UPRAVLJANJE PROCESOM PLANIRANJA

Početnici u neprofitnim organizacijama često navode kako imaju toliko mnogo važnih poslova da im ne preostaje vreme za planiranje. Oni veruju da planiranje predstavlja beskorisno gubljenje resursa. To je isto kao kad imate finansijskog direktora koji nema vremena da misli o budžetu u celini zato što svakodnevno mora da plaća veliki broj računa. Međutim, može se dogoditi da jednog dana više nema sredstava kojima će se ti računi plaćati. Kao što mogu propasti organizacije koje nemaju efikasnu finansijsku upravu, može se dogoditi da ista sudbina stigne i organizacije koje ne prave planove i ne znaju u kom pravcu se kreću. Pre nekoliko godina, u Centralnoj i istočnoj Evropi su počele da rade organizacije koje nude kurseve za obuku o strateškom planiranju. Mnoge neprofitne organizacije nisu pokazale interesovanje za te kurseve, već su samo tražile resurse i finansiranje. Mnoge od njih danas više ne postoje.

Pre nego što opišemo različite pristupe strateškom planiranju, dozvolite da odgovorimo na pitanje: "Šta možemo postići putem strateškog planiranja i zašto bismo to uopšte radili?"Iskustvo je pokazalo da planove treba praviti da bi se:

● poboljšali rezultati,● efikasnije upravljalo resursima,● ustanovio jasan pravac organizacije u budućnosti,● ojačao timski rad,● lakše našlo rešenje organizacionih problema

1. JEZIK PLANIRANJA

Strateški cilj je dugoročni zadatak organizacije. Strategija je formulisanje alternativnih puteva koji vode ka postizanju strateškog cilja. Strateško planiranje je proces pomoću kojeg članovi organizacije planiraju budućnost organizacije i formulišu uslove za postizanje njenih ciljeva. U ovo spada specifikacija mera koje imaju presudni i dugoročni značaj za opšti pravac prema kojem se organizacija kreće. Dogovori koji se postignu tokom ovog procesa ogledaju se u strateškom planu. Nakon što je odobren, strateški plan postaje osnovni dokument za strateško upravljanje organizacijom, u koje spada realizacija i praćenje aktivnosti organizacije, kao i moguće ispravke. Strateškim planom se organizacija usmerava ka postizanju strateških ciljeva. Strateško planiranje je proces odlučivanja koju će razliku ili razlike napraviti vaša organizacija u svojom radnom okruženju tokom određenog vremenskog perioda. Ovaj proces se zasniva na identifikovanju kako najbolje iskoristiti sve resurse svoje organizacije da biste odgovorili na mogućnosti i pretnje u vašem radnom okruženju.

Veliku promenu u okruženju koju vaša organizacija dugoročno želi da proizvede zovemo MISIJOM organizacije. MISIJA predstavlja primarnu svrhu ili razlog postojanja vaše

organizacije.Misija treba da pokuša da zadovolji nekoliko različitih kriterijuma, odnosno da kaže:

● zašto organizacija postoji● čime se organizacija bavi; pri tom bi takodje trebalo da pojasni čime se organizacija ne

bavi● za koga organizacija postoji● bilo sta drugo sto organizaciju čini jedinstvenom ili specijalnom

Misija treba da bude:● jasna● kratka i laka za pamćenje● inspirativna● zahtevna, ali dostižna● izvodiva● stabilna

Sledeći korak u strateškom planiranju je ono ŠTA će organizacija uraditi u periodu od jedne do dve godine da bi proizvela veliku promenu (misiju), a odgovor leži u CILJEVIMA (aims/goals) organizacije. Ciljevi se formulišu na način da u sebi sadrže:

● promenu koju će organizacija proizvesti u odnosu na ● ciljnu grupu● uslugu koju pružate, i● teritoriju na kojoj delujete.

I konačno, u strateškom planiranju treba da definišemo KAKO ćemo ostvariti postavljene ciljeve, a to su naši ZADACI (objectives). Zadaci treba da budu SMART (pametni), odnosno da budu specifični, merljivi, dostižni, relevantni ciljevima i misiji i vremenski određeni. SMART je skraćenica od engleskih reči Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-framed .Kada je reč o kampanji, zadaci se ponekad nazi vaju taktikom (određeni koraci) i mogu da uključuju istraživanje, objave, lobiranje, peticije i demonstracije.

Kada je reč o lokalnim grupama, to mogu biti usluge: saveti o pravima, vo đenje igraonice, omogućavanje obuke. Ponekad zadaci podrazumevaju obezbeđivanje uslova za život i rad, na primer, lokalna grupa može da obezbedi prostorije za najam ili fotogra fsku opremu. Ponekad zadaci podrazumevaju proizvodnju robe za prodaju ili besplatnu raspodelu.

Zadaci se zapravo ne mogu svrstati u tako jasne kategorije! Ali kakvih god da se zadataka orga nizacija lati, moraće da ih planira.

Poslovne politike

Poslovnim politikama definisan je okvir unutar kojeg organizacija bira prioritete, aktivnosti ili procedure da bi ostvarila svoju svrhu. Jasne politike i procedure svima u organizaciji znatno olakšavaju planiranje, utvr đivanje prioriteta i odlučivanje.

Prioriteti

Kada organizacija zaključi da su određeni zadaci najvažniji ili najnužniji za postizanje njenih ci ljeva, ona je, u stvari, definisala svoje prioritete.

