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LE FUTUR DE LA TELEVISION

LIVREBLANC


LE FUTUR DE LA TELEVISION I 3

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Paris, novembre 2008



LIVREBLANC



SOMMAIRE8 COMMENT LES “COUCH POTATOES” SONT DEVENUS DES “CONSOMMACTEURS”

16 QUELS SCENARIOS POUR QUELLE TELEVISION ? 26 SEPT ACTIONS A ENTREPRENDRE

!?


SI LES ANNÉES 1990 ONT VU UNE RÉVOLUTION SURVENIR DANS LE SECTEUR DES TÉLÉCOMS, L’UNE DES INDUSTRIES QUI CONNAÎT AUJOURD’HUI LE PLUS DE BOULEVERSEMENTS EST CELLE DES MÉDIAS, ET PLUS PARTICULIÈREMENT DU PLUS CONSOMMÉ D’ENTRE EUX, LA TÉLÉVISION.

MEDIAPOCALYPSE ? FRAGMEDIATION ? DE-MEDIATISATION ?

C’est peu de dire que la télévision d’aujourd’hui, avec ses quelques 150 chaînes accessibles, ne ressemble plus à celle d’hier ! Cependant, les analystes s’accordent pour dire que celle de demain sera encore plus surprenante, transformée par une série d’innovations technologiques et sociétales profondes, qui modifient non seulement notre façon de consommer des médias, mais aussi notre perception de leur rôle dans le monde actuel.

L’objet de ce document est de présenter les évolutions à l’œuvre, d’élaborer des scénarios possibles d’évolution du secteur et d’établir une série de recommandations à destination des acteurs du secteur, qui leur permettron de conserver une place de choix au sein du monde qui se dessine.

COMMENT LES “COUCH POTATOES”SONT DEVENUS DES “CONSOMMACTEURS”

1


“METTEZ UN JEUNE ENFANT DEVANT UNE TELEVISION : IL VA CHERCHER LA SOURIS”.


Traditionnellement, la consommation de télévision est caractérisée par une organisation simple, oligopolistique et des modes de consommation qui possèdent des caractéristiques communes quel que soit le pays :

une consommation relativement passive, centrée sur un récepteur unique situé en général dans la pièce à vivre •même si des TV alternatives se sont multipliées (chambre des enfants, cuisine, etc.),l’organisation de rendez-vous à des heures clés, permettant de créer et d’entretenir des habitudes chez les •téléspectateurs (la “messe” du 20 heures),la recherche d’une audience maximum, notamment aux heures de grandes écoutes,•la maîtrise de l’agrégation du contenu. Les médias traditionnels sont passés maîtres pour sélectionner, commander, •produire ou coproduire des programmes, qui seront vus par les téléspectateurs. En ce sens, les networks sont plus qu’un simple robinet à images mais possèdent une véritable vision éditoriale qui va structurer le contenu et la perception de leur(s) chaîne(s).

Les quatre piliers de la télévision traditionnelle. Source CSC

Les modèles économiques qui cohabitent sont de trois ordres :

soit le modèle est financé exclusivement par la publicité,•soit la chaîne est financée, au moins en partie, par les pouvoirs publics. Certaines chaînes publiques (France •Télévisions aujourd’hui) marient publicité et redevance mais ce modèle est loin d’être majoritaire en Europe,enfin, la chaîne est dite “premium” et le téléspectateur doit s’acquitter d’un abonnement pour la regarder. A •noter que la plupart du temps, cette rétribution ne fait pas l’objet d’un flux financier direct mais est captée par un diffuseur (câblo-opérateur ou diffuseur satellite), qui reverse une redevance aux chaînes qu’il distribue.

Hormis le modèle purement public, qui obéit à une logique différente, la recherche de l’équilibre financier passe donc par le cycle suivant, assez simple :

1 – je produis ou j’acquiers des programmes susceptibles d’attirer un grand nombre de téléspectateurs, notamment aux heures de grande écoute (prime time),2 – je vends des espaces publicitaires (modèle gratuit) ou je profite de l’attractivité de mes programmes (modèle payant) pour négocier des redevances élevées chez mes diffuseurs,3 – l’argent ainsi généré me sert à financer l’étape 1.

Tout a très bien marché sur ce modèle depuis les années 1950 aux Etats-Unis, pionniers des grands networks. En France, il a fallu attendre la création de Canal+ (1984) et la privatisation de TF1 (1986) pour voir un modèle similaire émerger.


1 COMMENT LES “COUCH POTATOES” SONT DEVENUS DES “CONSOMMACTEURS”

AUDIENCEDE MASSE

ORGANISATIONDE RDV

PASSIVITÉ(COUCH POTATOES)

MAÎTRISE DEL’AGGRÉGATION

Pourtant, dès les années 1980, le modèle commence à s’effriter aux Etats-Unis sous le coup de la multiplication des chaînes, attirées par l’évolution des technologies de diffusion. La segmentation des attentes, longtemps négligée au profit d’une logique (souvent critiquée) de plus petit dénominateur commun, commence à gagner. C’est à cette époque que l’audience des grands rendez-vous de l’information aux Etats-Unis, qui culminait à 60%, commence à s’effriter (elle s’établit à 10% aujourd’hui !).

