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Las fuerzas de Porter
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Estrategia y entorno
DESARROLLAR UNA
ESTRATEGA
1 La ESTRUCTURA de la industria en la
que competimos
(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)
2 La POSICIN de la empresa en su
industria
(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA
INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)
1. ANLISIS DE LA
INDUSTRIA
4El anlisis del sector industrial:
Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posicin
competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por
naturaleza son ms lucrativos que otros y por ello, se debe analizar
lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las dems
dentro de ese sector.
LAS 5 FUERZAS
DE MICHAEL
PORTER
El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por
el economista Michael Porter naci
en 1947. Es un acadmico
estadounidense que se centra en
temas de economa y
administracin de empresas.
En 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia
competitiva de una compaa que
determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un
mercado, o algn segmento de ste.
Las fuerzas de Porter
Las primeras cuatro fuerzas se combinan
con otras variables para crear una quinta
fuerza, el nivel de competencia en una
industria.
Las fuerzas de Porter
Michael Porter desarroll este mtodo de
anlisis con el fin de descubrir qu factores
determinan la rentabilidad de un sector
industrial y de sus empresas. Para Porter,
existen 5 diferentes tipos de fuerzas que
marcan el xito o el fracaso de un sector o
de una empresa:
Las fuerzas de Porter
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
Las fuerzas de Porter
2. La rivalidad entre los competidores.
Para una compaa ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados.
Competidores numerosos.
Costos fijos altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
An tienes chance de ganar... pero creo que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...
Las fuerzas de Porter
3. Poder de negociacin de los proveedores.
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente.
Tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.
La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante.
Las fuerzas de Porter
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Las fuerzas de Porter
5. Poder de negociacin de los compradores.
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados.
El producto tiene varios o muchos sustitutos.
El producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la compaa tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.
Cundo se utiliza el anlisis
de las 5 fuerzas de PORTER?
Cuando se desea desarrollar una ventaja
competitiva respecto a los rivales.
Cuando se quiere entender mejor la
dinmica que influye en la industria y/o cual
es la posicin de la compaa en ella.
Cuando la compaa analiza su posicin
estratgica y busca iniciativas que hagan
mejorarla.
Barreras de EntradaPorter identific seis barreras de entrada que
podran usarse para darle a la compaa una
ventaja competitiva:
Barreras de entrada
1. Economas de Escala
Debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificulta a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.
Barreras de entrada
2. Diferenciacin del Producto
Asume que si la compaa diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionando sta barrera.
Barreras de entrada
3. Inversiones de Capital
Considera que si la compaa tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Barreras de entrada
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Es el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.
Barreras de entrada
5. Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.
Barreras de entrada
6. Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.
Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado estn siendo
abatidas por jugadores hbiles y rpidos.
La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando
nuevas formas de competencia; la desregularizacin est
cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos
e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo
fuertemente interconectado le est permitiendo a las
empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho ms rpidamente.
La fortaleza de una estrategia dada no est
determinada por el movimiento inicial, sino por
que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores
y a los cambios en las demandas de los clientes a
travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de
que tan efectivamente sta pueda
manejar los cambios que se presenten
en el ambiente competitivo.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA
EXISTEN 5 FUERZAS
DE COMPETENCIA EN
JUEGO
NO IMPORTA EL
TIEMPO DE LA
INDUSTRIA
EL MIX DETERMINA
LA RENTABILIDAD DE
LA INDUSTRIA
PC
CAP C
BS
PC = POTENCIALES COMPETIDORES
CA = COMPETIDORES ACTUALES
BS = BIENES SUSTITUTOS
P = PROVEEDORES
C = CLIENTES
DETERMINANTES DEL PODER DE CADA
FUERZA COMPETITIVA
CADA FUERZA COMPETITIVA EST FORMADA
POR UNA SERIE DE DETERMNANTES
ESTRUCTURALES
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
(VELOCIDAD)
COSTOS FIJOS (NIVEL)
CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS
RIVALES
BARRERAS DE ENTRADA
BARRERAS DE SALIDA
DIFERENCIAR EL PRODUCTO
CONCLUSIN DEL ANLISIS
INDUSTRIAL ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA
ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE
COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.
FOCALIZAR LA ATENCIN EN LAS FUERZAS
SIGNIFICATIVAS
OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN
REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).
LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR
SU DESTINO
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA
TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA
2. POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO
COMO UNA CIA. LOGRA UN
COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU
INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA
RENTABILIDAD PROMEDIO
POSICIONAMEINTO
COMPETITIVO A) PARA TENER UN DESEMPEO SUPERIOR
SE DEBE TENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA
UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.
B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE
UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).
1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO)
2 ) UNO PUEDE MEJORAR MS RPIDO QUE LOS COMPETIDORES
SI LA Ventaja Competitiva ES
LA CLAVE DEL DESEMPEO
SUPERIOR
COMO SE CONSIGUE ?
EXISTEN DOS TIPOS DE Ventaja
Competitiva QUE CUALQUIER CIA.
PUEDE POSEER
BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE
TIENE QUE HACER OTRA ELECCIN AL
ESTABLECER LA ESTRATEGIA.
Y ES EL CAMPO COMPETITIVO DONDE SE
BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.
CAMPO COMPETITIVO
COMPETITIVE
SCOPE
(campo)
BROAD
(amplio)
NARROW
(estrecho)
CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRFICA
ESTRATEGIAS GENRICAS
VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA + EL CAMPO
DE VENTAJA = LLEVAN A ESTRATEGIAS GENRICAS
40
Estrategias competitivas genricas:
Las dos tipos bsicos de ventaja competitiva que puede sostener
una empresa: costos bajos o diferenciacin.
RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA
COMPETITIVA QUE LAS CIAS. PUEDEN ELEGIR
EXISTEN CUATRO POSICIONES BSICAS
LOW COST DIFERENTIATION
BROAD BROAD COST BROADDIFERENTIATION
NARROW FOCUSCOST
FOCUSDIRFERENTIATION
AMPLIO
POSICIONAMIENTO Y
CON EL PRODUCTO A
MENOR COSTO
AMPLIO POSICIONAMIENTO
Y DIFERENCIARSE
COSTOS (AMPLIO)
CALIDAD
PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO
PERDER EL MARGEN
DISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA
ELIGIENDO
DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO
PLAZO MANTENIDA EN EL TIEMPO
LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA
DE LA INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS
CAMBIAN LO SUFICIENTE.
LIDERAZGO EN COSTO
(FOCO) ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR
( NECESIDADES INUSUALES )
SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE
( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )
RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA
(SI LO HACE PERDER LA VENTAJA COMPETITIVA)
UNA ESTRATEGIA DE COSTOS
DEPENDE DE ENCONTRAR UN
OBJETIVO QUE TIENE MENOS
NECESIDADES QUE EL RESTO DEL
MERCADO
REQUIERE INVERSIONES
REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN
PARTE DE LA CULTURA DE LA CIA.
COSTOS
CONCLUSIN
PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C. EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON
UN BUEN PRODUCTO
SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES
PRESTAR ATENCIN A LOS COSTOS DE LA
COMPETENCIA.
INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE
SU CIA.
DIFERENCIACIN (AMPLIA)
PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR
CONSIDERA VALIOSAS
EJERCER UN DESEMPEO UNICO PARA SATISFACER ESTAS
NECESIDADES
REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS
MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEOS, SIEMPRE
QUE EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X
COSTOR RELATIVOS )
COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.
DIFERENCIACIN
EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL
MERCADO
EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA REAS DE
VALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBE
RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS
IMPORTANTE.
EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR
DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR
PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIN UNO TIENE
QUE SER UN BLANCO MOVIL
DIFERENICACIN (FOCO)
CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE
JUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS
INVOLUCRA MAS QUE EL PRODUCTO FSICO
COMUNICAR SU DIFERENCIACIN
CREAR UN BLANCO MOVIL
CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR
DE UN SEGMENTO.
AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS
NECESIDADES.
LECCIONES AMPLIAS
INDEPENDIENTES DE LA POSICIN SIN
IMPORTAR LA ESTRATEGIA
EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE
PREOCUPARSE DE LA POSICIN DE LA CIA.
COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS
COMPETIDORES
TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESGOS)
EVITAR COSAS QUE UD. PUEDE HACER (ES
LO QUE DA VENTAJA)
LA CADENA DE VALOR
LOGISTICA
ENTRADALOGISTICA
SALIDA
OPERACIONESMKT &
SVCIOSSERVI
CIOS
COMPRAS
DESARROLLO TECNOLGICO
RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA
La Informtica cambia el
modo de competir Los sistemas electrnicos pueden aumentar
el valor de su producto y desequilibrar a los
competidores
TI-> Nuevas oportunidades de competencia
Usos:
Barreras de entrada
Barreras de salida
Cambiar las bases de la competencia
Problema: Servicio al Cliente
Aplica:
Registro directo de
pedido
objetivo de la
computadora:
< costo de entrada del
pedido
> flexibilidad (tiempo,
procedimiento)
Consecuencia:
Gran ventaja
competitiva
Eleva el valor de la
empresa para el cliente
> cantidades vendidas
=> > participacin en el
Mercado => > daos a
los competidores
Problema : Sistema de Reservas
Aplica:
Acceso a los
niveles de reserva
de todas la lneas
Objetivo:
Conocer las rutas
mutuamente
competitivas
Consecuencia:
Gran Ventaja
Competiviva
Mejora en la toma
de decisiones en
funcin de: Precio,
Servicios
Problema: Especificaciones Tcnicas
Aplica:
CAD - CAD
(proveedor -
cliente)
Objetivo:
Diseo, Compra,
Inventario
Consecuencia:
Ventaja
Competitiva
< Tiempo para
ejecutar cambios de
diseo.
< Costo de compra
< Costo de
inventario
En busca de la oportunidad
5 preguntas para evaluar el efecto de la TI sobre
SI.
Puede la Tecnologa de SI:
Crear barreras de entrada?
Costos de cambio?
Cambiar las bases de la competencia?
Cambiar el equilibrio del poder en las relaciones
con el proveedor?
Generar nuevos productos?
Recursos Humanos
Tablero de comando
Anlisis Estratgico
Anlisis de Ciclo de Vida
Tasa de
Crecimiento
Tiempointroduccin crecimiento madurez declinacin
Anlisis de Ciclo de VidaEtapa Que interesa medir
Introduccin Edad, potencial, capacitacininicial, perfil de reclutamiento
Crecimiento Motivacin, plan de carrera
Madurez Desempeo, rotacin interna,contribucin, costos
Decadencia Antigedad, desempeo,cargas de familia, impacto dela desviculacin
Modelo de Ventaja Competitiva
Tipo de Ventaja Qu interesa medir
Lder en Costos Productividad laboral, masasalarial, costo de rotacin,control presupuestario
Lder en Diferenciacin Calidad de servicio, nivelde satisfaccin interno,potencial de creatividad
CRAY RESEARCH
Caso de aplicacin
Anlisis de la Industria
Las Grandes empresas de computacin
Empresas
Japonesas
con gran
Rivalidad
Clientes grandes con
buen poder de
negociacin
Relacin amigable
Desarrollo de las MINI SC
ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo encosto
Liderazgo endiferenciacin
Mercadoamplio
FUJITSU IBM
Segmentoparticular
AMDAHL CRAYRESEARCH
Nivel estratgico
Misin de CRAY: Producir las computadoras ms
poderosas del mundo.
Posicionarse como lderes en diferenciacin en el
mercado de las supercomputadoras
Incrementar las ventas en mercados no tradicionales
No entrar en el mercado de las minicomputadoras
Incrementar el perfil institucional de Cray
Hacer una alianza estratgica con el MIT
Consideraciones del Plan Estratgico
Nivel Gerencial Incrementar de los ingresos de la empresa un:
15% en I&D; 3% en Publicidad; 1% en donaciones al MIT
Incrementar un 20% las acciones de MKT en mercados no
tradicionales.
Nivel Operacional
Definir el :
plan de I&D de nuevas tecnologas; plan publicitario
institucional; Formalizar el acuerdo con el MIT
Determinar un plan de MKT para atacar
mercados no tradicionales
Anlisis de impactos de RRHH
Necesidad de incrementar la calidad
contributiva de los investigadores.