Utvrditi prioritete uvek znači ne upuštati se u zadatke za koje nema dovoljno vremena, energi je ili novca. Mnoge nevladine organizacije ne žele to da učine, pa tako pokušavaju sve da rade. Dok su još male to im polazi za rukom, ali sa ra stom mogu da dožive krah ako i dalje odbijaju da odrede prioritete. Nepostojanje prioriteta, takođe, može imati ozbiljne posledice za osoblje.

Sistemi i procedure

Procedurama se definiše način na koji organi zacija obavlja svoje zadatke: koji ljudi, admini strativni poslovi i akcije su potrebni da bi se nešto uradilo. Skup procedura ponekad se nazi va sistemom.

2. VRSTE PLANIRANJAPlaniranje se može podeliti na nekoliko vrsta prema vremenu:1. strateško planiranje: dugoročno, s opštim pregledom poslovnih politika, tekućih i novih

aktivnosti;2. taktičko ili akciono planiranje: koraci za sprovođenje strateškog plana ili postizanje

dugoročnih ciljeva;3. povratno ili ciklično planiranje: za radnje ili aktivnosti koje se redovno ponavljaju, na

primer kvartalni izveštaji, završni računi, mesečni sastanci sa osobljem u svrhu nadzora;4. projektno planiranje: za određene, vremen ski ograničene poslove;

1. operativno planiranje: omogućava nesme tano funkcionisanje organizacije ili tima iizvršenje zadataka;

2. dnevno planiranje: određene radnje koje tre ba odmah obaviti;3. uslovno planiranje: uzima u obzir nepredvi đene događaje i okolnosti.

Strateško planiranje gotovo uvek je dugoročno planiranje. Taktičko, operativno i projektno pla niranje može biti srednjoročno ili kratkoročno. Nije lako definisati dugi, srednji i kratak rok, jer su oni različiti za svaku organizaciju i za svaku aktivnost unutar organizacije.

3. AKCIONA SPIRALA

Razvoj ili planirana promena mogu se posmatrati i kao spirala na čijem početku je neophodnost da se nešto promeni a uključuje.

5. razjašnjenje ili potvrdu misije (osnovne svrhe) organizacije i njenih opštih ciljeva;

6. procenu potreba, pritisaka, zahteva i konteksta u kome će se razvoj odvijati;7. prikupljanje informacija;

8. postavljanje ciljeva;

9. planiranje;

10.izvršenje;

11.praćenje postignuća u odnosu na kratkoročne i dugoročne ciljeve; i pregled;

• vrednovanje - koje postaje deo procene potreba, pritisaka i zahteva da se razvojnastavi.

Ova spirala je primerena kako razvoju koji poči va na ekspanziji (hotimično pokretanje novih za dataka ili širenje postojećih), evoluciji (pušta se da novi zadaci nastanu iz postojećih), tako i kon trakciji (smanjenje broja zadataka zbog smanje nja osoblja ili finansijskih sredstava). Primerena je, isto tako, internim ciljevima kao što su kom pjuterizacija, prestrukturisanje upravnog odbora ili uključivanje korisnika/ča u odlučivanje.

Taj proces ponekad se naziva upravljanjem prema zadacima. Upravljanje koje se ravna isključivo po zadacima, ako se kruto primenjuje, može da ograniči umesto da podstakne razvoj organizacije i pojedinaca u njoj. Ali, ako se kori sti razumno, može stvoriti jasan i zajednički okvir za određivanje prioriteta, fokusiranje ene rgije ljudi i resursa organizacije, kao i postizanje stvarnih i opipljivih rezultata zahvaljujući koji ma će se svako ponositi svojim radom i organi zacijom.

Razvojni kontekst

Razvoj obično proistekne iz neke vrste pritiska pod kojim se organizacija nalazi. Ovaj, pak, može poticati od:12.postojećih ili potencijalnih članova/ca, finansijera, odbora, osoblja ili volontera/ki;13.pritiska na resurse (vreme, novac, prostorije, oprema);14.socijalnih, ekonomskih, demografskih, politi čkih ili zakonodavnih promena izvan organi

zacije;15.svesti o novim ili nezadovoljenim potrebama.

Mnoge organizacije reaguju tako što odmah odgovaraju na svaki novi zahtev ili pritisak. To vodi u nasumičan razvoj, interne sukobe, ako su resursi neodgovarajući i traćenje energije. Raz voj teče uz daleko manje zastoja ako je isplaniran.

Potvrda misije i opštih ciljeva

Razvojni proces mora da teče u kontekstu datom sveukupnim ciljevima, misijama ili osnovnom svrhom organizacije - zašto ona postoji i koja je njena glavna svrha.

U mnogim organizacijama ljudi imaju vrlo različite ideje o tome šta je misija organizacije. To treba razjasniti već u prvoj etapi razvojnog procesa. Društveni centar kojem je cilj da posta ne središte aktivnosti velikog broja ljudi verovatno će imati drugačiju razvojnu putanju od društvenog centra u čijem su središtu pažnje posebne grupe kojima je, zbog diskriminacije ili ugnjetavanja, po tradiciji uskraćivan pristup aktivnostima ili uslugama.