La chute de l’audience sur les grands networks américains. Source Nielsen Media ResearchPourcentage de foyers américains regardant NBC, CBS et ABS en prime time

Le satellite a constitué le premier moyen permettant de recevoir un nombre massif de chaînes (plusieurs centaines). Ses concurrents dans les années 1990 se nommaient l’hertzien traditionnel et le câble analogique. Cependant, avec l’apparition de la télévision numérique terrestre, de la numérisation des réseaux câblés et, surtout, de l’irruption de l’ADSL, le nombre et la richesse de moyens de diffusion accessibles n’ont fait qu’augmenter.

L’augmentation du nombre de chaînes de télévision disponibles (en France). Source CSC


1993

20

40

60

80

100

120

1996 1997 1999 2001 2003

1972

10

20

30

40

50%

1976 1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 2006

Et l’histoire ne s’arrête pas là. Après avoir élargi la palette de chaînes disponibles, la technologie va bientôt offrir de nouveaux supports : le mobile (TMP basée sur la norme DVB-H en Europe), le PC (nous y reviendrons) et de nouvelles façons de consommer : à la demande, “délinéarisation” (catch-up TV ou séance de rattrapage).

Toutefois, l’évolution la plus importante pourrait être la généralisation du protocole IP pour la diffusion de programmes, tant en TV sur IP que directement sur le web. En effet, toutes les fonctions de ce protocole se retrouvent d’un coup disponibles :

visionnage à la demande “natif” mais mode broadcast tout à fait possible,•possibilités d’interactions aisées à mettre en œuvre : partage d’informations sur le programme, avis, votes, •potentiellement suggestion sur les personnages ou le déroulement du scénario,mise à disposition et partage de contenu. Ce contenu peut-être piraté ou généré par les utilisateurs eux-mêmes. •L’importance de l’autoproduction est loin d’être anecdotique : sur YouTube, sur les 200 programmes les plus visionnés (juin 2008), 80% d’entre eux sont des contenus autoproduits (souvent des saynètes).

En outre, la disponibilité de la télévision sur IP a généré trois nouveaux types d’acteurs, qui auront un rôle important à jouer dans l’avenir :

les opérateurs télécoms, qui maîtrisent la relation avec leurs clients et qui intègrent la télévision dans leurs •bundles triple play. A minima, ces nouveaux entrants prétendent jouer un rôle de diffuseur mais leurs ambitions sont souvent plus fortes : agrégateur de contenu, voire éditeur,les plates-formes internet, directement accessibles via le web (MovieLink, ITunes, Amazon, DailyMotion, YouTube), •qui mettent à disposition de leurs utilisateurs (en mode gratuit ou payant) toute une bibliothèque de contenus,enfin, de nouveaux acteurs dont Joost est le plus emblématique, qui cherchent à marier la notion de “chaîne” •avec les fonctionnalités d’interactivité offertes par le web.

Joost, ou comment marier programme et interactivité. Source Joost

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Pourtant, au moment où le contenu audio-visuel devient massivement accessible, il faut bien se demander si la télévision en tant que secteur d’activité structuré ne connaîtra pas le sort des journaux écrits, puis de la radio : de media majeur, ceux-ci ont vu leur rôle diminuer au fur et à mesure qu’une nouvelle technologie transformait la relation que le public possède avec l’information et l’entertainment.

A ce titre, les chiffres d’audience recueillis en France récemment sont assez inquiétants :

la génération des 15 – 19 ans est la première classe d’âge depuis la guerre à moins regarder la télévision que •celle qui l’a précédée. Certes, une partie de cette perte d’audience du poste de TV traditionnel se retrouve sur d’autres supports (téléphone mobile, PC, …) mais le temps n’étant pas élastique, beaucoup d’activités internet (Instant Messaging, blogging, browsing simple) se substituent purement et simplement à la consommation de médias “traditionnels”,par ailleurs, cette désaffection, surtout marquée chez les plus jeunes, commence à se retrouver dans le temps •moyen passé devant la télévision : 3 heures 16 en mai 2008 contre 3 heures 30 un an auparavant (chiffres France) et ce, en dépit d’une offre toujours plus abondante et segmentée.




EN SYNTHÈSE


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COMMENT LES “COUCH POTATOES” SONT DEVENUS DES “CONSOMMACTEURS”


Les quatre piliers sur lesquels la télévision de masse de l’après-guerre s’est construite sont tous en train de tomber :

l’audience de masse se fragmente sous le coup de la multiplication des chaînes et des moyens de diffusion,•parallèlement, l’organisation de grands rendez-vous se dissout devant des consommateurs aux centres •d’intérêt plus divers que jamais,les chaînes ne maîtrisent plus, ou en tout cas ne sont plus seules à maîtriser l’agrégation, face aux plates-•formes Internet et aux contenus autoproduits,la passivité, déjà franchement écornée par la télécommande, devient franchement minoritaire, face à •l’irruption de l’interactivité dans les nouveaux médias, la création de contenus autoproduits, etc.

