SECTIUNEA II

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – COORDONATE

FUNDAMENTALE, CONCEPTE, NOTIUNI, TIPOLOGII,

CRACTERISTICI SPECIFIC MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR CU FINANTARE EUROPEANA.

TEMA 6Managementul – Fundamente teoretice, Caracteristici,

Tipologii

Fundamente teoretice

În accepţiunea lui J.Serven Screiber managementul se consideră a fi

cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte. Se consideră a fi o

artă deoarece managerul trebuie să aibă capacitatea de a fixa obiective şi de

a se organiza astfel încât prin coordonarea eforturilor să-şi realizeze

obiectivele ţintite.

Din punct de vedere al conceptului de management acesta poate fi

abordat ca disciplină ştiinţifică – defineşete natura şi caracteristicile procesului

de conducere oferind un bagaj de cunoştinţe specifice necesare formării şi

orientării activităţi managerilor – ca activitate practică prin care managerul

coordonează activitatea altor persoane cu scopul realizării unor obiective într-

un sistem organizat. Totodată, managementul poate fi abordat ca un centru

de decizie, fiind reprezentat de o persoană sau un grup de persoane, investite

cu autoritate formală în virtutea căreia sunt adoptate decizii privind activitatea

şi/sau comportamentul altor persoane.

Sintetic se poate afirma că Managementul este ştiinţa organizării

şi conducerii instituţiilor de orice fel pentru valorificarea eficientă a

resurselor acestora în scopul oferirii de produse şi servicii specifice.

Managementul ştiinţific constă în aplicarea legităţilor, conceptelor,

metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica

socială.

203

Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice constă

practic în munca de zi cu zi a managerilor în cadrul organizaţiilor. Evident că

nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea

parte a muncii lor care se bazează pe elementele ştiinţei managementului,

cealaltă parte aparţine conducerii empirice pe bază de experienţă, fler etc.

Caracteristici ale managementului stiintific:

caracter aplicativ şi concret (operaţionalizarea în practică, de fapt,

munca de zi cu zi a managerilor);

caracter creativ – adaptarea instrumentului ştiintific de management la

situaţiile specifice ale organizaţiei;

diversitatea şi eterogenitatea sa – managementul ştiintific este deosebit

de divers în sensul că el variază de la o firma la alta şi în cadrul acestora

de la o subdiviziune organizatorică la alta ca urmare a condiţiilor tehnice,

economice, stiintifice, comerciale etc.;

caracter “uman" pronunţat – se manifestă prin deciziile şi acţiunile

oamenilor

cadrele de execuţie îşi pun amprenta asupra conţinutului şi modului de

realizare a managementului ştiinţific.

Funcţiile managementului

Orice manager care exercită un management ştiinţific prin întreaga sa

activitate realizează funcţiile conducerii - previziune, organizare, coordonare,

antrenare, control-evaluare, în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor.

Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se

stabilesc obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, se

formulează modalităţile de realizare a acestora şi se fundamentează

necesarul de resurse. Funcţia de previziune la nivelul organizaţiei se

concretizează în: strategii, politici, planuri şi programe. Aceste rezultate ale

previziunii se referă la aceleaşi elemente – obiective, modalităţi de acţiune

pentru realizarea lor şi resurse necesare – dar au un orizont temporal, grad

de detaliere şi rigurozitate în fundamentare diferite.

Functia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se

constituie sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre

acestea. Organizarea managementului cuprinde în principal acţiuni prin care

204

se constituie structura organizatorică a conducerii organizaţiei şi sistemul

informaţional al acesteia.

Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se

armonizează deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor. Coordonarea

se prezintă în două forme principale:

bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al

acestuia;

multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai

mulţi subordonaţi ai acestuia.

Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un

manager influenţează activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii

obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează.

Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de

evaluare operativă şi post-operativă a rezultatelor organizaţiei, a verigilor ei

organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la

obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniţial şi a cauzelor

care le-au generat, precum şi de adoptare de măsuri care să asigure

eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al organizaţiei.

Principalele activităţi ale funcţiei de control-reglare sunt următoarele:

evaluarea operativă şi post-operativă a realizărilor firmei, verigilor ei

organizatorice şi a fiecărui salariat;

compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele,

normativele, standardele ş. a. stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;

identificarea cauzelor care au generat abaterile;

adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor care se

impun şi de adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant.

Metode şi procedee de management. Tipologii de management

Realizarea concretă a atribuţiilor de management presupune o serie

de metode şi procedee de management. Acestea se constituie dintr-un

ansamblu de reguli şi principii normative utilizate în activarea tuturor funcţiilor

organizaţionale, care acţionează asupra întregului sistem de conducere,

având implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii muncii întregului personal de

conducere al firmei. Din punct de vedere conceptual putem afirma că:

205

metoda reprezintă totalitatea regulilor şi principiilor normative pentru

practicarea managementului intr-un sistem instituţional sau de firmă şi dă

naştere unor tipologii;

procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru

soluţionarea practică a unei probleme sau pentru realizarea unor acţiuni în

cadrul procesului de management, reprezentând în fapt modul de punere

în aplicare a diverselor tipologii de management.

Din gama vastă a acestor metode şi procedee de management

(tipologii) vom prezenta în continuare doar pe cele întâlnite în marea

majoritate a lucrărilor din domeniul managementului şi care sunt comune

pentru toată gama de instituţii şi firme.

Metode (tipologii) de management

A. Managementul participativ.

În contextul restructurărilor şi modernizării întregului sistem economic,

social, cultural, politic etc. metoda şi procedeele managementului participativ

au o importanţă deosebită prin dimensiunile şi implicaţiile lor. La baza acestei

categorii de management se afla normele generale juridice1 reprezentate de

legi, ordonanţe, hotărâri de guvern, regulamente interne proprii2 specifice

fiecărei instituţii sau firme, într-un climat social3 adecvat contextului

organizaţional al instituţiei sau firmei.

Managementul participativ presupune promovarea şi instituirea în

centrul sistemului instituţiei/firmei a componentelor participative de conducere

prin implicarea tuturor părţilor interesate (proprietari, manageri, personalul de

execuţie, parteneri – furnizori, beneficiari, creditori etc.) .

1 Normele juridice prevăd o gamă largă de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi pentru organismele participative de management. În acest sens, un exemplu semnificativ îl constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societăţile comerciale care stipulează atribuţiunile, competenţele şi responsabilităţile pentru Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind administraţia publică locală care reglementează atribuţiile, competenţele şi responsabilitatea consiliilor locale, primarilor şi preşedinţilor consiliilor judeţene. Teoria şi practica Dreptului comercial cuprinde o serie întreagă de norme legale care reglementează instituirea şi funcţionarea organismelor participative de management precum şi posibilităţile de asociere ale grupurilor patronale, sindicale etc.2 Regulamentele interne proprii asigură formarea şi menţinerea unui climat profesional favorabil mentalităţilor participative,

auto responsabile şi dispuse să se angajeze în procesul decizional şi de acţiune pentru îndeplinirea obiectivelor instituţiei/firmei. Aceste aspecte sunt sesizabile în cazul marilor instituţii/ companii internaţionale. 3 Climatul social este determinat de adoptarea şi aplicarea consecventă a principiului maximizării satisfacţiilor membrilor

organizaţiei firmei. În acest sens acţionează o serie de mecanisme motivaţionale adecvate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate în strânsă corelaţie cu gradul de participare al fiecărei persoane. Climatul social trebuie să fie permanent stimulativ, să elimine inechităţile şi abordările populiste în ceea ce priveşte administrarea recompenselor şi sancţiunilor.

206

Exemple de reguli şi principii normative specifice managementului

participativ sunt atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile Adunării

Generale a Acţionarilor4 şi Consiliului de Administraţie5 din firmele societare.

Acest tip de managementul prezintă unele avantaje, cum ar fi : nivel

ridicat de informare al acţionarilor şi salariaţilor; fundamentarea temeinică a

deciziilor manageriale; folosirea eficientă a potenţialului profesional al

membrilor organizaţiei firmei. Dintre dezavantajele acestei metode se

amintesc: consum ridicat de timp pentru consultări profesionale, şedinţe etc.;

operativitate scăzută în soluţionarea unor probleme; costuri suplimentare

privind organizarea şi funcţionarea componentelor participative.

B. Managementul prin excepţii.

Creşterea complexităţii proceselor şi a dimensiunii structural

organizatorice a instituţiilor/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor

indirecte, a creşterii preţurilor şi scăderii competitivităţii. Aceste aspecte sunt

evidente mai ales în cazul acelor procese care implică un mare volum de

activitate care se repetă la intervale mici de timp şi creează stereotipii şi

monotonie. Pentru contracararea erorilor de execuţie şi prevenirea creşterii

costurilor pentru eliminarea acestor tendinţe, teoreticienii şi practicienii în

domeniul managementului au conceput metode care să permită abordarea

problemelor în mod selectiv, prin excepţii.

Managementul prin excepţii constă în promovarea unor reguli şi

principii normative în practica conducerii, bazate pe selectarea informaţiilor.

4 Adunarea generală a acţionarilor este o componentă managerială participativă strategico - tactică, care are următoarele

atribuţiuni principale: aprobă actele constitutive ( contractul şi statutul firmei ) numeşte şi revocă Preşedintele/Directorul general, Consiliul de administraţie şi Comisia de cenzori aprobă strategia şi tactica firmei aprobă statul de funcţii şi organigrama firmei aprobă bilanţul contabil şi raportul de gestiune al Consiliului de administraţie şi realizează descărcarea anuală de

gestiune a administratorilor aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli precum şi programul de activitate pentru anul financiar următor hotărăşte înfiinţarea sau desfiinţarea unor unităţi în structura de organizare a firmei hotărăşte contractarea creditelor bancare pe termen lung hotărăşte mărirea sau reducerea capitalului social hotărăşte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei

5 Consiliul de administraţie este componenta managerială participativă tactico-tactică, care are următoarele atribuţii,

competenţe şi responsabilităţi: încheie contractul colectiv de muncă angajează şi concediază personalul adoptă regulamentele de organizare, funcţionare şi ordine interioară în firmă încheie contracte de închiriere a spaţiilor firmei, pe baza hotărârii Adunării generale a acţionarilor stabileşte obiectivele pe termen scurt şi tactica firmei raportează anual, în Adunarea generală a acţionarilor, asupra încheierii exerciţiului financiar şi propune

programul de activitate şi bugetul pentru anul următor rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea generală a acţionarilor etc.

207

Acele informaţii care reflectă abateri nepermise, în raport cu standardele de

performanţă adoptate, au ca efect delegarea competenţei şi autorităţii celor

mai buni manageri şi specialişti în scopul adoptării şi aplicării deciziilor

operative de verificare şi corectare a procesului managerial.

În mod obişnuit, informaţiile care circulă pe liniile ierarhice, de la

nivelele inferioare către cele superioare, se referă la abateri ale rezultatelor

instituţiei/firmei faţă de nivelele programate prin standarde şi norme. Aceste

informaţii sunt reţinute în mod selectiv. Cu cât abaterile sunt mai mari şi

antrenează un volum mare de resurse, cu atât nivelul ierarhic la care se

opresc este mai ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc valorile abaterilor

la care este împuternicit să acţioneze pentru corecţie sau să transmită

informaţia către nivelul ierarhic superior. În zonele foarte importante ale

instituţiei/firmei, care influenţează într-o măsură apreciabilă eficienţa

economică şi unde posibilitatea apariţiei unor situaţii dificile este mare,

frecvenţa culegerii şi transmiterii informaţiilor este mare. În aceleaşi zone vor

fi distribuiţi managerii şi specialiştii cei mai buni.

Managementul prin excepţii se combină practic cu alte metode de

management pentru a reduce riscurile pe care le antrenează netransmiterea

abaterilor semnificative la timp. Aplicarea acestei metode asigură o serie de

avantaje, dintre care se amintesc: utilizarea eficientă a timpului de către

managerii de mijloc şi managerii superiori; simplificarea apreciabilă a

sistemului informaţional de management concomitent cu reducerea

importantă a cheltuielilor indirecte.Este recomandat în cazul firmelor cu

producţie de serie mare şi de masă, cu procese tehnologice automatizate şi

cibernetizate, unde nivelul prelucrărilor este relativ constant şi continuu

( industria chimică, industria uşoară, producţia rulmenţilor etc.).

C. Managementul prin proiecte.

Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme şi principii în

practica conducerii instituţiilor/firmelor, care acţionează pe o durată limitată, în

vederea soluţionării unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator

şi novator, cu aportul unor echipe temporare de specialişti din diverse

domenii, integrate unei reţele organizatorice autonome.

Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului

de proiect. Proiectul este expresia letrică, cifrică şi grafică, rezultată în urma

208

unui proces de muncă cu caracter creator şi novator, prin care se urmăreşte

şi se realizează un obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de

originalitate şi noutate ştiinţifică şi tehnică, pe baza unui buget prestabilit şi

într-o durată limitată de timp.

Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:

soluţionează cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare

tehnică, ştiinţifică şi socială;

descrierile, soluţiile tehnice şi caracteristicele produsului finit sunt

unice;

necesită materiale speciale care impun uneori o serie de cercetări

aplicative;

reclamă participarea mai multor specialişti, din diverse domenii de

activitate (tehnice, economice, ştiinţifice, de concepţie şi de execuţie);

presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat;

impune evaluarea atentă a surselor bugetare necesare şi

programarea etapelor de realizare, fără a deregla procesele obişnuite de

lucru.

Managementul prin proiecte depinde de câţiva factori importanţi, cum

ar fi: caracterul de noutate şi complexitate a obiectivului ce trebuie realizat;

termenul de realizare; potenţialul creator şi novator al persoanelor implicate şi

posibilităţile de redistribuire temporară ale acestora; climatul de muncă;

calităţile managerului de proiect. Fluxul activităţilor managementului prin

proiecte presupune parcurgerea următoarele faze:

enunţarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmărite,

standardelor de performanţă, surselor alocare, criteriilor de evaluare,

termenelor de execuţie

numirea oficială a managerului de proiect - nominalizarea

persoanei, atribuţiunilor, competenţei, autorităţii şi responsabilităţilor care

decurg din temă;

organizarea activităţilor - identificarea şi nominalizarea

specialiştilor, a atribuţiunilor, sarcinilor şi responsabilităţilor fiecăruia,

formarea echipelor, stabilirea regulilor de lucru;

209

asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict

funcţional, motivaţie – toate fiind specifice muncii în echipe de cercetare,

concepţie, proiectare şi execuţie;

coordonarea acţiunilor de realizare a proiectului - adoptarea şi

utilizarea unui sistem eficient şi eficace de comunicare organizaţională, în

toate direcţiile şi în ambele sensuri (emitent – receptor, receptor –

emitent);

controlul şi reglarea acţiunilor pentru realizarea obiectivelor

proiectului - alegerea celor mai potrivite metode şi procedee de

planificare şi control.

Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurată în

cea mai mare măsură de managerul echipei (capacitatea decizională,

abilitatea de antrenare şi comunicare în echipă etc.). De aceea, managerul

de proiect trebuie să fie un bun specialist în domeniu, cu competenţă

recunoscută şi autoritate liber acceptată de membrii echipei.

Utilizarea managementului prin proiecte favorizează dezvoltarea unei

culturi organizaţionale de succes şi permite consolidarea poziţiei de lider pe

piaţă a acelor instituţii/firme care sunt capabile să aplice această metodă.

D. Managementul pe produs.

Dinamica factorilor de mediu este provocată, în mare măsură, de

marea capacitate competiţională a majorităţii firmelor, capabile să asimileze,

să producă şi să comercializeze produse noi în perioade relativ scurte. Pentru

a se putea menţine într-o asemenea competiţie, în practica managerială

instituţiile şi firmele adoptă metoda managementului pe produs. Această

metodă a fost concepută şi folosită din ce în ce mai mult în ultimele două

decenii ale secolului al XX-lea.

Managementul pe produs este un ansamblu de norme şi principii în

practica conducerii organizaţiilor, care au în vedere atribuirea competenţelor,

autorităţii şi răspunderii către un manager pentru a asigura prelucrarea şi

comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare, cu

pondere semnificativă pentru instituţie/firmă, în condiţii profitabile, pe termen

nelimitat.

Această metodă este specifică instituţiilor/firmelor mari, cu o gamă

diversificată de produse şi servicii. În acest caz firma promovează principiile

210

descentralizării şi delegării de autoritate, formulează strategii specifice fiecărui

produs sau gamă de produse asemănătoare, în scopul consolidării şi

dezvoltării afacerilor în mai multe domenii de activitate. În prezent, peste 60%

din firmele mari americane promovează această metodă.

Crearea unor unităţi structurale, specializate pe produse sau game de

produse asemănătoare, face posibilă creşterea libertăţii şi responsabilităţii

salariaţilor în formularea şi aplicarea strategiilor de produs. Consecinţa

asigurării acestor libertăţi este apariţia şi menţinerea unui climat social

favorabil datorită motivării prin alocarea resurselor şi contabilizarea

rezultatelor pe obiective tactice şi operaţionale, fiecare unitate structurală

acţionând ca un centru de profit.

Managementul pe produs poate provoca, în anumite situaţii, o serie de

probleme serioase pentru firmă. Astfel, atunci când realizarea unor produse

solicită participarea mai multor subunităţi din structura organizatorică de la

nivelul secţiilor şi atelierelor de producţie, apar conflicte disfuncţionale între

grupuri, generatoare de stres organizaţional negativ. În aceste situaţii,

stabilirea priorităţilor şi dezamorsarea conflictelor presupune crearea unei

viziuni de ansamblu cu ajutorul comitetelor sau consiliilor în condiţii de “stat

major”, care să asigure o cooperare eficientă şi eficace între unităţile

concurente aflate în conflict.

Procedee specifice de aplicare a tipologiilor de management

Managerii apelează pentru îndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor

posturi de conducere la diferite metode şi procedee adecvate profilului

activităţilor sau nivelului ierarhic de conducere. Metodele şi procedeele

specifice de management sunt ansambluri de norme şi principii care

reglementează conduita şi comportamentul managerilor în relaţia lor cu

personalul aflat în sfera de autoritate, cu implicaţii asupra conţinutului şi

eficacităţii activităţilor pe care le conduc. Dintre acestea în practica

managerială principalele procedee specifice sunt : diagnosticarea, şedinţa

şi tabloul de bord.

Diagnosticarea

211

În practica managerială diagnosticarea6 presupune un ansamblu de

acţiuni, desfăşurate după anumite reguli şi principii, sub autoritatea unui

manager, cu concursul unei echipe de specialişti, în scopul identificării

punctelor tari şi slabe, a cauzelor care le provoacă şi a formulării

recomandărilor cu caracter de dezvoltare sau de corecţie în funcţionarea

sistemului instituţiei/firmei.Diagnosticarea se adoptă în două situaţii distincte:

la exercitarea sarcinilor de control şi evaluare, care revin oricărui manager; la

examinarea unei problematici complexe din cadrul instituţiei/firmei, cu

participarea unui grup de specialişti.

Caracteristicile principale ale metodei diagnosticării sunt:

esenţa aplicaţiei este analiza cauză-efect

succesul metodei este asigurat de caracterul participativ,

multidisciplinar al analizei informaţiilor şi interpretarea complexă a relaţiei

cauză-efect

finalitatea metodei constă în recomandări privind deciziile cu caracter

corectiv, în cazul disfuncţionalităţilor, sau de stimulare a efectelor pozitive.

Etapele proceduri diagnosticării sunt următoarele:

Stabilirea domeniului de investigat şi a echipei de diagnosticare,

în funcţie amploarea, natura problematicii abordate şi riscurile efectelor

negative.

Documentarea preliminară - culegerea informaţiilor tehnice,

economice, sociale, manageriale etc. şi întocmirea listei cu simptome

semnificative - pozitive şi negative, privind domeniul investigat.

Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le

generează. Folosind o serie de elemente de referinţă comparative ( obiective

strategice, tactice sau operative programate) se identifică deficienţele

activităţilor investigate cu privire la realizarea nivelelor standard, cu accent 6 Diagnosticarea este recomandată a fi utilizată cel puţin o dată pe an, abordându-se întreaga problematică la nivel de instituţie/firmă (diagnosticarea generală) cât şi fiecare din domeniile în care se manifestă simptome negative (diagnosticarea parţială). Metoda diagnosticării asigură preîntâmpinarea apariţiei unor disfuncţionalităţi prin identificarea cauzelor care le generează, într-o fază incipientă.

212

asupra relevării cauzelor care le generează şi a efectelor acestora asupra

rezultatelor firmei.

Stabilirea principalelor puncte tari şi a cauzelor care le generează,

acţionând la fel ca la etapa anterioară, de această dată identificându-se

realizările pozitive şi posibilităţile de amplificare a acestora în viitor.

Formularea recomandărilor membrilor echipei de diagnosticare

conduce la stabilirea modalităţilor de eliminare a cauzelor care determină

apariţia punctelor slabe şi la intensificarea celor care generează puncte tari în

procesele investigate.

Şedinţa

Şedinţa este o modalitate de soluţionare colectivă a unor sarcini cu

caracter informaţional sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din

sfera de activitate a instituţiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un

interval scurt de timp .

Acest procedeu presupune parcurgerea următoarelor etape:

pregătirea; deschiderea; derularea; încheierea.Pregătirea şedinţei

asigurară premizele desfăşurării eficiente şi presupune :

stabilirea ordinii de zi astfel încât să fie abordate un număr judicios de

probleme (minimum una, maximum patru);

enunţarea problemelor ce urmează a fi abordate trebuie să provoace

interesul celor vizaţi, incitându-i la o participare activă;

desemnarea persoanelor competente care vor întocmi materialele de

prezentare sintetice, cuprinzând date şi informaţii necunoscute de

participanţi, formulând ipoteze de lucru şi propuneri de soluţii alternative

etc.;

trimiterea materialelor informative participanţilor cu cel puţin 1-2 zile

înainte de desfăşurarea şedinţei ;

în cazul şedinţelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicată

consultarea persoanelor implicate sau anunţarea acestora din timp ;

213

în cazul şedinţelor cu caracter periodic (săptămânale, decadale,

lunare) este importantă programarea lor în aceleaşi zile, la aceleaşi ore şi

în acelaşi loc ;

locul de desfăşurare şi ambianţa şedinţei sunt în funcţie de obiectivele

urmărite; nu se recomandată organizarea şedinţei în biroul managerului;

mobilierul trebuie să fie curat, confortabil, să nu existe zgomote, să existe

aparatură audiovizuală etc;

desemnarea unei persoane care să se ocupe de înregistrarea

discuţiilor.

Deşi este cea mai utilizată metodă de management, şedinţa este de

cele mai multe ori aplicată în mod ineficient datorită cunoaşterii superficiale a

principiilor de organizare şi desfăşurare.

În funcţie de conţinutul lor, şedinţele pot fi: de informare7, decizionale8,

de armonizare9, de explorare10 şi eterogene11.

Avantaje: creşte nivelul de informare a personalului; deciziile sunt

fundamentate temeinic; creşte coeziunea în cadrul compartimentelor; asigură

un schimb de experienţă între persoane. Dintre dezavantaje amintim: consum

mare de timp; reducerea operativităţii de soluţionare a unor probleme;

scăderea răspunderii unor manageri.

Tabloul de bord este o culegere de date şi informaţii despre instituţie/

firmă, organizată după anumite principii şi reguli, care să permită o privire

generală asupra rezultatelor trecute, prezente şi prognozate, totale sau

parţiale, precum şi asupra factorilor care influenţează direct principalele

activităţi organizaţionale sau o parte a acestora.

7 Şedinţele de informare au scopul de a furniza informaţii managerului şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii funcţionale. Aceste şedinţe se organizează periodic (săptămânal, decadal, lunar) sau în funcţie de necesităţi.8 Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea unor decizii colective, în scopul realizării anumitor obiective. În cazul managementului participativ şedinţele decizionale reprezintă unul dintre procedeele democratizării managementului.9 Şedinţele de armonizare au rolul coordonării acţiunilor managerilor şi a membrilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel sau pe nivele apropiate în ierarhia firmei. De regulă aceste şedinţe au o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, planuri, programe şi au o sferă complexă de cuprindere.10 Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente sau aspecte care influenţează desfăşurarea proceselor de muncă. Şedinţele de explorare au un caracter creativ şi inovator.11 Şedinţele eterogene întrunesc caracteristici ale mai multor categorii de şedinţe prezentate anterior şi sunt organizate, cu precădere, la nivelele ierarhice superioare şi mijlocii ale instituţiei/firmei. Aceste şedinţe au cea mai mare frecvenţă de utilizare.

214

Tabloul de bord reprezintă o tehnică importantă de management care

presupune utilizarea unor mijloace simple şi eficiente; în al doilea rând, este o

modalitate principală de raţionalizare a sistemului informaţional

microeconomic; în al treilea rând, este o procedură de informare completă şi

rapidă a conducătorilor asigurând o fundamentare bună pentru luarea

deciziilor de calitate în timp util.Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi

utilizat la oricare nivel ierarhic, de fiecare manager, fără a exista un standard

special valabil pentru toate funcţiile de conducere.

Pentru conceperea, întocmirea şi completarea tabloului de bord sunt

necesar de respectat următoarele reguli şi principii:

consistenţă, apreciată prin prezentarea sintetică şi exactă unor

informaţii riguroase, relevante, axate pe fenomenele economice şi tehnice;

accesibilitate, apreciată prin structură clară şi explicită a informaţiilor,

facilitând înţelegerea şi folosirea lor operativă şi completă;

structură echilibrată, incluzând informaţii tehnice, economice, sociale

etc. în proporţii rezonabile, corespunzător gradului de regăsire a acestora

în sistem;

expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate,

capabile să sugereze aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative

şi raporturile de cauzalitate existente;

adaptabilitate, apreciată prin posibilităţile de modificare a structurii şi

conţinutului în concordanţă cu modificările care apar în firmă;

eficienţă, apreciată prin costuri cât mai mici de completare în raport cu

efectele care le implică utilizarea tabloului de bord.

Tabloul de bord îndeplineşte, prin conţinutul său, rolul de avertizare şi

diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative şi de accentuare a

elementelor pozitive. Pentru îndeplinirea cestui rol, tabloul de bord se

realizează în forme adecvate, capabile să redea sugestiv şi rapid concluzii

practice. Cele mai semnificative sunt tabelele de valori şi graficele înregistrate

pe suport de hârtie sau electronic.

În legătură cu completarea şi utilizarea tabloului de bord complex sunt

necesare câteva precizări.

în cadrul fiecărui compartiment (funcţional sau operaţional) este

necesară nominalizarea unei persoane care să se ocupe de completarea

215

şi transmiterea informaţiilor ce fac obiectul situaţiilor informaţionale

specifice;

responsabilitatea finală a transmiterii acestora spre eşaloanele

superioare ale conducerii firmei revine managerului fiecărei subdiviziuni

organizatorice;

deosebit de importantă este adaptarea conţinutului fiecărei situaţii

informaţionale la conţinutul metodelor de management utilizate în firmă

(de exemplu, managementul pe produs sau managementul prin proiecte);

pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea şi

transmiterea tabloului de bord este indicat să se apeleze la serviciile

compartimentului de “organizare” sau ale asistenţilor manageriali

(consilierilor);

reuniunile consiliului de administraţie trebuie programate astfel încât să

se asigure transmiterea tuturor categoriilor de informaţii reclamate de

tabloul de bord complex;

dările de seamă statistice se vor semna numai după consultarea

datelor din tabloul care se transmite Directorului general şi Consiliul de

administraţie.

Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate

mai sus, permit proiectarea unor versiuni informatice care să asigure accesul

rapid al tuturor managerilor la informaţii relevante privind activităţile conduse

şi, pe această bază, să fundamenteze temeinic deciziile şi acţiunile pentru

aplicarea acestora.

Metode şi procedee creative

Metodele şi procedeele creative în management sunt ansambluri de

norme şi principii care reglementează conduita şi comportamentul

managerilor în relaţia lor cu personalul aflat în sfera de autoritate precum şi

cu alţi colaboratori, în scopul stimulării creativităţii şi inovării în procesul de

management.

Brainstormingul. Brainstormingul este o modalitate de soluţionare

colectivă a unor probleme noi prin „asalt de idei”, într-un timp cât mai scurt

(0,5 – 1 oră), cu aportul unui grup format din 5 – 12 specialişti, de profesii

diferite, de la acelaşi nivel ierarhic, sub conducerea unui manager.

216

Abordarea unor probleme noi presupune întotdeauna adoptarea unor

decizii neprogramate care conţin o mare doză de inovare. Brainstormingul are

drept scop emiterea unui număr cât mai mare de variante privind modul de

rezolvare a acestui gen de probleme în speranţa că din combinarea lor se va

obţine soluţia optimă.

Principiile care sunt aplicabile în această metodă sunt:

cantitatea generează calitate – probabilitatea găsirii celei mai bune idei

presupune analiza unui număr cât mai mare de soluţii;

critica nu este permisă în momentul formulării ideilor;

stimularea asocierii cu alte idei deja emise;

imaginaţia, chiar şi absurdă, este permisă;

Regulile privind modul de organizare şi desfăşurare a lucrului:

criteriile de selecţie a membrilor grupului – benevol, interes faţă de

problemă, profesii diferite, aceeaşi poziţie ierarhică, 5 -12 persoane;

locul adunării grupului – înafara instituţiei/firmei;

ţinută vestimentară lejeră, de lucru;

ora desfăşurării adunării se stabileşte prin consens;

convocarea se realizează prin invitaţie scrisă;

durata intervenţiilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoană;

prezentarea problemei de către manager în maxim 5 minute;

toate ideile sunt înregistrate de către un secretar de grup;

ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experţi);

conducătorul de grup intervine cu tact pentru depăşirea eventualelor

momente de stagnare în formularea ideilor.

Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al intervenţiilor, care

nu permite valorificarea deplină a potenţialului creator al participanţilor,

precum şi îndepărtarea membrilor grupului de problemă odată cu încheierea

adunării, făcându-i astfel inutili în definitivarea soluţiei finale. Calitatea

rezultatelor acestei metode depinde foarte mult de competenţa şi autoritatea

conducătorului care o aplică.

Sinectica este o metodă care a fost elaborată de cercetătorul

american William Gordon şi a fost aplicată cu succes în mediul Statelor Unite

ale Americii. Sinectica este o modalitate de soluţionare colectivă a unor

probleme noi prin trasdisciplinaritate, într-un timp scurt (50 – 60 minute), cu

217

aportul unui grup format din 5 – 7 persoane, cu vârste cuprinse între 25 – 40

ani, din toate sectoarele şi domeniile de activitate ale instituţiei/firmei, sub

conducerea a doi manageri – unul din domeniul tehnic abordat şi celălalt din

afara domeniului.

Această metodă are la bază o serie de postulate - fiecare persoană

posedă creativitate latentă, persoanele cu moral scăzut sunt mai puţin

creative, creativitatea se bazează mai mult pe inteligenţa emoţională decât pe

raţiune şi inteligenţă nativă, creaţia colectivă urmează aceleaşi legi ca şi

creaţia individuală- şi operează cu ajutorul unor mecanisme specifice -

transformarea aspectelor străine, necunoscute, în aspecte familiare,

transformarea aspectelor familiare în ceva ce este neobişnuit şi ignorarea

oricăror legi atribuindu-le acestora semnificaţii deosebite de cele obişnuite.