Necesidad de incrementar la actitud
comercial de todo el personal
Incrementar el perfil de los integrantes en la
comunidad
Incrementar los vnculos del personal con el
MIT
Anlisis especfico de FODA de RRHH
AMENAZAS Baja la % de americanos con formacin en ciencias
Mujeres insatisfechas en tareas de operarias
OPORTUNIDADESEn EEUU es mayor la cantidad de:
extranjeros que deciden estudiar carreras cientficas
extranjeras que asumen tareas operarias
Anlisis especfico de FODA de RRHH
FORTALEZAS Excelente nivel cientfico del personal
El personal expresa claramente sus problemas
Alto compromiso con la empresa
DEBILIDADES Baja orientacin comercial de los cientficos
Escasa predisposicin a formas participativas de los mandos
medios
Malas relaciones entre los investigadores y los comerciales
Baja orientacin al MKT institucional
Vinculacin de los problemas de RRHH y Estratgicos
Problemas estratgico Aspecto de RRHH que
compone el problema
estratgico
Plan maestro de RRHH
Se est reduciendo la
brecha tecnolgica con
la competencia
Existen dificultades para obtener buenos
alumnos de Univ.top
Los cientficos piensan ms en el
Nobel que en
satisfacer las
necesidades de los
Clientes
En los ltimos aos se han robado
cientficos
Crear una poltica de becas para PhD,
especialmente del
MIT
Hacer reuniones entre cientficos y
clientes
Revisar las compensaciones de
los cientficos
Vinculacin de los problemas de RRHH y Estratgicos
Problema Estratgico Aspectos de RRHH Plan RRHH
La competencia estintroduciendo equiposmenos poderosos peromas flexibles(erandemanda de losclientes)
Los Ing. De Vtas.hablan poco con los dellaboratorio. Los deVtas. Dicen que loscientficos sonsoberbios y visitanpoco a los clientes
Realizar visitas deventas en equipo(ventas + laboratorio)
Demoras en laintroduccin detecnologa CAD. Losequipos fueroncomprados antes que lacompetencia
Los Jefes de CADdemoraron lacapacitacin, por causade las Hs. Extras.Existe desactualizacinde los Diseadores(losjefes tienen miedo deque sepan mas)
Incluir tem deremuneracin a planesde capacitacon
Vinculacin de los problemas de RRHH y Estratgicos
Problema Estratgico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Se incrementan los
errores de calidad en
los cableados
Los operarios afirman
que son evaluados por
la cantidad de
conexiones y metros de
cables instalados por
da
Los jefes estn
obsesionados por los
estndares de
produccin de Japn.
Los operarios dicen
tener sugerencias de
cmo mejorar la
productividad y la
calidad pero no son
escuchados
Incluir la variable
calidad en el premio a
operarios
Crear sistemas de
sugerencias el rea de
cambio
Vinculacin de los problemas de RRHH y Estratgicos
Problema Estratgico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Se incrementaron losproblemas de calidaden el diseo deprogramas
Los Ing de soft. Estnmotivados con la tarea,pero desmotivados conel estilo autoritario delos jefes
Redefinir el estilo desupervisin de los jefesde diseo de programas
Prdida de imagenentre estudiantes depost-grado entecnologa (futuroscompradores)
Por presiones de trabajovarios cientficos quedaban conferenciasdejaron de hacerlo.Algunos gerentespiensan que esa cargapblica hay que evitarla
Premiar a loscientficos que hacendocencia y divulgacin
Vinculacin de los problemas de RRHH y EstratgicosProblema Estratgico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Es preciso buscar
nuevos clientes para
compensar la recesin
en la industria
automotriz
Faltan Ing. Con
vocacin comercial
Ajustar estrategia de
reclutamiento (definir y
medir habilidad
comercial)
Incluir habilidad
comercial dentro del
sistema de evaluacin
del desempeo
Generar un plan de
rotaciones para que los
cientficos ocupen
pasantas en puestos
comerciales
Vinculacin entre el Plan maestro de
RRHH y los indicadores de gestin
Crear una poltica de
becas para pre-
graduados de Phd,
especialmente del MIT
Indicadores de Actividad
Cantidad de acciones
promocionales realizadas en
la Universidad
Cantidad de posibles
becarios entrevistados
Indicadores de Eficacia
Grado de cumplimiento de
la meta de cantidad de
becarios ingresados en el
perodo de anlisis
Vinculacin entre el Plan maestro de
RRHH y los indicadores de gestin
Crear una poltica de
becas para pre-
graduados de Phd,
especialmente del MIT
Indicador de productividad
Cantidad de becarios
ingresados/ Recursos
utilizados
Indicador de eficiencia
Meta de becarios
ingresados/ Presupuesto
para el plan de becas
Indicador de Calidad
100% - (% de becarios que
no se les renov la beca )
Vinculacin entre el Plan maestro de
RRHH y los indicadores de gestin
Crear una poltica de
becas para pre-
graduados de Phd,
especialmente del MIT
Indicador de efectividad especfica
%de ingresantes del MIT del
perodo actual / %de
ingresantes del MIT del
perodo anterior
Indicador de impacto
cantidad de innovaciones
producidas por becario
cantidad de clientes
potenciales detectados por los
becarios.
Indicador de Retorno de Inv.
(Beneficio del programa -
costo del programa) / costo del
programa