Dès lors, on est en droit de se demander quel est l’avenir du secteur de la télévision. C’est ce que le chapitre suivant se propose d’explorer.

QUELS SCENARIOS POUR QUELLE TELEVISION ?


2

“FORT DES TENDANCES QUE NOUS AVONS DECRITES DANS LE CHAPITRE PRECEDENT, NOUS AVONS IMAGINÉ TROIS SCENARIOS POSSIBLES POUR L’AVENIR DE L’INDUSTRIE AUDIOVISUELLE, APRES AVOIR BROSSE RAPIDEMENT UN BILAN DE L’EXISTANT”.


RAPPEL DE L’EXISTANT

Le monde de la télévision est traditionnellement structuré en trois professions :

la production, qui fabrique les programmes télévisés. En France, cet univers, composé d’une myriade de PME •(plus de 1 500) a réalisé un chiffre d’affaires de 2 milliards d’euros en 2005 (source INSEE). Les sociétés phares de ce secteur sont Endemol, Glem, GMT Productions,l’édition de chaînes, c’est-à-dire la structuration de programmes en grilles, qui regroupe des acteurs très divers, •les chaînes généralistes (TF1, France Télévision, M6…) et le grand nombre de chaînes thématiques et locales (plus de 120…). Le C.A édition s’établit à 8 Milliards d’euros,enfin, la diffusion de bouquets, qui regroupe TDF (hertzien), Canal+ (satellite, TNT payante), les câblo-opérateurs •et les FAI, qui prennent une part croissante de la diffusion gratuite comme payante. La France compte 34 diffuseurs, qui totalisent un C.A de 2,9 milliards d’euros.

Traditionnellement, les rôles sont assez clairement définis même si les chaînes ont également un rôle de production ou de coproduction (principalement sur les programmes de flux tels que les informations, les jeux, les talk-shows, etc.). En France, un seul acteur est présent sur le monde de la production, l’édition et de la diffusion, il s’agit de Canal+.

Les acteurs Internet (Daily Motion) sont pour l’instant exclus du scope de cette étude sectorielle. A noter qu’il est difficile d’estimer la part que représente la télévision chez certains acteurs. Comment valoriser la part des 29,99 € d’une offre triple play qui est consacrée à la télévision ?

L’analyse de la chaîne de valeur est intéressante car elle permet de comprendre les rapports de force à l’œuvre.

Flux financiers entre acteurs du secteur. Source : INSEE, bilans financiers des sociétés du secteur, estimation CSC


2 QUELS SCENARIOS POUR QUELLE TELEVISION ?

ETAT

2.100 m€(Redevance)


400 m€(Redevances

diffusion)

2.900 m€(Abonnement +

PPV / VOD)

3.800 m€(Publicité)170 m€

(COSIP)

2.000 m€

PRODUCTION EDITEURS DIFFUSION

ANNONCEUR TÉLÉSPECTATEURS

SCENARIO 1 : MEDIAPOCALYPSE

Ce scénario est le plus sombre car il est destructeur de valeur pour l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur : producteur, chaînes et diffuseurs.

Ses principales caractéristiques sont les suivantes :

développement massif du piratage sur le contenu premium, qui remet en question le modèle des sociétés de •production (qu’elles soient majors ou locales),préférence du public pour le contenu autoproduit,•baisse continue de l’audience de la télévision non compensée par l’argent généré par la diffusion du contenu sur •d’autres supports (téléphone mobile, PC …),baisse de la qualité générale des programmes et cercle vicieux amorcé : moins de contenus attirants, moins •d’audience, moins de recettes pour produire de nouveaux contenus,les chaînes privées généralistes disparaissent en premier. Assez vite, les clients des bouquets premium deviennent •réticents à payer un abonnement mensuel lorsque leurs contenus préférés sont accessibles via E-Mule.

Au bout de cette évolution, il demeure trois types d’acteurs :

les chaînes publiques, dont le financement majoritairement public, a échappé à l’assèchement qui a frappé les •autres sources de revenus. Leurs grilles sont essentiellement composées d’informations, de programmes de flux et de direct (sport, concert). Les séries américaines ont disparu des grilles à l’exception des rediffusions.les sites de partage vidéo qui mettent à disposition le contenu produit par les internautes,•les FAI ou opérateurs télécom, qui mettent à disposition de leurs clients, majoritairement via des services de •VOD, les grands événements en direct, qui ont peu d’intérêt à être piratés, notamment le sport.

La chaîne de valeur associée se caractérise par un effondrement des flux financiers, à l’exception des fonds publics.

Flux financiers entre acteurs du secteur. Source : CSC


La télévision représente en France un secteur de 12 milliards d’euros de chiffre d’affaires

et emploie 28.000 personnes. Les chapitres suivants explorent les scénarios d’évolution du

secteur et leur impact sur la chaîne de valeur.