Metoda Phillips 66 scoate în evidenţă capacitatea grupurilor de a

realiza soluţii creative în condiţii de concurenţă. Metoda Phillips 66 este un

ansamblu de reguli prin care un manager, apelând la un grup eterogen,

format din 30 de persoane, împărţit în echipe egale, a câte 6 oameni, care

lucrează independent 6 minute, realizează soluţionarea unei probleme prin

concurs de idei.Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit o serie de reguli de

organizare şi desfăşurare a şedinţei de creativitate, reuţita metodei fiind

dependentă în mare măsură de calitatea membrilor grupului ales şi de

experienţa managerului care conduce desfăşurarea programului.

Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea,

în mod repetat, de membrii unui grup conduşi de un manager, a unor

chestionare privind rezolvarea unei probleme până când se ajunge la un

consens asupra soluţiei finale.

Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare

referitoare la o problemă concretă care a fost prezentată de managerul

programului membrilor grupului. Chestionarele amintite sunt completate, sub

anonimat, de fiecare membru al grupului, după care circulă printre participanţii

la program pentru a fi analizate rezultatele. Se reia completarea

chestionarelor până când se constată că se ajunge la un consens referitor la

soluţionarea problemei. Spre deosebire de metodele anterioare, în cazul

acestei metode, membrii grupului nu trebuie să discute faţă în faţă.Utilizarea

metodei Delphi este recomandată în cazurile care există o îndelungată

218

experienţă managerială. Metoda asigură formularea celor mai bune variante

de decizie neprogramată pentru obiective pe termene medii şi lungi.

În zilele noastre un proiect poate fi considerat ca o practică

managerială curentă, un mod de a lucra sau un mod de a percepe munca. Un

proiect este unic, răspunde la o întrebare specifică şi se desfăşoara pe o

perioadă limitată de timp. Este caracterizat printr-o definiţie clară a

obiectivelor care urmează să fie atins, a mijloacelor care urmează să fie

utilizate şi rezultatele aşteptate ca urmare (Garel et al., 2004).

Există o varietate foare mare de definţii ale managementului de proiect

şi din acest motiv este dificil să se adopte o definiţie general valabilă.

Managementul de proiect este acea acţiune planificată şi organizată cu

un scop clar definit -realizarea obiectivelor proiectului la timp, cu fondul

bugetar alocat şi de bună calitate conform celor mai bune practici în

domeniul proiectului.

Managementul de proiect presupune aplicarea de cunoştinţe, abilităţi,

instrumente şi tehnici specifice unei game largi de activităţi pentru a

îndeplini cerinţele proiectului special. Gestionarea unui proiect presupune,

în fapt, o gestionare a cunoştinţelor şi a celor mai bune practici în timpul

derulării etapelor specific proiectului: iniţierea, planificarea, execuţia,

controlul şi închiderea proiectului.

Managementul de proiect nu este un lucru banal, ci un set de activităţi

axate pe atingerea rezultatelor dorite, în mod corespunzător, pentru

companie, clienţi şi societate:

o asigură transferul de cunoştinţe de la un proiect la altul

permiţând totodată consolidarea procesului de învăţare

organizaţională;

o se bazează pe experienţele anterioare, considerând că

proiectele viitoare asigură succesul pe termen lung al organizaţiei; sunt

importante pentru organizaţie asigurând succesele viitoare.

Există trei limite foarte importante pe care le putem găsi în aproape

toate proiectele: timp, bani şi calitate. Aceste limite sunt în acelaşi timp

determinante pentru realizarea cu succes a unui proiect prin practicarea

unui management raţional şi obiectiv, integrat pentru coordonarea

219

corespunzătoare a elementelor diferite ale proiectului. Lipsa de

coordonare a unui proiect conduce la costuri mai ridicate, consum de

resurse mai mare şi întârzieri în finalizarea obiectivelor, şi chiar pierderea

proiectului. Managementul timpului într-un proiect este foarte important şi

implică permanent planificarea activităţilor, estimarea duratei de activitate,

urmărirea respectării termenelor şi implicit, dacă este cazul, revizuirea

calendarului activităţilor.

În prezent există unele convingeri potrivit cărora instrumentele

manageriale şi procesele manageriale pot fi exportate de către cei mai buni

în domeniu, în toată lumea. Realitatea a demonstrat că este necesar un timp

destul de lung pentru transferul12 celor mai bune practici manageriale.

Practicile manageriale sunt concepute şi puse în aplicare într-un cadru definit

de contextul politic, instituţional şi social al unei naţiuni. Prin urmare contextul

naţional13 influenţează transferul acestor practici specific managementului de

proiect şi diferă de la o ţară la alta.

În ultimii ani pornind de la teoria generală a sistemelor sunt tot mai

vehiculate de specialişti în management schimbări ale paradigmei din

conceptele tradiţionale de management pentru a face faţă provocărilor viitoare

ale managementului de proiect în consonanţă cu cerinţele practicii modern

(Cooke-Davies et al.). Literatura privind managementul de proiect este un

aparător al paradigmei un singur proiect, cu vagi referiri şi la mediu multi-

proiect14. Numeroşi autori au demonstrat că managementul multi-poiecte nu

reprezintă un agregat al eforturilor din proiectele singure şi impune noi

abordări unice, tehnice şi instrumente.

Se vorbeşte tot mai mult de o regândire şi revizuire a managementului

de proiect ca urmare a accelerării vitezei de înnoire şi de transfer a noii

cunoaşterii, a creativităţii şi pe cale de consecinţă a noilor provocării din ştiinţă

şi tehnologie.

12 Jacqueline de Bony, Project management and national culture: A Dutch–French case study, International Journal of Project Management 28 (2010) 173–182, _ 2009 Elsevier Ltd and IPMA 13 Christophe Bredillet a,b,*, Faysal Yatim a, Philippe Ruiz a, Project management deployment: The role of cultural factors, International Journal of Project Management 28 (2010) 183–193, 2009 Elsevier Ltd and IPMA14 Bernard Aritua *, Nigel J. Smith, Denise Bower, Construction client multi-projects – A complex adaptive systems perspective, International Journal of Project Management 27 (2009) 72–79

220

Aşa cum se cunoaşte deja UE a lansat la sfrşitul anului 2009 spre

consultarea publică Strategia UE 202015. Noua strategie este succesorul

actualei Strategii de la Lisabona, strategie de reform a spaţiului European din

ultimii zece ani. Strategia UE 2020 porneşte de la beneficiile rezultate din

coordonarea şi colaborarea existentă în cadrul planului european de

relansare economică ca răspuns la criză şi aduce cum era şi firesc elemente

noi necesare pentru a face faţă noilor provocări globale.

În funcţie de priorităţile UE principalii factori motori ai strategiei UE

2020 sunt în opinia comisiei :

Creşterea bazată pe cunoaştere ca factor generator de valoare -

Europa să deţină un rol de lider

Se are în vedere consolidarea coeziunii sociale şi oportunităţile într-o

lume în care inovarea face diferenţa atât în ceea ce priveşte produsele, cât şi

în ceea ce priveşte procesele, valorificând întregul potenţial de care dispun

educaţia, cercetarea şi economia digitală. Pentru ca aceste prevederi să se

regăsească în creştere economică şi crearea de locuri de muncă, ca urmare a

dezvoltării inovării, este necesară o nouă abordare în ceea ce priveşte

politica industrială – cu accent mai mare pe viabilitate, inovare şi

competenţele umane necesare industriei UE pentru a rămâne competitivă pe

pieţele mondiale.

Dezvoltarea competenţelor în cadrul unor societăţi favorabile

incluziunii

Elemente esenţiale într-o lume care va oferi mai multe locuri de muncă

în schimbul unei mai mari capacităţi de adaptare au la bază dobândirea de

noi competenţe, care să favorizeze creativitatea şi inovarea, dezvoltarea

spiritului antreprenorial şi trecerea fără probleme de la un loc de muncă la

altul.

Crearea unei economii competitive, conectate şi mai ecologice

Într-o lume în care preţul energiei şi al resurselor este ridicat, iar

concurenţa în aceste domenii este în creştere politicile europene ar trebui să

fie mai eficiente şi să aibă în vedere creşterea productivităţii prin scăderea

15 Document de Lucru al Comisiei Consultare Privind Viitoarea Strategie „UE 2020”, Comisia Comunităţilor Europene, Bruxelles, 24.11.2009, COM(2009)647 final.

221

consumului de resurse şi de energie regenerabilă. Numai printr-o astfel de

politică se va stimula creşterea şi vor fi atinse obiectivele în materie de

mediu, cu beneficii în toate sectoarelor economice, de la industriile

prelucrătoare tradiţionale la noile întreprinderi în domeniul înaltei tehnologii,

dar şi, foarte important şi la nivelul populaţiei statelor europene şi nu numai.

Mediul în care funcţionează şi acţionează o instituţie este parte a unui

sistem complex, deschis care interacţionează cu mediul său. Primeşte o serie

de intrări pe care le transform în interesul său şi le transmite apoi mediului în

care coexistă ca entitate. Afectează mediul prin intermediul sistemului de

inputuri şi de constrângeri, dar rămâne în afara sistemului, deoarece nu

împărtăşesc obiectivele sistemului. În contrast, sistemele închise nu nu

interacţionează cu mediul înconjurător, prin urmare, produc un sistem izolat şi

în întregime controlabil. Mediul de afaceri este un sistem deschis de elemente

interdependente care lucrează în legătură unii cu alţii într-o dinamică în

permanentă schimbare şi la rândul lui este format din subsiteme.

Conceptul de sisteme şi subsisteme care lucrează independent spre

atingerea unor obiective mari, complexe, de interes comun (ex. - economiile

statele europene sunt circumscrise obiectivelor strategiei UE 2020 unde UE

reprezintă sistemul compus din subsistemele statelor europene) oferă

mijlocul de conectare, în cazul nostru la construcţia europeană orizont 2020,

a mediului intern al fiecărui stat membru. Statul roman îşi stabileşte la nivel

strategic propria sa viziunea pe care o realizează prin programe şi proiecte

Pentru realizarea acestei strategii vor fi abordate programe multiple

înscrise întrun portofoliu de programe ce vor fi realizate şi implementate

printro multitudine de proiecte. Aşa cum am arătat anterior devine tot mai

actual managementul multi-proiecte prin impunerea unor noi abordări, tehnici

şi instrumente pentru atingerea obiectivelor proiectelor accestae la nivel

naţional, sectorial şi teritorial.

Instituţiile, organizaţiile vor trebui să se adapteze la noile schimbări şi

să-şi coordoneze activităţile de zi cu zi pentru atingerea obiectivelor stabilite

pe termen scurt coroborate cu managementul multi-proiecte pentru atingerea

obiectivelor pe termen lung în conformitate cu ţintele fundamentate prin

planificarea strategică. Managementul multi-proiecte contribuie la

implementarea strategiilor împreună cu punerea în aplicaţie a oricărei noi

222

iniţiative importante şi încearcă să elimine decalajul dintre contextual şi

conţinutul proiectelor şi alinierea la strategia global a instituţiei/organizaţiei.

Managementul multi-proiecte este un management integrat deoarece

trebuie să se ocupe atât de problemele strategice cât şi de cele tactice.

Proiectele individuale sunt axate pe gestionarea riscurilor şi obţinerea de

valoare în conformitate cu obiectivele sale. Filozofia managementului multi-

proiecte are în vedere gestionarea proiectelor, programelor şi a portofoliilor

pentru a asigura organizaţiei gestionarea riscurilor şi valorilor într-o manieră

holistică integrată, abordare ce nu ar fi posibilă daca proiectele ar fi gestionate

individual.

Dintr-o astfel de perspectivă este foare importantă legătura ce trebuie

dezvoltată între managementul multi-proiecte şi ştiinţa complexităţii. Ambele

noţiuni – conceptul management de proiect şi conceptul de complexitate sunt

noţiuni tradiţionale care în prezent trebuie reunite, deoarece cheia succesului

managementului, respectiv îmbunătăţirea performanţelor se obţine în

condiţiile aplicării şi stăpânirii ştiinţei complexităţii, ştiinţă ce oferă o platform

pentru noi abordări, procese şi tehnici.

Managementul proiectelor este o abordare relativ nouă în cadrul

organizaţiilor. Ultimele decenii au fost marcate de creşterea rapidă a utilizării

managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaţiile îşi ating

obiectivele. Managementul proiectelor (MP) oferă organizaţiilor instrumente

puternice prin care acestea îşi îmbunătăţesc abilităţile de planificare, aplicare

şi control, precum şi modul de utilizare a oamenilor şi a celorlalte resurse.

O parte importantă a dezvoltării tehnicilor şi practicilor din MP aparţine

domeniului militar, care a fost pus în faţa unor sarcini care nu puteau fi duse

la bun sfârşit prin practicile organizaţionale tradiţionale. Programele spaţiale

sau cele de apărare strategică sunt situaţii în care s-au aplicat aceste tehnici

în cadrul unor proiecte deosebit de complexe. Urmând aceste exemple,

sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, agenţiile de

servicii publice şi fundaţiile au utilizat MP pentru a-şi creşte eficienţa. Aşadar,

managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice

domeniului militar şi le-a adaptat vieţii economice şi unor domenii ca

sănătatea, educaţia, protecţia mediului etc.

223

MP a apărut ca urmare a tendinţelor din ultimele decenii:

creşterea exponenţială a informaţiei şi cunoştinţelor;

cererea crescândă pentru bunuri şi servicii personalizate, complexe şi

sofisticate;

evoluţia pieţelor competitive de-a lungul întregului mapamond.

Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei

transformări bruşte de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să

fie sistematică; ea însă tinde să înceată şi sinuoasă pentru cele mai multe

întreprinderi. Realizarea schimbării în organizaţii reprezintă scopul aplicării MP,

şi multe firme au ales proiectele pentru a pune în practică schimbările tactice şi

strategice.

Managementul proiectelor reuneste un ansamblu de procese dinamice care

se desfasoara intr-un cadru bine definit in care se organizeaza si utilizeaza

resursele necesare intr-o maniera controlata si structurata cu scopul unor

obiective precis definite. MP consta in planificarea, coordonarea, conducerea

si controlul proiectului pe durata ciclului de viata al acestuia astfel incat sa se

realizeze obiectivele proiectului in termenele, cu costurile si calitatea stabilite.

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în

funcţie de domeniul în care se derulează:

- la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructură,

telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;

- la nivelul organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţia, sănătatea, protecţia

mediului.

Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea

rapidă a numărului organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit la

profesionalizarea MP. În 1969 se înfiinţează Institutul de MP şi a atins în anii

’90 aproximativ 10.000 de membri. profesia de manager de proiect a înflorit,

ceea ce a făcut ca multe colegii şi universităţi să ofere pregătire în acest

domeniu.

224

TEMA 7

CADRUL CONCEPTUAL: PROGRAM - PROIECT

Definitia notiunii de program nu poate fi formulate corespunzator fara

notiunea de proiect.

Un program pune impreuna un numar de proiecte si deseori activitati

operationale, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizatiei.

Programele sunt de obicei mai complexe decat proiectele.

In contextul politicilor europene termenul de program reprezinta o

masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei tari sau a unui grup de

tari. El este subiectul unui memorandum financiar individual si are ca scop

implementarea ajutorului financiar furnizat de UE intr-un anumit domeniu.

Exemple de programe:

Program pentru lansarea unei noi linii de produse.In acest caz, multe

proiecte de tipuri diferite, incluzand design, structura de productie si

marketing, sunt combinate pentru a produce o noua linie de produse;

Program pentru crearea si oferirea de servicii clientilor. Un numar de

proiecte diferite sunt demarate pentru a crea servicii noi in cadrul

oragnizatiei. Programul este considerat finalizat atunci cand fiecare

serviciu a fost operational pentru un anumit numar de luni si si-a dovedit

capacitatea de a functiona eficient;

Program pentru modificarea operatiunilor din organizatie. Acest tip de

programe schimba modul in care o organizatie functioneaza la interior.

De exemplu, crearea unui Project Management Office (PMO) si

225

PROGRAM = un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel incat sa se obtina beneficii si un control ce nu ar fi posibile in cazul unui management individual al acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activitati exterioare scopului proiectelor din program.

standardizarea modului in care organizatia efectueaza managementul

proiectelor pot fi considerate un program.

Programe Operationale Sectoriale;

Programul Operational Regional

Programul National pentru Dezvoltare Rurala, etc

Pentru delimitarea acestor două concepte program şi proiect sunt

avute în vedere de către specialiştii din domeniu 16 trei elemente şi anume:

Definiţia, Atitudinea şi Viziunea. Astfel PROGRAMUL prin definiţie creează

valori pentru rezolvarea sarcinilor aferente unei misiuni generale în timp ce

PROIECTUL creează valori prin rezolvarea sarcinilor aferente unei misiuni

specifice. Din punct de vedere al atitudinii PROGRAMUL se

caracterizează prin multiplicitate, măsurabilitate, complexitate şi incertitudine,

iar PROIECTUL prin unicitate,durata limitată şi incertitudine. În ceea ce

priveşte al treilea element, viziunea care caracterizează PROGRAMUL are

o misiune, o valoare comunitate, o structură arihetectonică bine definită şi

asigură integrarea aptitudinilor manageriale, în timp ce PROIECTUL se

caracerizează printr-o abordare sistemică, un ciclu de viaţă, un spaţiu

propriu, un finanţator şi permite utilizarea aptitudinilor manageriale.

Programul reprezintă cadrul metodologic care susţine realizarea

problemelor cu scopul rezolvării unor probleme sau nevoi socio-economice.

”Un program este un cadru pentru gruparea proiectelor existente sau definirea

de noi proiecte concentrând toate activităţile necesare pentru a realiza un set

de beneficii majore. Aceste proiecte sunt gestionate într-un mod coordonat,

fie pentru a atinge un obiectiv comun sau de a extrage beneficii care altfel nu

ar fi realizate în cazul în care ar fi realizate independent”17

Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o

singura dată pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrastează

astfel cu procesele şi operaţiunile, care sunt de regulă permanente sau cvasi-

permanente. Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil,

consumă resurse şi se află sub constrângerea unor elemente precum timpul,

16 Ovidiu Nicolescu, Adriana Grigorescu s.a.17 Pellegrinelli S. Programme management: organising project-basedchange. Int J Project Manage 1997;11(3):141–9.

226

costurile şi calitatea. Uneori, volumul de muncă necesar pentru a îndeplini un

obiectiv organizaţional important poate fi atât de mare, încât este dificil de

organizat şi realizat în cadrul unui singur proiect. Acest lucru poate însemna

ca organizaţia să întreprindă un program care să cuprindă mai multe proiecte

conectate.

Programul se defineşte ca fiind o acţiune specifică realizată în scopul

atingerii mai multor obiective; este un ciclu sau un set de activităţi care

constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunilor şi obiectivelor

organizaţiei. O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte şi activităţi

adiţionale), conduse în mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective în

cadrul unei strategii cuprinzătoare şi obţinerea unor beneficii suplimentare

celor care s-ar putea obţine prin conducerea lor separată.

Un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în mod coordonat,

astfel încât să se realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra

diferitelor iniţiative şi/sau implementând o strategie. Un proiect complex,

eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de

afaceri.

Un program este destinat să sprijine atingerea unui scop, dar pe o

scară mai largă şi pe o perioadă de timp mai îndelungată; spre deosebire de

proiecte, activităţile programelor pot acoperi o gamă largă de obiective şi se

pot extinde atât în spaţiu cât şi în timp. Proiectele sunt adesea unităţi

componente ale unor programe.

Cele mai obişnuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de

acţiuni în vederea îndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de

proiecte independente - programele de dezvoltare economică şi de creare de

locuri de muncă.

Orice program presupune o suma de proiecte prin care isi

indeplineste menirea, scopul esenţial pentru care exista ca atare.

PROIECTUL – defintie, rol, tipologie

Definitia data de Dictionarul Englez Oxford explica termenul de proiect ca

fiind un plan, o schema. Principalele definitii ale acestui termen in literatura de

specialitate sunt :

227

activitate (sau numar de activitati conexe) care se desfasoara conform

unui plan prestabilit in vederea realizarii obiectivelor fixate in termenul

determinat.

Un grup de activitati interconditionate desfasurate intr-o maniera

organizata, cu un punct de plecare si un punct final bine definite, in

vederea realizarii unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o

serie de obiective clar definite.

Un ansamblu de activitati ce trebuie realizate intr-o succesiune logica

pentru a indeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.

o investitie de resurse pe o perioada determinata, avand ca scop

realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni,

un proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri. Astfel,

proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa

evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic

concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care

trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui

proiect).

Un proiect implica o serie de activitati intercorelate cu durata limitata,

prestabilita si are ca scop elaborarea unei lucrari, obtinerea unui produs sau

realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere

functional si financiar, in conditiile respectarii termenelor de implementare,

bugetului alocat si specificitatiilor de calitate prevazute.

Pentru a putea clarifica notiunea de proiect in continuare sunt

enumerate principalele elemente pe care le implica:

termen de inceput si termen pentru finalizare;

buget;

specificatii privind calitatea;

activitati;

realitatile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, definite,

dezvoltate;

228

echipa de proiect;

scopul care reprezinta o schimbare durabila;

ciclu de viata al proiectului.

Organizarea activitatilor pe proiecte si managementul proiectelor au

reprezentat, initial, o solutie foarte eficienta pentru atingerea unor obiective de

anvergura, din domeniul militar sau cel al constructiilor. Odata cu dezvoltarea

sistemelor informationale pentru conducerea activitatilor - in mod special

odata cu generalizarea utilizarii tehnicilor moderne apartinand tehnologiei

informationale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor

activitatilor din economie, deoarece si-a dovedit capacitatea de a face fata

noilor tendinte manifestate pe plan mondial:

cresterea accelerata a volumului de informatie si a cunostintelor;

cresterea cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai

puternic personalizate;

cresterea competitiei pe piata.

  Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea

obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor

specifice managementului proiectelor.

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

are un inceput si un final bine definite;

implica un numar de activitati, evenimente si sarcini;

utilizeaza o serie de resurse;

are un anumit grad de autonomie fata de activitatile curente ale

organizatiei;

are ca scop o schimbare perceputa ca durabila de initiatorii sai.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective,

este destul de complex pentru putea fi divizat in sarcini care necesita

coordonare si control ai termenelor, succesiunii indeplinirii sarcinilor,

costurilor si performantelor.

Ciclu de viata. Proiectele trec printr-o etapa lenta de initiere, cresc

apoi rapid, ating apogeul, incep declinul si in final se incheie.

229

Interdependente. Proiectul interactioneaza cu operatiunile curente ale

organizatiei si, adesea, cu alte proiecte.

Unicitate. Fiecare proiect contine elemente care il fac unic.

Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse

umane si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale

ale organizatiei; foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni

similare propuse sau derulate de alte organizatii.

Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:

- durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;

- programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se

bazează pe un program de execuţie;

- varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor

oameni;

- autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul

printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de

autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;

- rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii

săi (proiectele creează active, sisteme, scheme de organizare sau

instituţii care continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după

terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-

un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii.

Atribute care caracterizează un proiect:

scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective;

este destul de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită

coordonare şi control ai termenelor, succesiune, cost şi performanţă;

proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiaşi

organizaţii;

ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o

etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi

în final se încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun rezistenţă la

final);

interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna

însă o fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele

funcţionale ale organizaţiei interacţionează între ele într-un mod în

230

general determinat, însă cu proiectele în moduri diferite; de exemplu,

departamentul de marketing este implicat la începutul şi sfârşitul unui

proiect, producţia la mijloc, finanţele la început, contabilitatea la sfârşit

sau la intervale stabilite; o problemă care apare frecvent, mai ales atunci

când sunt implicate fonduri mari, constă în a privi proiectele ca pe

iniţiative de sine stătătoare, separate şi distincte de celelalte activităţi ale

organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o organizaţie poate fi

implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o multitudine de

activităţi în curs de desfăşurare; foarte adesea va apărea necesitatea

efectuării de schimburi de resurse între proiecte şi celelalte activităţi

având drept cauză disponibilitatea limitată a resurselor angajate;

unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru

proiectele de construcţii sunt mai multe elemente de rutină decât în

proiectele de cercetare – dezvoltare, însă un grad de particularizare

este caracteristic oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi

natura lor;

conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte

într-o lume caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu

departamentele funcţionale pentru resurse şi personal, şi bineînţeles cu

alte proiecte; cele 4 părţi implicate (client, organizaţia – mamă, echipa

proiectului şi publicul) pot defini chiar succesul sau eşecul proiectului în

moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaţia vrea profit, membrul

echipei răspunde adesea în faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi

diferite – MP nu este un loc pentru timizi.

Abordare metodologică a activităților tip proiect

-delimitări conceptuale privind activităţile antreprenoriale-

Activităţile desfăşurate de un agent economic pot avea caracter;

operaţional sau antreprenorial.

Activităţile tip “operaţii” sunt activităţi profesionale curente, repetitive,

rutiniere, supuse influienţei unor factori interni, controlabili prin responsabili, la

care factorii de decizie sunt interesati mai mult de optimizarea

231

interdependenţei dintre structura organizaţională internă şi mediul extern

astfel încât să se obţină creşterea randamentului de ansamblu al firmei

Activităţile antreprenoriale tip “proiect” sunt nerepetitive, supuse

influienţei unor variabile exogene, iar factorii responsabili sunt greu de

controlat în totalitate. Principala problemă a managerului de proiect este de a

găsi cea mai favorabilă stare ale triadei: tehnologie/produs/piaţa, şirealizarea

unui cuplaj eficace între structurilor interne şi mediul extern.

Activităţi de tip “ proiect” Activităţi de tip “operaţii”

- Activităţi temporare, nerepetitive de tip “ on shot” - Activităţi curente, repetitive,

rutiniere

- Decizii ireversibile privind resursele şi mijloacele - Decizii reversibile,

- Incertitudine şi risc sporite - Incertitudine şi risc scăzute,

- Influienţă puternică a variabilelor exogene - Procese stabilizate, controlabile

statistic,

- Cash flow negativ - Cash flow pozitiv,

- Formaţii de lucru temporare - Formaţii de lucru permanente

Cele două moduri de acţiune sunt în contradicţie evidentă din toate

punctele de vedere. In practica întreprinderilor însă ele pot uneori coabita, şi

sunt frecvente cazurile de transformare a proiectelor în activităţi operaţionale,

rutiniere (după implementarea unui proiect privind un nou produs, sau

montarea şi punerea în funcţiune a unei instalaţii se trece la exploatarea

operaţională în flux). O atare situaţie pune pe manager în situaţia de a

rezolva spinoasa problemă a armonizării repartizării resurselor şi de a găsi

căile de conciliere între universul rutinier al managementului operaţional,

bazat pe tehnici clasice de analiză şi decizie, cu universul ambiguu, vag al

gestiunii antreprenoriale, bazat pe capacitatea de sinteză, intuiţie şi

flexibilitate în gândire şi acţiune.

O activitate de tip ”proiect” trebuie să fie bine definită şi delimitată astfel

încât să se poată spune “iată acesta este proiectul”. Este o posibilitate

realizabilă, dacă se ţine cont de ceea ce este specific oricărui proiect şi

anume:

- orice proiect are un obiectiv specific coerent şi bine definit,

232

- orice proiect are un scop; o nevoie/cerere manifestă sau potenţială,

- price proiect are o durată limitată, cu un moment specific de

începere şi un moment specific de încheiere, pe parcursul căreia sunt

mobilizate resurse, mijloace şi competenţe heterogene,

- evaluaarea costurilor, consecinţelor şi eficienţei proiectului se face

pe baza unei metodologii specifice folosind criterii de costuri şi/sau de

rentabilitate

- proiectul are o localizare geografică şi temporală netă,

- proiectul admite o structură administrativă şi gestionară proprie

(şeful de proiect şi echipa sa) parţial sau total autonomă de activitatea

generală a agentului declanşator.

Din punct de vedere gestionar oricărui proiect îi sunt ataşate trei

categorii de obiective, definite de regulă printr-un caiet de sarcini sau o altă

documentaţie specifică:

- Obiective de performanţă în sensul că orice proiect trebuie realizat cu

respectarea unor specificaţii tehnice cu privire la execuţia şi funcţionarea sa,

produsele realizate ulterior trebuie să aibă un nivel tehnic predeterminat

exprimat prin fiabilitate, mentenabilitate, proprietăţi organoleptice,etc, sau o

anumită capacitate de a răspunde la cerinţele pieţei.

- Obiective de timp – termenele de implementare a proiectului

constituind pentru actorii proiectului restricţii “tari” ce trebuie riguros

respectate.

- Obiective de cost – este traducerea în termeni financiari a necesităţii

şi

eficienţei proeictului pentru agentul declanşator.şi care sunt sinteza modului

cum sunt respectate celelalte două categorii de obiective.

Literatura de specialitate abundă în definiţii, care de care mai

pertinente. In litertura anglo-saxonă este sesizabilă tendinţa de a pune

accentul pe acţiune, mijloace şi metode de atingere a scopurilor, pe când la

specialiştii francezi iese în evidenţă aspectul intenţional de alegere şi definire

a obiectivului urmărit.

Proiectul este “o asociaţie efemeră pentru construirea viitorului şi a

mediului de mâine”1) însă, cea mai pertinentă definiţie este dată de

1) Gilles Vallet - Tehniques de suivi de projets. Ed. Dunod, Paris, 1997

233

“Association Francaise du Management de Projet” pentru care proiectul este

“ un demers specific care permite o structurare metodică şi progresivă a

unei realităţi viitoare”9)

In practica managerială a programelor iniţiate de Comisia Europeană,

se acceptă, în principiu, definiţiile consacrate care ţin cont de trăsăturile

caracteristice activităţilor de tip antreprenorial, dar opinia “mult mai precisă” a

specialiştilor săi zice că: proiectul este componenta de cel mai înalt nivel

ierarhic a unui program şi constă, de regulă, din mai multe subproiecte. Fără

comentarii vom arăta că programul în aceiaşi viziune este: o măsură decisă

de Comisia Europeană în favoarea unei ţări sau a unui grup de ţări

beneficiare, ce va fi transpusă într-un număr de activităţi ce vor fi susuţinute

printr-un angajament financiar din bugetul C.E. Fiecare program face obiectul

unui memorandum de finanţare distinct şi are scop implementarea ajutorului

din partea Consiliului Europei într-un domeniu.

Se pretează la o organizare de tip “proiect două categorii de activităţi

umane:

Activităţi cu un pronunţat caracter nerepetitiv demarate pentru obiective

strict determinate, care mobilizează pe o perioadă mai mare de timp resurse

şi energii specifice, ceea ce presupune o pregătire, o coordonare şi o

urmărire specifică. In acest cadru se inscriu proiectele din activitatea de

cercetare ştiinţifică – dezvoltare tehnologică, gama foarte diversă de proiecte

de investiţii, proiectele specifice de marketing, etc. Tot în această categorie

putem include şi acele activităţi tip “proiect” desfăşurate în cadrul unor

programe de ajutorare şi asistenţă declanşate de unele organisme

internaţionale (FAO, UNICEF, Banca Mondială, Consiliul Europei, etc), sau

naţionale cum ar fi organizaţiile nonguvernamentale.

Proiecte derivate din autonomizarea unei părţi a activităţii profesionale a

intreprinderii – sunt activităţi de producţie ce mobilizarea resurse şi

competenţe, pe o perioada mai lungă de timp, pentru realizarea unor obiective

de producţie specific. Cel mai reprezentativ exemplu este activitatea unităţilor

cu producţie de serie unitară: construcţia de nave, de căi rutiere, poduri,

viaducte,etc. Managementul acestor activităţi este şi mai complexă, dacă pe 9 AFITEP – AFNOR – Vocabulaire de gestion de projets. Ediţia a 2 a, ed. AFNOR, Paris, 1992, pag

218 (cf. norme AFNOR, NF X 50 – 105)

234

acelaşi interval de timp, coexistă mai multe proiecte aflate în stadii diferite de

execuţie.

