AL ; Les RH entant que source d'avantage concurrentiel

durable; In congrès de l' AGRH 04/05 septembre 1997 ; PP 253-265 . 15 BESSEYRE DES HORTS CH ; La fonction RH une fonction stratégique

Discoures ou réalité ? Ed° ECONOMICA 2004 ; PP 39-49 . 16- ARCAND M & AL ; OP CIT . 17- DURAN TH ; OP CIT .

نجم عبود نجم ، إدارة المعرفة ، المفاھيم وا,ستراتيجيات والعمليات ، الوراق للنشر والتوزيع، 18- . 15، ص 2004

19- ARNAUD G & LAURIOL J ; L' avènement du modèle de la compétence : Quelle évolution pour la GRH ? In revue " des sciences de gestion " ; N° 194 ; 2002 ; PP11-20 .

20 GENIAUX I ; L' approche par les compétences : Pour une gestion dynamique par les processus ; In 10 congrès de l' AGRH 09/10 septembre 1999 ; PP481-493 . 21- GRISE J & AL ; OP CIT .


146

22- DAYAN & AL ; Manuel de gestion ; Ed° ELLIPSES ; 1998 ; P 347 . 23- GRISE J & AL ; OP CIT . 24- SHIMON LD & AL ; La gestion des ressources humaines , tendances ,

enjeux et pratique actuelle ; Ed° PEARSON EDUCATION ; 2002 ; P78 25- LACONO G ; OP CIT . 26- SHIMON LD & AL ; OP CIT . 27BESSEYRE DES HORTS CH ;2004 ; OP CIT . 28-DALI A ; La gestion des ressources humaines en ALGERIE ; Ed°

VUIBERT ;2005 ;PP 13-20 . 29- DALI A ; OP CIT . 30- HADJ M ; Emergence de l' entreprise et de la GRH en ALGERIE :

Complexité d'une construction conjointe ; Ed°° VUIBERT ;2005 ;PP 45-64

31- HADJ M ; OP CIT . 32- GOUMIRI M ; La problématique de la privatisation ; In Séminaire sur la

privatisation dans les réponses économique 24/25 mai 1994 .

Documents

2009 ﻥﺍﻮﺟ 24 ﺩﺪﻋ ﻞﺻﺍﻮﺘﻟﺍ · 2009 ﻥﺍﻮﺟ 24 ﺩﺪﻋ ﻞﺻﺍﻮﺘﻟﺍ 123 ﺓﺭﻅﻨﻝﺍ ﻲﻓ ﺭﻴﻴﻐﺘﻝﺍ ﻰﻠﻋ لﺩﻴ