ETAT


0€ ousymbolique

(Redevance)

(Redevancehertzien)

m€( Abonnement + PPV / VOD)

(Publicité)170 m€(COSIP)

nouveau lien lien déjà existant

300 m€(Part

production chaînes

publiques)

PRODUCTION EDITEURS PIRATEDIFFUSION


SCENARIO 2 : DESINTERMEDIATION

Quelle est la valeur ajoutée d’une chaîne diffusant en VOD Desperate Housewives si de son côté, la société de production met à disposition le même contenu ? L’exemple est évidemment encore plus flagrant sur le contenu autoproduit où les tentatives des chaînes pour récupérer cette mouvance ne connaissent pas le succès de plates-formes indépendantes.

Le succès des plates-formes indépendantes. Source Médiamétrie

Les caractéristiques de notre scénario sont les suivantes :

toutes les sociétés de production (majors, locales, ligues sportives, maisons de disque, …) mettent leurs contenus •à disposition des spectateurs, soit directement, soit via des FAI ou de sites agrégateurs (Amazon), qui gèrent la facturation et le cryptage,les spectateurs acceptent de payer pour visionner le contenu de leur choix, surtout si celui-ci est de qualité, •accessible en HD et transférable sur tous les supports (PC, TV, lecteur de poche Archos, etc.),de nouveaux outils apparaissent : interfaces de sélection compatibles avec une télévision (ou partagée avec •le PC), filtres collaboratifs (vous avez aimé X, vous aimerez Y), channels virtuels permettant de “chaîner des programmes distincts en fonction des goûts du foyer,la plupart des chaînes disparaissent à l’exception, encore une fois, des chaînes publiques,•de nouvelles sociétés de production se montent afin de combler les trous laissés par les chaînes qui produisaient •elles-mêmes leurs contenus (informations, talk-shows),la distinction entre contenu autoproduit et contenu officiel devient “floue” ou plutôt très graduelle, et s’étend de •la séquence de caméscope jusqu’à la superproduction.

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Les chaînes sont les grands intermédiaires du monde audiovisuel aujourd’hui. Ce sont elles qui produisent ou coproduisent, syndiquent, organisent (les “grilles” de programme) et markètent le contenu qu’elles diffusent. Pourtant, il existe une alternative à ce modèle, rendue possible par l’ensemble des technologies de diffusion et d’interaction : la mise en relation directe entre producteurs et spectateurs.

Cool Iris on comment créer une interface intuitive lorsque le contenu est plétorique. Source Cool Iris

La chaîne de valeur associée se présente de la façon suivante. Elle se caractérise par une baisse des flux financiers traditionnels au bénéfice des commandes directes de contenu (sous forme PPV ou VOD, par exemple).

Flux financiers entre acteurs du secteur. Source CSC



ETAT

2.100 m€(Redevance) (Achat

de contenu)

(Redevancehertzien)

m€( Abonnement +

PPV / VOD)

m€(Publicité)170 m€

(COSIP)


300 m€(Part production

chaînes publiques)

PRODUCTION FRANCE TÉLÉVISION

PF VIDÉO

DIFFUSION


(Redevance)

SCENARIO 3 : FRAGMEDIATION

Les chaînes à succès ne sont pas celles qui poursuivent une politique traditionnelle d’audience mais celles qui arrivent à créer un lien fort avec leurs téléspectateurs, même si ceux-ci sont en nombre retreint.

Les sociétés de production doivent adapter leurs produits et leur modèle de tarification à ce nouveau monde. Plus aucune chaîne ne dépasse les 5% d’audience.

Seuls certains programmes (première diffusion d’un blockbuster, sport) parviennent encore à fédérer une audience importante. En général, ces événements sont diffusés sur les chaînes publiques ou via un pool de chaînes qui se regroupent pour financer l’acquisition des droits.

Outre les redevances que leur versent les diffuseurs satellites, les cablopérateurs et les FAI, les chaînes cherchent de nouvelles sources de financement :

publicité interactive insérée dans les programmes ou en catch-up, au début des programmes librement •accessibles,constitution d’une base client, qui permet de promouvoir des produits en rapport avec la thématique de la •chaîne (Luxe TV, Gourmet TV, Fashion TV, etc.),basculement de certaines tranches horaires en PPV, afin de financer l’acquisition de droits,•les chaînes réduisent de façon drastique leurs budgets de production interne pour se focaliser sur la coproduction •et l’acquisition.

La chaîne de valeur se présente de la façon suivante :

Flux financiers entre acteurs du secteur. Source CSC

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La fragmentation actuelle de l’audience s’accroît. Les programmes deviennent micro-segmentés et sont disponibles via des centaines de chaînes qui ciblent chacune une attente précise du public.

ETAT


(Redevance 1.100 m€)

400 m€(Redevances

diffusion)

2.900 m€(Abonnement + PPV / VOD)

m€(Publicité)170 m€

(COSIP)

( Fragmentation)

PRODUCTION EDITEURS DIFFUSION


(Achat de produits

tier)





EN SYNTHÈSE


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QUELS SCENARIOS POUR QUELLE TELEVISION ?


Ces scénarios sont bien sûr extrêmes. Surtout, ils supposent que les acteurs actuels du secteur ne prennent pas la mesure des bouleversements à l’œuvre et demeurent engoncés dans les habitudes.