Misiju treba proširiti na opšte ciljeve, na primer, "razvijati rad koji neposredno uključuje najrazli čitije lokalne organizacije i pojedince" ili "razvi jati aktivnosti za sve veći broj izbeglica koje pristižu u lokalno područje". Ako organizacija ima ogromne resurse, možda bi bila kadra da ostvari oba cilja. Ali, u vreme kad potrebe rastu, a resursi se smanjuju, mora biti jasno šta je to što je najvažnije čemu organizacija treba da teži.

Ako su misija i opšti ciljevi organizacije jasni, u ovoj fazi ih samo treba potvrditi.

Zadaci će se, potom, razvijati u okviru tih opštih ciljeva. Prvi društveni centar mogao bi da uvede savetodavne sastanke na koje se dolazi bez najave, a vode ih volonteri/ke, može da uključi na desetine lokalnih grupa u organizovanje godi šnjeg festivala, drugi se može usredsrediti na pokretanje kurseva, savetodavnih sastanaka, suštinski socijalni rad i aktivnosti koje zbliža vaju lokalnu i decu izbeglica.

Svaki nov zadatak valja proceniti u odnosu na misiju i cilj. Ako izgleda da je organizacija kre nula novim pravcima koji odstupaju od njene misije, možda je vreme da se svrha/misija preispita.

Prikupljanje informacija

Naredna etapa u spirali jeste procena potreba ili situacije i sposobnosti i podobnosti organizacijeda s tim u vezi nešto preduzme. To podrazumeva istraživanje ili sakupljanje i procenu informacija o, na primer, razmerama određenog problema, šta je u tom pogledu već učinjeno, kao i o sli čnim situacijama, kako na lokalnom području, tako i šire.

Početna informacija može obuhvatiti zahteve ili pritiske korisnika/ca, finansijera, upravnog odbo ra ili osoblja; potencijalne izmene korisnika/ca (planirane ili neplanirane); stvarne ili potenci jalne promene u zakonima, društvu u celini, ili u zajednici koju organizacija opslužuje.

Informacija može da potiče iz statističkih poda taka o sadašnjoj situaciji, projekcija ili prognoza o budućnosti, ličnih zapažanja, ili iz istorijskih podataka (statistike ili zapažanja o prošlosti). Ali,

način prezentiranja i korišćenja statističkih podataka može biti veoma subjektivan.

U izvore informacija spadaju i statistički podaci koje je prikupila sama organizacija, statistički podaci iz izvora kao što su ministarstva ili loka lni organi uprave, popis stanovništva, registri, pisani upitnici, lični intervjui i pisani dokume nti, kao što su izveštaji, knjige ili zapisnici.

Naredni korak je prikupljanje i procena informa cija o resursima, uslugama i aktivnostima izvan organizacije kojima se može zadovoljiti određe na potreba ili rešiti određena situacija. Možda organizacija ne mora da se upušta u nove po duhvate - može jednostavno da uputi ljude na druge organizacije. Ako određenu potrebu nije moguće drugde zadovoljiti, mora se proceniti položaj organizacije. Utvrđuje se da li organiza cija ima jasne politike o preduzimanju te vrste posla i kako treba da ga obavi.

Zatim, na red dolazi ispitivanje resursa organi zacije:

• novac: onaj kojim se raspolaže sada i onajkojim će se ubuduće raspolagati, verovatneekonomske promene (uključujući inflaciju) i kako one mogu uticati na organizaciju, mogu će promene u šemama i prioritetima finansiranja, donacijama, realizaciji;

• vreme: ono kojim se raspolaže sada i ono kojim će se ubuduće raspolagati, koliko doda tnog vremena je potrebno za novi zadatak (ne samo za zadatak, već i za dodatnu admini straciju, komunikaciju, prikupljanje sredsta va, knjigovodstvo i druge bitne prateće delatnosti);

1. osoblje: sadašnji i budući, kvalifikacije i spo sobnosti osoblja i volontera/ki, potrebe za obukom i prekvalifikacijom u odnosu na ra spoloživo vreme i novčana sredstva, mogu ćnosti za pregrupisanje unutar organizacije;

2. prostorije: sadašnje i buduće korišćenje pro stora, pritisak na prostor, sukobljeni zahtevi, pitanja zaštite i bezbednosti na radu.

Ostali činioci koje valja razmotriti u ovoj etapi jesu:3. opredeljenje i energija: čak i ako ima dovoljno vremena i novca, možda ljudi nisu voljni da se

late novih zadataka;4. otpor promeni: otpor osoblja, korisnika/ca, finansijera, upravnog odbora, drugih na koje će

se eventualne promene odraziti ;spoljni činioci: politička promena. zakonska ograničenja, moguće promene u drugim organizacijama.

Određivanje zadataka

U narednom koraku treba odlučiti da li da se pokrene nešto novo, zatim razjasniti šta i odredi ti zadatke. Ili, ako organizacija smanjuje svoju delatnost, to je trenutak da se odluči šta bi se moglo obustaviti, kombinovati ili modernizovati.

Za to je neophodno konsultovati što veći broj ljudi kako bi i oni mogli da kažu svoje mišljenje o tome šta organizacija treba da radi i kako.

5. Analizirajte informacije koje ste prikupili u fazi istraživanja. Šta to znači konkretno za va šu organizaciju, korisnike/ce i njene članove?