O categorie aparte o formeaza firmele create pe proiecte specifice (de

ex. firmele care a realizat tunelul pe sub Marea Mânecii, canalul Dunăre-

Marea Neagră,etc) şi care, de regulă, se ocupă numai cu administrarea

proiectului respectiv.

Câmpul de aplicaţie al proiectelor este cel mai bine delimitat de

sociologul francez J.P. Boutinet10) care abordează problema în contextul unei

duble opoziţii:

- opoziţia între polul individual de intenţii (identitate) şi polul colectiv

(participare),

- opoziţia între polul tehnic (al inovării) şi polul existenţial (al căutării

de sens).

Din această perspectivă rezultă “roza vânturilor proiectelor”

Proiecte tehnice

Proiecte Proiecte

Individuale colective

Proiecte existenţiale

Dezvoltând analiza pe axa; individual – colectiv, rezultă o ierarhizare

pe cinci nivele, de la cele mai individualiste la cele de mare aspiraţie colectivă,

astfel:

1 Proiecte individuale care au obiective personalizate, existenţiale sau

circumstanţiale, cu privire la individ. Ele sunt centrate de obicei în jurul

10) Boutinet J.P. – Psychologie des conduites a projet. Collection “Que sais-je ?” ,nr.2770, 1993, pag 126

235

Proiecte Proiecte centrate pe centrate pe creativitate inovare individuala tehnică

Proiecte de Proiecte motivaţie şi orientate spreintenţionalitate participare (căutare de sens) şi schimbare socială

căutărilor de sens şi legate de aspiraţiile vârstei: pentru tineri – proiecte de

orientare profesională, de integrare socială, pentru adulţi – proiecte legate de

profesie, pentru vârsta a treia – proiecte legate de pensionare. Ele se numesc

“individuale” deoarece se referă la individ dar, în realizarea lor sunt angrenaţi

mai mulţi actori.

2. Proiecte de intenţii sunt orientate spre scopuri de natură tehnică

pentru a le materializa sub un sistem de constrângeri de cost, de termen, de

specificaţii tehnice. Astfel de proiecte sunt cele de cercetare, de construcţii, de

arhitectură, de realizare de maşini echipamente.

3. Proiecte de acţiune au în vedere realizarea mijloacelor necesare

pentru conducerea proceselor de acţiune sau interacţiune cum ar fi: proiecte

de amenajare, de sănătate, educaţionale, etc. Se mai numesc şi

“interminabile” deoarece au cicluri lungi de viată, dar în mod obligatoriu ele

respectă aceleaşi caracteristici de durată enunţate mai sus.

4. Proiecte organizaţionale de intreprindere / instituţie prin care se

caută a se combina strategia cu cultura şi spiritul intreprinderii.

5. Proiecte de societate sunt reglementate prin valori de referinţă:

proiecte urbane, proiecte educaţionale, politice,etc.

Proiectele organizaţionale şi cele de societate sunt de mare amploare

colectivă, şi de obicei nu presupun inovare tehnică. De altfel un proiect nu

presupune neapărat o inovaţie tehnică, el putând fi construit pe principiul

“reaşezării obiectului pe etajeră” adică, folosirea unei tehnici vechi într-o altă

manieră. Sau nu presupune inovaţie tehnică ci are în vedere inovare

managerială, comercială, organizaţională, financiară care presupun tehnici

specifice de evaluare şi analiză. In general proiectul are un anumit grad de

inovare care nu este absolută deoarece până la finalizarea sa se pot schimba

şi oamenii şi tehnicile şi reglementările.

Domenii de aplicaţie ale activităţilor de tip “proiect”

Proiectele de investiţii

Activitatea de investiţii a agenţilor economici se înscrie pe coordonatele

strategiilor de dezvoltare economico-socială, concretizate la rândul lor în

236

programe sau proiecte. Programele au o delimitare temporarlă imprecisă şi o

arie de cuprindere largă, şi de aceea, de cele mai multe ori, pentru

implementare lor este nevoie să fie detaliate într-un portofoliu de proiecte. In

acest context proiectul de investiţii se defineşte ca; un ansamblu optimal de

acţiuni de investiţii bazate pe o planificare sectorială, globală şi coerentă, pe

baza căreia, o combinaţie definită de resurse umane, materiale, etc provoacă

o dezvoltare economică, sociala determinată.

Din definiţie reţinem că, un proiect pentru a fi aplicat, necesită…un

ansamblu de acţiuni, mijloace, diferite ca natură care, pentru a fi puse în

operă trebuie să se intreprindă acţiuni bine coordonate.

Altfel spus, orice activitate trebuie să se desfăşoare într-o ordine

prestabilită, nici prea devreme deoarece aceasta poate însemna risipă de

resurse, nici prea târziu deoarece poate compromite însăşi scopul pentru care

se realizează proiectul. In sfârşit, proiectul trebuie …să aibă un scop bine

definit şi cuantificat care, chiar dacă nu se identifică cu scopul programului

din care deriva proiectul, implicit trebuie sa contribuie la realizarea acestuia.

Proiectul de investitii este motivaţia concretă a unor cheltuieli prezente

în speranţa unor avantaje viitoare. Trăsăturile sale specifice care-l deosebesc,

nu numai de activităţile curente, dar şi de alte tipuri de proiecte sunt;

amploare, finalitate şi structură. Finalitatea este strâns legată de obiectivul

investiţiei; crearea şi punerea în exploatare a unui echipament/serviciu,

cucerirea unei pieţe, schimbarea unei tehnologii, etc.

După finalitate proiectele de investiţii pot fi clasificate astfel:

1. Proiecte pentru crearea de produse /servicii noi a căror originalitate

constă în faptul că se caută eficienţă, rentabilitate într-un produs sau serviciu

care nu există. Este o aventură când se face trecerea de la ideie la produs în

care rata mortalităţii (pierderilor) este ridicată. Bineînţeles că există avantaje

care stimulează întreprinzătorii să rişte, dar piaţa constituie un punct

nevralgic care impune adaptare capacităţilor, a tehnologiilor de fabricaţie.

Găsirea celor mai bune răspunsuri la cerinţele piaţei presupune o multitudine

de ipoteze de armonizare a trinomului; tehnologie/produs/piaţă.

2. Proiecte de cerştere a productivităţii a căror finalitate dă răspuns

căutărilor de oportunitate la schimbarea echipamentelor şi tehnologiilor. Sunt

proiecte relativ uşoare; produsele sunt cunoscute, piaţa de asemenea.

237

Dificultăţile pot să apară din greşeli de evaluare, în special a costurilor induse

de noile echipamente; costurile formării personalului, ale organizării

proceselor, suprasolicitărilor administrative,etc.

Toate investiţiile de înlocuire se bazează pe acest tip de proiect.

3. Proiecte de creştere a capacităţii de producţie/desfacere presupun

acţiuni de redimensionare a pieţei şi a echipamentelor de producţie care, în

final conduc la modificarea taliei intreprinderii. Principalul fundament îl

constiruie studiile de marketing care arată o cerere insolvabilă cronică. La

stabilirea dimensiunii proiectului se corelează studiul cererii cu studii de

capacitate optimă de producţie.

In cazul acestor proiecte incertitudinea derivă din particularităţile

segmentului de piaţă vizat şi din costurilor induse de schimbările tehnologice.

4. Proiecte de investiţii sociale (colective) aici însă termenul de “social”

capătă două accepţiuni:

4.a) - Se referă la problemele salariaţilor firmei şi în acest caz

proiectul are ca finalitate modificarea condiţiilor de muncă şi de securitate în

intreprindere. Aceste probleme de obicei sunt cuprinse ca o componentă a

unui proiecte mai amplu din tipurile prezentate mai sus. Uneori însă este

nevoie de proiecte specifice pentru rezolvarea unor probleme sociale –

ecologice presante cum ar fi de pildă; condiţionarea aerului în secţiile de

producţie, automatizarea iluminatului artificial în funcţie de anumite

caracteristici ale ale proceselor de muncă.

4.b) – Se referă la rezolvarea unor probleme de interes general

la nivelul unor colectivităţi teritoriale cum ar fi; proiecte de amenajare

teritorială, de infrastructură, şi toate proiectele administraţiei publice care se

substituie iniţiativei private. Studiul de fezabilitate care stă la baza deciziei de

acceptare sau respingere al proiecteului se vor face în principal prin prisma

intereselor comunităţii locale. Deci evaluarea economică, studiul de impact,

dictează decizia. Durata de viaţă a acestor proiecte este mare (30 – 50ani ) şi

punctul nevralgic al acestor proiecte îl constituie costurile şi rentabilitatea care

se judecă pe astfel de perioade mari ( pentru Eurotunel calculul RIR –ului s-a

făcut pentru o perioadă de 60 de ani)

4.c) Alături de aceste două aceepţiuni putem întâlni şi o

categorie intermediară şi anume “proiectele servicii publice” - realizate de

238

colectivităţile locale dar care au trăsături de proiect de intreprindere. Astfel de

proiecte nu caută neapărat rentabilitate şi profitabilitate, dar reclamă

autonomie gestionară. In trecut aceste proeicte erau tratate cu

superficialitate,decizia de realizare a lor depinzând aproape în exclusivitate de

posibilităţile de finaţare ale primăriilor. Astăzi şi sectorul serviciilor publice este

tot mai mult influienţat de condiţiile mediului concurenţial care impun

regândirea principiilor de gestiune. Autonomia gestionară a colectivităţilor

teritoriale, accesul lor la piaţa financiară elimină în mare măsură

constrângerile financiare. Ca atare linia strategică se sprijină pe ideia că

cetăţeanul este un client exigent care plăteşte pentru a primi servicii de

calitate.

5. Proiecte de dezvoltare au legătură cu toate tipurile prezentate mai

înainte, dar se detaşează prin scopul declarat – dezvoltarea intreprinderii.

Amploarea, inovarea sunt subordonate acestui scop specific şi de aici derivă

câteva particularităţi:

- costurile adaptării tehnologice în cazul proiectelor de transfer

tehnologic între ţări cu niveluri de pregătire tehnologică diferită.

- riscul de respingere a mediului care este prezent, mai ales ân cazul

unor implanturi în zone ostile, de exemplu zonele rurale,

- lentoarea demarajului – adesea, plecând de la imputurile clasice,

atingerea parame- trilor de succes este amânată, şansele de reuşită fiid mai

slabe la aceste proiecte.

După domeniul de aplicaţie avem trei categorii de proiecte: - proiecte

de intreprindere, proiecte de gestiune a serviciilor publice, proiecte de

exploatarea resurselor naturale.

1.- Proiecte de intreprindere, la nivelul societăţii comerciale înţelegând

, nu numai dezvoltarea modernizarea capacităţilor existente ci şi construirea

de noi unităţi de producţie. Aceste proiecte sunt rezultatul unui proces

adesea lung şi dificil care poate fi rezumat la patru etape.

Prima etapă constă în definirea unei strategii, a unui program aceasta

fiind apanajul managementului general al firmei.

A doua etapă constă în elaborarea proiectului în acord cu strategia

definită. De regulă este de competenţa departamentelor comercial sau de

dezvoltare dar care trebuie să colaboreze cu serviciul tehnic.

239

A treia etapă se referă la aprecierea fezabilităţii proiectului care

presupune: analiza de piaţă, analiza de eficienţă şi analiza de risc. In general

studiul de fezabilitate este o realizare internă a firmei, dar se poate apela la

consultanţi externi. Este posibil ca rezultatele şi concluziile sale să difere de

cele ale analizelor făcute de băncile finantatoare. Chiar şi criteriile de

acceptabilitate ale bancherilor pot să fie diferite de cele ale agentului

declanşator. De aceeia trebuie să se facă o analiza critică a proiectului în

ideia că ar putea fi finanţat din surse externe. La studiul de fezabilitate fiecare

departament trebuie să-şi aducă aportul pe domeniul său de activitate;

direcţia tehnică va analiza tehnologia aplicată, va evalua rezultatele

exploatării, costurile de investiţii şi de exploatare; direcţia financiară va evalua

eficienţa proiectului, implicaţiile fiscale; direcţia juridică va studia implicaţiile

legislative şi fiscale.

Ultima etapă este decizia de acceptare sau de respingere a proiectului

fiind apanajul celui mai înalt nivel al managementului firmei

In diferitele faze ale ciclului de viată ale proiectului industrial intervin o

serie de actori intervenanţii (actorii) care intră relaţii de conlucrare pe linia

implementării şi/sau exploatării proiectului. Actorul principal este, aşa cum am

mai arătat, agentul declanşator/promotorul proiectului care în mod frecvent

este o societate comercială existentă.

Pentru proiecte de anvergură, acesta poate creea o entitate specifică

al cărui singur activ este acel proiect iar fondurile de care dispune se

adresează numai finanţării acestuia. O astfel de structură poartă denumirea

de “societate proiect” (Societé Projet/Societé ad-hoc - fr, Special Purpose

Vehicle – SPV/Special Purpose Company – SPC/Shell Company - engl) şi pot

fi întâlnite în marile proiecte umane; Eurotunel, Eurodisney, canal Dunăre-

Bucureşti. Centrul decizional este aici, o entitate juridică creată pe baza unui

contract de acţionariat încheiat între diverşi acţionari; persoane fizice sau

juridice. Este posibil ca nu toţii acţionarii dintr-o societate să participe la

proietului respectiv, din motive financiare, comerciale sau reglementare, deşi

pot să deţină părţi la societatea “ad hoc” nou înfiinţată.

Alături de promotor sau de societatea ad hoc, execuţia proiectului

implică existenţă antreprenorului sau a unui grup de constructori legaţi de

administratorul proiectului printr-un contract de construcţii. Acesta poate să

240

subcontracteze părţi din proiect cu subantreprenori de specialitate care preiau

anumite obligaţii specificate de execuţie, inclusiv riscurile aferenete.

Un alt actor principal este finanţatorul, cel care asigură finanţarea

proiectului. Pentru proiecte de anvergură finanţarea se poate face printr-un

sindicat bancar (Eurotunelul a necesitat un credit de 85 mild.franci francezi, la

o valoare totală a proiectului de 100 mild. franci francezi, asigurat de un

sindicat format din cca. 220 bănci din diverse ţări). Relaţiile sale cu

administratorul de proiect sunt legiferate printr-o Convenţie de credit ce

cuprinde toate dreptruile şi obligaţiile părţilor.In etapa de exploatare structura

actorilor se schimbă semnificativ.

In etapa de operare/exploatare structura actorilor se schimbă

semnificativ. Proprietarul, o firmă existentă sau Societatea de proiect, poate

să exploateze el însuşi noile instalaţii, caz în care va trebui să angajeze şi să

formeze personalul necesar. Dar exploatarea se poate realiza şi printr-un

intermediar operator, o societate de exploatare existentă şi recunoscută, pe

baza unui contract de exploatare. Rolul de operator poate să-l joace şi o filială

a promotorului. Alegerea modului de exploatare depinde de complexitatea

tehnică şi de amplasamentul proiectului.

De pildă, dacă promotorul are o filială în zona în care s-a implementat

proiectul aceasta va, fi a priori, aleasă pe post de societate de exploatare.

Funcţionarea proiectului presupune aprovizionarea cu materii prime

materiale, utilităţi, de la furnizori şi livrarea de produse către clienţi. Vor fi

încheiate deci, în aval contracte de furnizare cu furnizori şi în amonte de

vânzare cu clienţii. In majoritatea cazurilor finanţatorul este implicat în

continuare în viaţa proiectului asigurând finanţarea exploatării printr-un

contract la termen

2. - Proiecte de gestiune a serviciilor publice – au în vedere asumarea

de către agenţi economici privaţi a gestiunii unui serviciu public. Este un

proces decizional diferit decât precedentul deoarece intervine un nou actor

“entitatea publică” (statul, o localitate sau, un grup de localităţi) care este

iniţiatoarea ofertei (appel d’offres, tender offer) sau, mai general al unei

consultări. Cronologic, procesul de lansare a unui astfel de proiect poate să

fie descompus în trei faze.

241

Prima fază constă în lasarea ofertei/consultaţiei de către entitatea

publică care poate să fie. In această etapă trebuie să se precizeze: natura

serviciului, data limită de răspuns, caietul de sarcini ce trebuie respectate de

fiecare candidat, alte exigenţe specifice de formă sau de fond. Printre altele

trebuie să se stipuleze tipul de montaj juridic avut în vedere, modul de

delegare a serviciului public; sub formă de concesiune sau convenţii de

construcţie şi exploatare distincte. Sunt servicii publice pentru care nu se

acceptă decât anumite moduri de remunerare, ceea ce implică un anumit

aranjament financiar. De pildă; o uzină de apă potabilă sau o centrală termică

pot face obiectul unui contract de concesiune dar nu şi o uzine de tratare a

deşeurilor menajere căci redevenţa pentru tratare este vărsată operatorului

indirect de colectivitate prin intermediul utilizatorului. Delegarea unui astfel de

serviciu public, de tratare a deşeurilor menajere, în ţările dezvoltate face

obiectul unui montaj specific de tip; BOT (Buil-Operate-Transfert) sau BOOT

(Build-Own-Operate- Transfert).

Obiectivul entităţii publice în astfel de acţiuni este de a atrage operatori

de renume. In cazul unui număr mare de ofertanţi poate să organizeze o

licitaţie cu preselecţie, adică printr-o selectie prealabila se vor alege

candidaţi care vor primi caietele de sarcini şi care pot deci să intre la licitaţia

propiu-zisă.

A doua fază în care candidaţii îşi elaborează/pregătesc propriile oferte.

Acestea va trebui să satisfacă exigenţele si gradul de precizie cerut prin

caietul de sarcini. In genral trebuie să cuprinda; borderoul de preţuri, modelul

de contratct cu clauze ce stabilesc exigenţele şi relaţiile dintre ofertant şi

entitatea publică. Nu trebuie să fie neglijate şi eventualele exigenţe ale

viitorilor finanţatori atât în ceea ce priveşte conţinutul contractului de

concesiune cât şi al rentabilităţii economice. Devine inevitabil ca să prezinte

structura de finanţare pe care se bazează candidatul la concesiune.

Ultima fază constă în desemnarea câştigătorului ofertei care se face

de către entitatea publică care a lansat oferta.

Principalele domenii în care se pot realiza astfel de proiecte sunt

transportul în comun, uzine de apă potabilă sau de epurare, de tratare a

deşeurilor menajere, reţele de termoficare, centrale termice,etc.

242

Proiectul de concesiune de serviciu public (BOT Project) presupune

deci prezenţa unui actor nou şi important “concedantul” . Prin definitie este o

entitate publică care, în funcţie de domeniu poate fi: guvernul (pentru

construcţia unei autostrăzi cu plată) o localitate, etc.Aceasta caută sa delege

executarea unui serviciu public unui concesionar o firmă privată sau mixtă.

Relaţia dintre cei doi, în urma concursului de oferte se legiferează

printr-un contract de concesiune care cuprinde ansamblul de obligaţiunii ce

revin părtilor atăt de natură cantitativa cât şi calitativă. De exemplu: pentru o

instalaţie de tratare a deşeurilor menajere contratctul trebuie să prevadă

cantitatea minimă de deşeuri pe care colectivitatea locală se angajează să

pună la dispoziţie (pentru ca exploatarea sa fie rentabilă), normele ecologice

ce trebuie respectate(de emisie de gaze, calitatea şi conţinutul resturilor

solide), modul şi preţul de livrare a deşeurilor,etc.

Normele în domeniu executării serviciilor publice trebuie să fie severe

şi responsabilitatea concedantului nu dispare odată cu âncheierea acestui

contract. De aceea derularea contractului înseamnă executarea serviciului

cade în sarcina concesionarului dar concedantul îşi arogă dreptul de control

de bună execuţie a serviului pe toată durata de serviciu. Deci concedantul nu

este şi nu trebuie să devină un simplu figurant. Din contra semnatura sa poate

să aibă mare influienţă asupra repartizării riscurilor şi a structurii

aranjamentului financiar propus de finaţator.

3. - Proiectae legate de exploatarea bogăţiilor naturale reprezintă o

îmbinare a particularităţilor celor două tipuri prezentate mai sus, deoarece,

deşi nu implică nici o responsabilitate de serviciu public, relaţia între

concedant şi concesionar este în mod frecvent prezentă. Astfel de proiecte se

referă la dezvoltarea şi exploatarea de către o societate privată a unor bogăţii

naturale (petrol, gaze, minerale utile) ale unui stat.

In cadrul acestor proiecte întâlnim o combinare a fazei de tip indutrial,

în timpul căreia firma privată îşi asumă riscul de succes în căutările sale, apoi,

în caz de succes, urmează faza în care entitatea publică

acordă/concesionează societăţii industriale dreptul de exploatare a

rezultatelor cercetărilor făcute, în schimbul unor redevenţe.

Exemplul cel mai concludent este cel de explorare a unui câmp

petrolier sau de gaz. Intr-adevăr, mijloacele financiare şi tehnice necesare

243

explorării subsolului unei zone descurajează cel mai adesea chiar şi statul să

faca el însuşi investigaţii. In cosecinţă, marile grupuri petroliere care au

experienţă şi profesionişti în domeniu, pe baza unor studii profunde de

geologie şâ istorie a zonei, sunt dispuse să facă aceste explorări pe riscul lor.

Statul le acordă, sau se angajează să le acorde, concesiunea dacă

explorările sunt fructuoase. Costul de explorare este suportat în întregime de

firma exploratoare, contractul de concesiune prevăzând un partaj la producţie

(sistemul royalties de exemplu) întrer concedant şi concesionar. Exploararea

se poate realiza şi de entitatea publică în colaborare cu un profesionist în

domenuiu la care se poate asocia şi sectorul bancar(finanţatorul)

Intr-un program de dezvoltare bine articulat, detaliat într-un portofoliu

de proiecte, acestea pot să se afle în anumite relaţii de intercondiţionare: de

compatibilitate sau de incompatibilitate tehnic-constructivă şi funcţională.

1. - Proiecte incompatibile sunt acele proiecte care, din punct de

vedere tehnic-constructiv se exclud reciproc deoarece îndeplinesc aceleaşi

funcţiuni. Exemplul cel mai concludent, în acest sens, sunt variantele unui

proiect de investiţii care se deosebesc între ele din punct de vedere al

soluţiilor tehnologice adoptate, al soluţiilor constructive sau de

amplasament,etc dar care, în final, servesc aceluiasi scop pentru care s-a

realizat proiectul. Adoptarea uneia dintre variante exclude în mod automat

posibilitatea realizarii concomitente a celorlate variante în cadrul proiectului

respectiv.

2. - Proiecte compatibile, (independente), sunt acele proiecte care, din

punct de vedere tehnic-constructiv, se pot realiza simultan, fără ca să fie

afectate performanţele unuia sau altuia. Singura problemă care se pune în

acest caz este de ordin financiar, dacă agentul economic declanşator are

capacitatea financiară necesară pentru realizarea simultană a mai multor

proiecte. Dar şi în cazul proiectelor compatibile sunt frecvente cazurile când

între ele există o anumită interdependenţă, în sensul că, acceptarea sau

respingerea unui proiect poate influienţa decizia referitoare la un alt proiect.

Proiectele aflate în această situaţie se numesc proiecte contingentate. Dupa

natura relaţiilor de contingentare dintre ele deosebim urmatoarele situaţii:

2.1 - proiecte complementare când, din considerente de natură

tehnică, comercială, etc, decizia privind un proiect influienţează automat

244

decizia de adoptare sau de respingere a unui un alt proiect. De pildă,

realizarea Combinatului siderurgic de la Galaţi a condus în mod obiectiv la

decizia realizării unui proiect de amenajare a unui port unde să poată fi

operate nave mineraliere maritime, sau mai recent, succesul campaniei de

lansare pe piaţa românească a produselor Coca Cola au condus la ideia

implementării unor proiecte de producţie ale acestei firme în România.

Astfel de soluţii relativ facile conduc de multe ori la eforturi financiare

suplimentare semnificative. De aceea se recomandă ca, atunci când apar

astfel de situaţii, să se procedeze la o grupare a tuturor problemelor (proiecte

parţiale), pentru putea fi studiate, într-un proiect complex, de mare anvergură,

care va pute fi implementat în mod etapizat, în funcţie de disponibilul de

resurse ale investitorului.

2.2 - proiecte contingentate în funcţie de criterii de eficienţă, când

eficienţa unui proiect depinde de decizia de adoptare sau de respingere a

unui alt proiect. In acest context putem vorbi de contingentare pozitivă sau

negativă în funcţie de modul cum se manifestă adoptarea sau repingerea unui

proiect la nivelul eficienţei altui proiect.

Un proiect este întodeauna rodul iniţiativei unui agent economic

declansator. Acesta poate aparţine sectorului public sau sectorului privat,

organe ale administratiei publice locale sau centrale, sau chiar unele

organisme internaţionale. Indiferent de agentul declanşator, trebuie subliniat

că, mai ales în ţările în curs de dezvoltare, organele puterii publice joacă un

rol major în implementarea proiectelor de investitii. Deasemenea, proiectele

ce care cuprind transfer de tehnologie, în majoritatea cazurilor, au ca suport

financiar o combinaţie de surse locale si străine. In astfel de situatii, proiectul

trebuie să fie structurat pe două părţi distincte;

- partea străină, care de obicei are ca obiect transferul de tehnologie şi este

finanţată în devize, de regulă din surse străine,

- partea locală, care se va finanţa în monedă locală, din surse proprii ale

agentului economic declansator, sau din credite interne rambursabile tot în

moneda locală având ca obiect realizarea lucrarilor de construcţii, de geniu

civil,cechipamente curente,etc.

Proiecte specifice colectivităților teritoriale

245

Activitatea aleşilor colectivilitătilor teritoriale are o delimitare spaţială

strictă; zona sau localitatea pe care o reprezintă şi sunt mandataţi să o

administreze. Eliminând activităţile curente specifice funcţiilor administrative,

preocuparea lor strategică se înscrie pe coordonatele amenajării teritoriului în

vederea sporirii valenţelor sale economice, sociale, peisagistice,etc.

Până prin anii `60, problemele privind amenajarea teritoriului se

rezumau la stabilirea destinaţiei generale a terenului pe baza unei previziuni

mecanice astfel;

- pe baza previziunilor demografice, privind tendinţeele de creştere a

populaţiei; sporul natural, imigraţie, emigraţie, se previzionau necesităţile de

locuinţe, locuri de muncă, paturi de spital, număr de clase/şcoli, etc,

- se calculau deficitele/execedentele prin compararea necesităţilor

previzionate cu situaţia existentă la zi,

- se transformau deficitele în necesar de suprafeţe iar alegerea

amenajărilor se reducea la clădiri, locuri de muncă.

In comunităţile urbane moderne viziunea urbanistică tradiţională,

bazată pe principiile zonării a fost treptat, treptat abandonată, deoarece s-

constatat că a condus la pierderea identităţii şi spiritului multor localităţi.

Viziunea modernă concretizată într-un sistem coerent de proiecte de

amenjare a teritoiului se bazează pe spiritul de competiţie dintre între

localităţi, în acord cu exigenţele cetăţenilor electori. Proiectele administraţiei

publice locale sunt spirit şi tradiţie transformate în cifre şi structuri

cartografice. Nevoia de promovare a imaginii localităţii are cel puţin patru

temeiuri;

- Economice – atragerea întreprinzătorilor pentru implanturi de

societăţi comerciale, prin crearea unui climat propice competiţiei,

- Rezidenţiale - stimularea înfiinţării de gospodării individuale prin

crearea unui cadru rezidenţial civilizat, caracterizat prin siguranţă şi confort,

cu scopul de a induce locuitorilor sentimente de ataşament teritorial şi

imboldul pentru o viaţă colectivă dinamică,

- Ofertelor de servicii publice care vor avea ca efect polarizarea

asupra regiunilor, localităţilor limitrofe,

246

- Atragerea de forţă de muncă calificată cu un grad ridicat de

instruire prin

creearea de noi locuri de muncă în cadrul funţiilor publice teritoriale.

Activităţile cuprinse sub titlul generic de “amenajare a teritoriului” sunt

activităţi de tip proiect – antreprenoriale, cu ţinte bine conturate în timp şi

spaţiu care necesită energii şi mijloace de acţiune specifice. Aceste activităţi

le putem structura astfel:

a) - Macroproiecte - au arie de aplicare naţională şi ca exemplu putem

da; schimbarea cursului monedei naţionale, introducerea impozitului pe

venitul global, modificarea accizelor şi/sau taxelor vamale, ş,a.

b) - Microproiecte - au arie de aplicare strict localizată la nivel de

amplasament al obiectivului vizat; unităţi de producţie, de prestări servicii,

elemente de infrastructură (poduri, şosele, străzi), instituirea unor impozite

locale, ş.a,

c) - Mezoproiecte – desfăşurate la nivel de colectivitate teritorială;

comună, oraş, aglomerare urbană fiind specifică procesului de dezvoltare

economico-socială în profil teritorial local.

Sunt proiecte intermediare în raport cu primele două enunţate mai

înainte ca mărime, câmp de aplicaţie, obiective, mijloace de implementare.

Deasemenea ele prezintă şi unele aspecte particulare ce au impact asupra

evaluării şi anume:

- Obiectivele au grad ridicat de generalitate ceea ce crează dificultăţi în

evaluarea lor,

- De multe ori răspund unor nevoi subânţelese – scopul lor răspunzând

indirect unei cerinţe a cetăţenilor. De pildă, siatematizarea unei intersecţii este

impusă de gradul ridicat de risc în circulaţia rutieră şi/sau pietonală şi

răspunde nevoii cetăţenilor de a fi protejaţi,

- Un grad ridicat de pionierat – fiind proiecte cu caracter de unicat.

Chiar dacă se analizaează două proiecte cu acelaşi obiectiv, dar pe

amplasamente/localităţi diferite, ele se vor diferenţia prin condiţiile

topometrice, hidrometrice, de mediu sau a tardiţiilor şi ambiţiilor locale ce pot

să difere semnificativ.

- Dihotomomia între obiective – pe termen lung şi sacţiunile immediate

deoarece;

247

- sancţiunile au un caracter politic şi depind de ciclul alegerilor,

- obiectivele proiectului au motivaţie colectivă iar decizia este individuală,

- efectele deciziei privind soarta unui mezoproiect sunt de două feluri:

- imediate - ca impact social (crearea de locuri de muncă),

- de persepctivă - ca impact socio-economic şi ecologic,

- In cadrul mezoproiectului localitatea / zona trebuie privită ca:

- instituţie,

- teritoriu socio- economic,

- patrimoniu construit

- patrimoniu peisagistic.

Trecerea de la ideia de proiect la proiect ca aplicaţie în administraţia

publică, parcurge următorul flux (fig ….), în care identificăm câteva

componente esenţiale

Proiectul oraşului (projet de ville) – planul de urbanism general/planul

strategic al oraşului – Schiţa Directoare de Amenajare Urbană (SDAU)”

constituie expresia unei “ambiţii locale” de natură socio-economică care este

motivată prin spirit şi tradiţia locului. Este geneza turturor proiectelor din zonă,

economice sau noneconomice şi trasează atributele specifice care

individualizează localitatea faţa de rivalele sale.

Proiectul urban (projet urbain) este transpunerea în practică a

planului strategic al oraşului căruia, în conformitate cu ambiţiile enunţate i se

conferă o siluietă, o formă urbană care trebuie să fie în acelaşi timp estetică şi

funcţională.