Fort heureusement, les signes actuels sont plutôt positifs : les groupes média se sont mis à évoluer, notamment en mettant à disposition du contenu de façon délinéarisée, en montant des plates-formes de video-on-demand ou en multipliant leurs offres à travers des prises de participation ou des lancements de nouvelles chaînes (M6 avec W9, TF1 avec TMC, etc.).

Cependant, nous pensons que ces mouvements, encore timides, sont insuffisants pour garantir la pérennité des médias actuels. Afin de profiter de la nouvelle ère qui s’annonce et de ne pas être relégués au rang de la TSF, les médias actuels doivent évoluer. Le chapitre suivant leur livre quelques pistes d’actions.

SEPT ACTIONS A ENTREPRENDRE


3

LES ACTEURS DU SECTEUR ONT TROIS IMPERATIFS :

ETRE “MEILLEUR” QUE LES NOUVEAUX ENTRANTS •ISSUS DU MONDE DE L’INTERNET, DANS LEUR CAPACITE A PACKAGER ET STRUCTURER DES PROGRAMMES, A EN ASSURER LE MARKETING ET A SE DIFFERENCIER TANT EN TERMES DE QUALITE QUE DE RICHESSE FONCTIONNELLE,ENRICHIR LE MODELE ECONOMIQUE AFIN DE VALORISER •TOUS LES MODES DE CONSOMMATION DE CONTENU,PASSER DU CONCEPT D’AUDIENCE A CELUI DE CLIENT.•

CSC LEUR PROPOSE SEPT ACTIONS POUR Y PARVENIR.


LES DEUX MODELES TRADITIONNELS VONT FUSIONNER :PREPAREZ-VOUS !

D’une part, la notion de “chaîne gratuite” devient théorique si l’on adopte certains modes de diffusion (ADSL, Câble) où ces chaînes sont reprises dans un bouquet de base ou bundlées avec d’autres services payants,

D’autre part, les chaînes mettent à disposition du contenu disponible sur Internet selon des modalités financières différentes de le TV.

Enfin, le développement de plates-formes délinéarisées accessibles depuis la télévision (VOD, catch-up TV) obéissent également à leurs propres logiques commerciales. Un abonné Canal+ va payer pour un film disponible sur CanalPlay.

Matrice programme/ source de revenu. Source : CSC


3 SEPT ACTIONS A ENTREPRENDRE

ABONNEMENT

DIRECT

PREMIÈRE DIFFUSION

DIFFÉRÉ

REDIFFUSION

CATCH-UP

VOD

À L’ÉVÉNEMENT GRATUIT (PUBLICITÉ)

Disponible

Non Disponible

An

ten

ne

Dé

lin

éar

isé

Dans un monde où le risque de piratage existe, il est indispensable que les chaînes profitent des moindres possibilités de valoriser leurs contenus. Aussi, pour un programme donné, trois modes de financement vont cohabiter :

l’abonnement, qui donne le droit d’accéder à la plupart des contenus (mais pas tous),•le paiement à la séance, qui donne accès à la plupart du contenu disponible mais selon des modes de •consommation différents (délinéarisés),le gratuit, qui permet, notamment via le biais d’une publicité ciblée, de valoriser le différé ou les rediffusions. •

Cette mutation nécessite de mettre en place des mécanismes de micro-paiement, d’identification et de recueil des données clients pour être à même de facturer tous les contenus.


Le modèle traditionnel, qui séparait télévision premium disponible sur abonnement et

télévision gratuite financée par la publicité, commence à être écorné par plusieurs

évolutions qui commencent à brouiller les repères traditionnels.

OBJECTIFS MOYENS NÉCESSAIRES IMPACTS MÉTIER

Mettre en place des modes de facturation à palier pour le contenu :- gratuit pour les abonnés premium- fee modeste pour les abonnés standard- fee normal pour les non-abonnés

Mutiplier les sources de revenus grâce aux micro-paiements

Innover en termes de modes de facturation (pré-payé, abonnement pour la VOD, etc)

Plate-forme de gestion de contenuPlate-forme de billing ET de paiement (pour les non abonnés)

Système de paiement kiosque ou interface de paiement carte de crédit

Système de billing souple

Négociation des droits permettant de multiplier les modes de facturation et d’adapter les reversements aux ayant-droits.

LA PUBLICITE DE MASSE A VECU : VIVE LA PERSONNALISATION ET L’INTERACTIVITE !

Il est dès lors probable que les annonceurs vont demander une transformation radicale des modèles en place afin de justifier leurs investissements.

En outre, les consommateurs vont mettre en œuvre un certain nombre de stratégies pour échapper aux coupures de pub de 5 minutes en prime-time : zapping, bien sûr, mais aussi programmation de leur PVR (Personal Video Recorder), “avance rapide” sur les programmes en VOD et en catch up.

Pour contrer ces comportements, trois grandes évolutions devraient voir le jour :

un ciblage de la publicité très fin en fonction du profil du téléspectateur et de ses habitudes de consommation, •le graal étant la personnalisation des messages comme aujourd’hui pour les liens sponsorisésle placement de produits au cœur des programmes et l’insertion de liens interactifs (permettant au téléspectateur •de demander de l’information, de participer à des jeux concours). Cette évolution est déjà à l’œuvre dans le monde des jeux vidéo, adaptation du modèle publicitaire au support et au temps de consommation : le spot restant utilisé pour la •télévision en direct, les autres modes (personnalisation, placement) étant utilisés pour le PC, le délinéarisé ou le stocké sur un support de type PVR, developpement de l’interactivité, un téléspectateur pouvant à tout moment demander des informations •supplémentaires sur un produit ou même bénéficier d’une promotion.