6. Sačinite i razjasnite politike koje se tiču zado voljavanja date potrebe.7. Ustanovite da li u organizaciji postoje opre deljenje i resursi za pokretanje novih zadata ka

kojima se data potreba zadovoljava, i, ako postoje, šta je najprikladnije. Ili, odlučite kako se zadaci mogu prilagoditi ili smanjiti da bi se odgovorilo na nova ograničenja.

8. Odredite jasne, vremenski ograničene zada tke. Što je moguće preciznije: ne samo "uvestisavetodavna dežurstva volontera/ki", nego, "privući i osposobiti najmanje deset volonte ra/ki do 31. oktobra, zakazati prvo savetodavno dežurstvo za 1. novembar, uvesti najma nje tri tročasovna dežurstva nedeljno, sa naj manje 18 obučenih volontera/ki do 31. marta".

Odredite termin kada treba proanalizirati šta je urađeno i proceniti zadatke kako bi se usta novilo da li su oni realni i eventualno izvršile nephodne izmene.

Planiranje

Sada je vreme da se zadaci prevedu u konkretne aktivnosti i planove. Šta treba da se dogodi da bi zadaci bili postignuti? Ko će to uraditi?9. Razmislite o tome šta treba da se dogodi sva ke godine, kvartala, meseca i nedelje. Postavi te

stvari u logičan redosled ostavljajući dovo ljno vremena za konsultacije i odlučivanje.

10.Obezbedite resurse (naročito vreme) potrebne da bi se to dogodilo.

• Postarajte se da svako ko je uključen u posao zna šta treba da uradi, do kog roka i kako da o tome izveštava.

Izvršenje

Samo u ovoj fazi, pošto je uložila dosta vremena i energije u razmišljanje, analiziranje informaci ja i planiranje, organizacija treba doista da počne (ili prestane, ako sužava delatnost) da obavlja datu aktivnost.

Nadgledanje rada u odnosu na kratkoročne zadatke

U toku faze izvršenja, jedna ili više osoba koje su u nju uključene moraju stalno revidirati i prila-gođavati planove. Rokovi i ciljevi treba da budu zadati, ali ne i nepromenljivi: da budu po meri organizaciji i osoblju, ali da im ne vezuju ruke. Ako se rokovi i ciljevi ne ostvaruju, ustanovite zašto.

● Da li su, kao prvo, bili nerealni? Možda je neophodno revidirati zadatke i rokove?● Da li nas drugi posao ometa da ispunimo rokove? Možda treba potvrditi prioritete i po

boljšati upravljanje vremenom (vidi poglavlje o tome).● Da li nam nedostaju informacije, kvalifikacije ili oprema da bismo nastavili sa radom?

Očigledno je šta treba preduzeti da bi se to ispravilo.

● Da li se situacija izmenila? Možda zadaci više nisu prikladni, pa ih treba preispitati:

Praćenje rada u odnosu na dugoročne ciljeve, pregled, ocena uspešnosti rada

Ovim temom podrobno se bavimo u poglavlju o upravljanju ocenama uspešnosti rada.

Praćenje podrazumeva prikupljanje informacija o nečemu što se dešava dok se dešava; pregled podrazumeva saopštavanje tih informacija u upotrebljivom obliku; ocena uspešnosti rada podrazumeva analiziranje informacija.

Ocena uspešnosti rada će pokazati da li je akti vnost bila uspešna, staje išlo dobro, a šta ne, kao i da li ima još nezadovoljenih potreba ili nerešenih problema. A te potrebe i problemi onda postaju polazište za sledeći krug akcione spirale.

U većini organizacija, naravno, istovremeno po stoji nekoliko akcionih spirala povezanih s ra znim aspektima rada organizacije.

Ima nebrojeno mnogo teorija u vezi sa strateškim planiranjem. Međutim, sve se one slažu u jednoj stvari: da faza realizacije predstavlja problem u većini formulisanih strategija. Zbog toga bi za vreme procesa planiranja trebalo da:

● prihvatite neizvesnost koja postoji, obratite pažnju na to što se događa van vaše organizacije, te učite na svojim i tuđim greškama,

● koristite inovativne pristupe,● koncizno formulišete detaljna strateška dokumenta, zato što ona imaju uticaja na

tumačenje strategije,● imate poverenja u sopstvenu intuiciju i radite u timu – uključite u proces planiranja sve

one koji će kasnije «pomoći da plan zaživi»● i uvek budete okrenuti ka budućnosti.

Slika: Spirala strateškog plana

PLANPLAN

EVALUACIJAREALIZACIJA

PLANEVALUACIJA

REALIZACIJA

4. RAZLIČITI MODELI STRATEŠKOG PLANIRANJA

Model 1: «Osnovno» strateško planiranje

Ovog zaista osnovnog modela obično se pridržavaju organizacije koje su veoma male, imaju mnogo posla, a ranije nisu uradile mnogo na polju strateškog planiranja. Ovaj proces se može primeniti u prvoj neprofitnoj godini da bi se shvatilo kako se vrši planiranje, a zatim se u kasnijim godinama može doterivati sa više faza za planiranje i aktivnostima, da bi se obezbedio dobro zaokruženi pravac za neprofitnu organizaciju. Planiranje obično vrše rukovodioci na najvišem nivou. Osnovni proces strateškog planiranja sastoji se od sledećeg:

1. Identifikujte svrhu svog postojanja (izjava o misiji) – Ovo je izjava koja opisuje zašto vaša organizacija postoji, tj. koja je njena osnovna svrha. U izjavi treba da se opiše koje potrebe organizacija namerava da zadovolji i pomoću kojih usluga; ponekad se pominje neka vrsta zajedništva. Rukovodioci na najvišem nivou treba da osmisle izjavu o misiji i da se o njoj dogovore. Izjave se tokom godina mogu donekle menjati.