Intre planul strategic şi proiectul urban este o legătură biunivocă; primul

dă coordo – natele strategice pe baza cărora se elaborează proiectul urban,

iar acesta este expresia concretă în profil teritorial al planuluistrategic. In mod

tradiţional ele sunt două lucrări distincte, dar specialişti francezi prin “Proiectul

Lyon” au lansat o nouă manieră de elaborare integrată “La nouvelle

generation de SDAU”. In noua viziune se elaborează o singură lucrare cu

două componente distincte şi consecutive; argumentarea ambiţiei socio-

economice şi expunerea de principii de amenajare. In acest mod, analiza

opţiunilor strategice este puternic argumentată prin expresii cartografice

(schiţe, machete). Direcţiile de dezvoltare locală sunt prezentate într-o viziune

concentrică; local, metropolitan, regional cu identificare polilor de atracţie.

248

Pentru ca această unică să fie şi un veritabil plan urban trebuie să

conţină referiri explicite cu privire la păstrarea identităţii localităţii conjugând

patrimoniul material şi imaterial şi expunând măsuri de combinare a spaţiilor

construite u spaţiile deschise; pieţe, parcuri, intersecţii.

Planul strategic acoperă practic întreg teritoriul localităţii ţinând loc şi

de proiect urban dacă referirile la destinaţia terenului exprimă intenţii de formă

şi peisaj urban. Dar el poate fi completat cu planuri de detaliu pe ţinte precise;

planul circulaţiei urbane, programe zonale de locuinţe, etc.

Proiectul aglomerării urbane a apărut ca o nevoie de a da o mai mare

concreteţe celor de mai înainte, în marile aglomerări urbane. Dacă localităţile

mai mici pot fi tratate ca “monocomune” marile aglomerări sunt “comună

formată din comune” cu zonări specifice; cartiere, sectoare, comune

suburbane.

Proiectul primăriei (projet mairie) este foema detaliată de aplicare a

proiectelor anterioare. Actorul principal al proiectului este instituţia primăriei,

alături de care participă, cu competenţe şi responsabilităţi diferite, şi alţi actori;

servicii specializate ale administraţiei publice prestatoare de servicii şi de

informaţii, personalităţi locale reprezentative în teritoriu agenţi economici

privaţi, etc. In vederea implementării proiectuluise stabileşte un Consiliu

director (la maîtrise d`ouvrage) format din exponenţii forţelor reprezentative în

teritoriu; consiliul local,patronat, sindicate, personalităţi ale vieţii culturale,

universitare, artistice, ş.a. Acesta va conlucra cu Administratorul proiectului

(la maître d`œuvre – şeful de proiect) susţinut de echipa sa de proiect.

Prin grupe de studiu, administratorul realizează analize diagnostic pe

teme nominalizate, identifică şi evaluează punctele forte şi punctele slabe ale

proiectului,iar prin instituţia consultanţilor se fac aprofundări de diagnostic. In

paralel şi pe baza acestor materiale se întocmeşte o sinteză în cadrul unui

consiliu ştiinţific, unde se eidenţiază liniile strategice ale proiectului. Sinteza

este supusă aprobării Consiliului director care, dacă va constata că au fost

omise sau slab conturate unele opţiuni centrale care derivă din planul stategic

al oraşului, va interveni pentru a fi cupinse în spiritul proiectului.

Structura de proiecte prezentată succint constituie un sistem coerent

ce urmăreşte ţinte / mize precise de interes public. In etapa de elaborare

proeictul este supus dezbaterii publice Este prezentat cetăţenilor pentru a

249

testa audienţa de care se bucură şi de a se beneficia de aportul constructiv al

acestora. Locuitorii pot veni cu un spectru foarte larg de iniţiative personale,

de la proble de spaţii verzi până la promaovarea de acţiuni economice.

Concretizarea demersurilor strategice urbane în obiective concrete;

lucrări edilitare, spaţii comerciale sau de agrement, unităţi lucrative este o

intreprindere dificilă. Geneza tuturor obstacoleleor este faptul că trebuie să se

stabilească şi să se materializeze o ambiţie socio- economică într-un mediu

antagonic, plurivalent. Oraşul este nu numai un conglomerat uman, ci şi unul

de interese; sociale, economice, politice care nu trebuie să fie ignorate de

factorii locali de decizie.

Din punct de vedere socio- economic la nivel de colectivitate teritorială

există doi mari poli de interes; întreprinzătorii vor agreea acele linii strategice

care vor contribui la crearea mediului propice afacerilor într-un context

operaţional de competitivitate şi eficienţă şi locuitorii care sunt mai mult

interesaţi de acele măsuri care vizează îmbunătăţirea calităţii vieţii,

promovează spiritul de solidaritate socială, securitatea individului şi a

proprietăţii. In marea majoritate a cazurilor opiniile celor două tabere sunt

divergente şi uneori dificilde conciliat.

Din punct de vedere politic, obstacolele apar datorită compoziţiei

politice eterogene a consiliilor locale, instabilităţii vieţii politice ce conduce la

frecvente schimbări ale polilor de decizie. Riscul major este determinat de

conflictul de atemporaliate între obiective şi sancţiuni. Soluţia de aplanare

este compromisul care să ducă la asocierea participativă a tuturor forţelor

politice, economice în cadrul instanţei decizionale – consiliul director al

proiectului, vis a vis de o ideie unanim acceptată.

Tot ca un obstacol în realizarea proiectelor este şi faptul că mandatul

aleşilor este limitat la ciclul electoral (patru ani), interval în care sunt presaţi de

probleme curente în regim de urgenţă. In această situaţiedemersul cu

caracter strategic poate să fie blocat din lipsă de timp sau de reţinerea de a

angaja un viitor îndelungat, uneori de 20 – 30 ani cât este ciclul de viaţă al

unui proiect de amenajare.

In concluzie, demersul antreprenorial este modul adecvat de acţiune la nivelul

250

colectivităţilor locale, prin care se rezolvă sarcinile ce intră în competenţa

aleşilor locali. Pentru a avea mai multe şanse de succes ei terbuie să ţină cont

de următoarele aspecte;

Consiliul local trebuie să aibă o corectă şi completă viziune asupra

mijloacelor şi posibilităţilor de acţiune ce le stau la dispoziţie. Pentru aceasta

trebuie să posede un inventar al avuţiei patrimoniale, a specifictăţii tradiţiilor şi

culturii locale.

In al doilea rând trebuie să se schimbe mentalitatea cu privire la

raporturile cu cetăţenii. Aceştia trebuie trataţi ca persoane responsabile care

caută sau oferă soluţii la una sau alta din problemele personale sau ale

comunităţii. Este un client al serviciilor publice care tot mai greu acceptă

mediocritatea şi noncalitatea. In acest context etica în serviciile publice devine

factor de succes în lupta de concurenţă tot mai prezentă şi în acest domeniu.

Şi nu în ultimul rând, este timpul demitizării poziţiei funcţionarului

public, a agenţilor publici prestatori de servicii în raport cu cetăţenii. Mai buna

servire a acestora trebuie să devină deviza şi în acest sector iar demersul

trebuie să fie participativ până la nivel de simplu executant la locul său de

muncă.

TEMA DE STUDIU

Tema de studiu: identificati surse de finantare disponibile din Programele

Operationale pentru rezolvarea urmatoarelor probleme:

- infrastructura precara pentru asigurarea unor interventii optime in

situatii de urgenta;

- centru social pentru ingrijirea persoanelor cu dizabilitati necesita

reabilitare, modernizare si dotare corespunzatoare

- 45km de drum judetean in stare precara;

- Grad scazut de acoperire cu servicii de salubrizare pentru

comunitatile unui judet.

- Potential turistic insufiecient exploatat; obiectiv turistic de mare

importanta istorica cazut in uitare.

Caracterizati proiectele obtinute pentru rezolvarea problemelor de mai sus.

251

Tema 8

ETAPE ale managementului de proiect

Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea,

monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect precum şi motivarea

tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în

limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Atributul de

„modern” subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte

(domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de definirea sa tradiţională,

axată doar pe cost şi timp.

Scopul fundamental al iniţierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea

anumitor obiective. Motivul organizării sarcinilor sub forma proiectelor este

responsabilitatea şi autoritatea care derivă din ataşarea acestor obiective unui

grup relativ mic de persoane.

Actuala experienţă arată că utilizarea MP determină un control mai bun asupra

resurselor şi relaţii mai bune cu clienţii. O proporţie importantă a utilizatorilor

raportează timpi mai reduşi de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi

marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngustă

spre rezultate, coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai ridicat

al angajaţilor.

Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii

organizaţiei, o tendinţă de încălcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut

de autonomie; un număr limitat de firme raportează o creştere a costurilor,

dificultăţi în organizare şi neutilizarea personalului.

Principalele avantaje ale utilizarii managementului de proiecte sunt:

- Un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind necesar, in

special, in situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei

organizatii sunt restranse;

- Relatii mai bune cu clientii;

- Interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizatiei, costuri mai

mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari;

252

- Cresterea eficientei activitatii in ansamblu prin orientarea spre

rezultate;

- Cresterea gradului de motivare a angajatilor;

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi

până la încheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă -

succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la realizare,

pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă

al sistemului (produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se

selectează un manager de proiect, se conturează echipa şi se organizează

activităţile. Urmează apoi progrese rapide, ce continuă până în faza finală,

care este prelungită datorită tendinţei de rezistenţă la terminarea proiectului.

Modelul încet – rapid – încet este comun; oricine a privit o construcţie l-a putut

observa.

Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:

faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se

face studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se

dezvoltă scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se fixează

obiectivele;

faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se

identifică activităţile critice, se determină necesarul de personal, se

recrutează personalul, se estimează timpul şi costurile;

faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc

instrumentele de control, se repartizează activităţile;

faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile,

se întocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizează costurile,

se revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;

faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează

de recepţie, se auditează.

Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte

complexe, acestea se pot defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul

său, parcurge aceleaşi faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul

de viaţă al unui proiect complex, format din „n” subproiecte, poate fi

reprezentat astfel: Faza „n": definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi

încheierea subproiectului „n”.

253

Faza 1 - de definire: initierea si planificarea proiectului

se analizează cerinţele

se stabilesc specificaţiile funcţionale

se face studiul de fezabilitate18 al investitiilor ce vor fi promovate prin

proiect

se analizează costurile şi beneficiile

se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului prin care

se solicita finantarea şi ale organizaţiei

se formulează propunerile

se stabilesc planuri alternative de acţiune

se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".

Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:

identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este

schiţat sub forma unei idei, mai înainte de a identifica finanţarea)

corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi

priorităţile programului de finanţare

utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii

metodologiei proiectului

stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii

bugetului

completarea cererii de finanţare

18 Analiza complexa, premergatoare deciziei de investitii, avand drept scop stabilirea oportunitatii si eficientei dezvoltarii unei subramuri sau realizarii unor obiective de investitii. Studiile de fezabilitate sunt, de obicei, asociate cercetarilor de marketing si conjunctura economica, prognozelor de dezvoltare pe termen lung a zonelor teritoriale, prognozelor la nivelul ramurilor de productie materiale si al economiei nationale. Elaborarea si folosirea studiilor de fezabilitate sunt obligatorii la intocmirea ofertelor pentru realizarea de obiective de investitii in strainatate, precum si la elaborarea propunerilor de colaborare cu alte tari in cadrul unor societati mixte. Principalul scop al folosirii studiilor de fezabilitate il constituie obtinerea de informatii asupra marimii efortului de investitii, a rezultatelor economice probabile, precum si asupra principalelor probleme in legatura cu realizarea obiectivelor de investitii: - achizitionarea de licente, - credite externe si conditii de rambursare, - obtinerea de materii prime din import, - posibilitati de export al productiei si eficienta acestuia, - eficienta fondurilor investiteStudiul de fezabilitate - Analizeaza potentialul investitiei din punctul de vedere al utilizarii rationale si eficiente a resurselor financiare, umane si materiale si determina modul in care sunt satisfacute cerintele tehnice si economice impuse de sectorul de activitate al proiectului de investitii sau al afacerii.

254

Faza 2 - de planificare:

identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor

identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului

estimarea şi întocmirea bugetului

stabilirea necesarului şi structurii personalului.

Faza 3 - de organizare:

se stabilesc echipele

se stabilesc mijloacele de control

se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.

Faza 4 - de execuţie sau de implementare:

comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane

analizarea progresului înregistrat

monitorizarea costurilor

controlul calităţii

emiterea ordinelor de schimbare

managementul schimbării.

Faza 5 - de încheiere:

se instalează produsele / serviciile

se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

Faza de initiere a proiectului

Atunci când ne gândim ce etape ar trebui să parcurgem pentru

elaborarea unei cereri de finanţare, trebuie să avem în vedere faptul că, în

covârşitoarea majoritate a cazurilor, finanţarea care se solicită este necesară

pentru derularea unui anumit proiect. Plecând de la acest lucru, este normal

să ne gândim care este motivul pentru care membrii unei organizaţii, oricare

ar fi aceasta îşi propun să demareze un proiect.

Neluând în considerare cazurile în care dorinţa de a face rost de bani

pentru o organizaţie este elementul care îi determină pe unii să ia decizia de a

desfăşura un proiect, în mod normal motivul trebuie să îl reprezinte existenţa

unei probleme pe care membrii organizaţiei respective îşi propun să o

rezolve.

255

În esenţă procesul de elaborare a unui proiect şi de scriere a unei

cereri de finanţare începe prin a identifica o problemă a comunităţii sau

organizaţiei, care trebuie soluţionată.

Odată acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale

unui proiect menit a rezolva problema identificată, respectiv: scopul,

obiectivele, activităţile, planul de evaluare şi bugetul.

Stabilirea acestor elemente ne permite să avem datele necesare

pentru a căuta finanţatorul căruia să ne adresăm. În concluzie următorul pas îl

constituie cercetarea pieţei finanţatorilor.

În final de îndată ce am hotărât cui să ne adresăm pentru a solicita

fonduri, neam convins că suntem eligibili pentru finanţatorul respectiv, că

putem satisface toate cerinţele acestuia, nu ne rămâne decât să redactăm

cererea de finanţare în forma solicitată de către finanţator.

În concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finanţare cuprinde la

rândul ei 5 etape esenţiale :

a) identificarea problemei;

b) stabilirea elementelor esenţiale ale proiectului;

c) cercetarea pieţei finanţatorilor şi stabilirea finanţatorului căruia

urmează să ne adresăm cererea de finanţare;

d) redactarea cererii de finanţare;

e) elementele secundare ale proiectului.

Faza de planificare a proiectului

De ce este necesară planificarea ?

Motivele pentru care este necesară planificarea unui proiect sunt

următoarele :

- reduc incertitudinile;

- creşte eficienţa în realizarea proiectului;

- membrii echipei de proiect înţeleg mai bine ce obiective au;

256

- se stabilesc nişte repere în raport cu care se poate urmări şi controla

derularea proiectului;

- se economiseşte timp;

- se realizează o ordine de priorităţi a activităţilor în cadrul proiectului.

Chiar dacă, aparent, planificarea consumă timp, o bună planificare va

contribui la eliminarea pierderilor de timp în faza de execuţie a proiectului,

ducând în final la economisirea timpului.

Procesul de planificare a unui proiect cuprinde următoarele etape:

- alegerea unei echipe care face planificarea;

- stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului;

- stabilirea sarcinilor;

- analiza resurselor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor (oameni,

echipament, consumabile, etc.);

- formarea echipei de proiect ţinând cont de cunoştinţele şi abilităţile

necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini;

- stabilirea unui program de activităţi;

- stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului şi de măsurare a

progresului realizat;

- elaborarea bugetului;

Faza de executie a proiectului

Daca dupa trimiterea propunerii de finantare, institutia donatoare a evaluat

propunerea si proiectul a fost declarat castigator, respectiv dupa negocierea

cu institutia donatoare a activitatilor si bugetului si semnarea contractului de

finantarea cu aceasta, incepe faza de executie a proiectului. Aceasta

cuprinde:

Lansarea oficiala a proiectului;

Organizarea eficienta a echipei de proiect;

Stabilirea responsabilitatilor intre membrii echipei;

Comunicarea eficienta.

257

Lansarea oficiala a proiectului

De regula, un proiect incepe cu o lansare oficiala a sa. Acest lucru

inseamna, pentru fiecare membru al echipei, startul in activitatea prin care isi

urmareste obiectivele.

In cazul proiectelor cu impact mare in colectivitate, al caror start

necesita mai mult decat o intalnire intr-un cadru restrans, evenimentul ar

putea avea atat un rol de informare, fiind totodata unul festiv.

Principalele exigente in managementul de proiect sunt:

- obiectivele trebuie sa fie clare, concise si compatibile;

- orientare spre schimbare;

- multidisciplinaritate din punct de vedere al continutului;

- caracter inovativ;

- orientare spre control (verificarea finalitatii)

- orientare spre performanta;

- flexibilitate in implementare;

Toate aceste aspecte impun o gama larga de competente manageriale

si profesionale.

Principalele domenii ce trebuie luate in consideratie atunci cand

abordam managementul proiectelor sunt:

- managementul scopului proiectului: stabilirea precisa a

scopului proiectului prin consultarea tuturor actorilor implicati in

scenariul de implementare al acestuia; actualizarea, redefinirea

scopului proiectului atunci cand este necesar pe durata ciclului de

viata al acestuia;

- managementul timpului: asigurarea ca proiectul este finalizat

la timpul stabilit, planificarea utilizarii resurselor, reprogramarea

unor activitati ale proiectului in urma unor experiente sau situatii noi;

258

intuirea problemelor ce pot sa apara pe parcursul desfasurarii

proiectelor;

- managementul resurselor umane: asigurarea disponibilitatii

resurselor umane in timp util; asigurarea de faptul ca angajatii isi

cunosc rolul, obiectivele, sarcinile, si, totodata isi pot indeplini corect

functiile; intelegerea asteptarilor angajatilor; solutionarea conflictelor

dintre angajati; leadership; schimbarea rolurilor angajatilor in cadrul

proiectului in functie de experienta acestora;

- managementul altor resurse: urmarirea distribuirii corecte a

resurselor necesare; asigurarea de faptul ca resursele sunt

disponibile in timp util; realocarea resurselor in urma unor noi

experiente; proiectarea activitatilor in functie de resursele limitate;

maximizarea impactului cu ajutorul resurselor disponibile,

- managementul riscului: identificarea riscurilor semnificative

asociate proiectului; analiza riscurilor cu determinarea detaliata a

impactului si probabilitatii producerii evenimentelor de risc;

planificarea si aplicarea reactiei la risc pentru diminuarea,

eliminarea sau repartizarea riscurilor;

- managementul informatiilor: construirea diferitelor tipuri de

rapoarte adaptate diferitilor actori din cadrul proiectului si stabilirea

frecventei intocmirii lor; planificarea si organizarea adecvata a

sedintelor echipei de proiect; planificarea circuitelor informationale

in cadrul proiectelor; planificarea, intocmirea, furnizarea si arhivarea

documentatiilor privind proiectul; invatarea lectiilor utile din

documentatiile proiectelor similare anterioare;

- managementul calitatii: planificarea calitatii privind procesele

si produsele / serviciile implicate in proiect; asigurarea calitatii;

controlul calitatii; managementul calitatii totale.

Organizarea eficienta a echipei de proiect

259

MANAGERUL DE PROIECT

Managementul proiectelor se concentrează cu precădere asupra declanşării

şi susţinerii schimbării. Resursele sunt atrase şi utilizate după necesităţi.

Managerul de proiect are foarte puţin timp liber de a echilibra factorii utilizaţi,

deoarece un proiect este prestabilit în limite fixe, are un termen finit, are o

durată, un cost şi rezultate prestabilite.

Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă

concentrare. Un manager de proiect are foarte puţine şanse de corectare a

greşelii. Marea majoritate a managerilor sunt specializaţi într-un anumit

domeniu. Ei conduc un compartiment sau o unitate organizatorică destinată

unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care

facilitează activităţile din cadrul proiectului şi ia decizii în limita proiectului.

Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializaţi într-un anumit

domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alţi specialişti şi de a facilita

contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.

Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze

activităţi din cadrul proiectului într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi ale

managerului unei firme.

Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un

set divers şi unic de calităţi şi competenţe.

Calităţi:

să fie familiarizat cu metodele şi tehnicile managementului

proiectelor

să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care

maximizează beneficiile proiectului

să stimuleze relaţiile de cooperare între membrii echipei

să identifice riscurile şi să acţioneze într-o manieră ce limitează

efectele acestora asupra proiectului.

260

Managerii de proiect exercită o influenţă puternică asupra orientării şi

succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie să

dispună de câteva competenţe:

a conduce o echipă de persoane cu capacităţi deosebite

a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului

a motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii

In timpul executiei planului de activitati, managerul de proiect trebuie :

sa organizeze intalnirile cu partenerii pe intreaga perioada de

desfasurare a proiectului (intalnirea de inceput, intalniri in timpul derularii

proiectului, intalnirea de final) si sa semneze procesele – verbale unde

s-a consemnat tot ce s-a discutat si decis in cursul acestor intalniri;

sa verifice indeplinirea obligatiilor legale nationale si europene,

atunci cand trebuie sa se achizitioneze bunuri sau servicii de la

companii sau consultanti externi (de exemplu: necesitatea organizarii

licitatiilor pentru achizitionarea echipamentelor sau a pieselor, daca

valoarea acestora depaseste o anumita limita);

sa verifice derularea tuturor activitatilor planificate conform

programului initial;

sa gaseasca solutiile potrivite pentru rezolvarea problemelor

ivite in timpul derularii proiectului.

ECHIPA DE PROIECT

Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri. Dex –

termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub conducerea unui

şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună.

Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau

temporar) pe baza unei unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de echipă nu

coincide cu cel de grup.

Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile

interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei

acţionează în mod colectiv şi unitar urmărind obţinerea unor rezultate

aşteptate de toţi membrii.

261

Conducerea echipei este mai puţin formală. Şedinţele echipei iau

forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluţionarea

problemelor. Echipele sunt des utilizate în cadrul proiectelor deoarece echipa

reprezintă unul din cele mai flexibile şi eficiente mijloace de a conferi

angajaţilor libertate de acţiune şi de a-i responsabiliza.

Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct

managementul acesteia. Dacă numărul membrilor echipei este prea mare, pot

apărea probleme de comunicare şi coordonare, dificultăţi în adoptarea

deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este

prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de

competenţă sau criză de timp. Se pune întrebarea: care este mărimea cea

mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:

dificultatea activităţilor de proiect;

disponibilitatea persoanelor potrivite;

tipul proiectului.

Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai

mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o

mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci

problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea

majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu

depăşească 10 persoane. Acesta nu este un număr universal valabil pentru

orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea şi participarea activă a

angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat la

5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea

membrilor, atunci echipa nu trebuie să depăşească 6-8 persoane.

În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau

trebuie să fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă

principală al cărui rol esenţial este să asigure o coordonare eficientă între

toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în echipă nu reprezintă

singurul factor important în organizarea echipei. Este importantă şi

componenţa acesteia. Membrii unei echipe sunt diferiţi, oamenii au

comportamente, credinţe şi forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt

compatibili între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă alegerea

membrilor potriviţi pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviţi

262

poate genera conflicte. Chiar dacă componenţa este la început adecvată, ea

nu va fi ferită de dificultăţi. Managerii nu au libertatea de a alege membrii

echipei de proiect. Ei pot moşteni echipa de la managerul unui proiect anterior

sau pot primi componenţa acesteia de la managerul general. Există situaţii

când membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane

ce s-au oferit voluntar.

Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a

asigura colaborarea între membrii echipei. Dacă managerul de proiect a

preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din

partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste

resentimente din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa

cum el are nevoie de ei. Din nefericire, în practică, firmele nu acordă atenţia

necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectaţi pe criterii

funcţionale.

Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele

competenţelor funcţionale. Motivele care stau la baza atragerii unor noi

membrii în echipă ţin de disponibilitatea lor, de caracterul lor îngăduitor, faptul

că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt ignorate

competenţele funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.

Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să

alcătuiască câteva criterii de includere în echipă:

persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi

funcţionale necesare ;

persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor

de a coopera cu ceilalţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea

problemelor;

să aiba capacitatea de a se integra rapid în echipă.

A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o

sarcină uşoară. Pentru aceasta managerii trebuie să utilizeze toate

informaţiile aflate la dispoziţie. Trebuie să afle care a fost comportamentul

persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor

de perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu

privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza şi chestionare.

263

Componenţa echipei reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect

de construire a unei clădiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat în

construcţii civile, un inginer de structură, un specialist în instalaţii electrice,

sanitare, un specialist în sisteme de ventilaţie. Este nevoie să se acorde

atenţie mare componenţei pe specialităţi a echipei. Unii manageri de proiect,

fără experienţă consideră că ei trebuie să fie la fel de pregătiţi ca şi specialiştii

din echipă. În practică acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca

managerul de proiect să ştie să spună specialiştilor din echipă ce trebuie să

facă.

Faza de control a proiectului

Odata proiectul inceput, principala responsabilitate a coordonatorului

este respectarea planului de activitati, a termenelor si bugetului. Unii ar putea

considera ca dupa o planificare foarte meticuloasa este de presupus ca

membrii echipei vor urma pur si simplu planul, iar totul va merge de la sine.

Sistemul de control al proiectului si metodele de evaluare permit

managerului sa urmareasca daca activitatile proiectului se desfasoara

conform programului de executie.

Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil sa fie

respectate urmatoarele cerinte:

Folositi planul de proiect ca principal ghid in coordonarea lui;

Monitorizati in permanenta proiectul si actualizati planul.

Monitorizarea este procesul de colectare sistematica de date cu privire

la activitatile din cadrul proiectului si analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a

monitoriza inseamna a cerceta ceea ce se intampla in timp ce se intampla.

La ce serveste monitorizarea

Monitorizarea acopera cateva aspecte relevante cum ar fi:

derularea activitatilor prin comparatie cu planul;

volumul de munca;

calitatea muncii;

cheltuielile facute, prin comparatie cu costurile prevazute in buget;

cooperarea intre membrii echipei de proiect.

Monitorizarea trebuie sa serveasca la satisfacerea urmatoarelor necesitati:

264

comunicarea catre membrii echipei de proiect a stadiului in care se

afla acesta si a schimbarilor ce se impun;

informarea conducerii organizatiei si a clientilor despre stadiul in

care se afla proiectul;

asigurarea unei justificari a ajustarilor care se fac;

asigurarea unei documentatii constand in comparatia intre planul

curent al proiectului si cel original.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfăşurarea a patru

activităţi de bază:

o planificarea performanţelor;

o urmărirea performanţelor planificate;

o compararea performanţelor efective cu standardele;

o adoptarea măsurilor necesare.

Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă

rezultatele în muncă nu pot fi cuantificate atunci compararea performanţelor

în raport cu indicatorii planificaţi este diferită. Modalităţile de evaluare a

performanţelor trebuie să aibă un caracter unitar pentru toate proiectele.

Concluziile obţinute în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru ca

utilitatea lor să fie maximă. Se va găsi un echilibru între furnizarea unui volum

prea mic sau prea mare de informaţii.

Caracteristicile unui sistem de control:

utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o

maximizare a utilităţilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să

răspundă la câteva întrebări:

Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?

Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi controlate cu

mare atenţie?

265

Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora

trebuie să se exercite controlul?

concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de

muncă. De regulă, situaţia este inversă, ceea ce este controlat devine

important. De exemplu, dacă în exercitarea controlului se pune un accent

puternic pe respectarea programului de execuţie al bugetelor decât pe

respectarea normelor de calitate, atunci executanţii vor pune accent pe

respectarea termenelor şi respectarea bugetelor decât pe calitate.

determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie

concentrat asupra reacţiei sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse de

concluziile evaluării. Dacă datele nu declanşează o reacţie atunci sistemul

este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control să

iniţieze acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control devine un simplu

sistem de monitorizare.

viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemului de control trebuie să

fie cât mai mic. Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este ineficient.

controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie protejat

astfel încât să fie uşor de înţeles şi de aplicat.

flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate

proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat în funcţie de amploarea,

de natura proiectului.

economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite cu

minim de efort.

Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să evităm

greşeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

266

Măsurarea performanţelor

Dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de execuţie stabilit, a

sferei de activităţi stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o

procedură de măsurare a parametrilor de interes. Dacă rezultatele activităţilor

prestate sunt măsurabile, progresul în realizarea activităţii e măsurabil mai

uşor. Atunci când procesul de muncă are un caracter intelectual, măsurarea

devine imposibilă.

Realizarea sistemului de măsurare

În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii directoare

pentru ca rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină

oamenii să se comporte într-un mod ce le permite ca indicatorii să fie

favorabili. Din acest motiv sistemele de măsurare trebuie să determine acele

comportamente dezirabile. Acest sistem de măsurare realizat pentru a fi

eficient trebuie să îndeplinească anumite criterii:

relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele care

influenţează desfăşurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante

reprezintă pierdere de timp. De exemplu nu are importanţă câte modificări

aduce proiectantul schiţelor înainte de lansarea în fabricaţie, însă după

lansare orice modificare devine importantă.

complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă

toţi factorii importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa generală este

să reducă parametrii modificaţi, nu trebuie să cădem în extrema de a ajunge

să omitem probleme importante.

rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în raport

cu viteza schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise pentru a fi

utile şi rapide, pentru ca deciziile adoptate în baza lor să fie oportune.

simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului.

Din acest motiv sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să

asigure capacitatea maximă a unui volum minim de date.

267

Tipuri de sisteme de măsurare

Există trei tipuri de măsurare a proiectelor:

a) Sistemul de măsurare a procesului - se concentrează asupra

elementelor de stare ale proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem:

volumul activităţii

viteza de lucru

calitatea activităţii prestate

satisfacerea consumatorilor

Trebuie să precizăm:

În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauţie. De ex.:

când solicităm oamenilor să lucreze mai repede, aceştia pot realiza o muncă

de proastă calitate. Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu

condiţia să dispunem de informaţiile necesare pentru a-l determina. Succesul

unui proiect depinde de satisfacţia consumatorului cu privire la rezultatele

proiectului. Este un factor subiectiv.

b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor

c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale

Punctele b) si c) urmăresc tehnici de măsurare a performanţelor angajaţilor.

Pentru executanţi: norme de muncă, de timp, cantitatea şi calitatea producţiei

obţinute. Pentru manageri: indicatori de performanţă ai firmei: cifra de afaceri,

nivelul calitativ al producţiei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariaţilor,

costuri.

Sistemul de raportare a situaţiei proiectului

Se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte starea

fiecărui proiect într-un anumit moment. Cunoaşterea şi raportarea stării

proiectului se face în şedinţe de analiză a situaţiei proiectului. Principalele

probleme care se dezbat:

Care este situaţia proiectului la momentul de faţă?

Care sunt activităţile ce trebuie întreprinse in situatia de fata?

Care sunt măsurile urgente pentru a remedia greşelile?

268

Rapoartele interne sunt o metoda importanta de identificare a

progreselor inregistrate dar si a problemelor. Prin intermediul acestora,

coordonatorul proiectului poate sa descopere discrepantele intre ceea ce a

fost prevazut in planul de proiect si ceea ce se intampla de fapt, poate sa

prevada in detaliu fiecare secventa care trebuie parcursa pana la sfarsitul

proiectului.

Raportarea intra in responsabilitatea managerului de proiect si consta in

adunarea tuturor informatiilor si a documentelor solicitate de catre institutia

donatoare. Aceasta poate fi narativa si financiara.