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Il est probable que le traditionnel “spot” de 30 secondes, achetés 300.000 euros en prime time a vécu car la fragmentation de l’audience ne permettra plus de fédérer devant un programme une masse critique de téléspectateurs.


Diffuser des publicités ciblées en fonction du téléspectateur, même si le programme est identique

Sur le support TV, s’inspirer du modèle Internet en insérant des liens clicables

Insérer la publicité dans les programmes

Base de données téléspectateurs (abonné ou base volontariat) Plate-forme de streaming de publicité

Adaptation de l’interface TV, solution de gestion des inserts (à la AdSense)

Solutions technologiques comme Massive Inc ou Double Fusion

Rapprochement des métiers régie et marketing étude

Passer d’une gestion de l’audience à une gestion des interactions“hit to click”

Mise en œuvre d’une cellule d’analyse des programmes pour déterminer les meilleures opportunités de placement

Exemple d’insertion de publicité dans un jeu vidéo. Source CBS



DÉVELOPPER L’INTERACTIVITÉ QUE PERMET L’IP

Cela implique que le programme serve de support à tout un ensemble d’interactions. Bien entendu, si la diffusion est le point chaud de la communauté ad hoc ainsi créée, les échanges ne s’arrêtent pas là : il est nécessaire de créer du buzz avant la diffusion à l’antenne et permettre d’interagir à l’issue de celle-ci.

Au-delà du site web dédié à l’émission, que les chaînes ont déjà mis en place, on peut lister les différents types d’interactions suivants :

encarts permettant d’échanger sur le programme en direct (“channel chat”),•votes permettant d’influer sur le déroulement de l’émission ou de répondre à des questions posées par •l’animateur,instant messaging permettant à des membres d’échanger entre eux sans faire apparaître leurs échanges sur le •“channel chat”,liens cliquables insérés dans le programme permettant d’obtenir des informations sur un candidat d’un jeu, de •lui adresser un message…

Enfin, de façon induite, la mesure d’audience fine que permet l’IP (qui regarde quoi et à quel moment ?) devient un enjeu majeur pour les chaînes. Outre l’impact sur le ciblage de la publicité, elle permet aux chaînes d’analyser en temps réel l’impact des programmes et de corriger ainsi le tir.

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Pour certaines couches de population, le mode couch potato a donc vécu. Ce type de téléspectateurs ne souhaite plus regarder un programme mais participer à une expérience.


Offrir des possibilités d’interagir directement sur le programme

Présenter une véritable convergence entre différents supports de diffusion et d’interaction (PC, TV, mobile, …)

Mesure de l’audience sur IP

Plate-forme de chat et d’Instant Messaging (texte voire vidéo)

Numérisation de l’ensemble des contenus

Instrument de mesure des flux IP mis en place par les FAI

Le métier de modérateur devient indispensable au sein des régies antenne

Fusion des équipes antenne et web

Les groupes media poussent leurs clients à migrer sur la TVoIP car elle permet d’analyser en temps réel leur comportement. L’audience temps réel est affichée en plateau au même titre que le fameux “on air” (en direct).

CONSTRUIRE UNE MARQUE OMBRELLE ET BATIR UN PORTEFEUILLE DE MARQUES FILLES

Ce type de démarche est d’autant plus complexe que la marque s’adresse à un public large. Il est des lors difficile de construire une marque à la fois distinctive, forte et qui véhicule des valeurs dans laquelle la cible se reconnaît. Fort heureusement, l’évolution de l’audience qui se fragmente rend cet exercice plus simple.

Certaines chaînes ont intégré de façon naturelle une spécialisation sur un type de programme ou d’audience :

chaînes enfantines (Gulli, TFou, Disney Channel),•chaînes de sport (Sport+),•chaînes d’information (T-Television, LCI),•…•

Cependant, en général, ce type d’opération est plutôt de type “diffuser et prier”. Quel enfant sait identifier la différence entre TFOU, Gulli et les programmes matinaux des chaînes généralistes ? Quel amateur de film d’action sait s’il doit zapper sur Série Club ou sur RTL9 ?

Dans un monde de plus en plus fragmenté où la simple consultation des programmes devient un exercice complexe, la marque servira de balise : les téléspectateurs sauront que tel canal correspondra à leurs attentes et à leurs goûts du moment.

A ce titre, Virgin 17 (qui a remplacé Europe2, récemment) est emblématique. La chaîne musicale cherche à capitaliser sur l’image moderne et “rebelle” de la marque Virgin afin de fédérer son audience et se différencier de la concurrence (MTV, NRJ Music, M6Music, …). Gageons que ce type de démarche, qui positionne la chaîne non seulement en termes de contenu de ses programmes mais également en terme d’image et de cible, va se multiplier.