2. Odaberite ciljeve koje vaša organizacija treba da postigne ukoliko želi da izvrši svoju misiju – Ciljevi su uopštena izjava o tome šta treba da postignete da biste izvršili svoju misiju ili svrhu; oni se bave najvažnijim problemima s kojima se organizacija suočava.

3. Identifikujte posebne pristupe ili strategije koje se moraju primeniti da bi se postigao svaki od tih ciljeva – Često su strategije one koje su najpodložnije promenama tokom detaljnijeg strateškog planiranja koje organizacija sprovodi. Vredno je proučiti

spoljašnje i unutrašnje okruženje u kome organizacija radi. 4. Identifikujte određene akcione planove pomoću kojih ćete primenjivati svaku

strategiju ili plan – Ovo su posebne aktivnosti za svaki program, ili unutar svakog odbora, koje se moraju preduzeti da bi se obezbedila efikasna implementacija svakog plana ili programa/projekta. Ciljeve treba jasno formulisati da bi ljudi mogli proceniti da li su oni postignuti ili nisu. U idealnom slučaju uprava (ili odbor) osnivaju posebne odbore od kojih svaki ima svoj radni plan ili grupu ciljeva.

5. Vršite monitoring i ažurirajte plan – Planeri redovno razmišljaju o tome do koje mere su ciljevi postignuti i da li se akcioni planovi primenjuju. Možda je najvažniji indikator uspešnosti organizacije pozitivna, kvalitativna i kvantitativna povratna informacija od članova, stručnih saradnika, konkurenata, pojedinaca ili institucija.

Model 2: Planiranje koje se zasniva na problemu (ili na cilju)

Organizacije koje počinju s gore opisanim pristupom «osnovnog» planiranja često pređu na korišćenje ove obuhvatnije i efikasnije vrste planiranja. Sledeća lista daje prilično jasan pogled na ovu vrstu procesa planiranja.

Sažetak strateškog planiranja koje se zasniva na problemu (ili na cilju)

1. Spoljašnja/unutrašnja procena radi identifikacije SWOT-a (snaga i slabosti, mogućnosti i pretnji)

2. Izvedite stratešku analizu da biste identifikovali najvažnije probleme i ciljeve, i da biste odredili prioritete

3. Osmislite najvažnije strategije (ili programe) koji će se baviti problemima i ciljevima4. Osmislite/ ažurirajte viziju, misiju i vrednosti (neke organizacije prilikom planiranja

prvo to urade)5. Ustanovite akcione planove (zadatke, potrebe za resursima, uloge i odgovornost

prilikom implementacije)6. Ubeležite probleme, ciljeve, strategije/programe, ažuriranu misiju i viziju, kao i akcione

planove u dokument o strateškom planu, te priključite SWOT7. Napravite godišnji plan za strategiju i implementaciju (u pismenoj formi)8. Napišite i odobrite godišnji budžet9. Sprovedite/implementirajte planove i operacije10. Vršite monitoring/ pregled/ evaluaciju/ ažuriranje dokumenta o strateškom planu i planu

implementacije.

Model 3: Model odnosa snaga

Opšta svrha ovog modela je da obezbedi čvrst odnos snaga između misije organizacije i njenih resursa pomoću kojih će efikasno raditi. Ovaj model je koristan za organizacije kojima je potrebna strategija za fino podešavanje ili koje žele da otkriju zašto ne funkcionišu. Možda će neka organizacija odabrati ovaj model ukoliko ima dosta problema oko unutrašnje efikasnosti.

U opšte korake spada sedeće:

1. Grupa za planiranje izlaže u glavnim crtama misiju, programe, resurse organizacije i podršku koja joj je potrebna.

2. Identifikujte šta dobro funkcioniše, a šta je potrebno podesiti.3. Identifikujte kako treba izvršiti ta podešavanja. 4. Uključite podešavanja kao strategije u strateški plan.

Model 4: Planiranje scenarija

Ovaj pristup se može koristiti u vezi sa ostalim modelima da bi se osiguralo da će planeri zaista strateški razmišljati. Model može biti koristan za identifikovanje strateških pitanja i ciljeva.

1. Izaberite nekoliko spoljnih sila i zamislite promene koje bi mogle uticati na organizaciju (na pr. promena političkog vođstva, promene u ministarstvu, promene u regulativi ili demografske promene, razvoj ekonomskih perspektiva).

2. Za svaku potencijalnu promenu smislite tri različita buduća organizaciona scenarija (uključujući najbolji slučaj, najgori slučaj i srednji slučaj) koji bi se mogli odvijati u organizaciji kao rezultat svake promene koja se dogodi. Proučavanje scenarija o najgorem slučaju često izazove jaku motivaciju za promenama u organizaciji.

3. Sugerišite šta bi organizacija mogla da učini ili koje bi joj bile potencijalne strategije (pro-aktivne i/ili reaktivne) u slučaju svake potencijalne promene.