Raportarea narativa

In raportarea narativa, managerul de proiect (dupa cea a solicitat

tuturor partenerilor informatiile necesare) descrie in detaliu toate activitatile ce

au fost desfasurate, precizeaza si justifica eventualele abateri de la planul

initial, evalueaza nivelul si calitatea indeplinirii fiecarei activitati. Este important

ca descrierea sa fie plina de acuratete. Raportarea narativa trebuie sa fie

insotita de documente justificative.

Documentele justificative raman, de regula, in original la coordonatorul

de proiect si la parteneri (in functie de cine a desfasurat activitatea sau

subactivitatea respectiva), iar la institutia donatoare se trimit copii ale

acestora. In cazul in care documentele justificative pentru activitate sau

subactivitate sunt mult prea voluminoase (ca, de exemplu: in cazul unor studii

cand se pot chestiona sute sau chiar mii de entitati) atunci in copie se pot

trimite numai cateva exemplare. Documentele justificative in original vor fi

puse la dispozitia institutiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru

verificare, chiar si dupa incheierea perioadei de finantare, pe intreaga

perioada ce este mentionata in contractul/acordul de finantare.

Raportarea financiara

Un element foarte important in cadrul bugetului efectiv este rata de

schimb la care se raporteaza cheltuiala. In multe cazuri rata nu este cea a

Bancii Nationale din tara in care s-a efectuata cheltuiala De exemplu,

Comisia Europeana afiseaza pe internet la adresa :

http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb intre

269

euro si alte monede, care poate fi indicata in contractele de finantare ca rata

luata in calcul pentru raportarea financiara.

Cand coordonatorul de proiect prezinta raportul financiar este

important sa se verifice cofinantarea. Aceasta inseamna ca pentru fiecare

categorie de cost trebuie sa se verifice cat a fost cofinantat si daca procentul

este cel aprobat prin acordul de finantare.

Rapoartele financiare, fie ca sunt intermediare sau finale trebuie

insotite de documente justificative (copii dupa facturi, chitante fiscale, bonuri

de plata, buletine de schimb valutar, certificate de origine a marfurilor etc).

Ca si in cazul rapoartelor narative, de regula, institutia donatoare

solicita copii ale documentelor, dar oricand in timpul derularii proiectului sau

pe o perioada specificata in contractul de finantare, dupa incetarea finantarii,

poate solicita consultarea acestor documente.

In cazul finantarilor nerambursabile ale Comunitatilor Europene acest

termen este de 5 ani de la incetarea contractului de finantare.

Faza de incheiere a proiectului

Suntem deci în etapa în care acesta ajunge la finalul ciclului de viaţă al

proiectului. Atingerea rezultatelor şi obiectivelor stabilite în etapa de

planificare a proiectului semnalează faptul că, cel puţin din perspectiva

îndeplinirii planului, proiectul trebuie încheiat. În ciuda apropierii de finalul

ciclului de viaţă al proiectului, volumul de muncă este ridicat. Etapa finală a

proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru managerii de proiect. Din

anumite puncte de vedere, dificultăţile cu care se confruntă managerii sunt

mai mari decât cele întâlnite în alte faze ale ciclului proiectului. Aşa cum am

mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie să aibă

capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, şi să negocieze. În

această fază a proiectului, aceste calităţi sunt la fel de mult solicitate ca şi

celelalte etape ale ciclului de viaţă al proiectului. În ciuda dificultăţilor inerente,

managerii trebuie să ducă la bun sfărşit proiectul. Ei trebuie să urmărească

obţinerea rezultatelor aşteptate, să verifice finalizarea contractelor.

Finalizarea proiectului vizează următoarele aspecte:

270

încheierea formală a relaţiilor contractuale cu furnizorii, producătorii,

clienţii şi alte terţe părţi care contribuie la realizarea proiectului şi care

solicită o înştiinţare prealabilă a finalizării proiectului;

încheierea formală a responsabilităţilor echipei de proiect;

obţinerea avizului clientului cu privire la activităţile şi rezultatele

proiectului;

verificarea faptului că activităţile şi rezultatele proiectului s-au încadrat

în termenele de execuţie, în limitele bugetelor şi ale specificaţiilor

tehnice;

colectarea informaţiilor şi completarea documentaţiei ce poate fi

utilizată în viitor pentru îmbunătăţirea altor proiecte;

elaborarea şi semnarea unui raport final, care să demonstreze că

obiectivele proiectului au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare;

încheierea tuturor relaţiilor interne şi externe.

De asemenea, tot în etapa de finalizare a proiectului trebuie să se

realizeze un audit al implementării proiectului, ale cărui rezultate vor fi

incluse în raportul final. Este posibil ca institutia donatoare sa ceara la

sfarsitul perioadei de derulare a proiectului sa se faca un audit extern a

tuturor cheltuielilor ce au fost declarate.

Pentru acest motiv este foarte important:

sa fiti foarte precisi in calcularea si declararea costurilor si veniturilor

(unde este cazul);

sa pastrati copii ale tuturor documentelor ce atesta cheltuielile

efectuate (chiar daca compartimentul contabilitate pastreaza

originalele);

sa indosariarti cheltuielile pe categorii;

sa pastrati tabelul centralizator de cheltuieli la zi, etc.

Raportul final al evaluării proiectului serveşte ca mijloc de înregistrare a

« istoriei » proiectului. Acesta este documentul pe care terţe persoane poate

să îl consulte în vederea studierii progresului şi a impedimentelor ce au

caracterizat proiectul. Există mai multe forme de elaborare a raportului final.

271

Cu toate acestea următoarele elemente specifice apar în toate rapoartele

finale :

succesul sau performanţele generale ale proiectului (determinate pe

baza rezultatelor auditului postimplementare);

organizarea şi administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea

atingerii obiectivelor proiectului;

evaluarea punctelor forte şi slabe ale proiectului;

recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la

continuarea sau încetarea proiectului.

În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluţia

proiectului de la primele etape ale acestuia până la finalizare, precum şi, în

continuare, următorii doi-trei ani.

De ce eşuează proiectele

O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în

detrimentul rolului proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au

reuşit să atingă obiectivele stabilite, sau că au consecinţe negative

neprevăzute, care întrec cu mult beneficiile. În realitate, eşecul unui proiect

poate fi localizat la două nivele.

Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la

termenul stabilit, cu respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se

întâmplă frecvent, de asemenea, ca proiectele să fie în întârziere şi deci să

înregistreze depăşiri de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea

grijă să evite ambele tipuri de nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta

este posibil dacă vor fi implicaţi mult mai direct în reuşita (sau eşecul!)

implementării eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuşita

producerii efectului scontat revine, în primul rând, întregii echipe care s-a

ocupat de planificare şi concepţie, nu numai managerilor de proiect.

O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne

situaţiile în care nereuşita se datorează unor cauze interne, ale proiectului în

sine (care, deci, pot fi influenţate şi controlate într-o oarecare măsură în etapa

de planificare şi concepere), de situaţiile în care cauzele sunt externe

proiectului şi nu pot fi influenţate în acelaşi mod.

272

Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:

- Evaluarea eronată a bazei de resurse;

- Planificarea defectuoasă;

- Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);

- Ineficienţa organizatorică.

Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat,

dacă nu se fac eforturi conjugate din partea echipei proiectului. Factorii

externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului)

nu include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte importantă a

lui. Mediul cuprinde şi întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţii care

înconjoară proiectul şi interacţionează cu el. Se pot identifica următoarele

categorii de factori:

- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);

- Influenţele economice externe (devalorizarea monedei);

- Reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o

multitudine de nivele;

- Lipsa de voinţă politică la nivel înalt;

- Nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în

care se desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local,

care conduc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora li se

adresează.

Pentru proiectele cu finantare externa obiectivele sunt stabilite de catre

echipa de proiect in conformitate cu directiile considerate prioritare de catre

organismele finantatoare (programele operationale, autoritatile de

management), bugetul nu este variabil iar timpul de implementare este limitat.

Ca urmare obiectivele trebuie stabilite cu foarte mare atentie, pornind de la

obiectivul general al progamului de finantare, al axei prioritare din cadrul

programului si al domeniului major de interventie din cadrul axei prioritare.

273

STUDIU DE CAZ

PROGRAMUL DE FINANTARE: PROGRAMUL OPERATIONAL

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Sursa de finantare: FONDUL SOCIAL EUROPEAN

AXA PRIORITARA 5: Promovarea măsurilor active de ocupare

DOMENIUL MAJOR DE INTERVENTIE 5.2 : Promovarea sustenabilităţii pe

termen lung a zonelor rurale în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor

umane şi ocuparea forţei de muncă

PROIECT : CALIFICA-TE FII ACTIV !

Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si

cresterea competitivităţii, prin corelarea educaţiei si învăţării pe tot parcursul

vieţii cu piaţa muncii si asigurarea de oportunităţi sporite pentru participarea

viitoare pe o piaţă a muncii modernă, flexibilă si inclusivă a 1.650.000 de

persoane.

OBIECTIVUL GENERAL AL AXEI PRIORITARE 5 : cresterea ratei de

ocupare, prin atragerea şi susţinerea a cât mai multe persoane pe piaţa

muncii, inclusiv în zonele rurale, facilitarea integrării pe piaţa muncii a

şomerilor tineri şi a şomerilor de lungă durată şi sprijinirea ocupării formale.

Prin operaţiunile propuse în cadrul acestei AP vor fi promovate

măsurile pentru motivarea persoanelor inactive, pentru promovarea mobilităţii

geografice şi ocupaţionale şi pentru armonizarea ofertei cu cererea de forţă

de muncă. De asemenea, vor fi promovate programe integrate, cu o abordare

pe tot parcursul vieţii, cuprinzând intervenţii pentru facilitarea accesului la

educaţie, formare profesională, ocupare, servicii personalizate, inclusiv

dezvoltarea şi implementarea planurilor individuale de acţiune, consiliere şi

asistenţă. Un accent deosebit va fi pus pe schemele inovatoare pentru

stimularea ocupării tinerilor şi a şomerilor de lungă durată, precum şi pe

măsurile de asistenţă pentru integrarea şi menţinerea cât mai îndelungată pe

piaţa muncii.

Promovarea măsurilor active de ocupare şi a măsurilor preventive vor

avea rezultate pozitive asupra mentalităţii şomerilor şi a angajatorilor, în ceea

274

ce priveşte ocuparea şi integrarea activă pe piaţa muncii. Mai mult, aceasta

înseamnă înlăturarea diferitelor obstacole privind accesul pe piaţa muncii,

furnizarea serviciilor de asistenţă şi consiliere pentru persoanele aflate în

căutarea unui loc de muncă, facilitarea accesului la diferite măsuri active de

ocupare şi înlăturarea capcanei inactivităţii. Vor fi promovate operaţiuni

specifice pentru persoanele din zonele rurale, ocupate în agricultura de

subzistenţă. Măsurile propuse se vor concentra pe redirecţionarea acestora

din agricultura de subzistenţă către activităţi non-agricole, inclusiv către

sectorul serviciilor. În acest sens vor fi furnizate servicii personalizate,

consiliere şi programe de formare profesională specifice, adaptate nevoilor

specifice ale grupului ţintă.

Domeniul major de intervenţie 5.2.

Operaţiunile propuse în cadrul acestui DMI vizează persoanele din

mediul rural, inclusiv persoanele implicate în agricultura de subzistenţă,

printre care: persoane care sunt sau ar putea fi implicate în agricultura de

subzistenţă ca urmare a nivelului scăzut de educaţie şi formare profesională

şi a oportunităţilor scăzute de ocupare din mediul rural. O atenţie deosebită va

fi acordată tinerilor; micilor întreprinzători sau viitorilor întreprinzători care pot

genera dezvoltare locală şi oportunităţi de ocupare; membrilor de familie

dependenţi etc. De asemenea, o atenţie specială va fi acordată femeilor din

mediul rural, în vederea creşterii şanselor de a fi ocupate în alte sectoare

decât în agricultura de subzistenţă, în special în domeniul serviciilor.

Principalele obiective operaţionale ale acestui DMI sunt:

• îmbunătăţirea calităţii resurselor umane în zonele rurale, în vederea

facilitării accesului la ocupare în activităţi non-agricole;

• asigurarea sustenabităţii pe termen lung în zonele rurale prin crearea

condiţiilor pentru dezvoltarea întreprinderilor profitabile non-agricole;

• facilitarea integrării durabile pe piaţa muncii prin furnizarea serviciilor de

sprijin şi suport pentru membrii de familie dependenţi din zonele rurale;

• creşterea oportunităţilor de ocupare, prin furnizarea sprijinului pentru

crearea de noi locuri de muncă/noi forme de ocupare pentru lucrătorii

275

independenţi din zonele rurale şi promovarea culturii antreprenoriale în

zonele rurale.

Proiectele propuse în cadrul acestei cereri de propuneri de proiecte vor

contribui la realizarea următoarelor operaţiuni orientative:

• Dezvoltarea programelor integrate pentru formare, ocupare şi alte măsuri

de sprijin pentru populaţia din zonele rurale, care urmăresc reducerea

agriculturii de subzistenţă;

• Măsuri pentru promovarea mobilităţii ocupaţionale şi geografice a forţei de

muncă din mediul rural, pentru a beneficia de toate oportunităţile de

ocupare existente şi pentru creşterea coeziunii regionale;

• Măsuri pentru îmbunătăţirea mediului înconjurător în zonele rurale şi a

stării de sănătate a populaţiei din mediul rural, cu scopul de a-i creşte

motivaţia, disponibilitatea şi oportunităţile de participare pe piaţa muncii;

• Sprijin pentru membrii de familie aflaţi în îngrijire, servicii de asistenţă şi

alte activităţi asociate pentru a permite indivizilor să participe pe piaţa

muncii;

• Promovarea programelor care sprijină şi încurajează demararea afacerilor

în activităţi nonagricole.

Activităţi eligibile

În cadrul acestei cereri de propuneri de proiecte sunt eligibile

următoarele activităţi:

• Activităţi de cercetare şi studii de teren privind situaţia actuală a

şomajului şi a persoanelor ocupate în agricultura de subzistenţă în zonele

rurale, inclusiv previziuni privind tendinţele pieţei muncii în zonele rurale;

• Activităţi de cercetare şi studii de teren privind identificarea şi evaluarea

nevoilor specifice ale diferitelor grupuri ţintă din zonele rurale în vederea

integrării/reintegrării pe piaţa muncii;

• Dezvoltarea şi implementarea campaniilor de informare şi conştientizare

în şcolile din zonele rurale privind oportunităţile de educaţie şi formare

profesională şi de ocupare în domeniile non-agricole;

276

• Dezvoltarea şi implementarea campaniilor de informare şi conştientizare

privind

oportunităţile de ocupare în domenii non-agricole pentru persoanele

ocupate în agricultura de subzistenţă;

• Dezvoltarea şi implementarea campaniilor de conştientizare, motivare,

informare şi consiliere pentru persoanele din mediul rural implicate în

activităţi non–agricole, în vederea asigurării participării acestora la activităţi

de formare profesională, pentru îmbunătăţirea adaptabilităţii la nevoile şi

evoluţia pieţei locale şi regionale a muncii;

• Dezvoltarea şi implementarea campaniilor de conştientizare în rândul

angajaţilor şi angajatorilor din mediul rural în vederea combaterii muncii

nedeclarate şi respectării diversităţii la locul de muncă;

• Promovarea campaniilor pentru mobilitatea ocupaţională, sectorială şi

geografică a forţei de muncă din mediul rural;

• Dezvoltarea şi implementarea programelor şi campaniilor de promovare

a culturii antreprenoriale în mediul rural, cu o atenţie specială acordată

femeilor;

• Promovarea şi acordarea de sprijin pentru revitalizarea şi dezvoltarea

meşteşugurilor tradiţionale;

• Promovarea campaniilor de protecţie a mediului în zonele rurale, a unui

mod de viaţă sănătos, creşterea conştientizării asupra efectelor nocive ale

tutunului, alcoolului etc;

• Activităţi de consiliere şi asistenţă pentru începerea unei activităţi

independente sau pentru iniţierea unei afaceri în mediul rural, inclusiv

asistenţă privind modalitatea de accesare şi utilizare a microcreditelor, cu

o atenţie specială acordată femeilor;

• Furnizarea serviciilor de informare şi consiliere profesională, consiliere în

carieră, consiliere pentru dezvoltarea personală şi alte tipuri de servicii de

sprijin, cu precădere pentru persoanele nou intrate pe piaţa muncii şi

pentru membrii familiilor acestora, în vederea facilitării mobilităţii lor

ocupaţionale, sectoriale şi geografice;

277

• Evaluarea competenţelor dobândite în contexte informale şi/sau

nonformale pentru persoanele din mediul rural, în scopul certificării

cunoştinţelor, abilităţilor şi aptitudinilorpentru activităţi non-agricole;

• Furnizarea programelor de formare profesională, cu excepţia formării în

scopul calificării sau recalificării angajaţilor din mediul rural, pentru

îmbunătăţirea abilităţilor şi competenţelor necesare pe piaţa muncii

(inclusiv utilizare TIC, module de limbi străine etc.);

• Furnizarea programelor de formare profesională pentru persoanele

ocupate în agricultura de subzistenţă, în sectoarele non-agricole unde

există oportunităţi pe piaţa muncii locală sau regională;

• Furnizarea de programe de formare profesională care să integreze

module privind asigurarea sănătăţii şi securităţii la locul de muncă

(incluzând limitarea factorilor de risc la locul de muncă);

• Programe de formare profesională pentru manageri şi specialişti în

managementul resurselor umane din mediul rural, care să includă

aspecte privind managementul eficient al resurselor umane, protecţia

muncii şi a mediului înconjurător, egalitatea de şanse şi respectul

diversităţii la locul de muncă etc.;

• Dezvoltarea şi furnizarea programelor de formare profesională pentru

dezvoltarea competenţelor antreprenoriale pentru promovarea afacerilor în

mediul rural;

• Dezvoltarea şi furnizarea programelor de formare profesională în

vederea dezvoltării competenţelor care să permită forţei de muncă din

mediul rural să beneficieze de oportunităţile oferite de managementul şi

protecţia mediului înconjurător;

• Înfiinţarea şi dezvoltarea reţelelor de servicii şi operatori de dezvoltare a

resurselor umane în mediul rural, inclusiv formare profesională, pentru a

furniza servicii de informare şi consiliere pentru persoanele din zonele

rurale;

• Înfiinţarea şi dezvoltarea reţelelor şi parteneriatelor pentru facilitarea

schimbului şi integrării bunelor practici, inclusiv vizite de studii, organizarea

278

de seminarii şi conferinţe, incluzând aspecte privind motivarea şi

mobilizarea persoanelor din mediul rural în vederea ocupării, organizarea

pieţei muncii şi a sectorului de servicii în mediul rural, diversificarea

economiei rurale, promovarea egalităţii de şanse, protecţia mediului şi a

patrimoniului cultural în mediul rural etc.;

• Furnizarea serviciilor de plasare la locul de muncă şi a altor servicii de

ocupare precum activităţi de informare, creşterea conştientizării, orientare,

consiliere, activităţi motivaţionale, sprijin în găsirea unui loc de muncă,

burse de locuri de muncă, job-cluburi organizate în zonele rurale;

• Sprijin pentru membrii de familie dependenţi, respectiv servicii de

asistenţă care să asigure participarea persoanelor din zonele rurale pe

piaţa muncii, precum servicii de îngrijire pe timp de zi pentru copii şi adulţi,

servicii specifice pentru persoane cu dizabilităţi, îngrijire la domiciliu etc.;

• Suport pentru elaborarea şi implementarea strategiilor integrate pentru

dezvoltarea iniţiativelor locale în zonele rurale, care să genereze

diversitate în economia locală şi noi locuri de muncă în zonele rurale, în

sectoarele non-agricole;

• Sprijin pentru măsuri inovatoare, interregionale şi transnaţionale şi

dezvoltarea

mijloacelor şi mecanismelor de creştere a numărului persoanelor din

mediul rural active din punct de vedere economic.

GRUPUL TINTA:

• Persoane inactive;

• Persoane în căutarea unui loc de muncă;

• Şomeri;

• Şomeri tineri;

• Şomeri de lungă durată;

• Persoane ocupate în agricultura de subzistenţă;

• Manageri şi angajaţi din mediul rural.

279

Persoanele aparţinând grupului ţintă din cadrul acestui DMI trebuie să aibă

reşedinţa în zone rurale definite în conformitate cu legislaţia în vigoare2.

Proiect pentru care se solicita finantare europeana din FSE prin POSDRU axa

5, DMI 52.

TITUL PROIECTULUI: CALIFICA-TE FII ACTIV

SECTIUNI ALE CERERII DE FINANTARE – exemplificare pentru formularea

obiectivelor proiectului, a activitatilor si a altor aspecte relevante pentru

proiect, conform exigentelor Ghidului solicitantului, expuse mai sus.

OBS! Prezentam si indicatiile de completare a CF

(Vă rugăm să specificaţi şi să detaliaţi obiectivul general şi obiectivele specifice ale proiectului. De asemenea, vă rugăm să explicaţi contribuţia proiectului la realizarea obiectivelor specifice aferente axei prioritare şi domeniului major de intervenţie, precum şi la realizarea obiectivului general al PO19. (max 5.000 caractere, vă rugăm să copiaţi conţinutul acestei rubrici în formularul electronic la secţiunea ”Obiectivul proiectului”).

OBIECTIV GENERAL

Facilitarea integrarii pe piata muncii a persoanelor fara loc de munca din mediul rural, redirectionarea persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta catre activitati non-agricole alternative.

OBIECTIVE SPECIFICE

1. Infiintarea a 10 centre de informare, consiliere si orientare profesionala pentru toate categoriile de persoane din mediul rural al judetului, aflate in cautarea unui loc de munca.

2. Desfasurarea, in contextul invatarii pe tot parcursul vietii, a 20 de cursuri de formare profesionala pe 7 domenii de instruire pentru persoanele afalte in cautarea unui loc de munca in mediul rural din judet, inclusiv pentru persoanele ocupate in agricultura de subzistenta;

3. Organizarea a 10 seminarii / conferinte in vederea diseminarii exemplelor de bune practici si istorii de succes in domeniul ocuparii fortei de munca pe o piata moderna si flexibila, precum si identificarea oportunitatilor de ocupare in domenii non-agricole in regiune;

4. Infiintarea unui portal web in interesul persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca din mediul rural, privind oportunitatile de ocupare pe piata muncii.

Cresterea gradului de ocupare a fortei de munca si, implicit, diminuarea considerabila a ratei somajului reprezinta prioritati imperative formulate de strategiile europene si nationale, respectiv regionale si judetene. Integrarea si mentinerea lucratorilor cat mai mult timp pe piata muncii, dezvoltarea unor

19 Obiectivul general al POS DRU îl constituie dezvoltarea capitalului uman şi creşterea competitivităţii, prin corelarea educaţiei şi învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii şi asigurarea de oportunităţi sporite pentru participarea viitoare pe o piaţă a muncii modernă, flexibilă şi inclusivă a 1.650.000 de persoane.

280

competente care sa sustina adaptarea fortei de munca la exigentele unei piete aflata in permanenta schimbare reprezinta masuri active ce se impun a fi implementate cu profesionalism si responsabilitate.

Proiectul se adreseaza populatiei din mediul rural din intreg judetul, aflata in cautarea unui loc de munca. Una dintre problemele stringente cu care se confrunta acest segment al populatiei este reprezentata de dificultatea gasirii unui loc de munca legal. Eliminarea acestui aspect negativ constituie un interes maxim pentru proiectul CALIFICA-TE! FII ACTIV!, fapt care se reflecta clar si concis in obiectivele stabilite. Prin activitatile pe care le planifica in vederea atingerii acestor obiective, proiectul propune implementarea unor masuri active care vor contribui la atingerea obiectivului general al axei prioritare 5 a Programului Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane si anume facilitarea integrarii pe piata muncii a somerilor tineri si a somerilor de lunga durata, atragerea si mentinerea unui numar mai mare de persoane pe piata muncii, inclusiv in zonele rurale si sprijinirea ocuparii formale. Aceste masuri active se concretizeaza in proiect prin activitati de informare, consiliere si orientare profesionala, de mediere a muncii, cursuri de calificare si recalificare pentru persoanele neangajate, exemple de bune practici, cu un suport consistent oferit beneficiarilor directi prin pagina web a carei tematica se centreaza pe cresterea gradului de ocupare a persoanelor interesate din mediul rural.

Demersul sustinut de proiect se adreseaza exclusiv persoanelor neocupate din mediul rural si celor ocupate in agricultura de subzistenta, dar neremunerate, intervenind astfel cu o contributie esentiala la cel de-al doilea domeniu major al axei prioritare 5 ce vizeaza promovarea sustenabilitatii pe termen lung a zonelor rurale in ceea ce priveste dezvoltarea capitalului uman si ocuparea fortei de munca. Astfel, atat prin activitatile de informare, consiliere si orientare profesionala ce vor fi desfasurate in cadrul celor 10 centre create in judet, cat si prin cursurile de formare profesionala cu scopul calificarii sau recalificarii proiectul contribuie la rezolvarea aspectelor negative ce contureaza problematica ocuparii fortei de munca din mediul rural. Persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca li se ofera gratuit, prin proiect, cunostintele teoretice si practice specifice unei noi meserii, fapt care sporeste sansele ocuparii unui loc de munca legal. Intre activitatile de informare, consiliere si orientare profesionala si activitatile de formare in vederea calificarii sau recalificarii exista o relatie de complementaritate, ambele tipuri de activitati contribuind in mod eficient la plasarea persoanelor implicate pe piata muncii, in special in domeniile non agricole.

Este unanim recunoscut faptul ca dezvoltarea resurselor umane se realizeaza in principal prin investitii in educatie si formare. Asistenta financiara europeana solicitata prin acest proiect reprezinta o investitie in persoanele fara loc de munca din mediul rural. Astfel, proiectul probeaza o contributie reala la atingerea obiectivului general stabilit prin Programul Operational Dezvoltarea Resurselor Umane si anume dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii prin corelarea educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii si asigurarea de oportunitati sporite pentru participarea viitoare pe o piata a muncii moderna, flexibila si inclusiva a 1.650.000 de persoane.

1.1. CONTEXTUL PROIECTULUI

- Vă rugăm să explicaţi relevanţa proiectului faţă de politicile şi strategiile europene şi naţionale (pentru completarea acestei secţiuni vă rugăm să consultaţi Capitolul 2 „Cadrul strategic” din Ghidul Solicitantului);

- Vă rugăm să explicaţi relevanţa proiectului faţă de nevoile grupului ţintă şi să descrieţi grupul ţintă implicat în proiect (vă rugăm să aveţi în vedere nevoile specifice ale grupului ţintă menţionate în POS DRU).

281

In contextul general al politicilor europene si nationale privind dezvoltarea resurselor umane si ocuparea pe piata muncii, proiectul, prin obiectivele sale, raspunde strategiilor prioritare in acest domeniu, promovand masuri active de ocupare. Astfel, activitatile de consiliere, orientare, formare sau perfectionare profesionala vor avea ca efect includerea pe piata muncii a unor persoane calificate la standardele si exigentele pietei in domeniile centrate pe activitati non-agricole.

Proiectul raspunde Strategiei Europene de Ocupare, in special urmatoarelor linii directoare: L17 privind ocuparea si calitatea muncii si L23 privind cresterea si imbunatatirea investitiilor in capitalul uman.

Referitor la Programul National de Reforme, proiectul contribuie la indeplinirea obiectivului prioritar ce vizeaza cresterea gradului de ocupare si a ratei de participare pe piata muncii prin faptul ca implementeaza masuri active de ocupare prin activitati concretizate in realizarea informarii, consilierii si orientarii, cursuri de formare si calificare, actiuni de mediere a muncii.

Proiectul, prin obiectivul sau general faciliteaza integrarea pe piata muncii a persoanelor inactive din mediul rural, dezvoltarea culturii antreprenoriale a tinerilor si micilor intreprinztori, redirectionarea persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta catre activitati non-agricole. Astfel, se incadreaza in strategia stabilita prin Planul National de Dezvoltare privind dezvoltarea resurselor umane, cresterea gradului de ocupare si combaterea excluziunii sociale. In acelasi sens, proiectul raspunde si Cadrului Strategic National de Referinta, promovand prin activitatile sale dezvoltarea si folosirea mai eficienta a capitalului uman in Romania.

Lansand masuri active de ocupare pe piata muncii proiectul se incadreaza in Strategia Regionala de Dezvoltare Regionala si in Strategia judeteana, avand un aport real la prioritatea ce se fundamenteaza pe crearea conditiilor pentru o piata a muncii flexibila.

Proiectul are o abordare transnationala implicand actori din Romania, Bulgaria si Belgia. Se adreseaza unui grup tinta diversificat ca varsta, mentalitate, pregatire, aptitudini, capacitati din care fac parte persoane inactive, aflate in cautarea unui loc de munca, someri, persoane ocupate in agricultura de subzistenta. O caracteristica comuna a acestor persoane este ca fac parte din mediul rural, recunoscut pentru problemele cu care se confrunta in ceea ce priveste gradul de ocupare a fortei de munca. Obtinerea unui loc de munca este principala nevoie a acestor persoane. Dificultatea satisfacerii acestei necesitati are cauze diverse: nivelul de studii al persoanelor din mediul rural apte de munca este incomplet, sau nesatisfactor cerintelor pietei; inexistenta unor servicii puternice si eficiente de consiliere, orientare profesionala si mediere a muncii in mediul rural care sa coopteze si sa directioneze populatia in functie de potential si optiuni catre sectoarele non-agricole; lipsa unei oferte bine promovata de cursuri gratuite de formare profesionala in vederea calificarii sau recalificarii pentru populatia rurala fara loc de munca, in special pentru femei, de obicei ocupate in agricultura de subzistenta si cu perspective reduse de dezvoltare personala si profesionala din proprie initiativa. Prin activitatile pe care le propune, proiectul contribuie la corectarea cauzelor ce provoaca dificultati in satisfacerea nevoilor grupului tinta in ceea ce priveste obtinerea unui loc de munca legal.

1.2. JUSTIFICAREA NECESITĂŢII IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI

Vă rugăm să explicaţi necesitatea implementării acestui proiect pentru atingerea obiectivelor şi să indicaţi valoarea sa adăugată. De asemenea, vă rugăm să specificaţi modalitatea de identificare a nevoilor grupului ţintă implicat în proiect, precum şi să explicaţi modalitatea în care obiectivele proiectului răspund nevoilor

282

identificate. Pentru completarea acestei secţiuni vă rugăm să consultaţi Capitolul 11 „Valoarea adăugată a proiectului” din Ghidul Solicitantului (max. 5.000 caractere).

În România, piaţa muncii a suferit transformări semnificative în contextul procesului de tranziţie economică, manifestate în special prin reducerea populaţiei active şi a populaţiei ocupate, prin menţinerea la valori relativ constante a ratei şomajului şi prin creşterea şomajului de lungă durată, fiind afectate în mod deosebit rata de ocupare si capacitatea de creare a unor noi locuri de muncă.

Necesitatea implementarii proiectului CALIFICA-TE! FII ACTIV! in vederea atingerii obiectivelor propuse la nivelul judetului apare ca o rezultanta a starii de fapt actuale, identificata si descrisa atat pe plan national in cadrul unor studii insusite de Guvernul Romaniei (Strategia nationala pentru ocuparea fortei de munca 2004-2010, Strategia de formare continua 2005-2010) cat si pe plan local, in cadrul informarilor si statisticilor furnizate de OJOFM si autoritatile publice locale. Principalele constrangeri cu care se confrunta grupul tinta decurg din starea de fapt actuala, configurata in continuare.