La plupart des grandes chaînes possèdent un nom qui rappelle leur histoire ou le champ sémantique du secteur : TF1, Canal+, NBC (National Broadcasting Corporation). Dans un monde segmenté, sur lequel aucune chaîne ne peut fédérer de façon massive, il est nécessaire de sortir d’une simple logique de network pour construire une marque forte dans laquelle une audience se reconnaît.




Réfléchir sur les attentes des téléspectateurs

Construire une marque

Promouvoir la chaîne auprès du public via des actions ciblées…et des annonceurs

Etude qualitative du marché et adéquation entre attentes et programmes

Branding (nom, logo)Elaborer une promesse de marque associée à la chaîne

Marketing direct, Datamining

Créer une entité “portfolio management” dédiée à l’analyse des tendances et à l’ajustement permanent du portefeuille de chaînes

Le rebranding devient une activité récurrente des chaînes

Le marketing direct et le datamining deviennent monnaie courante

REINVENTER LE DIRECT OU LES CYCLES ULTRA-COURTS

Il est donc nécessaire de réinventer le direct en diffusant et en créant de nouveaux types d’événements qui se prêtent à cet exercice :

le sport gardera sa première place. Il est en revanche nécessaire de promouvoir de nouveaux types de sport qui •soient télégéniques et qui génèrent un suspense,spectacles (opéra, concerts, …). A ce titre, les expériences que mènent le Metropolitan Opera de New York en •diffusant en direct ses premières dans un réseau de salles de cinémas pourrait fort bien s’adapter à la télévision de demain,télé-réalité ou jeu spectaculaire, spécialement créé pour l’occasion,•grands événements mondains (Cannes ?, première des films, …),•les sitcoms produits de façon ultra-rapide et filmés en studio (Hélène et les Garçons, Friends, Une Nounou •d’Enfer, Plus Belle La Vie) connaissent une nouvelle jeunesse. Plutôt que de mettre l’accent sur les personnages et les dialogues, les nouveaux formats introduisent de façon massive les recettes qui réussissent aux formats traditionnellement plus coûteux : suspense, sexe et violence. En outre, afin d’alléger le coût de ces séries, celles-ci sont tournées dans des pays “low cost” (Inde, Brésil), même si les acteurs restent évidemment français.

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Seule la combinaison du direct et du suspense permet de créer des événements, d’empêcher le piratage et de fédérer une audience nombreuse. Or, à la notable exception du sport, les chaînes ont préféré diminuer la part du direct au profit du montage parce qu’elles peuvent maîtriser le contenu, le scénariser ou en représenter les meilleurs moments.


Réinventer les sitcoms tout en diminuant le coût de ces programmes

Construire des événements d’un nouveau genre

Proposer une offre différenciée permettant de sortir de la monoculture du football

Accords spécifiques avec des sociétés de production, des grands organisateurs d’événements ou des ligues sportives afin de monter une offre attirante

Comme pour l’industrie, des sociétés spécialisées dans le “sourcing de productions à l’étranger se montent

Les chaînes multiplient les partenariats avec les grands organisateurs de spectacles et de festivals et influent sur le contenu et la mise en scéne de ceux-ci

Des sports spectaculaires sont importés et montés en France (NASCAR, catch, …)

IMPLEMENTER LA VISION MULTI-DEVICE ET FAVORISER LES SERVICES “+”

Les chaînes et les diffuseurs sont bien placés pour capter cette propension à consommer pour peu qu’ils soient capables d’investir et une fois de plus de faire vivre au téléspectateur une véritable expérience visuelle. Parmi ces différents éléments, on peut citer :

la haute définition, qui devient aujourd’hui presque un minimum, au moins pour les chaînes premium, mais qui •nécessitent une modification profonde de la chaîne de production et des moyens de diffusion,la possibilité de modifier l’angle de vue ou d’effectuer des gros plans, •version originale et sous-titrage associé,•choix du format de visualisation (pan and scan, suppression du ticker, …),•programmation à distance du PVR,•enfin, la possibilité de façon intelligente (analyse des préférences, du comportement) de construire une chaîne •personnalisée en fonction de l’offre de programmes disponibles.

Aujourd’hui, il est possible d’implémenter tout ou partie de ces fonctionnalités, en fonction du moyen de diffusion. A priori, l’IPTV et le câble permettent, moyennant des investissements logiciels et réseaux importants, de mettre en œuvre la plupart de celles-ci.

On l’a vu avec la diffusion massive des grands écrans LCD et HD. Les foyers restent attachés à une image de qualité et sont prêts à investir pour cela.




Enrichir l’expérience visuelle et auditive (V.O, pan and scan, angle de vue)

Faire bénéficier les téléspectateurs de la HD

Offrir la possibilité au téléspectateur de construire sa propre chaîne à partir de l’offre de programmes disponible

Solution logicielle avancée telle que Microsoft MediaRoom

Intégration de la HD dans toute la chaîne depuis la production et le cryptage jusqu’à la diffusion

Solution logicielle comme APRICO (Philips)

Les centres de diffusion passent d’un mode « supervision » à un mode projet permanent, sous la pression des éditeurs

Intégrer ce nouveau canal dans les mesures d’audience

DEVELOPPER LA RELATION TELESPECTATEURS

Ce développement d’une relation client personnalisée passe par le développement de politiques volontaristes de recueil d’informations, soit sur une base volontariste soit en exploitant les données des clients connus aujourd’hui (cas des abonnés). Cette politique de connaissance ne doit pas s’arrêter aux informations d’identification et de paiement mais aller jusqu’aux goûts, aux habitudes de consommation et aux relations entre individus.