4. Pokušajte da otkrijete zajednička razmišljanja ili strategije koje bi morale da se odnose na odgovor na moguće spoljašnje promene.

5. Odaberite najverovatnije spoljašnje promene koje će se dogoditi u budućnosti, a koje bi mogle imati uticaja na organizaciju (napr. tokom narednih tri do pet godina) i identifikujte najrazumnije strategije koje organizacija može da preduzme da bi isplanirala ili reagovala na predviđene promene.

Model 5: «Organsko» (ili samoorganizovano) planiranje

Tradicionalni procesi strateškog planiranja se ponekad smatraju «mehaničkim» ili «linearnim» (tj. oni su po prirodi u priličnoj meri tipa uopšteno-ka-posebnom ili uzrok i efekat). Na primer, procesi često počinju tako što se izvrši široka procena spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja organizacije, napravi se strateška analiza (SWOT analiza), zatim se izvrši identifikovanje problema i određivanje prioriteta, a nakon toga se razviju posebne strategije za bavljenje određenim problemima.

Drugi vid planiranja liči na razvoj organizma, na «organski» samoorganizujući proces (na način na koji se molekuli okupljaju). Izvesne kulture, možda više vole procese planiranja koji se odvijaju i koji su naturalistički, «organski», procesi od onih tradicionalnih mehaničkih, linearnih procesa. Samoorganizovanje zahteva stalno pozivanje na opšte vrednosti, vođenje dijaloga o tim vrednostima i neprestano razmišljanje o tekućim procesima koje se deli s drugima. Naglasak se stavlja na unutrašnje elemente, gradeći jak grupni identitet ili pokret. Ovaj model je uopšteno govoreći najkorisniji za grupe koje su posebno podstaknute svojom misijom. U opšte korake spadaju sledeći:

1. Pojasnite i artikulišite zajedničke kulturne vrednosti vaše organizacije. Koristite tehnike dijaloga i pričanja priča.

2. Artikulišite viziju grupe o organizaciji. Koristite tehnike dijaloga i pričanja priča.

3. Na stalnoj osnovi (možda jednom tromesečno) vodite dijalog o tome koji su procesi potrebni da bi se stiglo do vizije i šta će grupa uraditi po pitanju tih procesa.

4. Neprestano podsećajte sebe i druge da ta vrsta naturalističkog planiranja zapravo nikada ne «prestaje» i da grupa mora da nauči da vrši sopstveno pojašnjavanje vrednosti, dijalog/razmišljanje, te ažuriranje procesa.

5. Fokusirajte se više na učenje, a manje na metod.

Razvojni strateški plan

Strateški plan sagledava kako će se organizacija razvijati u dogovorenom vremenskom periodu. Tu spadaju:16.Razvoj programa: glavne ili tekuće usluge i

aktivnosti za korisnike/kupce/članove, tekuće kampanje itd. Obuhvata kako tekuće aktivno sti, tako i nove.

17.Razvoj projekata: jednonamenske ili vreme nski ograničene aktivnosti, kampanje, itd. Uspešan projekat može s vremenom postati deo tekućeg programa organizacije ili dovesti do stvaranja nove organizacije.

18.Razvoj proizvoda: ako organizacija proizvodi robu ili prodaje svoje usluge, može da planira razvoj proizvoda.

19.Razvoj organizacije: izgradnja i održavanje organizacije, na primer članstvo, propaganda, prikupljanje sredstava, razvoj novih izvora prihoda, umreživanje, partnerstvo s drugom organizacijom, razvoj osoblja.

20.Operativni razvoj: nesmetano funkcionisanje organizacije, na primer, administracija, finansije, evidencija, kompjuterizacija, prese ljenje prostorija.

Za svako područje razvoja, plan u osnovi kazuje:21. šta organizacija sada radi;22. šta će ostati isto;23. šta će organizacija raditi u većoj meri;24. šta će organizacija raditi u manjoj meri;25. šta će prestati da radi;26. šta će raditi drugačije;27. koje će nove aktivnosti pokrenuti.28.

Izrada plana

Razvojni ili strateški plan mogu da sačine jedna ili dve osobe i nametnu ga organizaciji, ali to nije dobro. Bolje je da se nađe vremena da se i članovi/ce odbora, osoblje, volonteri/ke i korisnici/ /kupci/članstvo organizacije uključe u diskusiju i kažu kako bi oni želeli da

organizacija menja i razvija svoje aktivnosti. No, pre toga važno je razjasniti sledeće:1. ko će doneti konačnu odluku šta da uđe u plan, a šta ne;2. kako će dobiti informacije koje su im potre bne za takvu odluku;3. kako će dobiti stručne savete, ako zatreba, na primer, o pravnim pitanjima, strategijama za

prikupljanje sredstava, troškovima razvoja;4. koga treba konsultovati (pitati za ideje ili savet, čak i ako neće učestvovati u donošenju

konačne odluke);5. koga treba unapred obavestiti da se izrađuje dugoročan plan i pored toga što neće biti

neposredno konsultovani ili uključeni u odlučivanje;6. ko treba da vidi završen plan.