Structura ocupării pe sectoare, în special ponderea mare a populaţiei ocupate în agricultură, este o consecinta, atat a procesului întârziat de restructurare economică, cât şi a modului în care a fost efectuată privatizarea terenurilor agricole, care au condus la migraţia populaţiei active către zona rurală, ca parte a unei "strategii de supravieţuire". Astfel s-a constituit în România o vastă "zonă tampon", concretizată prin apariţia unei ocupări agricole supradimensionate, permiţând evitarea unei creşteri a ratei şomajului chiar şi în perioade de recesiune economică acută.

Ocuparea în sectorul economiei neînregistrate poate fi apreciată la circa 5 mil. persoane în 2006. Dintre acestea însă, peste 4 mil. se regăsesc preponderent în subsectorul informal, respectiv în activităţi cu caracter de completare şi subzistenţă, cu precădere în cadrul micilor ferme familiale, ce domină ca tip de exploatare agricultura românească. De fapt, ocuparea agricolă este dominantă în sectorul economiei neînregistrate şi în subsectorul informal al acesteia. Pornind de la acest considerent, ocuparea în sectorul subteran al economiei neînregistrate, ce nu mai poate fi considerată ca ocupare cu caracter de subzistenţă şi completare, s-ar situa undeva la aproximativ 1,1 - 1,3 mil. persoane, la care putem adăuga circa 1,2 mil. persoane din zona neagricolă a subsectorului informal, sau altfel spus, cei ce nu s-ar încadra în aşa-numitul subsector al "producţiei gospodăreşti pentru consum final propriu".

În ceea ce priveşte migraţia internă, declinul economic general al ţării, în special industrial, a determinat un tip nou de migraţie: urban - rural. Dacă în anul 1990 se înregistra cel mai mare flux migrator dinspre ariile rurale, către cele urbane, ca urmare a eliminării restricţiilor privind stabilirea reşedinţei în anumite oraşe (peste 616.000 persoane dintr-un total de 786.471 persoane antrenate în fluxurile migratorii interne în 1990, au părăsit spaţiile rurale pentru a se stabili în mediul urban), acum se poate constata ca s-a schimbat treptat sensul fluxului migrator al populaţiei, pe măsura creşterii costului vieţii în mediul urban şi disponibilizărilor din intreprinderile industriale. Analiza pe grupe de vârstă a migraţiei interne evidenţiază o mai mare mobilitate a persoanelor adulte, cu vârsta cuprinsă între 20 şi 34 ani. Acestea reprezintă peste 42% din totalul persoanelor care migrează, însă, dacă se iau în considerare şi copiii acestora, se constată că peste 60% din totalul persoanelor care migrează sunt persoane tinere.

Rata de activitate a populaţiei de 15 ani şi peste a înregistrat o evoluţie descendentă între 1999 - 2005, scăzând de la 63,4% la 54,8%, mai accentuat în mediul rural (scădere de 14,0 puncte procentuale), faţă de mediul urban (4,3 puncte procentuale). Această evoluţie se datorează diminuării sistematice a ratei

283

de ocupare a populaţiei în vârstă de muncă. Între principalele cauze ale şomajului în rândul tinerilor cea mai importantă este necorelarea ofertei de calificări a sistemului educaţional cu cerinţele pieţei muncii. Totodată programele de calificări alternative, pe de o parte şi programele de informare în legătură cu cerinţele pieţei muncii pe de altă parte, nu au fost suficiente, iar cele care au existat nu au fost pe deplin eficiente. Identificarea nevoilor pieţei muncii privind calificările şi dezvoltarea unui sistem de acreditare a pregătirii profesionale conform standardelor recunoscute, constituie o prioritate în sistemul naţional de pregătire profesională.

Identificarea nevoilor grupului tinta implicat in proiect s-a facut prin studierea datelor statistice, precizate mai sus, furnizate de INS, a informarilor OJOFM, a solicitarilor de consiliere si formare profesionala ale CFPDR, partener la proiect. De asemenea, s-a constatat similitudinea nevoilor si constrangerilor populatiei active din mediul rural al judetului cu cele identificate la nivel national, atat din datele furnizate de autoritatile publice locale cat si din discutiile directe efectuate cu ocazia deplasarilor in judet a specialistilor solicitantului.

Obiectivele proiectului raspund nevoilor identificate si sunt in masura sa diminueze constrangerile cu care se confrunta grupul tinta, vizand in mod special facilitarea integrarii pe piata muncii a persoanelor inactive din mediul rural, dezvoltarea culturii antreprenoriale a tinerilor si micilor intreprinzatori si redirectionarea persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta catre activitati non-agricole alternative.

CALIFICA-TE! FII ACTIV! este un proiect care se va implementa la nivelul intregului judet, finantarea acordata din FSE fiind absolut necesara pentru derularea activitatilor la amploarea proiectata si obtinerea rezultatelor la calitatea asteptata. Conform prevederilor regulamentelor europene privind Fondurile Structurale, valoarea adaugata a proiectului este asigurata de indeplinirea urmatoarelor criterii:

Contribuie in mod real la creşterea numărului de participanţi la formare profesională faţă de perioada anterioară si la creşterea numărului de ore de pregătire profesională furnizate datorita faptului ca se vor desfasura un numar de 20 de cursuri de formare profesionala gratuite (element care asigura in mod garantat o participare ridicata) pentru persoanele din mediul rural, acestea fiind in masura totodata sa completeze oferta de calificare a OJOFM.

Cuprinde activităţi inovatoare deoarece se completeaza programul de calificare cu activitati specifice de consiliere a persoanelor din mediul rural si de diseminare a exemplelor de bune practici din Uniunea Europeana prin intermediul seminariilor cu participare internationala. De asemenea, un alt element inovator al proiectului este si realizarea portalului web dedicat special persoanelor din mediul rural care doresc sa se reorienteze catre activitati non - agricole

Contribuie la dezvoltarea unor metode noi pentru combaterea discriminării şi a inegalităţilor pe piaţa muncii deoarece subiectul va fi abordat cu interes in cadrul seminariilor organizate pentru diseminarea bunelor practici in domeniu. Reducerea inegalitatilor pe piata muncii se reflecta si in faptul ca multe dintre cursurile planificate sa fie desfasurate se adreseaza in special femeilor. De asemenea, selectia participantilor se va face fara discriminare de orice natura, astfel incat sa corespunda structurii demografice din zona respectiva, indiferent de sex, religie, etnie.

Finanţarea FSE acordată proiectului conduce la atingerea unui nivel mai înalt de calificare sau la crearea unor noi locuri de muncă. Informatiile primite de la OJOFM precum si de la administratiile publice locale din judet demonstreaza un nivel redus de instruire si calificare al persoanelor din mediul rural aflate in cautarea unui loc de munca. Organizarea acestor cursuri gratuite

284

precum si activitatile de consiliere si orientare organizate in cele 10 centre sunt in masura sa asigure cresterea semnificativa a nivelului de calificare si a oportunitatilor de ocupare, conform cu exigentele actuale de pe piata muncii. Vor fi create 10 noi locuri de munca prin angajarea coordonatorilor centrelor de consiliere in mediul rural al judetului.

Finanţarea FSE acordată proiectului contribuie la ocuparea persoanelor în căutarea unui loc de muncă deoarece prin proiect se asigura calificarile necesare pentru angajarea ulterioara absolvirii cursurilor. De asemenea, contribuie şi la dezvoltarea ocupării pe cont propriu prin activitatile de consiliere si orientare profesionala care se vor desfasura in cele 10 centre infiintate in mediul rural al judetului.

1.3. ACTIVITĂŢILE PROIECTULUI

Vă rugăm să prezentaţi sintetic activităţile şi sub-activităţile proiectului (max 5.000 caractere).

Activitatea 1: Pregatirea proiectului

Subactivitate1.1: Organizarea activitatii echipei de proiect;

Subactivitate 1.2: Lansarea proiectului in cadrul unei conferinte de presa in care vor fi transmise informatii referitoare la obiectivele, activitatile si rezultatele asteptate in urma implementarii, grupul tinta caruia i se adreseaza proiectul, locatiile unde acesta se va implementa.

Activitatea 2: Infiintarea a 10 Centre de Informare, Consiliere si Orientare Profesionala pentru persoanele aflate in cautarea unui loc de munca din mediul rural.

Subactivitate 2.1: angajarea de personal in cele 10 centre – 1 persoana in fiecare centru

Subactivitatea 2.2: organizarea unui curs de formare formatori pentru pesoanele desemnate sa lucreze in Centre;

Subactivitatea 2.3: dotarea centrelor cu echipamente IT si mobilier de birou in vederea bunei desfasurari a activitatilor de informare, consiliere si orientare profesionala.

Activitatea 3: Realizarea unei Campanii de informare si constientizare a cetatenilor din mediul rural aflati in cautarea unui loc de munca.

Scopul fundamental al campaniei il reprezinta prezentarea obiectivelor si a activitatilor proiectului in randul populatiei din mediul rural in vederea identificarii persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca si a desemnarii participantilor la cursurile de formare profesionala in vederea calificarii sau recalificarii. Campania, pe langa latura informativa presupune si o dimensiune afectiv-motivationala in sensul ca activitatile desfasurate in acest demers vor avea ca scop motivarea persoanelor fara loc de munca din mediul rural sa participe activ si eficient in derularea proiectului.

Subactivitatea 3.1:

Realizarea unui numar de 300 de afise si a 3000 de pliante necesare pentru informarea beneficiarilor directi in care vor fi prezentate obiectivele si activitatile proiectului legate de consiliere si orientare profesionala, consiliere pentru dezvoltarea personala, oportunitati de ocupare in domenii non-agricole, metode si

285

mijloace de a obtine un loc de munca, programul de formare profesionala in vederea calificarii sau recalificarii propus de proiect.

Subactivitatea 3.2:

Organizarea unor intalniri intr-un cadru restrans, in fiecare comunitate intre reprezentanti ai echipei de proiect, reprezentanti ai celor 10 centre de Informare si consiliere si orientare profesionala si liderii formali (primar, directori de gradinite, de scoala, medici, preoti, etc) ai comunitatilor rurale din judet. Scopul acestor intalniri il reprezinta prezentarea unor informatii detaliate despre obiectivele si activitatile proiectului. De asemenea va fi stabilita modalitatea de implicare voluntara a liderilor formali in implementarea proiectului, in diseminarea materialelor informative (afise, pliante, brosuri) in randul cetatenilor fara loc de munca sau ocupati in agricultura de subzistenta.

Intalnirile se vor desfasura conform unui calendar prestabilit si vor avea loc in caminele culturale din comunele judetului.

Subactivitatea 3.3

Organizarea unor intalniri in toate comunitatile rurale din judet, in cadru extins, cu persoanele care corespund caracteristicilor specifice grupurilor tinta carora li se adreseaza proiectul (aflate in cautarea unui loc de munca sau ocupate in agricultura de subzistenta). Participantii vor fi informati despre scopul proiectului, cronologia activitatilor si importanta implicarii lor in aceste activitati, despre avantajele si beneficiile inscrierii in programele de consiliere si orientare si in programele de formare profesionala propuse de proiect.

Intalnirile se vor desfasura conform unui calendar prestabilit si vor avea loc in caminele culturale din comune.

Activitatea 4: Selectarea participantilor si stabilirea grupurilor de cursanti in functie de optiunile exprimate; stabilirea calendarului si a locatiei de desfasurare cursurilor.

Activitatea 5: Desfasurarea cursurilor conform calendarului stabilit.

Activitatea 6: Organizarea a 10 seminarii in fiecare centru cu tematica bunelor practici si transfer de know how in domeniul ocuparii fortei de munca din mediul rural in activitati non-agricole.

Activitatea 7. Infiintarea si administrarea unui portal web care sa serveasca intereselor populatiei din mediul rural din intreg judetul, aflata in cautarea unui loc de munca.

Activitatea 8. Diseminarea rezultatelor proiectului.

Subactivitatea 8.1 Conferinta de presa finala – prezentarea rezultatelor proiectului conform cu obiectivele stabilite.

Subactivitatea 8.2. Prezentarea detaliata a rezultatelor proiectului pe web-site-urile solicitantului, ale autoritatilor publice locale partenere la proiect si pe cel realizat in cadrul proiectului.

1.4. REZULTATE ANTICIPATE

Vă rugăm să descrieţi rezultatele anticipate, corelate cu activităţile menţionate în secţiunea 2.4 „Activităţile proiectului” din acest formular şi cu indicatorii de realizare imediată (output) şi de rezultat precizaţi în secţiunea 4 „Indicatori” din formularul electronic. În acest sens, vă rugăm să specificaţi indicatori de realizare imediată (output) pentru fiecare rezultat anticipat al proiectului. (max 5.000 caractere)

Proiectul propune, prin activitatile sale un program integrat care presupune atat activitati de informare, consiliere, orientare profesionala cat si activitati de formare profesionala in vederea calificarii sau recalificarii persoanelor din mediul rural

286

aflate in cautarea unui loc de munca. Finalitatea acestui program integrat ce promoveaza masuri active de ocupare vizeaza integrarea pe piata muncii a persoanelor fara loc de munca din mediul rural, inclusiv a celor care isi castiga existenta din agricultura de subzistenta.

Rezultatele anticipate ale proiectului sunt in legatura directa cu urmatorii indicatori de realizare imediata si de rezultat:

INDICATORI DE REALIZARE IMEDIATA

Numărul participanţilor din zonele rurale la programe integrate – 1500;

Numărul participanţilor din zonele rurale – 1200,

din care femei – 700,

din care persoane ocupate în agricultura de subzistenţă – 1000;

Numărul participanţilor la campanii de informare şi conştientizare – 1500;

Numărul participanţilor la activităţi de consiliere, motivare şi orientare – 1000;

Numărul participanţilor la programe de formare profesională – 600;

INDICATORI DE REZULTAT

Ponderea participanţilor din mediul rural la programe integrate certificaţi - 40%,

din care femei - 30%;

Ponderea participanţilor din zonele rurale certificaţi în cadrul programelor integrate, care au obţinut un loc de muncă - 25 %;

Ponderea persoanelor care în termen de 6 luni după participarea la programe integrate urmează o altă formă de pregătire sau şi-au găsit un loc de muncă - 20%.

Indicatorii descrisi mai sus sunt in corelatie directa cu Activitatile 2, 3, 4, 5, 6 si 7 cifrele fiind estimari ale numarului de participanti din mediul rural la campaniile de informare si constientizare a cetatenilor aflati in cautarea unui loc de munca, la desfasurarea propriu-zisa a cursurilor precum si la activitatile de informare, consiliere si orientare profesionala.

1.5. MANAGEMENTUL PROIECTULUI ŞI METODOLOGIA DE IMPLEMENTARE

Vă rugăm să indicaţi şi să descrieţi echipa de management şi experţii (pe termen lung şi pe termen scurt) responsabili pentru realizarea unei activităţi sau unor activităţi în cadrul proiectului (vă rugăm să aveţi în vedere activităţile menţionate la secţiunea 2.4 „Activităţile proiectului”). În acest sens vă rugăm să specificaţi numărul persoanelor avute în vedere pentru implementarea proiectului, atribuţiile şi rolul fiecărui membru din echipa de implementare a proiectului, calificările şi experienţa profesională relevantă necesară pentru rolul propus – fără a fi menţionate datele personale de identificare ale acestora. De asemenea vă rugăm să descrieţi metodologia de implementare a proiectului (cum intenţionaţi să realizaţi activităţile proiectului). Pentru completarea acestei secţiuni vă rugăm să consultaţi Capitolul 6 „Cum se completează cererea de finanţare” din Ghidul Solicitantului. (max 7.000 caractere)

Echipa de management a proiectului va fi formata din:

Manager proiect

3 Asistenti manager

Consilier Juridic

287

Responsabil financiar

10 experti pe termen lung

Manager proiect, avand urmatoarele atributii: responsabilitatea realizarii obiectivelor proiectului, monitorizarea derularii proiectului, atingerea obiectivelor si rezultatelor scontate, coordonarea echipei de proiect si intocmirea de situatii de evaluare dupa fiecare etapa a proiectului. Managerul de proiect este responsabil de toate activitatile derulate in cadrul proiectului si elaboreaza la sfarsitul fiecarei luni o situatie care reflecta stadiul de indeplinire a activitatilor si gradul de atingere al obiectivelor. Va coordona echipa de proiect in elaborarea raportului tehnic si financiar final. Activitatea coordonatorului va fi de 24 luni, egala cu perioada de implementare a proiectului. Norma de lucru va fi de 8 ore/ zi. Managerul de proiect este o persoana cu pregatirea necesara pentru implementarea proiectelor.

3 asistenti proiect, care sunt responsabili de pregatirea corespondentei pe toata perioada de implementare a proiectului si pregatirea documentelor necesare evenimentelor din cadrul proiectului. In acelasi timp vor reprezenta interfata dintre membrii echipei de implementare a proiectului, partenerii la proiect, subcontractori si grupul tinta. De asemenea, vor fi responsabili cu asigurarea materialelor necesare pe toata durata proiectului. Asistentii de proiect vor fi persoane cu experienta in managementul proiectului, activitatea lor va fi de 12 luni, egala cu perioada de implementare a proiectului, in program de 8 ore/ zi.

Responsabil financiar, responsabil de activitatea financiara din cadrul proiectului, participa la realizarea situatiilor si rapoartelor din punct de vedere al cheltuielilor efectuate in cadrul proiectului, raspunde de modul de repartizare si utilizare a sumelor alocate din finantarea europeana cat si partea de co-finantare, destinate in exclusivitate implementarii proiectului, participa la intocmirea documentatiilor de atribuire in cadrul activitatii de achizitie publica, urmareste eligibilitatea cheltuielilor, respectarea principiilor unui management financiar sănătos, în mod special în privinţa eficienţei economice şi a raportului cost/beneficii; are in vedere ca toate cheltuielile înregistrate în contabilitatea beneficiarului să fie identificabile şi verificabile şi să fie susţinute de documente justificative originale corespunzătoare.

Consilier juridic, responsabil de intocmirea contractelor, verificarea si avizarea tuturor documentelor proiectului din punct de vedere al conformitatii cu legislatia in vigoare.

10 experti pe termen lung, vor avea ca principala responsabilitate desfasurarea cursurilor de calificare in cele 10 centre, conform planificarii si programelor specifice fiecarui curs in parte.

METODOLOGIA DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI

Metode de implementare si argumente pentru alegerea metodologiei propuse

Metodele cheie care vor asigura succesul implementarii proiectului sunt:

Analiza preliminara: in prima faza a fost analizata necesitatea si oportunitatea realizarii acestui proiect, avantajele si riscurile oferite de implementarea sa, precum posibilitatile concrete de derulare a activitatilor in scopul realizarii obiectivelor propuse in timpul prognozat, cu eforturi umane, materiale si financiare optime si cu performante maxime. A fost efectuata o analiza diagnostic de ansamblu in urma careia s-au identificat obiectivele prioritare, incadrarea acestora in prioritatile Programului Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane si in strategiile de dezvoltare ale judetului si ale comunitatilor implicate in proiect, directiile de actiune, alegerea grupului tinta, a membrilor echipei de proiect si alocarea rolului fiecarui membru în derularea proiectului.

288

Evaluarea preliminara: au fost evaluate posibilitatile de realizare a proiectului cu folosirea resurselor umane, materiale, informationale si de timp de care dispun solicitantul si partenerii sai si atragerea de resurse financiare prin accesarea Programui Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane; s-au evaluat posibilitatile solicitantului si partenerilor în vederea constituirii echipei manageriale careia ii revine sarcina implementarii proiectului;

Planificarea: planificarea minutioasa a fiecarei activitati pornind de la nivelul unui plan comun de actiune, mergand pâna la nivelul planificarii activitatilor fiecarei persoane implicate in implementarea proiectului. Echipa de proiect va initia o prima intalnire in care vor revedea in detaliu:

-obiectivele proiectului,

-activitatile / subactivitatile prinse in proiect

-rezultatele vizate si indicatorii care cuantifica gradul de atingere a rezultatelor scontate

-resursele si metodele specifice care vor conduce la atingerea rezultatelor,

-sarcinile care revin fiecarui membru al echipei in cadrul proiectului si stabilirea responsabililor cu fiecare activitate

-termenele de executie si de raportare

-bugetul proiectului

Monitorizarea cu atentie a activitatilor care detin chiar si elemente minime de nesiguranta si asigurarea unui bun sistem de comunicare in cadrul echipei de proiect sunt elemente de baza ale activitatii de implementare. Astfel, ca metode de monitorizare mentionam:

Corelarea stransa intre obiective si rezultate. Obiectivele proiectului se vor realiza progresiv in cadrul activitatilor proiectate iar rezultatele se concretizeaza in cresterea gradului de pregatire profesionala a grupului tinta in vederea calificarii sau recalificarii in domenii non-agricole, realizarea unei pagini web extrem de utila pentru informarea si orientarea populatiei rurale catre piata muncii non-agricola si asimilarea exemplelor de bune de catre toti actorii romani implicati in proiect.

Corelarea intre obiective, actiuni, calendarul actiunilor si buget. Toate obiectivele transformate la nivelul proiectului in actiuni se vor implementa intr-o perioada determinata de timp si vor respecta bugetul stabilit. O selectie riguroasa va fi pusa in aplicare, folosind procedurile specifice si cu respectarea legislatiei in vigoare, atât pentru furnizorii de echipamente si consumabile, cat si pentru furnizorii de servicii de formare profesionala si de realizare a paginii web.

Cresterea initiativei si colaborarii in procesul de punere in practica a obiectivelor se va realiza prin valorificarea cunostintelor, experientei si dedicarii echipei manageriale pentru un proiect de succes. Se impune comunicarea permanenta între "posturi" si intre echipa manageriala, grupul tinta si beneficiari, axata pe obtinerea de rezultate si cu mentinerea unui climat de munca placut, stimulativ, participativ, creativ;

Controlul permanent asupra bugetului de cheltuieli va reprezenta cheia transparentei in fata finantatorului pentru modul in care s-a administrat bugetul proiectului. Acest control va sta in atributiile persoanei specializate din cadrul grupului de lucru al proiectului si va aparea in raportul final al proiectului.

Urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor va duce la implementarea cu succes a tuturor activitatilor proiectului.

Evaluarea realizarii obiectivelor se va face prin intermediul raportului final, care va fi publicat pe internet pe pagina de web a solicitantului si a partenerilor

289

romani si prezentat mass-media.

Metoda monitorizarii va fi utilizata de catre echipa manageriala a proiectului pe toata durata derularii lui în scopul adoptarii solutiilor optime pentru derularea activitatilor, pentru a percepe exact abaterile de la planificarea facuta si pentru a lua masurile de corectie ce se impun;

Se va urmari imbinarea reusita intre:

- componenta concreta a proiectului – activitatile avute in vedere pentru atingerea obiectivelor si obtinerea rezultatelor si,

- componenta manageriala – componenta mai putin vizibila in cadrul proiectului, dar care o influenteaza in totalitate pe cea concreta.

Aceasta este motivatia pentru care alegerea unui management prin obiective, corelat cu tehnici de management prin bugete, este deplin justificata.

Astfel:

- a fost identificată corect succesiunea şi înlănţuirea logică a activităţilor din proiect;

- au fost identificate activităţile care se pot desfăşura în paralel şi cele care au un anumit grad de dependenţă;

- a fost prevăzută corect alocarea resurselor (financiare şi umane) în vederea evitării supraalocărilor sau a subdimensionărilor (bugetelor şi membrilor echipei);

- au fost stabilite clar obiectivele generale şi specifice ale proiectului, precum şi obiectivele parţiale ale fiecărei activităţi;

Metodele si principiile care stau la baza unui asemenea tip de management confera atat viabilitate cat si siguranta activitatii de implementare a proiectului „Califica-te, fii activ!”.

Proceduri de urmat si evaluare internă/externă

Evaluarea interna se va face din punct de vedere cantitativ (se va urmari progresul / atingerea obiectivelor propuse prin implementarea activitatilor prevazute) si calitativ (calitatea informatiilor elaborate si modul de diseminare a acestora cuantificate in impactul avut asupra grupului tinta si al beneficiarilor).

Managerul de proiect va monitoriza derularea proiectului, atingerea obiectivelor si obtinerea rezultatelor scontate si va evalua impactul asupra grupurilor tinta. Asistentii de proiect au rolul de a asigura fluxul de informatii intre echipa de implementare si grupul tinta. Evaluarea gradului de implementare a proiectului va avea la baza situatiile lunare privind derularea activitatilor, intocmite de catre persoanele responsabile din proiect si sedinte saptamanale de analiza a activitatii şi a stadiului proiectului, la care participa toate persoanale implicate in implementare.

Derularea evaluarii interne presupune analizarea: activitatilor; resurselor investite – resursa umana si financiara; gradului de atingere a rezultatelor asteptate; impactului proiectului, efectelor atat din perspectiva pozitiva, cat si din persepectiva negativa; numarului de beneficiari directi si indirecti.

Evaluarea interna presupune colectarea informatiilor – ce si cum anume s-a facut, avand la baza date calitative si cantitative; analiza – interpretarea informatiilor si aprecierea rezultatelor; elaborarea raportului tehnic si financiar de evaluare; implementarea corectiilor rezultate in urma rapoartelor de evaluare.

Evaluarea se face la nivelul:

procesului (se referă la evaluarea stadiului proiectului, în raport cu termenele stabilite şi în raport cu bugetul prevazut);

290

rezultatelor şi a impactului (se evaluează activitatile realizate pentru atingerea obiectivelor).

Metodele folosite în procesul de evaluare vor fi de natură calitativa şi cantitativa şi au la baza prelucrarea şi interpretarea instrumentelor de lucru folosite în cadrul proiectului.

Indicatori cantitativi: numarul sesiunilor de pregatire; numărul de participanţi la sesiunile de pregatire; numărul orelor de teorie si de practica; numarul de anunturi postate pe pagina web si numarul de vizitatori ai paginii; numărul de beneficiari directi si indirecţi; etc

indicatorii calitativi vor urmări : masura in care activitatile implementate au condus la atingerea obiectivelor si la obtinerea rezultatelor; gradul de satisfacţie al beneficiarilor direcţi si indirecti; capacitatea echipei manageriale de a implementa proiectul conform graficului si bugetului aprobat, precum si capacitatea de a gestiona situatiile neprevazute si de a gasi solutii si modalitati noi de a rezolva problemele ivite pe parcursul implementarii.

Procesul de evaluare interna se va desfasura regulat, responsabil de derularea eficienta a acestuia fiind coordonatorul de proiect.

Evaluarea externa se face in cadrul procesului de audit financiar – contabil.

SUSTENABILITATEA PROIECTULUI

-proiectul include operaţiuni şi activităţi pentru a asigura continuarea, valorizarea, abordarea integrată a rezultatelor după finalizarea proiectului

-rezultatele proiectului pot fi transferate la diferite niveluri (sectorial, regional, local, instituţional)

-structurile proiectului vor funcţiona după finalizarea proiectului din punct de vedere instituţional şi financiar

Vă rugăm să descrieţi modalitatea prin care este asigurată sustenabilitatea proiectului (max 4.000 caractere). Pentru completarea acestei secţiuni vă rugăm să consultaţi Capitolul 12 “Sustenabilitatea proiectului” din Ghidul Solicitantului.

Proiectul va continua si dupa terminarea finantarii nerambursabile. Odata cu atingerea obiectivelor precizate, nu se va mai solicita o finantare viitoare pentru o actiune similara deoarece proiectul se va autosustine.

Cele 10 centre sunt dispuse astfel incat sa acopere din punct de vedere teritorial intreaga suprafata a judetului, astfel incat populatia din mediul rural sa aiba acces facil la serviciile de consiliere si orientare profesionala. Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 la proiect vor asigura functionarea centrelor si dupa incetarea finantarii nerambursabile, atat in ceea ce priveste asigurarea spatiului si logisticii necesare, cat si a persoanei cu pregatirea corespunzatoare pentru desfasurarea activitatii de consiliere si orientare profesionala.

Portalul web realizat in cadrul proiectului va asigura continuarea, valorificarea rezultatelor si dupa finalizarea proiectului, prin grija unuia dintre partenerii la proiect. Acesta va actualiza datele necesare pentru buna functionare a site-ului, va mentine legatura permanenta cu toate cele 10 centre din judet, va planifica, organiza si anunta toate actiunile viitoare dupa incetarea finantarii nerambursabile.

Rezultatele proiectului vor fi transferate la diferite niveluri prin urmatoarele mijloace: la cele 10 seminarii participantii vor avea posibilitatea sa obtina informatiile referitoare la bunele practici in domeniu precum si la oportunitatile

291

de ocupare in domenii non-agricole a persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta, toate acestea fiind transmise in cadrul comunitatilor din care acestia provin; prin intermediul web-site-ului se va face o informare permanenta si actualizata a populatiei din mediul rural interesate; in cadrul conferintei de presa finale se va face, de asemenea, diseminarea rezultatelor proiectului, realizandu-se prin mass-media transferul acestora la diferite niveluri sociale si institutionale.

In functie de raportarile centrelor teritoriale privind consilierea si optiunile de calificare a persoanelor din mediul rural in cautarea unui loc de munca, se vor face informari catre institutiile locale si regionale care au ca obiect de activitate consilierea, orientarea profesionala si ocuparea persoanelor inactive din mediul rural al judetului.

Concluzionam, astfel, ca proiectul este sustenabil si structurile acestuia vor functiona, din punct de vedere institutional si financiar si dupa incetarea finantarii nerambursabile.

GRAFICUL ACTIVITĂŢILOR PROIECTULUI

Vă rugăm să completaţi tabelul de mai jos cu activităţile previzionate a se realiza în vederea implementării proiectului, precum şi durata acestora, corelate cu metodologia de implementare a proiectului:

Anul 1 Semestrul 1 Semestrul 2

Activitatea Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Organizaţia care implementează (se va menţiona doar sintagma „solicitant” sau „partener 1, 2 etc. naţional sau transnaţional etc.”)

Realizarea activităţii 1 - Pregatirea proiectului

Solicitantul

292

Pregătirea activităţii 2 -Infiintarea a 10 Centre de Informare, Consiliere si Orientare Profesionala pentru persoanele aflate in cautarea unui loc de munca din mediul rural

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Realizarea activităţii 2 -Infiintarea a 10 Centre de Informare, Consiliere si Orientare Profesionala pentru persoanele aflate in cautarea unui loc de munca din mediul rural

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Pregatirea Activitatii 3: Realizarea unei Campanii de informare si constientizare a cetatenilor din mediul rural aflati in cautarea unui loc de munca.

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0, 11

293

Realizarea Activitatii 3: Realizarea unei Campanii de informare si constientizare a cetatenilor din mediul rural aflati in cautarea unui loc de munca.

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Realizarea Activitatii 4: Selectarea participantilor si stabilirea grupurilor de cursanti in functie de optiunile exprimate; stabilirea calendarului si a locatiei de desfasurare cursurilor

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Pregatirea Activitatii 5: Desfasurarea cursurilor conform calendarului stabilit.

Solicitantul

Realizarea Activitatii 5: Desfasurarea cursurilor conform calendarului stabilit.

Solicitantul si Toti partenerii romani

Anul 2

294

Realizarea Activitatii 5: Desfasurarea cursurilor conform calendarului stabilit.