Dans une deuxième étape, cette connaissance doit être structurée dans une base de données adaptée.

Enfin, cette connaissance doit être utilisée pour développer des programmes de marketing relationnel personnalisés et pour agir opérationnellement sur l’offre de la chaîne en termes de programmes, de ligne éditoriale ou de services additionnels.

LIVREBLANC


Considéré comme un simple “temps de cerveau disponible” ou comme membre d’un segment très large (la ménagère de moins de 50 ans), le téléspectateur prend sa revanche et gagne son statut de client individualisé, qu’il faut séduire, fidéliser et développer.


Mettre en œuvre les dispositifs nécessaires pour connaître ses clients

Structurer les bases de connaissance

Exploiter la connaissance pour faire évoluer le contenu de la programmation et pour valoriser cette audience

Echange d’information avec les diffuseursSusciter la fourniture d’informations sur base volontariat

Base de données CRM

Outils d’exploitation de la connaissance (requêteur, data mining, …)

Mise en place au sein des chaînes d’une entité dédiée à la relation client

Renfort des équipes informatiques et fonctionnelles

Nouveaux postes “connaissance téléspectateur” au sein des chaînes




EN SYNTHÈSE


LIVREBLANC

SEPT ACTIONS A ENTREPRENDRE


Il est vraisemblable que notre expérience de téléspectateur n’aura sans doute plus rien à voir dans dix ans par rapport à celle d’aujourd’hui.

La structure du secteur aura probablement été bouleversée : nouveaux entrants, rachats, fusions, disparitions et changement radical de “business model” sont clairement à l’ordre du jour.

Dans cette odyssée, digne des scénarios les mieux ficelés des séries fabriquées outre-Atlantique, le script reste à écrire et la fin n’est pas forcément en faveur des héros d’aujourd’hui.

De beaux défis en perspective pour les équipes dirigeantes des groupes de média. Chers téléspectateurs, restez avec nous, la suite devrait vous intéresser.


LIVREBLANC



LEXIQUEBROADCASTProgramme diffusé vers plusieurs utilisateurs de façon simultanée

CATCH-UP TVMode permettant de visualiser les programmes diffusés à l’antenne en différé (en français : séance de rattrapage)

COUCH POTATOESTerme péjoratif désignant les téléspectateurs passant leur temps devant la télévision, allongés sur le canapé tout en dévorant des chips. Ce mot est donc emblématique de l’attitude passive traditionnelle devant le TV

DELINEARISEMise à disposition des programmes de façon séparée de l’antenne sur des supports distincts (Internet ou téléphone mobile, par exemple)

PPVPay-per-view (en français paiement à la séance). Evénement premium, diffusé en direct qui nécessité l’acquittement d’un paiement spécifique pour être vu

PVRPersonal Video Recorder. Terminal comprenant une fonctionnalité et une capacité mémoire permettant d’enregistrer des programmes numérisés

TVOIP (OU IPTV)TV on Internet Protocol

UNICASTProgramme diffusé vers un utilisateur spécifique

VODVideo-on-demand (en français vidéo à la demande), possibilité offerte d’acheter un programme et de le visualiser au moment de son choix



EMEA South & West Region

Regional Head OfficeImmeuble Balzac - 10, Place des Vosges 92072 Paris La Défense Cedex+33 1 55 70 70 70

FranceAxe Liberté - 14, Place de la Coupole 94227 Charenton Cedex+33 1 43 53 57 57

Aéropole - Bâtiment 55, Avenue Albert Durand 31700 Blagnac+33 5 67 69 89 00

BelgiumHippokrateslaan 14B-1932 Sint-Stevens-Woluwe +32 2 714 7111

LuxembourgBâtiment Goldbell - Tour C 5, Rue Eugène Ruppert L-2453 Luxembourg+352 248 341

SpainAv. Diagonal, 545, Pl.6 Edifici L’Illa 08029 Barcelona+34 93 493 09 00

ItaliaCentro Direzionale MilanofioriStada 3, Palazzo B1 20090 Assago (MI) +39 0257775.1

PortugalLagoas Park - Edificio 1,3° 2740-264 Porto Salvo+35 1 2100 40 800

Corporate headquarters

America3170 Fairview Park Drive Falls Church, VA. 22042 United States+1 703 876 1000

Europe, Middle East, Africa Royal PavilionWellesley Road AldershotHampshire GU1 1 1PZUnited Kingdom +44 1252 534000

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CSC met un point d’honneur à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de leurs métiers et de leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes. Totalement indépendant à l’égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client.Depuis plus de quarante-cinq ans, des clients tant privés que publics confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique, ainsi que l’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil.

La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole « CSC ».

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