Konsultacije su najdelotvornije ako se obavljaju pre nego što je išta stavljeno na papir. Neki ljudi smatraju da su ideje, čim se nađu na papiru, date i nepromenljive. Najbolje bi bilo da proces izrade plana podrazumeva sledeće korake:7. konsultacije s relevantnim osobama;8. razmatranje njihovih ideja u radnoj grupi ili pododboru za razvoj;9. razmatranje predloga za razvoj sa stanovišta finansija, osoblja i prostorija s radnom gru pom

ili pododborom za razvoj, ili sa drugim relevantnim osobama ili pododborima;10. traženje stručnog saveta, ako je potrebno;11. jedna do dve osobe sastavljaju nacrt plana;12. konsultacije na raznim nivoima unutar orga nizacije;13. izrada revidirane verzije na osnovu konsu ltacija;14. konačno usvajanje na sednici upravnog odbo ra, ili nekog drugog tela ovlašćenog da

donesekonačnu odluku.

Za sve to treba mnogo vremena.

Neslaganja i sukobi Strateški plan zadire u srž organizacije, u funda mentalna opredeljenja i vrednosti ljudi koji su s njom povezani i njihove katkad uske lične inte rese. Proces odlučivanja o tome na šta organiza cija treba da se usredsredi, šta treba da budu njeni prioriteti i kako treba da se menja nikada ne može da bude bezbolan. Ono što je za neke korisnike/ce ili osoblje pozitivno, za druge lako može da bude negativno. Važno je da se ostavi dovoljno vremena za diskusiju o tim razlikama u mišljenju i njihovo prevazilaženje.U kasnijem poglavlju podrobnije se bavimo procesom upravljanja, promenom i otporom promeni.

Sadžina strateškog plana

Strateški plan namenjen rukovodstvu organiza cije znatno će se razlikovati od plana čija je glav na namena da impresionira potencijalne finansijere ili pomagače. Nemaju svi strateški planovi isti format, ali elementi koje ovde dajemo mogli bi da posluže kao polazište. Plan ne mora da sadrži sve navedene odeljke.

Uvod

Opšti pregled onoga što organizacija jeste, što sada radi i što se predlaže u strateškom planu. Sadrži sledeće 29.šta organizacija jeste i šta je njena osnovna svrha ("izjava o misiji");30.rezime glavnih aktivnosti organizacije, kori snika/kupaca/članstva, i izvora finansiranja;31.period obuhvaćen strateškim planom;32.ko je bio uključen u proces izrade plana;33.kratak rezime glavnih promena predviđenih u planskom periodu.

Ocena organizacije

Treba oceniti jake i slabe strane organizacije u odnosu na program, projekte, proizvode, organi zacione faktore, upravljanje i administraciju.

Sadrži:34.u čemu je organizacija dobra;35.zaostajanje u radu i druge slabosti.

Kontekst za promenu1. Da bi strateški plan imao smisla, ljudi treba da razumeju zašto su napravljeni određeni izbori.

Ovaj odeljak može da bude poduži, ali i sasvim kratak, već prema tome u kakvoj se situaciji organizacija nalazi. Može sadržati:

2. spoljne činioce, na primer lokalne ili nacio nalne političke činioce; novo zakonodavstvo;nezadovoljene potrebe u lokalnoj zajednici;ekonomske, socijalne ili demografske promene; promene u prioritetima finansijera; promene u drugim organizacijama (na primer:jedna organizacija je pod većim pritiskom zato stoje druga zatvorena);

3. potrebe i zahteve tekućih korisnika/ca, kupa ca ili članstva ili pritiske koji oni vrše;1. potrebe ili zahteve potencijalnih korisnika/ca;4. unutrašnje činioce, kao što su korišćenje pro storija ili opreme; stiska s vremenom; pritisak

koji trpe ili vrše osoblje, volonteri/ke ili članovi/ce odbora; potrebe za različitim izvorimafinansiranja.

Razvoj programa

Za svako područje tekućih ili novih aktivnosti ili usluga treba definisati:5. svrha aktivnosti ili usluge (zašto organizacija to radi ili treba da radi);2. šta organizacija sada radi i zašto;3. šta treba uraditi i zašto;6. činioci koje valja uzeti u obzir prilikom plani ranja datog perioda;7. zadaci za dati period za svaku aktivnost ili uslugu;

8. implikacije za vreme, osoblje, prostorije, opremu, rukovodstvo i administraciju;4. dejstvo na druge aktivnosti ili usluge;

5. koliko će to koštati i odakle će doći novac;

6. procena nivoa rizika skopčanog s razvojem;

7. planovi i rokovi za izvršenje;

8. kako će se pratiti napredak;

9. kako će se pratiti i ocenjivati uspeh same aktivnosti ili usluga i prema kojim kriterijumima (to bi mogli biti pokazatelji uspeha, a njima se podrobnije bavi posebno poglavlje).

Razvoj projekata

Kao i u prethodnom odeljku, za svaki tekući i novi projekat. Projekti su vremenski ograničeni, pa zato treba jasno naznačiti šta će se desiti kad se oni završe, ili kako će se doneti odluka o tome šta će se desiti.

Razvoj proizvoda

Kao i u prethodnom odeljku, za svaki tekući i novi proizvod. Posebno treba obratiti pažnju na poznata ili potencijalna tržišta za svaki proizvod.

Organizacioni razvoj

Kao i u prethodnom odeljku, za svaki aspekt organizacionog razvoja. Može da uključuje, na primer, akciju za povećanje članstva, propaga ndnu kampanju, razvoj novih izvora prihoda, razvoj mreža, ili predloge za uključivanje kori snika/ca u rad organizacije.