Solicitantul si Toti partenerii romani

Realizarea Activitatii 6: Organizarea a 10 seminarii in fiecare centru cu tematica bunelor practici si transfer de know how in domeniul ocuparii fortei de munca din mediul rural in activitati non-agricole

Solicitantul si Toti partenerii

Pregatirea Activitatii 7. Infiintarea unui portal web care sa serveasca intereselor populatiei din mediul rural aflata in cautarea unui loc de munca

Solicitantul si Partenerii Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0

295

Realizarea Activitatii 7. Infiintarea unui portal web care sa serveasca intereselor populatiei din mediul rural aflata in cautarea unui loc de munca

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0

Pregatirea Activitatii 8. Diseminarea rezultatelor proiectului

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0

Realizarea Activitatii 8. Diseminarea rezultatelor proiectului

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0

1.6. RESURSELE ALOCATE PENTRU IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

Vă rugăm să precizaţi locaţia/locaţiile aferente desfăşurării activităţilor prevăzute în proiect, dotările şi echipamentele de tehnologie a informaţiilor deţinute şi utilizate, sau care urmează a fi închiriate sau achiziţionate pentru implementarea proiectului ce face obiectul cererii de finanţare etc. (max 3.000 caractere)

Cele 10 Centre de Informare, Consiliere si Orientare Profesionala vor functiona intr-un spatiu mobilat corespunzator pus la dispozitie de Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 in proiect. Dotarea acestora se va face in cadrul Activitatii 2 a proiectului si consta in achizitionarea pentru fiecare centru a unui calculator, unei multifunctionale si a consumabilelor necesare. De asemenea, pentru buna desfasurare a cursurilor fiecare centru va fi dotat cu cate un laptop si un videoproiector. Achizitionarea acestora este imperios necesara deoarece Partenerii enumerati mai sus nu dispun de aceste echipamente intrucat resursele lor financiare sunt insufieciente. De asemenea, acesti parteneri vor pune la dispozitie spatiile necesare pentru desfasurarea Activitatilor 3, 5 si 6 si vor asigura conectarea la internet a centrelor. Pentru deplasarea echipei de management a proiectului, pe perioada implementarii va fi inchiriat un autoturism.

2. DATE STATISTICE PRIVIND GRUPUL ŢINTĂ

Vă rugăm să estimaţi numărul participanţilor la operaţiunea finanţată din Fondul Social European pe care intenţionaţi să îi implicaţi în proiect

296

pentru întreaga perioadă de implementare. Pentru completarea acestei secţiuni vă rugăm să consultaţi Capitolul 6 „Cum se completează cererea de finanţare” din Ghidul Solicitantului.

Estimaţi câte persoane din următoarele categorii vor participa la activităţile proiectului

Bărbaţi(număr)

Femei(număr)

Total(număr)

EleviStudenţiDoctoranziPersoane ocupate (angajaţi), din care:

-peste 55 ani-persoane ocupate în agricultura de subzistenţă

100

100

300

300

400

400

Persoane fizice autorizateÎntreprinzători (patroni)Persoane inactive, din care:

-peste 55 ani-din mediul rural

200

200

300

300

500

500Şomeri20, din care:

-şomeri înregistraţi, din care:-peste 55 ani

-şomeri neînregistraţi, inclusiv persoane în căutarea unui loc de muncă, din care:

-peste 55 ani-şomeri de lungă durată, din care:

-tineri (15-24 ani)-peste 55 ani

350150

100

100

25050

100

100

600200

200

200

20 În conformitate cu Legea 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă, cu modificările şi completările ulterioare, art. 5:-persoană în căutarea unui loc de muncă - persoana care face demersuri pentru a-şi găsi un loc de muncă, prin mijloace proprii sau prin înregistrare la agenţia pentru ocuparea forţei de muncă în a cărei rază teritorială îşi are domiciliul sau, după caz, reşedinţa ori la alt furnizor de servicii de ocupare, acreditat în condiţiile legii;-şomer - persoana care îndeplineşte cumulativ următoarele condiţii:a) este în căutarea unui loc de muncă de la vârsta de minimum 16 ani şi până la îndeplinirea condiţiilor de pensionare;b) starea de sănătate şi capacităţile fizice şi psihice o fac aptă pentru prestarea unei munci;c) nu are loc de muncă, nu realizează venituri sau realizează, din activităţi autorizate potrivit legii, venituri mai mici decât salariul de bază minim brut pe ţară garantat în plată, în vigoare;d) este disponibilă să înceapă lucrul în perioada imediat următoare, dacă s-ar găsi un loc de muncă.-şomer înregistrat - persoana care îndeplineşte cumulativ condiţiile prevăzute la art. 5 pct. IV şi se înregistrează la agenţia pentru ocuparea forţei de muncă în a cărei rază teritorială îşi are domiciliul sau, după caz, reşedinţa ori la alt furnizor de servicii de ocupare, care funcţionează în condiţiile prevăzute de lege, în vederea obţinerii unui loc de muncă.

297

Persoane aparţinând grupurilor vulnerabile, din care:

-persoane de etnie roma-persoane cu dizabilităţi-persoane aflate în detenţie-tineri peste 18 ani post-instituţionalizaţi-alte grupuri vulnerabile (de specificat)

16010050

10

16010050

10

320200100

20

Datele despre participanţi vor fi tratate confidenţial, în conformitate cu Legea 677/2001 privind protecţia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal şi libera circulaţie a acestor date cu modificările şi completările ulterioare.

3. OBIECTIVE ORIZONTALE

Vă rugăm să indicaţi obiectivele orizontale ale proiectului:

3.1. EGALITATEA DE ŞANSE

Vă rugăm să detaliaţi modul în care principiul privind egalitatea de şanse a fost integrat în elaborarea şi implementarea proiectului, atât în realizarea activităţilor, cât şi în managementul proiectului, menţionând orice componentă specifică care contribuie la asigurarea egalităţii de şanse şi a egalităţii de gen. Pentru completarea acestei secţiuni vă rugăm să consultaţi Capitolul 10 „Contribuţia proiectului la promovarea temelor şi obiectivelor orizontale” din Ghidul Solicitantului. (max. 4.000 caractere)

Solicitantul finantarii nerambursabile acordate prin intermediul Programului Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, a admis si admite, lucru reliefat şi de actele juridico – administrative interne, că oportunităţile de dezvoltare şi de afirmare ca persoane autonome, atât în plan personal, cât şi profesional, nu trebuie să fie diferite sau condiţionate de diferenţele de sex, etnie, religie, vârstă sau apartenenţă politică. Rolurile sociale şi profesionale ale femeii şi bărbatului sunt apreciate cu aceeaşi unitate de măsură, respectiv cea a valorii generate.

Proiectul are un impact pozitiv în ceea ce priveşte principiul egalităţii de şanse. Acţiunile planificate a fi realizate în implementarea acstuia sprijină si respectă dispoziţiile legale relative la impactul social, egalitatea de şanse privind participarea şi responsabilizarea bărbatilor, femeilor şi a tinerilor în îndeplinirea atribuţiilor/sarcinilor profesionale. Principiul egalitatii de sanse traduce egalitatea oportunitatilor pe care orice persoana le are in plan social.

Proiectul, prin toate componentele sale ofera sanse egale tuturor persoanelor ce vor fi implicate ca actori in implementare, indiferent de rolul pe care acestea il performeaza (membri in echipa de management, personal angajat prin proiect, experti, lectori, membrii ai grupului tinta, etc). In alti termeni, toate activitatile planificate pentru implementarea proeictului (infiintarea centrelor de informare,

298

Atenţie: pe întreaga durată a implementării proiectului, beneficiarul trebuie să pună la dispoziţia Autorităţii de Management informaţii privind participanţii în conformitate cu reglementările europene în vigoare (în acest sens vă rugăm să consultaţi Capitolul 6 „Cum se completează cererea de finanţare” din Ghidul Solicitantului

consiliere si orientare profesionala, angajarea personalului pentru functionarea centrelor, activitatile propriu-zise ce se vor desfasura in aceste centre, recrutarea cursantilor, alegerea tipologiei cursurilor, desfasurarea efectiva a cursurilor, etc) nu fac obiectul nici unei restrictii, deosebiri, preferinte in ceea ce priveste varsta, rasa, nationalitatea, etnia, limba, religia, categoria sociala, gen sau convingeri personale.

Proiectul se adreseaza tuturor persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca, fara a face discriminari, oferind sanse egale pentru toata populatia interesata din mediul rural in ceea ce priveste ocuparea pe o piata a muncii flexibila si inclusiva. Principiul egalitatii de sanse a constituit un punct esential in identificarea grupului tinta, in conceperea activitatilor proiectului, in stabilirea responsabilitatilor si a gradului de implicare a persoanelor ce vor participa la implementare. Serviciile de consiliere si orientare profesionala vor fi acordate gratuit si neconditionat atat in perioada de implementare a proiectului cat si dupa finalizarea acesteia, oricarei persoane interesate, indiferent de gen, varsta, etnie, conditie fizica, etc. De asemenea, criteriile de recrutare a persoanelor ce vor participa la cursurile de formare in vederea calificarii sau recalificarii respecta cu strictete principiul egalitatii de sanse.

Egalitatea de sanse va fi abordata si dintr-o alta perspectiva in proiect. Prin seminariile cu tematica transferului de bune practici si istorii de succes, sustinute de reprezentanti ai partenerilor din Belgia, vor fi prezentate si aspecte importante ce contureaza principiul egalitatii de sanse in domeniul ocuparii fortei de munca in Uniunea Europeana.

3.2. ALTE OBIECTIVE ORIZONTALE

x Dezvoltare durabilă

Inovare şi TIC

Îmbătrânire activă

x Abordare transnaţională

x Abordare interregională

Vă rugăm să explicaţi modul în care proiectul contribuie la promovarea obiectivelor orizontale selectate anterior. Pentru completarea acestei secţiuni vă rugăm să consultaţi Capitolul 10 „Contribuţia proiectului la promovarea temelor şi obiectivelor orizontale” din Ghidul Solicitantului. (max. 4.000 caractere)

Proiectul propune un program integrat ce promoveaza masuri active destinate cresterii ratei de ocupare pe piata muncii a persoanelor din mediul rural fara loc de munca, inclusiv a celor ocupate in agricultura de subzistenta. Aceste masuri active integrate vizeaza atat activitati de informare, consiliere si orientare profesionala cat si activitati de formare profesionala cu scopul calificarii sau recalificarii. In alti termeni, pe de o parte, proiectul va crea un orizont larg in ceea ce priveste informarea, consilierea si orientarea profesionala a persoanelor interesate din mediul rural, iar, pe de alta parte, prin cursurile de formare profesionala, in mod cert, va creste rata de ocupare la nivel judetean, intrucat participantii la cursurile organizate prin proiect, vor obtine diplome acreditate in domenii de activitate non agricola, fapt ce va spori in mod considerabil sansele acestora sa corespunda exigentelor actuale ale pietei muncii, in concordanta cu normele legislative in vigoare si sa ocupe un loc de munca legal. Din aceasta perspectiva, putem afirma ca proiectul raspunde obiectivelor majore ale dezvoltarii durabile: eradicarea saraciei, imbunatatirea calitatii vietii si dezvoltarea si mentinerea unei economii locale viabile, eficiente si echilibrata. Faptul ca rata

299

de ocupare a presoanelor din mediul rural va creste procentual va fi o cauza cu efecte benefice pe termen mediu si lung in eradicarea saraciei, in cresterea calitatii vietii dar si a nivelului economic local.

Unul dintre principiile fundamentale ce a guvernat conceptia acestui proiect, si va sta la baza implementarii lui este faptul ca oamenii mai bine pregatiti vor face fata provocarilor prezente si viitoare si vor actiona cu responsabilitate fata de generatiile viitoare. Este unanim recunoscut ca acest principiu se constituie ca deziderat major al conceptului de dezvoltare durabila. Activitatile proiectului vor avea in mod incontestabil, ca rezultat final, oameni mai bine pregatiti, capabili sa contribuie in mod eficient la o dezvoltare economica si sociala echilibrata si echitabila, compatibila cu un management eficient al protectiei mediului. Daca ar fi sa folosim sintagme dintr-o defintie cunoscuta a dezvoltarii durabile, putem afirma ca proiectul sustine acest concept prin faptul ca „urmareste nevoile prezentului” (asigura cresterea ratei de ocupare a persoanelor fara loc de munca din mediul rural – una dintre nevoile actuale stringente in mediul rural), „fara a compromite posibilitatea generatiilor viitoare de a-si satisface propriile nevoi” (existenta a mai multor persoane din mediul rural cu locuri de munca presupune o contributie esentiala la eradicarea saraciei din aceste zone, la dezvoltarea economica si sociala locala echilibrata, la un mediu inconjurator propice, efectul pe termen lung fiind cresterea oportunitatilor generatiilor viitoare sa-si satisfaca propriile nevoi).

Proiectul, prin parteneriatul cu institutii din Bulgaria si Belgia, are o abordare transnationala a problematicii ocuparii fortei de munca. Aceasta abordare se sustine prin organizarea seminariilor cu tematica transferului de bune practici si povesti de succes, dintr-o tara cu o importanta majora in istoria Uniunii Europene, cum este Belgia, catre tari recent incluse, cum sunt Romania si Bulgaria. Partenerii bulgari si romani vor cunoaste in detaliu cum s-a realizat in Belgia reorientarea populatiei din mediul rural catre activitati non agricole, succesul si beneficiile unei astfel de actiuni. De asemenea, partenerii bulgari vor gasi in implementarea proiectui nostru, un exemplu bun de urmat in accesarea Fondurilor Structurale si de Coeziune ale Uniunii Europene in domeniul dezvoltarii resurselor umane, in general, si, in particular, in abordarea problematicii ocuparii fortei de munca din mediul rural in domenii non-agricole. Proiectul va constitui un punct de plecare in dezvoltarea unor programe comune pentru promovarea ocuparii, in abordarea unor noi metode pentru combaterea discriminarii si a inegalitatilor pe piata muncii.

Putem continua aceasta perspectiva transnationala, considerand ca proiectul implica si o abordare interregionala, in sensul ca parteneriatul cu institutii din Bulgaria se constituie la nivelul regiunilor de cooperare transfrontaliera Romania-Bulgaria. Astfel, proiectul, prin aceasta latura interregionala transfronataliera contribuie la fortificarea legaturilor intre cele doua regiuni, putand fi considerat ca un plus pentru toate demersurile care au fost sau vor fi initiate prin Programele de Cooperare Transfrontaliera Romania-Bulgaria (PHARE CBC, Programul Operational de Cooperare Transfrontaliera, RO-BG si altele).

3.3. ALTE INFORMAŢII RELEVANTE

(max. 4.000 caractere)

300

4. COMPLEMENTARITATEA CU ALTE STRATEGII/PROGRAME/PROIECTE

Vă rugăm să indicaţi complementaritatea proiectului propus cu alte strategii/programe/proiecte relevante (dacă este cazul). Pentru completarea acestei secţiuni vă rugăm să consultaţi Capitolul 6 „Cum se completează cererea de finanţare” din Ghidul Solicitantului.

STRATEGIE/PROGRAM/PROIECT Complementaritate

Programul Operational de Cooperare Transfrontaliera Romania Bulgaria 2007 - 2013

Complementaritatea proiectului cu acest program se justifica prin faptul ca prin programul mentionat sunt finantate actiuni similare in domeniul ocuparii fortei de munca cu conditia ca acestea sa implementeze de o parte si de alta a granitei.

INTERREG IVC Complementaritatea proiectului cu programul de Cooperare Teritoriala Interregionala INTERREG IV C consta in faptul ca acest program, prin Axa prioritara 1, finanteaza activitati privind ocuparea fortei de munca, capitalul uman si educatie.

TEMA 9

Tipuri de finanţări

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în

funcţie de domeniul în care se derulează:

proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaţiilor, în special a celor

din domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică,

show-business;

proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de finanţare

(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplu la

301

nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie,

sănătate, protecţia mediului etc.

Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de

finanţare nerambursabilă publice sau/şi private)

Avantaje:

finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite;

menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei.

Dezavantaje:

acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor

licitaţii);

control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori,

inclusiv prin colaborare cu alte instituţii de specialitate - Curtea de

Conturi.

Domenii spre care se îndreaptă finanţările

Probleme sociale şi dezvoltare regională

Societatea românească se află în plin proces de schimbare socială, de

modificare a structurilor sociale şi economice, cât şi a mentalităţilor,

reprezentărilor colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament.

În cadrul acestui proces se manifestă două direcţii opuse: pe de o

parte, tendinţa de afiliere la modelul vestic, iar pe de altă parte încremenirea

în modelele de gândire vechi. Aceeaşi situaţie se regăseşte şi în cadrul

structurilor instituţionale.

O problemă specială o reprezintă gradul diferit de dezvoltare a unor

regiuni; în cadrul restructurării economice unele zone au fost considerate

defavorizate şi, ca urmare, către ele au fost direcţionate programe specifice.

Care sunt, aşadar, domeniile spre care se îndreaptă finanţările de tip

nerambursabil, sau creditările în condiţii avantajoase?

În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările

nerambursabile sunt cele care se ocupă de categoriile defavorizate:

persoanele cu venituri scăzute, bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite etnii,

bătrânii, femeile. Ca urmare, sănătatea, asistenţa socială, învăţământul

primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice.

302

Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile, şi, în

special, creditările în condiţii avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor

economice care sunt considerate cu potenţial, cum ar fi turismul, agricultura,

mica industrie, în special prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.

Această direcţie este strâns legată de cea anterioară, de vreme ce creează

noi locuri de muncă, cu efecte sociale evidente.

În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii

vieţii: protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaţiile. Ele se pot

îndrepta cu prioritate spre anumite zone mai puţin dezvoltate.

Pentru România, în afara acestor domenii generale (care primesc

finanţări nerambursabile în majoritatea ţărilor) există şi unele specifice:

sprijinirea privatizării, democratizarea instituţiilor statului şi integrarea în

structurile europene.

Organizaţii neguvernamentale

Ca manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru

atingerea obiectivelor sociale au apărut organizaţiile neguvernamentale. Ele

sunt modalităţi de organizare a societăţii civile, apărute ca alternativă la

structurile statului, datorită sesizării tendinţei de ineficienţă a acestora. ONG-

urile s-au constituit ca structuri ce realizează adaptarea sistemului

guvernamental la nevoile reale ale populaţiei.

Ele au impus un anumit stil de lucru – licitaţia de proiecte, extrem de

eficient, şi care s-a extins şi în cadrul structurilor guvernamentale.

Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă

Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte

state sau instituţii internaţionale.

Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una din

componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el

având caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii

excepţionale în care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau

resursele umane şi materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă

pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite

de o întreagă metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de

acordare a finanţărilor şi prin care se urmăreşte implementarea unor elemente

303

de filosofie socială care şi-au dovedit validitatea în situaţii similare întâlnite în

alte state.

Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program

de finanţare nerambursabilă vă prezentăm etapele de „viaţă” ale acestuia:

Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte - inclusiv prin colaborare cu

autorităţi ale statului care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul

unor programe masive de finanţare, de exemplu cele ale Uniunii Europene

sau cele ale Băncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate şi

obiectivele pe care intenţionează să le realizeze, activităţile şi beneficiarii

potenţiali pe care este dispus să-i finanţeze din resursele sale. În această

etapă este elaborată metodologia care va permite selecţia prin licitaţie

publică de proiecte şi finanţarea efectivă a activităţilor care asigură

îndeplinirea în condiţii cât mai bune a obiectivelor finanţatorului.

Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul

lansează în mod public programul de finanţare respectiv, oferind tuturor

celor interesaţi un pachet informativ care conţine un ghid al programului

(explicând mai detaliat ce intenţionează să realizeze programul şi ce

condiţii trebuie să îndeplinească cei care vor să încerce să obţină resurse

financiare din această sursă, în particular data limită până la care pot fi

depuse proiecte în vederea participării la licitaţie, limitele minime şi

maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul

de timp pentru care se asigură finanţarea pentru proiectele câştigătoare -

de exemplu, durata activităţii trebuie să nu depăşească 6, 12, sau 18 luni

sau/şi activităţile pot fi finanţate numai până la o anumită dată

calendaristică) şi o cerere de finanţare (de regulă sub forma unui formular

standardizat); în cazul anumitor programe de finanţare, pachetul informativ

include şi alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de

finanţator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor

etc.). Solicitanţii depun proiectele de activităţi pentru care solicită finanţări

nerambursabile realizate în conformitate cu condiţiile prezentate în ghidul

programului.

După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele,

acestea sunt evaluate de către comisia de evaluare constituită în etapa

întâi, fiecărui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcţie de lista de

304

criterii utilizată de comisie (criterii prezentate solicitanţilor, de regulă, în

cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător

în funcţie de punctajul obţinut, fiind declarate câştigătoare proiectele care

au obţinut punctajele cele mai mari şi care solicită, în total, o sumă mai

mică sau egală cu bugetul total oferit de finanţator pentru programul de

finanţare respectiv.

Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare

a proiectelor pentru care a fost obţinută finanţarea nerambursabilă.

Ultima etapă este cea de evaluare.

Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective generale (economice,

sociale, culturale) prin sprijinirea financiară a activităţilor unor organizaţii

(firme, ONG, instituţii publice etc.) sau persoane. Obiectivele şi metodele

acceptate de finanţator pentru îndeplinirea acestora trebuie foarte bine

cunoscute de către solicitantul de finanţare.

Pentru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program de

finantare nerambursabila va prezentam etapele de "viata" ale acestuia:

A. In prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu

autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari (in cazul

unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale Uniunii

Europene sau cele ale Bancii Mondiale) - domeniul sau domeniile

vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si

beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i finanteze din resursele

sale.

In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin

licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura

indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului.

B. Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte.

Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare respectiv,

oferind tuturor celor interesati un pachet informativ care contine un ghid al

programului (explicand mai detaliat ce intentioneaza sa realizeze

programul si ce conditii trebuie sa indeplineasca cei care vor sa incerce sa

obtina resurse financiare din aceasta sursa, in particular data limita pana

la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele

minime si maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect,

305

intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele

castigatoare (de exemplu, durata activitatii trebuie sa nu depaseasca 6,

12, sau 18 luni sau/si activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita

data calendaristica) si o cerere de finantare (de regula sub forma unui

formular standardizat); in cazul anumitor programe de finantare, pachetul

informativ include si alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat

de finantator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura

diurnelor etc.).

Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari

nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in ghidul

programului.

C. Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele,

acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa

intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, functie de lista

de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula,

in cadrul pachetului informativ).

Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul

obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele

cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu

bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv.

D. Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare

a proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea nerambursabila.

E.

F. Etapa finala este cea de evaluare.

Care sunt principalii finantatori?

Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea

Europeana, Guvernul Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state

straine, bancile si institutii financiare internationale (de ex.: BERD, Banca

Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau alte organizatii

internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros"), mari corporatii

(de ex.: Microsoft, Coca-Cola).

Ce este un grant?

Grantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare

nerambursabila pentru indeplinire unui scop anume.

306

Ce doresc finantatorii?

Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice,

sociale, culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii

(firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane.

Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea

acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare.

Am nevoie de parteneri?

Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare

activitati realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta

economica si sociala pornind de la complementaritatea care exista sau poate

fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali.

Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare

a proiectelor din cadrul multor programe de finantare existenta unui punctaj

acordat special pentru realizarea si modul de functionare a eventualului

parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se solicita in mod

obligatoriu acest lucru.

in anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod

expres celor care doresc sa acceada la finantarea nerambursabila

oferita.

in toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla

existenta a unei organizatii partenere - este determinanta in obtinerea

unor punctaje maxime.

Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect trebuie

specificati clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de

implicare si a modului de colaborare cu organizatia care realizeaza

proiectul.

Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu

dificultate o organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sa-si

atinga scopul.

In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o

garantie a posibilitatilor de functionare si extindere a proiectului, dar chiar a

viabilitatii sale, deoarece intereseaza mai multe categorii de persoane.

Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui

selectati in asa fel incat politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele ale

finantatorului principal.

307

TEMA 10Elaborarea unei CERERI DE FINANTARE

Fondurile structurale se pot obtine pentru diverse proiecte ( prezentate

detaliat intr-o cerere de finantare ). Se pot face proiecte pentru aproape orice,

de la construirea unei noi fabrici pana la activitati cu caracter social sau chiar

cultural. Dar nu oricine poate cere bani pentru orice. In functie de natura

proiectului , pot obtine finantare urmatoarele categorii de solicitanti:

Autoritati publice centrale si locale, pentru Programele

Operationale care implica proiecte nationale sau regionale, de

interes public.

Chiar si autoritatile publice implicate in distribuirea

fondurilor structurale pot fi beneficiare de astfel de fonduri ( in

special Asistenta Tehnica ).

Universitati, institute de cercetare, laboratoare, etc pentru

proiecte de cercetare-dezvoltare si educatie.Eligibilitatea acestei

categorii este prezentata in mod expres in programele

complement.

Companiile publice si private ( microintreprinderi, IMM-uri si

companii mari si foarte mari, cooperative ) si Regiile

autonome. ATENTIE: In functie de tipul liniei de finantare sunt

eligibilile exclusiv anumite categorii de companii.

Firme de consultanta si training pot solicita finantare pentru

anumite categorii de proiecte , in special Asistenta Tehnica.

Organizatii nonguvernamentale ( ONG-uri ).Eligibilitatea

ONG-urilor este prezentata in mod expres in Programele

complement.

Pentru a afla in mod concret daca puteti solicita , trebuie identificat in

ce program operational se incadreaza proiectul pe care vreti sa-l realizati. Al

doilea pas este identificarea Axei Prioritare, Domeniului Major de Interventie si

Operatiunii unde se incadreaza proiectul dumneavoastra in Programul

Complement al Programului Operational identificat initial. In aceeasi sectiune

a programului complement veti gasi si plafoanele minime si maxime.

308

EXEMPLE DE CERERI DE FINANTARE

PROGRAMUL OPERAŢIONAL REGIONAL 2007-2013

CERERE DE FINANŢARE

TITLUL PROIECTULUI

„ACHIZIŢIONARE ECHIPAMENTE SPECIFICE PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CAPACITĂŢII ŞI CALITĂŢII SISTEMULUI DE INTERVENŢIE ÎN SITUAŢII DE URGENŢĂ, ACORDAREA ASISTENŢEI MEDICALE DE URGENŢĂ ŞI A PRIMULUI AJUTOR CALIFICAT, ÎN REGIUNEA SUD – EST”

TIPUL ASISTENŢEI FINANCIARE NERAMBURSABILE 01 FEDER

1. INFORMAŢII PRIVIND SOLICITANTUL

1.1SOLICITANT

Denumire organizaţie:

Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară „Sud Est” pentru Situaţii de Urgenţă

Cod de înregistrare fiscală :

Cod unic de înregistrare

Nr. de la Registrul Asociaţiilor şi Fundaţiilor :

Adresa poştală:

Adresa poştă electronică:

309

1.2 TIPUL SOLICITANTULUI: persoană juridică de drept privat şi utilitate publică

Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară Sud-Est pentru Situaţii de Urgenţă este persoană juridică română, de drept privat, de utilitate publică, făra scop patrimonial, apolitică, nonsindicală, de dezvoltare intercomunitară, constituită din şase judeţe - prin consiliile judeţeane, componente ale Regiunii de Dezvoltare Sud-Est, în conformitate cu următoarele acte normative: Legea administraţiei publice locale nr. 215/2001, republicată, cu completările şi modificările ulterioare; Ordonanţa Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii, cu modificările şi completările ulterioare; Legea nr. 273/2006 privind finanţele publice locale cu modificările si completările ulterioare; Legea privind finanţele publice nr. 500/2002 cu modificarile şi completările ulterioare; Hotărârea Consiliului pentru Dezvoltare Regională al Regiunii de Dezvoltare Sud – Est nr. 7 din 26.08.2009 privind aprobarea constituirii asociaţiei de dezvoltare intercomunitară (A.D.I.) pentru Regiunea de Dezvoltare Sud – Est; Hotărârile autorităţilor judeţene deliberative din Regiunea de Dezvoltare Sud-Est privind aprobarea asocierii dintre judeţele membre pentru înfiinţarea asociaţiei de dezvoltare intercomunitare sud-est pentru intervenţii în situaţii de urgenţă ( Hotărârea Consiliului Judeţean Brăila nr. 100/11.09.2009, Hotărârea Consiliului Judeţean Buzău nr. 146/30.09.2009, Hotărârea Consiliului Judeţean Constanţa nr. 294/25.09.2009, Hotărârea Consiliului Judeţului Galaţi nr. 305/25.09.2009, Hotărârea Consiliului Judeţean Tulcea nr. 107/25.09.2009 şi Hotărârea Consiliului Judeţean Vrancea nr. 64/22.09.2009).

1.6. SPRIJIN PRIMIT ÎN PREZENT SAU ANTERIOR DIN FONDURI PUBLICE ŞI/SAU ÎMPRUMUTURI DIN PARTEA INSTITUŢIILOR FINANCIARE INTERNAŢIONALE (IFI)

Aţi beneficiat de asistenţă nerambursabilă din fonduri publice sau de împrumut din partea IFI în ultimii 5 ani?

DA NU

310

X

Dacă DA, vă rugăm specificaţi următoarele informaţii pentru proiectele pentru care aţi beneficiat de finanţare nerambursabilă sau împrumut: Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară „Sud-Est” pentru Situaţii de Urgenţă, organism nou înfiinţat nu a beneficiat direct de asistenţă nerambursabilă din fonduri publice sau de împrumuturi din partea unor Instituţii Financiare Internaţionale. Toţi membrii asociaţi, ca entităţi deliberative ale administraţiei publice locale, au beneficiat de diferite tipuri de asistenţă financiară în ultimii 5 (cinci), având o experienţă bogată în depunerea şi implementarea de proiecte cu finanţare nerambursabilă. Prezentăm, mai jos, trei dintre aplicaţiile implementate la nivelul Regiunii de Dezvoltare Sud-Est.

1. Titlul proiectului şi nr.de referinţă : „Reabilitarea Centrului Istoric al Municipiului Brăila” , RO 2004/016-772.04.01.01.01.11Stadiul implementării proiectului

Finalizat – decembrie 2008

Obiectul proiectului Scopul proiectului – Pornind de la valoarea deosebita a patrimoniului existent in zona centrala a Municipiului Braila, zona care este inclusa si in editia din 2004 a Listei monumentelor istorice sub denumirea “Centrul Istoric al municipiului Brăila” la pozitia 43 BR II sA 02062 s-a propus reabilitarea unui sector din aceasta zona alcatuit din Piata Traian, Piata Poligon, Gradina Mare si strazile Împăratul Traian, Gradinii Publice, Mihai Eminescu, Golesti, Oituz, Edmond Nicolau, Danubiului, Belvedere, D. Bolintineanu, Hepites, Ana Aslan, R. Campiniu, Anghel Saligny, Brasoveni, Calea Calarasilor, Galati, B-dul Panait Istrati, str Mare (Poternei) , str CA Rosetti, precum si Faleza Dunarii.Obiectiv general – Reabilitarea Centrului Istoric al Brăilei in vederea sprijinirii cresterii economice si a asigurarii premizelor dezvoltarii durabile, prin crearea unui cadru favorabil atragerii investitiilor locale si straine, crearea de noi locuri de munca si stabilizarea celor existente.Obiective specifice -valorificarea potentialului turistic al Brailei;

311

-promovarea identitatii municipiului Braila in contextul regional, prin transformarea Centrului Istoric intr-un pol reprezentativ de atractie culturala, istorica si turistica;-completarea ofertei turistice existente si integrarea acesteia in circuite turistice nationale si internationale;-facilitarea dezvoltarii mediului de afaceri local si a investitiilor in domeniul activitatilor turistice;-atragerea investitiilor straine directe in zona; -crearea unui model de bune practici in implementarea conceptului de dezvoltare durabila si crearea unui micromodel de replicare la scara locala si regională; - Grupului tinta : turisti, oaspeti in structurile cu functiuni de cazare din Municipiul Braila; persoane care participa la manifestari culturale, istorice si religioase care au loc in zona Centrului Istoric al Brailei si pe Faleza Dunarii; turişti aflati in tranzit pe Dunare (turisti romani/straini, care efectueaza croaziere pe Dunare); turisti beneficiari de tratament balneoclimateric in Statiunea Lacu Sarat; populatia municipiului Braila (inclusiv copii de varsta scolara si studenti); Mediul de afaceri local (IMM uri active in sectorul turismului si al serviciilor conexe acestuia); Mediul de afaceri regional si national (operatori in turism regional si national); Firme romanesti/straine active in zona Braila.

312

Rezultate obţinute Zona de sit istoric a municipiului Brăila cuprinde o suprafata de 169,05 ha, din care prin proiect s-a reabilitat o suprafata de 25,7315 ha, adica 257.315 mp repartizati asfel: - suprafata alei carosabile: 60.881 mp; suprafata alei pietonale: 40.970 mp; suprafata trotuare: 39.244 mp; suprafata spatii verzi: 108.320 mp; suprafata debarcadere: 1.100 mp; suprafata aferenta cladilor: 6.800 mp retele alimentare cu apa aferente zonei care a făcut obiectul intervenţiei din Centrul Istoric: conducte PE-HD.

Valoarea proiectului Costul total eligibil al proiectului (LOT 2): 7.284.129, 79 Euro (25.651.791 Ron).

Sursa de finanţare Phare 2004 - Proiecte Mari de Infrastructura Regionala

2. Titlul proiectului şi nr.de referinţă: „Reabilitarea Secţiei Exterioare Gârlaşi a Spitalului Judeţean Buzău” / PHARE CES RO 2001/0108.03.05.418; 23.11.2003

Stadiul implementarii proiectului

FINALIZAT

313

Obiectul proiectului

Dezvoltarea infrastructurii locale prin:- reabilitarea si modernizarea Sectiei Exterioare Gârlaşi a Spitalului Judeţean Buzău; -restaurarea/imbunatatirea si conservarea patrimoniului istoric local;Principalele activitati derulate: realizarea Proiectului Tehnic; efectuarea lucrarilor de consolidare

conform expertizei; reabilitarea invelitorilor;

- reabilitarea instalatiilor electrice, termice si sanitare, interioare si exterioare;- inlocuirea tamplariei vechi, interioare si exterioare, cu tamplarie din PVC cu geam termopan; executia finisajelor interioare si

exterioare.

Rezultate obtinute -10 cladiri din Complexul spitalicesc Gârlaşi restaurate; -5.373,8 mp de suprafata reabilitata; -locuri de munca nou create dupa implementarea proiectului (2 medici rezidenti);-15 locuri de munca temporare asigurate pe durata implementarii proiectului (angajarea unui numar de 15 someri calificati si necalificati);- numar crescut cu 12 % a persoanelor vindecate, reintroduse in circuitul economico-productiv;- rata de satisfactie a utilizatorilor crescuta cu 75 % prin oferirea de servicii medicale la standarde europene; - numar de reparatii curente redus in proportie de 41 %;- costuri de intretinere reduse in proportie de 69 %;- indice de utilizare a patului de spital crescut in proportie de 18 %;- aspect arhitectural initial al cladirii redobandit in proportie de 80 %.

Valoarea proiectului

754.432,549 Euro, adica 2.980.913,8876 Ron.

Sursa de finantare Surse externe nerambursabile (PHARE CES 2001, CFP-3/2002, Infrastructura mica; Autoritate Contractanta Ministerul Integrării

314

Europene): 653.820,09 Euro, adica 2.583.373,9396 lei; Bugetul local (contribuţie proprie Consiliul Judeţean Buzău): 100.612,459 Euro, adica 397.539,948 lei.

3. Titlul proiectului şi nr. de referinţă: „Reabilitarea/reconstruirea unităţilor de învăţământ din judeţul Constanţa afectate de inundaţiile din anul 2005”, Cod RO 2003/005-551.05.03.04.01.02.09.

Stadiul implementării proiectului

Finalizat

315

Obiectul proiectului

Obiectivul general al proiectului: înlăturarea efectelor inundaţiilor din anul 2005 asupra unităţilor de învăţământ din Judetul Constanta.Valurile de inundatii succesive au afectat si infrastructura Judetului Constanta: poduri, drumuri, terenuri agricole, locuinte. Impactul social resimtit cu multa acuitate este mai ales cel provocat de degradarea cladirilor unor unitati de invatamant cu consecinte grave atat in mediul urban, in Municipiile Constanta si Mangalia, si in localitatile din mediul rural, consecinţe precum: -desfasurarea in conditii improprii a orelor de curs, cu riscul afectarii sanatatii copiilor;-desfăşurarea cursurilor în condiţiile în care exista riscul prăbuşirii unor clădiri;-redistribuirea copiilor in clase cu mai multi elevi decat prevad normativele in vigoare;-incapacitatea de a accepta cererile de inscriere a copiilor in gradinite datorita numarului insuficient de sali de clasa corespunzatoare din punctul de vedere al sigurantei. Obiectiv specific: reabilitarea/reconstruirea a 5 unitati de invatamant din Judetul Constanta afectate de inundatiile din anul 2005 si anume:

- Universitatea „Ovidius” din Constanta (3 corpuri de clădire);- Şcoala cu clasele I-VIII din Comuna Peştera;- Şcoala cu clasele I-IV din Satul Ivrinezu Mare;- Grădiniţa din Comuna Nicolae Bălcescu.

316

Rezultate obţinute

Proiect finalizat cu atingerea obiectivelor propuse.Iniţial s-a urmărit şi reabilitarea Şcolii nr. 5 „Gala Galaction” din Municipiul Mangalia, obiectiv, care din motive independente de voinţa beneficiarului finanţării şi care nu puteau fi previzionate, au făcut ca intervenţiile propuse să nu se poată realiza, cu toate eforturile depuse (cu prilejul execuţiei de lucrări au fost descoperite vestigii cu valoare arheologică şi istorică). - Au fost executate lucrări de construire/reabilitare a următoarelor unităţi educaţionale: Universitatea „Ovidius” din Constanţa (Facultatea de Stomatologie - laboratoare, Corp principal Universitate, Corp Facultatea de Biologie); Şcoala cu clasele I-VIII din Comuna Pestera; Şcoala cu clasele I-IV din Satul Ivrinezu Mare; Grădiniţa din Comuna Nicolae Bălcescu - constructie nouă;- înlăturarea efectelor inundaţiilor;- facilitarea accesului la educaţie pentru 110 preşcolari, 1322 elevi, 83 profesori de gimnaziu, 2788 studenţi, 700 cadre universitare; - creşterea potenţialului economico-social în Regiunea de Sud-Est a României.

Valoarea proiectului

Valoarea proiectului, conform Contractului de Grant semnat: 1.085.000 Euro, 3.891.135,5 Ron (Cursul Inforeuro din luna semnării contractului iulie 2006 de 3,5863 Euro/leu).

Sursa de finanţare

Phare CES 2003 – Coeziune Economică şi Sociala, infrastructura regionala si locala/inundatii. Autoritate contractanta: Ministerul Dezvoltării Regionale şi Locuinţei (fost MIE/MDLPL) în prezent Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului.

317

Vă rugăm să specificaţi dacă pentru proiectul ce constituie obiectul prezentei cereri de finanţare a mai fost solicitat sprijin financiar din fonduri publice, împrumuturi din partea IFI

DA

NU

Daca DA, vă rugăm specificaţi următoarele informaţii:

Denumirea programului şi nr. de înregistrare a proiectului ………………………Sursa de finanţare…………………………….Stadiul la data depunerii cererii de finanţare

Vă rugăm să specificaţi dacă proiectul (în întregime sau parţial, respectiv activităţi din proiect) ce constituie obiectul prezentei cereri de finanţare a beneficiat/beneficiaza deja de sprijin financiar din fonduri publice, împrumuturi din partea IFI

DA

NU

Daca DA, vă rugăm sa daţi detalii cu privire la program, organizaţia finanţatoare / autoritatea de contractare, activităţile finanţate (respectiv acele activităţi care se regăsesc şi în proiectul care face obiectul prezentei cereri de finanţare), valoarea activităţilor finanţate

2. DESCRIEREA PROIECTULUI

2.1 AXA PRIORITARĂ A PROGRAMULUI OPERAŢIONAL ŞI DOMENIUL MAJOR DE INTERVENŢIE

PROGRAMUL OPERAŢIONAL REGIONALProgramul Operaţional Regional 2007 – 2013 AXA PRIORITARĂ Axa 3: „Îmbunătăţirea infrastructurii sociale” DOMENIUL DE INTERVENŢIEDomeniul Major de Intervenţie 3.3.: „Îmbunătăţirea dotării cu echipamente a bazelor operaţionale pentru intervenţii în situaţii de urgenţă. SCHEMA DE AJUTOR DE STATNU SE APLICĂ

318

X

X

2.2 LOCALIZAREA PROIECTULUI

ROMÂNIAREGIUNEA: SUD ESTJUDEŢELE: BRĂILA, BUZĂU, CONSTANŢA, GALAŢI, TULCEA, VRANCEALOCALITĂŢILE:

Judeţul BRĂILA: Brăila, Ianca, Însurăţei, Făurei;Judeţul BUZĂU: Buzău, Rîmnicu Sărat, Maruntisu;Judeţul CONSTANŢA: Constanţa, Mangalia, Tuzla, Cernavoda, Medgidia, Hârşova, Chirnogeni;Judeţul GALAŢI: Galaţi, Tecuci, Tg. Bujor, Bereşti;Judeţul TULCEA: Tulcea, Măcin, Babadag, Crişan;Judeţul VRANCEA: Focşani, Adjud, Vidra, Panciu.

Localităţile sus-menţionate sunt de fapt locaţiile unde se află unităţile teritoriale locale/judeţene ale Inspectoratelor pentru Situaţii de Urgenţă. Beneficiari ai proiectului sunt toate localităţile din regiunea sud-estică.

2.3 DESCRIEREA PROIECTULUI

2.3.1 Obiectivul proiectului

Obiectivul general al prezentului proiect constă în: - creşterea calităţii serviciilor pentru siguranţă publică şi de asistenţă medicală în situaţii de urgenţă şi dezastre majore, urmărindu-se astfel sprijinirea unei dezvoltări economice şi sociale durabile şi echilibrate teritorial, la nivelul Regiunii SUD - EST prin creşterea gradului de siguranţă a populaţiei, indiferent de localizarea aşezămintelor umane; - consolidarea capacităţii instituţiilor specializate şi a autoritãţilor administraţiei publice locale de la nivelul Regiunii de Dezvoltare Sud-Est pentru prevenirea producerii situaţiilor de urgenţã, precum şi pentru gestionarea acestora;

Astfel, obiectivul general în acord cu prevederile Programului Operaţional Regional şi ale Strategiei Naţionale de Prevenire a Situaţiilor de Urgenţă (Hotărârea de Guvern nr. 762/2008) are implicaţii şi valenţe de natură economică, socială şi de mediu urmărind: intervenţii de calitate în cazul situaţiilor de urgenţã a infrastructurii economice existente, garantarea satisfacerii oportunitãţilor economice ale generaţiilor viitoare; protecţia populaţiei şi a comunitãţilor umane în cazul situaţiilor de urgenţã, prin asigurarea unui nivel de educaţie preventivã, instruire şi protecţie a populaţiei; pãstrarea unui echilibru între dezvoltarea economico-socialã şi protejarea mediului.

Obiective specifice

319

Pornind de la obiectivul general al proiectului, obiectivele specifice ale proiectului pot fi sintetizate, astfel: Îmbunătăţirea capacităţii de răspuns în situaţii de urgenţă la nivelul Regiunii SUD - EST prin reducerea timpului de intervenţie pentru acordarea primului ajutor calificat şi pentru intervenţii în situaţii de urgenţă, indiferent de locul în care survin aceste urgenţe. Întărirea colaborărilor dintre judeţele Regiunii SUD - EST şi a regiunii cu judeţele limitrofe în perspectiva îmbunătăţirii siguranţei populaţiei din aceste judeţe, prin intervenţii prompte şi de calitate în cel mai scurt timp posibil. Utilizarea adecvatã a resurselor pentru realizarea, întreţinerea şi exploatarea infrastructurilor şi a mãsurilor de intervenţie şi reabilitare a zonelor afectate.

2.3.2 Context

Conceptul Strategic Naţional privind organizarea intervenţiilor în situaţii de urgenţă, de acordare a asistenţei medicale de urgenţă şi a primului ajutor calificat prevede îmbunătăţirea capacităţii şi calităţii sistemului siguranţei publice.

Pentru realizarea unei continuităţi a asistenţei de urgenţă, această dezvoltare a sistemului prespitalicesc trebuie completată cu dezvoltarea sistemului spitalicesc de urgenţă.

În ultimii ani se constatã creşterea frecvenţei manifestãrii riscurilor, care ameninţã viaţa şi sãnãtatea populaţiei, mediul înconjurãtor şi valorile patrimoniului naţional, precum şi apariţia unor noi riscuri, generate îndeosebi de schimbãrile climatice şi de diversificarea activitãţilor economice care utilizeazã, produc şi comercializeazã substanţe/materiale periculoase. Este, astfel, evident cã securitatea populaţiei poate fi pusã în pericol de o serie de fenomene grave, de naturã geofizicã, meteoclimaticã ori asociatã, inclusiv ca urmare a unor activitãţi umane periculoase, dãunãtoare sau iresponsabile.

Între acestea se pot înscrie catastrofele naturale, industriale, ecologice ori posibilitatea crescutã a producerii unor pandemii.

Totodatã, inundaţiile care au afectat în ultimii ani întinse regiuni ale ţãrii au scos în evidenţã vulnerabilitatea comunitãţilor umane expuse riscului, manifestatã prin slaba lor capacitate de a putea absorbi efectele fenomenului şi de a se reface dupã trecerea acestuia.

Toate acestea sunt argumente pentru schimbarea opticii asupra modului de abordare a problemelor managementului situaţiilor de urgenţã şi de a se trece de la conceptul de acţiune de tip reactiv la o atitudine proactivã, de prevenire a manifestãrii riscurilor ori de limitare a pagubelor potenţiale – „Strategia naţională de prevenire a situaţiilor de urgenţă”.

În acest context, prezentul proiect vine să sprijine implementarea strategiilor şi priorităţilor identificate la nivel naţional şi regional pentru

320

crearea unui cadru unitar de acţiune privind prevenirea şi managementul riscurilor generatoare de situaţii de urgenţă. Implementarea la nivel naţional a unui model corelat cu dezvoltarea şi reforma radicală a serviciilor de ambulanţă poate crea premizele creşterii relativ rapide a capacităţii de intervenţie. Pentru implementarea acestui model se va utiliza infrastructura deja existentă şi se vor implica autorităţile publice locale realizându-se astfel nivelul minim de siguranţă a fiecărui cetăţean indiferent de zona unde se află.

Prezentul proiect crează posibilitatea modernizării acestui sistem, ceea ce va conduce la eficientizarea lui.

2.3.3 Justificarea necesităţii implementării proiectului

În cadrul prezentului proiect operaţiunea ce se doreşte a fi realizată este: achiziţionarea de echipamente specifice pentru îmbunătăţirea capacităţii şi calităţii sistemului de intervenţie în situaţii de urgenţă, acordarea asistenţei medicale de urgenţă şi a primului ajutor calificat, în regiunea Sud – Est.

Judeţele care fac parte din Regiunea de Dezvoltare Sud-Est sunt Brăila, Buzău, Galaţi, Vrancea, Constanţa şi Tulcea. Regiunea de Sud-Est acoperă 35.762 km pătraţi, adică 15% din suprafaţa totală a ţării şi este a doua ca mărime din cele opt regiuni de dezvoltare ale României. Zona de sud-est cuprinde aproape toate formele de relief: lunca şi Delta Dunării, Câmpia Bărăganului, Podişul Dobrogei, iar partea de nord-vest a regiunii cuprinde o parte a Carpaţilor şi Subcarpaţilor Curburii.

Regiunea este străbătută şi de fluviul Dunărea şi este mărginită la est de întreg litoralul românesc al Mării Negre.

Faţă de alte regiuni, Regiunea de Sud Est are un specific aparte, deoarece pe teritoriul acesteia se găsesc surse suplimentare potenţial generatoare de situaţii de urgenţă şi anume: vecinătatea Marii Negre, prin porturile la Marea Neagră unde pot surveni evenimente specifice grave, precum şi Centrala Nuclearo-Electrica de la Cernavoda. Litoralului Marii Negre conduce la amplificarea solicitărilor pentru perioada estivală, iar traficul spre litoral are ca efect sporirea riscului de producere a accidentelor rutiere.

Pe fondul crizei actuale o mare parte a populaţiei din Regiunea SUD - EST nu are acces efectiv la serviciile de asistență medicală din cauza dificultăţilor autorităţilor locale de la nivelul oraşelor mai mici și comunelor de a asigura cu mijloace financiare proprii funcționarea corespunzătoare a unor unități sanitare de pe raza lor teritorială. Pe fondul unei subfinanţări cronice, managementul sistemului şi unităţilor sanitare este de slabă calitate, cu efecte dramatice asupra eficienţei cu care contribuţiile pentru sănătate ale populaţiei sunt cheltuite.

Neajunsurile constatate în acest domeniu pot fi identificate în: - asistenţa medicală de urgenţă a pacientului critic, în faza prespitalicească, insuficientă; - mortalitate prematură crescută, prin traumă şi boli cardiovasculare;

321

- dotare tehnică insuficientă la intervenţiile în cazul urgenţelor majore cum ar fi accidentele de circulaţie etc.; - lipsa standardizării, iniţial prin programe de instruire continuă şi prin îmbunătăţirea permanentă a calităţii actului medical în asistenţa de urgenţă.

În aceste condiții, singura şansă pentru populația situată în localitățile mai îndepărtate de marile centre sau pentru cei care sunt victimele unor situații de urgență (accidente auto, inundații, înzăpeziri, incendii) este asigurarea în condiții optime a asistenței medicale de urgență şi prim ajutor, după care pacientul va fi transportat la centrele medicale în măsură să asigure îngrijirile corespunzătoare. Pentru aceasta este strict necesară deţinerea unor echipamente moderne care să ofere posibilitatea intervenției la fața locului, în vederea stabilizării bolnavului /rănitului, pentru a putea fi transportat.

Intervenţia echipajelor profesioniste şi voluntare în caz de situaţii de urgenţă (de exemplu: accidente rutiere, incendii, inundaţii etc.) este de cele mai multe ori foarte greoaie datorită insuficienţei resurselor materiale (mijloace de intervenţie şi personal calificat) disponibile pentru a asigura aceeste intervenţii.

Potrivit raportărilor Inspectoratelor Judeţene pentru Situaţii de Urgenţă în fiecare judeţ, numai pentru acordarea primului ajutor calificat, media solicitaţilor este de 250 solicitări/zi, din care aproape 10% sunt preluate de ambulantele Inspectoratelor pentru Situaţii de Urgenţă (ISU) şi ale Serviciului Mobil de Urgenţă Reanimare şi Descarcerare (SMURD). Ca să facă faţă solicitărilor este nevoie de un număr suficient de echipamente aflate în perfectă stare de funcţionare.

Echipamentele specifice din dotarea bazelor au un grad ridicat de uzură, majoritatea acestora având norma de utilizare depăşită. Gradul de uzură mediu al echipamentelor la nivelul Regiunii Sud Est este, cu aproximaţie, 69,7 %, iar vechimea acestora, în majoritatea cazurilor, se încadrează între 15 şi 35 de ani. Dată fiind misiunea socială majoră pe care Inspectoratele Judeţene pentru Situaţii de Urgenţă şi unităţile SMURD din care acestea fac parte o au, aceea de a salva vieţi omeneşti şi bunuri, ele trebuie să aibă capacitatea de a acţiona indiferent de dificultăţile cu care se confruntă. Una dintre aceste dificultăţi este asigurarea unei stări tehnice şi de întreţinere bune. Acestă dificultate este generată de faptul că autovehiculele au un grad de rulaj foarte ridicat.

Eficienţa activităţii de intervenţie în cazul situatiiilor de urgenţă depinde în mod direct de dotarea pe care o au Inspectoratele Judeţene pentru Situaţii de Urgenţă.

În această privinţă, având în vedere faptul că acestea trebuie să deservească un număr de aproape 3 milioane de locuitori ai Regiunii Sud – Est, trebuie menţionat faptul că, numărul echipamentelor specifice intervenţiilor în situaţii de urgenţă este insuficient.

Situaţia este şi mai dificilă în cazul unor intervenţii complexe şi de amploare, când trebuie să intervină mai multe tipuri de echipamente în acelaşi timp.

322

La nivelul regiunii sud - est nu există nici o autospecială de cercetare NBCR (nuclear, biologic, chimic, radiologic) şi nici autospeciale pentru descarcerări grele. Potrivit situaţiilor furnizate de către reprezentanţii Inspectoratelor Judeţene pentru Situaţii de Urgenţă gradul acestora de înzestrare cu tehnică de intervenţie este de maximum 70% faţă de prevederile tabelei de înzestrare cu tehnică de intervenţie, iar echipamentele aflate în dotare au, în 69,7% din cazuri peste 10 ani vechime. La capitolul transport gradul de înzestrare cu tehnica de intervenţie este de numai 23%.

Deficitul de dotare faţă de normele prevăzute se regăseşte în eficienţa activităţii de intervenţie în cazul situaţiilor de urgenţă.

Potrivit Studiului „Analiza statistică privind activităţile de prevenire şi intervenţiile în situaţii de urgenţă în anul 2009” publicat pe site-ul Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă, la nivel de ţară, în anul 2009, comparativ cu anul precedent numărul intervenţiilor în cazul situaţiilor de urgenţă a înregistrat o creştere cu 66%, procent ce se regăseşte şi la nivel de regiune.

În contextul unei creşteri a numărului de solicitări, în anul 2009 timpul de răspuns în cazul intervenţiilor la incendii a rămas staţionar, de 73 minute, din care durata de deplasare este de 15 minute (analiză statistică la nivel naţional). Dotarea, la nivelul Regiunii de Sud - Est cu echipamente moderne ar contribui la reducerea timpului mediu de răspuns pe regiune şi pe ţara. În cazul intervenţiilor SMURD durata de intervenţie este de 39 de minute, cu 8 minute mai puţin decât în anul precedent, iar durata de deplasare de 8 minute, cu 1 minut faţă de 2008, fapt datorat înfiinţării de noi staţii SMURD (analiză statistică la nivel naţional).

Pentru a răspunde cerinţelor asigurării unor servicii corespunzătoare către comunitate, bazele operaţionale ale Inspectoratelor Judeţene pentru Situaţii de Urgenţă din Regiunea Sus Est trebuie să fie dotate cu echipamentele specifice necesare fiecărui tip de intervenţie în parte.

Trebuie menţionat faptul că, potrivit Studiului menţionat mai sus, la nivel de ţară, raportat la anul 2008 a scăzut cu 21% numărul persoanelor decedate, procent care s-a adăugat corelativ cazurilor de persoane rănite. Acesta este un indicator care demostrează clar eficientizarea activităţii de intervenţie.

În acest sens, proiectul propus va contribui în mod substanţial la micşorarea timpului de răspuns pentru serviciile profesioniste de intervenţie în caz de situaţii de urgenţă la nivelul Regiunii Sud - Est.

Având în vedere cele menţionate mai sus, considerăm că echipamentele propuse spre achiziţionare sunt foarte importante şi esenţiale pentru îmbunătăţirea sistemului integrat de asistenţă medicală şi tehnică de urgenţă prespitalicească şi intervenţie la incidentele majore, precum şi pentru atingerea obiectivelor identificate ale prezentului proiect.

2.3.4 Potenţialii beneficiari ai proiectului/ grupul ţintă

323

Grup ţintă: Populaţia arondată reţelei de baze operaţionale pentru situaţii de urgenţă de pe raza Regiunii SUD - EST.

Beneficiarii direcţi: Inspectoratele Judeţene pentru Situaţii de Urgenţă Brăila, Buzău, Constanţa, Galaţi, Tulcea, Vrancea şi implicit angajaţii şi voluntarii din cadrul sistemului de asistenţă medicală şi tehnică de urgenţă prespitalicească şi intervenţie la incidente majore.Numărul total de echipamente specifice de care vor beneficia judeţele este de 63, echipamente ce vor fi repartizate conform tabelului de mai jos.

În vederea utilizării eficiente a echipamentelor achiziţionate de Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară „Sud-Est” pentru Situaţii de Urgenţă prin intermediul prezentului proiect, acestea vor fi date spre folosinţă Inspectoratelor Judeţene pentru Situaţii de Urgenţă din Regiunea 2 SUD - EST. Modalitatea propusă pentru predarea echipamentelor achizitionate prin proiect de catre Asociaţia de Dezvoltare Intercomunitară către Inspectoratele Judeţene pentru Situaţii de Urgenţă este conform prevederilor legale şi în acord cu dispoziţiile Statutului Asociaţiei de Dezvoltare Intercomunitară Sud-Est pentru Situaţii de Urgenţă, recte, art.14, lit.b), alin.(6) „transferul folosinţei echipamentelor achiziţionate prin „Proiect” către serviciile publice de intervenţii în situaţii de urgenţă se va realiza de către prezenta Asociaţie prin contract de comodat perfectat cu fiecare inspectorat judeţean pentru situaţii de urgenţă. Comodatarii vor avea obligaţia să nu înstrăineze, închirieze, gajeze, echipamentele achiziţionate prin Proiect pe o perioadă de 5 ani de la finalizarea acestuia.

Utilizatorii finali ai echipamentelor

Echipamente specifice

Repartizare către Inspectoratele Judeţene pentru Situatii de Urgenţă

BRĂILA BUZĂU CONSTANŢA

GALAŢI

TULCEA VRANCEA

Autospeciale pentru lucrul cu apă şi spumă de capacitate mare

3 3 3 3 3 3

Autospeciale de intervenţie la accidente colective şi pentru salvări urbane

- - 1 - - -

Autospeciale de cercetare N.B.C.R. ( nuclear, biologic, chimic, radiologic )

1 - 1 - - -

324

Autospeciale pentrudescarcerări grele

1 1 1 1 1 1

Autospeciale de capacitate medie 3 3 3 3 3 3

Ambulanţe de prim ajutor 2 2 2 2 2 2

Ambulanţe de reanimare 1 1 1 1 1 1

Folosirea la capacitate maximă a caracteristicilor tehnico-tactice ale autospecialelor va permite: reducerea timpului de răspuns şi a timpului de intervenţie datorită vitezei de deplasare sporite; sporirea siguranţei în exploatarea autospecialelor; sporirea protecţiei personalului de intervenţie; sporirea eficienţei intervenţiilor prin suportul tehnicii moderne; crearea unor noi baze operaţionale prin redistribuirea maşinilor înlocuite cu noile autospeciale; analiza rapidă şi obiectivă a situaţiilor, având ca rezultat dispunerea promptă a măsurilor viabile ; posibilitatea realizării intervenţiei în condiţii grele; diversificarea tipurilor de intervenţii de descarcerare şi asistare a persoanelor, prin participarea specialiştilor de la Inspectoratele Judeţene pentru Situaţii de Urgenţă; creşterea numărului de autospeciale şi utilaje cu care se poate interveni; acordarea de asistenţă medicală prespitalicească direct la locul intervenţiei, pentru situaţii de urgenţă de pe tot teritoriul regiunii.

Beneficiarii indirecţi: un număr de 2.830.430 persoane reprezentând populaţia din Regiunea Sud – Est (conform documentului Anuarul Statistic INSSE 2008).

Poziţia strategică a Regiunii SUD-EST în spaţiul Deltei Dunării şi al Mării Negre (poartă a Europei către Asia) şi în raport cu graniţele est-europene (Ucraina şi Moldova), respectiv cele sudice (Bulgaria), oferă un potenţial înalt de dezvoltare pentru transporturi, sectorul productiv, IMM-uri, turism, forţă de muncă, societatea informaţională etc.

Prezenţa unor porturi si aeroporturi de nivel şi capacitate internaţională (porturile maritime Constanţa, Mangalia, Midia; porturile fluvial-maritime Brăila, Galaţi, Tulcea şi Sulina; Aeroportul Internaţional “M. Kogălniceanu” Constanţa, Aeroportul Naţional Tulcea şi aeroporturile utilitare de la Tuzla şi Buzău), precum şi a Canalului Dunăre-Marea Neagră fac din Regiunea Sud-Est nu numai o regiune cu un înalt potenţial de dezvoltare, cât şi o zonă expusă

325

unor riscuri industriale şi sociale deosebite. Un grad ridicat de expunere la riscuri este generat şi de

profilul industrial prezent în regiune: industria chimică şi petrochimică (prelucrare ţiţei, producerea de acid sulfuric, îngrăşăminte chimice fosfatice, extragere de hidrocarburi), industria energetică, bazată pe exploatarea petrolului din platforma litorală a Mării Negre; industria metalurgică (Galaţi şi Tulcea); industria constructoare de maşini (Brăila, Buzău, Constanţa, Tecuci); industria construcţiilor navale (Constanţa, Galaţi, Brăila, Tulcea, Mangalia, Midia); industria materialelor de construcţie (Medgidia); industria confecţiilor (Brăila, Buzău, Constanţa, Focşani, Galaţi, Tulcea); industria alimentară etc.

O sursă majoră de risc la nivel naţional, regional şi transfrontalier o reprezintă CNE (Centrala Nuclear Electrică) PROD Cernavoda, amplasată la cca. 2 km Sud-Est de limita oraşului Cernavoda şi la cca. 1,5 km Nord-Est de prima ecluză a canalului navigabil Dunăre – Marea Neagră.

Turismul în regiune este diversificat, aici existând aproape toate tipurile de turism: turism de litoral, montan, de croazieră, cultural, de afaceri, turism ecologic, balnear, agroturism, de agrement, de week-end, pescuit sportiv si de vanătoare, practicarea sporturilor nautice. Turismul in regiune este caracterizat de existenţa unor resurse naturale specifice, cum ar fi litoralul Mării Negre şi Delta Dunării. De asemenea, în Regiune se află staţiuni balneo-climaterice renumite în ţară (Lacu Sarat, Techirghiol, Sărata Monteoru, Balta Albă, Soveja), pensiuni agro-turistice. Turismul cultural este prezent în Regiune, în special prin mănăstirile din nordul Dobrogei si din munţii Buzăului si ai Vrancei, precum si prin vestigiile culturale (situri arheologice, case memoriale).Regiunea concentrează cca. o treime din structurile de cazare turistică ale ţării a căror capacitate de cazare în 2007 (sursa www.insse.ro) era de 132.922 locuri.

În anul 2007, conform aceleiaşi surse sus menţionate, în Regiunea Sud-Est s-a înregistrat un număr de 59.783 întreprinderi, din care 99,63 % întreprinderi mici şi mijlocii (59.560).

Pornind de la elementele sus menţionate, beneficiarii indirecţii ai investiţiilor propuse la finanţare prin prezenta cerere sunt şi: - operatorii economici din regiune (sector IMM);- operatorii şi agenţii portuari, inclusiv navele care acostează pentru diverse operaţiuni în porturile maritime şi fluvial-maritime;- turiştii regiunii Sud-Est (cu titlu de exemplu în anul 2007, Regiunea Sud-Est a avut un număr total de 1.231.058 turişti dintre care 129.267 cetăţeni străini – conform datelor statistice cuprinse în PDR 2009-3013);- instituţiile publice locale din cele şase judeţe membre.

326