Operativni razvoj

Kao i u prethodnom odeljku, za svaki vid opera tivnog razvoja. Može da uključuje, na primer, kompjuterizaciju, kreiranje politike (vidi po glavlje o tome), sređivanje sistema evidencije, ili razvoj programa obuke za osoblje i članove odbora.

Implikacije za osoblje

Šta će razvojni predlozi značiti za zapošljavanje, volontere/ke, odabir osoblja i uvođenje u posao, obuku osoblja i volontera/ki, nadzor.

Implikacije za prostorije

Kako će se razvojni predloži odraziti na prostorije.

Implikacije za opremu i druga sredstva

Kako će se razvojni predlozi odraziti na korišće nje opreme i drugih sredstava; potrebe za novom opremom.

Rukovođenje i administracija

Kako će se razvojni predloži odraziti na rukovo đenje i administraciju.

Troškovi i finansiranje

U razvojnom ili strateškom planu ovaj odeljak može da bude prilično kratak; u poslovnom pla nu biće vrlo podroban:15. predlog troškova, sa predviđenom inflacijom, za svako područje rada organizacije (u

žargo nu poslovnog planiranja svako područje rada naziva se mesto troškova);16. obezbeđeni dohodak za svako mesto troškova;17. mogući izvori ostalih prihoda za svako mesto troškova;18. projektovani suficit i deficit za svako mesto troškova i kako će se deficit pokriti;19. novčani protok: kada novac stiže, kada mora ju da se obave plaćanja, kako će se pokrivati

eventualni manjkovi gotovine.

Budžeti se najčešće projektuju uz pomoć raznih pretpostavki, na primer, prema različitim stopa ma inflacije, raznim stopama porasta i/ili sma njenja bespovratnih sredstava, ili različitim tari fama za naplatu članarine ili usluga. S obzirom na to da je nekim ljudima teško da razumeju budžete, poente treba objasniti u tekstu.

Vremenski raspored

Za sva glavna područja rada treba sačiniti vre menski raspored na kome su prikazani ciljevi i zadaci, kao i kada će biti obavljen pregled onoga što je urađeno. Vremenski raspored može podrazumevati tromesečne blokove za prvu godinu, blokove po šest meseci za drugu, a potom i godi šnje blokove.

U rasporedu je, isto tako, naznačeno kada će se obaviti pregled i ažuriranje strateškog plana u celini. To obično treba uraditi dvanaest do osam naest meseci po njegovoj primeni, ali može i ra nije, ako ima značajnih promena u finansiranju.

NADLEŽNOSTI PODODBORA ZA RAZVOJ

Da bi se olakšao proces planiranja može se ofor miti radna grupa koja se naziva_pododbor za razvoj. Pododbor za razvoj može obaviti preliminarno istraživanje i planiranje kako bi smanjio količi nu informacija koje upravni odbor treba da pre gleda. Druga mogućnost je da "postoji nekoliko pododbora zaduženih za specifične vidove akti vnosti organizacije, ili za određena geografska područja.

U sastavu pododbora za razvoj mogu biti više rukovodeće osoblje, još neko od osoblja ko je ne posredno uključen u pružanje usluga i aktivno sti organizacije i dva člana/ce upravnog odbora

koja su posebno zainteresovana i/ili stručna za posao koji organizacija obavlja. Treba uključiti i članove/ce organizacije i/ili korisnike/ce usluga, bilo kao članove/ce pododbora, bilo kroz meha nizme kosultovanja.

Moguće nadležnosti pododbora za razvoj su:20. da procenjuje potrebu za širim, revidiranim ili novim zadacima, uslugama ili

pogodnostima;21. da konsultuje osoblje, volontere/ke i postojeće korisnike/ce o tome kako te potrebe

zadovoljiti;22. da odredi prioritete za zadovoljenje specifi čnih potreba;23. da sačini predloge za šire, revidirane ili nove zadatke, usluge ili pogodnosti i da ih

podneseupravnom odboru ili drugom upravljačkom telu radi njihove saglasnosti;

24. da utvrdi kakve su finansijske implikacije aktivnosti, usluga ili pogodnosti koje pružaorganizacija, da sačini nacrte budžeta (uz konsultovanje blagajnika i/ili pododbora za finansije), da istraži mogućnosti finansiranja i relevantne finansijske predloge podnese upravnom odboru radi njegove saglasnosti;

25. da utvrdi kakve su kadrovske implikacije i sačini predloge za angažovanje novog osoblja(uz konsultovanje pododbora za osoblje/zapošljavanje, ako takav postoji) i relevantnepredloge za zapošljavanje podnese upravnom odboru na saglasnost;

26. da postavi i stavi na papir jasne, vremenski ograničene zadatke za svako područje rada;27. da odredi rokove i zadatke za ostvarenje cilje va (uz konsultovanje ljudi koji će posao

raditi);28. da odredi odgovarajuće procedure za praće nje, pregled i ocenu uspečnosti pružanja i

korišćenja aktivnosti, usluga i pogodnosti;29. da se postara da osoblje, volonteri/ke i kori snici/e dobiju neophodnu obuku i podršku;30. da se postara da pododbor za razvoj, upravni odbor i drugi relevantni organi dobijaju redo

vne izveštaje o tome kako posao napreduje.